Change Management. Tijd voor een verandering? Gemaakt door: Nabeel Malik & Ralph Veraart. Tijd voor een verandering?

Change Management

Tijd voor een verandering?

Gemaakt door: Nabeel Malik & Ralph Veraart


Pagina 1 van 79


Pagina 2 van 79

Voorwoord Na het goede verloop van onze stage zijn wij begonnen aan onze scriptie. Beiden hadden we interesse in Change Management. Het bedrijf waar Nabeel stage liep past het Key User / Focal point model toe om hun changes te beheren. Dit model leek ons zeer interessant om te onderzoeken. Dit onderzoek is bedoeld voor managers die geïnteresseerd zijn in wat het Key User / Focal point model kan betekenen voor hun bedrijf. Dit is voornamelijk gericht op projectmanagement (prince2), operationeel beheer (ITIL) en er wordt rekening gehouden met de menselijke eigenschappen tegenover veranderingen. Ook willen via deze weg Dhr. A.J. Keemink leerkracht Hogeschool Rotterdam en het bedrijf PURAC, met name Dhr. A.v.Duijvedeijk bedanken voor hun medewerking en begeleiding tijdens het opstellen van dit rapport. Nabeel Malik & Ralph Veraart


Pagina 3 van 79

Samenvatting Dit rapport is geschreven om mensen te informeren over het Key User / Focal point model. Het Key User / Focal point model is een wijzen van organisatieinrichting. Allereerst zal er een voorbeeld worden geven hoe het model kan worden toegepast. Een organisatie die het Key User / Focal point model toepast heeft voor elk functioneel gebied Key Users en Focal points. Voor elk functioneel gebied zijn Key Users een aanspreekpunten voor alle medewerkers. De Key Users stappen met eventuele problemen die een verandering eisen naar een Focal point of een change-manager. Zodra er een change wordt doorgevoerd werkt het model ook de andere kant op. De Focal points informeren de Key Users over de aankomende verandering en op zijn beurt informeert de Key User de werknemers. Vaak komt een verandering na een aantal klachten van werknemers over een steeds terugkerend probleem. Prince staat voor PRojects IN Controlled Environments. Prince2 is veruit de populairste projectmanagement methode in het huidige bedrijfsleven. Prince2 is bedoeld om op een efficiënte manier een project op te zetten, te begeleiden en af te ronden. Hiervoor is er een gestandaardiseerd stappenplan aanwezig dat op elk project van toepassing kan zijn. Bij Prince2worden er meerdere producten opgeleverd, variërend van een goedgekeurde opdrachtomschrijving tot opgeleid personeel. Het Key User / Focal point model kan Prince2 ondersteunen bij het opzetten van de projectorganisatie. De combinatie van Key Users (‘mensen op de werkvloer’) en Focal Points ( ‘mensen met autoriteit om wijzingen toe te staan ) kan Prince2-project efficiënter laten verlopen. ITIL staat voor ‘IT Infrastructure Library’. ITIL bestaat uit een verzameling beschrijvingen, van ' best practices' , die gaan over het beheer van informatiesystemen. ITIL bestaat uit een zevental basiselementen. Het Key User / Focal point model komt voort uit het beheerselement service support van ITIL. Specifieker gezien uit het proces wijzigingsbeheer. Key User / Focal point model is zeer nuttig bij het stroomlijnen en het inkorten van de procedures zoals die bestaan binnen het wijzigingsbeheer.


Pagina 4 van 79

Wie veranderingen wil doorvoeren, wil natuurlijk bereiken dat iedereen uiteindelijk gaat doen wat hij voor ogen heeft. Een change-manager heeft in een het veranderingsproces te maken met vele instanties, partijen, groepen en individuen. Er zijn een aantal soorten analyses die gebruikt worden om het menselijk gedrag te weergeven. De netwerken transactionele analyses zijn daar de twee belangrijkste van. Ook is het zeer belangrijk dat na het uitvoeren van de analyses men weet, welke instrumenten er toegepast moeten worden om een verandering te laten slagen. Het Key User / Focal point model komt voort uit het natuurlijke groepsgedrag van de mens. Leiderschap en rol van het individu spelen een belangrijke rol in het Key User / Focal point model en als men deze factoren wil beïnvloeden zijn sturingsinstrumenten van wezenlijk belang.


Pagina 5 van 79

Inleiding

3

Toepassing Key User / Focal point model in de praktijk

3

Key user / Focal Point Model

3

Wat is het Key user / Focal point model Achtergrond Key Users Wat zijn Focal Points: Wat moeten Key Users kunnen: Wat doen Key Users: Key User Goals Waar komt het vandaan

3 3 3 3 3 3 3

Prince 2

3

Wat is Prince2

3

Projectmanagement Wat is een project

3 3

Prince2:

3 3 3

Korte uitleg van de acht componenten. Korte uitleg van de zes processen

Key User / Focal Point model en Prince2 Mogelijke toepassing Key User / Focal Point Model in Prince2

3 3

ITIL

3

Algemeen uitleg ITIL

3

Service Support Configuratiebeheer Incidentbeheer Probleembeheer Wijzigingsbeheer Uitgavenbeheer

3 3 3 3 3 3

Key User / Focal Point Model en ITIL Voordelen Key User / Focal Point model bij het wijzigingbeheer

3 3

De menselijk factor

3

Het menselijk gedrag

3

Netwerkanalyse Groepsgedrag Groepsconflicten Leiderschap Het individu in de organisatie

3 3 3 3 3

Transactionale analyse Weerstand en de toepassing van de typologie van Kahler

3 3

Sturingsinstrumenten informeren, voorlichten en overtuigen Adviseren Overleggen en onderhandelen Opleiding, vorming en training Taakstellingen Leiding geven en macht

3 3 3 3 3 3 3

Key User / Focal point model en het menselijk gedrag Overeenkomsten Key User / Focal Point model en het menselijk gedrag

3 3

Conclusie

3

Geraadpleegde literatuur

3


Pagina 6 van 79

Inleiding De directe aanleiding tot dit onderzoek is de ontstane interesse in Change Management voor beide schrijvers. Na wat onderzoek kwamen we uit op het Key User / Focal point model. Dit Change Management model wordt toegepast binnen het bedrijf PURAC Biochem. De hoofdvraag die we ons stellen bij het schrijven van dit rapport is: ‘Wat voegt het Key User / Focal point model toe bij zowel projectmanagement als operationeel beheer?’ We hebben gekozen welke onderwerpen nodig zijn om de probleemstelling zo juist mogelijk te kunnen beantwoorden. Vervolgens hebben we alle informatie verzameld over deze onderwerpen. We hebben voornamelijk de informatie gehaald uit boeken en documentatie van het bedrijf PURAC Biochem. Om zo goed mogelijk alle facetten van het Key User / Focal point model te belichten, bespreken we drie onderwerpen: 1. Projectmanagement; 2. Operationeel beheer; 3. Menselijk weerstand. Voor het onderwerp projectmanagement zijn er zoveel verschillende methodes aanwezig, dat wij genoodzaakt waren om er één uit te kiezen. We hebben hier gekozen voor Prince2, omdat dit veruit de meest gebruikte en meest geaccepteerde methode is binnen het huidige bedrijfsleven. Voor operationeel beheer hebben we gekozen voor de methode ITIL. ITIL is een zeer uitgebreide en meest toegepaste methode binnen de IT. We hebben ervoor gekozen om voornamelijk wijzigingsbeheer uit het proces service support te behandelen. Om de menselijk weerstand uit te leggen hebben we ervoor gekozen om te beschrijven waaruit die weerstand voorkomt. We hebben hierbij een onderscheid gemaakt tussen het groepsgedrag en gedrag van het individu.


Pagina 7 van 79

Allereerst beginnen we met het weergeven van een voorbeeld van gebruik van het Key User / Focal point model. In dit voorbeeld laten we de relatie zien tussen alle onderwerpen die vervolgens één voor één behandeld worden. Daarna komt er in hoofdstuk één het Key User / Focal point model aan bod. Vervolgens worden er in hoofdstuk twee en drie achtereenvolgens Prince2 en ITIL behandeld. In hoofdstuk vier wordt het menselijk gedrag beschreven. In het laatste hoofdstuk wordt de relatie tussen deze onderwerpen besproken.


Pagina 8 van 79

Toepassing Key User / Focal point model in de praktijk Een softwareupgrade: Er is bij de helpdesk geconstateerd dat het efficiënter zou zijn als verschillende personen bij verschillende functionele gebieden de mogelijkheid krijgen om voortaan de incidenten zelf vast te leggen. Het probleembeheer is ingeschakeld om dit voorstel te onderzoeken. Het probleembeheer is tot de conclusie gekomen dat het voorstel toegevoegde waarde kan hebben voor incidentbeheer. Er wordt een wijzigingsverzoek ingediend bij de Change Manager. De Change Manager heeft na overleg met de belangrijkste Key Users en Focal points besloten om deze change toe te staan. Door het bedrijf wordt er een project mandaat(Project Mandate) opgesteld. Voor dit project wordt een extern projectbureau ingeschakeld, die een consultant toewijst. Van het bedrijf mag deze consultant zich projectmanager noemen en krijgt de opdracht om het project te leiden. Hierbij mag hij beroep doen op alle beschikbare resources van het bedrijf. In het bedrijf is het Key User / Focal Point model in gebruik. Voor het samenstellen van zijn projectorganisatie kan de externe consultant dus beroep doen op de aanwezige Key Users. Na uitvoerige gesprekken blijkt dat dit project geslaagd kan genoemd worden als er een update wordt uitgevoerd aan de huidige software. De externe consultant overlegt dit met het bedrijf en er wordt besloten om dit uit te voeren. Er wordt een planning gemaakt met betrekking tot het analyseren, testen en in gebruik nemen van de nieuwe versie. Deze wordt op de change-kalender gezet. Ook wordt er met configuratiebeheer besproken of deze planning technisch haalbaar is. Zodra dit afgehandeld is wordt er overgegaan met het creëren van een testomgeving. Hier worden de Key Users gebruikt om de nieuwe software uitgebreid te testen om zoveel mogelijk bugs eruit te halen.


Pagina 9 van 79

Ondertussen is het de taak aan de Key Users om de eigen ‘achterban’ te informeren en voor te lichten over de aankomende veranderingen. De projectmanager kijkt aan het eind van de testperiode of er serieuze bedreigingen aanwezig zijn richting de planning. Mocht dit het geval zijn wordt dit zo snel mogelijk met de leverancier van het product besproken. Ook wordt er gekeken naar een eventuele bijstellingen van de releasedatum. Mocht dit niet het geval zijn, wordt er doorgegaan met de oorspronkelijke planning. Het product wordt in productie genomen op de afgesproken releasedatum. Daarmee wordt het project afgesloten. Het product wordt nu in exploitatie genomen en het is nu aan de verschillende beheers afdelingen binnen de IT en de Key Users om het programma optimaal te beheren.


Pagina 10 van 79

Change management theorie:

Key user / Focal Point Model


Pagina 11 van 79

Wat is het Key user / Focal point model Het Key user / Focal point model is een Change Management model dat gebruik maakt van Key Users en Focal points. Deze Key Users zijn de spinnen in het web van bedrijfsprocessen. Deze vorm van users bestaat al voor langere tijd binnen organisatie structuren van bedrijven. Door de toename van software is de Key User rol binnen organisaties steeds dynamischer geworden. Het werk van de Key User is ook een stuk belangrijker geworden. Ze verschaffen namelijk de organisatie van juiste informatie. Hulp van Software tools kan hier een hoop bij helpen.

Waar komt het vandaan Hoe klein een groep ook is, de behoefte aan verschillende rollen binnen de groep is altijd aanwezig. Een goede samenwerking vereist een goede rolverdeling. De rol van de coach is hierbij onmisbaar. Dat besef is bij de meeste ondernemingen al een tijdje doorgedrongen. Een uitgebreidere analyse van het groepsgedrag van de mens vindt u terug in hoofdstuk het menselijk gedrag.(paragraaf Groepsgedrag). Het Key User / Focal point model is gebaseerd op het wijzigingsbeheer zoals die binnen ITIL wordt gebruikt. Voor meer informatie over het wijzigingsbeheer wijzen we u door naar het hoofdstuk ITIL (paragraaf wijzigingsbeheer).

Achtergrond Key Users Organisaties hebben verschillende namen voor de Key Users: key player, power user enz. In al deze gevallen zijn de key users mensen in het operationele bedrijfsproces. De reden dat deze users er zijn is dat er in een groep altijd coaches (leiders) nodig zijn. De traditionele rol van Key Users was altijd het beschermen van de belangen van een bedrijf door het uitvoeren van de (strategische) plannen. Deze rol is veranderd, tegenwoordig dragen de Key Users bij aan de ontwikkeling van de core business van hun afdeling en de netwerken waar ze inzitten.


Pagina 12 van 79

Key Users en Focal Points bevinden zich overal in de bedrijfsprocessen. Het doel ervan is het bedrijf competitiever te maken.

Door een netwerkstructuur aan te leggen kunnen de Key User en Focal Points nog beter hun werk uitvoeren.

Wat zijn Focal Points: Dit zijn de managers die verantwoordelijk zijn voor een bepaald business onderdeel (bijvoorbeeld: verkoop). De managers zijn voornamelijk bezig met de lange termijn planning voor de afdeling. Focal points hebben de autoriteit om beslissingen te nemen of voorstellen van Key Users goed te keuren

Wat moeten Key Users kunnen: 1.

De Key Users moeten kennis hebben van het werkgebied waar ze werken. Ze moeten ook algemene kennis hebben over de samenhang tussen de bedrijfsprocessen.

2.

Key Users moeten kennis hebben van de relevante IT tools, binnen hun bedrijfsproces, zoals office software, ERP systemen en proces model tools

3.

Sterke sociale vaardigheden zoals goed communiceren en coachen..

4.

Verder vereiste competenties zijn bedenker kunnen zijn en beschikken over helikopterview.


Pagina 13 van 79

Wat doen Key Users: De belangrijke dagelijkse activiteiten van een Key User bestaan uit: •

Goed inzicht verkrijgen op het functioneel gebied afdeling

•

De gebruikte software goed kennen.

•

Eindgebruikers helpen met computers

•

Goede communicatie met ander Key Users

•

Contact houden met Focal Point over de informatie management onderwerpen

Doelen van een Key User 1. Verzamelen van waardevolle informatie 2. Continue Afdeling ontwikkeling verzorgen 1. Verzamelen van waardevolle informatie Het is namelijk de bedoeling dat de juist informatie op de juiste tijd in de juiste handen terechtkomt. 2. Continu Afdeling ontwikkeling verzorgen Key Users dragen bij tot het verbeteren van de huidig lopende bedrijfsprocessen. Ze proberen problemen te ondervangen door oplossingen te verzinnen voordat de problemen werkelijk opspelen.


Pagina 14 van 79

Prince 2


Pagina 15 van 79

Wat is Prince2 Prince2 is een gestructureerde projectmanagement methode. Prince staat voor PRojects IN Controlled Environments. Deze projectmanagement methode houdt nadrukkelijk rekening met veranderende factoren uit de projectomgeving, die van invloed kunnen zijn op het succes van een project. Prince2 is een methode die algemeen toepasbaar is op alle typen projecten. Hij is gebaseerd op verschillende projectmanagementmethoden en praktijkvoorbeelden. Prince2 is praktisch van opzet door het aanbieden van checklists en richtlijnen die bij ieder project kunnen worden toegepast.

Projectmanagement Wat is een project Er zijn voor deze vraag een aantal definities hier is er één van: ‘Een project is een tijdelijke organisatievorm die nodig is om een uniek en vooraf gedefinieerd product te maken of resultaat te behalen op een vooraf afgesproken tijdstip, gebruikmakend van vooraf vastgestelde middelen.’ Een project heeft een tijdelijk en uniek karakter. Met een project is het doel een resultaat te halen en dat resultaat moet bijdragen aan de doelstellingen van een organisatie. Zodra dit is bereikt zal het project ontbonden worden. Een project levert resultaten op en daarnaast ook zichtbare en minder zichtbare producten. Een voorbeeld van een minder tastbaar product is een gerealiseerde cultuurverandering. Kenmerken van een project: •

Het gewenste projectresultaat is niet altijd nieuw, maar bevat wel nieuwe elementen;

•

Een project is eindig en levensduur is van tevoren gedefinieerd;

•

Er wordt eenmalig een maximale prestatie geleverd;

•

Er worden gedefinieerde producten opgeleverd;

•

Er is een verzameling activiteiten om een product op te leveren;


Pagina 16 van 79

•

Een gedefinieerde beperkte hoeveelheid, menskracht en andere hulpmiddelen, is nodig om een resultaat te bereiken;

•

Er is een organisatiestructuur gedefinieerd met taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden om het project te beheersen.

Voorbeelden van projecten: •

Verhuizen;

•

Bouwen van een huis;

•

Organiseren van een expeditie naar de Alpen;

•

Uitvoeren van een migratie naar een ander computer platform;

•

Ontwerpen en implementeren van een informatiesysteem;

•

Selecteren en implementeren van hard- en software;

•

Realiseren van een cultuurverandering in een organisatie;

•

Opstellen van documentatie en handleidingen.

Waaraan leent een project zijn bestaansrecht: Het bestaansrecht van een project komt voort uit een business case. Daarin staat beschreven waarom een project nodig is en wat de kosten en baten zijn. Deze business case kan in verloop van een project worden aangepast. De business case rechtvaardigt het opstarten, uitvoeren, vervolgen en ( eventueel vroegtijdig) afsluiten van een project. Waarom projectmanagement: Projectmanagement is nodig vanwege het grote scala aan redenen waarom een project kan mislukken, namelijk: •

Onduidelijkheid over wie opdrachtgever is;

•

Geen goed projectplan wat betreft opzet en inhoud;

•

Geen goede definiëring van het beoogde projectresultaat, onvoldoende aandacht voor het vastleggen van wat het projectresultaat wel en wat het niet zal zijn;

•

Slechte planning van ‘resources’ en activiteiten, bijvoorbeeld geen rekening houden met tegenslagen;

•

Oorspronkelijke eisen en uitgangspunten wijzingen tijdens project;


Pagina 17 van 79

•

Gebrek aan beheersing van de voortgang, zodat ontsporingen pas worden opgemerkt als het reeds te laat is voor herstel;

•

Onvoldoende meet- en beslispunten.

De bruikbaarheid van projectresultaten wordt vaak verminderd door veranderende eisen en wensen van de opdrachtgevers. Dit betekent, dat hoe beter een project kan worden aangepast aan een veranderende omgeving, des te beter de projectresultaten zijn. Vandaar is het belangrijk om een projectmanagementmethode te gebruiken, die bij voorbaat rekening houdt met veranderende omstandigheden tijdens de uitvoering van een project.

Prince2: Prince2 bestaat uit zes processen en acht componenten. Deze componenten zijn bouwstenen voor de processen. De acht componenten: •

Business Case;

•

Organisation;

•

Plans;

•

Controls;

•

Management of Risk;

•

Quality in a project environment;

•

Configuration Management;

•

Change Controle.

De zes processen zijn: •

Projectaanloop;

•

Projectplanning;

•

Projectinitiatie;

•

Projectuitvoer en –beheersing;

•

Managen van faseovergangen;

•

Projectafsluiting.


Pagina 18 van 79

Korte uitleg van de acht componenten. Business Case: Dit is een component waarin de redenen van een project worden weergegeven. Ook komt er in de Business Case een stuk over de verwachtte kosten en baten. Het is volgens Prince2 van belang dat deze businesscase in de loop van het project moet worden gecontroleerd en eventueel aangepast aan de projectsituatie van dat moment. Als de Business Case niet meer overeenkomt met de doelstellingen dan wordt het project stopgezet. Organisation: In dit document wordt duidelijk vastgelegd welke persoon welke taak uitvoert. Dit wordt gedaan om te verkomen, dat er in een later stadium onduidelijkheden over kunnen ontstaan. Plans: Plannen zijn nodig om te zorgen dat de juiste producten op de juist tijd geproduceerd worden. Prince2 maakt gebruik van twee verschillende planniveaus namelijk een globaal Project Plan en gedetailleerde Stage plannen. De laatste zijn plannen per projectfase. Zodra een fase wordt afgesloten wordt er een plan voor de volgende fase gemaakt. Er kunnen ook eventuele aanpassingen worden gemaakt aan het globale Project Plan. Controls: Onder controls vallen de Prince2-beheersmechanismen. Deze zijn nodig om te komen tot reportages over de voortgang van het project. Door het bijhouden van de voortgang kan er tijdig worden gewaarschuwd c.q. ingegrepen als het langer gaat duren of duurder wordt. Management of Risk: Uit ervaringen blijkt dat men in projecten vaak geen rekening houdt met tegenvallers of meevallers. Hierdoor kan er veel tijd verloren gaan als er iets misgaat of er ontstaan onvoorziene kansen. Aan elke activiteit kleeft een risico en Prince2 geeft handvatten om beter te anticiperen op bedreigingen of kansen.


Pagina 19 van 79

Quality in a project environment: Dit is een component dat er voor zorgt dat de gebruiker de verwachte kwaliteitseisen kan aangeven. Dit heeft als gevolg dat de bouwers en ontwikkelaars precies weten wat de gebruiker wil. Een product is pas af als het aan de kwaliteitseisen voldoet. Configuration management: Alle producten inclusief documentatie moeten goed worden beheerd. Bij het configuratiemanagement gaat het om het identificeren, registeren en volgen van producten tijdens een project. Zo kan er onder andere worden voorkomen dat er verlies van producten optreedt. (voor meer uitleg zie bijlage 1) Change Controle: Het vele wijzigen van de specificaties van de op te leveren producten kan het projectsucces in gevaar brengen. Door het praktisch inrichten van het wijzigingsbeheer, is er het voordeel van beoordelen en het stellen van prioriteiten van voorgestelde wijzigingen.


Pagina 20 van 79

Korte uitleg van de zes processen De projectaanloop Voordat een project begint zijn er een aantal zaken die geregeld moeten worden. Één van de belangrijkste daarvan, is dat er antwoord wordt gegeven op de vraag of het project zinvol is en of het bijdraagt aan de organisatiedoelstellingen. Het proces ‘Starting Up a Project’ bevat een aantal activiteiten die voorafgaan aan het toestemming krijgen van opdrachtgever om het project te beginnen. Het eindproduct van ‘Starting Up a Project’ is de Project Brief. Hierin zal staan wat het doel, de inhoud en de organisatie van het project zal zijn. De Project Brief is eigenlijk gewoon een projectvoorstel, naast dit voorstel moet er ook een plan voor de Ínitiation Stage’, een Risk log en een Project Approach worden opgeleverd. Voordat deze producten kunnen worden opgeleverd zullen er een aantal stappen moeten worden ondernomen. Er moet een Project Mandate zijn. Dit is een idee, verzoek of initiatief. Deze kan heel uitgebreid beschreven zijn of heel kort. Wat er wel in moet staan is de reden van het project heeft en het te verwachtte resultaat. Ook bevat het Project Mandate de toestemming voor gebruik van resources en tijd om aan ‘Starting Up a Project te beginnen. Deze toestemming moet gegeven zijn door het juiste management niveau. Vervolgens krijg je de activiteiten van ‘Starting Up a Project’: •

Appointing a Project Board and a Project manager

•

Designing a Project Management Team

•

Appointing a Project Management Team

•

Preparing a Project Brief

•

Defining a Project Approach

•

Planning an Initiation Stage

Verdere uitleg over deze activiteiten vindt u in bijlage 2.


Pagina 21 van 79

Projectplanning Bij elk project is het van belang om een goede planning te hebben. Met behulp van een goede planning weet iedereen, die in het project meewerkt, wat, wanneer en hoe hun taken moeten worden uitgevoerd. Prince2 maakt gebruik van een product-based planning als basis voor een doelgerichte planning. In Prince2 zijn er twee verschillende fases, namelijk de managementfase en de technische fase. Bij de managementfase gaat het voornamelijk over de totale tijd die een projectmanager heeft gekregen van het Project Board. Hierin worden de verschillende fases geïdentificeerd. Na elke fase wordt er bij de End Stage Assessment gekeken of het project nog haalbaar is. In de praktijk wordt er meestal een planning gemaakt op technische fases. Dit zijn de verschillende producten die worden opgeleverd. Hierbij valt te denken aan specificaties, ontwerp, bouw en implementatie. Managementfases worden ingericht op basis van de beslismomenten die de Project Board nodig acht. Het aantal fases binnen een project kunnen verschillen, maar het zijn er minimaal twee: de initiatiefase en de rest van het project als tweede fase. Zoals eerder vermeld zullen de managementfases vaak overeenkomen met de technische fases. Maar het kan ook voorkomen dat een managementfase bestaat uit meerdere technische fases. Er zijn binnen Prince2 ook verschillende soorten plannen, die bij een project een rol kunnen spelen. Er zijn drie plannen en een eventueel ‘exception plan’. •

Project Plan Voor het hele project worden projectfases aangegeven met de belangrijkste producten. Een projectplan is noodzakelijk in ieder Prince2-project. Als een project deel uitmaakt van een programma, zal het projectplan een afgeleide zijn van het programmaplan

•

Stage Plan Voor het begin van elke fase wordt deze fase verder uitgewerkt met de precieze aanpak om tot producten uit het projectplan te komen. Ieder Prince2-project kent ‘Stage Plans’.

•

Team Plan Voor een gedetailleerde korte termijnplanning (één of twee weken) van verschillende teams.


Pagina 22 van 79

•

Exception Plan Als tijdens het project duidelijk wordt dat een van de andere planningen niet gehaald gaat worden, zal de projectmanager, na overleg met de Project Board, een Exception Plan opstellen

Projectinitiatie Bij de projectinitiatie wordt een Project Initiation Document (PID) gemaakt. Deze heeft als doel om ervoor te zorgen dat iedereen weet wat er in het project wordt nagestreefd. Ook komt er in wie welke verantwoordelijkheden draagt en waarom ze die dragen. Om een PID samen te stellen worden er de volgende activiteiten doorlopen: •

Planning Quality

•

Planning a Project

•

Refining the Business Case & Risks

•

Setting up Project Controls

•

Setting up Project Files

•

Assembling a Project Initiation Document

Zie voor uitleg van deze activiteiten bijlage 3.


Pagina 23 van 79

Projectuitvoer en beheersing: Zodra het PID en het stageplan zijn goedgekeurd belandt het project in de projectuitvoering / project beheersfase. Hiervoor zijn twee prince2 processen gedefinieerd: 1. Controlling a stage a. Authorising Work Package b. Assesing Progress c. Capturing Project Issues d. Examining Project Issues e. Reviewing Stage Steps f.

Reporting Highlights

g. Taking Corrective Action h. Escalating Project Issues i.

Receiving Complete Work Package

2. Managing Product Delivery a. Accepting Work Package b. Executing & Delivering a Work Package Voor verder uitleg van deze processen zie bijlage 4. Managen faseovergangen Na de processen ‘Controlling a Stage & Managing Product Delivery’ moet er gekeken worden naar de volgende fase. Dit doet men via he proces Managing Stage Boundaries. Dit proces bestaat uit: •

Planning a Stage

•

Updating Project Plan

•

Updating a Project Business Case

•

Updating the Risk Log

•

Reporting Stage End

Zodra het End Stage Rapport en Stage Plan worden gegeven aan Project Board zal deze beslissen of er een Go of een No Go is.


Pagina 24 van 79

Projectafsluiting Het proces van ‘Closing a Project’ bestaat uit drie subprocessen. •

Decommissioning a Project

Is er opgeleverd wat werd verwacht en zijn de producten overgedragen? •

Identifying Follow-on Actions

Wat is er nog niet honderd procent? Wat voor acties moeten er als vervolgtraject worden ondernomen? •

Evaluating a Project

Wat valt er te leren van het afgelopen project? Tot slot zal het Project Board het project afsluiten. Dit gebeurt zodra het Project Board ervan is overtuigd, dat de producten zijn geaccepteerd.


Pagina 25 van 79

Key User / Focal Point model en Prince2 In deze paragraaf zal ingegaan worden op de voordelen die het Key User / Focal Point model voor een projectmanagement methode. Er is hier gekozen om het Key User / Focal Point model toe te passen in de projectmethode Prince2.

Mogelijke toepassing Key User / Focal Point Model in Prince2 Zodra een project begint wordt er een projectorganisatie worden opgezet. Dat is juist één van de belangrijkste onderdelen om een project tot een goed einde te kunnen brengen. Bij Prince2 wordt er uitgegaan van het feit dat er zonder goede en duidelijke kennis over eindproduct, daarbij hoort ook de benodigde autoriteit, er geen goede projectomgeving is. Het is binnen een organisatie vaak lastig om de goede persoonlijkheden er tussenuit te zoeken. Er moeten namelijk mensen inzitten die goed binnen de organisatie liggen, zodat ze de beste feedback en medewerking van de andere werknemers kunnen krijgen. Dit is belangrijk om tot een eindproduct te verkrijgen dat een breed draagvlak heeft binnen de organisatie. Ook is het belangrijk in een projectorganisatie dat er de benodigde autoriteit aanwezig is. Het is voor de voortgang van het project belangrijk dat er op de juiste momenten beslissingen kunnen worden genomen. Zonder die beslissingen kan een project ongewenste vertraging oplopen. Als een organisatie het Key User / Focal Point model heeft geïmplementeerd, kan deze op en makkelijkere manier de goede mensen in de projectorganisatie plaatsen. De Focal Point is namelijk de persoon binnen een afdeling die autoriteit heeft over die afdeling. Dit is dus de perfecte persoon om in een Project Board plaats te nemen. In dit ProjectBoard komen alle Focal Points van de betrokken afdelingen en eventueel de Change Manager. Ook voor de terugkoppeling naar de organisatie heeft het Key User / Focal point .model een rol die er goed geschikt voor is. Er is namelijk de Key User. Deze persoon is precies op de hoogte van de bedrijfsprocessen op zijn functioneel gebied. Om deze reden weet de Key User precies wat de andere eindegebruikers wensen van een nieuw product. Deze rol van de Key User werkt zelfs twee kanten op. Hij voorziet de projectorganisatie van belangrijke informatie ten behoeve van het op te leveren product.


Pagina 26 van 79

Daarnaast kan hij de toekomstige eindgebruikers voorbereiden op het nieuwe product. De Key User kan ook een goede teamleider zijn, die een groep leidt om een bepaald Work Package binnen de afgesproken tijden kwaliteitseisen op te leveren.


Pagina 27 van 79

ITIL


Pagina 28 van 79

Algemeen uitleg ITIL ITIL staat voor ‘IT Infrastructure Library’ en bestaat uit een verzameling van beschrijvingen van ' best practices' die gaan over het beheer van informatiesystemen.

De basiselementen van ITIL zijn: •

Service Support;

•

Service Delivery;

•

The Business Perspective;

•

ICT Infratstructure Management;

•

Application Management;

•

Security Management;

•

Planning for Service Management.

Service Support beschrijft alle operationele processen: •

Incidentenbeheer;

•

Probleembeheer;

•

Configuratiebeheer;

•

Wijzigingsbeheer;

•

Uitgavenbeheer.

Service Delivery beschrijft de vijf tactische processen die te maken hebben met planning en beheersing van de IT-dienstverlening: •

Dienstenbeheer;

•

Financieel beheer voor IT-diensten;

•

Capaciteitsbeheer;

•

Beschikbaarheidbeheer;

•

Continuïteitsbeheer..


Pagina 29 van 79

Business perspective richt zich op het thema business IT-alignement. Het beschrijft het verbeteren van de IT-dienstverlening als een integraal onderdeel van het besturen van de organisatie. De onderwerpen die hierbij van belang zijn: •

Business continuïteitsbeheer;

•

Partnerships en outsourcing;

•

Het overleven van wijzingen;

•

Aanpassen van ondernemingen bij radicale wijzingen.

ICT Infratstructure Management voegt het proces systeembeheer samen met netwerkenbeheer en operations management. De onderwerpen die hierbij van belang zijn: •

Business case;

•

Design & planning;

•

Exploitatie;

•

Operations;

•

Administratie.

Application Management beschrijft de relatie van beheer en exploitatie met de lifecycle van softwareontwikkeling. De bijbehorende onderwerpen zijn: •

Software Life Support;

•

Testen van IT-diensten.

Security Management beschrijft hoe beheer en beveiliging nauw samenhangen door de interfaces te beschrijven tussen de IT Service Managementprocessen op het gebied van belangrijke beveiligissues. Planning for services management bevat richtlijnen die organisaties kunnen helpen bij het implementeren van het hart van ITIL: de service management processen. Van deze elementen zullen we ons richten op de service support en specifieker op het wijzigingsbeheer.


Pagina 30 van 79

Service Support Service Support beschrijft de processen die noodzakelijk zijn voor de exploitatie van de IT-infrastructuur. Deze processen zijn: •

Configuratiebeheer;

•

Incidentenbeheer;

•

Probleembeheer;

•

Wijzigingsbeheer;

•

Uitgavenbeheer.

Korte uitleg van de processen:

Configuratiebeheer Configuratiebeheer heeft twee belangrijke doelen: •

Het onder controle brengen van de IT-infrastructuur;

•

Het verzorgen van de informatievoorziening over de IT-infrastructuur.

Het proces configuratiebeheer is er primair op gericht om de componenten van de IT-infrastructuur te identificeren, registreren, onderhouden, verifiëren en om erover te rapporteren. Om zeker te stellen dat alle componenten die deel uitmaken van de IT-infrastructuur onder controle van de organisatie staan, mogen alleen geautoriseerde componenten deel uitmaken van de ITinfrastructuur. Ook mogen alleen goedgekeurde wijzingen doorgevoerd worden. Alleen op deze wijze kan configuratiebeheer een stabiele en betrouwbare infrastructuur garanderen. Het tweede doel wordt bereikt door de relevante gegevens over de ITinfrastructuur te verzamelen en om te zetten tot zinvolle informatie. Deze relevante informatie kan variëren van documentatie tot het vastleggen van alle hardware items. Het object van beheer binnen configuratiebeheer is het configuratie-item. Een configuratie-item is een component die deel uitmaakt of direct gerelateerd is aan de IT-infrastructuur. Het kan zowel een fysieke als een logische component zijn. Voorbeelden van configuratie-items zijn: •

Toetsenbord;

•

Netwerkkaart;


Pagina 31 van 79

•

Dienst;

•

Service;

•

Netwerk;

•

Handleiding van een printer;

•

Organogrammen.

Kortom alles wat maar ook iets te maken heeft met de IT-infrastructuur wordt als een configuratie-item beschouwd. Alle configuratie-items worden vastgelegd en beheerd door middel van een configuratiebeheerdatabase(CBDB). Ook worden alle relaties die deze configuratie-items met elkaar hebben in de CBDB gemeld.

Incidentbeheer Bij het opzetten van een Service Support wordt er altijd een service level agreement ( SLA) overeengekomen. Incidentbeheer zorgt voor dagelijkse afhandeling van incidenten. Aan de hand van dit proces wordt dus iedere afwijking van het afgesproken Service Support behandeld. Het doel van incidentbeheer is het zo snel mogelijk herstellen van de dienstverlening door het minimaliseren van de gevolgen van storingen, zodat gebruikers zo snel mogelijk weer aan de slag kunnen. Door het verbeteren van de ondersteuning aan gebruikers zal verstoring van de primaire bedrijfsprocessen gereduceerd kunnen worden, hetgeen de totale organisatie ten goede komt. Het proces draagt zo bij aan het verhogen van de kwaliteit van de IT-dienstverlening. Incidentenbeheer heeft de taak om te reageren op ongewenste storingen. Dit vereist snelheid en daarom wordt er bij veel ondernemingen incidentenbeheer veelal ondergebracht bij een sericedesk of een helpdesk. Voor incidentenbeheer kan een aantal deelactiviteiten onderscheiden worden: •

Detecteren en registreren;

•

Classificeren en toewijzen;

•

Onderzoeken en diagnosticeren;

•

Oplossen en herstellen;

•

Afsluiten;

•

Voortgangsbewaking en communicatie.


Pagina 32 van 79

Probleembeheer Probleembeheer moet zorgdragen voor een zo hoog mogelijk stabiliteit van de IT-dienstverlening. Ook zorgt het voor het minimaliseren van het nadelige effect, op de organisatie, van fouten in de IT-infrastructuur. Op het moment dat er storingen zijn is het met name incidentbeheer, dat zorg draagt voor een snelle afhandeling van het probleem en probeert het probleem zo veel mogelijk te beperken. De belangrijkste bijdrage van probleembeheer is het nemen van structurele maatregelen om herhaling van storingen te voorkomen. De objecten die door probleembeheer onder controle gebracht worden, zijn: •

Problemen

•

Onderkende fouten

Het verschil tussen deze twee objecten is dat een probleem veranderd in een onderkende fout zodra de oorzaak van het probleem is geïdentificeerd. Het probleembeheer kent een viertal activiteiten om problemen zo efficiënt mogelijk op te sporen: •

Probleembeheersing;

•

Houtbewerking;

•

Pro-actief probleembeheer;

•

Informatievoorziening.


Pagina 33 van 79

Wijzigingsbeheer Het doel van wijzingbeheer is om de noodzakelijke veranderingen in de infrastructuur zodanig onder controle te brengen dat nieuwe incidenten voorkomen worden. Wijzingen in de IT-infrastructuur, zoals een nieuwe functionaliteit of uitbreiding van capaciteit, dienen regelmatig en succesvol te worden aangebracht. Elke wijzing in het systeem is echter een potentieel bedreiging voor de stabiliteit van het systeem. Wijzigingsbeheer beperkt zich niet alleen tot wijzingen in de programmatuur of apparatuur waaruit een systeem is opgebouwd. Voor alle componenten van de infrastructuur geldt dat een wijziging die invloed kan hebben op het Service Support, uitgevoerd moet worden onder controle van wijzingbeheer. Hieronder vallen dus ook wijzigingen in documentatie, procedures en overeenkomsten. De wijziging Om inzicht te hebben in het bereik van wijzigingsbeheer is het noodzakelijk te bepalen wat een wijziging precies inhoudt. Dit is niet alleen van belang voor de personen die verantwoordelijk zijn voor wijzigingsbeheer, maar ook voor de andere delen van de beheerorganisatie en de gebruikersorganisatie. Zodra een ingreep gevolgen voor andere gebruikers of diensten kan hebben, zal de wijziging gecontroleerd uitgevoerd moeten worden. Als uitgangspunt kunnen de in de configuratiebeheerdatabase opgenomen configuratie-items worden gebruikt. Elke handeling die leidt tot een nieuwe (gedefinieerde) status van een of meer configuratie-items wordt beschouwd als een wijziging van de IT-infrastructuur. Hiertoe behoort natuurlijk ook het toevoegen van nieuwe of het verwijderen van oude items. In praktijk wordt niet elke (status)verandering in de infrastructuur afgehandeld onder directe supervisie van wijzigingsbeheer, hoewel het formeel een wijziging is. Serviceverzoeken en standaardwijzigingen ondergaan niet het volledige wijzigingstraject. Daarvoor worden eenvoudigere en snellere procedures gebruikt. Wel dienen ze geregistreerd te worden.


Pagina 34 van 79

Serviceverzoek: Verzoeken van gebruikers aan de servicedesk om een bepaalde (standaard)dienst die wijzigingen omvat, zoals de wens om een password te wijzigen of printertoners te vervangen, worden vaak geregistreerd als serviceverzoek en direct afgehandeld door de servicedesk. Standaardwijziging: Wijzigingen die wel leiden tot een statusverandering van een configuratie-item worden altijd op dezelfde manier afgehandeld. Het upgraden van een pc is in een grote organisatie een vaak terugkerende activiteit. Tekstverwerkers, spreadsheets en andere functionaliteiten op een pc worden vaak op dezelfde (standaard)wijze geïnstalleerd, zeker in een groter bedrijf. Deze zogeheten standaardwijzigingen kenmerken zich door een standaardaanpak. Deze komen vaak voor en zijn algemeen geaccepteerd (en grondig getest) als de benodigde acties voor de specifieke situaties. Elke actie (wijziging) op de IT-infrastructuur die niet door wijzigingsbeheer gedefinieerd is als een serviceverzoek of een standaardwijziging, hoort de volledige wijzigingsprocedure te doorlopen. Wijzigingstraject In het traject dat wijzigingen doorlopen kunnen zeven fasen worden onderscheiden (zie figuur wijzigingstraject 1). De eerste fase bestaat uit het formuleren van een wijzigingsverzoek. Hierin wordt beschreven waaruit de wijziging bestaat en op welk configuratie-item de wijziging betrekking heeft. De gevolgen van dit verzoek worden beoordeeld en het verdere verloop van de wijziging wordt gepland. Ook wordt een ‘backupplan’ opgesteld, in geval de invoering van de wijziging teruggedraaid moet worden. Indien de betrokkenen met de beoordeling en de planning akkoord zijn kan het item worden gebouwd. Na de bouw wordt het opgeleverde item getest. Als uit de test blijkt dat er fouten in zitten gaat het item terug naar de bouwfase. Als bij het testen geen fouten meer worden gevonden kan het configuratie-item geïmplementeerd worden. In het geval dat de implementatie niet succesvol is verlopen en er bijvoorbeeld moet worden teruggevallen op een vorige versie, dan wordt het verzoek opnieuw beoordeeld en moeten de nieuwe werkzaamheden worden gepland. Als de implementatie wel goed verloopt wordt het gewijzigde configuratie-item in productie genomen. Na verloop van tijd kan de wijziging worden geëvalueerd en afgesloten. De


Pagina 35 van 79

evaluatie kan eventueel leiden tot nieuwe verzoeken om gebleken fouten te herstellen of ter verbetering van het dienstenniveau. Het wijzigingstraject 1

Activiteiten binnen wijzigingsbeheer Om de wijzigingen gecontroleerd de verschillende fasen van de wijzigingscyclus te laten doorlopen worden de volgende activiteiten onderscheiden: •

Wijzigingen registreren en filteren;

•

Toekennen van prioriteit en wijzigingscategorie;

•

Beoordeling en planning;

•

Bouwen, testen en implementeren;

•

Evalueren.

Bij al deze activiteiten wordt een beroep gedaan op de sociale en communicatieve vaardigheden van de functionaris die verantwoordelijk is voor wijzigingsbeheer. Een belangrijk deel van de werkzaamheden bestaat uit het coördineren van de verschillende partijen die betrokken zijn bij het realiseren van een wijziging. Er zal nu dieper op de activiteiten ingegaan worden.


Pagina 36 van 79

Wijzigingen registreren en filteren De eerste activiteit bestaat uit het accepteren van wijzigingsverzoeken, middels het filteren en registreren van de wijzigingsverzoeken. Een wijzigingsverzoek bestaat uit een (standaard)formulier of scherm dat de gewenste wijziging op een deel van de IT-infrastructuur beschrijft, met bijbehorende details en motivatie. Deze wijzigingsverzoeken kunnen ingediend worden door alle leden van een organisatie. Deze worden ingediend door functionarissen die betrokken zijn bij probleembeheer Capaciteitsbeheer, beschikbaarheidbeheer of beheer van de continuïteit van IT-diensten en door systeemontwikkelaars of afnemers van de IT-diensten. Een wijzigingsverzoek dient in ieder geval de informatie te bevatten die noodzakelijk is voor een eerste beoordeling van de wijziging. In het verzoek dient aangegeven te zijn wat de reden is voor de wijziging, op welk configuratie-item de wijziging betrekking heeft, waaruit de wijziging bestaat en wanneer de wijziging gerealiseerd dient te zijn. Bij het formuleren van wijzigingsverzoeken door gebruikers kan ondersteuning vanuit exploitatie en beheer noodzakelijk zijn. In grote organisaties is vaak een handtekening van specifieke (senior) managers vereist voordat een wijzigingsverzoek wordt geaccepteerd. Deze selectie voorziet in een filtering van onpraktische, onnodige of ongewenste verzoeken in een vroegtijdig stadium. Alle geaccepteerde wijzigingsverzoeken, inclusief geleverde informatie, worden geregistreerd. Zodra een wijzigingsverzoek geaccepteerd is door wijzigingsbeheer dient dit formeel bevestigd te worden aan de indiener. Acceptatie in deze context betekent niet meer dan dat er voldoende informatie is aangeleverd om een goede beoordeling van het verzoek mogelijk te maken. Toekennen van prioriteit en wijzigingscategorie Na acceptatie wordt het wijzigingsverzoek geclassificeerd. In overleg met de indiener wordt eerst de initiële prioriteit vastgesteld. Het bepalen van de initiële prioriteit is voornamelijk gebaseerd op een beoordeling van de risico’s en consequenties voor de bedrijfsprocessen. Waarbij worden de gevolgen van het niet uitvoeren van de wijziging goed bekeken. Nadat de initiële prioriteit is vastgesteld, wordt bepaald tot welke categorie het verzoek behoort. Het bepalen van de categorie vindt plaats op basis van de


Pagina 37 van 79

gevolgen van de wijziging voor de IT-infrastructuur, het aantal benodigde mensen en middelen om de wijziging te realiseren en de noodzakelijke investeringen als gevolg van de wijziging. Deze impact van de wijzigingen wordt bij voorkeur ingedeeld in vooraf gedefinieerde categorieën. Er wordt onderscheid gemaakt tussen wijzigingen met geringe impact, redelijke impact en wijzigingen met veel impact. Wijzigingsverzoeken worden in de configuratiebeheerdatabase opgenomen zodat status, eigenaar en historie ervan vastgelegd kunnen worden. Beoordeling en planning Afhankelijk van de categorie van de wijziging wordt het wijzigingsverzoek ter goedkeuring voorgelegd aan de wijzigingsbeheerder, de wijzigingsadviescommissie of het management. Uiteindelijk mogen slechts goedgekeurde of geautoriseerde wijzigingen worden doorgevoerd. Autorisatie van wijzigingen vindt plaats in het wijzigingsoverleg. Wel zal nog uitgelegd worden wat er precies in het wijzingoverleg gebeurt: Aan het wijzigingsoverleg wordt deelgenomen door de leden van de wijzigingsadviescommissie en het overleg wordt voorgezeten door de wijzigingsbeheerder. De wijzigingsadviescommissie bestaat uit een kern van vaste leden waaraan, afhankelijk van de aard van de wijziging, een of meer deelnemers kunnen worden toegevoegd. In deze commissie zijn in ieder geval de volgende partijen vertegenwoordigd: Opdrachtgever / gebruikers; Exploitatie en beheer; Systeemontwikkeling Het kan wenselijk zijn dat behalve de direct betrokkenen uit de beheerorganisatie andere partijen aanwezig zijn bij het wijzigingsoverleg. Dit kan bijvoorbeeld noodzakelijk zijn bij wijzigingen die extern gerealiseerd worden of bij wijzigingen op de infrastructuur die niet onder de verantwoordelijkheid van exploitatie en beheer vallen. De volgende partijen kunnen hiervoor in aanmerking komen: Technische dienst en huisvesting; Externe toeleveranciers


Pagina 38 van 79

De samenstelling van de wijzigingsadviescommissie is dus sterk afhankelijk van de omvang van de wijzigingen. De frequentie waarmee de wijzigingsadviescommissie bijeenkomt is afhankelijk van de frequentie waarmee wijzigingsverzoeken worden ingediend. In grotere organisaties kunnen vertegenwoordigers van beveiligingsbeheer, capaciteitsbeheer of beschikbaarheidbeheer een belangrijke bijdrage leveren aan het wijzigingsoverleg. Voordat het wijzigingsverzoek geautoriseerd wordt dienen de gevolgen van het wijzigingsverzoek voor het dienstenniveau, de infrastructuur en de organisatie in kaart gebracht te zijn. Voor deze impactanalyse beoordelen de leden van de wijzigingsadviescommissie het wijzigingsverzoek op de gevolgen voor: •

De IT-infrastructuur

•

Het dienstenniveau

•

De beveiliging

•

Andere wijzigingen

•

Beschikbare arbeid

•

Beschikbare middelen

•

Benodigde investeringen

Nadat een wijziging goedgekeurd is, wordt deze bij voorkeur gepland in een uitgave, waarbij rekening wordt gehouden met de benodigde middelen, de onderlinge afhankelijkheid van wijzigingen, prioriteit, impact, enzovoort. De feitelijke implementatie en realisatie van een uitgave wordt verricht door het proces uitgavenbeheer. Wijzigingsbeheer dient op regelmatige basis een wijzigingskalender uit te geven. Deze wijzigingskalender bevat alle relevante informatie over geautoriseerde wijzigingen, de huidige status en de uitgave waarin ze zijn opgenomen. De wijzigingskalender dient beschikbaar te zijn voor de gehele organisatie omdat elke wijziging (onvoorziene) impact kan hebben op zowel de IT-infrastructuur als bedrijfsorganisatie en exploitaties. Wijzigingsbeheer dient tevens aan het diensten niveaubeheer informatie over de beschikbaarheid van geplande diensten te leveren. In dit rapport geeft wijzigingsbeheer een overzicht van de aanpassingen in de geplande dienstenniveaus en de consequenties van de geplande wijzigingen op de beschikbaarheid van de IT-dienstverlening.


Pagina 39 van 79

Na zorgvuldige analyse van de gevolgen die het wijzigingsverzoek heeft op het dienstenniveau, de IT-infrastructuur en de organisatie, en nadat de planning is vastgesteld, wordt het wijzigingsverzoek geautoriseerd. Afhankelijk van de gevolgen (omvang en risico) en de urgentie van de wijziging, kan goedkeuring op verschillende niveaus vereist zijn, zoals financieel, technisch en bedrijfskritisch. De wijzigingsbeheerder verzorgt het verkrijgen van goedkeuring en de daaropvolgende autorisatie. Bouwen, testen en implementeren Na formele autorisatie van het wijzigingsverzoek wordt er begonnen met de realisatie, test en implementatie van de wijziging. Bij complexe wijzigingen zijn bij deze fasen meerdere partijen betrokken. Voor een nieuwe applicatie of functionele wijziging zal niet alleen ontwikkeling van de programmatuur plaatsvinden. Ook de voorbereiding van de organisatie die hiervan gebruikmaakt en aanpassing van de technische infrastructuur waarvan de applicatie gebruikmaakt, dienen plaats te vinden. Op basis hiervan worden drie niveaus onderscheiden waarop aanpassingen plaatsvinden als gevolg van een wijziging: •

Het gebruik;

•

De toepassingsprogrammatuur;

•

De technische infrastructuur.

De verantwoordelijkheid voor deze niveaus is in de meeste organisaties bij verschillende delen ervan ondergebracht: de gebruikersorganisatie, systeemontwikkeling of exploitatie en beheer. Bij wijzigingstrajecten die op alle drie niveaus plaatsvinden, zullen de activiteiten van de verschillende organisatiedelen gecoördineerd moeten worden. Bij functionele wijzigingen treedt de gebruikersorganisatie op als opdrachtgever van de wijziging. Hierbij is systeemontwikkeling meestal de opdrachtnemer. Het (door systeemontwikkeIing) op te leveren product zou in dat geval een geteste en functioneel geaccepteerde applicatie zijn. In de gebruikersorganisatie wordt de administratieve organisatie aangepast en worden de directe gebruikers opgeleid. De technische infrastructuur dient over voldoende verwerkingscapaciteit te beschikken en de productiehandboeken moeten worden aangepast. De gewijzigde applicatie kan pas in gebruik worden genomen op het moment dat op elk niveau de aanpassingen zijn gerealiseerd en de totale wijziging is


Pagina 40 van 79

geaccepteerd door de opdrachtgever. Door exploitatie en beheer vroegtijdig te betrekken bij het wijzigingstraject, wordt voorkomen dat de wijzigingen op de technische infrastructuur nog moeten plaatsvinden na of vlak voor de oplevering van de applicatie. Een aspect dat tijdens deze fase speciale aandacht van wijzigingsbeheer krijgt, is het ‘backupplan’. Bij elke wijziging wordt een terugvalplan opgesteld om de oude status te kunnen herstellen, mocht tijdens of vlak na een implementatie de dienstverlening in gevaar komen. Na het opstellen en bouwen van de vereiste backupplan wordt deze zeer uitvoerig getest, om over een reddingslijn te kunnen beschikken. Wijzigingsbeheer richt zich tijdens deze fase op de coördinatie tussen alle betrokken partijen, samen met uitgavenbeheer. In het geval van zeer grote wijzigingen of het ontwikkelen van nieuwe applicaties wordt deze coördinatie vaak ondergebracht in een projectorganisatie. De communicatie tussen de projectorganisatie en wijzingbeheer wordt geïllustreerd in de afbeelding hieronder: Het wijzigingstraject 2


Pagina 41 van 79

Evalueren Enige tijd na implementatie wordt elke wijziging (inclusief met regelmaat de standaardwijzigingen) geëvalueerd door de leden van de wijzigingsadviescommissie middels een ‘evaluatie na implementatie’. Wanneer de wijziging succesvol uitgevoerd is, wordt het wijzigingsverzoek afgesloten en de resultaten van de evaluatie worden opgeslagen voor later gebruik. Tijdens de evaluatie van een wijziging worden de volgende aandachtspunten behandeld: De impact; Zijn bij beoordeling van de (impact van de) wijziging alle configuratie-items geïdentificeerd die mogelijk van invloed waren op de wijziging? De inspanning; Is bij beoordeling de juiste inschatting gemaakt van de benodigde mensen en middelen voor realisatie van de wijziging? De planning; Zijn alle activiteiten die nodig zijn om te komen tot realisatie van de wijziging in overeenstemming met de planning uitgevoerd? Het resultaat; Heeft de wijziging voor de opdrachtgever geleid tot het verwachte en overeengekomen resultaat en zijn de gebruikers tevreden met het resultaat? De kwaliteit; Zijn er naar aanleiding van de wijziging problemen geïdentificeerd die gerelateerd kunnen worden aan de wijziging? Het doel van de evaluatie is om het wijzigingsbeheer continu te verbeteren en maatregelen te nemen waarmee geconstateerde tekortkomingen in de toekomst voorkomen kunnen worden.


Pagina 42 van 79

Uitgavenbeheer Het doel van uitgavenbeheer is te kunnen garanderen, dat alle aan wijziging onderhevige programmatuur en apparatuur traceerbaar en zeker is, dat er uitsluitend correcte, geautoriseerde en geteste versie beschikbaar worden gesteld aan de productieomgeving. Naast dit hoofddoel kent uitgavenbeheer nog een aantal afgeleide doelen: •

Plannen en managen van uitrol van apparatuur en programmatuur;

•

Ontwerpen en invoeren van procedures voor implementatie en distributie van uitgaven met minimale consequenties voor de ITdiensverlening;

•

Communiceren van en sturen op verwachtingen;

•

Zoeken van toestemming van de opdrachtgever en gebruiker voor uitgaven.

Activiteiten binnen uitgavenbeheer: De belangrijkste activiteiten binnen uitgavenbeheer zijn: •

Uitgave plannen;

•

Ontwerpen, bouwen en samenstellen;

•

Uitgave accepteren;

•

Uitrol plannen;

•

Communiceren, voorbreiden en trainen;

•

Distribueren en installeren.


Pagina 43 van 79

Key User / Focal Point Model en ITIL Het Key User / Focal point model komt voort uit het beheerselement service support van ITIL. Specifieker gezien uit het proces wijzigingsbeheer. Dit proces is al uitgebreid aan bod gekomen in vorige paragrafen. Hieronder wordt er besproken wat het Key User / Focal Point model kan betekenen voor het wijzigingsbeheer.

Voordelen Key User / Focal Point model bij het wijzigingbeheer Het Key User / Focal Point model is een verfijning op het traject dat een wijziging moet doorlopen binnen het wijzigingsbeheer. Dit wordt weergegeven in de volgende opsommingen. •

Door het Key User / Focal Point model zijn wijzigingscommissies en grote wijzigingsbijeenkomsten niet meer nodig. Dit komt omdat er door het model alle belangrijke gebruikers per functioneel gebied al bij de wijzigingstraject betrokken worden. Hierdoor word het wijzingtraject versneld omdat er optimale gebruikersinput aanwezig is. Ook kunnen deze Key Users worden gebruikt om als communicatie kanalen te functioneren richting hun eigen gebruikersgroep.

•

Door het Key User / Focal Point model worden wijzigingen vanuit de organisatie gepresenteerd en hoeft er niet door probleembeheer eerst uitvoerig onderzoek aan te pas komen. Hierdoor wordt het werk van wijzingbeheer een stuk makkelijker omdat er in een dergelijk wijzigingsverzoek al optimale informatie staat over wat er verwacht wordt. Ook wordt door deze werkmethode de organisatie intern gestimuleerd om mee te denken. Hierdoor wordt de efficiëntie en productiviteit van werkzaamheden verhoogd.

•

Key Users kunnen heel goed gebruikt worden als testusers alvorens een wijziging wordt door gevoerd. Ze zijn tenslotte de gebruikers die precies weten wat de wijziging in moet houden. Hierbij schuilt wel het gevaar dat een Key User die tegen een bepaalde wijziging is, altijd wel iets kan aanwijzen dat volgens hem/haar fout is. Hierover wordt verder besproken in paragraaf over de samenhang tussen het Key User / Focal Point model en het menselijk gedrag.


Pagina 44 van 79

•

Nadat een wijziging door is gevoerd, kunnen Key Users heel goed gebruikt worden als eerste aanspreekpunt binnen een functioneel gebied over het gebruik van de doorgevoerde wijziging. Ook kunnen ze zeer goed functioneren als feedback kanalen richting wijzigingsbeheer.

Als ITIL goed is geïmplementeerd binnen een organisatie en men weet een goede integratie te realiseren met het Key User / Focal Point model. Dan is de kans groot dat er alleen goed doordachte, optimale en voor de organisatie productieve wijzingen naar voren komen en ingevoerd worden.


Pagina 45 van 79

De menselijk factor


Pagina 46 van 79

Het menselijk gedrag Wie veranderingen wil doorvoeren, wil natuurlijk bereiken dat iedereen uiteindelijk gaat doen wat hij voor ogen heeft. Een change-manager heeft in een het veranderingsproces te maken met vele instanties, partijen, groepen en individuen. Dit zijn factoren die invloed zullen uitoefenen op het veranderproces. Het is dus van wezenlijk belang voor de veranderaar om na te gaan hoe deze factoren tegenover de voorgenomen verandering staan: positief, neutral of negatief. Ook is het van essentieel belang dat de veranderaar nagaat hoe alle direct en indirect betrokkenen in het veranderingsproces staan, hoe zij denken over de gang van zaken, hoe zij zich tegenover elkaar en de veranderaar gedragen. Deze analyse wordt de netwerkanalyse genoemd en leidt er toe dat de veranderaar een duidelijk beeld van het geheel krijgt en kan kiezen welke factoren hij het belangrijkst acht in het veranderingsproces. Ook weet hij, na deze analyse op welke wijze, hij welke van de factoren moet stimuleren om de veranderingen geaccepteerd te krijgen. Voor een goede netwerkanalyse is een scherp observatievermogen vereist. De veranderaar moet het gedrag van groepen en individuen goed kunnen interpreteren en zodanig kunnen sturen dat dezen meegaan met de verandering. Om een dergelijke analyse goed uit te kunnen voeren zal de veranderaar moeten beschikken over kennis van organisatiesociologie en organisatiepsychologie. Er zal in dit hoofdstuk eerst het belang van de netwerkanalyse worden toegelicht. Om dit goed te kunnen doen zal er ook uitgebreid uitleg worden gegeven over het gedrag van mensen in groepen en van het individu. Na de gedragsanalyse zal er ingegaan worden op de instrumenten die gebruikt kunnen worden om groepen en individuen mee te krijgen met een organisatieverandering en hoe deze toegepast worden.


Pagina 47 van 79

Netwerkanalyse Onder netwerk wordt verstaan: de hoofdverzameling contacten die een interne of externe veranderaar heeft met betrekking tot zijn formele functie. Het begrip netwerk vertoont samenhang met de term functionele relaties. De functionele relatie is namelijk de deelverzameling van belangrijke, strategische relaties binnen het netwerk( de hoofdverzameling). ( Afbeelding hierbij). Het netwerk bestaat tenminste uit de volgende elementen: -

De maatschappij, zijnde de nationale/internationale gemeenschap( klanten, wetgevers, milieuorganisaties, belangengroepen);

-

De brancheorganisaties waarmee de onderneming te maken heeft;

-

De ondertekening(het concern);

-

De afzonderlijk te onderscheiden organisatorische eenheden (divisie, werkmaatschappij, afdeling, groep, enz.);

-

Individuele medewerkers.

Per gewenste verandering zal nagegaan moeten worden welke instrumenten er per netwerkdeel ingezet om de een verandering optimaal door te kunnen voeren. Dit houdt in dat er een netwerkanalyse vereist is, waarin de volgende vragen beantwoord moeten worden: -

Welke feiten zijn er?

-

Welke ontwikkelingen zijn er?

-

Welke meningen heersen er?

-

Welke stromingen zijn er ?

-

Welke weerstanden kunnen er bestaan?

Na antwoord op deze vragen moet er worden nagegaan, in hoeverre de verkregen antwoorden relevant zijn voor de te realiseren verandering?


Pagina 48 van 79

Aan de hand van een dergelijke analyse kan de veranderaar precies nagaan welke instrumenten hij moet gaan gebruiken om ‘zijn product’ goed in te voeren. Hij heeft de volgende instrumenten tot zijn beschikking: -

Informeren;

-

Voorlichten;

-

Ondersteunen;

-

Opleiden;

-

Onderhandelen;

-

Inzetten van macht;

In de onderneming blijkt dikwijls dat groepen en individuen zodanig moeten worden ‘bewerkt’, dat acceptatie en medewerking wordt verkregen met betrekking tot de gewenste verandering. Het kan ook zijn dat de maatschappij moet worden ‘bewerkt’. Hierbij moet gedacht worden aan voorbeelden als de langere openstelling van winkels, milieuaangelegenheden en het opheffen van bedrijfsvestigingen.


Pagina 49 van 79

Groepsgedrag Het analyseren van groepsgedrag is een ‘hot item’ binnen de organisatiepsychologie en organisatiesociologie. Toch is er relatief weinig bekend over dit fenomeen. Wij allen zien dat professionele sportteams zijn opgebouwd uit miljoenen kostende individuele spelers en dat de teams waar de dure jongens in zijn geplaatst, dikwijls falen als het aankomt op teamoutput. Een amateur-team presteert tegen professionele teams vaak bovengemiddeld. We zeggen dan dat het een kwestie van inzet van het collectief is. Kennelijk kunnen mensen als collectief meer dan de individuele competenties doen vermoeden. Er is dan sprake van synergie. In het kader van change management is het dus van belang dat men invloed kan uitoefenen op de groepscompetenties. Men moet de vereiste competenties per situatie boven tafel zien te krijgen en kunnen beïnvloeden in relatie tot de vereiste groepsoutput. Binnen veel organisaties opereren reeds autonome of semi-autonome teams. De strikt hiërarchische chef heeft plaatsgemaakt voor een coachende chef die het team helpt bij het verrichten van taken. Bij de taken van de coachende chef behoren steeds meer regeltaken in de vorm van onder meer planning, materiaalvoorziening, kwaliteit en transport. De evaluatie van de teams is slechts zinvol als er inzicht bestaat in de teamcompetenties. In het geval van competentiemanagement wordt dikwijls de fout gemaakt dat individuele competenties hoofdaandachtspunt zijn. Bevredigende individuele competenties leiden echter niet vanzelfsprekend tot bevredigende teamoutput. Dikwijls is het raadzaam om binnen de organisatie, al dan niet tijdelijk, een Coach Competence Management aan te stellen. Deze Change Agent kan de teamleiders ondersteunen bij het ontdekken en beïnvloeden van teamcompetenties Een opsomming van een aantal competenties die een rol spelen bij teamoutput: -

Het team moet kunnen voldoen aan kwalitatieve eisen. Dit zijn bijzonder harde competenties en ze zijn meetbaar.

-

Belangrijke groepscompetenties zijn verder sociale cohesie/onderlinge solidariteit.


Pagina 50 van 79

-

Ook de teamcognitie (wijze van denken en aanpak van het werk) vormt een belangrijke competentie.

-

Voorts valt te denken aan interactie (hoe wordt binnen het team gecommuniceerd) en motivatie/commitment van het team tegenover de taken en producten.

De meeste mensen werken graag in groepen. Daarvoor hebben ze uiteenlopende motieven. De groep geeft bijvoorbeeld bescherming, zekerheid of mogelijkheden tot erkenning. In de groep kun je een bepaalde rol vervullen die waardevol is voor de overige groepsleden. Dat kan een heel eenvoudige rol zijn, bijvoorbeeld het goed kunnen moppen tappen, maar het kan een ook belangrijke rol betreffen zoals die van informeel leider. Wat de motieven ook zijn, kenmerkend voor elke groep is dat er uiteindelijk een bepaalde structuur (de wijze waarop de leden ten opzichte van elkaar staan, bijvoorbeeld meerdere tegenover mindere) en cultuur (de wijze waarop de leden zich ten opzichte van elkaar en tegenover buitenstaanders gedragen) ontstaan in de groep. Naarmate de groep langer bestaat, neigt dit patroon van verhoudingen en gedragingen naar onveranderlijkheid. Eenmaal gevestigd, worden er niet zomaar veranderingen geaccepteerd. Iedereen die een nieuwe groep binnentreedt, weet dat uit eigen ervaring. Hij/zij ervaart al snel dat men de dingen hier anders doet dan hij gewend was in zijn vorige baan/groep. In een groep is men niet volledig vrij om er zijn/haar eigen mening op na te houden. Datgene wat tot de norm van de groep behoort, wordt niet zomaar overtreden. Het beroemde lijnenexperiment toont dat aan: Als aan mensen individueel gevraagd wordt de lengte van een lijnstuk te schatten, geven ze vrijwel allemaal ‘juiste’ antwoorden. Nu wordt het individu lid van een groep gemaakt. De groep is vooraf geïnstrueerd om een onjuist antwoord te geven. Ieder geïnstrueerd groepslid geeft vervolgens het afgesproken onjuiste antwoord. Dan word de proefpersoon nogmaals gevraagd om zijn schatting te geven. Het klinkt bijna ongeloofwaardig, maar feit is dat maar liefst driekwart van de proefpersonen zich conformeert aan de onjuiste groepsnorm.


Pagina 51 van 79

De structuur van de groep is redelijk gemakkelijk te beïnvloeden, bijvoorbeeld door een lid van de groep te vervangen, over te plaatsen, te verwijderen of een nieuwe leider aan te stellen. Dit zijn acties waardoor het patroon van onderlinge verhoudingen kan veranderen (hoe men tegenover elkaar staat, wie met wie praat, wie belangrijker is dan anderen), maar daarmee verandert nog niet automatisch de groepscultuur. Mensen hebben de neiging zich aan te passen aan de groepsnorm. Niet de officiële, maar de feitelijke. Dit gegeven is belangrijk voor veranderingsprocessen. Er kan bijvoorbeeld wel gezegd worden dat alle medewerkers zich voortaan klantgericht moeten gaan opstellen, maar als de medewerkers feitelijk beoordeeld worden op hun productieniveau zal het duidelijk zijn dat ze zich primair daarop richten. Er kan wel gezegd dat uw medewerkers ondernemender moeten worden, maar als men feitelijk promoties toekent aan mensen die nooit hun nek uitsteken mag er ook geen ondernemend gedrag van de medewerkers verwacht worden. Scott Morgan (1994) noemt de feitelijke gang van zaken de ongeschreven regels van het spel. Deze omschrijving komt overeen met wat er normaliter verstaan onder informele organisatie. Bij veranderingen zal men die ongeschreven regels moeten opsporen, want zij bepalen het gedrag van mensen en dat zullen ze blijven doen zolang die ongeschreven regels niet worden veranderd, alle officiële, formele wijzigingen ten spijt.


Pagina 52 van 79

Groepsconflicten Een organisatie bestaat uit diverse groepen. Elke groep heeft een bijdrage te leveren aan de doelen van de organisatie. Elke groep heeft zijn specifieke inbreng. Zo bekijkt ook elke groep alle veranderingen vanuit zijn eigen functie en vormt daarover een bepaalde mening. Groepsbelang staat natuurlijk altijd voorop bij het groepsdenken. Het verschijnsel dat groepen die samen moeten werken, maar toch een geheel eigen kijk op de werkelijkheid hebben, komt men in de praktijk heel vaak tegen tussen de afdelingen verkoop en productontwikkeling. Groepen die worden geacht te werken aan de dezelfde doelstelling, maar elkaar als rivalen tegenwerken, zijn er dikwijls voor verantwoordelijk dat nieuwe producten, werkwijzen en reorganisatieplannen niet van de grond komen. Een goede analyse van de afzonderlijke groepen en het netwerk, gevolgd door de inzet van passende instrumenten, bijvoorbeeld een projectorganisatie waarin alle groepen zijn vertegenwoordigd, waarbinnen de multidisciplinaire teams een oplossing bedenken en realiseren voor het nieuwe bestaansrecht, levert gemotiveerde medewerkers op die elkaar respecteren en hun krachten bundelen.

Leiderschap Een belangrijk facet hebben we nog niet genoemd en dat is het antwoord op de vraag wie of wat de meeste invloed uitoefent op het functioneren van de groep. Alle antwoorden in de theorie wijzen in dit verband naar de (informele) leider. Een leider heeft macht, dat wil zeggen heeft het vermogen om het gedrag van zijn volgelingen meer te bepalen dan zij omgekeerd hebben. Dat voertuig kan hem formeel door de organisatie zijn gegeven zoals sanctiemacht en positiemacht. Anderzijds kan hij ook macht verwerven door deskundigheid te verwerven, charisma te hebben en dergelijke. Verder bepalen de groepsleden ook in belangrijke mate of de leider macht heeft. Men volgt de leider omdat men vindt dat hij hun belangen beste behartigt, of omdat hij zich altijd redelijk tegenover hen opstelt. Belangrijk is in te zien dat men de machtsverhoudingen binnen groepen moet bestuderen om te weten wie de meeste invloed uitoefent op het groepsgedrag. Dit is overigens niet altijd de formeel aangestelde leider.


Pagina 53 van 79

Om daadwerkelijke veranderingen ingevoerd te krijgen, moet men de sterkste groepsbeïnvloeders kennen. Zij zijn de sleutelpersonen voor succesvolle veranderingen. Dit is een zeer belangrijke groep, die de organisatieverandering kunnen maken of breken.

Het individu in de organisatie De veranderingen hebben invloed op het individu. Het individu moet als gevolg daarvan de dingen voortaan anders doen, bijvoorbeeld: -

klantgerichter werken;

-

verantwoordelijkheid dragen voor de werkresultaten;

-

anders relaties onderhouden dan voorheen

-

een nieuwe organisatie opbouwen met medewerkers van het overgenomen bedrijf;

-

de leidinggevende taak meer invullen als begeleider dan instructeur .

Al dit soort veranderingen neemt het individu in de organisatie waar met de centrale gedachte ‘wat betekent dit voor mij?’. De veranderingen beïnvloeden zijn drijfveren, hebben invloed op zijn belangen en behoeften, bijvoorbeeld het belang het handhaven van de aan de functie verbonden macht, status of behoefte aan groei.Naarmate de posities worden bedreigd of in macht worden aangetast zal men op een sterkere weerstand moeten rekenen. Kenmerkend voor macht is volgens de socioloog Mulder (1982) dat zij verslavend is, men wil er steeds meer van en men is niet bereid, zoals een echte junk, verslaving vrijwillig te stoppen. Dit betekent dat iedereen die macht heeft in een bepaalde organisatorische situatie, er geen belang bij heeft die situatie te wijzigen, tenzij de veranderde situatie hem of haar meer macht oplevert. Deze theorie verklaart ook waarom het topmanagement vaak niet als één man achter noodzakelijk geachte veranderingen gaat staan, want ieder lid van het management bekijkt die primair vanuit zijn eigen belang. Vooral wanneer een organisatie zich in een crisissituatie bevindt, wordt er veelal een felle machtsstrijd gevoerd over de te volgen koers. Zolang die strijd niet is beslecht, loopt de organisatie een groot risico daaraan ten onder te gaan. De wijze waarop individuen reageren wordt natuurlijk ook bepaald door de groep (organisatie) waarvan zij deel uitmaken. Dit is al uitgebreid aan bod gekomen in een eerder hoofdstuk.


Pagina 54 van 79

Niet iedereen reageert op dezelfde wijze op veranderingen. Er zijn mensen met een hoge en een lage veranderingsbereidheid. Medewerkers met een lage veranderingsbereidheid kenmerken zich als volgt (Rogers,1971): -

Een laag invoelingsvermogen;

-

Starheid van denken;

-

Hebben moeite om abstract te denken;

-

Zijn vaak doemdenkers, fatalistisch, lijdzaam;

-

Een lage motivatie om te scoren of prestaties te leveren.

Voor mensen met een hoge veranderingsbereidheid geldt het omgekeerde.Deze worden robuuste persoonlijkheden genoemd. Volgens Kets de Vries (1999) zijn dat mensen die een sterk ontwikkeld gevoel van eigenwaarde hebben, hun omgeving levenslustig tegemoet treden en inhoud en betekenis geven aan hun leven. Ze staan duidelijk positiever tegenover veranderingen dan niet-robuuste persoonlijkheden. Men zou het ook zo kunnen uitdrukken dat de robuuste persoonlijkheid volop kansen ziet in een verandering en de niet-robuuste alleen maar bedreigingen. Daarbij komt dat de robuustheid diep verankerd ligt in de persoonlijkheid. Wissema (1986) trof in zijn retrospectief onderzoek bij een zevental bedrijven die met veranderingen werden geconfronteerd aan, dat de mate van veranderingsbereidheid van werknemers geen knelpunt vormde bij het doorvoeren van veranderingen. Dit is niet altijd waar, met name niet in de nonprofitsector. Daarvoor zijn diverse oorzaken aan te wijzen. In ieder geval ontbreekt er vaak de externe druk van de markt. In de meeste organisaties zien we mensen met een hoge en lage veranderingsbereidheid. Als in een bedrijf weinig robuuste personen actief zijn terwijl dat gezien de veranderingen eigenlijk wel zou moeten, is dat een probleem. Bedrijven die moeten opschuiven in de richting van het dynamische trio, hebben die persoonlijkheden, zeker op sleutelfuncties, nodig om de dan vereiste competenties waar te kunnen maken. Rekening houdend met de moeilijkheid niet-robuuste personen om te vormen naar robuuste persoonlijkheden, kan men dan vaak niet anders dan de nietrobuuste te vervangen door robuuste van buiten af. Men kan ook de aanwezige robuuste personen belonen door ze op sleutelfuncties te zetten en de selectiecriteria voor de nieuwe functies aan te passen aan de vereiste robuustheid. In de netwerkanalyse is het dus van groot belang de mensen op


Pagina 55 van 79

te sporen die mee willen en kunnen en anderen waarvoor dit niet geld af te snijden van de machts- en kenniscentra binnen de organisatie Voorafgaande kenmerken van de persoonlijkheid zijn lang niet altijd bekend binnen de organisatie. Er is daarom een instrument nodig waarmee het gedrag van mensen beter kan geanalyseerd worden, door na te gaan hoe ze zich uiten, weerstand tonen, wat hen beweegt voor wie of wat ze bereid zijn zich in te zetten. Hiervoor is de Transactionale analyse bedacht.


Pagina 56 van 79

Transactionale analyse Een manier om zicht te krijgen op de individuele verschillen biedt de transactionele analyse, in het bijzonder het werk van Kahler (1982). Hij onderscheidt op basis van twee dimensies, actief tot passief en initiatiefrijk tot teruggetrokken, vier basistypen, die verschillen in de waarop ze met anderen communiceren, relaties aangaan en weerstand uiten. Kahler bespreekt ook nog een aantal mengtypes. Verder zegt hij dat mensen in de loop van de tijd geleerd hebben met verschillende stijlen om te gaan, zodoende vaak hun basisstijl maskerend. In tijden van spanning hebben mensen echter de neiging terug te vallen op hun basisstijl. Dat is ook de reden waarom wij hier alleen de basisstijl bespreken. De dimensie initiatiefrijk of teruggetrokken is vergelijkbaar met termen extravert en introvert. Extraverten treden graag op de voorgrond, zijn graag onder mensen, voelen zich daarbij ook op hun gemak en zijn initiatiefrijk. Introverte mensen trekken zich vaak terug op zichzelf. De dimensie actief tot passief bestaat uit actieve mensen: echte doeners en besluitvaardige mensen. Passieve mensen denken - lang - na voor ze iets doen en hebben daarbij vaak nog een prikkel van buiten nodig.Schematisch weergegeven krijgen we op basis van de twee dimensies vier kwadranten waarmee de basistypen worden gekarakteriseerd.

Basistypen Kahler 1


Pagina 57 van 79

De reageerder is de actieve, initiatief nemende persoon. De workaholic is de actieve, teruggetrokken persoon. De rebel is de passieve, initiatief nemend persoon. De dromer is de passieve, teruggetrokken persoon. Er zijn vier basisbehoeften die bij elk mens aanwezig zijn, namelijk: -

de behoefte aan erkenning;

-

de behoefte aan structuur;

-

de behoefte aan uitdaging;

-

de behoefte aan afzondering.

Hoewel elke mens deze beheoeften heeft, zal de mate waarin elke behoefte bij iemand voorkomt niet hetzelfde zijn. De reageerder is een gevoelsmens, waarbij de behoefte aan erkenning groot is. Hij wil geaccepteerd en gewaardeerd persoon zijn, die men kan vertrouwen en met wie men prettig kan samenwerken. De workaholic is een logisch en verstandelijk denker, die behoefte heeft aan orde, planning en structuur. Hij wil gewaardeerd worden voor zijn inzet. De rebel is een doener, speels, spontaan, humoristisch, creatief, enthousiast, iemand die graag wordt uitgedaagd en erkenning wil voor zijn creativiteit. De dromer is geremd in zijn gedrag. Hij is een kalme, tolerante, filosofisch ingestelde medewerker met een rijke verbeelding, die behoefte heeft aan duidelijkheid en zich van tijd tot tijd wil afzonderen en dagdromen.

Weerstand en de toepassing van de typologie van Kahler Men zal ervan uit moeten gaan dat er bij elke verandering weerstand optreedt. Deze is sterker naarmate de verandering dieper ingrijpt op het functioneren van de medewerkers. Belangrijk is het weerstandsgedrag tijdig te herkennen. Het vervelende is echter dat niet iedereen dat op dezelfde wijze uit. De één zal weerstand tonen door te vluchten in de Ziektewet, de ander zal zijn weerstand uiten door telkens weer nieuwe argumenten tegen de voorgenomen verandering op tafel te leggen en weer een ander zal onmiddellijk op zoek gaan naar medestanders om door middel van onderlinge solidariteit tegenmacht te mobiliseren. Weerstanden ontstaan in het algemeen als bij de persoon aanwezige behoeften worden ontkend of genegeerd en/of als er belangen worden geschaad.


Pagina 58 van 79

De weerstand uit zich bij elk door Kahler onderscheiden type op zijn eigen wijze. De theorie biedt vanuit de kenmerken van ieder type de mogelijkheid daar zodanig op in te spelen dat het individu met de verandering kan meegaan. De reageerder is iemand die anderen graag een genoegen doet en van zich zelf vindt dat hij zijn best moet doen. Hij zal daarom niet gemakkelijk nee zeggen. Bij hem herkent men weerstand dan ook niet zo snel. Overheersende emoties die bij hem kunnen optreden zijn: verwarring, zelfspot, zorgen, angst, verdriet, depressiviteit. De workaholic zal vaak van zijn weerstand blijk geven door te vragen naar details. Hij wilt immers alles onder controle hebben, is een perfectionist. Gevoelens die we bij een workaholic aantreffen zijn woede, triomf, schuldgevoelens, verontwaardiging. De dromer uit zijn weerstand door zich terug te trekken, wacht af, uit zich er niet over. De dromer is gekwetst, geschrokken, beschaamd, verlegen of onhandig. De rebel zal zich uiten door te verwijten, hij stelt zich negatief op, soms uiterlijk instemmend. Het is een jazegger en needoener. De rebel kan gekwetst, verveeld, rancuneus of boos zijn. Om de onderscheiden persoonlijkheidstypen te beïnvloeden, kunnen volgens Kahler onder meer de volgende mogelijkheden worden benut: -

Instrueren;

-

Informeren;

-

(Onder)steunen.

De reageerder zal op grond van zijn basisbehoefte erkenning in onzekere situaties behoefte hebben aan steun. Een reageerder kan men (bijvoorbeeld als leider) meekrijgen door hem te laten merken dat hij belangrijk blijft, dat men hem zal blijven steunen in de nieuwe taakuitvoering, die hij ongetwijfeld constructief oppakt. Hij zal immers in alle omstandigheden proberen zijn best te doen. De workaholic kan men meekrijgen door in te spelen op zijn basisbehoef te aan structuur. Vertel hem hoe het ervoor staat, maak hem duidelijk wanneer wat bereikt moet zijn. Geef hem verantwoordelijkheid en waardeer zijn plichtsbetrachting. Motiveer hem met duidelijke argumenten als je besluit de


Pagina 59 van 79

zaken toch anders aan te pakken (informeren). Laat hem meedenken, daarin schuilt immers zijn kracht. De dromer is te beïnvloeden door hem kort en krachtig duidelijk te maken wat men precies van hem verwacht. Geef hem duidelijke instructies en laat hem bij de uitvoering met rust. Hij is een doener die behoefte heeft aan duidelijk omschreven taken zonder dat hij wil worden lastig gevallen bij de uitvoering. De rebel is ook een doener, maar één die creatief wil zijn. Het is een jazegger en needoener. Het is iemand die niet graag bekeerd wil worden. Aan de preek van de baas heeft-ie de pest. Men kan hem het beste meekrijgen door hem te laten ervaren wat de nieuwe werkwijze betekent. Daag hem uit om zijn ideeën te spuien en toe te passen binnen de gegeven kaders. Als men veranderingen wilt doorvoeren, zal men heel goed moeten weten wat de mensen beweegt en daarop moeten inspelen. Slaagt men er de individuen te bespelen, wordt er een zeer belangrijke, zo niet de belangrijkste stap gezet op weg naar de doorvoering van veranderingen. Veranderen is en blijft per slot van rekening mensenwerk. De theorie van Kahler kan hierbij een handje helpen, omdat deze inzicht geeft in hoe bepaalde typen mensen zijn te motiveren. Heel belangrijk is dan goed te kunnen luisteren. Omdat men alleen op die manier goed kan begrijpen wat de medewerkers bezighoudt. Informatie over individuen en groepen is ook vinden in notulen van vergaderingen, groepsoverleg en projectgroepen. Op grond van de inbreng van mensen in bijeenkomsten is het zeer wel mogelijk om een goede mening te vormen van mensen en groepen. Ook personeelsdossiers (beoordeling- en functioneringsgesprekken) vormen een belangrijke bron voor netwerkanalyse (hierbij dient uiteraard rekening te gehouden worden met de privacy va medewerkers). Ook willen we onder verwijzing naar Plachy (1973) met klem benadrukken dat men alle mensen serieus moet nemen. Mensen die zich belachelijk gemaakt voelen doordat zij worden uitgemaakt voor stom of onzinnig, werken vanaf dat moment niet meer mee maar tegen. Plachy is ook van mening dat in de grondhouding van de veranderaar moet zijn verankerd dat hij mensen serieus neemt. Hierbij een klein voorbeeld: Als er een auto voorbij komt, dan schatten twee personen de snelheid van de auto waarschijnlijk anders in. Is de een nu onzinníg bezig omdat hij de snelheid anders inschat? Of heeft hij slechts een andere mening?


Pagina 60 van 79

Als men een oplossing ventileert voor een probleem en iemand anders uit het netwerk heeft een andere oplossing, is die iemand dan stom omdat hij een andere oplossing bedenkt? Men moet ervan uit gaan dat mensen zinnige dingen doen, dat zij met reden dingen doen en bedenken, dat ook zij serieus bezig zijn met de onderwerpen die de rest bezighoudt.

Sturingsinstrumenten In de vorige paragraaf is verklaard hoe groepen en individuen in organisaties functioneren. Er zijn diverse verklaringen gegeven voor het feit dat mensen niet als het ware vanzelfsprekend met veranderingen ‘meegaan’. Tegelijkertijd zijn daarmee ook de aangrijpingspunten weergegeven voor een actieve, positieve beïnvloeding van het gedrag. Uit het voorgaande kunnen we in dit verband de volgende aangrijpingspunten afleiden: 1. Bij organisatieveranderingen gaat het bijna altijd om het veranderen van het gedrag van mensen. Stelt men in het kader van organisatieveranderingen andere eisen aan mensen en vergeet men tegelijkertijd het werkelijke gedrag te veranderen dan is elke organisatieverandering gedoemd te blijven steken in goede bedoelingen. Ze kunnen wel tegen u zeggen dat het draaien aan het wiel geen enkele betekenis heeft, maar als u wordt afgerekend op de naleving van de instructie dat wel te doen, dan is uw volgzame gedrag snel verk1aard. Ze kunnen u wel vertellen dat teambuilding belangrijk is, maar als vervolgens iedereen individueel wordt afgerekend zal uw poging te komen tot een goed samenwerkend team smoren in goede bedoelingen. Men moet eerst de ongeschreven regels van het spel kennen om ze te kunnen veranderen. Hiermee geven we ook nog eens aan hoe belangrijk het is organisatieveranderingen op drie niveaus (structuur, functie en functioneren) te analyseren. Overigens zal naarmate de verandering de ongeschreven regels of de cultuur minder aantast, de weerstand geringer zijn. Organisatieveranderingen doorvoeren betekent dus het veranderen van gedrag. Daarvan moet men zich steeds ten volle bewust zijn.


Pagina 61 van 79

2. Als de leider van essentieel belang is voor de wijze waarop de groep functioneert, is het vanzelfsprekend dat een verandering door de leiding moet worden gedragen. De leider moet het goede voorbeeld geven en zoals elke goede leider dat doet, laten zien waarvoor hij staat, wat hem beweegt en waar hij naar toe wil, wat hij wil bereiken. Dit vraagt eensgezindheid van de leiding. Wij hebben al beweerd dat deze eis een absolute voorwaarde voor succesvolle verandering is. 3. Veranderingen op individueel niveau raken de drijfveren van mensen, hun behoeften en belangen. Een belangrijke behoefte als de behoefte aan zekerheid kan bijvoorbeeld vervuld worden door het geven van werkgelegenheids- en/of salarisgaranties. Als men voorts kan laten zien dat de verandering bepaalde voordelen oplevert, materieel of immaterieel, zal ook langs die kant de leefbaarheidbalans voor mensen positief worden, op grond waarvan men eerder met de verandering mee kan gaan. Essentieel is de mensen aan te spreken op datgene wat hen motiveert en dat is niet voor iedereen hetzelfde. 4. We voegen verder als overweging toe dat het verstandig is de veranderingen zo door te voeren dat mensen snel resultaten zien, opdat het principe van ‘succes roept succes op’ van kracht kan worden. Kijk maar naar voetbalclubs. Bij goede resultaten zitten de tribunes vol. Iedereen wil meeprofiteren van het succes. Met deze punten geven we aan waarop de aandacht moet worden gericht: -

Het gedrag van het individu (aan te spreken op zijn specifieke drijfveren);

-

De leider (voorbeeld, eensgezindheid).

Hoe men het gedrag moeten sturen, met behulp van welke instrumenten, stellen we nu aan de orde. Sturen doet men om een bepaald doel te bereiken om de mensen meekrijgen met de noodzakelijk geachte veranderingen. Op basis van de organisatiekundige theorie (Galbraith, 1990, Mintzberg, 1991) onderscheidt men de volgende sturingsinstrumenten (die we hierna niet uitputtend, maar kort en bondig zullen toelichten): -

Informeren, voorlichten en overtuigen;

-

Adviseren;

-

Overleggen en onderhandelen;


Pagina 62 van 79

-

Opleiding, vorming en training;

-

Taakstellingen;

-

Regelgeving;

-

Leiding geven en macht.

De toepassing van elk instrument staat of valt met de persoon die het instrument toepast. Als men wordt geïnformeerd door iemand die hij/zij niet vertrouwt, zal de gegeven informatie anders beoordeeld worden, dan wanneer dezelfde informatie verkregen wordt van iemand in wie men het volste vertrouwen heeft. Dat is de reden dat er aan de gegeven instrumenten er nog één toevoegd moet worden, namelijk de persoon van de veranderaar. Het belangrijkste instrument van de veranderaar is zijn eigen persoonlijkheid. Er is eerder al aangegeven dat sommigen meer nadruk leggen op de relationele kant dan op de kennis of inhoud van de adviseur. Niet datgene wat men kent is van belang, maar wie men kent. Gelijk hebben is nog iets anders dan gelijk krijgen. In de praktijk kan men dit gegeven niet zo zwart/wit stellen. Immers de adviseur of veranderaar krijgt op den duur ook geen gelijk als hij inhoudelijk regelmatig door de mand valt. Anderzijds is het zo dat men hem eerder een foutje vergeeft als de relatie goed is of er sprake is van onbetwiste integriteit. De belangrijkste voorwaarde om te weten of men relationeel goed kan functioneren, is zelfkennis: -

Wie ben ik;

-

Waarin ben ik goed;

-

Waarin minder goed?

Zelfkennis is ook bittere noodzaak om de functionele rollen goed te kunnen invullen. Vrolijk (1991) gaat uit van drie grondhoudingen waarmee een manager/adviseur kan worden getypeerd, namelijk de X-, Y- en Z-houding. De X-manager/adviseur is te typeren met woorden als een taakgerichte, autoritaire en conformistische persoon die zijn medewerkers/cliënten ziet als passievelingen, die moeilijk in beweging zijn te krijgen. De medewerker/cliënt zal zijn advies slikken, zo nodig met de stok van de directie op de achtergrond. Met medewerkers/cliënt/probleemhebber heeft hij nauwelijks contacten. De X-manager/adviseur verkeert het liefst met andere managers,


Pagina 63 van 79

respectievelijk de opdrachtgever. Hij is te herkennen aan het driedelig grijs en zal normaliter ‘rechts’ stemmen. De rollen die hij het liefst uitoefent, zijn die van chirurg, controleur of loods. De Y-manager/adviseur is iemand die er progressieve ideeën op nahoudt, maar daarvan in zijn werk weinig laat merken. Hij is ingehuurd vanwege zijn vakkennis. Hij is niet verantwoordelijk voor het door hem gegeven advies. Hij beseft dat hij niet altijd gelijk krijgt en du1t daarom meedenken en inspraak van de cliënt. Hij draagt geen driedelig grijs, maar ook geen spijkerpak. Het zit er tussenin. Hij is net een kameleon, die ook steeds probeert opdrachtgever en cliënt te vriend te houden. Volgens Vrolijk zal hij waarschijnlijk in het ‘midden’ stemmen. De rol die de Y-adviseur op het lijf is geschreven is die van de kameleon. De Z-manager/adviseur is iemand die gevoelig is voor resultaten, zorg heeft voor mensen, milieu en samenleving. Hij is voor kleinschalige productie. Hij is bereid voor zijn visie te vechten, desnoods met gevaar voor status of positie. Hij vindt ook dat iedereen zijn eigen werk moet kunnen ‘managen’. De Zmanager gaat informeel gekleed. Hij zal stemmen op een ‘rode’ of een ‘groene’ partij. Hij is iemand die bij voorkeur werkt aan de basis en die de contacten met de opdrachtgever secundair vindt. Het liefst vervult hij de coachrol of die van feedbackgever. Nu zal er dieper ingegaan worden op de sturingsinstrumenten die hiervoor zijn opgesomd.

informeren, voorlichten en overtuigen Toepassing van dit instrument betekent dat de veranderaar uitgaat van de gedachte dat mensen de organisatieverandering zullen accepteren als zij de achtergronden en motieven kennen en weten wat hen te wachten staat. We kennen allemaal wel enkele Postbus 51-spotjes. Wie van u wordt daardoor beïnvloed? Wie van u heeft zijn gedrag op basis van die spotjes werkelijk veranderd? Dit betekent dat het inzetten van dit instrument binnen elke veranderingsstrategie enerzijds een noodzakelijke voorwaarde is om de medewerkers bekend te maken met de veranderingen, maar anderzijds bijna nooit voldoende zal zijn. Andere instrumenten zullen aanvullend moeten worden ingezet om daadwerkelijke gedragsveranderingen te bewerkstelligen.


Pagina 64 van 79

In de fase van het ‘unfreezen’ is informeren onontkoombaar. Sterker nog, men kan er dan niet genoeg aan doen, met uitzondering van die situatie waarin men een werkelijke schok teweeg wil brengen. Over dit stuurinstrument nog enkele opmerkingen. o

Het is niet alleen uitermate belangrijk dat de veranderingsmanager helderheid geeft over de stand van zaken. Hij zal duidelijk moeten kunnen maken dat voortgaan op de oude voet voor iedereen nadelige effect zal hebben.

o

De veranderingsmanager zal het niet alleen over het negatieve moeten hebben, ook zal hij het juist over toekomst moeten hebben. Er moet namelijk duidelijk gemaakt worden dat de mensen wel op een goede manier werkte maar dat dit moet veranderen om beter te kunnen presteren. De kunst voor de veranderingsmanager is om de visie van de organisatie uit te dragen zonder afbreuk te doen op de ‘goede’oude werkwijze.

Daarbij is een open en overtuigende communicatie vanzelfsprekend ondersteund door voorbeeld en symbolisch gedrag. Een positief en negatief voorbeeld: Positief voorbeeld: Ooit ging de hoogste baas van Rank Xerox zelf als - anonieme servicemonteur op bezoek bij klanten om te horen wat klanten zeiden van de producten van Rank. Hij deed dit vooral ook om te laten zien hoe belangrijk hij het van de servicemonteur vond. negatief voorbeeld: Een bedrijf wil de gelijkwaardigheid van de medewerkers stimuleren, niet ter wille van de gelijkwaardigheid zelve maar omdat het wilde bevorderen dat medewerkers actiever zouden meedenken. ln het bedrijf werden op zakenreizen arrangementen geboekt die voor de verschillende functionarissen afhankelijk van hun rang ook verschillend werden uitgevoerd. Op een gezamenlijk studiereis vloog de directie business-class terwijl de overige delegatieleden aanzienlijk minder beenruimte en overige faciliteiten genoegen moesten nemen. Dit verschil was symptomatisch voor het gedrag van de directie. Ook op andere momenten tijdens het verblijf deden zich soortgelijke gevallen voor. Men beleed met de mond een ander beleid dan met het gedrag. ln dit soort gevallen ervaren de medewerkers geen emotionele betrokkenheid van hun bazen bij hen en hun organisatie.


Pagina 65 van 79

Een belangrijk probleem bij het informeren is dat de mensen die de informatie voor de zoveelste keer verschaffen, te snel denken dat iedereen het dan ook wel zal weten. Uit het onderwijs en de reclame is het bekend dat overdrijving en herhaling noodzakelijke ingrediënten zijn van de wijze waarop men de boodschap overbrengt. Zonder overdrijving en herhaling van de boodschap zijn de beoogde effecten niet te verwachten. Het feitelijk geven van de voorlichting, de presentatie ervan, is een vak. Daarmee wordt bedoelt dat de wijze waarop de voorlichting wordt verstrekt, van groot belang is voor de ontvangst ervan. Deze vaardigheid is niet iedereen gegeven.

Adviseren Informeren en voorlichten zijn de lichtste vorm van gedragsbeïnvloeding, die vaak onvoldoende is om tot daadwerkelijke gedragsverandering te komen. De volgende stap in het proces van gedragsbeïnvloeding is het geven van adviezen, in de trant van ‘u zou in deze situatie dit kunnen doen of dat’. Naarmate deze adviezen dwingender worden gepresenteerd, zullen ze het karakter krijgen van op te volgen voorschriften.Vaak worden bij het adviesproces twee modellen onderscheiden, namelijk het expertmodel en het counselingmodel. Bij het expertmodel geeft de expert als deskundige aan hoe het volgens hem met u verder moet. Het wordt ook wel het arts-patiënt- of medisch model genoemd. Bij het counselingmodel gaat de adviseur ervan uit dat degene die het probleem ervaart ook het beste het probleem kent en derhalve in beginsel ook het beste in staat is zijn eigen probleem op te lossen. De adviseur helpt de probleemhebber zijn probleem helder te krijgen, maar dringt niets op. Goede advisering vraagt dat degene die adviseert vele vaardigheden in huis heeft, zoals kunnen luisteren, confronteren, reflecteren of spiegelen, feedback geven, meebewegen zonder het doel uit het oog te verliezen. Professionele adviseurs ontlenen daaraan een groot deel van hun deskundigheid. Van managers worden deze vaardigheden in toenemende mate gevraagd, zeker als ze zijn betrokken in veranderingsprocessen.


Pagina 66 van 79

Overleggen en onderhandelen Met overleg wordt bedoeld dat de leiding en de medewerkers in de organisatie in gezamenlijk overleg tot resultaten komen. Het betrekken van medewerkers bij het veranderingsproces, mits de veranderingsstrategie dat toelaat zal de kans op het scheppen van een voldoende draagvlak vergroten. In bepaalde complexe organisaties is overleg tussen functionarissen van diverse disciplines een bittere noodzaak om een product tot stand te brengen (denk aan softwarehuizen, machineontwerpers en -makers, projectbureaus, adviesbureaus). Dit veronderstelt harmonieuze verhoudingen tussen betrokkenen of, anders gezegd, een hoge mate van samenwerkingsbereidheid. Dat te realiseren in de praktijk van alledag is vaak niet gemakkelijk, maar wordt moeilijker op het moment dat veranderingen moeten worden doorgevoerd. Dan zullen er eerder verschillen in belangen een rol spelen. Zolang die nog overbrugbaar zijn kan men het instrument onderhandelen inzetten. Vooral als men in de uitwerkingsfase van een veranderingsproces met allerlei functieveranderingen te maken heeft, speelt het onderhandelen vaak een grote zowel op individueel als op collectief niveau. Duidelijk zal zijn dat bij de veranderingsstrategie gebaseerd op macht dit instrument niet moet worden ingezet. Ook bij de normatief-rëducatieve strategie zal onderhandelen slechts kunnen worden toegestaan binnen de context van de nagestreefde waarden en normen. Een voorbeeld van dit laatste is dat het hogere management aan de lagere goden voorschrijft dat zij ieders argumenten moeten respecteren alvorens hun eigen besluiten nemen. Als een afdelingsleider dan niet aan zijn naast hogere chef duidelijk kan maken waarom hij de mening van een andere afdelingsleider met wie hij moest overleggen heeft afgewezen, kan hij zonder pardon door zijn chef worden ‘overruled’. Het hogere management creëert hiermee een situatie van verplichte wederzijdse consultatie. Het is echter een illusie te denken dat men langs deze weg partijen tot overeenstemming kan brengen die dat echt niet willen. Samenwerking is maximaal tijdelijk afdwingbaar.


Pagina 67 van 79

Opleiding, vorming en training Er is geen instrument dat zo belangrijk is als opleiden en trainen. Dit is ook logisch. Immers, de organisatieverandering betekent dat mensen binnen een nieuwe organisatorische context nieuwe functies moeten gaan uitoefenen. Zij moeten zich vaak anders gaan gedragen dan voorheen. Men moet derhalve nieuw gedrag aanleren. Naarmate de organisatieverandering dieper op het gedrag ingrijpt, zal dit instrument moeten worden ingezet. Het is niet a1tijd gemakkelijk voor managers om de competentie hun medewerkers te beïnvloeden. Als het gaat om professionele kennis en vaardigheden kunnen we spreken van het ‘naken’ van competente medewerkers. Gaat het daarentegen om professioneel gedrag, dan wordt het moeilijker. Afleren van gedrag is het moeilijkste wat een mens kan doen. Het aanleren van kennis, vaardigheden en professioneel gedrag wordt omschreven als competentiemanagement. Een competentieprofiel Voor een bepaalde medewerker kan dan worden omschreven als: Een specifieke combinatie van kennis, vaardigheden en gedrag die een essentiële bijdrage levert aan het slagen van de strategie van de organisatie. Bij change management in relatie met competentiemanagement gaat het om het per individu en functie vaststellen van de aanwezige en de gewenste competenties en vervolgens het uitzetten van een pad dat eventuele kloven gaat overbruggen ( zoals eerder beschreven in de netwerkanalyse).

Taakstellingen Dit instrument is vooral te hanteren bij het implementeren van veranderingen. Er wordt dan een projectteam aangesteld die de taak krijgt om de verandering vorm te geven. Het doel van het projectteam wordt dan geformuleerd in een bepaalde taakstelling die binnen een bepaalde termijn moet zijn afgerond. Vooral bij organisaties die geen ervaring hebben met projectmatig werken is dit een ideaal instrument voor. Datgene wat van de mensen in het project gevraagd wordt, wijkt vaak behoorlijk af van datgene wat men geacht wordt te doen in de staande organisatie. Daarnaast is de plaatsbepaling van het project in de organisatie een zeer belangrijke taak om het project succesvol af te kunnen ronden.


Pagina 68 van 79

Leiding geven en macht We hebben het leiderschap al genoemd als een belangrijke factor voor het slagen van veranderingsprojecten. De leider kan de verandering maken en breken. Natuurlijk is het nooit uitsluitend het een of het ander. Leiderschap moet niet los gezien worden van de overige maatregelen, want als men alle (informele) leiders mee heeft, is de verandering niet automatisch geslaagd. In de praktijk is heel vaak te zien dat men voor het veranderingstraject een extern adviseur of interim-manager aanstelt, die voorziet van alle volmachten de rotte appels uit de fruitmand mag verwijderen en daarna weer wordt vervangen door iemand uit de organisatie. Dit is vaak het geval als de problemen groot en urgent zijn. In feite wordt er dan een machtsstrategie toegepast. In andere gevallen wordt van de veranderaar een ander sturend gedrag verwacht, bijvoorbeeld als ondersteuner, coach of adviseur. De veranderaar moet in relatie tot zijn opdrachtgevers en cliënt steeds duidelijk maken welke rol hij vervult. Als hij optreedt als trekker van de verandering, daarin dus een leidende rol vervult, dan zal hij heel goed moeten weten welke leidende rollen, afhankelijk van de situatie, effectief kunnen zijn.. In de huidige turbulente wereld wordt het belang van goed leiding kunnen geven alleen maar groter. Morgan (1990) vraagt van de huidige ondernemer/manager/leidinggever dat hij in staat is te anticiperen op komende problemen, dat hij die moet kunnen beheersen, alsmede dat hij nieuwe initiatieven en nieuwe richtlijnen voor ontwikkeling moet kunnen creëren. Ook al gelden deze eisen voornamelijk voor de hoogste leiding, toch zal excellent leiderschap op alle organisatieniveaus belangrijker worden. Managers zullen mogelijkheden moeten zoeken om intelligentie, kennis en creativiteit die in mensen aanwezig is, op elk niveau van de organisatie te ontwikkelen en te mobiliseren. De informatica heeft het vermogen om de aard en levenscyclus van producten en diensten geheel te veranderen. Organisaties die niet mee kunnen omgaan en zodoende niet genoeg voordeel voor zichzelf eruit kunnen halen, zullen merken dat de concurrentie hun voorbij streeft. Door deze technologie is er een nieuwe tijdperk ontstaan van waarin totaal nieuwe organisatievormen en nieuwe managementvaardigheden vereist worden. Morgan vertelt dat leiding geven geen makkelijke klus is. Dit geldt voor leidinggevend op elke niveau in de


Pagina 69 van 79

organisatie. Ook geeft Morgan aan dat de leiders tegenwoordige in een dynamischer omgeving functioneren dan vroeger het geval was.


Pagina 70 van 79

Key User / Focal point model en het menselijk gedrag De stelling dat de mens een groepsdier is, is een van de basiskenmerken van het Key User / Focal Point model. Bij een groepje mensen is er altijd wel een iemand aan te wijzen die natuurlijk als de leider wordt beschouwd, ongeacht of hij of zij die rol opeist. Bij deze gedachte vinden de keyusers hun oorsprong. Keyusers zijn zoals eerder gezegd mensen die goede sociale en communicatieve vaardigheden bezitten en de rol van een coach of bedenker kunnen invullen binnen een groep.

Overeenkomsten Key User / Focal Point model en het menselijk gedrag Focal points In het paragraaf sturingsinstrumenten is er een aantal type managers genoemd volgens de theorie van Vrolijk. Het Key User / Focal point vereist een controlerende en coachende rol van de managers. Ze worden geacht zich een helikopterview aan te leren om te controleren waar de Key Users zich mee bezighouden en waar ze zelf op moeten treden. Het is dus van belang dat Focal points betrokken is bij de afdeling en dus kan hij zich niet permitteren om de rol van een x-manager aan te nemen. Keyusers Om optimale invloed uit te kunnen oefenen op een groep bij het doorvoeren van een verandering is het uitermate van belang dat men de juiste persoon binnen de groep aanspreekt. De taak van een focalpoint is het aanwijzen en ondersteunen van dergelijk persoon. Om deze persoon te kunnen vinden binnen een groep kan de focal point de methode de transactionele analyse gebruiken. Binnen de transactionele analyse ( zie hoofdstuk menselijk gedrag ) worden er een aantal basistypen van de mens besproken. Binnen die basistypen is ook de type reageerder aanwezig. De reageerder is een actief, initiatief nemend persoon, en wilt zich altijd inzetten voor een groep. Om die reden lijkt het ons dat een persoon van dit basistype perfect geschikt is om de rol van Key User te vervullen. Ook worden er bij het menselijk gedrag instrumenten weergegeven, die een Key User kan gebruiken, om duidelijkheid te verschaffen aan de groep over


Pagina 71 van 79

wat er gaat gebeuren en wat er van hen verwacht wordt. Hiervoor moet hij/zij de kunst van het informeren, toelichten en overtuigen goed onder de knie hebben. Dit is al uitgebreid aan bod gekomen in de paragraaf ‘informeren, voorlichten en overtuigen’. Als de keyuser in samenwerking met de focalpoint erin slaagt om deze instrumenten goed toe te passsen, motiveert hij/zij de andere 3 basistypen. Daardoor zullen dezen beter mee denken over de veranderingsprocessen en beter meewerken de veranderingen optimaal door te voeren.


Pagina 72 van 79

Conclusie In de inleiding hebben we ons de vraag gesteld wat het Key User / Focal point model kan toevoegen aan project management en het operationeel beheer. Deze vraag is beantwoord in de verschillende hoofdstukken van dit verslag. Als een organisatie het Key User / Focal Point model heeft geïmplementeerd, kan deze op en makkelijkere manier de goede mensen in de projectorganisatie plaatsen. De Focal Point is namelijk de persoon binnen een afdeling die autoriteit heeft over die afdeling. Dit is dus de perfecte persoon om in een Project Board plaats te nemen. In dit ProjectBoard komen alle Focal Points van de betrokken afdelingen en eventueel de Change Manager. Ook voor de terugkoppeling naar de organisatie heeft het Key User / Focal point model een rol die er goed geschikt voor is. Er is namelijk de Key User, deze persoon is precies op de hoogte van de bedrijfsprocessen op zijn functioneel gebied. Om deze reden weet de Key User precies wat de andere eindegebruikers wensen van een nieuw product. Als ITIL goed is geïmplementeerd binnen een organisatie en men weet een goede integratie te realiseren met het Key User / Focal Point model. Dan is de kans groot dat er alleen goed doordachte, optimale en voor de organisatie productieve wijzingen naar voren komen en ingevoerd worden. Ook zorgt het Key User / Focal point model binnen ITIL voor versnelling in het wijzigingstraject en voor beter incidentbeheer. Kortom wij achten het Key User / Focal point model een zeer waardevolle toevoeging voor zowel projectmanagement als het operationeel beheer binnen een organisatie.


Pagina 73 van 79

Geraadpleegde literatuur 1.

Koppens, S., L. Peters en J.Vonk 2001 Operationeel beheer van informatiesystemen. Herziene editie 1e uitgave, Juni 1993.

2.

Lievers, B., J.B.Lubberding 2001 Change Management. Tweede druk

3.

Onna van, M., A. Koning 2002 De kleine Prince 2. 3e geheel herziene editie 1e druk, Oktober 1993.


Pagina 74 van 79

Bijlagen


Pagina 75 van 79

Bijlage 1 Configuration Management Configuration Management is het beheren van de producten binnen de organisatie. Een project levert een product op. Daarom is het van belang dat de projectmanager weet waar het ongeleverde product terechtkomt binnen een organisatie. Hij moet namelijk zorgen dat het product dat uit het project komt qua kwaliteit past bij de klant. Als de projectmanager geen goed zicht heeft op de status die een product aan het einde van de rit moet hebben, mist hij informatie voor een effectieve/efficiënte besluitvorming. Configuration Management is ook bij de klant aanwezig omdat die ook producten beheren. Het is dus van belang voor de projectmanager om zijn Configuration Management aan te sluiten op die van de klant. Na het project wordt het product namelijk aan de organisatie gegeven en dan is het vereist dat het wel in hun Configuration Management past. Configuration Management bestaat uit: •

Planning

•

Identificatie

•

Beheersing

•

Statusrapportage

•

Verificatie

Baseline Een baseline is een vastgestelde status van een product. In het Configuration Management krijgt een product de status ‘baselined’ na een succesvolle kwaliteitscontrole. Dit houdt in dat de inhoud van het product wordt bevroren. Het is natuurlijk mogelijk dat de inhoud later in het project verandert, doch blijft het baseline document bestaan. Hierdoor heeft het Configuration Management zicht heeft op alle versies van product die hebben bestaan. Change controle Ieder project krijgt te maken met veranderingen. Ongecontroleerde veranderingen kunnen een serieus gevaar zijn voor een succesvolle afloop van een project. Daarom is het van belang allen goed te documenteren. Prince2 splitst de veranderingen op in twee categorieën:


Pagina 76 van 79

•

Request for Change

Dit zijn wijzigingsverzoeken die leiden tot een verandering in de specificaties van het product. Ook kan het dat de acceptatiecriteria van het project veranderen. De extra kosten die deze wijzigen opleveren worden over het algemeen gedragen door de klantorganisatie. •

Off-specification

Off-specifation is een geconstateerde fout in werk dat al is gedaan of gepland. Daardoor is het mogelijk dat er niet kan worden voldaan aan de gestelde specificaties/acceptatiecriteria. De hierdoor ontstane kosten komen meerstal te liggen bij de leverancier. Alles wat er tijdens een project gebeurt wordt vastgelegd. Alle wijzigingen worden in Prince2 issues genoemd. Alle issues die voorkomen worden vastgelegd in de Issue log. Ook worden krijgen alle issues een prioriteit toegekend. Quality Log De Projectmanager dient ook een Quality Log bij daarin behoren de volgende onderwerpen bij. •

Methode voor kwaliteitsmeting

•

Geplande controledata

•

Data uitvoer controles

•

Aantal te verbeteren items

•

Geplande opleverdata

•

Werkelijk opleverdatum

1. Planning a Project Het gemaakt Projectplan vormt een belangrijk onderdeel van het PID. Dit Projectplan vloeit voort uit Project Brief & Project Approach. In het Project Plan wordt weergegeven welke producten moeten worden opgeleverd en welke activiteiten daar voor nodig zijn. 2. Refining the Business Case and Risks


Pagina 77 van 79

De projectmanager levert het Business Case op bij het Project Board. De Business Case geeft antwoord op het ‘waarom’ van het project. Daarentegen beschrijft het Project Plan meer het ‘wat, hoe en wie’. Zodra het Project Plan is opgesteld kunnen er opgevallen zijn die ervoor zorgen dat de Business Case moet worden aangepast. 3. Setting Up Project Controls Deze activiteit is voornamelijk gericht op het beheren, beheersen, rapporteren en communiceren. Dit is nodig om tijdens het project beslissingen tijdig en weloverwogen te kunnen nemen.. In het PID komt terug welke controls er worden gebruikt voor reportage en controle. 4. Setting Up Project Files Tijdens het project is het belangrijk om het overzicht te behouden over alle informatie die wordt geproduceerd. De Projectmanager stelt een documentatie structuur op voor alle projectdocumentatie. Hij beschrijft ook hoe men documenten moet maken en verwerken.


Pagina 78 van 79

5. Assembling a Project Initiation Document Alle producten die zijn geleverd in de vorige paragrafen worden hier tezamen gevoegd en vormen het PID.


Pagina 79 van 79

Change Management. Tijd voor een verandering? Gemaakt door: Nabeel Malik & Ralph Veraart. Tijd voor een verandering?

Recommend Documents