CONTROLLING ALAPJAI Dr. Majoros György BGF-PSZFK Kontrolling - Ellenőrzés Intézeti Tanszék
2011.02.22.
Dr. Majoros György
1
2011.02.22.
Dr. Majoros György
2
ESZKÖZEI 1. Vezetői számvitel
2. Informatikai háttér
3. Controllerek
4. Szervezési módszerek 2011.02.22.
Dr. Majoros György
3
1. Vezetői számvitel
2011.02.22.
Dr. Majoros György
4
1.1. Pénzügyi és vezetői számvitel Elszámolásorientált Jogszabályi kötelezettségek motiválják, Időben: Múltorientált, Szervezeti hatóköre: Egész vállalkozást, Pénzügyi mutatókkal dolgozik,
Információ pontossága a legfontosabb, Tényinformációkat regisztrál, Reproduktív.
2011.02.22.
Döntésorientált, Siker, eredményérdekeltség motiválja Időben: Jövőorientált Szervezeti hatóköre: Bármely szervezeti, tervezési vagy elszámolási egységre, Nem pénzügyi információkat, mutatókat is felhasznál, döntésorientált teljesítmény-, hozam-, költség- és eredménykimutatásokat. Információ időbelisége a legfontosabb Tervinformációkkal dolgozik, előrejelzéseket készít, Proaktív, kreatív.
Dr. Majoros György
5
1.2.Vezetői számvitel és a controlling A vezetői számvitel és controlling szinonimaként
értelmezhetők-e? Kialakítható,
működtethető-e vezetői számvitel nélkül?
controllingrendszer
Milyen
viszonyról beszélhetünk akkor, ha a controllingot a vezetéstudomány önálló ágaként értelmezzük?
2011.02.22.
Dr. Majoros György
6
1.2.Vezetői számvitel és a controlling A vezetői számvitel és controlling szinonimaként
értelmezhetők-e?
Vezetői számvitelnek fontos szerepe van a figyelem irányításában, az eredmények számbavételében, a problémamegoldásában. Sok esetben azonos az értelmezése.
2011.02.22.
Dr. Majoros György
7
1.2.Vezetői számvitel és a controlling Kialakítható, működtethető-e controllingrendszer
vezetői számvitel nélkül?
NEM
2011.02.22.
Dr. Majoros György
8
1.2.Vezetői számvitel és a controlling Milyen
viszonyról beszélhetünk akkor, ha a controllingot a vezetéstudomány önálló ágaként értelmezzük? A vezetés tudomány önálló ágaként tekintjük, alapvető eszköze a vállalkozásszervező, koordináló és döntésielőkészítési funkciókat felvállaló vezetői számvitel.
2011.02.22.
Dr. Majoros György
9
1.3. A vezetői számvitel tervezési és eltéréselemzési technikái a) A stratégiai controlling vezetői számvitelének tervezési
és teljesítménymérési technikái
2011.02.22.
Pénzügyi szemléletű mutatóira ( Shareholder Value,gazdasági profit, diszkontált cash flow)
Értékalapú irányítás, Vállalati érték hosszú távú tervezési és mérési módszerei
BSC-mutatószámokra (Balanced Scorecard)
Pénzügyi és nem pénzügyi szemlélet egyensúlyán alapuló stratégiai teljesítményének tervezését, mérését szolgálják.
Dr. Majoros György
10
1.3. A vezetői számvitel tervezési és eltéréselemzési technikái b) Az
operatív controlling vezetői számvitelének tervezési és teljesítménymérési technikái Merev és rugalmas tervgazdálkodás
Tervkalkulációs metodikák
Standard kalkuláció ABC -költségszámítás Folyamatkalkuláció
Költség-fedezeteredmény számítási metodikák
Direct costing módszer Fix költség-fedezet számítás Egyedi költség-fedezet számítás
2011.02.22.
Dr. Majoros György
11
2. Informatikai háttér
2011.02.22.
Dr. Majoros György
12
2. A controlling informatikai támogatása Controlling szoftverek 2 csoportja:
1. Integrált számítógépes szervezetirányítási rendszerek controllingmoduljai (CR)
2011.02.22.
2. Controlling célszoftverek
Dr. Majoros György
13
2.1. Integrált rendszer sematikus rajza Pénzügyi és Számviteli alrendszer PSZR
VEZINFO Alrendszer VIR
Adatbázis-kezelő
Munkaügy és Bérgazdálkodási alrendszer MR
I N T E R F É S Z
CR
KÖZPONTI ADATBÁZIS Minőségbiztosítási alrendszer MBR
VIR adatállományok Törzsadat adatállományok CR adatállomány MBR adatállomány TDR adatállomány KER adatállomány TIR adatállomány TKR adatállomány AGR adatállomány TGR adatállomány MR adatállomány PSZR adatállomány
Tárgyi eszköz gazdálkodási alrendszer TGR
Anyaggazdálkodási alrendszer AGR
Technológiai Innovációs alrendszer TDR
Kereskedelmi és Szállítási alrendszer KER
Adatbázis-kezelő Termelés követési alrendszer TKR 2011.02.22.
Controlling alrendszer
Termelésiirányítási alrendszer TIR Dr. Majoros György
14
2.1.Integrált rendszer Gondot okozhat: 1. Ha az összes modult nem egyszerre telepítik. Controlling modult mindig időben, legutoljára szabad telepíteni!!! (controlling funkcionálásához az össze többi modul információira szükség van.) 2. Az egységes controllingrendszerben szétválasztották a tervezési és terv-tény ellenőrzési funkciókat.
2011.02.22.
Dr. Majoros György
15
1.2. Controlling célszoftverek Két módozat: 1. Controlling szervezési munkák (orgver) befejezése utána a piacon vásárolt ún. standard controllingszoftver-rendszert testre kell szabni. 2. A szervezési munkák célracionális befejezése után a tanácsadó, fejlesztő cég az orgverrel kompatibilis controlling célszoftvert fejleszt ki az adaptáló szervezet részére. A controlling célszoftverek kiépítettségét, kapacitását, rendszer szoftver-megoldásait mindig az adott szervezet méretei és a tervezett controllingfeladat nagysága határozza meg. 2011.02.22.
Dr. Majoros György
16
2.2.Controlling célszoftverek Csoportjai a, PC-s lokális controlling szoftverek Excel alapon
b, Központi adatbázisra szervezett controlling célszoftverek
Kis- és középvállalkozásoknál: SQL –alapú adatbázis Kézi adatbevitel I. TERVEZÉS MODULOK Excel-táblázatos adatkimenetellel I/1. Teljesítménytervezési modul I/2. Költségtervezési modul Controlling adatbázis közvetlen I/3. Eredménytervezési modul kapcsolatban kell legyen a I/4. Pénzügyi (cash flow-) tervezési modul VEZINFO rendszerek adattár- II. TERV-TÉNY ELTÉRÉSELEMZÉSI MODUL házával. (Felső vezetés III. KISZOLGÁLÓ MODULOK adatlekérdezést könnyíti, III/1. Illetékességi modul adatfúrás, adatbányászat III/2. Törzsadatok karbantartó modul technikájával.) III/3. Adattranszfer- (interfész-) modul IV. VEZINFO-VAL KAPCSOLÓDÓ TRANZAKCIÓS MODUL 2011.02.22.
Dr. Majoros György
17
3. Controllerek
2011.02.22.
Dr. Majoros György
18
3. A controllingszervezet és controller Alappillére
Szervezetek controllingapparátusa (igazgatóság, főosztály, osztály)
2011.02.22.
Dr. Majoros György
Controllerek
19
3.1. A controlling szervezet és feladatai Controllingszervezet kialakítása esetén fontos szempont a vállalkozás nagysága. Kisvállalkozás
Közepes és nagyméretű vállalkozások, és intézmények
2011.02.22.
Controllingszervezetet nem érdemes, általában könyvelő látja el ezt a feladatot.
Külön controllingapparátust kell létesíteni Divizonálsi v. több telephellyel rendelkező szervezeteknél, controllingszervezet is kialakulhat.
Dr. Majoros György
20
3.1 A controlling szervezet és feladatai Alapfunkciók: (tervezés, információszolgáltatás) mellett:
terv-tény
ellenőrzés,
Saját szervezetének fejlesztése, Controllingmódszer alkalmazásának állandó megújítása.
Funkcionalitás bővülése ( stratégiai tevékenység és részfolyamatokra való specializálódás) Szevezetiapparátuson belül szakosodott egységeket kell kijelölni, igény szerint. (csoportok, részlegek, felelős ügyintéző) 2011.02.22.
Dr. Majoros György
21
STRATÉGIAI MENEDZSMENT IGAZGATÓ
IGAZGATÁS
TERMELÉSIRÁNYÍTÁS
FEJLESZTÉS
SZERVEZÉS
MINŐSÉGÜGY
CONTROLLING
Stratégiai controlling
Operatív controlling Szervezet
K+F
PÉNZÜGY ÉS SZÁMVITEL
Ökológia
HR
Részfolyamatok
Marketing
Logisztika
Minőség
A stratégiai menedzsment és controllingapparátus szervezeti sémája 2011.02.22.
Dr. Majoros György
22
3.2. A felelősségi központok rendszere Jellemzője: Felelősségi központok
Olyan szervezeti egységek, amelyek Meghatározott területen
Önálló hatáskörrel,
Döntési jogkörrel, Felelősséggel, Érdekeltséggel bírnak.
2011.02.22.
Felelősségi elven alapszik a pénzügyi-számviteli rendszer Lehetővé teszi: az önálló tervezési, elszámolási, érdekeltségi és beszámolási rendszer kialakítását.
Dr. Majoros György
23
3.2. A felelősségi központok rendszere Hatékony rendszertervezést jelent, mely során tisztázzuk az egységek eltérő sajátosságait, és a vezetőjével szemben támasztott követelményeket. Felelősségi központok: Költségközpont (Cost Center), Kiadásközpont (Expense Center), Árbevételközpont (Revenue Center, Fedezet(hozzájárulás)/jövedelemközpont(Contribution Center), Nyereségközpont(Profit Center), Befektetésiközpont (Investment Center), Szolgáltatóközpont )(Service Center).
2011.02.22.
Dr. Majoros György
24
3.2. Felelősségi központok hierarchikus felépítése Befektetési központ
Profitközpont
Fedezetközpont
Költségközpont
2011.02.22.
Fedezetközpont
Költségközpont
Költségközpont
Dr. Majoros György
Költségközpont
25
3.3. A controller, mint humánerőforrás-tényező Vezetés második szintjén helyezkedik el. Controller személye kapcsán tisztázni kell: Ellátandó funkciókat, Feladatokat, Munkakörhöz szükséges szakmai és személyiségbeli követelményeket.
2011.02.22.
Dr. Majoros György
26
3.3. Controller feladatai A vezető munkáját, döntéseit támogassa, Minden munkatársának önellenőrzéshez,
segítséget
nyújt
az
Koordinációs feladatokat lát el, Moderátorként tevékenykedik a csoportmunkában, A feladatokhoz megfelelő controlling eszközt illeszt, Hídverő szerepet vállal a különböző szakterületek képviselői között,
Javaslatokkal, tanácsokkal, figyelemirányító intézkedésekkel beavatkozik, a működés javítása céljából. 2011.02.22.
Dr. Majoros György
27
3.3. Controllerrel szemben támasztott szakmai követelmény Közgazdasági ismeretek, Szervezési ismeretek, A számvitel különböző ágainak, a vezető számvitel
eszközeinek ismerete, A vezetői és az integrált információs rendszerek ismerete, Jártasság a matematikai statisztikai módszerek alkalmazásában, Legalább felhasználói szintű számítástechnikai ismeretek, Legalább egy világnyelv ismerete.
2011.02.22.
Dr. Majoros György
28
3.3. Controllerrel szemben támasztott személyiségbeli követelmények Analizáló és szintetizáló képességek, Kreativitás, Alkalmasság a csoportmunkára, annak vezetésére,
Nyitottság az új ismeretekre, Meggyőző erő, Könnyed gondolattársítás, jó kommunikáció, Koordináló képességek, Motivációs képességek, Diplomáciai érzék, Jövő- és stratégiaiorientáltság. 2011.02.22.
Dr. Majoros György
29
3.3. Controllerek különböző csoportjai Egyik besorolás szerint: Adminisztratív, Operatív. Egy másik csoportosítás szerint: Regisztrátor, Navigátor, Innovátor.
2011.02.22.
Múltra támaszkodik, pontos adminisztráció, kerüli a gyakorlat és problémás kérdéseket, statikus környezetben tevékenykedik. Dinamikus környezetben tevékenykedik, maga is indukálja a változást. Szélsőségesen a dinamikus környezetet Jövő és stratégiaorientáltan munkálkodik, kapcsolatot tart más területekkel is, új ötleteket,módszereket hasznosít munkájában.
Dr. Majoros György
30
3.3. A controller és a vezető kapcsolata 1.
A vezető és a controller közötti kommunikáció szabad és minél rövidebb csatornákon kell folynia.
2. Szükség van a kettőjük közötti távolságtartásra, a
controller ne legyen képes a vezető helyébe lépni. Viszony bizalmi jellegű.
2011.02.22.
Dr. Majoros György
31
3.3. Controllerek A controllerek munkájának hatékonyságát jelentősen befolyásolja a szervezet tagoltsága, szervezetihierarchikus és funkcionális értelemben. Funcionális tagolás
Korlátozza
Szervezetihierarchikus tagolás
2011.02.22.
Megfelelő irányítási alternatívákat tudjon kidolgozni
Specializáció
Dr. Majoros György
32
A különféle controllertípusok Henzler-féle felosztásban Hagyományos Jövő- és Jellemző Controller könyvvitelakcióorientált controller- típusok orientált controller controller tulajdonságok Múlt dokumentálása Bizonyító és Készenléti Szabályszerűség döntéstámogató információk Kínos pontosság karakter Jövőorientáltság Gyorsaság
Menedzsment- és rendszerorientált controller Jövő-és akcióorientáltság Módszerek továbbadása
Rendszerorientált és funkciókat átfogó megközelítés
Nincs
Csak kezdetleges Nyomokban
A controller lényeges jellemzője
Viszony a vállalkozás más munkatársaihoz
Nincs „service” jellegű gondolkodás
Controller, mint nyomozókutya Fellépés a felmerülő diszfunkcionális konfliktusokban
Erősen kinyilvánított „ service” gondolkodásmód Segítségnyújtás ellenőrzés helyett
A controllernek megfelelő beosztás
Hagyományos értelemben vett számviteli vezető
A belső számvitel és az üzemgazdasági osztály vezetője
Új beosztás, amely válasz a vállalati külső és belső környezetének megnövekedett dinamikájára és komplexitására
2011.02.22.
Dr. Majoros György
33
4. Szervezési módszerek
2011.02.22.
Dr. Majoros György
34
4.4. A controllingrendszert hatékony működését támogató szervezési módszer 4.4.1. A stratégiakialíktás és a stratégiai szervezés eszköztára
4.4.1.1. Benchmarking
2011.02.22.
4.4.2. Az operatív tevékenységek szervezeten belüli struktúráját fejlesztő, optimalizáló szervezési módszerek 4.4.2.1 Business Process Reengenieering (BPR-) módszer
4.4.1.2. Víziótechnika
4.4.2.2. Outsourcing módszer
4.4.1.3. SWOT-elemzés
4.4.2.3. Értékelemzési módszer
Dr. Majoros György
35
4.4.1.1.Benchmarking Benchmarking szó eredeti jelentése a geodézia méréseknél használt bázispont kijelölése, amelyre támaszkodva, amelyhez viszonyítva egy adott terület térképészetileg felmérhető – a szervezettudomány ezt a fogalmat használja átvitt értelemben.
2011.02.22.
Dr. Majoros György
36
4.4.1.1.Benchmarking Olyan stratégia alakító eljárás, amely segítségével a stratégiai menedzsment csoportmunkában, felkutatja a szervezeten kívüli és belüli bázispontokat, amely az adott területen a legkiemelkedőbbnek minősített gyakorlatot mutatja, abból a célból, hogy annak elérését beépítse szervezetének jövőképébe, stratégiájába. Külső benchmarking: hasonló tevékenységet végző, élenjáró szervezet kiválasztása, működésének és más paramétereinek elemzése, majd a különbségek deklarálása. Belső benchmarking: A szervezeten belüli élenjáró gazdálkodási egység mutatóinak elérését tűzi ki célul a szervezet többi egységei számára. 2011.02.22.
Dr. Majoros György
37
4.4.1.2.Víziótechnika A stratégiai jövőkép plasztikus leírására alkalmazott stratégiai menedzsment módszer.
Alkalmazott formája: Forgatókönyv-technika Jelenből indul ki, ok-okozati viszony alapján feltárják, meghatározzák és leírják a szervezet környezetének valószínűsíthető jövőbeli állapotát, vízióját. Előnye: nem csak a jövőképet, hanem az odavezető utat Jövő is bemutatja. Zavaró kockázati tényezők szerepe nő
Lényegét fejezi ki az ún. tölcsér modell Jelen 2011.02.22.
Dr. Majoros György
38
4.4.1.3.SWOT-elemzés Jelen állapotjellemzőinek feltárásához, kijelölve stratégiai szempontból az erős és gyenge pontokat. SWOT betűszót a stratégia szervezetelemzésre kialakított speciális portfóliómátrix koordinátatengelyeit jelölő angol kifejezések kezdőbetűiből állították össze. Strenght (erősség) Weakness (gyengeség) Opportunity (lehetőség) Threat (fenyegetés) 2011.02.22.
Dr. Majoros György
39
4.4.1.3. SWOT-elemzés A sík négy részre kerül felosztásra 1. Erősség-Lehetőség Veszély 2. Lehetőség-Gyengeség 3. Gyengeség-Veszély 4. Veszély-Erősség
Erősség
Lehetőség
Gyengeség
A mátrix a módszer alkalmazása során a stratégiai team tagjai az állapotjellemzők minősítésénél egyrészt ”szavazólapként” másrészt csoportvéleményt aggregáló eszközeként használják. 2011.02.22.
Dr. Majoros György
40
4.4.1.3. SWOT-mátrix KÜLSŐ, NEM BEFOLYÁSOLHATÓ
BELSŐ, BEFOLYÁSOLHATÓ
POZITÍV
NEGATÍV
2011.02.22.
ERŐSSÉGEK
LEHETŐSÉGEK
-ALAPVETŐ KÉPESSÉGEK -KÖLTSÉGELŐNY -TAPASZTALAT -KNOW-HOW
- ÚJ VEVŐSZEGMENS KISZOLGÁLÁSA -KÍNÁLAT VÁLASZTÉKBŐVÍTÉSE -PIACI KERESLET NÖVELÉSE -FÚZIÓ, SZÖVETSÉGEK
GYENGESÉGEK
VESZÉLYEK
-ELAVULT ESZKÖZPARK - GYENGE PIACI IMAGE -ALACSONY PROFIT -GYENGE INNOVÁCIÓ
-ÚJ VERSENYTÁRS PIACRA LÉPÉSE -VEVŐK POZÍCIÓJÁNAK ERŐSÖDÉSE -SZÁLLÍTÓK POZÍCIÓJA JAVUL -HELYETTESÍTŐ TERMÉKEK
Dr. Majoros György
41
4.4.1.3. SWOT-elemzés A SWOT-elemzés a jelen állapotjellemzőinek átvilágítását három jól elhatárolható módszertani lépés keretében végzi. Szervezet állapotjellemzőinek: 1. Feltárása csoportmunkában ( pl. brainstorming) történik Szervezet környezetének állapotjellemzői, Szervezet belsőerőforrásainak állapotjellemzői, Szervezet működésének, szervezettségének állapot jellemzői.
2011.02.22.
Dr. Majoros György
42
4.4.1.3. SWOT-elemzés Szervezet állapotjellemzőinek: 2. Az egyes állapotjellemzőket a team tagjai ún. szavazólapon, titkos szavazással besorolják a SWOTmátrixok különböző mezőibe. 3. Csoporttagok szavazólapon, titkos szavazással összegző portfóliómátrixokba gyűjtik, így meghatározásra kerül a szervezet erősségei és gyengeségei, ezek kezelésére már megfelelő stratégiai feladatokat, stratégiai célokat lehet kijelölni. A portfólió-technika nem csak a szervezet egészének elemzésére, hanem funkcionális részstratégiák kialakításakor. Pl. Termékportfólió, BCG-mátrix. 2011.02.22.
Dr. Majoros György
43
BCG MÁTRIX Piac növekedése Magas
??
?
alacsony
Alacsony
Magas
Relatív piacrészesedés
4.4.2 Az operatív tevékenységek szervezeten belüli struktúráját fejlesztő, optimalizáló szervezési módszerek 4.4.2.1. Business Process Reengineering (BPR-) módszer Üzleti folyamatok újra tervezéseként, tágabb értelemben a szervezet működési folyamatainak kialakításaként, újraszervezéseként értelmezhetjük. SSADM felmérési technika
2011.02.22.
Dr. Majoros György
45
4.4.2.Az operatív tevékenységek szervezeten belüli struktúráját fejlesztő, optimalizáló szervezési módszerek 4.4.2.1. Business Process Reengineering (BPR-) módszer lépései A
folyamat hatékonyabb működésére vonatkozó stratégiai (operatív) cél megfogalmazása, A folyamat jelenlegi állapotában történő funkcionálásának alapos felmérése, Célállapot és tényállapot közötti különbségek rögzítése, a feladatok meghatározása, Újjászervezet folyamatok kialakítása. 2011.02.22.
Dr. Majoros György
46
4.4.2.Az operatív tevékenységek szervezeten belüli struktúráját fejlesztő, optimalizáló szervezési módszerek 4.4.2.2. Outsourcing módszer KISZERVEZÉS Gazdaságilag meggyengült vállalkozások, intézmények talpra állítására alkalmazzák. A tevékenység elvégzését alvállalkozóra bízzák. Illetve, bizonyos környezeti és szervezeti változások hatására , adott szervezeti egységeknek, valamint tevékenységeknek és folyamatoknak a szervezetből való kiválását készíti elő. Egy teljes szervezeti egységet szerveznek ki. 2011.02.22.
Dr. Majoros György
47
4.4.2.Az operatív tevékenységek szervezeten belüli struktúráját fejlesztő, optimalizáló szervezési módszerek 4.4.2.3. Értékelemzési (Value Analysis) módszer Fő célja a termékek értékének növelésére irányul. Fő alkalmazási területe a termékek költségeinek optimalizálása és azok minőségének javítása. Termék funkcióteljesítését és a költségeit együtt vizsgálja, optimális értékkombináció elérése érdekében. Fszükséges
Éopt.
(É=érték, F=funkció, K=költség) Kminimum
Interdiszciplinális csoportmunkán és szigorú eljárási algoritmuson alapul. 2011.02.22.
Dr. Majoros György
48
4.4.2.3. Az operatív tevékenységek szervezeten belüli struktúráját fejlesztő, optimalizáló szervezési módszerek Az értékelemzés algoritmusának fő lépései: Előkészítő szakasz (az értékelemzés feltételrendszerének kialakítása), Információs szakasz ( a tényállapot meghatározása a funkcióteljesítés és a költségoldal gyenge pontjainak feltárásával), Alkotó szakasz (a tervállapot kijelölése, a gyenge pontok kiváltására ötletek, alternatív javaslatok kidolgozása), A megvalósítás szakasz (a team javaslatainak bevezetése) Az értékelemzési módszert a célköltség (Target Cost) tervezésnél használja a controlling előszeretettel. 2011.02.22.
Dr. Majoros György
49
