C4 Zainteresované strany

Projektový manažer 250+ „Kariéra projektového manažera začíná u nás!“

C | Řízení změn

C4

Zainteresované strany Téma se zabývá analýzou zainteresovaných stran. Autor nabízí možné nástroje pro určení zájmu a vlivu osob a skupin na projekt a doporučuje vhodnou komunikační strategii. Studium tohoto tématu, včetně zpracování cvičného úkolu, je v rozsahu 3 vyučovacích hodin. Klíčová slova: zainteresované strany, identifikace, vyhodnocení a analýza vlivu zainteresovaných stran, komunikační strategie, komunikační nástroje

Autor: Ondřej Cingl

Literatura a odkazy k tomuto tématu: DOLEŽAL, J. a kolektiv: Projektový management podle IPMA. 1. vydání, 2009, Praha, Grada Publishing, 507 str. ISBN 97880-247-2848-3. Národní standard kompetencí projektového řízení (National competence baseline of project management). Brno, Společnost pro projektové řízení o.p.s., 2008. http://www.ipma.cz/dokumenty_spr/narodni_standard_kompentenci_projektoveho_rizeni.pdf

C4 | Zainteresované strany Zainteresovanou stranou rozumíme subjekt (člověka, skupinu lidí, organizaci), jenž má jakýkoli zájem na projektu (změně) či jeho výstupech, nebo může projekt ovlivnit. Správné určení těchto zainteresovaných stran a práce s jejich očekáváním a vnímáním změny je klíčovou úlohou manažera, má-li být jeho projekt či změna jím propagovaná úspěchem.

Analýza zainteresovaných stran Analýza zainteresovaných stran je nástroj, s jehož pomocí může manažer projektu (změny) zmapovat strany, jež mají důležitou roli v prosazení změny, a podle jejich očekávání nastavit svou komunikační strategii. Skládá se z následujících kroků: Identifikace Jak každý čtenář detektivek dobře ví, první otázka, kterou si detektiv vždy položí, zní: „Kdo má motiv?“ Stejně tak postupuje manažer při analýze zainteresovaných stran: • • • •

Kdo má zájem na (ne)úspěchu projektu? Komu změna prospěje, komu uškodí? Kde a komu vzniká přidaná hodnota? Kdo ztrácí? Kdo změnu otevřeně podporuje, kdo vystupuje proti?

Výstupem z tohoto kroku by měl být seznam stran, jež jsou z nějakého důvodu pro realizaci změny podstatné – buď tak, že projekt přímo ovlivňují (resp. mají možnost jej ovlivnit), nebo projekt leží ve sféře jejich zájmu (dopadá na ně, konzumují výstupy apod.). Naprosto není smyslem analýzy zainteresovaných stran mít tento seznam co nejkratší. Spíše naopak, protože byť třeba bude manažer finálně komunikovat s menšinou zde zohledněných subjektů, pomáhá mu tato „mapa“ minimálně v pochopení bohatosti kontextu, v němž se jeho/její projekt odehrává. Zároveň může díky systematické práci s analýzou odhalit souvislosti, které mu v realizaci projektu pomohou. Tento seznam dává manažerovi odpověď na prostou, avšak zásadní otázku „S kým bych měl/a o změně hovořit?“ Vyhodnocení, určení priority Poté, co vznikl seznam možných stran zainteresovaných v projektu (změně), je manažerovým úkolem určit důležitost jednotlivých hráčů podle míry jejich vlivu a udělat si představu o jejich očekávání a o tom, jak vnímají projekt. Je nasnadě, že v silách projektového týmu není (a i kdyby bylo, stěží by bylo, lze to pokládat za dobré rozhodnutí) vynakládat totéž úsilí na komunikaci se všemi zainteresovanými stranami. Právě naopak, smyslem tohoto kroku je určení priority, kolik energie investovat do komunikace s jednotlivými stranami.

„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“

– 22 –

C4 | Zainteresované strany Pro inspiraci může posloužit výzkum farmaceutické společnosti, jehož cílem bylo určit efektivitu využití času a peněz, které farmaceutičtí reprezentanti investovali do lékařů, aby předepisovali pacientům právě jejich léky. Výsledek byl překvapivý – v žádném případě zde totiž nefungovala přímá úměrnost! Výzkum odhalil, že existují tři poměrně stejnorodé skupiny lékařů: První, která farmaka společnosti ve srovnání s konkurencí preferovala vždy nebo téměř vždy. Druhá, jež se chovala opačně, a téměř za žádných okolností nepředepisovala léky této společnosti. Příčiny bývaly různé – dobrý vztah mezi lékařem a reprezentantem, kvalita léků, atd. Co bylo zajímavým výstupem průzkumu, incentivy a všelijaké bonusy nehrály pro tyto skupiny prakticky žádnou roli. Jeden lékař zkrátka předepsal vždy, druhý nikdy. Pak zde existovala třetí nepřesvědčená skupina uprostřed mezi oběma extrémy. Lékaři v této skupině se chovali přímo opačně: Bonusy za předepsané léky a různé akce měly vysoký vliv na množství jimi předepisovaných léků. Poučení z této zkušenosti je zřejmé – dozajista nejde o to opustit komunikaci s krajními dvěma skupinami, neboť i zde se samozřejmě projevují odstředivé a dostředivé tendence. Co by však bylo kardinální chybou z hlediska řízení času a zdrojů, je komunikace ve stylu „padni komu padni“, tedy stejně se všemi. Každá zainteresovaná strana zkrátka potřebuje slyšet jiný příběh. tendence. Co by však bylo kardinální chybou z hlediska řízení času a zdrojů, je komunikace ve stylu „padni komu padni“, tedy stejně se všemi. Každá zainteresovaná strana zkrátka potřebuje slyšet jiný příběh.

Matice analýzy vlivu zainteresovaných stran

Matice analýzy vlivu zainteresovaných stran V okamžiku, kdy4.1.3 jsou popsány jednotlivé zainteresované strany a manažer má představu o jejich oče-

okamžiku, kdy jsou jednotlivé zainteresované strany apopř. manažer má představu kávání, může seVzabývat otázkou, jakpopsány s jednotlivými stranami komunikovat, jak působit na jejich o jejich očekávání, může se zabývat otázkou, jak s jednotlivými stranami komunikovat, schopnost ovlivnit popř.projekt. jak působit na jejich schopnost ovlivnit projekt.

Naformá cm, Předs a číslován

Pomoci může následující matice: Pomoci může následující matice:

Kladné Záporné Vnímání projektu

Naklonit & Zapojit

Podpořit, pomoci jim

Motiv ovat Sledovat

Vyřadit ze hry

Nízká Vysoká Míra vlivu Klíčovými proměnnými zde jsou  Míra vlivu: Má či nemá zainteresovaná strana schopnost ovlivnit projekt?  Vnímání projektu: Jaké emoce chová dotyčná strana vůči projektu? Jde z jejího pohledu spíše o příležitost, či hrozbu? Jakmile jsou zainteresované strany zmapovány v matici, je nasnadě zvolit způsob komunikace. „Kariéra projektového manažera začíná u nás!“ – 23 –

Naformá cm, Předs

C4 | Zainteresované strany Klíčovými proměnnými zde jsou • Míra vlivu: Má či nemá zainteresovaná strana schopnost ovlivnit projekt? • Vnímání projektu: Jaké emoce chová dotyčná strana vůči projektu? Jde z jejího pohledu spíše o příležitost, či hrozbu?

Jakmile jsou zainteresované strany zmapovány v matici, je nasnadě zvolit způsob komunikace.

Komunikační strategie Máme-li shromážděna data o stranách zainteresovaných na našem projektu, zbývá zvolit odpovídající komunikační strategii, abychom získali námi propagované změně maximální podporu. Vycházíme-li z matice vlivu a vnímání zainteresovaných stran, vychází nám čtyři základní skupiny: 1. Nízký vliv, záporné vnímání Tyto zainteresované strany stačí manažerovi monitorovat. Jejich záporné očekávání je sice pro projekt nepříjemné, ale vzhledem k jejich nízkému vlivu není fatální. Ovšem pozor na dynamičnost, která se zde projevuje: Např. budeme-li stavět novou školní budovu, s jedním nespokojeným obyvatelem protějšího sídliště si mnoho starostí dělat nemusíme, ale občanské sdružení složené z desítek osob se nám v matici vlivu rázem posouvá na opačný konec osy vlivu!

2. Vysoký vliv, záporné vnímání Komunikace s touto skupinou je pro úspěch změny zcela zásadní. Nezměníme-li pozici těchto stran, jejich vysoký vliv v kombinaci s odporem vůči projektu je spolehlivou zárukou našeho selhání. V zásadě existují dvě základní cesty z tohoto kvadrantu: • Motivace pro změnu: Tyto zainteresované strany je nejlepší získat na svou stranu! Chápeme jejich stanovisko? Víme, proč kladou projektu překážky a nechtějí změnu? To je dobré! Díky tomu dokážeme nalézt argumenty a přesvědčit je, „prodat“ jim změnu pomocí dobrého příběhu. • Vyřazení ze hry: Pokud je získání těchto osob na naši stranu nad naše síly, vždy existuje možnost jim „vzít vítr z plachet“. Možností je nekonečně mnoho – od vyvrácení jejich argumentů přes obejití těchto osob v organizační hierarchii až po očernění jejich dobrého jména. Legalita, etická přípustnost a vhodnost použití jednotlivých opatření je sférou zodpovědnosti každého jednoho manažera projektu. 3. Nízký vliv, kladné vnímání Zde leží neobjevené poklady! Pokud manažer dokáže přidat důležitost hlasům z této skupiny, je úspěch změny ne snad na 100 % zaručen, ale určitě bude její prosazení mnohem snadnější.


– 24 –

C4 | Zainteresované strany Autor se např. setkal s případem, kdy v projektu změny skladového hospodaření nejmenované firmy se při nákupu manipulační techniky nikdo neobtěžoval oslovit skladníky, kteří posléze měli tuto techniku využívat. Přímým důsledkem bylo, že nakoupené vysokozdvižné vozíky se nevešly do vrat skladiště! Toto faux pas stálo projektového manažera místo. Jeho poučený nástupce pochopitelně postupoval zcela opačně a při nákupu ochranných pomůcek dosáhl díky intenzivní komunikaci mezi dodavateli, skladníky a vedením firmy toho, že se nakoupily kvalitní (nikoli nejlevnější) ochranné pomůcky, které skladníci rádi nosili, čímž zcela vymizely případy porušování BOZP v tomto smyslu, a rozplynula se hrozba sankcí ze strany Úřadu práce.

4. Vysoký vliv, kladné vnímání Nasměrovat nejdůležitější zainteresované strany do tohoto kvadrantu je prvořadým úkolem manažera. Pouze strany s vysokým vlivem, které jsou projektu nakloněny, mohou změnu prosadit trvale. Zainteresované strany v tomto kvadrantu jsou strategickými partnery manažera a ten za žádných okolností nesmí připustit, aby ztratil jejich zájem o projekt – opět zde platí, že se jedná o dynamický systém, a nelze očekávat, že nebudeme-li se některému klíčovému hráči věnovat se stejnou péčí, jeho počáteční nadšení vydrží po celou dobu běhu projektu!

Je patrné, že tato matice není fixována po celou dobu běhu projektu. Stejně, jako se může měnit vnímání projektu jednotlivými osobami od pesimismu a odmítání až po nadšené používání výstupů (a naopak), stejně se může měnit síla vlivu – lidé jsou povyšováni, propouštěni, rozbíhají se nové projekty s vyšší prioritou, atd. Je proto v eminentním zájmu manažera, aby si neustále udržoval aktuální přehled o dění mezi zainteresovanými stranami, v optimálním případě měl s nimi navázány takové vztahy, že mu relevantní informace budou dotyční poskytovat z vlastního popudu. Je velmi snadné (a pro nezralého projektového manažera jistě i lákavé) soustředit svou pozornost přednostně na ty osoby, které projektu vyjadřují podporu. To bychom však přesvědčovali již přesvědčené, a byť bychom snad krátkodobě získali dobrý pocit z toho, jak se našemu projektu dobře daří, podřezávali bychom si pod sebou sami větev. Právě v odporu vůči projektu se skrývá potenciál – vždyť z čeho pramení tato stanoviska? Jedině z toho, že nikdo si nedal práci s tím, aby získal takovou osobu na svoji stranu! V námitkách – nikoli záminkách – je ukryta možnost přesvědčit odpůrce a rýpaly. Proto se dobrý manažer nebojí nesouhlasného stanoviska, naopak je cíleně vyhledává a zkoumá, čím je vyvoláno, aby mohl získat pro sebe a svůj projekt podporu od všech zúčastněných.


– 25 –

C4 | Zainteresované strany

Komunikační nástroje Během řízení změny, zvláště jedná-li se o transformační změnu, a nikoli drobnou úpravu konfigurace projektu, je manažerovi třeba vytvořit a udržovat komunikační kanály, jimž budou dotčeným stranám proudit informace. Nabízí se celá řada vhodných nástrojů: • Kick-off meeting, • Webové/intranetové stránky informující o dění v projektu, • Pravidelný newsletter či informační bulletin (ať již samostatní, či třeba v rámci podnikových tiskovin), • „Dny otevřených dveří manažera projektu“, • Neformální setkávání s dotčenými stranami, • a podobně.

„Zlatá pravidla“ komunikace s dotčenými stranami • Prodej řešení Úkolem projektového manažera je vykomunikovat hodnotu změny – faktickou, i vnímanou. Vhodnou komunikací lze také posílit dojem nutnosti změny, a tím zajistit její přijetí. Vždy je třeba najít vazbu mezi očekávaným přínosem změny a rizikem setrvání v současném stavu.

• Aktivní účast postižených Klíčovým předpokladem úspěchu jakékoliv změny je aktivní účast osob, kterých se změna dotkne. Je zásadní rozdíl mezi tím, když na ně změna „dopadne“ bez možnosti ji jakkoli ovlivnit, a tím, když jsou již od počátku vtaženi do jejího procesu a manažer jim dává možnost přispět vlastním názorem. Proti tomu, čeho se někdo aktivně účastní, je pak velmi těžké vést bojkot. Zároveň s vloženým úsilím rapidně vzrůstá důvěra v přijaté změny.

• Ocenění přínosu Pokud manažer adoptuje předchozí doporučení, pak by se měl postarat o to, aby každá dotčená osoba dobře znala svoji úlohu pro úspěch řešení. Odměnou mu bude zvýšené vědomí závaznosti a osobní zodpovědnosti zúčastněných. Pak je ovšem třeba také ocenit jejich přínos! Může být někdy obtížné nalézt u každého něco, co se dá opravdově a bez falešných lichotek ocenit, avšak odměnou za vložené úsilí bude zvýšená loajalita vůči změně.


– 26 –

C4 | Zainteresované strany

K zamyšlení Zamyslete se nad projektem, který v současnosti řešíte/řešili jste v nedávné minulosti/chystáte se řešit v blízké budoucnosti. • Zpracujte analýzu zainteresovaných stran. Jaká jsou jejich očekávání, jaká je jejich míra vlivu? • Z čeho pramení vliv zainteresovaných stran ve Vašem projektu? • Jakou komunikační strategii volíte/zvolili jste/budete pravděpodobně volit? Byla úspěšná? • Které konkrétní komunikační nástroje jste užívali? S výstupy cvičného úkolu bude dále pracováno v rámci prezenčního studia.


– 27 –

C4 Zainteresované strany

Recommend Documents