CICERO. Voorbij de normen van nu. Een meerjarenvisie op kwaliteit en innovatie voor de brandweer

CICERO Voorbij de normen van nu Een meerjarenvisie op kwaliteit en innovatie voor de brandweer

NVBR Programmaraad Management en Bedrijfsvoering Netwerk Kwaliteitszorg Oktober 2008

Versie 2008.10.20

Wie was Cicero? Cicero was een ‘nieuwe man’ ten tijde van de groeiende Romeinse republiek. Iemand die het niet van zijn voorouders moest hebben maar van zijn eigen begaafdheid. En begaafd was hij. Een snelle leerling, die daarna een reputatie verwierf met scherpe analyses die hij heel overtuigend bracht. Toen hij uiteindelijk zelf bestuurder werd toonde hij zich een pragmaticus, maar hij was wel consistent in zijn ijver voor een krachtige republiek.

CICERO Versie 2008.10.20

Pagina 1 van 34

Inhoudsopgave

Inleiding ...................................................................................................................................................... 3 1

Uitgangspunten ............................................................................................................................. 5

2

Niveau Veiligheidsregio: Peer review ...................................................................................... 9

3

Niveau korps: Innovatiecarrousel ...........................................................................................11

4

Niveau bedrijfsvoering: Planning & Control en Operationele audit ...........................12

5

Niveau basiskwaliteit: Pretest ..................................................................................................13

6

Vervolgstappen.............................................................................................................................15

7

Financiële consequenties ..........................................................................................................17

Bijlage 1 .....................................................................................................................................................19 Bijlage 2 .....................................................................................................................................................23


Pagina 2 van 34

Inleiding In deze meerjarenvisie wordt een perspectief richting 2012 beschreven om de inspanningen van de brandweer op een hoger kwaliteitsniveau te brengen. Dit perspectief is voor en door de brandweer geformuleerd en sluit aan bij het Bestuursakkoord Rijk-VNG en voorgenomen regelgeving zoals verwoord in de (concept-)Wet op de Veiligheidsregio. Ook is aansluiting gezocht bij bestaande initiatieven. De focus van deze meerjarenvisie richt zich op de brandweer als ketenpartner binnen de context van de Veiligheidsregio. Het jaar 2011 is gekozen omdat duidelijk is dat er op korte termijn slagen moeten worden gemaakt. Er is wel een doorkijk voorbij 2012 zichtbaar. In de afgelopen jaren heeft de brandweer veel geïnvesteerd in kwaliteitszorg. Toch steken de inspanningen binnen de brandweer nog steeds wat bleek af ten opzichte van bijvoorbeeld de politie en de zorgsector, waar wel dwingende en concernbrede afspraken zijn geformuleerd over kwaliteitsinspanningen. De GHOR is volop bezig met HKZ certificering en de Politie rondt inmiddels de derde kwaliteitscyclus af met een visitatieronde onder de korpsen. Terecht of niet (formele afspraken zijn niet altijd een indicatie voor een verbeterde praktijk), het maakt dat het beeld bestaat dat de brandweer eerder achter- dan voorloopt ten opzichte van de andere partijen in de keten als het om kwaliteitsinspanning gaat. De brandweer heeft daarom een inhaalslag te maken. Er liggen in het huidige tijdsbeeld volop kansen om te werken aan de kwaliteit van de brandweerzorg en rampenbestrijding. De Wet op de Veiligheidsregio's en de AMvB Kwaliteit geven in belangrijke mate het nut en de noodzaak van het zichtbaar maken van duurzame kwaliteitsontwikkeling aan. Waar het tot op heden aan ontbrak was een passende, pragmatische en breed gedragen visie op kwaliteitszorg in de brandweer met een passend opdrachtgeverschap vanuit de branche. Tijdens een door de NVBR geïnitieerde tweedaagse rondom de ontwikkeling van een meerjarenvisie op kwaliteitszorg (juli 2007) is door vertegenwoordigers van de branche volop stilgestaan bij de gewenste ontwikkeling van kwaliteitszorg. Geconstateerd werd dat: -

-

-

we met de huidige werkwijze wellicht teveel doelen tegelijk willen bereiken; het thema leiderschap in relatie tot kwaliteitszorg onvermijdelijk is. Maar wiens leiderschap? Het leggen van de verantwoordelijkheid voor kwaliteitszorg bij het brandweermanagement werkt niet als het in de praktijk volledig is gedelegeerd naar een staf zonder macht of positie; ontwikkelingen als de vorming van de Veiligheidsregio’s en de regionalisering van de brandweer zowel een uitdaging als een valkuil zijn voor de ontwikkeling van kwaliteitszorg; er een uitdaging ligt om meer en beter multidisciplinair te werken. We moeten daarbij wel een keuze maken. Alles tegelijk aanpakken lukt niet: we zullen moeten faseren. Eerst zorgen dat de brandweer beschikt over de visie en middelen om helemaal op niveau te zijn en daarna de slag maken naar meer multidisciplinaire kwaliteitszorg in samenwerking met de ketenpartners.

De tweedaagse heeft de kaders opgeleverd die aan dit document ten grondslag liggen. Een eerste versie van dit visiedocument is opgeleverd door Peter Noordhoek, als kennispartner verbonden aan het INK (Instituut Nederlandse Kwaliteit) en inspirator van de tweedaagse. Het netwerk Kwaliteitszorg heeft deze versie nader bewerkt.


Pagina 3 van 34

Volledige uitvoering van deze visie hangt mede af van bestuurlijke afdekking. Deze visie zal dan ook ter instemming aangeboden worden aan het bestuur van de NVBR en via de Bestuurscommissie brandweerzorg aan het Veiligheidsberaad. Bij de ontwikkeling van deze meerjarenvisie is nadrukkelijk gekeken naar kaders zoals geformuleerd in het Bestuursakkoord VNG-Rijk (2007), de (ontwerp-)Wet op de Veiligheidsregio’s (BZK, 2007) en de (concept)Basisvereisten Crisismanagement (LBCB, 2006). De AMvB Kwaliteit is nog niet gereed bij het schrijven van dit document. Wel is een aantal regionale convenanten afgesloten op het gebied van kwaliteitszorg. In 2008 verandert deze situatie. Vanaf dan worden convenanten vormgegeven op het niveau van de Veiligheidsregio onder voorwaarde van de intentie tot regionalisering. Kwaliteitszorg kan daarin dan worden meegenomen. De invloed van al deze ontwikkelingen is evident maar nog niet geheel uitgekristalliseerd en daarmee ook lastig in te schatten. Hier moeten we rekening mee houden bij de uitvoering van de meerjarenvisie. De laatste jaren is door het Ministerie van BZK geïnvesteerd in activiteiten op het terrein van kwaliteitszorg en niet zonder reden wordt nu de vraag gesteld wat het langere termijn perspectief is. Wij waarderen deze ondersteuning maar hechten er aan te benadrukken dat wij deze meerjarenvisie als branche vooral als een gelegenheid zien om onze eigen verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de brandweer verder inhoud te geven. Ook zonder wettelijk kader hechten we grote waarde aan kwaliteit! Met deze meerjarenvisie treden wij dan ook graag in overleg met het Ministerie van BZK en de VNG. Doel daarvan is om de 'kwaliteitsagenda's' naast elkaar te leggen: samenwerking is gewenst!


Pagina 4 van 34

1

Uitgangspunten

In de afgelopen jaren is er veel geïnvesteerd in kwaliteitszorg binnen de brandweer. In 2004 heeft de NVBR samen met de VNG het Handboek Kwaliteitszorg Brandweer uitgebracht. Veelal op basis van het INK-managementmodel is er gewerkt aan een brede benadering van de kwaliteitsvraagstukken waar de branche voor staat. Dit heeft tot tal van activiteiten geleid, gevoed en ondersteund door nieuwe methoden en instrumenten en veel nadenken over de gewenste normeringen. Daarbij is er gekozen voor een evenwicht tussen lokale autonomie en de beschikbaarheid van een landelijk kader in de vorm van een Normenboek. Hoewel vele dingen goed zijn gegaan is de vrijblijvendheid te groot gebleken: we constateren zelf dat de huidige aanpak van kwaliteitszorg bij de brandweer niet krachtig genoeg is gebleken voor de verwachtingen die er leven. De recente uitspraak van minster Ter Horst “dat de rampenbestrijding over twee jaar op orde is” illustreert het heersende ongeduld nog eens nadrukkelijk. Zonder een gedegen evaluatie van het onderwerp is het veilig om te stellen dat er een andere houding gevraagd wordt in de aanpak van kwaliteit: minder afhankelijk van systemen en meer gericht op een goed gebruik van aanwezige kennis en deskundigheid. Waar de focus de afgelopen jaren veelal heeft gelegen op beheersing, gaat het daarbij minstens zozeer om een aanpak die zorgt voor inspiratie en innovatie. We constateerden dat we met de huidige benadering teveel doelen tegelijk wilden halen: verbetering van bedrijfsvoering, verbeteren van operationeel beheer en stimuleren van organisatieontwikkeling. Omdat deze aanpak niet passend blijkt, maken we nu onderscheid in vier niveaus van kwaliteitszorg: niveau veiligheidsregio, korpsontwikkeling, bedrijfsvoering en regeluitvoering met bijbehorende benaderingen en verantwoordelijkheden. We willen daarbij vooral zaken aanpakken die cruciaal zijn voor het functioneren en het beeld van de brandweer. Daarbij gaat het om het functioneren van de brandweer als ketenpartner in de Veiligheidsregio. Maar ook om een brandweer die voldoet aan de basiskwaliteit c.q. de basisvereisten! Een brandweer die behulpzaam, deskundig en daadkrachtig is. Er ligt een uitdaging om zichtbaar te maken dat de brandweer de onmisbare, vooruitziende en betrouwbare partner in de veiligheidsketen is. Kwaliteitszorg, mits door de brandweer in Nederland landelijk gedragen en gezamenlijk op de verschillende te onderscheiden niveaus uitgevoerd, kan hieraan een belangrijke bijdrage leveren. We streven daarbij uitdrukkelijk naar een aanpak die minder vrijblijvend is en meer de eigen verantwoordelijkheid van de branche benadrukt. We willen een aanpak met meer zelfregulering binnen de daarvoor bestuurlijke aangegeven kaders. Bovendien staan we een aanpak voor waarin op een beperkt aantal thema’s landelijk door de gehele branche op dezelfde wijze wordt gewerkt. Dat vraagt onder meer om goede afstemming met de relevante inspecties zoals de Inspectie OOV. We wachten niet af wat de Inspectie gaat toetsen, maar hebben een mening over wat de Inspectie moet toetsen. We ervaren de betrokkenheid van de Inspectie als een duidelijke meerwaarde. Een verdere uitwerking op dit punt moet nog plaatsvinden. De eindverantwoordelijkheid voor de kwaliteit van een korps, in het kleine en in het grote, behoort bij de commandant. In de veelheid van ontwikkelingen en verantwoordelijkheden is het soms echter al een hele prestatie als een commandant erin slaagt om boven de waan van de dag uit te komen en te bouwen aan een langere termijn visie voor de brandweer. Dit heeft ertoe geleid dat niet alle leidinggevenden eenzelfde verantwoordelijkheid hebben of voelen voor kwaliteit. Door alle regionaal commandanten te betrekken in een systematiek van kwaliteitszorg wordt er een hefboom geconstrueerd om de noodzaak van


Pagina 5 van 34

kwaliteitsinspanningen helder te maken en de winst van een kwaliteitsinspanning te kunnen verzilveren. Het draagvlak voor kwaliteitszorg op andere niveaus wordt daardoor positief beïnvloed. Daarbij worden we in de toekomst meer en meer ondersteund door landelijke weten regelgeving, maar ook door de samenleving die in toenemende mate eisen stelt aan de professionalisering van publieke organisaties, zoals de brandweer: de basiskwaliteit moet in orde zijn! De vier niveaus Op elk van de vier eerdergenoemde niveaus zijn er instrumenten te benoemen die de invulling van kwaliteitszorg mogelijk maken.

Vier niveaus Niveau

Doel

Het vormgeven aan de brandweerorganisatie Ontwikkeling op VR niveau in een Veiligheidsregio complexe en sterk politiek-bestuurlijk bepaalde omgeving. Het verkrijgen van een langere termijn perspectief op de ontwikkeling van het eigen korps en het Korpsontwikkeling kunnen aangeven van een koers voor dat korps met de daarbij behorende maatregelen. Het zo organiseren en controleren van primaire en ondersteunende Bedrijfsvoering processen dat verwacht mag worden dat de gewenste prestaties worden geleverd. Het uitvoeren van de Basiskwaliteit/ elementaire taken regeluitvoering conform de eisen van de wet.

Primair verantwoordelijk

Regionaal commandant

Instrument

Peer review

Korpscommandant

Innovatiecarroussel in combinatie met operationeel audit

Postcommandant1

Aristoteles in combinatie met operationele audit

Iedereen

Prétest

1

De integrale verantwoordelijkheid van de kwaliteitszorg ligt bij de korpscommandant. In de praktijk kan deze gedelegeerd worden aan anderen, de postcommandant is een uitdrukking daarvan.


Pagina 6 van 34

Toelichting: de elementen in het kort: -

Peer review op het niveau van de Veiligheidsregio Dit initiatief is in eerste instantie gericht op de leidinggevenden van de brandweer, in het bijzonder de regionaal commandanten. Peer review is een gestructureerde vorm van intercollegiale toetsing. Over de uitkomsten wordt aan het Veiligheidsbestuur gerapporteerd. De peer review wordt periodiek uitgevoerd: we stellen een vierjaarlijkse frequentie voor. Na deze eerste ronde wordt afgekoerst op een multidisciplinaire benadering: een peer review op het niveau van de Veiligheidsregio in samenwerking met Politie en GHOR.

-

Innovatiecarroussel: versterking van innovatie en benutting van ‘best practices’ Kwaliteitzorg is te vaak gericht op de beheersing van de kwaliteit. Daar waar korpsen merken dat ze onvoldoende loskomen van bestaande werkwijzen om nieuwe uitdagingen aan te kunnen, is het zaak om nieuwe energie en elan los te maken. Een goed en laagdrempelig podium om die ideeën met elkaar uit te wisselen is er vooralsnog niet. Om die reden wordt een ‘innovatiecarrousel’ gestart, gericht op het losmaken en uitwisselen van goede voorbeelden en het stimuleren tot het overnemen van elkaars slimme werkwijzen. De innovatiecarrousel wordt periodiek uitgevoerd: we stellen een frequentie van éénmaal per jaar voor.

-

Doorontwikkeling planning en control Er moet een koppeling worden gemaakt met het project Aristoteles, waarin NVBR, GHOR Nederland en het Ministerie van BZK werken aan het zichtbaar maken van prestaties door middel van prestatiemeting en prestatieverantwoording. Dat moet de vorm krijgen van één uniform model voor productbegroting en –verantwoording, geborgd in een daarin geïntegreerd kwaliteitszorgsysteem binnen de Veiligheidsregio. Bijzondere aandacht moet er zijn voor het vraagstuk van afstemming tussen het regionale niveau en het niveau van de gemeentelijke brandweer. Planning en control is een doorlopend proces: nadat het vliegwiel is gestart moet het blijven draaien.

-

Operationele audits Een nieuwe opzet van het Normenboek moet de basis gaan vormen voor ‘operationele audits’, op het niveau van (post)commandanten, c.q. middenkader. Waar het oude Normenboek veelal integraal (bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling) werd ingezet als instrument bij korpsaudits, wordt het met het nieuwe Normenboek beter mogelijk om een verzameling thema’s en normen uit te lichten waaruit gericht geput kan worden om een (bestuurlijk geaccordeerd) toetsingsprogramma op te stellen. Dit ondersteunt dan de borging van processen en de beheersing van minimumsystemen en valt onder de verantwoordelijkheid van (post)commandanten. Zij vormen in bedrijfskundige termen het middenkader van de brandweer in de Veiligheidregio. De integrale verantwoordelijkheid van de kwaliteitszorg ligt bij de korpscommandant. In de praktijk kan deze gedelegeerd worden aan anderen, de postcommandant is een uitdrukking daarvan

-

Versterken basiskwaliteit: regeluitvoering door pretest De brandweer is verantwoordelijk voor een zeer groot aantal normen. In de praktijk is men binnen de brandweer nog onvoldoende betrokken bij de normen die aan de eigen branche gesteld worden. We willen die betrokkenheid graag sterker zien: de brandweer is in staat haar eigen normen te ontwikkelen. Bij die eigen normontwikkeling zien we een belangrijke rol weggelegd bij de thematische uitvoering van een zogenaamde ‘pretest’, waarbij de haalbaarheid van een norm vooraf wordt getoetst.


Pagina 7 van 34

Het verzekeren van de basiskwaliteit gebeurt door de korpsen zelf, in de vorm van een borging op basis van inhoudelijke deskundigheid. We voorzien een ontwikkeling waarin het huidige Normenboek omgebogen wordt naar een overkoepelende bundel weten regelgeving ( ‘boodschappenlijst’ voor het bestuur) met concrete toetsingscriteria, aan de hand waarvan ‘operationele audits’ kunnen plaatsvinden. In ruil voor zelfregulering kunnen Ministerie en inspectie(s) zich vervolgens meer beperken tot systeemtoezicht.

Met deze scheiding in vier niveaus wordt een passend vervolg gegeven op de ontwikkeling van kwaliteitszorg binnen de brandweer tot dusver: Sinds 2004 heeft de brandweer het Handboek Kwaliteitszorg Brandweer tot haar beschikking gehad voor de ontwikkeling van een kwaliteitszorgsysteem. Dit Handboek, dat aansluit bij het INK-managementmodel, blijft ook in de meerjarenvisie die wij met Cicero beschrijven van toepassing. Tot nu toe werd kwaliteitzorg veelal geassocieerd met het Normenboek, de omvang ervan en daarmee met een eerste indruk van bureaucratische zwaarte. De huidige audits, in combinatie met het Normenboek, kennen daarbij een lastige positionering. Het NVBR-normenboek heeft elementen in zich van organisatieontwikkeling, bedrijfsvoering en basiskwaliteit. Ook de combinatie met het INK-model wordt niet altijd overal als logisch ervaren. Wanneer we de toekomstige situatie afzetten tegen de hedendaagse praktijk, dan worden tot dusver gangbare audits met het Normenboek NVBR voor wat betreft het integrale, leidinggevende aspect onderdeel van de peer reviews op regioniveau en voor wat betreft het deel dat betrekking heeft op de brandweerzorg en rampenbestrijding omgevormd tot een vorm van operationele audit op het niveau van de (post)commandant. Ontwikkelingen t.a.v. bedrijfsvoering worden zoveel mogelijk geïntegreerd in reeds in gang gezette ontwikkelingen waarbij vooral Aristoteles in het oog springt. Een wezenlijk onderdeel van de hier beschreven visie is de rol van leidinggevenden. Het blijkt tot nu toe lastig om de beoogde lijnverantwoordelijkheid voor kwaliteit daadwerkelijk vorm te geven. Dat is per saldo meer een constatering dan een verwijt, maar er moet iets veranderen als er serieus werk van kwaliteit gemaakt wordt. De verantwoordelijkheid moet daar worden gelegd waar deze het beste kan worden waargemaakt. Het is om die reden dat we een splitsing voor ogen hebben tussen de rol van de regionaal commandant, de korpscommandant en de postcommandanten. De eerste blijft zijn of haar eindverantwoordelijkheid houden voor het totaal van de kwaliteitsinspanning, maar moet tegelijk helder delegeren naar de tweede groep als het om de verantwoordelijkheid voor basiskwaliteit gaat. De korpscommandanten of postcommandanten die zich dicht bij het primair proces weten pakken hun verantwoordelijkheid voor korpsinnovatie en basiskwaliteit op, of dit nu langs de beheerskant of de innovatiekant is. Verschuivingen Tot slot, op grond van bovengenoemd verhaal zijn verschuivingen waar te nemen wanneer we de huidige situatie en die van de toekomst in ogenschouw nemen. Deze verschuivingen dragen bij aan de ontwikkeling naar een zelfregulerende brandweer met zelfverbeterend vermogen!


Pagina 8 van 34

2

Niveau Veiligheidsregio: Peer review

De Veiligheidsregio vormt het kader waarbinnen de brandweer als ketenpartner opereert. Kwaliteitsbevordering op het niveau van de Veiligheidsregio wordt uitgewerkt in de vorm van intercollegiale toetsing (peer review). Deze is gericht op de leidinggevenden van de brandweer, in het bijzonder de regionaal commandanten. Een peer review is gericht op het helpen realiseren van de ambities van de leidinggevende voor de eigen regio. Het gaat om het stimuleren en toetsen van de ontwikkeling van de brandweerzorg en rampenbestrijding. Alle regionale commandanten participeren in deze aanpak. In eerste instantie wordt de intercollegiale toetsing alleen op de brandweer gericht. Maar in het verlengde daarvan zullen uitdrukkelijk initiatieven ontplooid moeten worden te bezien hoe de peer review in de nabije toekomst samen met de ketenpartners multidisciplinair en ketengericht opgezet en uitgevoerd kan worden. Het instrument peer review(audits en visitaties) is bij de politie al een aantal jaren in gebruik. Bij de recente evaluatie van de derde ronde is eveneens een multidisciplinaire insteek op korte termijn bepleit. De politie wil minder exclusief en meer multidisciplinair haar vierde kwaliteitsronde (die rond 2010 start) ingaan. De brandweerbranche zou hierbij aansluiting kunnen zoeken. Een peer review moet in onze ogen niet primair gericht zijn op het analyseren van de huidige situatie en het formuleren van lange reeksen met verbeteringen. Op dit niveau is het ontwikkelen van een strak toetsingskader welhaast per definitie niet doenlijk. Het startpunt voor de peer review vormt de ambitie van de regionaal commandant. Een team van collega’s (peers) aangevuld met deskundigen voert een gesprek met de regiocommandant op basis van een vijftal fundamentele kenmerken van een excellente organisatie. Bij de peer review is er zo vooral aandacht voor organisatieontwikkeling, waarbij er in ieder geval een relatie gelegd moet worden met de Basisvereisten Crisismanagement en de AMvB Kwaliteit. De focus ligt niet op wat er mis is of kan gaan, maar op wat logisch is voor de regionaal commandant om te doen, gegeven de huidige situatie, de contextuele omgeving en de biografie van de organisatie(en gelet op diens eigen visie en de prestaties van de brandweer. De vraag naar ‘het geheim van het succes’ is net zo belangrijk als ‘wat kan er nog beter’. Inhoudelijk gaat het om een peer review op het totale functioneren van de organisatie. Om alle aspecten voor ogen te houden wordt de aanpak INK-geïnspireerd. Dit mag echter, ook in de geest van het INK zelf, geen dwingend keurslijf worden. De bijzondere opgave van de commandant en diens organisatie staat voorop, ook als dat om maatwerk vraagt! Het belangrijkste neveneffect van de bezoeken in het kader van de peer review is het genereren van goede voorbeelden. Niet altijd beschikt de regionaal commandant over het inzicht dat hij/zij naar verhouding goed bezig is en iets te bieden heeft voor anderen. We beogen om de goede voorbeelden die bij peer reviews worden aangetroffen in te brengen in de innovatiecarrousel. Voor de start van het traject zal een format en introductie worden ontwikkeld om in ieder geval een goede start met de peer review te kunnen maken. De peer review zal ook een vorm van intake moeten omvatten: om de toetsing mogelijk te maken wordt er op inbreng vooraf gerekend in de vorm van een zelfevaluatie. De peer review vraagt dus stevig voorwerk van de betreffende regio. Eén van de mogelijkheden om een collegiaal toetsingsteam voor te bereiden, is het vooraf ‘invullen’ van een INK-positiebepaling.


Pagina 9 van 34

Het is de bedoeling om de rapportage van de peer review aan te bieden aan het bestuur van de regionale brandweer, in veel gevallen tevens bestuur van de Veiligheidsregio. Op deze wijze wordt het bestuur geïnformeerd over de kwaliteit dan wel de (fase van) organisatieontwikkeling van de brandweer in de Veiligheidsregio. De organisatie en het beheer van de peer reviews moet bij de NVBR komen te liggen, in ieder geval zolang de peer review monodisciplinair wordt ingericht. Goede afstemming met de Raad van Regionaal Commandanten is een must. We stellen voor om de peer review op het niveau van de korpsleiding van de regionale brandweer in een cyclus van vier jaar vorm te geven. Ter voorbereiding van de peer review moeten goede instructies en eventueel opleidingen worden georganiseerd. Hiervoor kan samenwerking worden gezocht met bijvoorbeeld de nieuwe ‘Academie voor leiderschap’ van de NIFV. Het is echter eerst en vooral aan de branche zelf om de ondersteuning vorm te geven. Samenwerking met de andere partners in de veiligheidsketen ligt voor de hand en moet ook zeker plaatsvinden, met name richting 2012 en verder. Stip op de horizon is de visitatie van de Veiligheidsregio, waarbij niet alleen de brandweer maar ook politie en GHOR (integraal) bevraagd worden op hun (multidisciplinaire) ambities en op prestaties in relatie tot vigerende normen. In bijlage 1 is een eerste opzet voor de peer review uiteengezet.


Pagina 10 van 34

3

Niveau korps: Innovatiecarro Innovatiecarrou nnovatiecarrousel

Kwaliteitszorg binnen de brandweer is tot op heden te vaak gericht op de beheersing van kwaliteit. Daar waar korpsen merken dat ze onvoldoende loskomen van bestaande werkwijzen om nieuwe uitdagingen aan te kunnen, is het zaak om nieuwe energie en elan los te maken. Om die reden wordt een ‘innovatiecarrousel’ gestart. Dit is gericht op het losmaken en uitwisselen van goede voorbeelden en het stimuleren tot het overnemen van elkaars succesvolle werkwijzen. Onder de werktitel ‘innovatiecarrousel’ wordt beoogd om jaarlijks een wervelende presentatie te geven van alle goede voorbeelden (‘best practices’) die er binnen de brandweer te halen en te brengen zijn. De aard van de innovaties is niet in de eerste plaats van technische aard, hoezeer dat ook enthousiasme los kan maken. Doel van de innovatiecarrousel is om te leren van (kwaliteits-) initiatieven van andere korpsen. Er ligt een sterke rol voor de regio’s zelf als het gaat om het starten en verzamelen van innovatieve projecten: regio’s inventariseren zelf eerst de best practices. Op die manier kunnen goede voorbeelden en succesvolle werkwijzen in een regio onderling worden gedeeld. Die projecten die bovenregionale uitstraling hebben of anderszins landelijke aandacht verdienen, kunnen dan in de innovatiecarrousel worden gepresenteerd. Ook de tot nu toe gehouden kwaliteitsaudits kunnen goed worden gebruikt om best practices te identificeren voor de innovatiecarrousel. Het netwerk zal bij de uitwerking van de innovatiecarrousel afstemmen met, c.q. aansluiten bij het door de NVBR opgestarte strategisch project: Innovatie Moed. Innovatie is één van de speerpunten in het door de Raad van Regionaal Commandanten geformuleerde beleid voor de toekomst. Het netwerk Kwaliteitszorg zorgt tenminste voor de organisatie en wil daarbij starten in 2008. We stellen voor dat de innovatiecarrousel zich ontwikkelt tot een jaarlijks terugkerende activiteit. Een werkgroep is gestart met de ontwikkeling van eerste ideeën. Naast de jaarlijkse innovatiecarrousel kunnen korpsen natuurlijk ook zelf aan de slag. Het Handboek Kwaliteitszorg (2004) bevat enkele INK-gerelateerde instrumenten die hiervoor ingezet kunnen worden, zoals positiebepalingen en zelfevaluaties. Ook het uitvoeren van medewerkers- en klanttevredenheidsonderzoek kan bijdragen aan lerende of innovatieve krachten binnen de eigen organisatie. En als er andere initiatieven of ideeën zijn, dan hopen we die uiteraard terug te zien op de innovatiecarrousel! Het behoeft wellicht geen uitleg, maar het is en blijft van belang dat een brandweerkorps zich niet onttrekt aan de kwaliteitsinitiatieven die binnen de lokale gemeentelijke organisatie worden ontwikkeld. Als het gaat om professionalisering van de organisatie zijn we ervan overtuigd dat de brandweer haar licht niet onder de korenmaat hoeft te steken. Juist door óók te participeren in gemeentelijke kwaliteitsinitiatieven kan de brandweer haar kwaliteitsbewustzijn tonen.


Pagina 11 van 34

4

Niveau bedrijfsvoering: Planning & Control en Operationele audit

Bedrijfsvoering Bij de verdere uitwerking van de meerjarenvisie moet de koppeling worden gemaakt met het project Aristoteles, waarin NVBR, GHOR Nederland en het Ministerie van BZK werken aan het zichtbaar maken van prestaties door middel van prestatiemeting en prestatieverantwoording. Aristoteles beoogt: -

-

-

-

te komen tot één uniform model prestatiemeting en prestatieverantwoording binnen de Veiligheidsregio; dit model te verankeren binnen een eenduidig ingerichte planning & control cyclus (begroting, managementrapportages en jaarrekening) van de 25 Veiligheidsregio’s, in te voeren in het begrotingsjaar 2009; dit model te borgen in een kwaliteitszorgsysteem met prestatie-indicatoren op basis van regionale en landelijke eisen. Dit kwaliteitszorgsysteem maakt geïntegreerd onderdeel uit van de P&C-cyclus; het inzichtelijk en meetbaar maken van basisprocessen en functionele deelprocessen voor rampenbestrijding, crisisbeheersing en brandweer- en geneeskundige zorg; of binnen de veiligheidsregio. de prestaties inzichtelijk maken in een op dit model gebaseerde landelijke prestatiemonitor (hierbij koppeling zoeken met operationele audits).

Aristoteles geeft daarmee vorm aan de beheersing van kwaliteit door bedrijfscontrole. Het netwerk Kwaliteitszorg participeert in Aristoteles en is van mening dat invlechting van kwaliteitszorg in planning en control recht doet aan het belang van kwaliteitsmonitoring. Planning en control is net als kwaliteit een doorlopend proces: nadat het vliegwiel is gestart moet het blijven draaien. Operationele audits De vervolgstap is het uitvoeren van toetsen (audits) op aan regelgeving gerelateerde prestatienormen. Operationele audits zijn hiervoor het instrument, op het niveau van (post)commandanten. Deze audits ondersteunen dan de borging van processen en de beheersing van minimumsystemen. Audits moeten antwoord geven op twee vragen: haalt het korps de normen en waar zijn verbeteringen nodig en mogelijk. We stellen ons voor dat het bestuur hierbij een belangrijke rol kan spelen. Door het benoemen van thema’s kan aan de commandant opdracht worden gegeven om prestatieverantwoording af te leggen op door het bestuur gewenste onderdelen. De wijze waarop de operationele audit moet plaatsvinden wordt vooralsnog niet geconcretiseerd en zal in een vervolg worden uitgewerkt. Best practices moeten gebundeld worden en kunnen op termijn gaan leiden tot formats.


Pagina 12 van 34

5

Niveau basiskwalit basiskwaliteit asiskwaliteit: eit: Pretest Pretest

De brandweer is verantwoordelijk voor een zeer groot aantal regels. In de praktijk is men binnen de brandweer nog onvoldoende betrokken bij de weten regelgeving die aan de eigen branche gesteld worden. In onze ogen moet het uitgangspunt zijn dat we ons binnen de brandweer maximaal verantwoordelijk weten voor de ‘normen’ die ons door wet en bestuur zijn gesteld en waar burgers hun gevoel van veiligheid aan mogen ontlenen. De realiteit is echter ook dat korpsen in de dagelijkse praktijk een strategie moeten ontwikkelen om te kunnen omgaan met de veelheid aan regelingen waarmee het te maken heeft. Daarbij is het een realiteit dat we ons bij de ene norm die uit deze regelingen voortkomt wat meer kunnen voorstellen dan bij de andere, mede omdat wij ons als brandweer lang niet altijd even betrokken voelen bij het tot stand komen ervan. Het komt regelmatig voor dat men binnen korpsen van mening is dat te weinig rekening is gehouden met de specifieke omstandigheden. Een mening die kan doorwerken in de prioriteitstelling van het korps. Dat is wellicht niet juist, maar het is wel een gegeven (dat overigens niet alleen voor de brandweer geldt). Vervolgens komt het dan vooral op het interne en externe (inspectie) toezicht aan om er op toe te zien dat alle normen worden nagekomen, met als dreiging dat we terechtkomen in een spiraal van steeds meer toezicht en steeds minder gevoel van eigen verantwoordelijkheid. Hoewel niemand dit een wenselijke ontwikkeling vindt, is het wel waar we steeds meer naar op weg zijn. In het kader van deze meerjarenvisie zien we het als onze opgave om die spiraal te helpen doorbreken. Daarbij willen we aansluiten bij het vele dat op dit moment gebeurt op het terrein van het versterken van uitvoeringsbeleid, risicobeleid en juridische kwaliteit. Dit is ook in lijn met de reactie van de NVBR op het aanbieden door de minister van BZK van de door het Landelijk Beraad Crisisbeheersing geformuleerde ‘Basisvereisten Crisismanagement’. In deze reactie2 onderschrijft de NVBR nut en noodzaak van het ontwikkelen van een kader, maar vraagt aandacht voor de implementatie in het veld en de wijze van toetsing. In de reactie3 daarop betrekt de minister de NVBR bij de toetsing, maar de betrokkenheid is vooralsnog beperkt. Wij hebben in het kader van deze meerjarenvisie een aantal acties voor ogen. De eerste is gericht op meer zelfregulering, de tweede is gericht op een betere borging van bestaande normen. Meer zelfregulering: pretest Het eerste doel is meer zelfregulering, in combinatie met administratieve lastenverlichting. We zien een hefboom voor ons. Daarbij is sprake van minder regelgeving en toezicht van bovenaf in ruil voor meer zelfregulering binnen de daarvoor bestuurlijke aangegeven kaders. Dat wordt bereikt door het zelf opstellen en testen van een aantal voor de brandweer belangrijke normen en deze vervolgens landelijk toepasbaar maken. Dit gebeurt in aansluiting op de bekende leidraden en de werking ervan. Daartoe worden afspraken met inspecties en andere relevante partijen gemaakt. Bestaande weten regelgeving, leidraden, handreikingen e.d. bevatten al vele kwaliteit- c.q. toetsingscriteria.

2 3

Brief J.D. Berghuijs namens de NVBR op Basisvereisten Crisismanagement (27 april 2007). Brief van de Minister van BZK (7 juni 2007).


Pagina 13 van 34

Als de branche het signaal afgeeft dat op een bepaald terrein nieuwe of aanvullende regelgeving is gewenst, dan is het aan de branche zelf om deze te ontwikkelen. Een systematiek van ‘pretest’ speelt daarbij dan een belangrijke rol. Door eigen toetsing op de in concept geformuleerde normen zal blijken of de handreiking een voor het veld werkbare inhoud heeft. Elke pretest bevat zo slechts een beperkt aantal normen, gegroepeerd rond een thema. Indien gewenst kan de pretest ook als instrument worden ingezet voor (de ontwikkeling van) toetsingscriteria uit bijvoorbeeld de bestaande Leidraad Repressieve Basisbrandweerzorg. Kern van de zaak is dat we als brandweer zelf verantwoordelijk zijn voor onze kwaliteit en dat we die zelf willen kunnen toetsen. Als toetsing niet mogelijk is door het ontbreken van normen, dan kunnen we die als branche zelf ontwikkelen en aangeven. Een pretest helpt dan om de normen bekend en geaccepteerd te krijgen. De opdracht tot een pretest moet komen vanuit de Commissie brandweer van het Veiligheidsberaad in samenspraak met de NVBR/ RCC. Daarop volgt dan overleg met alle betrokken partijen, waaronder in ieder geval de betrokken beleidsdirectie(s) van het Ministerie van BZK en de meest betrokken inspectie(s). Procesgang en besluitvorming na de testfase moet nog verder worden uitgewerkt. De pretest gebeurt niet door vertegenwoordigers uit één enkel korps of regio, maar altijd uit meerdere. De basis voor selectie om deel te mogen nemen aan een pretest is deskundigheid. Multidisciplinaire deskundigheid is een aanbeveling. Elke pretest omvat concrete metingen van korpsprestaties ten aanzien van een mogelijke norm. Deze worden verzameld en vormen de basis voor vergelijking en eventueel nader te formuleren normen. Hier wordt een kader voor ontworpen. We stellen ons voor dat een pretest binnen een periode van twee jaar moet zijn afgerond, waarna er sprake van besluitvorming kan zijn. Als het lukt om de eerste pretests in 2009 te houden, zullen de eerste uitkomsten niet voor 2011 merkbaar zijn. Zolang wordt dus op de oude wijze gewerkt als het gaat om het verwerken en naleven van normeringen van landelijke en lokale overheden. De (resultaten van) de eerste pretesten worden nadrukkelijk naar buiten toe gepresenteerd. Borging van normen Als regelgeving de pretest is doorgekomen dan wordt ze doorgeleid naar (een opvolger van) het Normenboek. In 2007 is het gebruik van het normenboek landelijk geëvalueerd. Uit deze evaluatie is gebleken dat het nut van het Normenboek wordt erkend. Niet alleen als basis voor audits maar ook als referentiekader voor hetgeen van de brandweer verwacht wordt. Tegelijkertijd is er behoefte en noodzaak tot actualisatie en verbetering van het huidige Normenboek. We stellen voor om in 2009 te beginnen met een doorontwikkeling van het Normenboek tot een referentiekader waarin weten regelgeving (inclusief informele regelgeving, leidraden, handleidingen etc ) is opgenomen. Het Normenboek ‘nieuwe stijl’ (een treffende werktitel ontbreekt nog) wordt zo een dynamisch document waarin alle kwaliteitsen toetsingscriteria zijn opgenomen, inclusief verwijzing naar de betreffende regelgeving (bronvermelding). Deze criteria kunnen dan de basis vormen voor operationele audits.


Pagina 14 van 34

6

Vervolgstappen

NVBR De NVBR is de brancheorganisatie van de brandweer. De ondersteuning van de kwaliteit van de brandweer hoort daar bij. Kijkend naar andere sectoren valt te zien dat juist bij de brancheorganisatie de zorg voor kwaliteit een belangrijke plaats inneemt. Dat is ook zoals het hoort. In onze visie heeft het Rijk wel een stelselverantwoordelijkheid maar het is aan de betrokkenen zelf om maximaal invulling te geven aan de eigen verantwoordelijkheid. Bij het implementeren van Cicero als een visie op kwaliteitszorg voor de branche zijn de volgende drie B’s belangrijk. Het is zaak dat de visie weet te Boeien, weet te Binden en bovenal aan alle relevante actoren meerwaarde Brengt. Dat is de opdracht voor de NVBR (en in het bijzonder de programmaraad Management & Bedrijfsvoering) als het gaat om het neerzetten van deze visie. Netwerk Kwaliteitszorg Het netwerk Kwaliteitszorg is platform en klankbord maar geen uitvoerder. Daarop geldt één uitzondering: het voor de NVBR organiseren van de innovatiecarrousel. Hiervoor wordt een aparte werkgroep opgericht. Bestaande werkgroepen, zoals die rond het Normenboek, worden voortgezet voor zover logisch vanuit de voorgestelde aanpak. In de reguliere netwerkdagen wordt gestaag verslag gedaan van de vorderingen van de aanpak. De leden worden uitgedaagd om deze voortgang nauwgezet te volgen. Fasering Terwijl wij pleiten voor voortzetting en invoering van bovenstaande benaderingen en instrumenten, realiseren we ons dat niet alles tegelijk kan. Er moeten keuzes worden gemaakt. Gelet op de urgentie en de relatieve achterstand van de brandweer kiezen we ervoor om daar waar er een conflict ontstaat tussen verschillende initiatieven, de prioriteit te geven aan datgene wat met Cicero als voorstel is neergelegd. De ontwikkeling van de brandweer zelf moet nu voorrang krijgen, daarna ‘trekken we het been bij’ als het om andere verplichtingen gaat. Dus: peer review in het kader van de veiligheidsregio boven audits in andere kaders. Werken aan de ontwikkeling van normen in het kader van een pretest boven andere prioriteiten. Toepassing en presentatie van innovatie binnen de brandweer boven die in andere sectoren, etc. Het Netwerk is niet zelf in staat dit af te dwingen, dit is aan de NVBR en in het bijzonder de regionaal en korpscommandanten zelf om hiertoe te besluiten en dit besluit consequent voor ogen te houden!


Pagina 15 van 34

Tijdspad De in deze notitie voorgestelde aanpak moet nu onderdeel van de besluitvorming worden. Onder voorwaarde van bestuurlijke instemming is het logisch om vervolgens de nodige inspanningen te plegen als het gaat om de communicatie van de aanpak. In het kader van de besluitvorming en communicatie van het vervolg gelden een aantal belangrijke momenten die bepalend zijn voor de te behalen resultaten. De belangrijkste zijn: Jaar 2007 Januari 2008

Actie Totstandkoming Cicero Cicero Programmaraad

Februari 2008 Maart en mei 2008 juni 2008

Cicero dagelijks bestuur NVBR Cicero RRC

September 2008 2009 2009 Tweede helft 2008 2009 Tweede helft 2009 2009/2010 2009/2010 2011 e.v.

2012

Cicero Bestuurscommissie Brandweer Cicero Veiligheidsberaad Doorontwikkeling normenboek Ontwikkeling operationele audit en Start innovatiecarrousel Ontwikkeling pretest voor basisnormen Ontwikkeling peer review Start pretest Start peer review Doorontwikkeling naar multidisciplinaire kwaliteitszorg Start multidisciplinaire kwaliteitszorg

Uitvoerder Netwerk KZ Voorzitter in afstemming met Coördinatiegroep netwerk KZ Portefeuillehouder Portefeuillehouder Dagelijks bestuur/ Portefeuillehouder Dagelijks bestuur/ Portefeuillehouder Netwerk KZ/NVBR/INK NVBR/Netwerk KZ / INK Netwerk KZ/INK NVBR / BZK/ Inspecties / INK NVBR in samenwerking met INK NVBR NVBR NVBR/ INK in samenwerking met politie/ GHOR/ VNG NVBR/ INK/ Politie/ GHOR/ VNG

Afhankelijk van de besluitvorming wordt een verdere planning gemaakt voor de invoering van de aanpak.


Pagina 16 van 34

7

Financiële consequenties

Voor het project Cicero is een gedetailleerde kostenbegroting opgesteld voor de jaren 2009, 2010 en 2011. Deze treft u als bijlage bij deze notitie aan. Met betrekking tot deze begroting het volgende: -

In de begroting is onderscheid gemaakt tussen ontwikkelkosten en operationele kosten. In 2009 worden de ontwikkelkosten hoog ingeschat ten opzichte van de operationele kosten (77:23), in 2010 wordt de aanname gemaakt dat dit omgekeerd zal zijn (35:65) en in 2011 wordt er goeddeels van uitgegaan dat het stelsel is ontwikkeld en het primair om operationele kosten gaat.

-

Het uitgangspunt is dat de verschillende activiteiten binnen het kader van Cicero zoveel als mogelijk door intern personeel wordt gedaan en dat de externe inzet tot het minimum beperkt blijft.

-

Er wordt gekozen voor de inrichting van een Auditbureau met één coördinator en één medewerker ondersteuning. Daarnaast wordt specifiek voor de prétests een juridisch medewerker aangetrokken. Met het mogelijk niet langer door BZK ondersteunen van de Leidraden zal er eigen capaciteit moeten worden ontwikkeld. De kosten van het bureau bedragen in 2009 € 131.000 (uitgaande van een start op 1 juli 2009). In 2010 en 2011 zijn de kosten € 262.000.

De opgestelde begroting geeft de volgende kosten aan:

TOTAAL (in €) Element

Ontwikkel- Operationele kosten kosten 2009

Stelselkosten Peer review Operational audits Innovatiecaroussel Prétesten Totaal stelselkosten (in €) Voorbereiding, Administratie en Toezicht NVBR TOTAAL stelselkosten incl. VAT

2009

Ontwikkel- Operationele Operationele kosten kosten kosten 2010

2010

2011

189.833 102.984 95.360 16.548

100.212 12.521 13.362

77.835 82.498 52.282 9.133

254.995 62.398 94.726 22.883

246.932 125.666 146.968 33.882

404.725

126.095

221.748

435.003

553.448

44.862

7.411

27.337

33.719

52.504

449.587

133.506

249.085

468.722

605.952

De totale kosten bedragen voor • 2009: € 583.093 (excl. regionale kosten) • 2010: € 717.807 (excl. regionale kosten) • 2011: € 605.952 (excl. regionale kosten)


Pagina 17 van 34

Regionale kosten: Naast voormelde kosten zullen er in beginsel ook regionaal kosten ontstaan. Dit betreft: - landelijke kosten die doorberekend moeten worden aan de regio’s. - op regionaal niveau moet rekening worden gehouden met eigen inspanningen en de daarbij behorende kosten. In de begroting is aangegeven dat de kosten voor 2009 begroot worden op € 1.7 miljoen op basis van 25 regio’s. In 2010 en 2011 lopen deze op tot een bedrag van rond de € 3,7 miljoen. De kosten per regio bedragen dan gemiddeld € 150.000. Hierbij wordt opgemerkt dat veel regio’s al kosten maken voor kwaliteitszorg. Meerdere regio’s hebben hiervoor al personeel in dienst. Dit personeel kan belast worden met de werkzaamheden zoals genoemd in de notitie waardoor er geen sprake is van kostentoename danwel een beperktere toename.

B Kosten van 25 regio's Peer review Operational audits Innovatiecaroussel Prétesten Totaal


Ontwikkel- Operationele kosten kosten 2009 2009 1.312.500

0

375.000 30.000 1.717.500

Ontwikkel- Operationele Operationele kosten kosten kosten 2010 2010 2011 250.000 750.000 1.000.000 2.625.000 2.145.600 375.000 625.000

375.000 90.000 3.840.000

375.000 92.310 3.612.910

Pagina 18 van 34

Bijlage 1 Voorstel invulling peer review (‘de Cicero regiotoetsing’) In de meerjarenbeleidvisie van de NVBR ‘Cicero’ is het voornemen geformuleerd om over te gaan op een vorm van ‘peer review’. In deze notitie wordt een nader voorstel gedaan voor de concrete uitwerking ervan, onder de werktitel ‘Cicero regiotoetsing’. Basis Deze notitie baseert zich o.a. op de volgende documenten en ervaringsbronnen: • Notitie Netwerk Kwaliteitszorg NVBR ‘Cicero’, versie 20 december 2007; • Wet op de Veiligheidsregio’s en contouren Kwaliteits AMvB • Uitvoering en evaluaties 3e auditronde politie • Gids zelfevaluatie en scoreboek INK • Aanpassing INK-model per november 2007 • Aanpak Rijksbrede benchmark en andere rijksbrede kwaliteitsinitiatieven Doel Het doel is het ondersteunen van de regionaal commandanten in zijn of haar ambitie om over een krachtige brandweerkolom te kunnen beschikken die ook als ketenpartner aan alle verwachtingen voldoet. Deze ondersteuning gebeurt door middel van een vorm van intercollegiale toetsing: peer review. Doelgroep De regiocommandanten brandweer. Zij zijn zowel het object van de peer review, als het subject: ze nemen er aan deel. Allen komen aan de beurt voor beiden. Dit betekent dat het object van de peer review vooralsnog monodisciplinair is. Later wordt het in beginsel multidisciplinair, in de veiligheidsketen. Peer review Peer review is een gestructureerde vorm van intercollegiale toetsing. Het beoogt – ‘horizontaal’ - het functioneren van een commandant te versterken door de betrokken commandant een spiegel voor te houden. Dit gebeurt door een team waarin collega’s (‘peers’), aangevuld door deskundigen een gesprek voeren met de regiocommandant op basis van een vijftal fundamentele kenmerken van een excellente organisatie. Deze kenmerken zijn tevoren onderzocht binnen de regio, in de vorm van een audit, zodat de spiegeling zo feitelijk mogelijk gebeurt. Verantwoordelijkheid en verantwoording Het betreft intercollegiale toetsing ten behoeve van de regionaal commandant. Deze vraagt de peer review aan en rapporteert over de uitkomsten aan het eigen Veiligheidsbestuur. De meer kwantitatieve uitkomsten kunnen worden ingebracht in een benchmark. Het tot stand laten komen en het functioneren van een stelsel van peer review als zodanig gebeurt door de NVBR in opdracht van het Veiligheidsberaad. De NVBR rapporteert aan de het Veiligheidsberaad over de voortgang en de (gecumuleerde) uitkomsten van het stelsel van peer review.


Pagina 19 van 34

Uitgangspunten peer review - het gaat om het versterken van het leiderschap binnen de brandweer, zoals dit vorm krijgt binnen de kaders van de veiligheidsregio. Het is leiderschap waarin politiekbestuurlijke aspecten moeten worden gecombineerd met bedrijfsmatige aspecten. Toetsing op meetbare criteria is daarbij niet altijd mogelijk, maar op de volle breedte van het functioneren moeten uitspraken kunnen worden gedaan. - mede omdat het proces van regiovorming nog niet is uitgekristalliseerd, is de intercollegiale toetsing vooral ‘ambitiegericht’: waar wilt u, als commandant, de brandweer in uw regio naar toe brengen? - deze werkwijze sluit aan op een vernieuwing in de 3e ronde van de politie-audit die algemeen als een verbetering is ervaren. De aanpak van de politie en die van de ‘Rijksbrede benchmark’ zijn een directe inspiratie voor de aanpak; - de politie gebruikt een aanpak met een onderscheid tussen een interne gerichte ‘INKaudit’, uitgevoerd door directe collega’s vanuit verschillende korpsen en niveaus, en een meer extern gerichte ‘visitatie’, uitgevoerd op bestuurlijk niveau door een korpsbeheerder, een hoofdofficier van justitie en een korpschef, allen vanuit andere regio's, aangevuld met een externe deskundige, een captain of industry. Vooralsnog wordt gekozen voor een vorm van peer review die is ingericht als een audit; - we sluiten maximaal aan bij het INK-model, maar maken ons er voor de toetsing niet afhankelijk van. De voorkeur voor de toetsing van de organisatie gaat uit naar een zelfevaluatie op basis van het INK-model. Daarnaast kan ook gebruik worden gemaakt van de uitkomsten van (operational) audits op basis van het normenboek en andere methoden. Voor al deze vormen van voorbereiding op de peer review geldt dat we dit zo licht mogelijk willen houden, maar dat wel vooraf enkele minimumeisen zullen worden geformuleerd; - in lijn met de inzichten van zowel het INK als de politie, moet worden vermeden om de toetsing te instrumenteel te maken. Dit betekent concreet dat het gesprek met de commandant over diens ambities en de focus op een duurzame organisatieontwikkeling meer centraal komt te staan dan de controle van de zelfevaluatie; - in onze inspanningen stemmen we goed af met de ontwikkelingen binnen GHOR; - de verwachting is dat de politie vanaf 2010 een nieuwe, 4e ronde van haar aanpak zal organiseren. Deze zal in vorm en inhoud niet wezenlijk veranderen. Wel is er het streven om de aanpak multidisciplinair te maken. In onze aanpak wordt hier deels op geanticipeerd; - we kiezen voor een tijdpad waardoor aansluiting bij GHOR en politie desgewenst mogelijk wordt. De eerste ronde peer review zal ongeveer drie jaar omvatten. Daarna vindt de toetsing om de vier jaar plaats. Toetsing De peer review is gericht op de ambitie van de regiocommandant binnen zijn eigen Veiligheidsregio. Dit betekent toetsing op de 5 ‘fundamentele kenmerken voor organisaties in conditie’ van het INK: Inspirerend leiderschap Resultaatgerichtheid Samenwerking Bouwen op vertrouwen Continu verbeteren en vernieuwen Deze fundamentele kenmerken worden uitgewerkt in een kader. Daarbij wordt bijvoorbeeld op het punt ‘resultaatgerichtheid’ de verbinding gemaakt met de doelstellingen zoals die bijvoorbeeld moeten worden gerealiseerd in het kader van de Kwaliteits-AMvB en wordt op het kenmerk ‘samenwerking’ gekeken naar de mate waarin het samenspel binnen de regio concreet gestalte krijgt


Pagina 20 van 34

Werkwijze De gang van zaken van een peer review kan globaal zo verlopen: 1. Voorbereiding regio Onder leiding van de regiocommandant wordt voorwerk op de peer review gedaan in de vorm van bijvoorbeeld een INK-zelfevaluatie. Ook het normenboek kan als basis dienen. 2. Selectie, training en voorbereiding auditteam Degenen die de peer review gaan uitvoeren worden geselecteerd en getraind. Aan de training kan een vorm van formele INK-erkenning verbonden worden. Er wordt uitgegaan van een team bestaande uit een regiocommandant, twee andere vertegenwoordigers uit verschillende korpsen en een externe deskundige. Het geheel wordt professioneel ondersteund. Alle deelnemers worden getraind op basis van een op de brandweer aangepaste case. Voor de eigenlijke peer review moet rekening worden gehouden met een voorbereidingstijd van 2 dagen. 3. Presentatie korps en ambitie In een korte bijeenkomst, ongeveer 6 weken voor aanvang van de peer review, presenteert de regionaal commandant een totaalbeeld van de korpsen in de regio en de regionale beheersorganisatie aan het team en spreekt zijn of haar ambitie uit. 4. Daadwerkelijk toetsing Toetsing vindt plaats op basis van de eigen zelfevaluatie, zie hierboven. Dit feitenonderzoek duurt, inclusief werkbezoek, maximaal 3 dagen. 5. Gesprek met regiocommandant op basis van fundamentele kenmerken Vervolgens vindt het gesprek met de regionaal commandant plaats op basis van de fundamentele kenmerken en de inzichten die er uit de toetsing voort zijn gekomen. Dit is de kern van de peer review. 6. Rapportage en terugkoppeling Op basis van het gesprek en de toetsing wordt er een rapportage gemaakt en gepresenteerd. Hierin wordt aangesloten bij de eerder uitgesproken ambitie. Daarnaast worden ‘best practices’ en andere innovatieve praktijken aangeduid zoals het team die heeft aangetroffen en wordt aangegeven welke prestaties zich kunnen lenen voor benchmarking. Het gesprek en het formuleren en presenteren van de rapportage duurt (analoog aan politie) 1,5-2 dagen. Totale duur peer review: 4,5 dag. Resultaten peer review - De regionaal commandant toetst zijn of haar eigen ambities - De regionaal commandant brengt de prestaties van de brandweer in de eigen regio in beeld. - Goede voorbeelden, innovatieve benaderingen worden geïdentificeerd en uitgewisseld. - Prestaties kunnen worden vergeleken en verbeterd - De regiocommandanten leren in één taal naar de brandweer kijken, waardoor de uitwisseling en vergelijking wordt aangemoedigd. - Instrumenten als een gezamenlijk toetsingskader en een trainingscase ondersteunen dit. De basis wordt gelegd voor het ontwikkelen van een gezamenlijke benadering. - De brandweer maakt zich klaar voor deelname in multidisciplinair kader op gelijkwaardig niveau. Ze heeft haar inhaalslag gemaakt. - De commandanten leren elkaar goed kennen. De deelnemers aan de teams verwerven veel inzichten in het functioneren van de gehele brandweer binnen de veiligheidsregio’s - Het veiligheidsbestuur is verzekerd van een goed functionerend stelsel van intercollegiale toetsing voor de brandweer als ketenpartner in de VR.


Pagina 21 van 34

Organisatie en beheer De organisatie van de peer reviews en het beheer wordt belegd bij de NVBR, met ondersteuning vanuit het INK. In ieder geval voor de periode dat ze monodisciplinair worden ingericht. Met het oog op de uitvoering van deze taak is de inrichting van een klein Auditbureau gewenst en is een vorm van kwaliteitsbewaking noodzakelijk.

Tijdpad 2009 Ontwikkelen stelsel van peer review Dit is inclusief het ontwikkelen van een toetsingskader en werkwijze en besluitvorming. Najaar 2009: eerste training op basis van case. 2010 Realiseren start peer review Voorjaar 2010: eerste pilot. Vervolgens uitrol peer review, met tussentijdse evaluatie. 2011 Verdere uitvoering peer review Ambitie de regionale commandanten in alle veiligheidsregio’s te toetsen. Start gedachtevorming over volgende ronde. Dit omvat tevens afstemming met andere partners in de veiligheidsketen. 2012 Doorloop en zo mogelijk afronding eerste ronde peer review. Mogelijk start nieuwe ronde, dan wel multidisciplinaire ronde samen met veiligheidspartners.


Pagina 22 van 34

Bijlage 2 Kostenprognose 2009 - 2011 Inleiding In de Meerjarenvisie Cicero worden een reeks activiteiten opgesomd die er allen op zijn gericht de brandweerfunctie te versterken. De ambitie wordt zowel verhoogd als verdiept. Dit heeft ook financiële consequenties. In deze bijlage worden ze in beeld gebracht voor het totaal en voor elk hoofdelement van Cicero. Dit gebeurt voor de periode 2009-2011. - Daarbij wordt er een onderscheid gemaakt tussen ontwikkelkosten en operationele kosten. In 2009 worden de ontwikkelkosten hoog ingeschat ten opzichte van de operationele kosten (77:23), in 2010 wordt de aanname gemaakt dat dit omgekeerd zal zijn (35:65) en in 2011 wordt er goeddeels van uitgegaan dat het stelsel is ontwikkeld en het primair om operationele kosten gaat. Er zijn meer aannames gemaakt. Deze worden per onderdeel en per budget-item waar nodig aangegeven. Om deze aannames te kunnen maken is gebruik gemaakt van de kennis van de opstellers van deze rapportage van moderne kwaliteitssystemen en is informatie ingewonnen bij zowel interne als externe partijen. Wat deze laatste betreft; in het bijzonder is gekeken naar de financiële inspanningen die de politie zich op dit terrein getroost en de ervaringen van het INK en daarnaast zijn prijsindicaties gevraagd bij opleidingenbureaus en accommodaties. Dit alles met de dank voor de bereidheid om ons die inzage te geven. Waar mogelijk en relevant wordt de vergelijking gemaakt.

Personeelsinzet branche Het uitgangspunt is dat de verschillende activiteiten binnen het kader van Cicero zoveel als mogelijk door intern personeel wordt gedaan en dat de externe inzet tot het minimum beperkt blijft. Een lichte organisatorische vorm is daar onvermijdelijk bij. Hier wordt gekozen voor de inrichting van een Auditbureau met één coördinator en één medewerkers ondersteuning. Daarnaast wordt specifiek voor de prétests een juridisch medewerker aangetrokken. Met het mogelijk niet langer door BZK ondersteunen van de Leidraden zal er eigen capaciteit moeten worden ontwikkeld.

Stelselkosten Het hier gegeven financiële beeld betreft met name de ‘stelselkosten’. Het zijn die kosten die direct en indirect geïnvesteerd moeten worden om een voor de brandweer landelijk dekkend stelsel te kunnen ontwikkelen binnen de aangegeven tijdsperiode. In de tabellen wordt een onderscheid gemaakt tussen eenmalige ontwikkelkosten en terugkerende operationele kosten. Omdat niet te verwachten valt dat het zal lukken om in één keer het stelsel te ontwikkelen, worden er zowel voor 2009 als 2010 ontwikkelkosten opgenomen. In 2011 wordt de aanname gemaakt dat het stelsel doorontwikkeld is.


Pagina 23 van 34

TOTAAL (in €) Element


Stelselkosten Peer review Operational audits Innovatiecaroussel Prétesten Totaal stelselkosten (in €) Voorbereiding, Administratie en Toezicht NVBR TOTAAL stelselkosten incl. VAT

2009

Ontwikkel- Operationele Operationele kosten kosten kosten 2010

2010

2011

189.833 102.984 95.360 16.548

100.212 12.521 13.362

77.835 82.498 52.282 9.133

254.995 62.398 94.726 22.883

246.932 125.666 146.968 33.882

404.725

126.095

221.748

435.003

553.448

44.862

7.411

27.337

33.719

52.504

449.587

133.506

249.085

468.722

605.952

De totale kosten bedragen voor • 2009: € 583.093 (excl. regionale kosten) • 2010: € 717.807 (excl. regionale kosten) • 2011: € 605.952 (excl. regionale kosten)

Ter vergelijking Voor zowel peer review als innovatiecarrousel kan de vergelijking met de politie worden gemaakt. Voor de carrousel zelfs nagenoeg exact. Het ministerie van BZK reserveert jaarlijks € 118.00 voor de Politie Innovatie Prijs. Op basis van de kennis van de personeelsinzet van het Auditbureau Politie kan worden uitgegaan van een inzet van ten minste € 500.000. Op dit moment heef de politie 3 auditrondes gerealiseerd en wordt op dit moment nagedacht over een vierde. Waarschijnlijk zal deze multidisciplinair worden opgezet en daarin zou een kostenbesparing kunnen liggen. Voor de operational audits kan gekeken worden naar de inzet op basis van de 7 kwaliteitsconvenanten, maar aangezien de operational audits waarschijnlijk zowel eenvoudiger als frequenter zullen zijn, is een vergelijking nu nog niet zinvol. De uitvoering van HKZ-audits in GHOR-verband laat daar ook een stevige inzet zien, maar het is ons niet mogelijk gebleken op deze termijn vergelijkende cijfers te laten zien. Voor de prétest zijn nu geen vergelijkende cijfers beschikbaar. Bij het ministerie van BZK kan worden geïnformeerd naar de personeelsinzet zoals die nu gemoeid is met het opstellen van de Leidraad en de verschillende inspectietaken.

Regionale kosten Voor een deel betreffen de stelselkosten ook kosten – bijvoorbeeld opleidingskosten – die zich er voor lenen om te worden doorgerekend aan de deelnemende regionale korpsen. Om zicht te houden op de landelijke inspanningen is dat hier niet gedaan. Tegelijk moet er op regionaal niveau wel rekening worden gehouden met eigen inspanningen binnen dit stelsel en de daarbij behorende kosten. Voor alle onderdelen wordt voor elk element van Cicero een inschatting gemaakt. Daarbij zijn er meer inschattingen te maken dan bij de stelselkosten. Daarnaast moet worden bedacht dat de regio’s die in een gegeven jaar meedoen aan peer review, innovatiecarrousel of prétest, in de andere jaren geen kosten hebben. Dit geldt niet voor operational audits, waarvan verwacht mag worden dat het een permanent karakter zal hebben. Juist hiervoor geldt echter dat deze kosten goeddeels versleuteld zullen worden in het primair proces. In de berekening van de totale regionale kosten is uitgegaan van, dat alle 25 regio’s meedoen.


Pagina 24 van 34

Aannames personeelsinzet Omdat niet elke activiteit even zwaar zal wegen in het activiteitenpakket wordt een sleutel gehanteerd bij het verdelen van de kosten over de vier hoofdactiviteiten van: 50% peer review, 30% operational audits (aannemende dat hier de korpsen veel zelf voor doen), 10% innovatiecarrousel en 10% prétests. De aannames ten aanzien van de personeelkosten zijn gebaseerd op rechtspositionele regelingen brandweer. De salariskosten zijn gebaseerd gemeentelijke salarisschalen. De tarieven voor overhead zijn gebaseerd de ‘Handleiding Overheidstarieven 2008’ van het Ministerie van Financiën (Hafir -normen) Daarnaast voor Voorbereiding, Administratie en Toezicht (VAT) van de NVBR 15% over de salariskosten berekend. De NVBR, waarvan het bureau onderdeel zal zijn, is BTW-plichtig. Dit betekent dat de BTWkosten verrekend kunnen worden. In de begroting zijn daarom de bedragen exclusief BTW berekend. Voor alle medewerkers wordt een salarisgroei gehanteerd van 2,5% op jaarbasis. Auditbureau: 1. Coördinator (1,0 fte schaal 12 inclusief overhead € 26.600) = € 105.200 in 2009. 2. Medewerker ondersteuning (0,8 fte, schaal 8, inclusief overhead € 26.600) = € 63.640 in 2009. Totaal Auditbureau: € 168.840 in 2009 op jaarbasis. Uitgaande van indiensttreding per 01-07-2009: € 84.420 in 2009. Daarnaast: 3. Juridisch stafmedewerker (1,0 fte, schaal 11 inclusief overhead € 26.600) = € 93.000 in 2009 op jaarbasis. Uitgaande van indiensttreding per 01-07-09: € 46.500 in 2009. Totaal personeelsinzet is € 261.840 in 2009 bij volledige bezetting. Aangezien er nog besluitvorming moet plaatsvinden e.d., moet verwacht worden dat het budget in 2009 niet volledig benut kan worden en dat er in 2010 juist extra inzet zal moeten zijn.


Pagina 25 van 34

Overgangswerkzaamheden / risico Cicero omvat zowel de voortzetting als aanpassing van bestaande kwaliteitsinspanningen. Dat betekent dat het niet werkt om bijvoorbeeld te zeggen: we doen de peer review wel en de operational audits niet, of andersom. Wat wel kan is een verdere fasering in de tijd. Mede omdat de besluitvorming over dit traject waarschijnlijk niet voor medio 2009 zal zijn afgerond, zal het hoe dan ook de vraag zijn of de hier gebudgetteerde gelden daadwerkelijk kunnen worden besteed. Uitgaande van een standaard stelpost van 10% kan het volgende over het risico van onder- of overschrijding worden gezegd: • de kosten voor 2009 zullen mogelijk lager uitvallen. Vanwege de duur van het besluitvormingstraject is de kans aanwezig dat het niet mogelijk zal zijn om per 01-07-2009 vast personeel aan te nemen. Deels wordt dit wellicht gecompenseerd door – relatief hogere – externe kosten, maar per saldo mag een besparing worden verwacht. • Door het (deels) niet aanvangen van de werkzaamheden in 2009 komt er een verschuiving richting 2010 en 2011. De invoering van enkele elementen kan worden doorgeschoven, maar bijvoorbeeld het element peer review zal onder extra druk komen te staan en in deze jaren tot hogere kosten leiden. Een goede manier om risico’s uit te sluiten is om nader onderzoek te doen. In volgorde van prioriteit: - Onderzoek naar de kosten op regioniveau van operational audit; - Onderzoek naar de kosten van de prétest, met de huidige werkwijze rondom de Leidraden als benchmark;


Pagina 26 van 34

Ad 1. Peer review Hieronder de kosten voor de peer reviews. Dit omvat deels niet alleen de stelselkosten, maar ook de opleidingskosten en de kosten voor de uitvoering van audits in 25 brandweergebieden / regio’s. Daarnaast wordt een ruwe schatting gegeven van de kosten per regio.

PEER REVIEW Element


Kosten auditbureau 1.1 Stafinzet auditbureau 1.2 Ontwikkelen opzet en toetsingskader 1.3 Vergaderkosten Subtotaal stelselkosten Opleidingskosten 2.1 Case-ontwikkeling 2.2Opleidingsontwikkeling en uitvoering 2.3 Accommodatiekosten 2.4 Overnachtingkosten 2.5 Syllabi, certificaten Subtotaal opleiding Uitvoeringskosten peer review auditoren 3.1 Begeleiding pilot 3.2 Accommodatiekosten 3.3 Overnachtingkosten 3.4 Inzet externe deskundige 3.5 begeleiding door auditbureau 3.6 Evaluatie- en andere bijeenkomsten Totaal uitvoeringskosten

2009

Ontwikkel- Operationele kosten kosten

Operationele kosten

2010

2010

2011

32.808 36.000

8.202

42.035 24.000

42.035

86.172

2.880 71.688

720 8.922

1.800 67.835

1.800 43.835

3.600 89.772

55.000 14.000

28.000

-

28.000

-

6.000 4.500 2.000 81.500

12.000 9.000 5.000 54.000

-

12.000 9.000 5.000 54.000

-

20.000 4.270 4.375

8.540 8.750

10.000 -

34.160 35.000

34.160 35.000

8.000

16.000

-

64.000

64.000

pm

pm

pm

pm

4.000

-

24.000

24.000

36.645

37.290

10.000

157.160

157.160

Totaal stelselkosten

189.833

100.212

77.835

254.995

246.932

VAT kosten op personeelslasten 15%

23.671

5.430

11.405

10.505

12.926

213.504

105.642

89.241

265.501

259.858

TOTAAL stelselkosten incl. VAT


-

pm

Pagina 27 van 34

B Kosten van 25 regio's



Operationele kosten

2009

2009

2010

2010

2011

4. Stafinzet 5. Personeelsinzet 6. Overige kosten

-

-

250.000 -

250.000 375.000 125.000

750.000 125.000 125.000

Totaal kosten 25 regio's

-

-

250.000

750.000

1.000.000

Toelichting per element Peer review: A

Stelselkosten: Kosten auditbureau 1.1 Stafinzet Auditbureau: zie aannames personeelsinzet. 1.2 Ontwikkelen opzet en toetsingskader: bovenop personeelsinzet tevens externe deskundigen op basis van € 225,- per uur. 1.3 Aanname 10 vergaderingen per jaar op basis van € 360,00 kosten per vergadering. Subtotaal stelselkosten. Ter vergelijking: de inspanningen van het Auditbureau politie zijn gebaseerd op een personeelsomvang van totaal ong. 5 fte. Deze bestaan voor een deel uit detacheringen. Opleidingskosten 2.1 Case-ontwikkeling ten behoeve van opleiding. Ter vergelijking: het INK gaat uit van € 55.000 per te schrijven case, inclusief het testen van de case door een zgn. referentiegroep. Er zal waarschijnlijk een aparte case moeten worden ontwikkeld, al kunnen daar elementen voor worden gebruikt van de politiecase, de beschrijving van een ambulanceregio en de inbreng van het brandweerkorps Dordrecht ten behoeve van de onderscheiding. 2.2 Opleidingsontwikkeling en uitvoering. Uitgaande van een 3-daagse (8 dagdelen) met 25 deelnemers en 2 trainers, waarvan 1 extern: totaal € 14.000 per cursus. De politie hanteert op basis van iets andere aannames een vuistregel van € 17.000 per cursus. Het is niet onlogisch deze kosten decentraal door te berekenen. 2.3 Accommodatiekosten: € 6.000 per cursus (bron: politie), exclusief BTW (20% en 6%). 2.4 Overnachtingkosten: op basis van € 125 per overnachting per persoon, excl. BTW. 2.5 Syllabi en certificaten e.d.: op basis van € 100 per deelnemer. BTW n.v.t. Uitvoeringskosten peer review auditoren 3.1 Begeleiding van 1 pilot. Hier wordt er van uitgegaan dat in 2009 deskundigheid nodig zal zijn ad. 250,- per uur. Vanwege mogelijke aanpassingen tevens budget voor 2010. 3.2 Accommodatiekosten op basis van voorgestelde aanpak 14 dd zaalhuur € 175 + 4 x 7 maaltijdarrangementen van € 65,-, steeds exclusief BTW. Naast de pilot worden er 2 audits gepland in 2009 en elk 8 in 2010 – 2011. De nakomers worden gedaan in 2012. 3.3 Overnachtingkosten op basis van € 125 per nacht per deelnemer. 3.4 Externe deskundige. Er wordt van uitgegaan dat de brandweer auditoren geen kosten in rekening brengen. De aanwezigheid van een externe deskundige voor de begeleiding van de audit wordt wel gewenst geacht. Voor de kosten gaan we uit van de vergoeding die de politie hanteert: € 8.000, exclusief BTW, inclusief reiskosten voor 8 dagen. 3.5 Begeleiding Auditbureau. Bij de politie is gebruikelijk dat het auditteam wordt begeleid door 2 personen vanuit het Auditbureau politie. Wij gaan niet van zo’n zware


Pagina 28 van 34

3.6

begeleiding uit en gaan er ook van uit dat dit onder de algemene personeelsinzet van het Auditbureau valt. Evaluatie en andere bijeenkomsten: het is gebruikelijk dat audits worden geëvalueerd en er een afrondende bijeenkomst is. Aanname van € 2.000 per audit.

Totaal stelselkosten Het BTW percentage in 2009 e.v. is 20% (Hoog tarief). De BTW voor accommodatie- en overnachtingskosten is deels hoog en laag tarief. Hier is alleen hoog tarief genomen. B

Kosten van 25 regio's: Ter indicatie voor de regionale kosten: aanvraag van een externe audit bij INK = 15.000 euro plus btw. Daar komt bij de kosten van een eventuele externe auditor ad. € 8.000 = € 23.000. In de gezondheidszorg liggen de tarieven hoger. Het aanvragen van een audit bij het NIAZ kost tenminste € 40.000. Daar bovenop komen de eigen stafkosten, zowel in het voorbereidende traject als tijdens de audit zelf. Bij de politie is men gewoon vrij uitgebreide zelfevaluatierapportages te maken en deze ook te drukken en aan relaties te verzenden. 4. Stafinzet op basis van 0,2 fte in 2009 en 0,3 fte in 2011, schaal 11. 5. Personeelsinzet: 15 personen op basis van 5 dagen per persoon, hoger kader. 6. Overige kosten: zaalhuur, drukken zelfevaluatierapport, kosten afrondende bijeenkomst. De hierboven gepresenteerde kosten zijn voor de regio die zelf onderzocht wordt in het kader van een audit. In andere jaren zijn er geen kosten. Hier wordt er van uitgegaan van een regio die in 2010 de voorbereidingen doet (zelfevaluatie) en in 2011 geaudit wordt.


Pagina 29 van 34

Ad 2. Innovatiecarrousel Hieronder de cijfers voor de innovatiecarrousel, met toelichting en omdat de cijfers zo precies zijn, tevens ter vergelijking de cijfers van de Politie Innovatie Prijs (PIP).

INNOVATIECAROUSSEL Element


Ontwikkel- Operationele Operationele kosten kosten kosten

2009

2009

2010

2010

2011

7.128

1.782 2.000 3.000 1.200 1.200 3.100

9.133

9.133 2.100 4.000 1.300 1.300 3.250

18.722 2.210 5.000 1.350 1.350 3.450

2.700 720 3.000

1.080

-

1.800

1.800

Totaal stelselkosten

16.548

13.362

9.133

22.883

33.882

Vat kosten op personeelslasten 15%

1.069

267

1.370

1.370

2.808

Totaal stelselkosten incl. vat

17.617

13.629

10.503

24.253

36.690

Stelselkosten 1. Stafinzet NVBR 2. Zaalkosten 3. Wervingscampagne 4. Extern dagvoorzitter 5. Bijzondere kosten 6. Catering 7. Geldprijzen 8. Prijzen 9. Vergaderkosten 10. Inbreng in benchmark

B kosten van 25 regio's

3.000



2009

2009

2010

2010

2011

11. Stafinzet

375.000

375.000

375000

375.000

375.000

Totaal

375.000

375.000

375000

375.000

375.000

Toelichting per onderdeel Innovatiecaroussel: A.

Stelselkosten: 1. Stafinzet NVBR: zie personeelsinzet. 10% coördinator en 10% medewerker ondersteuning 2. Zaalkosten op basis van bijeenkomst met 200 personen op basis van prijsopgave congrescentrum Apeldoorn en Golden Tulip. Zaal met foyer voor stands. Ter vergelijking: politie 400 deelnemers bij jaarlijkse prijsuitreiking, daarnaast nog andere bijeenkomsten. 3. De politie houdt een wervingscampagne bij de korpsen om innovatieve projecten binnen te halen. Hier wordt een licht stijgend bedrag gehanteerd voor wervings- en communicatiekosten.


Pagina 30 van 34

4. Een goede (externe) dagvoorzitter geeft status aan de bijeenkomst en maakt de bijeenkomst beter. 5. Bijzondere kosten: er wordt uitgegaan van een extra ‘ludieke’ spreker of performer om het geheel een afwijkend karakter te geven. De politie laat een video maken van de prijswinnaars. INK zit hoger met videokosten. 6. Cateringkosten op basis van prijsindicatie congrescentra. 7. De politie hanteert geldprijzen: 35.000 voor het winnende korps en 5.000 voor de runner up. We gaan er hier van uit dat dit voor de brandweer niet nodig is. 8. Een symbolische prijs moet er wel zijn in de vorm van een beeldhouwwerk e.d. 9. Vergaderkosten (o.a. van de jury) op basis van € 360 per vergadering. 10. Net als bij de operational audits worden goede voorbeelden ingebracht in de benchmark. Eenmalige ontwikkelkosten. B.

Kosten van 25 regio’s: 11. De regionale kosten bestaan vooral uit de personeelsinzet voor het ontwikkelen van de innovatieve benadering en eventueel gelden voor de presentatie van de innovatieve benadering. Mede omdat de aard van de innovaties enorm kan verschillen is er weinig in algemene zin te zeggen over de daarmee gemoeide kosten. Is een korps aan het participeren en wil het naar de collega’s toe haar goede voorbeelden presenteren, dan moet verwacht worden dat er een beroep op het communicatiebudget moet worden gedaan. Daarnaast moet er rekening worden gehouden met de tijd die wordt besteed aan het bezoeken van bijeenkomsten e.d. Een stelpost wordt aangehouden van 15.000 voor die regio’s die actief deelnemen aan de innovatiecarrousel.


Pagina 31 van 34

Ad. 3 Operational audits Hieronder het overzicht van de te begroten kosten, met toelichting:

OPERATIONAL AUDIT Element

Stelselkosten 1. Stafinzet NVBR 2. Ontwikkelen toetsingskader 3. Test- en vergaderkosten 4. Aanpassen Normenboek 5. Opleidingskosten 6. Benchmarkkosten 7. Communicatie Totaal landelijke uitvoeringskosten VAT kosten op personeelslasten 15% Totaal landelijke uitvoeringskosten incl. VAT

B Kosten van 25 regio's

8. Externe kosten 9. Interne kosten Totaal kosten 25 regio's




2009

2009

2010

2010

2011

21.384 25.000

5.346

27.398 25.000

27.398

56.166 25.000

15.600 22.500

3.600 22.500 6.075

3.600

4.000

23.500 7.500 4.000

24.600 7.800 8.500

12.521

82.498

62.398

125.666

6.958

1.713

7.860

7.635

15.865

109.942

14.234

90.358

70.033

141.531

12.500 6.000

1.100

102.984

Ontwikkel- Operationele kosten kosten 2009 2009

Ontwikkel- Operationele Operationele kosten kosten kosten 2010 2010 2011

875.000 437.500

1.750.000 875.000

1.250.000 895.600

1.312.500

2.625.000

2.145.600

Pagina 32 van 34

Toelichting per onderdeel Operational audit: A. Stelselkosten. 1. Zie personeelsinzet. Voor de operational audits wordt er van uitgegaan dat de korpsen deze vooral zelf ter hand nemen. 2. Ontwikkelen toetsingskader. De wijze waarop operational audits plaatsvinden dient wel enigszins vergelijkbaar te zijn. Daartoe dient het onderliggende normenkader zo helder mogelijk zijn. Het (gereviseerde) Normenboek (zie 4.) kan hier een belangrijke bijdrage aan leveren. Dit wordt zoveel als mogelijk intern gedaan, maar om ten minste het geheel te kunnen toetsen (zoals door het NEN gebruikelijk is) wordt een aanname voor externe kosten gemaakt op basis van (een relatief lage) € 250 per uur, inclusief btw. 3. Vergaderkosten. Uitgaande van een 1 x 2-daagse en 5 vergaderdagdelen om het toetsingskader te testen in 2009 en verder elk jaar 10 vergaderingen van 1 dagdeel van € 360. 4. Normenboek. Het huidige Normenboek is toe aan herziening. Dit zowel als gevolg van de evaluaties van het gebruik van het huidige Normenboek als met het oog op het geschikt maken van het Normenboek als basis voor de operational audits, onderliggend aan het toetsingskader. De revisie van het Normenboek wordt gedaan onder verantwoordelijkheid van een (werkgroep van) het Netwerk Kwaliteit. Op basis van opgave van het netwerk wordt rekening gehouden met kosten van in totaal € 45.000 in 2009 en 2010. Dit omvat mede de kosten van het digitaal toegankelijk maken. 5. Opleidingskosten. Uitgaande van een 2-daagse cursus operational audit op basis van een ISO-norm, met 5 deelnemers per regio, totaal 125 deelnemers, wordt een tarief gehanteerd van € 820 per dag per groep van 12 deelnemers (op basis van het laagste van tarief van twee prijsopgaven van gerenommeerde instellingen). De kosten hiervan kunnen in beginsel decentraal worden doorberekend. 6. Benchmarkkosten. De uitkomsten van de audits lenen zich voor benchmarking, zoals gewenst door diverse partijen. In de hier gehanteerde stelkosten wordt voorzien in het openen van een mogelijkheid daartoe, bijvoorbeeld in de vorm van een (besloten) website, dan wel op de aansluiting op een bestaande benchmark. 7. Communicatiekosten. Dit omvat het schrijven van teksten en drukken en verspreiden van communicatiemateriaal over de operational audit; gesteld op 10% van de stelselkosten. B. Kosten van 25 regio’s e Voor deze kosten geldt dat deze op zijn vroegst in de 2 helft van 2009 aan de orde zijn, in het verlengde van de landelijke inspanningen. Toelichting per element: 8. Externe kosten. Uitbesteding van (ondersteunende) werkzaamheden rondom operational audits op regioniveau behoort ook tot de mogelijkheden. Externe partijen kunnen bijvoorbeeld de begeleiding van audits overnemen. Ter vergelijking: een audit op basis van een kwaliteitsconvenant kost bij externe uitbesteding in de orde van € 55-85.000 per regio. Als basis wordt hier € 70.000 genomen, inclusief BTW. Omdat verwacht mag worden dat de operational audits beperkter en gerichter worden dan de audits op basis van het Normenboek, wordt voorzien in een structurele afname van de externe kosten richting 2010. 9. Interne kosten. De invoering en handhaving van de betrokken normen raken direct aan het primair proces van elk korps. De uitvoering van operational audits dient in beginsel zo veel als mogelijk door de betrokken korpsen in het kader van de ‘normale' werkzaamheden te worden uitgevoerd. Voor de invoering van deze werkwijze, inclusief de operational audits, mag wel een bijzondere inspanning worden verwacht. Deze bestaat enerzijds uit het trainen van een aantal medewerkers tot operational auditor en anderzijds uit het begeleiden van het totaal aan activiteiten (stafactiviteit). De opleidingskosten worden hier meegenomen bij de stelselkosten, de stafkosten worden berekend op basis van 0,5 fte vanaf juli 2009, schaal 11, op jaarbasis: € 35.000.


Pagina 33 van 34

Ad. 4 Prétest Hieronder het overzicht van de kosten, met toelichting:

Prétests Element

Stelselkosten 1. Stafinzet NVBR 2. Inzet externen 3. Vergaderkosten 4. Communicatie Totaal stelselkosten VAT kosten op personeelslasten 15% TOTAAL stelselkosten incl. VAT

Ontwikkel- Operationele kosten kosten 2009 2009 57.760 30.000 3.600

-

4.000

Ontwikkel- Operationele Operationele kosten kosten kosten 2010 2010 2011 23.682 21.000 3.600

94.726

4.000

121.368 18.000 3.600 4.000

95.360

-

52.282

94.726

146.968

13.164

-

6.702

14.209

20.905

108.524

-

58.984

108.935

167.873

B Kosten van 25 regio's 5. Stafinzet 6. Inzet personeel bij uitvoering prétest Totaal regionale kosten TOTAAL kosten regio's per jaar

10.000 20.000

-

30.000 60.000

30.770 61.540

30.000

-

90.000

92.310

30.000

-

90.000

92.310

Toelichting per onderdeel Prétest A.

Stelselkosten 1. Stafinzet: zie personeelsinzet. Juridisch medewerker + 10% coördinator en 10% medewerker ondersteuning vanaf 01.07.09. 2. Met name in de beginperiode moet een doordachte methode worden ontwikkeld. Deze vraagt juridische en andere (operationele) deskundigheid. Stelpost externe ondersteuning op basis van één pretest in 2009 en veel ontwikkelwerk, en in 2010 20% ontwikkelkosten en 80% operationele kosten, in 2011 100% operationele kosten. 3. Vergaderkosten op basis van € 360 per vergadering, 10 per jaar. 4. Communicatiekosten: stelpost van € 4.000,- per jaar.

B.

Kosten van 25 regio’s 5. Ook op regioniveau zal, door de aan een prétest deelnemende kosten (juridische en operationele) deskundigheid op staniveau moeten worden ingezet. Op basis van 1 pilot prétest in 2009 en 3 in 2010 en 3 in 2011. We gaan uit van prétesten die wisselend per regio worden gehouden. Aanname van eens in de drie jaar een ondersteuning door een regio van een prétest. Belasting 0,5 fte, schaal 12 + 2,5% per jaar. 6. Aan de prétest zullen (delen van) een korps deel moeten nemen, inclusief mogelijke materiaalinzet. Basis aanname van 20.000 kosten per prétest. 2,5% stijging kosten in 2011.


Pagina 34 van 34

CICERO. Voorbij de normen van nu. Een meerjarenvisie op kwaliteit en innovatie voor de brandweer

Recommend Documents