CCP CM onderdeel I: Kredietacceptatie ONDERDEEL I: Kredietacceptatie

CCP CM onderdeel I: Kredietacceptatie

ONDERDEEL I: Kredietacceptatie

versie 1.3 Januari 2014

1/43


Hoofdstuk 1: Krediet en beleid, een commerciële bezigheid………….. 1.1Inleiding 1.2Wat is krediet 1.3Waarom krediet verlenen 1.4Soorten kredietbeleid 1.5Belangrijke factoren bij bepaling van het beleid 5 1.5.1 De markt 1.5.2 De economie 1.5.3 De (marketing) strategie 1.5.4 De klant 1.5.5 De organisatie 1.6Key performance indicators en doelstellingen

3 3 3 4 4 5 6 7 7 8 9

Hoofdstuk 2: Informatie inwinnen en beoordelen……………………….. 10 2.1Inleiding 10 2.2 Wanneer start het proces 10 2.3 Welke informatie is noodzakelijk 11 2.4 Wie doet wat 12 2.5 Externe informatiebronnen 13 2.5.1 Leveranciers 13 2.5.2 Interpretatie van (handels)informatie 14 2.5.3 Suggestieve en Directe informatie in een scoringsmodel 15 2.6Eigen informatiebronnen 16 2.6.1 Verkoop 16 2.6.2 Eigen betalingservaringen 16 2.6.3 Openbare bronnen 17 2.7 Berekenen van ratio´s 17 2.7.1 Ratio´s 17 2.7.2 Kredietbeoordeling aan de hand van de ratioscore 18 2.8Aanvullende voorwaarden 19 2.8.1 Bankgarantie 19 2.8.2 Borgstelling 20 2.8.3 Vooruitbetaling 20 2.8.4 Aangepaste betalingsconditie 21 2.8.5 Garantstelling 21 2.8.6 Verpanding 21 2.9Het advies 21 2.10 Automatisering van kredietacceptatie 22 Hoofdstuk 3: Communicatie, een kwestie van afspraken……………… 3.1 Inleiding 3.2 Procedures 3.2.1 Interne afstemming 3.2.2 Escalatie en bevoegdheden 3.3 Interne communicatie 3.3.1 Commerciële belangen, conflicterende belangen? 3.3.2 Conflicthantering 3.4Externe communicatie 29 3.4.1 Met klanten 3.4.2 Onderhandelingstechnieken

23 23 23 23 25 25 26 26

Opdrachten, case en rollenspellen…………………………………………

33

Bijlage voorbeeld D&B rapport……………………………………………… Bijlage voorbeeld Graydon rapport………………………………………..

44 58


2/43

29 30


1: Kredieten en beleid, een commerciële bezigheid!? 1.1

Inleiding

Kredietverstrekking wordt binnen veel bedrijven als vanzelfsprekend gezien. Klanten (afnemers) vinden het de normaalste zaak van de wereld dat zij niet vooruit of contant hoeven te betalen. VRAAG:

Is het verstrekken van krediet wel zo normaal?

Waar het gaat om het kopen van de dagelijkse levensbehoeften vindt iedereen het normaal om meteen af te rekenen. Waar het gaat om het betalen van een vakantie, vindt iedereen het normaal om vooruit te betalen? VRAAG:

Wat is eigenlijk normaal?

Deze vraag zal lastig te beantwoorden zijn. Waar het hierbij om gaat is dat we vooral praktisch met kredietacceptatie omgaan. In dit onderdeel wordt een handleiding verstrekt, waarin informatie is opgenomen over verschillende onderwerpen, die in eerst instantie inzicht geven in aspecten van ‘het ondernemen’. Dat is immers de basis om tot een economische prestatie te komen. Daardoor vinden handelstransacties plaats en worden zakenrelaties opgebouwd. En wordt er vaak krediet verstrekt. Kredietacceptatie kan derhalve een essentieel onderdeel van ‘het ondernemen’ zijn. In dit hoofdstuk wordt verder een blik geworpen op het vakgebied: Credit Management. Dit zeer dynamische vak maakt een enorme ontwikkeling door. De vraag die daarbij gesteld kan worden is: waar begint kredietacceptatie eigenlijk? Deze vraag kan in verschillende ondernemingen anders worden beantwoord, afhankelijk van bepaalde factoren moet er een beleid worden vastgelegd dat strookt met de omgevingsfactoren zoals de markt en economie. Maar ook met interne factoren als strategie, het soort klant en de organisatie. Voor een creditcontroller geldt dat kredietacceptatie moet worden gezien als een commerciële activiteit met een financieel karakter. Alle middelen moeten worden onderzocht om een prospect, klant te maken en te behouden.

1.2

Wat is krediet

Krediet is de basis van debiteurenbeheer, immers zonder krediet zouden er geen openstaande posten zijn en was al deze theorie volstrekte onzin. Op het moment dat wij in ons dagelijks leven een wildvreemde € 1000 moeten lenen zijn er maar weinigen, wellicht zelfs niemand, die aan dat belachelijke verzoek voldoen. Kijken we naar de zakelijke omgeving dan is dat zelfs eerder regel dan uitzondering. Je moet wel erg veel vertrouwen in iemand hebben wil je persoonlijk iemand € 1000 lenen. Vertrouwen is dan ook de kern van de definitie van krediet. Het krediet is zelfs een verbastering van het oude Grieks waarin de vertaling zelfs letterlijk vertrouwen is. Waar het hier in deze syllabus om gaat is bepalen of het leveren van goederen of diensten zonder vooruitbetaling acceptabel is. Zo ja, voor hoeveel EN voor hoelang. Kortom bepalen hoe groot het vertrouwen is. versie 1.3 Januari 2014

3/43


1.3

Waarom krediet verlenen

Het toverwoord om het antwoord op deze vraag te geven is ondernemerschap. Doe jij het niet dan doet een ander het wel! Zonder risico’s geen rendement. Ondernemen is risico nemen. Maar dan wel op een verantwoorde wijze. De risico’s van het ondernemen beperken zich overigens niet tot de debiteurenrisico’s. Er zijn diverse risico’s binnen de eigen organisatie. Verder zijn er ook risico’s m.b.t. partijen waarmee samengewerkt wordt, zoals: (toe)leveranciers, partners, zakelijke relaties, financiers. Ook ontwikkelingen in de markt, de economie en de politiek kunnen risico’s inhouden. Krediet verlenen kan op verschillende manieren: klakkeloos leveren of strikte voorwaarden stellen aan levering. Uiteraard is er een scala van nuance verschillen tussen beide. Echter zonder kredietverlening zal je het in de zakelijke markt niet redden. Er is altijd wel een andere partij die het wel doet, immers 90% van de klanten betalen, en sommige zelfs op tijd. Dus waarom zorgen maken? De laatste stelling is er één die je af moet zetten tegen het beleid dat je zou willen c.q. moeten voeren.

1.4

Soorten kredietbeleid

De mate waarin een onderneming tijd en dus geld besteedt aan activiteiten rondom het accepteren van klanten en het bepalen van kredietlimieten en voorwaarden is bepalend voor de manier waarop het kredietbeleid kan worden benoemd. In deze syllabus hanteren we de volgende soorten:  Geen kredietbeleid  Gematigd kredietbeleid  Gematigd Defensief kredietbeleid  Defensief kredietbeleid Geen kredietbeleid Deze extreme vorm houdt in dat er nooit wordt bekeken of een (nieuwe) klant aan zijn betalingsverplichtingen zou kunnen voldoen. Dit kan een juiste vorm zijn als de kosten van een dergelijk beleid niet opwegen tegen de omzet per klant. Voornamelijk toegepast bij bedrijven met zeer lage gemiddelde factuurbedragen Gematigd kredietbeleid Er wordt wel in uitzonderingsgevallen gekeken naar een mogelijk krediet maar een advies of beslissing in deze is ondergeschikt aan verkoopdoelstellingen. Een juiste vorm als de missie van een bedrijf is: “Marktleider worden binnen 1 jaar”. Gematigd Defensief kredietbeleid Een vorm waarin zowel de financiële als de commerciële doelstellingen belangrijke peilers zijn waarop een bedrijf haar bestaansrecht heeft. Hier zullen factoren als economie en de eigen financiële positie van doorslaggevende aard zijn. Defensief kredietbeleid Eveneens een extreme vorm, waarin regels zeer strak zijn en de flexibiliteit daarin nauwelijks te herkennen. Hier zou een monopolist baat bij kunnen hebben

Voor alle vormen, en combinaties daarvan, valt iets te zeggen, echter de juiste vorm zal in de juiste situatie moeten worden opgepakt. In het volgende hoofdstuk bespreken we deze factoren.


4/43


1.5

Belangrijke factoren bij bepaling van beleid

De theorie als beschreven in paragraaf 1.4 is natuurlijk niet zo zwart wit als daar geschetst. Binnen een onderneming kunnen alle vormen voor komen. Immers een onderneming kan zich op verschillende manieren manifesteren. Het totale pakket aan maatregelen kunnen we bestempelen als kredietbeleid. Om dit beleid goed te kunnen bepalen EN implementeren zal naast de overduidelijke financiële kant van het verhaal rekening moeten worden gehouden met andere factoren. Deze factoren kunnen we onderverdelen naar externe en interne factoren, het moge duidelijk zijn dat men op de laatste de meeste invloed kan hebben. De gevaarlijkste en meest onderschatte zijn de externe factoren. 1.5.1 De markt De onderneming moet voorzien in een behoefte in de markt of deze zelf creëren. Vervolgens moet die markt zo goed mogelijk bediend worden. De markt bepaalt uiteindelijk de waarde van de onderneming. In de markt gaat het om: vraag en aanbod. We kunnen denken aan:       

Consumenten markt Financiële markt Energiemarkt Belgische markt Europese markt Valuta markt Etc, etc

Er ontstaan nog steeds nieuwe markten. Al deze markten hebben elk een eigen specifieke manier van werken, soms kan wel worden gesproken over gewoontes. Het is nog steeds gewoonte om op de veemarkt handje klap te doen en contant af te rekenen. Bij het bepalen van je kredietbeleid moet dus rekening worden gehouden met de gewoontes in de markt, en het grotere geheel daarvan. Je bent uiteraard niet verplicht daaraan mee te werken, maar gewoontes zijn moeilijk te doorbreken! Voorbeelden In België betalingscondities als 30 dagen einde maand In de zakelijke markt levering op krediet In de financiële markt automatische incasso verplicht

1.5.2 De economie De filosofie van de economie is, dat de mens acteert om zijn positie te verbeteren of om zijn onlustgevoelens kwijt te raken. Hij doet dat op basis van doelstellingen. Hieruit ontstaan behoeftes, waar de ondernemer op inspeelt. Om zijn positie te verbeteren of zijn onlustgevoelens kwijt te raken gaat de mens werken. Ook hier speelt de ondernemer weer een belangrijke rol. Met werken verdient de mens geld. Dat geld kan hij consumeren of niet. Als hij niet consumeert kan hij sparen. Sparen betekent oppotten of beleggen. Dat beleggen doet hij op de vermogensmarkt. De vermogensmarkt is weer terug te vinden in versie 1.3 Januari 2014

5/43


het Vermogen van ondernemingen. Dit wordt geïnvesteerd in kapitaalgoederen (alles dat in de toekomst geld kan opleveren). De aandeelhouderwaarde is deel van ons zorgsysteem: zorgen voor elkaar (toekomst). Het overgrote deel zit in pensioenfondsen. Een definitie van economie is: goederen en diensten geschikter maken voor consumptie. Hieruit kan geconcludeerd worden dat meerdere ondernemingen betrokken (kunnen) zijn alvorens iets geschikt is voor de consumptie. Voordat ruwe olie, die zich in de bodem van de aarde of de zee bevindt, als een plastic broodtrommel wordt verkocht zijn er nogal wat handelingen verricht en hebben diverse ondernemingen daar een rol ingespeeld (een stukje toegevoegde waarde ingebracht). We spreken hier van de bedrijfskolom. Ieder bedrijf zorgt voor een stukje toegevoegde waarde, waar de afnemer voor wenst te betalen. Waar men als beleidsmaker wel op kan inspelen zijn de veranderingen in de economie en de berichtgeving daarover. Hiervoor zijn verschillende bronnen beschikbaar:  Financiële katern in kranten (en andere media)  Statistieken over faillissementen en betalingsgedrag  Branche informatie  Het eigen verkoopkanaal  De eigen debiteurenportefeuille Wat in deze vooral van belang is, is dat de moderne creditmanager zijn/haar beleid afstemt op economische factoren. Deze zullen wellicht niet van de één op de andere dag veranderen; echter een aanpassing of aanscherping van beleid richting bepaalde branches kan mede met behulp van deze informatie worden bepaald. Voorbeelden Het instorten van de ICT markt na de beursgang van World Online. Het vrijgeven van de Energiemarkt Het oplopen van het aantal faillissementen in de horeca De toetreding van landen tot de EU De invoering van de Euro

1.5.3 De (marketing)strategie Een onderneming probeert via marketing een uitgekiend beleid te voeren om de (potentiële) kopers nu juist hun product of dienst af te nemen. Bekende elementen uit de marketing zijn: prijs, product, plaats, promotie. Ook het personeel van de onderneming kan daar een ondersteunende rol bij vervullen. Marketing richt zich op bepaalde doelgroepen in de markt. Sales is verantwoordelijk voor het daadwerkelijk laten plaatsvinden van de verkoop van producten en/of diensten. In feite zorgt sales ervoor dat de behoefte in de markt wordt omgezet in een verkooporder. Hierdoor kan het orderproces een aanvang nemen. In de praktijk leidt dit nochtans tot een ogenschijnlijke tegenstelling tussen sales en credit management. Dit komt door de cijfermatige houding van credit management die in schril contrast is met de dynamische scoringsdrift van sales, die daadwerkelijk in de markt actief is. versie 1.3 Januari 2014

6/43


Beide onderdelen zouden juist gebaat zijn bij samenwerking. Dit kan al door een aantal simpele wijzigingen gerealiseerd worden. De ontwikkeling van Credit Management naar de voorkant van de onderneming is daarbij alleen maar toe te juichen. Het moge duidelijk zijn dat marketing en sales nauw met elkaar samenwerken. Marketing moet zoveel mogelijk het pad voor sales effenen. Het kredietbeleid moet overeenstemmen met de manier waarop marketing en sales haar doelen hebben bepaald. Dit kan het beste worden toegelicht met het volgende voorbeeld. Voorbeeld Een nieuwe onderneming wil in een bestaande markt marktaandeel veroveren. Zoveel mogelijk nieuwe klanten in een zo kort mogelijke is de missie die marketing aan sales meegeeft. Het past hier om een Gematigd beleid te voeren.

1.5.4 De klant Bij het bepalen van het uiteindelijke beleid dient te worden gekeken naar elk stadium dat een uiteindelijke klant doorloopt. Voordat een klant, klant is kunnen dat er meerdere zijn. Voor iedere fase gelden andere beoordelingscriteria:  De klant  De prospect  De suspect De klant is koning’, is een veel gehoord begrip binnen ondernemingen. ´Cash is King’ is een begrip dat duidelijk moest maken, dat die klant wel heel belangrijk is, maar dat het niet minder belangrijk is dat deze ook betaalt. Een klant maken is niet moeilijk, een klant houden wel. Wat daarmee bedoeld wordt is dat wanneer je een klant kwijtraakt, deze niet snel weer terug zal keren. Het is juist vaak heel lastig om klanten te maken. Dat wordt door veel mensen binnen de onderneming onderschat. Binnen Credit Management dient men eveneens te beseffen dat debiteuren eigenlijk klanten zijn. En natuurlijk moet er betaald worden, maar daarvoor hoeft men niet de boeman uit te hangen. De prospect is de potentiële klant waarmee de onderneming (sales) in gesprek of onderhandeling is om (uiteindelijk) tot een orderovereenkomst te komen. Afhankelijk van het product, de dienst, de markt of de situatie van de prospect kan hier enige tot lange tijd mee gemoeid gaan. Voor de Credit Manager is het ook belangrijk om te weten of er ook daadwerkelijk een orderproces gaat plaatsvinden. De suspect is de afnemer van wie wij weten dat deze geïnteresseerd zou moeten zijn in de producten en/of diensten van onze onderneming. We hebben deze potentiële koper alleen nog niet tot concrete interesse weten te bewegen. Aangezien de onderneming via marketing en sales activiteiten ontwikkelt om deze suspect via een prospect te veranderen in een klant, is de aandacht van Credit Management ook hier gewenst. De koers richting meer pro-actief moet ook hier leiden tot een vroegtijdig inzicht dat marketing en sales moet gaan ondersteunen iin plaats van met mogelijke teleurstellingen confronteren. Voorbeeld Marketing wil een mailing uitsturen om bestaande klanten te bewegen meer te kopen. Afstemming vooraf met credit management kan ervoor zorgen dat afwijzingen achteraf kunnen worden geminimaliseerd.


7/43


1.5.5 De organisatie De organisatie is de samenhang van de verschillende onderdelen (afdelingen, vestigingen) en processen binnen de onderneming. Hierin schuilen de nodige risico's. De ervaring leert dat vooral de vereiste samenhang ver te zoeken is. Daarbij gaat de aansturing van de onderneming allerminst vrijuit. Alle onderdelen binnen de organisatie dienen hetzelfde doel. Vaak wordt dat niet zo ervaren door de medewerkers van de verschillende onderdelen. Dit leidt ertoe dat de processen die op elkaar moeten aansluiten dat niet doen. Er is dan geen sprake meer van een stroom, maar van losse einden, die op papier aan elkaar worden geknoopt. Dit is levensgevaarlijk voor de onderneming. Dit wordt zowel door medewerkers, management als bestuurders onderschat. Men wordt meestal pas wakker als het te laat is. Via drastische (korte termijn) maatregelen wordt dan getracht het tij te keren. Men loopt dan wel achter de feiten aan. Verder moet men zich afvragen of men nog wel in staat is de trein weer op het spoor en aan het rijden te krijgen. Immers, men was voorheen niet in staat om de essentie van een goede organisatie te onderkennen. Een afdeling Credit Management zou hier juist een bindende factor in kunnen zijn. Deze afdeling heeft de mogelijkheden om inzicht te krijgen in de risico's binnen de eigen onderneming en deze in kaart te brengen. De mate waarin de organisatie ervoor kan zorgen dat credit management een volwaardig bedrijfsonderdeel is zorgt ervoor dat kredietbeleid vaste vormen kan aannemen. Daar waar verkoop altijd een kredietadvies kan negeren heeft het vastleggen van beleid op dit gebied nauwelijks zin. De tegengestelde variant kan omzetkansen onbenut laten.


8/43


1.6

Key Performance Indicators en doelstellingen

De beoordeling of de ingezette koers ten aanzien van kredietbeleid de juiste is kan worden afgemeten aan een aantal “key performance indicators”. Deze KPI´s dienen te worden afgezet tegen de vooraf bepaalde doelstellingen. Het kan zelfs zover gaan dat de KPI´s laten zien dat een kredietbeleid overbodige luxe is. Immers als er zonder enige vorm van kredietacceptatie geen afboekingen plaatsvinden is het neerzetten van een dergelijk beleid de enige echte kostenpost die kan worden genoteerd. Veel gebruikte KPI´s:  Afboekingen dubieuze debiteuren als percentage van de omzet  Voorziening dubieuze debiteuren  # geaccepteerde klanten ten opzichte van de omzet  # afgewezen klanten ten opzichte van de omzet  Kosten kredietbeleid ten opzichte van de afboekingen Welke uitkomst de KPI´s ook hebben, deze zijn niets waard zonder vooraf de doelstellingen te hebben bepaald. Deze doelstellingen houden namelijk ook rekening met andere factoren die bedrijfsbreed van belang zijn:  Liquiditeitspositie van de onderneming  Omzetgroei  Winstmarges  Strategie Om een beter beeld te krijgen van het bepalen van doelstellingen en het analyseren van KPI´s verwijzen we bij deze naar onderdeel deel III: Cijfers en Credit Management.


9/43


Hoofdstuk 2: Informatie inwinnen en beoordelen 2.1

Inleiding

Om een potentiële klant te kunnen beoordelen op kredietwaardigheid zal je informatie moeten inwinnen op basis waarvan deze beoordeling kan plaatsvinden. Uiteraard zijn er gespecialiseerde bedrijven die daarin kunnen voorzien, de manier waarop zij werken en hoe die informatie te interpreteren komt in dit hoofdstuk uitgebreid aan bod. Maar wat doe je als ook bij deze bedrijven onvoldoende informatie beschikbaar is? En wat zijn zaken waarmee je rekening moet houden? Om de methode die we behandelen, te kunnen plaatsen, is er een basis die we je in deze inleiding mee willen geven. De zogenaamde 5C methode bewandelt alle wegen die noodzakelijk zijn om een objectieve gefundeerde beslissing te nemen. Deze methode wordt uitgedragen door universiteiten en gebruikt door verschillende handelsinformatiebureaus zoals D&B en Graydon. 1.

CHARACTER Denk hier aan crimineel verleden en/of dubieuze handelswijze van het bedrijf (lees: eigenaar/directeur/bestuur)

2.

CAPACITY De mate van liquiditeit en kasstroomanalyse van de onderneming.

3.

CAPITAL Financiële structuur, solvabiliteit.

4.

COLLATERAL Onderpand, hypotheken, eigendomsvoorbehoud etc.

5.

CONDITIONS & CIRCUMSTANCES Economie, politiek, oorlog, marktomstandigheden etc.

Alle 5 onderdelen moeten worden bekeken, in handelsinformatie rapporten komen deze allemaal aan bod, echter de eigen wellicht zelfs meer waardevolle informatie is daarin niet verwerkt. Juist ook die inbreng in een acceptatieproces geeft een meerwaarde voor onder andere de verkoopafdeling. De makkelijkste manier zou zijn dat je het advies van een handelsinformatie ALTIJD opvolgt. Als dat zou kunnen is dit onderdeel in zijn geheel overbodig. Het vakgebied kredietacceptatie binnen creditmanagement vergt toch wel enige vaardigheden. Zeker daar waar het op uitleg en onderbouwing van een advies aankomt. De Directe gegevens, zeg maar de feiten, zijn goed uit te leggen, maar hoe moet je omgaan met geruchtenstromen en andere Suggestieve informatie?

2.2

Wanneer start het proces?

Het antwoord op deze vraag kan niet éénduidig worden gegeven doordat het afhankelijk is van een aantal factoren:  Hoogte van de gemiddelde order  Het soort product  De bevoegdheden van een verkoper en het verkoopproces zelf  Het kosten baten plaatje van een creditcheck


10/43


Wanneer zou een kredietacceptatie proces kunnen starten dan?:  In de suspect fase, bijvoorbeeld bij marketing acties  In de prospect fase, als ondersteuning van het verkoopproces  In de orderintake fase, geautomatiseerd bijvoorbeeld bij invoer  In de klantfase, hier is slechts controle mogelijk Als het enigszins kostentechnisch verantwoord is dan geniet het uiteraard de voorkeur om in de suspect fase het acceptatieproces op te starten. Dit is echter geheel afhankelijk van de scoringskansen van verkoop. Wat vandaag de dag het meest voorkomt is een combinatie van momenten waarop dit wordt geïnitieerd. Onderstaand voorbeeld kan dat illustreren. Voorbeeld start van het proces:  Voor mailingacties wordt geen externe informatie gebruikt, wel interne gegevens over betalingsgedrag. 

In de prospect fase worden klanten die in de race zijn om meer dan € 10.000 te besteden, vooraf met behulp van een rapport gescreend.



In de orderintake fase worden alle nieuwe klanten voorzien van een kredietlimiet via een geautomatiseerde oplossing.



Bij alle bestaande klanten geldt de geregistreerde limiet en de ouderdom daarvan als controlemiddel. Te oud of overschrijding moet worden gescreend.



In de klantfase worden overschrijdingen van de limiet gecontroleerd en actief behandeld.

2.3

Welke informatie is noodzakelijk?

Om het acceptatieproces zo snel en precies mogelijk te kunnen laten verlopen zijn een aantal gegevens nodig die door verkoop of klantcontact moeten worden opgevraagd c.q. geregistreerd. Het is van het grootste belang dat de juiste natuurlijke – of rechtspersoon wordt beoordeeld. Er zijn dus 2 groepen te onderscheiden; particulieren en bedrijven. Bedrijven worden in de regel ingeschreven bij de kamer van koophandel, dat nummer is opvraagbaar en uniek en moet als onderdeel van de stamgegevens altijd worden gebruikt om een kredietbeoordeling te kunnen doen. Er zijn echter ook nog overheidsinstellingen en vrije beroepen die doorgaans niet bij de kamer van koophandel staan ingeschreven. Het beleid zou kunnen zijn dat, gezien de betrouwbaarheid van die partners, controle niet nodig is. Particulieren zijn te herkennen aan de volledige naam en geboortedatum. Om andere zoekmogelijkheden te hebben zijn ook NAW gegevens noodzakelijk. Samenvattend kan dan het volgende worden gesteld: Noodzakelijke informatie bedrijven en instellingen:  Kamer van koophandelnummer  Juiste tenaamstelling  Adres  Postcode  Woonplaats Noodzakelijke informatie particulieren  Geboortedatum  Initialen en achternaam  Adres  Postcode  Woonplaats


11/43


Nu de juiste stamgegevens staan genoteerd is het voor de beoordeling van de hoogte van de limiet en bijbehorende betalingscondities van belang om te weten wat men tegen welke condities zou willen afnemen. Uiteraard zijn deze gegevens niet noodzakelijk als het een onderzoek in de suspect fase betreft. Noodzakelijke informatie ter beoordeling limiet:  Verwacht orderbedrag per maand  Voorgestelde betalingsconditie

Met deze bagage kan de verantwoordelijke persoon de controle uitvoeren en de beoordeling maken. Het ligt voor de hand om gebruik te maken van een vast communicatiemiddel als een formulier en/of van e-mail functionaliteit.

2.4

Wie doet wat?

Ook hier kunnen we stellen dat deze vraag niet éénduidig is te beantwoorden hier zijn een aantal factoren dat bepalend is:  Het aantal (nieuwe) orders/klanten per dag  De hoogte van de orders  De interne organisatie In deze tijd van snelle communicatiemiddelen zijn de mogelijkheden eindeloos. Daar waar in het verleden een creditcontroller via de telefoon en later met behulp van modem informatie moest opvragen en daar zelfs minimaal 4 uur en soms zelfs 5 dagen op moest wachten, kan een beoordeling nu in een fractie van een minuut een feit zijn. De vraag - wie doet wat? - doet vermoeden dat een persoon alle controles dient uit te voeren. Echter statistisch gezien is gebleken dat ca 80% van alle kredietcontroles geautomatiseerd kunnen worden afgehandeld op het moment van orderinvoer. De overige 20% zal handmatig moeten worden bekeken. Deze 80/20 regel geldt uiteraard voor de kleine orders die snel moeten worden verwerkt. Het is gebruikelijk grote orders handmatig te beoordelen. Het geautomatiseerde proces kan worden overgelaten aan de afdeling of persoon die de orders invoert, soms zelfs de klant zelf. De handmatige beoordeling wordt nog altijd overgelaten aan een specialist waarvoor diverse benamingen bestaan, debiteurenbeheerder of creditcontroller. Overduidelijk is dat er een goede samenwerking en communicatiestructuur moet zijn tussen de afdeling creditmanagement en verkoop. Voorbeelden 

Het kopen van artikelen via internet kan via een op de achtergrond draaiende applicatie geheel geautomatiseerd worden beoordeeld aan de hand van data als genoemd in paragraaf 2.3. De klant (lees liquide klant) merkt hier absoluut niets van.



Voordat een energieleverancier de contracten in orde maakt zal tijdens de telefonische intake een controle worden opgestart. Tegen de tijd dat alle informatie is verstrekt weet de klantenservice medewerker onder welke voorwaarden hij de klant kan aanmaken in de systemen.



Als het gaat om de wat grotere orders, laten we zeggen boven de € 2500,- zal voor- of nadat de overeenkomst is getekend door de verkoper een kredietaanvraag worden neergelegd bij de creditcontroller. Nog dezelfde dag weet de verkoper of de order zonder aanvullende voorwaarden kan worden geplaatst.


12/43


2.5

Externe informatiebronnen

Het komt niet vaak voor dat een klant bij het tekenen van een overeenkomst of contract 3 jaarverslagen insluit en een bewijs van goed gedrag overhandigt met daarbij zijn betalingsgedrag over het laatste jaar aan al zijn crediteuren. Het is daarom noodzakelijk om externe informatie te verzamelen op basis waarvan het vertrouwen in een nieuwe klant kan worden bevestigd. Deze externe bronnen zijn o.a.:  (handels)informatiebureau´s  De kamer van koophandel  Het internet  De media Daar waar het erom gaat een kredietbeoordeling te maken wordt in de meeste gevallen gebruik gemaakt van de eerste optie. 2.5.1 Diverse leveranciers In Nederland zijn er veel leveranciers van informatie, als we het specifiek hebben over handelsinformatie, informatie over bedrijven, dan zijn de 2 meeste bekende: Graydon Nederland BV in Amsterdam en Dun & Bradstreet BV te Rotterdam. Beide baseren hun informatie op diverse bronnen:  Kamers van Koophandel  Jaarrekeningen  Publicaties (staatscourant en kranten)  Leveranciers  Betaling- en incasso ervaringen  Interview met het bedrijf  Rechtbanken Als we informatie willen vergaren op particulieren dan geldt een aparte regelgeving. Vanwege Wet Bescherming Persoonsgegevens (6 juli 2000) is het niet zomaar toegestaan om informatie op te slaan in een databank zonder dat de consument daar vanaf weet. Het is wel mogelijk om bijvoorbeeld op basis van een score particulieren wel of niet te accepteren. Ook hier zijn verschillende leveranciers te noemen, de 2 grootste in Nederland zijn: Experian BV te Den Haag en EDR te Leidschendam. Beide baseren hun beoordeling op diverse bronnen:  Demografische gegevens  Kranten en publicaties  De eigen incassoafdeling  Deurwaarders  Griffies van Rechtbanken  Staatscourant, WSNP Alle leveranciers leveren tegen een bepaalde vergoeding verschillende soorten rapporten. Naarmate er meer data per aanvraag wordt gekocht zal de prijs van deze informatie oplopen. Deze kan variëren van € 1 voor een simpele ‘ja’ of ‘nee’ tot over de € 100 voor een zeer uitgebreid onderzoek naar de bedrijfsinformatie van een grote holdingstructuur. Met andere woorden ten opzichte van ieder orderbedrag is wel een vorm van kredietcontrole in te kopen. versie 1.3 Januari 2014

13/43


2.5.2 Interpretatie van handelsinformatie rapporten Om een goed beeld te kunnen geven van een handelsinformatie rapport behandelen we hier aan de hand van een D&B rapport en een Graydon rapport de diverse onderdelen waaruit een informatierapport kan bestaan (zie Bijlage I). Tussen de opbouw van de rapporten van D&B en Graydon (zie Bijlage II), zitten summiere verschillen en in de meeste gevallen zal de informatie gelijk zijn, immers ze gebruiken beide dezelfde bronnen. De beoordeling kan echter anders zijn omdat er andere rekenmodellen en statistieken worden gehanteerd. Opbouw rapport Dun & Bradstreet

Opbouw rapport Graydon

De onderdelen van een uitgebreid informatierapport toegelicht:

De onderdelen van een uitgebreid informatierapport toegelicht:

 Identificatie: officieel adres, telefoonnummers, registratienummers (KvK, BTW, DUNS)

 Identificatie: Historie, handelsnaam, officieel adres, telefoonnummers, e-mail, website, correspondentieadres, referentienummers (klant, Graydon)

 Risicobeoordeling: Rating (combinatie van een vermogensindicator en cijfer 1 tot 4. Kredietlimiet, betalingsscore en faillissementscore. Dit onderdeel kan in 9 van de 10 gevallen voldoende zijn om een kredietbeoordeling te doen. Als het beleid is het advies van het rapport te volgen is meer informatie niet nodig.  Rating – score – branchevergelijking De scores worden hier afgezet tegen de scores van bedrijven in een gelijke branche.  Betalingsinformatie Hier worden alle door D&B verzamelde betalingservaringen geanalyseerd, aantal, hoogte van het bedrag, betalingsgedrag, betalingscondities en branchevergelijkingen zijn de basis.  Faillissement/surseance van betaling Als het bedrijf hiermee te maken heeft dan staat hier de informatie over curator en stand van zaken.  Bijzondere gebeurtenissen Hier worden niet alledaagse dingen vermeld bijvoorbeeld brand, fraude, inbraak etc.  Incassovorderingen Alle vorderingen die bij een incassobureau hebben gelopen of lopen worden hier vermeld.  Bedrijfsleiding De antecedenten van de directie of eigenaar worden hier weergegeven. Ook de nevenfuncties en mogelijke oude faillissementen waar ze bij betrokken waren.  Moedermaatschappij Hier wordt aangeven of er een onderneming is die meer dan 50% van de aandelen heeft en of deze een aansprakelijkheidsverklaring heeft gedeponeerd.  Dochterondernemingen Hier wordt aangeven of het bedrijf in kwestie dochterondernemingen heeft (> 50% aandelen). 

Rechtsvorm


 Kredietadvies: Gevraagd bedrag, kredietadvies, kredietrisico (kans op non-betaling), Eurogate risico (Europese norm om kredietrisico van een onderneming te bepalen; wordt uitgedrukt op een schaal van 1 t/m 5. Hoe hoger de waarde, hoe lager het risico), Kredietfactoren: leeftijd vs branche, omvang vs branche, rechtsvorm vs branche, betalingservaringen, jaarrekening, jaarrekening (moedermaatschappij) – komen tot stand door onderhavige onderneming te vergelijken met statistisch bepaalde branchewaarden welke maandelijks worden vastgesteld.  Algemene bedrijfsgegevens Officiële gegevens: oprichtingsdatum, plaats van oprichting, oprichtingsrechtsvorm, datum voortzetting, plaats voortzetting, huidige rechtsvorm, maatschappelijk kapitaal, geplaatst/gestort, aandeelhouders, kapitaalswijziging, inschrijving (KvK), deponering jaarrekening; Vestigingsgegevens: nevenvestigingen; Doel en activiteiten: geregistreerd doel (KvK), hoofdcode SBI, hoofdcode NACE, doel onderneming, BTW-nummer, ISO normering, import uit, import (inhoud), export naar, lid van/registratie bij, productiemiddelen; Personeel: aantal werkzame personen, geconsolideerd (aantal werknemers); Calamiteiten: financiële calamiteiten  Betalingen en financiële gegevens Hier worden alle door Graydon verzamelde betalingservaringen geanalyseerd, aantal, hoogte van het bedrag, betalingsgedrag, betalingscondities, incasso ervaringen en branchevergelijkingen zijn de basis. Financiële gegevens: Omzet, resultaat (met bronvermelding) – vergelijking met voorgaand jaar Omzet, resultaat (met bronvermelding) vergelijking met voorgaand jaar, maar dan geconsolideerd Verdere gegevens (al dan niet geconsolideerd): Informatie consolidatie, Eigen Vermogen, Trend (op basis van E.V.), Vlottende activa, Vlottende 14/43


Rechtsvorm als BV, NV, VOF of eenmanszaak samen met de oprichtingsdatum.  Bedrijfsactiviteiten Hier kan worden bekeken wat de werkzaamheden zijn waar men zich op richt. Een zogenaamde SIC code voor de standaard en de officiële beschrijving van de KvK wordt hier weergegeven. Daarnaast staat hier het totale aantal personeelsleden vermeld.  Bankrelatie Waar bankiert men en wat zijn de rekeningnummers  Algemene financiële informatie Informatie over verwachtingen en een eventuele toelichting op bekend cijfermateriaal in woord. 

Financiële vergelijking, financiële ratio´s, de balans en balans moedermaatschappij 4 onderdelen waarin 3 boekjaren met elkaar worden vergeleken. Voor wat betreft het gefundeerd onderbouwen van een kredietlimiet de belangrijkste onderdelen. Tevens kunnen hier trends worden waargenomen. Let wel: het blijven momentopnames, daarnaast zijn de cijfers niet altijd up to date!  Samenvatting Het laatste onderdeel waarin een aantal belangrijke feiten bij elkaar staan.

passiva, Werkkapitaal, Liquiditeit, Bankrelaties, kredietfaciliteiten, Onroerend goed; Aansprakelijkheidsverklaring(en): Indien actief: inhoudelijke gegevens Instemmingverklaring  Geconsolideerde jaarrekening Balans: laatste balans en (indien mogelijk) die van voorgaande jaren; Resultatenrekening: van laatst beschikbare jaar en (indien mogelijk) van voorgaande jaren; Notities bij jaarrekening: zoals netto omzet, afschrijvingen, accountant, vorm van jaarrekening Ratio’s: - Liquiditeit (current ratio, quick ratio, werkkapitaal/balanstotaal, werkkapitaal/netto omzet; - Solvabiliteit (eigen vermogen/balanstotaal, eigen vermogen/vaste activa); - Rentabiliteit (bedrijfsres./balanstotaal, netto res./eigen vermogen, bedrijfsres./netto omzet, netto resultaat/netto omzet); - Activiteit (netto omzet/balanstotaal, netto omzet/eigen vermogen, netto omzet/voorraden) - Opmerkingen bij ratio’s  Bedrijfs- en persoonsrelaties Bedrijfsverbindingen (moedermaatschappij, andere dochter(s)/moeder, deelnemingen); Bedrijfsleiding(directie, procuratiehouder, commissaris, nevenfuncties van betrokkenen, andere relevante functies m.b.t. de onderneming)

2.5.3 Suggestieve en Directe informatie in een scoringsmodel De gegevens waarop een handelsinformatiebureau, maar ook de creditcontroller zelf, een beoordeling afgeeft, kunnen worden opgesplitst: 

Directe informatie – denk aan cijfermateriaal zoals betalingservaringen, gedeponeerde jaarrekeningen, door accountants goedgekeurde jaarverslagen.



Indirecte informatie – denk aan statistische gegevens over omvang, branche, leeftijd, faillissementen ten opzichte van bedrijven in de regio of branche.



Suggestieve informatie – denk aan geruchten over directie, kwaliteit van de dienstverlening, algemene beoordeling, imago in de markt.

Om uit deze informatie een beoordeling te kunnen destilleren kan ervoor worden gekozen om een scoringsmodel te ontwikkelen. In het licht van deze opleiding gaat het te ver om hierop door te gaan. Zeker als je bedenkt dat handelsinformatiebureau´s al meer dan 150 jaar ervaring hebben en aan de hand van deze ervaring een scoringsmodel hebben ontwikkeld dat thans met meer dan 100 verschillende onderdelen rekening houdt. Hier valt nagenoeg niet zelf tegenop te ontwikkelen. Als je suggestieve informatie hebt/krijgt, die niet in de handelsinformatierapporten staat, dan is het zaak een beoordeling te maken aan de hand van je eigen verzamelde informatie. De manier waarop je dat kunt doen wordt beschreven in de paragrafen 2.6 en 2.7. versie 1.3 Januari 2014

15/43


2.6

Eigen informatiebronnen

Eigen interne informatiebronnen zijn, als het gaat om informatie uit de eerste hand, de meest betrouwbare. Hoewel de bril van een omzetgedreven vertegenwoordiger enigszins gekleurd kan zijn. De eigen financiële bronnen kunnen vaak alleen worden geraadpleegd als het een bestaande klant betreft. Echter in vele administraties is het aanmaken van dubbele klantnummers geen onbekend verschijnsel. Nevenvestigingen, afleveradressen, oude adressen, het loont zeker de moeite om in het geval van een ogenschijnlijk nieuwe klant de eigen database te doorzoeken. 2.6.1 De verkoop De afdeling die het rechtstreekse contact met de klant heeft en vaak zelfs door middel van een persoonlijk bezoek een indruk heeft kunnen krijgen van een klant, kan, in het geval van twijfel, een waardevolle aanvulling leveren. Denk in dit geval aan bijvoorbeeld:  De indruk van het bedrijfspand  De indruk van de interne organisatie, qua grootte als ook processen  Het aantal personeelsleden  Het machinepark, het wagenpark  De uitstraling van de bedrijfsleiding Allemaal zogenaamde “Suggestieve” gegevens die uiteraard niet bepalen hoe hoog een limiet kan zijn. Maar in twijfelgevallen kunnen deze gegevens de weegschaal de andere kant op laten slaan. De verkoopafdeling kan tevens worden ingeschakeld als de creditcontroller meer inzicht in de financiële bedrijfsgegevens wil hebben. Uiteraard vraag je die niet op als het om een kleine levering gaat. Maar in de leasebranche of bij aanschaf van grotere kapitaalgoederen is dat helemaal niet ongebruikelijk. Een handelsinformatiebureau heeft pas jaarcijfers als deze bij de kamer van koophandel zijn gedeponeerd. Hier kan 2 jaar overheen gaan. Nieuwe informatie kan van een negatieve beoordeling een positieve maken. Zie ook paragraaf 2.7. 2.6.2 Eigen betalingservaringen De eigen debiteurenadministratie biedt een schat aan informatie. Uiteraard hebben we het dan over bestaande klanten. Het kan voorkomen dat uit handelsinformatie blijkt dat een klant niet mag worden geleverd zonder aanvullende voorwaarden, maar uit de eigen administratie blijkt dat deze klant nooit te laat is en altijd op tijd aan zijn verplichtingen voldoet. In dat geval kunnen de eigen bronnen prevaleren boven externe. Maar hoe beoordelen we nu onze informatie? We dienen ons allereerst af te vragen in welke relatie we staan tot deze klant. Leveren we ‘grondstoffen/primaire behoeften’, zijn we leverancier van secundaire producten of zijn we uitsluitend dienstverlener. Natuurlijk kunnen we deze groepen weer in categorieën indelen. We beperken ons echter tot deze hoofdgroepen. Een afnemer zal een zogenaamde primaire leverancier eerder betalen, dan een secundaire leverancier. We moeten daarom de betalingservaringen binnen dit perspectief zien.


16/43


Als we deze aspecten in ogenschouw nemen kunnen we onze eigen betalingservaringen analyseren. Hulpmiddel hierbij is om de gemiddelde betaaltermijn per debiteur te berekenen, zodat we een trend kunnen waarnemen. Dat kan op twee manieren, t.w.: 1. uitsluitend op basis van het aantal dagen 2. op basis van omzetten en uitstaande saldi (DSO) Als de methode op basis van het aantal dagen wordt gehanteerd, kan het zo zijn dat de debiteuren de kleine bedragen wel snel overmaken maar de grote niet. Daarom geniet het de voorkeur om de 2e manier van berekenen toepassen. Indien er sprake is van een slecht/vertraagd betaalgedrag zullen we er achter moeten zien te komen welke oorzaken hieraan ten grondslag liggen. Is het een kwestie van gemakzucht, beleid, organisatie of zijn er liquiditeitsproblemen? In combinatie met handelsinformatie kan in twijfelgevallen een juiste beslissing worden genomen. Voorbeelden Handelsinformatie geeft limiet van € 10.000, men wil in 1x voor € 25.000 bestellen. Eigen ervaringen geven aan een situatie waarin men altijd op tijd betaald. Conclusie leveren. Handelsinformatie geeft aan geen krediet verleenbaar. Eigen ervaringen geven aan dat de klant steeds later is gaan betalen en thans zit de klant op 55 dagen te laat. Conclusie niet leveren. Handelsinformatie geeft aan geen krediet verleenbaar. Eigen ervaringen geven aan dat de klant grote bedragen altijd op tijd betaald, daarnaast zijn we primaire leverancier. Conclusie wel leveren maar goed controleren. Handelsinformatie geeft aan leveren. Eigen ervaringen zeer slecht. Conclusie niet leveren

2.6.3 Openbare bronnen Weliswaar zijn dit geen interne bronnen maar kunnen ze wel zelfstandig, zonder hoge kosten worden geraadpleegd. De openbare bronnen die waardevol kunnen zijn, zijn de volgende:  Internet, bijvoorbeeld de website  Landelijke kranten, financieel dagblad  Lokale kranten Ook uit deze informatie zullen we het moeten doen met Suggestieve gegevens die slechts in twijfelgevallen kunnen helpen. Een website kan er nog zo professioneel uit zien; bedenk wel dat als iemand daar een beetje handig in is, hij al snel in staat is om een mooier plaatje voor te houden dan de werkelijkheid werkelijk inhoudt.

2.7

Berekenen van ratio´s

2.7.1 Ratio´s Ratio´s zijn getallen die de verhouding weergeven tussen verschillende posten op de balans. Omdat deze cijfers altijd binnen een bepaalde bandbreedte uitkomen zijn deze tussen bedrijven onderling vergelijkbaar en dus statistisch gezien ook te analyseren. We onderscheiden in het licht van deze opleiding drie soorten ratio´s, namelijk:  Solvabiliteitsratio´s versie 1.3 Januari 2014

17/43


 Liquiditeitsratio´s  Rentabiliteitsratio´s Solvabiliteit Solvabiliteit is het vermogen van een onderneming om op lange termijn aan haar verplichtingen te kunnen voldoen. Hiervoor zijn verschillende formules die de verhouding weergeven tussen verschillende balansposten die te maken hebben met vermogen dat op langere termijn beschikbaar is of moet worden ingelost. Formules solvabiliteit: 1. Eigen Vermogen EV / Totale Vermogen TV * 100%

Moet hoger dan 30% zijn

2. Eigen vermogen EV / Vreemd Vermogen VV * 100%

Moet hoger dan 50% zijn

Of in ratio´s 3. Vlottende Passiva / Eigen Vermogen 4. Vreemd Vermogen / Eigen Vermogen

Liquiditeit Liquiditeit is het vermogen van een onderneming op korte termijn aan haar kortlopende schulden te voldoen. Hiervoor zijn ook verschillende kengetallen die de verhouding weergeven tussen verschillende balansposten die te maken hebben met het vermogen dat op korte termijn beschikbaar is of op korte termijn moet worden ingelost (vlottend). Formules liquiditeit 5. Current ratio Vlottende activa / Vlottende passiva

Moet hoger zijn dan 1.3

6. Quick ratio Vlottende activa – voorraden / Vlottende passiva

Moet hoger zijn dan 1

Rentabiliteit De rentabiliteit geeft aan hoe winstgevend een onderneming is of kan zijn, dit wordt gedaan door de totale winst af te zetten tegen het totale vermogen. Normaliter zou dat cijfer hoger moeten zijn dan het gangbare rentepercentage dat je bij de bank zou krijgen als dat vermogen daar wordt geparkeerd. Formule rentabiliteit 7. Netto winst / Totale vermogen * 100%

2.7.2 Kredietlimiet bepalen aan de hand van een ratioscore Mocht het voor komen dat er aan de hand van een handelsinformatie geen limiet kan worden bepaald of een te lage limiet kan worden afgegeven. Dan zou het zo kunnen zijn dat je aan de hand van een recent jaarverslag of een recente balans een limiet moet kunnen afgeven. Hiervoor zijn verschillende methodes ontwikkeld waarvan we in deze opleiding de berekening zullen tonen met behulp van een ratioscore en de werkende waarde. Deze methode wordt ondermeer door D&B gehanteerd om een kredietlimiet gefundeerd vast te stellen. Het enige dat je hier zult moeten uitzoeken zijn de benodigde onderdelen om de in paragraaf 2.7 getoonde ratio´s te kunnen uitrekenen. versie 1.3 Januari 2014

18/43


Benodigd cijfermateriaal 1: 2: 3: 4:

De Current Ratio (zie rationummer 5) De Quick Ratio (zie rationummer 6) Vlottende Passiva t.o.v. Eigen vermogen (zie rationummer 3) Vreemd vermogen t.o.v. Eigen vermogen (zie rationummer 4)

Ratioscore = (1+2) – (3+4) Werkkapitaal = Vlottende activa -/- Vlottende Passiva Werkende waarde = (Eigen vermogen + werkkapitaal)/2 Kredietlimiet = werkende waarde * vermenigvuldigingspercentage

Door de ratioscore te berekenen krijg je een cijfer dat statistisch gezien in de meeste gevallen kan uitkomen tussen -4,6 en de 1! Dat cijfer is ooit van een groot aantal bedrijven onderling vergeleken. Hierdoor is bepaald welk percentage van de werkende waarde de basis is voor het berekenen van de kredietlimiet, de beste score krijgt 25% laagste 0%. Daarnaast kan het zo zijn dat de werkende waarde negatief is zodat een limiet niet kan worden afgegeven. Onderstaand de tabel op basis waarvan het percentage en dus de limiet kan worden bepaald. Ratioscore en bijbehorende vermenigvuldigingspercentage: -4.6 -3,9 -3,2 -2,5 -1,8

of minder tot -4,59 tot -3,89 tot -3,19 tot -2,49

0.0% 2,5% 5,0% 7,5% 10%

-1,1 tot -1,79 -0,4 tot -1,09 -0,3 tot -0,39 1,0 tot -0,29 1,0 of meer

12,5% 15% 17,5% 20% 25%

Opmerking: In het kader van de CCP opleiding wordt deze methode toegelicht, omdat deze in de praktijk regelmatig gebruikt wordt. Echter in de VVCM opleidingen staat het creëren van waarde voor ondernemingen centraal. Zie hiervoor ook Hoofdstuk 6: Organisatievormen en Waardemaximalisatie

2.8

Aanvullende voorwaarden

De mate waarin een creditcontroller meedenkt in het aanname proces van een prospect bepaalt de mate waarin een goede samenwerking met verkoop tot stand kan komen. Het is daarom zaak dat er behoudens de beperking van de kredietlimiet en de betalingscondities, wordt nagedacht over de voorwaarden waaronder een prospect toch klant kan worden. Het is in een concurrerende markt al moeilijk genoeg om (nieuwe) klanten te krijgen. Het credo zou moeten zijn “we zeggen nooit nee”. Als we nooit nee zeggen wat zijn dan de mogelijkheden? Deze mogelijkheden zijn in ieder geval niet geliefd bij verkooppersoneel, maar ook niet bij de prospect of klant, het biedt echter wel opties om een deal rond te krijgen, rekening houdend met de doelstelling van kredietbeleid: Maximale omzet tegen een acceptabel (minimaal) risico. 2.8.1 De bankgarantie De bankgarantie stelt ons in staat om een verkoop met een grote mate van zekerheid over het uiteindelijk te ontvangen bedrag af te ronden. Het is echter versie 1.3 Januari 2014

19/43


niet gebruikelijk om voor éénmalige aankopen een dergelijke voorwaarde neer te leggen, de leasebranche echter gebruikt deze methode regelmatig. Hoe werkt het? We leggen in het advies aan verkoop voor dat de order pas definitief kan worden geplaatst als de klant een bankgarantie voor bedrag x kan overleggen. Dit kan in een format die je zelf opstelt, echter de bank waar men bankiert, heeft hier ook zelf een format voor. Let op en aantal zaken bij het ontvangen van dit waardepapier:  De geldigheidsduur, dit kan tot een bepaalde datum of zonder.  Het bedrag moet overeenkomen  De voorwaarden waaronder de bankgarantie wordt afgegeven  De manier waarop deze te gelde kan worden gemaakt  Berg de bankgarantie op in een kluis en registreer dit secuur. Als na 3 jaar e.e.a. niet meer kan worden achterhaald is de actie zinloos. Het administreren vergt veel moeite.  Nadeel voor de klant is een directe beperking van zijn kredietplafond bij de bank, hierdoor kan veel tegenstand komen.

2.8.2 De borgstelling Deze voorwaarde kan nagenoeg gelijk worden getrokken met de bankgarantie. In dit geval is het echter zo dat het geld al op de rekening staat en er dus direct gebruik van kan worden gemaakt als dat noodzakelijk blijkt te zijn. Een veel gebruikt middel bij orders die ervoor zorgen dat er voor langere tijd periodiek een bedrag moet worden afgerekend, denk aan lease, energie en huurovereenkomsten. Hoe werkt het? Eigenlijk vrij simpel, per brief wordt kenbaar gemaakt dat er een x bedrag moet worden overgemaakt. Voor de nuance kan er ook worden afgesproken dat er na een jaar wordt bekeken of de borg nog noodzakelijk is. Na ontvangst dient dit bedrag op een tussenrekening te worden geboekt en kan de overeenkomst ingaan. Waarop te letten bij een borgstelling:  Het bedrag moet bij beëindiging van de overeenkomst worden teruggestort.  Het bedrag mag bij een normale relatie met de klant niet voor eigen doeleinden worden ingezet. M.a.w. het geld moet direct opeisbaar zijn.  Niet verrekenen met lopende factuurbedragen, immers de borg moet er voor een bepaalde periode staan.

2.8.3 De vooruitbetaling In dit geval wordt er eigenlijk gewoon geen krediet gegeven, of ieder geval voor een deel van de order niet. Deze voorwaarde kan afhankelijk van de gewenste limiet geheel of gedeeltelijk worden gesteld. Het kan ook voorkomen dat een klant over zijn limiet gaat en toch een nieuwe order plaatst. Voor de nieuwe order kan dan vooruitbetaling worden geëist. Deze methode wordt veelal toegepast bij bedrijven die producten verkopen die niet regelmatig worden aangeschaft, denk hierbij aan machines, computers, kantoormeubelen. Hoe werkt het? Adviseer aan verkoop het percentage dat moet worden voldaan. Zorg voor een goede follow up en laat betalen onder de mededeling: “vooruitbetaling”. De order kan definitief worden geplaatst als het geld binnen is. Let bij vooruitbetaling op het volgende:  De levering moet nog plaatsvinden, voordat dat het geval is ben je zelf dus schuldenaar. Dit kan een bezwaar zijn als uw bedrijf zelf niet als kredietwaardig wordt gezien.  Als de factuur wordt verzonden zal deze direct met de vooruitbetaling moeten worden verrekend. Nalatigheid in deze zorgt voor problemen met de klant.  Bij grote administraties kan het boeken van deze ontvangsten ertoe leiden dat bij een slechte communicatie tussen afdelingen onderling het bedrag wordt teruggestort! Er is versie 1.3 Januari 2014

20/43


immers (nog) geen factuur die kan worden afgeletterd.

2.8.4 Aangepaste betalingsconditie Het kan helpen om klanten kort te houden de betalingsconditie aan te scherpen. Als men bijvoorbeeld weet dat er altijd 2 weken te laat wordt betaald kan de conditie worden aangepast van 30 dagen naar 15 dagen. Deze voorwaarde biedt echter allerminst zekerheid op het uiteindelijk verkrijgen van betaling. 2.8.5 De garantstelling In dit geval wordt de klant pas geaccepteerd nadat er een ander bedrijf of natuurlijk persoon zich garant stelt voor het te betalen bedrag. In dat geval kan die 3e pas worden geaccepteerd als deze wel door het normale kredietacceptatie proces heen komt. Dat houdt in dat je eigenlijk tweemaal dezelfde procedure volgt ter beoordeling van de limiet. Deze methode wordt niet vaak gehanteerd en dient zeker niet als eerste optie worden neergelegd. Er komt namelijk nog een hele administratie achteraan die niet altijd even waterdicht is. Deze is echter wel gebruikelijk in de financiële geldverstrekkende sector. Hoe werkt het? De onderneming of persoon die garant staat doet dat door dit schriftelijk kenbaar te maken, dit kan in een eigen format maar ook in een opgelegde format. Pas als het noodzakelijk is wordt deze derde benaderd om de uiteindelijke vordering te voldoen. Let bij het opstellen van de garantstelling op dezelfde zaken als genoemd onder de bankgarantie (2.8.1). 2.8.6 De verpanding Deze voorwaarde is zeer ongebruikelijk in het “normale” handelsverkeer. De basis het als “in onderpand” geven van goederen of onroerende goederen. Gebruikelijk bij bijvoorbeeld hypotheken. Maar ook daar waar een cruciale leverancier, een groothandel, goederen verkoopt aan een kleinhandel. De kleinhandel verpand als extra zekerheidstelling zijn debiteuren of voorraden aan de groothandel. Hier zitten juridisch gezien nog wel wat haken en ogen aan. In het licht van deze opleiding gaan we hier niet verder op in. Mocht de gelegenheid zich voordoen dan kunnen we hier uiteraard in adviseren.

2.9

Het Advies

Uiteindelijk waar het allemaal om draait is een advies richting organisatie om zaken te doen met een prospect. In dit advies moet rekening worden gehouden met het feit dat een bedrijf bestaat dankzij haar klanten. De stelling “we zeggen nooit nee” moet hierin duidelijk naar voren komen. Onderdelen van het advies:       

Officiële tenaamstelling, indien anders dan aanvraag hier duidelijk op ingaan De maximale kredietlimiet De bijbehorende betalingsconditie Eventuele aanvullende voorwaarden Bij stellen van aanvullende voorwaarden ook een toelichting geven Verkoop tot dienst zijn door aan te geven hoe verkoop of de klant eventueel een toelichting kan krijgen; naam en intern telefoonnummer van behandelaar Een kopie van het rapport toevoegen als bijlage.


21/43


In de huidige tijd van snelle informatieverstrekking kunnen e-mail of zelfs geïntegreerde softwareoplossingen uitkomst bieden bij het versnellen van het kredietbeoordelingsproces.

2.10 Automatisering van kredietacceptatie

Nog niet heel lang geleden werd het aanvragen van informatie gedaan met behulp van telefoon, fax en zelfs telex. Dit is uiteraard vandaag de dag niet meer de snelste oplossing. De grotere partijen in Nederland (zie paragraaf 2.5.1) bieden oplossingen die ervoor moeten zorgen dat het zogenaamde “onderbuik gevoel” wordt weggenomen. Het beoordelen was en is soms nog steeds manueel werk, echter een maandagochtend of vrijdagmiddag stemming kan zorg dragen voor inconsistente beoordelingen. Zelfs beoordelingen van 2 verschillende creditcontrollers kunnen grote afwijkingen vertonen. Door de beleidsregels in te voeren in een beslissingsboom, kan deze worden doorgevoerd naar software en soms zelfs worden geïntegreerd in ERP systemen als SAP, Oracle en JD-Edwards. Het geniet de voorkeur om zeker daar waar grote aantallen voor relatief kleine bedragen moeten worden gecontroleerd voor een geautomatiseerde oplossing te kiezen. Informeer voor de mogelijkheden bij uw informatieleverancier. Voordelen geautomatiseerde acceptatie:  Consistente beoordelingen  Eigen regelgeving en uitzonderingen kunnen worden ingebracht  Eigen relevante informatie kan worden toegevoegd  Beoordeling kan worden gedaan vanaf orderintake zonder tussenkomst creditcontroller  80 tot 90% van de beoordelingen kunnen binnen enkele minuten (soms seconden) worden afgewikkeld.  Bij grote volumes lage kosten Nadelen:  Alleen beoordeling op basis van Directe gegevens  Sterk afhankelijk van beschikbare informatie bij leverancier  Bij strikte opvolging neigt deze vorm snel naar een Defensief beleid  Bij lage volumes, hoge kosten


22/43


3: Communicatie, een kwestie van afspraken 3.1

Inleiding

We hebben in de vorige hoofdstukken gezien waarom we kredieten moeten bepalen, wat we aan een kredietbeleid kunnen hebben, en zelfs hoe we bepaalde limieten voor klanten kunnen vaststellen. Om er nu voor te zorgen dat de vastgestelde limiet ook gehanteerd kan worden, zullen we onze limiet intern en ook extern gaan communiceren. Hierin zullen we dikwijls merken dat er vraagtekens gesteld worden bij ons oordeel, of dat we uitgedaagd worden ons oordeel te verdedigen. We kunnen hierin gesteund worden door te werken met bepaalde procedures. Echter deze procedures zullen wel door de organisatie ‘gedragen’ moeten worden. In dit hoofdstuk reiken we je handvatten aan hoe je deze communicatie kunt aanpakken. Welke situaties je kunt tegenkomen en hoe je hier mee om kunt gaan. Onder andere komen Conflicthantering en Onderhandelingstechniek aan de orde. Voor de duidelijkheid, dit geldt niet alleen richting klanten. Je zult merken dikwijls meer weerstand intern tegen te komen, dan extern.

3.2

Procedures

Als we binnen een beleid communicatie uit moeten dragen naar de organisatie en de buitenwereld, is het verstandig om dit op uniforme wijze te doen. Dit voorkomt misverstanden, en het maakt het voor ons gemakkelijk consistent te handelen. Wat we dus nodig hebben zijn procedures wat we communiceren en hoe we dat doen. Dus concreet, als we een limiet voor een nieuwe of bestaande klant gaan bepalen, moeten we dat doen volgens de opgestelde procedures. Op het moment dat we stuiten op weerstanden moet duidelijk zijn; wat de volgende stap in het proces is. Oftewel, hoe gaan we hoger op en wanneer moeten we dit doen? 3.2.1

Interne afstemming

Als we praten over interne afstemming van procedures, zullen we eerst moeten bepalen hoe deze procedures eruit komen te zien. Hoe je komt tot het opstellen van procedures, zullen we op deze plaats niet tot in detail uit te doeken doen. Daarvoor verwijzen we naar Module V, die specifiek het opstellen van procedures behandelt. Als dus eenmaal de procedures in concept opgesteld zijn, zullen we moeten zorgen voor draagvlak. Want zonder dit draagvlak kunnen we de procedures net zo goed onder in een la gooien. Procedures moeten de richtlijnen vormen van hoe er gewerkt wordt. In een werkgebied als Debiteurenbeheer betekent dit dat we met een aantal andere afdelingen af moeten stemmen hoe er ten opzichte van elkaar gewerkt wordt. Dit komt vooral door de vele raakvlakken die Debiteurenbeheer heeft met andere afdelingen, zoals Finance en Sales. Hoe creëren we draagvlak? Allereerst moeten we zorgen dat het management/de directie onze procedures ondersteunt. Zij zullen de procedures toetsen aan de missie van het bedrijf, dus wij moeten zorgen dat de procedures daarmee in overeenstemming zijn en tegelijkertijd onze doelen van Debiteurenbeheer dienen. De makkelijkste manier om ondersteuning van het management te krijgen, is versie 1.3 Januari 2014

23/43


erom te vragen! Dit moeten we doen in een speciaal belegde vergadering waarin we de procedures presenteren en uitleggen aan het management. Het spreekt voor zich dat we van te voren het management al ingelicht hebben over het voornemen procedures op te gaan stellen. Hebben we eenmaal draagvlak voor onze procedures bij het management gecreëerd, dan moeten we de procedures verder gaan afstemmen met de betrokken afdelingen. Het is niet de bedoeling dat we de procedures bij onze collega’s opleggen als een wet van Meden en Perzen. We willen in een constructieve dialoog overeenstemming bereiken over de te hanteren werkwijze, waarbij alle partijen zich aan kunnen sluiten. De vorm waarin we dat het beste kunnen gieten is vaak een werkgroep op te richten met daarin bepalende personen uit alle betrokken afdelingen. Door al deze mensen erbij te betrekken, creëer je een sfeer waarin mensen mee kunnen gaan denken. Je maakt het de procedures ‘van iedereen’. Als er overeenstemming bereikt is over de uiteindelijke procedures en werkwijze, zullen de betrokken personen verantwoordelijk gemaakt moeten worden om de werkwijze op de afdelingen in te passen. In dit licht is het verstandig om ook altijd iemand van het management bij de werkgroep te betrekken. In het kort het opstellen van procedures op het gebied van Kredietbeleid: 







 

Inleiding o waarin de oude manier van werken aan de orde gesteld wordt. Ook wordt aangegeven wat de voordelen en nadelen van kredietbeleid zijn voor wat betreft bedrijfsstrategie. Start van het acceptatieproces o Hier wordt een aantal vragen beantwoord over wanneer het acceptatieproces start, welke criteria zouden moeten gelden, wie welke verantwoordelijkheden draagt, hoe men aan benodigde informatie komt enz. Manier van beoordelen o Hoe vindt de beoordeling van limieten specifiek plaats, dus welke informatie wordt gebruikt. Wat doen we als bepaalde cruciale informatie niet voorhanden is. En wie stelt uiteindelijk de kredietlimiet vast. Controle en revisie o Wat voor maatregelen worden er genomen om er voor te zorgen dat kredietlimieten up-to-date blijven. Wie heeft daartoe de verantwoordelijkheid. Is er een ‘houdbaarheidsdatum’ voor een limiet vastgesteld Bevoegdhedenmatrix o Schematisch overzicht wie welke verantwoordelijkheden draagt. Flowchart o Schematisch en chronologisch overzicht van welke activiteiten plaatsvinden binnen de gestelde procedure. Hierin wordt tevens duidelijk over hoeveel schijven sommige processen lopen


24/43


3.2.2. Escalatie en Bevoegdheden Als onderdeel van procedures hebben we al gezien dat duidelijk moet zijn wie welke bevoegdheden heeft en in hoeverre escalaties in geval van conflicten mogelijk is. Hieronder zullen we een voorbeeld van een Bevoegdhedenmatrix geven en deze toelichten. Bevoegdhedenmatrix Kredietbeleid Actie

JCC

SCC

CM

Afgeven limiet < €1.500,-

B

B

B

Afgeven limiet tussen > €1.500

I

B

B

S

HA

C

Overrulen CM advies tot 10% (max. tot €100.000)

I

B

B

Overrulen CM advies > 10% of > €100.000

I

GB

B

overschrijding limiet tot 10% (max. €100.000)

I

B

Overschrijding limiet > 10% of > €100.000

I

GB

B

Blokkeren klant i.v.m. overschrijding limiet Deblokkeren klant

I

Deblokkeren klant ondanks overdue > 30 dgn

B

B

B

B

I

B

B

B

I

GB

B

Deblokkeren klant ondanks overschrijding

I

JCC

= Junior creditcontroller

I

= Inspraak

SCC

= Senior creditcontroller

B

= Bevoegd

CM

= Credit Manager

GB

= Gezamenlijk Bevoegd

S

= Sales verantwoordelijk persoon

HA

= Hoofd Administratie

C

= Controller

In dit voorbeeld kunnen we zien dat er een verschil gemaakt wordt tussen het toekennen van bepaalde limieten. Tot bepaalde bedragen is een Junior Creditcontroller bevoegd, bij hogere limieten zal hij een Senior Creditcontroller of zelfs de Credit Manager moeten raadplegen. Verder wordt duidelijk dat als een klant geblokkeerd gaat worden, dit in ieder geval in samenspraak met Sales zal gebeuren. Een dergelijke matrix, als onderdeel van de procedures, is erg handig. Duidelijk is wie verantwoordelijkheid voor welk gebied draagt, tevens kan het vervelende conflicten tussen Sales en Finance voorkomen, omdat duidelijk afgesproken is hoe de verantwoordelijkheden liggen. Uiteraard kan in elke organisatie de bevoegdhedenmatrix anders ingedeeld zijn. Belangrijk is dat er een bevoegdhedenmatrix is! Dit schept duidelijkheid en voorkomt een hoop misverstanden vooraf!

3.3

Interne Communicatie

In deze paragraaf zullen we aan de hand van wat situatieschetsen de interne communicatie toelichten. Belangrijk aandachtspunt bij de interne communicatie is dat we, net als bij externe communicatie, ons professioneel moeten opstellen. Voorbereiding is daarin onmisbaar. Verder zullen we er bedacht op moeten zijn, dat we zeer zeker te maken kunnen krijgen met weerstanden, die al snel tot conflicten zouden kunnen oplopen. versie 1.3 Januari 2014

25/43


3.3.1

Commerciële belangen, conflicterende belangen

Bij kredietbeleid en kredietacceptatie gaat het in de basis om het stellen van bepaalde grenzen van ons vertrouwen in de klant. We kunnen er dan ook van uitgaan dat we de eerste weerstanden kunnen verwachten bij onze collega’s van Sales. In alle bedrijven gelden commerciële belangen. Echter, bij veel bedrijven wordt het verkopen van de dienst of het product als het allerbelangrijkste gezien. Er wordt dan vaak uit het oog verloren dat: Omzet pas gerealiseerd is, als de factuur betaald is!! De beoogde winstmarge pas wordt behaald als er op tijd is betaald!

Hoe meer commercieel gericht een bedrijf opereert, hoe lastiger het voor de mensen van Debiteurenbeheer is om een gedegen kredietbeleid op te zetten. Zelfs in bedrijven waar al een kredietbeleid geldt, zullen nog regelmatig discussies ontstaan tussen Sales en Finance over het accepteren van een bepaalde order of het verlenen van een bepaalde krediettermijn. Op zich is het logisch dat dergelijke meningsverschillen voor komen. Het belang van Sales is omzet realiseren. Verkopen! Daarbij wil je zo min mogelijk geremd worden. Het belang van Finance is het indekken en voorkomen van risico’s op het gebied van financiën. Situatie: Een klant uit de ICT-branche heeft een openstaand saldo van 25.000 euro. De debiteurenbewaker bemerkt dit en conform de richtlijnen is dit het maximum van deze klant. Er wordt een orderblokkade in het systeem gezet, waardoor toekomstige orders niet uitgeleverd worden. Intussen heeft de verkoper al drie keer de klant aan de telefoon gehad, met de vraag waar de spullen blijven. Dan komt de verkoper erachter dat de reden daarvan de orderblokkade is. Hij gaat naar de afdeling Debiteurenbeheer om verhaal te halen……. De verkoper vraagt zich af of de debiteurenbewaker wel helemaal goed bij zijn hoofd is geworden. Zijn actie kost het bedrijf nu een order, en misschien wel een klant. De debiteurenbewaker kan niet begrijpen, waarom die verkoper het gevaar van een dergelijke order niet ziet. Want zeg nou zelf, hoeveel ICT bedrijven zijn er niet failliet gegaan het afgelopen jaar.

Een dergelijke situatie komt voor in bedrijven, en leidt soms tot conflicten tussen Sales en Finance. Daarom lijkt het soms dat deze afdelingen tegengestelde belangen hebben, en dat ze daarom maar moeilijk samen kunnen werken. Toch is dit niet helemaal waar. Als we op een goede manier met elkaar omgaan, ieders belangen in ogenschouw nemen bij onze eigen acties, kunnen we ervoor zorgen dat beide belangen gediend worden, door per situatie samen te bekijken welk belang op dat moment kan prevaleren. De grote vraag is dan: Hoe krijgen we dat voor elkaar? Voor dat we een dergelijke samenwerking kunnen opbouwen, zullen we eerst de conflicten uit de weg moeten ruimen. 3.3.2. Conflicthantering In deze paragraaf willen we ingaan op conflicten en hoe we daarmee om kunnen gaan. Het uitgangspunt om conflicten op te lossen is ‘assertief gedrag’. Maar voordat we dat kunnen doen, zullen we moeten onderkennen dat er een conflict is. We moeten het onder ogen zien. Want ook het ontkennen of vermijden van een conflict is een belemmering van assertief gedrag en voorkomt dat we het ‘latente’ conflict op kunnen lossen. versie 1.3 Januari 2014

26/43


Waarom is assertief gedrag zo belangrijk in conflicthantering? Met assertief gedrag komen de gedachten en gevoelens op een open en positieve manier naar buiten. En juist deze open en positieve houding is erg belangrijk in conflicten, want daar hebben we te maken met standpunten, attitudes en soms sterke gevoelens. Deze standpunten of gevoelens leiden maar al te vaak tot irrationele denkbeelden en attitudes. Rationeel denken is belangrijk. Het stelt u in staat veel mogelijke resultaten te behalen, soms ook negatieve resultaten. Maar juist door deze rationele denkwijze, bent u beter in staat om ook de negatieve uitkomst te accepteren. Naast assertief gedrag zijn er nog twee gedragsstijlen te ontdekken: agressief of subassertief. In de volgende matrix zijn deze stijlen naast elkaar gezet. Assertief Maakt conflicten openlijk bespreekbaar zodat er gecommuniceerd blijft worden Het doel is een ‘win/winsituatie Boos worden is OK, als emoties geuit worden Probleemoplossend onderhandelen in een sfeer van wederzijds respect Erkent zijn persoonlijke rechten en respecteert tegelijkertijd de rechten van anderen Gebruikt uitspraken als: ‘Zo zie ik het…’, ‘Dit vind ik’ of ‘Ik denk dat…’

Agressief Houdt geen rekening met gevoelens van anderen, neemt een ‘ik heb gelijk’houding aan Wil een win-situatie, desnoods ten koste van de relatie Gebruikt woede om anderen te beheersen Manipulatief gedrag

Subassertief Geeft snel toe aan de meningen en verwachtingen van anderen Neemt een ‘jij hebt gelijk’-houding aan

Doet uitspraken als: ‘Het maakt me niet hoe je het doet, als je maar zorgt dat het gebeurt!’

Is gemakkelijk te manipuleren door een agressief persoon

Komt vaak in een ‘verliessituatie’ terecht Doet uitspraken als ‘Hoe kan ik dat nu weten?’

Als je zo de matrix bekijkt, kun je vast bij alledrie de typeringen wel wat voorstellen. Zelden zal iemand altijd agressief of altijd subassertief zijn. Belangrijk is je bewust te zijn van je zelf, zodat je in conflictsituaties ook bewust kunt kiezen voor assertief gedrag. Door bewust bepaalde zaken te benadrukken, zoals bijvoorbeeld wederzijds respect, kom je vaker en sneller tot overeenstemming. Zeker als je gericht bent op de discussiepunten en het proces zelf in plaats van je irrationele denkbeelden of het gebrek aan zelfvertrouwen. Uiteindelijk biedt deze bewustwording juist een vergroting van het zelfvertrouwen en zelfrespect.


27/43


3.3.2.2. Conflicthanteringmodel Het is duidelijk dat we niet altijd 100% rationeel kunnen denken en handelen. Dat hangt af van de situatie, de voorgeschiedenis, het karakter, de gemoedstoestand enz. Om tot de beste oplossing te komen bij een conflict is het van belang te weten wie we zelf zijn, en wie onze gesprekspartner is. Om dit, tot op zekere hoogte te bepalen kunnen we gebruik maken van het Thomas-Kilmann-instrument. Dit is een conflicthanteringmodel. Zijzelf noemen het een MODE, Management of Differences Exercise. En als we die omschrijving letterlijk vertalen komen we erg dicht bij de kern van conflicthantering. Hoe gaan we om met verschillen van opvatting, mening, standpunt en belang en hoe komen we tot de beste oplossing. Met andere woorden, hoe gaan we om met het spanningsveld van enerzijds je eigen belangen nastreven en anderzijds de onderlinge relatie goed houden. In het model worden verschillende typeringen in een assenmodel geplaatst. Dit zijn de verschillende manieren om met tegenstrijdige belangen om te gaan.

HAAI Super assertief, is zeer geïnteresseerd in het nastreven van zijn belangen en/of doelen. Daarbij niet of nauwelijks geremd door belangen van of relaties met anderen. UIL Probeert zowel eigen belangen als belangen van anderen te behartigen. Hierdoor blijven relaties in stand. Is daarmee juist niet bang om confrontaties aan te gaan, dit vormt juist een basis om er beiden beter uit te komen. versie 1.3 Januari 2014

28/43


TEDDYBEER Zijn zeer geïnteresseerd in relaties met andere mensen. Worden meestal aardig gevonden door anderen, zijn empathisch, en daarom ook goede gesprekspartners. Doordat ze zichzelf makkelijk wegcijferen bereiken ze hun eigen doelen vaak niet. SCHILDPAD Realiseert zijn eigen doelen niet. Maar niet vanwege de interesse in de relatie met anderen, ook die is er niet. Vermijdt het liefst een conflict. Is bang om fouten te maken, en neemt daarom niet vaak initiatief. KWAL of AAL De berekenende onderhandelaar. De tegenpartij kan enkele van zijn punten realiseren, maar alleen als daar ook het nodige tegenover staat. Je krijgt geen openheid of vertrouwen, maar soms wel een acceptabel compromis Voor al deze typeringen geldt dat in sommige situaties dit positief en in andere situaties negatief kan uitpakken. Er is dus geen goed of fout. Belangrijk is dat we deze gedragingen of stijlen herkennen, en ook weten hoe we zelf zijn. Met deze gedragingen in ons achterhoofd zullen we als Debiteurenbewakers beter toegerust zijn om conflicten met bijv. collega’s van Sales op te kunnen lossen. We zullen zelf assertief gedrag moeten vertonen, waarbij we de belangen van de ander niet uit het oog verliezen. Conflicten worden sneller opgelost als u assertief bent door:     

Persoonlijke aanvallen te vermijden en bij het onderwerp te blijven Gedraagt u eerlijk en direct tegenover anderen Benadruk punten van overeenstemming als basis voor de te bespreken twistpunten Vermijdt een win/verlies situatie, blijf flexibel Zoek naar oplossingen en uit geen beschuldigingen

3.4 Externe Communicatie

Hebben we eerst gekeken hoe de communicatie intern kan verlopen als het gaat om kredietbeslissingen, we zullen in deze paragraaf inzoomen op de externe communicatie. Als er bepaalde kredietbeslissingen worden genomen, of er wordt een krediettermijn overschreden, dan zal dit op correcte wijze gecommuniceerd moeten worden met de klanten. Verder kan het voorkomen dat er met klanten bepaalde regelingen overeengekomen worden. Hierin is de techniek van het onderhandelen erg belangrijk. 3.4.1 Communicatie met klanten Op het gebied van Kredietbeleid kunnen er verschillende momenten zijn waarop we in contact moeten treden met de klant. Bijvoorbeeld bij het constateren van de overschrijding van de krediettermijn, of als er aan de hand van externe informatie een verlaging van de kredietlimiet moet plaatsvinden. We kunnen een dergelijk gesprek goed voorbereiden als een ‘slecht nieuws’ gesprek. Zeker als het gaat om het verlagen van een kredietlimiet of het verkorten van de krediettermijn kan dat soms gevoelig liggen bij onze klanten. Bij versie 1.3 Januari 2014

29/43


het overschrijden van de krediettermijn ligt het toch iets anders, omdat je de klant dan makkelijker op zijn verantwoordelijkheden / afspraken kan wijzen. Als in elk gesprek bereiden we ons voor door informatie in te winnen en het doel van ons gesprek te bepalen. Hierin is ook belangrijk te bepalen wie je bij de klant moet spreken om de kredietwijziging mee te bespreken. Voorbereiding De voorbereiding bestaat vooral uit het verzamelen van de informatie die heeft geleid tot de kredietbeslissing, en de informatie wie we moeten spreken bij de klant. Dit zal vaak de een leidinggevende van de financiële administratie of zelfs management zijn. Zeker informatie uit de hoek van Sales is hierbij nuttig. Zij weten vaak veel meer dan wij kunnen achterhalen. Ze komen niet voor niets bij de klant over de vloer. Doel Het doel van het gesprek is dat we op een professionele wijze de klant in kennis stellen van de kredietbeslissing en aangeven welke gevolgen dat heeft, en eventueel het bespreken van acties, bijv. Versnelde betaling van openstaande posten. Introductie We stellen ons kort en krachtig voor, bepalen of we met de juiste persoon spreken en vragen om gelegenheid om met de persoon te kunnen spreken. De Boodschap Vervolgens vertellen we kort en duidelijk onze boodschap. We draaien er niet om heen, en ook de argumentatie doet nog niet ter zake. Aangezien het slecht nieuws betreft, geven we de klant even tijd om op adem te komen. Het vervolg Als we ons goed voorbereid hebben, hebben we al een inschatting gemaakt van de reactie van de klant. Hierop kunnen we nu inspelen. We treden de klant open en met respect tegemoet en mocht hij emotioneel reageren dan laten wij ons daarvan niet van de wijs brengen. We gebruiken ook hier onze kennis van het conflicthanteringmodel. In deze fase kunnen we onder andere de beslissing met onze argumentatie onderbouwen. Hiermee willen we begrip bij de klant kweken. Echter als een klant zeer heftig reageert, kunnen we dat op dit moment beter achterwege laten. In een later stadium, als de klant wat gekalmeerd is, kunnen we dit beter uitleggen. Mocht het nodig zijn om bepaalde acties te bespreken dan kunnen we dat hierna doen. Afsluiting Het correct afsluiten van het gesprek, eventueel herhaal je nog kort de besproken actiepunten. Hierbij kun je meteen nog een keer controleren of er geen onduidelijkheid meer bestaat. Follow up Na het gesprek maken we een gespreksverslag wat we vastleggen in ons systeem. Hierin leggen we vast wat er besproken is en met wie, eventueel voorzien van controlepunten in het geval van uitgezette acties. Soms kunnen we er nog voor kiezen onze gesprekspartner schriftelijk het besprokene te bevestigen.

3.4.2 Onderhandelingstechnieken Als tijdens ons gesprek, waarin we onze kredietbeslissing aan de klant vertellen, deze met een waarschijnlijke verklaring of argumentatie ons een nieuw inzicht verschaft, kunnen we met een onderhandeling komen tot een oplossing. Uitgangspunt daarbij is wel dat we een bepaald doel hebben, wat nagestreefd dient te worden. Maar tevens moeten we het doel van de klant niet uit het oog verliezen. We lichten nu de technieken van onderhandelen aan de hand van voorbeelden toe. De hele cyclus van Onderhandeling bestaat uit 5 fasen. Binnen die vijf fasen zijn weer verschillende aandachtsgebieden te ontdekken. Niet alle fasen hoeven versie 1.3 Januari 2014

30/43


opeenvolgend doorlopen te worden, soms kan het zo zijn dat bepaalde fasen overgeslagen kunnen worden, omdat overeenstemming al bereikt wordt. De 5 fasen van Onderhandelen:  Voorbereiding  Relatie opbouwen  Vaststellen van het probleem  Gezamenlijke probleemoplossing  Afsluiting van de onderhandeling Voorbereiding In de voorbereiding moeten we een aantal zaken doen en bedenken.  agenda opstellen, dus vaststellen wat we willen bespreken.  benodigde informatie vergaren.  anticiperen op de onderhandelingspositie van de ander, dus wat voor standpunten zal hij waarschijnlijk naar voren brengen.  we moeten zorgen dat we de bevoegdheid hebben om over bepaalde zaken te onderhandelen. Voorbeeld: De debiteurenbewaker wil een kredietbeslissing bespreken met de klant. Hiervoor heeft hij de informatie bij elkaar gezocht, die heeft geleid tot de beslissing om de kredietlimiet te reduceren. De klant kennende, zal hij niet akkoord gaan met de gereduceerde kredietlimiet in verband met zijn kaspositie. Vanuit zijn functie heeft de debiteurenbewaker de bevoegdheid om maximaal 10% boven de limiet uit te komen.

Deze manier van voorbereiden kunnen we in algemene zin al gebruiken bij onze gewone gesprekken. Als we van tevoren kunnen verwachten dat er onderhandeling plaatsvindt, zullen we extra alert moeten zijn. Relatie opbouwen We kunnen pas een relatie opbouwen als we ons houden aan de volgende spelregels.  Respect tonen, dus we staan open vriendelijk de klant te woord  Openingsposities verkennen, dus op welk standpunt staat de klant en op welk standpunt staan we zelf  Luisteren en begrijpen, dus waarom staat de klant op dat standpunt en kunnen we daar begrip voor opbrengen  Omgaan met eigen emoties, dus ‘Ken uzelf’, ook persoonlijke aanvallen nemen we niet persoonlijk op. Voorbeeld: De debiteurenbewaker merkt aan de hand van de eerste reactie van de klant op: Ik begrijp dat u het niet eens bent met deze beslissing……. Kunt u mij uitleggen waarom u het er niet mee eens bent……. Dus als ik het goed begrijp, heeft deze beslissing verstrekkende gevolgen voor uw bedrijf……. Ik kan me voorstellen dat u boos bent, maar ik neem aan dat u dit niet persoonlijk bedoelt……….

Vaststellen van het probleem Nu we een sfeer van redelijkheid hebben weten te creëren, dringen we door tot de kern van het probleem.  We komen in het stadium van uitwisseling van informatie, we krijgen en vertellen de achtergrond van het probleem.  Vergelijkbaar is de omschrijving van de situatie.  Overeenkomsten benadrukken, waardoor er begrip voor elkaars standpunten ontstaat. versie 1.3 Januari 2014

31/43




Gezamenlijke motivatie vaststellen. dus expliciet aangeven dat je eruit wilt komen

Voorbeeld: De debiteurenbewaker vertelt: Onze huidige koers op het gebied van Kredietbeleid is veranderd door vervelende ervaringen uit het verleden…….. U zult wel begrijpen dat langzame betaling grote gevolgen voor ons kan hebben…… Hoe komt het dan dat u ons niet sneller kunt betalen?……. Als ik zo naar u luister, heeft u dezelfde problemen als wij…….. Kunnen we niet kijken of we hier op een goede manier uit kunnen komen……..

Gezamenlijke probleemoplossing Nu we de bereidheid uitgesproken hebben om eruit te komen, kunnen we ons concentreren op het bedenken en bespreken van een oplossing.  We concentreren ons op behoeften i.p.v. standpunten, dus dat brengt ons meer in de richting van de oplossing.  We vermijden goed/fout denken, dus er is niet 1 goede of foute oplossing. Er zijn er meerdere.  Beïnvloeden en overtuigen, dus we zullen vanuit onze behoefte proberen onze gesprekspartner te overtuigen, zoals hij/zij dat ook probeert.  Creatief denken, dat kan soms verassende oplossingen opleveren.  Intussen regelmatig de voortgang samenvatten, om zo afdwalen te voorkomen. Voorbeeld: De Debiteurenbewaker stelt vast:U heeft behoefte aan een kredietlimiet vanwege uw kaspositie………… U kunt begrijpen dat ik er aan hecht de risico’s voor ons bedrijf binnen de perken te houden…….. Als we nou eens wat meer inzicht in uw balansposities hadden…… U zult begrijpen dat we best wel vertrouwen in uw bedrijf hebben, maar dat dat ook aan bepaalde grenzen onderworpen is……. U levert toch computers? Als we nou eens kijken of we met gesloten beurzen zaken kunnen doen, wij zijn eigenlijk aan nieuwe computers toe…… Dus als ik even samenvat, zijn we het erover eens dat uw kredietlimiet wel wat ruim was……

Afsluiting van de Onderhandeling Als we overeenstemming hebben bereikt, dan kunnen we afsluiten. Ook als er geen overeenstemming is bereikt, zijn we soms genoodzaakt af te sluiten.  Noodplan, we hebben geen overeenstemming en hebben behoefte aan een periode om ‘af te koelen’. Eventueel hebben we een alternatief.  Oplossing overeenkomen, dus samenvatten en eventueel achteraf bevestigen  Alle afspraken nakomen Voorbeeld: De debiteurenbewaker merkt dat ze er niet uit komen: Mijnheer/Mevrouw……, ik heb niet het idee dat we er op dit moment uitkomen. Ik stel u voor dit gesprek nu te beëindigen, zodat ik nog eens kan kijken of ik intern tot een oplossing voor u kan komen……. Mijnheer/Mevrouw……., ik heb niet het idee dat we er op dit moment uitkomen. Ik heb geprobeerd u tegemoet te komen, maar verder dan dit kan ik niet gaan. Dat zult u moeten accepteren! Of: Ik ben blij dat we tot een goede oplossing zijn gekomen. Dus we gaan de limiet in 3 maanden afbouwen, zoals we besproken hebben…… Ik zorg dat deze afspraak intern gecommuniceerd wordt. en u draagt zorg voor de betaling van de openstaande facturen…….


32/43


(HUISWERK) OPDRACHTEN Daar waar wordt gevraagd om antwoord te geven ten aanzien van uw eigen credit management kan indien u niet in die situatie zit de vraag worden aangepast naar de meest ideale situatie of uw eigen zienswijze zonder koppeling naar uw eigen praktijk. Opdracht I: Het beleid A). Wordt binnen uw eigen onderneming aan de klant volledig vertrouwen gegeven? Is er een bedrag tot waar men vrij kan inkopen? B). Geef aan welke vorm van kredietbeleid binnen uw eigen bedrijf wordt gehanteerd, en geef aan waaraan je dat kan merken, is dat een strategie of gewoon omdat het zo is? Geen / Gematigd / Gematigd Defensief / Defensief C). Wat is de doelstelling ten aanzien van afboekingen dubieuze debiteuren, hoe groot is het bedrag aan dubieuze debiteuren van het afgelopen jaar? Opdracht II: Beleidsbepalende factoren A). In welke markten kunt u uw bedrijf plaatsen? B). Hoe zou u de huidige economie omschrijven binnen en buiten uw branche? C). Welke missie of marketingstrategie wordt er bij uw bedrijf gecommuniceerd? D). Omschrijf het soort klanten waaraan uw bedrijf verkoopt? E). Omschrijf de plek van credit management binnen uw organisatie? F). Na bovenstaande antwoorden te hebben gegeven, welk beleid past het best? Opdracht III: De methode Omschrijf de 5 C methode en geef aan in hoeverre u zelf gebruik maakt van iedere C en of dat überhaupt noodzakelijk is. Opdracht IV: Het proces A). Als uw bedrijf aan kredietbeleid doet, in welke fase(s) houdt men daar rekening mee en welke factoren zijn bij uw bedrijf van belang. B). Met welke informatie moet u een kredietbeoordeling maken? Is die informatie in de regel voldoende?


33/43


C). Wie doet wat binnen uw bedrijf ten aanzien van kredietbeoordelingen. Of anders wie zou volgens u, wat moeten doen?

Case I : “Plaslust BV” Plaslust BV is een bedrijf dat kan voorzien in alle kantoorbenodigdheden die men zich kan wensen. Van PC´s tot balpennen, dit bedrijf is onderverdeeld in verschillende business units. De unit waar PC´s worden verkocht staat onder druk, de omzetcijfers kelderen en de winstmarges nemen af. Bij Plaslust zijn ca. 90 personeelsleden in dienst. Het bedrijf bestaat al sinds 1952. Een echt familiebedrijf waar op dit moment de 3e generatie aan de macht is Sjaak van der Plas. Vroeger heeft hij zich bezig gehouden met vreemde zaken maar sinds 3 jaar is dat volledig verleden tijd. Een verkoper kan bij Plaslust een order plaatsen van € 150.000. De deal is nog niet rond maar toch komt hij vast bij u om uw mening vragen ten aanzien van krediet en voorwaarden. Het betreft hier een bestaande klant die orders tussen de 100 en 5000 euro normaal gesproken binnen 35 dagen heeft voldaan. Er zijn nooit noemenswaardige problemen geweest, zowel als het over klachten gaat als over het op tijd betalen van facturen. Kortom, als debiteurenbeheerder vindt u dat dit een voorbeeld klant is. Bij uw handelsinformatiebureau wordt dit bedrijf ongunstig beoordeeld. Er wordt een kredietlimiet geadviseerd van € 50.000. Op een score van 1 tot 100 scoort Plaslust een 56. Opdracht V: Suggestieve en Directe informatie A). Uit bovenstaande verhaal kunt u een aantal “Suggestieve” gegevens halen die van belang kunnen zijn bij een kredietbeoordeling, welke gegevens zijn dat? B). Uit het verhaal kunt u een aantal “Directe” en “Indirecte” gegevens halen die van belang kunnen zijn bij een kredietbeoordeling, welke gegevens zijn dat? C). Welke informatie zou u de verkoper meegeven als u alleen het rapport heeft en niet kan beschikken over de balansgegevens. Met andere woorden wat is nu uw beoordeling. De verkoper heeft gezien uw vorige informatie aanvullende gegevens opgevraagd bij Plaslust. De klant begreep het probleem en heeft onderstaande informatie toegestuurd op basis waarvan we een andere beoordeling zouden kunnen afgeven. De omzet van 2011 was ca € 4.000.000 t.o.v. 2012 4.800.000. De winst is gedaald van in 2011 ca. € 400.000 naar in 2012 € 140.000. Dit zijn de balansgegevens van de afgelopen 2 jaar, het boekjaar eindigt op 30 juni, men heeft dus een gebroken boekjaar:


34/43


Balans 2012 Activa Vaste activa Gebouwen Mat. Vast activa

€

Vlottende activa Voorraden Debiteuren Kas

Totale activa

Passiva Eigen vermogen 3.152.743 Gestort kapitaal 465.746 Reserves 3.618.488

Balans 2011 Activa Vaste activa Gebouwren Mat.vast activa

€ 24.250 1.923.313 1.947.563

Voorzieningen 1.600.941 Langl. Schulden 2.212.242 33.640 Vlottende passiva 3.846.823 Crediteuren Rekening courant Belastingen Overige schulden

836.489 1.901.525

7.465.311 Totale passiva

7.465.311

€

Vlottende activa Voorraden Debiteuren Kas

2.211.954 58.850 89.900 419.030 2.779.734 Totale activa

Passiva Eigen vermogen 3.472.697 Gestort kapitaal 591.700 Reserves 4.064.397

€ 24.250 1.542.933 1.567.183

Voorzieningen 1.707.782 Langl. Schulden 1.521.304 86.961 Vlottende passiva 3.316.047 Crediteuren Rekening courant Belastingen Overige schulden

883.342 1.950.542

7.380.444 Totale passiva

7.380.444

2.027.935 398.350 131.935 421.157 2.979.376

Opdracht VI: De Suggestieve balans analyse A). Zonder direct een rekenmachine te pakken, wat kunt u zeggen van de balans? B). Als deze informatie in het handelsinformatie rapport stond en zij geven een advies van € 50.000, zou u het daar dan mee eens zijn? En waarom? Opdracht VII: De Directe balans analyse A). Bereken voor ieder boekjaar de volgende gegevens: 2012

2011

Solvabiliteitsratio´s Vlottende passiva / Eigen Vermogen Vreemd vermogen / Eigen Vermogen Liquiditeitsratio´s Quick ratio Current ratio

Rentabiliteit DSO Eigen Vermogen Werkkapitaal

B). Beoordeel de cijfers: C). Geeft u nu, zonder deze te berekenen een limiet af van € 150.000? waarom? versie 1.3 Januari 2014

35/43


Opdracht VIII: De limiet en de voorwaarden A). U hebt nu de balans geanalyseerd, wat nog rest is het berekenen van een kredietlimiet waarmee u de verkoper de weg op kan sturen. Geef de formules en bereken de volgende elementen: Ratioscore: Werkende waarde: Vermenigvuldigingspercentage: De kredietlimiet: B). Nu hebt u bijna alle informatie om een gefundeerde beoordeling af te kunnen geven. Zijn er nog andere zaken waarmee de klant rekening moet houden? C). Hoe zou nu de tekst zijn die je in de e-mail aan de verkoper met betrekking tot deze klant zou doen toekomen. Opdracht IX: Conflicthanteringmodel A). Vul in onderstaande matrix ieder vak in, welk gedrag, van onder naar boven: van geen actie naar veel actie en van links naar rechts van vluchten naar aanvallen. Geef daarbij ook aan welke dierentermen daarin worden gehanteerd.

B). Geef voor iedere gedragsvorm een voorbeeld weer waar de gedragsvorm het beste kan worden toegepast: C). Als we spreken van onderhandelen en technieken, welke 5 fasen zou je kunnen onderscheiden: D). Als je de beschikking hebt over internet dan kun je de Thomas-Killman test doen op www.123test.nl/conflict versie 1.3 Januari 2014

36/43


Opdracht X: Hoe goed kan ik onderhandelen, zelftest. Kruis aan A voor altijd, S voor soms en N voor nooit. Deze test geeft aan in hoeverre u onderhandelingstechnieken beheerst. A A). Ik bereid een lijst met te bespreken punten en mogelijke reacties voor B). Ik bepaal welke informatie nodig kan zijn C). Ik vraag eerst naar hun standpunt en probeer deze te begrijpen D). Ik zorg voor voldoende beslissingsbevoegdheid E). Ik stel regelmatig vast waar we het al over eens zijn F). Ik ben staat mijn oordeel uit te stellen G). Ik gebruik krachtige argumenten die ik met bewijs onderbouw H). Ik geef de andere partij relevante informatie en feiten I). Samen bepalen we wat de belangrijkste onderhandelingsgebieden zijn J). Ik kan bepalen wanneer een onderhandeling moet worden opgeschort K). Ik genereer verschillende mogelijke oplossingen en bevestig deze L). Ik kom mijn beloftes na, en laat blijken betrouwbaar te zijn

Telling A _________

X2

S _________

X1

N _________

X0

Score:

_______

0-6:

Je vindt het moeilijk te onderhandelen.

7-12:

Je houdt rekening met bepaalde technieken, bepaal in welke situaties dit nog beter zou moeten zijn.

13-18:

Je kan redelijk onderhandelen, het kan echter nog beter

19-24:

Je bent een onderhandelaar (op papier)


37/43

S

N


Opdracht XI: Rollenspel Op de volgende pagina’s is het de bedoeling dat je opschrijft wat er tijdens het gesprek goed ging en wat er anders zou moeten. Allereerst wordt het rollenspel uitgevoerd daarna gaan we het gesprek samen terugluisteren en terugzien. Rollenspel 1: Naam debiteurenbeheerder:

_____________________________________

Naam verkoper:

_____________________________________

Wat deed de debiteurenbeheerder goed: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Wat kan de debiteurenbeheerder verbeteren _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


38/43


Rollenspel 2: Naam debiteurenbeheerder:

_____________________________________

Naam verkoper:

_____________________________________



39/43


Rollenspel 3: Naam debiteurenbeheerder:

_____________________________________

Naam debiteur:

_____________________________________



40/43


Rollenspel 1: Plaslust BV Plaslust BV is een bedrijf dat kan voorzien in alle kantoorbenodigdheden die men zich kan wensen. Van PC´s tot balpennen, dit bedrijf is onderverdeeld in verschillende business units. De unit waar PC´s worden verkocht staat onder druk, de omzetcijfers kelderen en de winstmarges nemen af. Bij plaslust is ca 90 man personeel in dienst, het bedrijf bestaat al sinds 1952, een echt familiebedrijf waar op dit moment de 3e generatie aan de macht is Sjaak van der Plas. Vroeger heeft hij zich bezig gehouden met vreemde zaken maar sinds 3 jaar is dat volledig verleden tijd. Een verkoper kan bij Plaslust een order plaatsen van € 150.000. De deal is nog niet rond maar toch komt hij vast bij u om uw mening vragen ten aanzien van krediet en voorwaarden. Het betreft hier een bestaande klant die orders tussen de 100 en 5000 euro normaal gesproken binnen 35 dagen heeft voldaan. Er zijn echter nooit noemenswaardige problemen geweest, zowel als het over klachten gaat als over het op tijd betalen van facturen. Kortom, als debiteurenbeheerder vindt u dat dit een voorbeeld klant is. Bij uw handelsinformatiebureau wordt dit bedrijf ongunstig beoordeeld. Er wordt een kredietlimiet geadviseerd van € 50.000. Op een score van 1 tot 100 scoort Plaslust 56. De debiteurenbeheerder, Standpunt: kredietlimiet € 50.000 De verkoper, Standpunt: wil € 150.000 verkopen Ga tegenover elkaar zitten, probeer in maximaal 5 minuten tot een afspraak te komen ZONDER dat u van bovenstaand standpunt afwijkt. Maak gebruik van de technieken die zijn verteld.


41/43


Rollenspel 2: De crediteurenkaart van het zeer grote bedrijf Flips electronica BV, Er staan 2 facturen open die te maken hebben met koffiemachines Factuurnr 123478 123001

Datum 15-07 15-06

Totaal

Bedrag 24.700 31.800

vervallen 1 31

56.500

De betalingsconditie is 30 dagen, in feite zijn er nu alle facturen vervallen. Flips besteld 3 machines extra voor een bedrag van € 100.000,- De verkoper heeft zelfs al gebak rondgestuurd om deze deal te vieren. De debiteurenbeheerder: Standpunt: Eerst vordering van 15/6 betalen dan andere machines leveren onder voorwaarde dat er binnen 8 dagen wordt betaald. De verkoper: Standpunt: wat voorwaarden? De deal is rond, wie denk je wel dat Flips is?


42/43


Rollenspel 3: De debiteurenbeheerder: De crediteurenkaart van Snackbar het vlammetje; Er staan al 3 maandtermijnen open: Factuurnr 123478 123001 120234 Totaal

Datum 15-07 15-06 15-05

Bedrag 780,780,780,-

vervallen 1 31 61

2340,-

De betalingsconditie is 30 dagen, in feite zijn er nu alle facturen vervallen. Deze klant wil een nieuwe order plaatsen naast huurtermijnen die hij nu moet voldoen wil hij ook een nieuwe machine huren. Standpunt: geen nieuwe machine voordat de achterstand is ingelopen Je wordt gebeld door de eigenaar van de snackbar.


43/43

CCP CM onderdeel I: Kredietacceptatie ONDERDEEL I: Kredietacceptatie

Recommend Documents