CESTY K VYŠŠÍ ÚČINNOSTI MANAŽERSKÝCH PLÁNŮ - KONCEPT BUSINESS NAVIGATION Ing. Václav Houser, ředitel divize INEKON-SYSTEMS, INEKON GROUP a.s.
1
Úvod
V následujícím článku jsou diskutovány otázky nových přístupů při zefektivnění manažerských strategických a plánovacích procesů i činností spojených s vykazováním a analýzou výsledku. Pro tuto skupinu manažerských aktivit je v textu použito termínu navigační procesy. V „teoretické rovině“ jsou funkce strategických a ročních plánů poměrně jasně vymezeny. Manažerské plány by měly tvořit klíčový nástroj řízení firem a zaměřovat podnik na dlouhodobý rozvoj a konkurenceschopnost. Kontinuální měření a analýza výsledku by měly indikovat odchylky ve vývoji a vést odpovědné manažery k nápravným opatřením. Takto pojatý koncept celofiremního plánování však při praktické realizaci naráží na řadu zásadních problémů a potíží.
2
Slabá místa dosavadní plánovací praxe
V dosavadním pojetí je tvorba plánů pracným a nákladným procesem. Zdlouhavá a mnohdy frustrující činnost, založená na mechanickém provádění rutinních operací a výpočtů, odčerpává značnou část odborných kapacity manažerů a výkonných pracovníků. Výsledným produktem těchto aktivit je plán, který má v dosavadním pojetí řadu zásadních nedostatků, takže může jenom s obtížemi plnit funkci klíčového nástroje řízení. ¨ Plány jsou strnulé
Během realizace nejsou plány schopné pružně se přizpůsobovat neočekávaným změnám v předpokladech, z nichž vycházejí. Pokud plány s dynamickým vývojem prostředí nedrží krok, stávají se souborem „mrtvých čísel“, často ještě dříve, než jsou uvedeny v život. Obvyklá „softwarová a systémová infrastruktura“ manažerských procesů neumožňuje uplatňovat metody kontinuálního, variantního a klouzavého plánování. ¨ Plány nejsou vzájemně provázané
V podnicích existují často vedle sebe různé typy plánů, rozpočtů a projektů, které se týkají různých aspektů hospodářské činnosti, a které se vztahují k různým časovým horizontům. Tyto pracně sestavované řídící dokumenty netvoří jeden konzistentní celek, žijí si svým vlastním izolovaným životem, chybí jim jednotný podnikatelský tah „na branku“. ¨ Skutečnost je mnohdy měřena jinak, než je formulován plán.
Datové struktury i vlastní ukazatele ve verzi plán a ve verzi skutečnost bývají různě koncipované. Situaci lze přirovnat ke stavu, kdy by mapy o současné poloze firmy a mapy o tom, kam směřuje, byly v jiných souřadnicích. Tento fakt komplikuje srovnávání obou typů hodnot a analýzu odchylek.. ¨ Plány jsou orientovány na výsledek, než na příčiny
V plánovacích modelech nebývají dostatečně využívány vztahy příčiny a důsledku mezi ukazateli měřícími podnikatelské objekty a procesy. „Čísla“ plánu nebývají dostatečně zdůvodněná, chybí jasná definice cest, jimiž bude cílových hodnot dosaženo. ¨ Tvorba plánů má slabé metodické zázemí
Manažerské plánování nepoužívá jednotný metodická aparát. Chybějí závazné firemní standardy pro danou oblast. Zjednodušující plánovací postupy (indexace aj.) neodrážejí povahu vývoje procesů. Metodickými nedostatky bývají zatíženy i analýzy a controlling výsledku. ¨ Nejsou využívány možnosti, které nabízejí informační technologie a systémy
SW podpora plánování se často opírá pouze o MS Excel, který se stal de facto standardem pro zpracování plánovacích a controllingových úloh. Excel je dobrý je pro plánování oddělení, kde se
1
jedná o zadávání a sledování několika ukazatelů. Na podnikové úrovni však již přestávají stačit. Excelem nelze zajistit plnohodnotnou podporu řízení businessu, který má vyšší informační a analytickou náročnosti. Nutné je využívat analytické databázové řešení. ¨ Plánování i vykazování výsledku jsou prováděny v nepřiměřeně zjednodušených pohledech
Operační prostor, v němž podnik působí i jeho navigační kurs, mají vícerozměrnou podobu. Business vyžaduje více (číselných) úhlů pohledu, které nelze interpretovat „plochými“ tabulkami Excel či relačními databázemi provozních systémů. Databázové multidimenzionální prostředí OLAP využívané pro plánování je v našich podmínkách zatím spíše vzácností. ¨ Jsou uplatňovány nevhodné stereotypy manažerské práce
Direktivní styl řízení a úkolové pojetí plánu, přispívá k strnulosti a malé flexibilitě manažerských procesů. Předpoklad, že jednou schválený plán je „železným zákonem“ a nebude tedy nutné jej měnit, je nereálný. Jistota businessu v ročním horizontu je iluzí. Výše uvedené slabiny a kritická místa plánů mají řadu negativních dopadů na celkový styl řízení firem. Ambice managementu získat kontrolu nad firemním vývojem ztroskotávají. Plány a rozpočty ztrácejí na autoritě a plánovací proces má často jenom formální charakter. Proces mnohdy připomíná samoúčelné početní cvičení, jež je odtrženo od reálného chodu organizace. Za těchto okolností se manažerské řízení velmi často od plánů odklání a uchyluje se ke krátkodobé operativě. Zásadní opatření jsou přijímána mimo plán. O mnohých problémech místo koncepčního přístupu rozhoduje nežádoucí improvizace a intuice i náhoda. Tímto způsobem se podnikatelské subjekty připravují o zásadní konkurenční výhodu, kterou kvalitní podnikové plánování bezpochyby je.
3
Business Navigation - od metodiky k systému
Cestou k vyšší efektivitě a kvalitě manažerských procesů a plánů se může stát koncept Business Navigation, uplatněný ve zhruba dvacítce českých a slovenských podniků. Jedná se o integrovaný celek metodických nástrojů a softwarových řešení, zaměřený na řízení firemní perspektivy (strategické projektování, business plánování, taktické rozpočtování) i na kontinuální analýzu a controlling dosahovaných výsledků. Architektura Business Navigation
Mise Jaký je smysl našeho podnikání ? intuitivní procesy
Vize Čeho chceme dosáhnout ?
Strategie Náš herní plán ?
počítačová podpora
Balanced Scorecard Převod strategie do realizace
Business Plan Stanovení základních parametrů rozvoje
Strategické projekty
Taktické plány a rozpočty
Jakými aktivitami dosáhneme cílů ?
Zajištění pravidelného chodu a funkcí organizace
Controlling a analýzy výsledků Jak se nám daří stanovené cíle naplňovat ?
S využitím tohoto konceptu je organizace přesněji a účinněji navigována k dosažení strategických i taktických cílů, zefektivňuje a samotný proces plánování, posiluje účinnost plánu, který se stává prostředkem k dosažení vyšší výkonnosti businessu. Celý koncept je úzce svázán se specializovaným softwarovým řešením BNS (Business Navigation System). Systému plní funkci "navigačního přístroje", jímž lze definovat a měřit dlouhodobý navigační kurs a zároveň i hodnotit odchylky, které
informují o tom, jak se daří tento kurs držet. Podnikatelská navigace má definovánu strategickou a taktickou úroveň, které jsou navzájem úzce propojeny. Základní architekturu konceptu Business Navigation ilustruje obrázek č. 1.
2
4
Strategická navigace businessu
V strategické úrovni navigace firem lze spatřovat dva řídící a informační okruhy. První z nich je orientován na strategickou změnu v kursu. Druhý okruh zajišťuje dlouhodobé fungování a rozvoj organizace v dosavadním, setrvačném vývoji. V pojetí Business Navigation je první řídící okruh podporován metodologií Balanced Scorecard. K řízení setrvačných procesů jsou použity nástroje business plánování. (Jejich principy jsou analogické s taktickým plánováním, jež je diskutováno v oddíle 5). 4.1
Řízení strategických změn – Balanced Scorecard
Strategie definuje dlouhodobou podnikatelskou orientaci firmy zaměřenou na změnu. Formulaci strategie, jako soustavy strategických cílů, předchází definice základní mise, sdílených hodnot a dlouhodobé podnikatelské vize. Kroky spojené s tvorbou mise a vize mají ryze intuitivní charakter. Opírají se o zkušenost, kreativitu a sehranost manažerského týmu. Kvalitativní, slovní forma jejich formulace, nevytváří předpoklady pro využití prostředků informatiky. Situace na tomto poli se mění při využití metody Balanced Scorecard (BSC) a všech navazujících komponent Business Navigation. Zásada „co nemohu měřit, nemohu řídit“ je v celém konceptu pojímána zcela důsledně. Cílem je eliminovat neurčité popisy a "slovní proklamace" a nahradit je měřitelným (číselným) vyjádřením. Tato skutečnost vytváří předpoklady pro využití odpovídajících informačních technologií a systémů (viz. dolní část obrázku č.1). 4.1.1
Měření strategických cílů V pojetí Balanced Scorecard jsou veškeré strategické cíle rozvrženy do stanoveného počtu perspektiv (obvykle čtyř - finance, zákazník, interní procesy, učení a růst, lze volit i jinou strukturu). Cíle jsou uspořádány do strategické mapy, základního navigačního panelu, který poskytuje přehled o strategických cílech a příčinných souvislostech mezi nimi.
Cíl je kvalitativní vyjádření stavu, jehož chce firma v daném horizontu dosáhnout. Každý z cílů je plánován a měřen pomocí hodnot několika strategických ukazatelů. Stav plnění ukazatelů vztažených k jednomu cíli, detekuje na strategické mapě barevné (semaforové) vybarvení cíle. (viz obrázek č.2). Balanced Scorecard je metodou převádějící firemní strategii do její realizace. K uvedenému účelu využívá Business Navigation dvou převodových mechanismů. Jsou jimi strategické projekty a taktické plány. 4.1.2
Strategické projekty
Strategické projekty představují soubor přesně definovaných a systematicky měřených a hodnocených aktivit, které vedou k dosažení strategických cílů. Strategické projekty mají jasně vymezeny úkoly, harmonogram, rozpočet nákladů a odpovědnost.
3
Koncept Business Navigation využívá pro řízení strategických projektů speciální sadu navigačních panelů, viz. ukázka na obrázku 3. Strategické projekty mají „jednorázový“ charakter a časovou ohraničeností trvání. Tato charakteristika odlišuje strategické projekty od druhého převodového mechanismu, kterým jsou prostředky taktické navigace, které se ročně obnovují se změněnými parametry.
5
Taktická navigace
Nástroje plánování a analýz jsou tedy druhým způsobem převodu strategie do realizace.
ročního
taktického
Základní koncept roční navigace businessu poskytuje taktická mapa, jejíž ukázka je na obrázku č. 4 Mapa slouží k definici o
klíčových funkčních oblastí podnikání, jejichž plánovací a analytické procesy jsou Taktické moduly
Funkční oblast Master Plan
Cash-Flow Management
(MP)
(CFM)
Hospodářský výsledek
Fixní a režijní náklady středisek
(HV)
(FN)
Finance
Ziskovost
Prodejní výkonnost
Krycí příspěvky
Variabilní náklady
(KP)
(VN)
Prodejní výkonnost (PV)
o o o
podporovány navigačním systémem (standardně: prodejní výkonnost, ziskovost, finance) struktury navigačních modulů soustavy příčinných vazeb mezi jednotlivými moduly a jejich ukazateli pořadí v němž budou jednotlivé moduly nasazovány.
Základní koncept taktické úrovně business navigace je dále zpřesňován v datovém a procesním navigačním modelu. 5.1
Datový model
Cílem datového modelování je o o
stanovení ukazatelů taktické výkonnosti, jimiž budou navigační procesy plánovány a měřeny promítnutí hodnot těchto ukazatelů do vícerozměrných a víceúrovňových datových struktur
4
V konceptu Business Navigation je uplatněna metoda vícerozměrného plánování. Jednotlivé aspekty podnikání lze plánovat, měřit a hodnotit z více (číselných) úhlů pohledu - dimenzí. Dimenzemi mohou jimi být např. časové periody, verze hodnot (základní verze plánu, průběžné aktualizace, dosažená skutečnost, …), organizační struktura, různé typy členění produktového portfolia, segmentace trhu a zákazníků, skladba distribučních kanálů či teritorií aj. Uvedené pojetí umožňuje postihnout daleko věrněji a plastičtěji povahu podnikatelských procesů v jejich mnohostrannosti a dynamice. Uživatelé získávají novou kvalitu pohledu na chod a perspektivu řízené organizace. Mají možnost modelovat firemní perspektivu a měřit skutečnost v nových souvislostech. Jednotlivé dimenze mohou být členěny do hierarchických úrovní. Uživatelé tak mohou nastavit potřebnou hloubku pohledů a volit přesnost, se kterou jsou plánovány podnikové cíle a analyzovány výsledky. Zjednodušuje se detekce vlivů s rozhodujícími dopady na budoucí vývoj. Soustava hodnot ukazatelů výkonnosti promítnutá vícerozměrné a víceúrovňové struktury tvoří „navigační souřadnicovou“ soustavu. Viz.č. 5 5.2
Procesní model
Procesní model stanovuje posloupnost aktivit, jimiž jsou ukazatelům výkonnosti ve stanovených strukturách nastavovány číselné hodnoty. Může se jednat o „hodnoty budoucnosti“ (plánu, prognóz či manažerských simulací) nebo o hodnoty měřící dosažené výsledky a poté i odchylky mezi plánem a skutečností. Produkt produkt
Zákazník
značka
odb.místo
Rok
řada
prodejní kanál území
druh
oblast
Verze
2001, 02, 03, 04, … měsíc
celkem
zák. celkem
rok
pololetí
čtvrtletí
Období
skutečnost, ref.plán, plán1, … absol., kumul.
Typ hodnoty Ukazatel realizované tržby(Kč)
hrubá jedn. cena (Kč/mj) ind.slevy (1)
realizovaná jedn. cena (Kč/mj) expedovaný objem (mj)
slevy (Kč)
vrácený objem (mj)
prodaný objem (mj) hrubé tržby (Kč) exp. tržby (Kč) vrácené tržby (Kč)
Navigační (= plánovací a analytický) proces je v jednotlivých modulech realizován pomocí navigačních panelů. Jedná se o obrazovky s nastavitelnými vícerozměrnými a víceúrovňovými pohledy a řezy, jež využívají standardní formát prostředí Excel. Každý z panelů vykonává datové operace, jež slouží k zobrazení nebo k nastavení hodnot ukazatelů. Jednotlivé etapy plánovacích či analytických procesů vznikají skládáním panelů do stanovených řetězců - bloků. Možnou skladbu panelů v modulu plánování prodejní výkonnosti ilustruje obrázek č. 6.
5
Panely jsou označeny šipkami s čísly. Skladba a pořadí panelů je plně v rukách administrátora plánu (analýz). Vhodnou kombinací panelů tak lze realizovat např. obvyklé plánovací metody (plánování
10
11
12
Zo plá bra n o zen bj í .p ro Zo d. plá bra n zen pr od í eje
y pr
Ú od pr a ejn va íc en y
en ík
14
Plán PV/ objem prodeje
09
ar uv ch ni ie t ř vr sk h u uv pin ni y tř ob do bí
08
hi
er
Úp r
Ro z
zv rh
zv rh
uv ni
tř
05
Ro
04
No po vý lo že pr od k No e j( vý r e pr pr od .) ej (vý vo j)
02
03
av y
Aktualizace portfolia
Vý ma z
01
07
06
P mi řevo nu d los ti
Ex tra po lac e
Zero Based Budgeting Využití minulosti
15
13
Ro
-c
Im po rt
Plán PV tržeb
Plán PV/ slevy
Úp sle rav vy a pr Úp odu kt sle rav ů (% vy a ) zá ka Úp z ní ce rav ků lko a (% vé ) sle vy zá ka zn íka
Plán PV/ ceny
Úpravy a rozvrhy (Buttom-Up/ Top-Down)
nad nulovou a nenulovou bází hodnot, restrukturalizace portfolia produktů a zákazníků, cyklus ladění hodnot technikami „od spodu nahoru“ a „od shora dolů“, metody cenotvorby a řadu dalších).
6
Závěrem
Úspěch při zavádění nových přístupů v strategickém řízení a plánování firem závisí, do značné míry, na zvolených postupech implementace. Business Navigation je modulárním a vysoce flexibilním konceptem. Jeho implementace je postupným procesem. Nasazování konceptu je plně v rukou budoucích uživatelů a lze jej řídit podle konkrétních podmínek v dané organizaci, podle stavu připravenosti i podle priorit v podnikatelkých zájmech. Při obecně slabším strategickém řízení našich podniků lze doporučit postup od taktiky ke strategii a nikoli naopak.
6
