Branchemagazine GEHANDICAPTENZORG. Een helder inzicht in de ontwikkelingen op het gebied van werkbeleving binnen gehandicaptenzorgorganisaties

Branchemagazine

GEHANDICAPTENZORG Een helder inzicht in de ontwikkelingen op het gebied van werkbeleving binnen gehandicaptenzorgorganisaties

Colofon Effectory Singel 126-130 1015 AE Amsterdam Postbus 20620 1001 NP Amsterdam t +31 20 30 50 100 w www.effectory.nl e [email protected] Auteurs: Anke Valent Lea Vissers Eindredactie: Anke Valent Lea Vissers Vormgeving: Niels Visser Illustratie: Mariette Twilt Copyright Effectory B.V.

2

BRANCHEMAGAZINE GEHANDICAPTENZORG

VOORWOORD Leuk dat u bent begonnen in het branchemagazine van de gehandicaptenzorg. De gehandicaptenzorgsector is bezig met een reis. Als Effectory mogen wij af en toe een stukje meereizen, uw vervoersmiddel zijn en als reisbureau fungeren met adviezen over eventuele tussentijdse bestemmingen. Er is geen gehandicaptenzorgorganisatie waar ik niet met veel plezier naartoe ga. Ik vind de gehandicaptenzorgsector leuk, ondanks dat er nu veel gebeurt. Of misschien juist doordat er nu zoveel gebeurt. Hoe spannend de huidige tijden voor medewerkers, cliënten en bestuurders ook zijn, ik kan altijd rekenen op een warme glimlach, een vriendelijk woord of ‘gewoon’ een huwelijksaanzoek van een cliënt. Het kan allemaal en het maakt me vrolijk. Afgelopen jaar hebben we weer 40.000 medewerkers in de gehandicaptenzorg mogen vragen naar hun beleving, goede ideeën en tips. Als we een stapje achteruit zetten en de hele sector overzien, dan wordt duidelijk dat we een turbulente tijd doormaken. Een periode waarin organisaties, medewerkers en cliënten worden gedwongen om in beweging te komen. De cliënt moet centraal komen te staan, maar met minder middelen, wijkgericht werken, zelforganisatie en technische innovaties. In korte tijd komt er veel op de sector af. In dit magazine nemen we u mee in twee belangrijke onderwerpen die met deze ontwikkelingen te maken hebben: wendbaarheid van een organisatie en duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Mocht u tijdens het lezen behoefte hebben om te sparren, met mij in dialoog te gaan of uw mening te geven: u kunt mij via verschillende kanalen bereiken. Ik nodig u van harte uit om dit te doen! Ik wens u veel leesplezier. Met vriendelijke groet, Anke Valent Consultant Zorgteam Effectory Mede namens Alexandra, Anoek, Daphne, Imre, Iris, Isabelle, Kim, Jarik, Leon en Nienke.

3

INHOUD P. 3 P. 6 P. 9 P. 21 P. 35 P. 36 P. 39

4

Voorwoord Gehandicaptenzorg vs. andere zorgbranches Wendbaarheid van de organisatie Duurzame inzetbaarheid van medewerkers De toekomst Teamie Over Effectory


4

5

GEHANDICAPTENZORG VS. ANDERE ZORGBRANCHES Om een goed inzicht te krijgen in de huidige werkbeleving van medewerkers in de gehandicaptenzorg, ziet u hiernaast verschillende HR-thema’s afgezet tegen het gemiddelde van andere zorgbranches (benchmark zorg) in de afgelopen jaren. De gehandicaptenzorg scoort ten opzichte van vorig jaar op bijna alle HR-thema’s lager. Het lijkt erop dat de goede resultaten van vorig jaar een tijdelijke opleving waren. Als we de trend over een langere termijn bekijken, dan zien we op veel thema’s een lichte

"Medewerkers: Goede medewerkers zijn gemotiveerd om zich optimaal in te zetten voor de organisatie"

6


stijging. Maar op de thema’s bevlogenheid, vitaliteit en efficiëntie zien we door de jaren heen géén stijging, en soms zelfs een lichte daling. In dit magazine staan we stil bij de meest opvallende resultaten.

"Werkgevers: Goede werkgevers stellen medewerkers in staat om de juiste inzet en het juiste gedrag te laten zien"

Thema's door de jaren heen 8,0

7,7

7,7

7,9

7,6

7,5 7,4

7,5 7,3

7,4

7,0 7,3

2012

2013

7,5

7,5 7,4

7,3

7,7

7,7

7,4

7,4

7,3

7,3

2011

7,5

7,5

7,5 7,5

2014

6,7

2013

2012

2011

7,6

7,6

2014

2015

7,5

7,2

2015

7,6

7,0

2015 2011

2014

2012

veranderingsbereidheid

2013

2014

2015

betrokkenheid

7,4

7,4

2011

2012

2013

bevlogenhei

vitaliteit

d

7,5

7,8

6,6

6,4

7,2

6,5

6,5

7,1

6,4

6,4 6,3

7,0

7,0

6,9

6,9

7,1

7,1

7,0

7,6 7,5 7,4

7,5

7,5

7,4

7,4

7,3

2011

2012

2013

2014

2015

2011

2012

2013

2014

tevredenheid

efficiëntie

8,5

2015 2011

2012

2013

2014

2015

cliëntgerichtheid

7,2

7,2 7,0

8,2 8,1

8,1

8,1

6,9 6,8

6,9

6,8

6,8

8,0

7,1

7,0 6,9

7,0

6,9

6,9

2013

2014

6,8

6,6

7,9 7,8 7,7

2011

2012

2013

2014

2015

stendigheid

verloopbe

gehandicaptenzorg

2011

2012

2013

2014

rolduidelijkheid

2015 20 11

2012

leiderschap

2015

benchmark zorg 7

"HET ZIJN NIET DEGENEN DIE HET STERKST OF HET SNELST ZIJN DIE UITEINDELIJK OVERLEVEN, MAAR DEGENEN DIE ZICH HET BEST AANPASSEN AAN NIEUWE OMSTANDIGHEDEN" CHARLES DARWIN, 1859

8


WENDBAARHEID VAN DE ORGANISATIE De Nederlandse economie heeft de afgelopen jaren drie recessies achter de rug. Inmiddels begint het herstel zichtbaar te worden, maar de gehandicaptenzorg zit nog midden in een turbulente tijd. Door alle politieke en maatschappelijke veranderingen worden organisaties gedwongen om zich in korte tijd aan te passen. Na decennia waarin liefdadigheidsinstellingen langzaam uitgroeiden tot professionele zorgorganisaties, krijgt de sector nu voor het eerst een grote transitie en zelfs krimp te verwerken. Voor sociale organisaties met cliënten in plaats van klanten die gewend zijn aan vastigheid en stabiliteit, is het een flinke stap om in korte tijd wendbaar te worden. Zeker omdat de dienstverlening stopzetten of veranderen een enorme impact heeft op de levenskwaliteit van mensen met een beperking.

9

We kunnen er niet omheen dat er momenteel veel verandert. De één ziet verandering als een kans, de ander als een gevaar. Volgens Kübler’s change curve gaat iedereen door een curve van ontkenning, angst, depressie, verkenning en verbintenis/acceptatie. Dit geldt voor bestuurders, managers en medewerkers, maar ook voor cliënten en hun omgeving. De snelheid waarmee ze door deze fases heen gaan, is per persoon verschillend.

ontkenning actief

verbintenis/ acceptatie

passief

tijd

angst verkenning

depressie

Külber Ross Change Curve

10


Bestuur voorop in veranderproces

Denk aan draagvlak

Hoe wendbaar een organisatie is, hangt af van verschillende factoren. De aanpassingen beginnen in het algemeen bij de top van de organisatie. Hoe snel gaan de bestuurders door de verandercurve? Hebben ze allemaal hetzelfde tempo, of ontstaat er een verschil in visie? Als iedereen accepteert dat de veranderingen er zijn en u wilt ze als organisatie aangaan, wat zijn dan de juiste oplossingsrichtingen? Er zijn tenslotte meerdere wegen die naar Rome leiden. Neemt u zelf de beslissing, of betrekt u ook het middenkader en uw medewerkers erbij? Elke keuze is de goede, mits bewust genomen en duidelijk gecommuniceerd. In tijden van verandering kunt u snel handelen, het tempo erin houden, of heel zorgvuldig te werk gaan. Het is in ieder geval essentieel om een goede afweging te maken in deze wipwap van snelheid en zorgvuldigheid.

Onafhankelijk van de gekozen richting, is het belangrijk om de organisatie in de visie mee te nemen. Het kost tijd om het middenkader en/of de medewerkers bij de nieuwe richting te betrekken. Maar het brengt de organisatie ook een stap verder in het creëren van draagvlak en het implementatieproces. Bepalen de bestuurders zelf de richting, dan is het goed om voldoende tijd uit te trekken voor deze essentiële vervolgstappen. De organisatie bestaat natuurlijk uit haar medewerkers. De top van de organisatie kan heel wendbaar zijn, maar dat betekent nog niet dat de organisatie direct meebeweegt. Het aanpassingsvermogen van de medewerkers is daarvoor bepalend. Om dit vermogen te vergroten en medewerkers te stimu leren, is het leidinggevend kader binnen de organisatie bepalend.

gheid

ldi Zorgvu id

Snelhe

11

Maar het is de vraag of zij voldoende zijn toegerust om de veranderingen in gang te zetten, te begeleiden en te bevorder en. In een sector die deze kwaliteiten zelden nodig heeft gehad, is dit een legitieme vraag om te stellen. Bent u als bestuurder, leidinggevende of coach de juiste persoon om de organisatie door deze periode te leiden? Zou u uzelf aannemen als u op deze positie solliciteerde? Het eerlijke gesprek aangaan is nog nooit zo belangrijk geweest.

Management onder druk Steeds meer organisaties nemen afscheid van managementlagen. Dat maakt deze periode extra complex; wanneer je het ‘middel’ om het doel te bereiken weghaalt, ontstaat er onrust. In de resultaten van dit jaar zien we dat medewerkers minder tevreden zijn over de leiderschapsstijl van hun direct leidinggevende. Ook valt op dat jonge medewerkers en medewerkers met korte dienstverbanden het meest kritisch zijn over het leiderschap. Als we kijken naar de grootte van de organisatie, dan zijn medewerkers in organisaties tussen de 1.000 en 2.000 medewerkers het minst positief over het leiderschap. Kijken we naar het vertrouwen dat medewerkers hebben in de toekomst van de organisatie, dan scoort de gehandicaptenzorg íets hoger dan de rest van de zorg (6,7 vs 6,5). Opvallend is dat er bij grotere organisaties (+1.000 medewerkers) minder vertrouwen is in de toekomst.

12


13

Aanpassingsvermogen maakt organisaties wendbaar Om een organisatie wendbaarder te maken, moet het aanpassingsvermogen van medewerkers beïnvloed worden. Volgens Pulakos e.a. (2000) bestaat aanpassingsvermogen uit de volgende punten:

Omgang met crisissituaties Fysiek aanpassingsvermogen

Aanpassen aan andere culturen

Omgang met stress bij lastige taken

Aanpassingsvermogen Aanpassingsvermogen medewerker medewerker

Interpersoonlijk aanpassingsvermogen

14


Omgang met onzekere situaties

Creatief oplossend vermogen Leren van en omgaan met nieuwe technologie, taken of procedures

TIPS OM AANPASSINGSVERMOGEN VAN MEDEWERKERS TE VERGROTEN Leiderschap met aandacht voor persoonlijke ontwikkeling: ga het gesprek aan over aanpassingsvermogen. Medewerkers realiseren zich niet voldoende wat de toegevoegde waarde voor henzelf en de organisatie is wanneer zij hun aanpassingsvermogen blijven ontwikkelen. Terwijl ze een grote verantwoordelijkheid hebben om zich wendbaar te tonen. Door het onderwerp bespreekbaar te maken, gaan medewerkers van ‘onbewust onbekwaam’ naar ‘bewust onbekwaam’. En dat creëert ruimte voor leren en ontwikkelen. Vervolgens kunnen medewerkers aangeven wat ze nodig hebben om zich verder te ontwikkelen. Een leidinggevende of HR-afdeling kan hier eventueel bij helpen met een passend opleidingsaanbod.

1 2 3 4 5

Maak medewerkers weerbaar voor stress, onzekere situaties en crisis situaties met bijvoorbeeld cursussen, rollenspellen of e-learning modules.

Zorg voor een sociaal veilige cultuur. Een cultuur waarin iedereen elkaar durft aan te spreken op gedrag en verantwoordelijkheden, en waarin fouten maken mág. Dit is een voedingsbodem voor creativiteit. Beloon medewerkers die het lef tonen om met nieuwe ideeën en initiatieven te komen. Stimuleer het gesprek over gemaakte fouten, in een open setting.

Bied écht ruimte voor creativiteit. Is er, ook gezien de werkdrukbeleving, daadwerkelijk ruimte om te innoveren en na te denken over het werk?

Neem medewerkers mee in nieuwe technologie, investeer in innovaties en experimenteer met nieuwe procedures. Leid mensen op om deze nieuwe technologie/innovaties/procedures goed in te zetten en efficiënt te gebruiken.

15

Medewerkers minder betrokken en bevlogen

niet betrokken

betrokken

Het afgelopen jaar is de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie flink gedaald. Ook de bevlogenheid is door de jaren heen licht afgenomen. Het percentage medewerkers dat betrokken én bevlogen is, daalde van 45,5% naar 39,7%. Medewerkers die zowel betrokken als bevlogen zijn, hebben hart voor hun werk én de organisatie. Ze zetten zich in om zichzelf en de organisatie continu te verbeteren en hebben een groter aanpassingsvermogen.

37,5%

39,4%

39,7%

40,7%

18%

16,8%

40,0%

45,5%

4,8%

11,2%

niet bevlogen benchmark zorg

16

Het percentage medewerkers dat niet betrokken en niet bevlogen is, steeg van 11,2% naar 18,0%. Deze stijging is groter dan in de rest van de zorgsector (resp. 16,8%). De medewerkers in kwestie doen in het beste geval gewoon hun werk, maar ze zetten ook flink de hakken in het zand om de organisatie, het team en zichzelf ervan te weerhouden in beweging te komen.


3,8%

2,7%

bevlogen gehandicaptenzorg 2014

TIPS OM TE WERKEN AAN BETROKKENHEID

1 2 3 4

Geef medewerkers het gevoel dat ze bij de organisatie passen, waardeer ze en bied ze voldoende ontwikkelingsmogelijkheden. Vooral in organisaties waar managementlagen verdwijnen, is het risico op een tekort aan waardering erg groot. Gevoel van waardering is essentieel om een verandering te laten slagen. Laat medewerkers trots zijn op de organisatie, deel successen en schep vertrouwen in de toekomst. Ook de complimenten van cliënten of vertegenwoordigers delen, werkt heel stimulerend.

Sta als organisatie open voor suggesties en nieuwe ideeën vanaf de werkvloer. Geef medewerkers die met goede ideeën komen een podium. Sta ze bij en voorkom dat ze een eenzame kartrekker van het idee worden; daarmee staat het aandragen van een idee al snel gelijk aan een verhoging van de werkdrukbeleving Draag als directie de strategie, het beleid en de gekozen richting op een goede en persoonlijke manier uit naar de werkvloer. Persoonlijk contact is hierbij zeer succesvol. Neem de tijd om medewerkers goed te informeren en de dialoog over de keuzes te voeren.

17

De waarde van betrokken en bevlogen medewerkers

efficiëntie cliëntgerichtheid rolduidelijkheid

8,4 8,3

veranderingsbereidheid

8,1

vitaliteit

8,0

7,5 7,4 7,2 7,0 6,9

6,9

6,7

6,7

6,2

6,2

betrokken

bevlogen

6,4 6,3 6,1

5,2

niet betrokken en bevlogen

18


betrokken en bevlogen

TOP TIEN

BEÏNVLOEDERS BEVLOGENHEID Uit de onderzoeken van Effectory blijkt dat de volgende tien aspecten de meeste invloed uitoefenen op de bevlogenheid van medewerkers:

1 2 3 4 5

De mate waarin je blij bent met de inhoud van je werk De mate waarin je de kans krijgt om te doen waar je goed in bent

De mate waarin je je werk uitdagend vindt De mate waarin je trots bent op je organisatie

6 7 8 9 10

De mate van verantwoordelijkheid in je werk

Je waardering door de organisatie

De ruimte die je krijgt voor eigen initiatieven Je fitheid, dus of je je vitaal en gezond voelt

De ruimte om in te spelen op de behoefte van de cliënt De mate waarin je in staat wordt gesteld om efficiënt te werken.

Uiteraard hoeven niet alle tien de aspecten 100% van toepassing te zijn op een medewerker om bevlogen met het werk bezig te zijn. Wel geldt: hoe meer voorwaarden positief zijn, hoe hoger de bevlogenheid is en hoe eerder die zal stijgen.

Communicatie jaagt tevredenheid aan Door de jaren heen zien we dat medewerkers tevredener zijn geworden over zowel de top-down als bottom-up communicatie. Vooral medewerkers die kort in dienst zijn (tot 5 jaar), beoordelen deze positief. We zien dat grote organisaties (+1.000 medewerkers) door de jaren heen wel beter zijn gaan communiceren, maar ze hebben nog steeds een grote uitdaging voor zich. Beide vormen van communicatie zijn belangrijk voor het gevoel van waardering bij medewerkers, hun

tevredenheid over de organisatie en dus ook hun betrokkenheid, bevlogenheid en aanpassingsvermogen. Afgelopen jaar lazen we geregeld dat organisatie wijzigingen, bezuinigingen en reorgani saties eerder in de plaatselijke krant stonden dan op de interne communicatiekanalen. Hierdoor zien we vaak dat het gevoel van waardering ineens omlaag schiet, medewerkers soms helemaal afhaken en zich een pion in ‘Mens erger je niet!’ voelen.

19

"WAT ME HET MEEST VERBAAST BIJ DE WESTERSE MENS IS DAT HIJ ZIJN GEZONDHEID OPOFFERT OM VEEL GELD TE VERDIENEN. VERVOLGENS OFFERT HIJ HET GELD WEER OP OM ZIJN GEZONDHEID TE HERSTELLEN." DALAI LAMA

20


DUURZAME INZETBAARHEID VAN MEDEWERKERS Duurzame inzetbaarheid is de mate waarin medewerkers productief, gemotiveerd en gezond willen en kunnen blijven werken, binnen of buiten hun huidige organisatie. Het is een thema dat volop in de aandacht staat en de komende jaren alleen nog maar belangrijker zal worden. Door de toenemende vergrijzing, de verwachte krapte op de arbeidsmarkt én de druk om productiever te worden (meer doen met minder mensen), is het van groot belang dat je er als organisatie voor zorgt dat medewerkers goed, gemotiveerd én gezond blijven werken. Duurzame inzetbaarheid staat hoog op de agenda van de gehandicaptenzorg. Het is een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en medewerkers. "Werkgevers zorgen voor een klimaat en werkomgeving om duurzaam inzetbaar te zijn en te blijven."

"Medewerkers zijn verantwoordelijk voor hun eigen vitaliteit en moeten zelf een goede arbeidsmarktpositie verwerven en behouden."

21

Het is duidelijk dat duurzame inzetbaarheid op de agenda staat van gehandi captenzorgorganisaties. We zien dat veel organisaties het uitdagend vinden om dit goed vorm te geven. Waar begint de verantwoordelijkheid van de werkgever en waar houdt deze op? In hoeverre kun je medewerkers stimuleren of verplichten om actief aan hun inzetbaarheid te werken?

o rg

an

tie

cu

Vitaliteit en gezondheid

isa

ltu ur

Loopbaan en mobiliteit

Leren en ontwikkelen

Duurzame inzetbaarheid

Organisatieontwerp

Model duurzame inzetbaarheid

22


Teamdynamiek

Loopbaan en mobiliteit

Op basis van het Model duurzame inzetbaarheid zien we een toename in loopbaan en mobiliteit. In 2015 heeft de grootste mobiliteit ooit plaatsgevonden in de sector. Meer dan 8.000 banen gingen verloren. Het merendeel hiervan is met vaststellingsovereenkomsten beëindigd (bron: VGN). Na een periode van twee jaar waarin medewerkers minder aanstalten maakten om te vertrekken, zien we dat afgelopen jaar 18,7% van de medewerkers vertrekintentie toonde.

12,3% daarvan zoekt naar een andere uitdaging binnen de organisatie. Het verschil in mobiliteit tussen verschillende dienstverbandlengtes is groot. De mobiliteit van mensen met lange dienst verbanden nam de afgelopen jaren af, die van jonge medewerkers toe.

30,0

27,6

26,8

24,9 24,8

24,7

23,9 23,8

22,9

22,4

21,5 19,8 18,7 18,1

15,1 14,0 13,5 12,8

10,1 10,8

2012

< 1 jaar in dienst 1-2 jaar

2013

3-5 jaar 6-10 jaar

9,2

9,2

2014

2015

11-20 jaar 21+ jaar

Percentage vertrekintentie uitgesplitst naar lengte dienstverband

23


De resultaten op het thema vitaliteit en gezondheid zien we de laatste jaren verslechteren. En dat is zorgelijk. Want het gaat hier om de werkdrukbeleving, de invloed die medewerkers hierop erva ren, de werk-privébalans en emotionele en lichamelijke fitheid. De emotionele en lichamelijk fitheid blijven door de jaren heen redelijk stabiel. Maar wat opvalt, is dat de werk-privébalans na een stijging tot vorig jaar nu flink is gedaald. Met name

bij organisaties die een vorm van zelf organisatie/-sturing doorvoeren, schiet deze erg uit balans. Werkdrukbeleving is een thema dat zowel op de werkvloer als aan de bestuurstafel vaak besproken wordt. Door de jaren heen zien we hierin een zorgelijk beeld ontstaan. De werkdrukbeleving is in de afgelopen vijf jaar nog nooit zo hoog geweest als nu.

WERKDRUKBELEVING per jaar 58,6%

2015

66,0%

2014

62,5% 63,7% 60,0%

2013 2012 2011

Percentage dat een goede werkdruk ervaart

39,9% 31,9% 35,7% 34,2% 38,0%

Percentage dat een te hoge/veel te hoge werkdruk ervaart

24


2015 2014 2013 2012 2011

25


Aan de bestuurstafel komen we vaak onmacht tegen op het gebied van werkdrukbeleving. Wat is dat nu en hoe kun je het beïnvloeden? Omdat werkdrukbeleving de grootste uitdaging is voor medewerkers en organisaties in de gehandicaptenzorg, geven we u graag extra verdieping op dit onder werp. Volgens Maslach en Schaufeli bestaat werkdruk uit verschillende elementen, waarin een mismatch kan ontstaan tussen de realiteit van het werk en de wensen en behoeften van medewerkers.

Werksfeer Een mismatch in werksfeer komt voor wanneer medewerkers de positieve banden kwijtraken met hun collega’s. Mensen presteren het best in een gemeenschap wanneer ze elkaar prijzen en hun geluk, humor en troost kunnen delen met collega’s die ze leuk vinden en respecteren. Chronische of onopgeloste conflicten hebben het meest destructieve effect op de werksfeer.

Waardering

Hoeveelheid werk Wanneer er een mismatch ontstaat in de hoeveelheid werk, is er in het algemeen te veel werk. Dit put iemands energie uit tot het punt waarop herstel niet meer mogelijk is. Een mismatch kan ook ontstaan wanneer mensen het verkeerde werk doen, de essentiële vaardigheden niet goed beheersen of geen aanleg voor het werk hebben.

Waarden

we rk

Controle Een mismatch van controle gaat meestal over de hulpmiddelen die nodig zijn om het werk uit kunnen voeren, of over een gebrek aan beslissingsbevoegdheid om het werk op de meest effectieve manier te doen. Medewerkers kunnen ook te veel verantwoordelijkheid ervaren in relatie tot de beslissingsbevoegdheid. Het levert veel stress op als er van mensen gevraagd wordt om iets op te leveren waar ze zelf veel verantwoorde lijkheid voor voelen, maar waarvoor ze geen organisatiebevoegdheid hebben.

Bron: Maslach & Schaufeli

26


Mate van rechtvaardigheid

Mate van rechtvaardigheid Een serieuze mismatch ontstaat wanneer een medewerker het gevoel heeft dat er op zijn werk onrechtvaardig gehandeld wordt. Rechtvaardigheid straalt respect uit en bevestigt het gevoel van eigenwaarde. Onrechtvaardigheid kan ontstaan wanneer er onge lijkheid is in salaris of hoeveelheid werk. Maar ook als iemand de boel oplicht, of wanneer promoties of beoordelingen niet eerlijk verlopen. Als bij onenigheid niet beide partijen gehoord worden, zullen mede Hoeveelheid werkers dit als werk onrechtvaardig beoordelen.

d r u k

Controle

Waarden In sommige gevallen ontstaat er een mismatch doordat medewerkers handelingen moeten verrichten die onethisch zijn, of die niet bij hun eigen normen en waarden passen. Het komt ook voor dat de waarden van de organisatie niet bij de aspiraties van de medewerker passen. Daarnaast kunnen mensen een mismatch ervaren wanneer de missie en visie die de organisatie op papier uitdraagt, afwijkt van wat er op de werkvloer gebeurt. Of wanneer hier een gevoelsmatig conflict tussen is, bijvoorbeeld ‘hoge kwaliteit dienstverlening’ vs. ‘kostenreductie’.

Waardering (beloning) Ook wanneer mensen onvoldoende beloond worden voor het werk dat ze doen, ontstaat een mismatch. Soms gaat het om onvoldoende financiële vergoeding, maar veel belangrijker is het gebrek aan sociale beloning: wanneer hard werken genegeerd wordt of niet gewaardeerd door anderen. Deze tekortkoming haalt de waarde van zowel het werk als de werknemer naar bene den. Te weinig beloning heeft een sterke relatie met een gevoel van mindere prestatie.

Werksfeer

27

Leren en ontwikkelen

Leren en ontwikkelen is een onderwerp dat we langzaam zien verbeteren. Ten opzichte van 2011 is de wil om te blijven ontwikkelen toegenomen. Ook geven medewerkers aan dat ze meer ontwikkelingsmogelijkheden ervaren. Opvallend is wel dat medewerkers die langer dan vijf jaar in dienst zijn, minder gemotiveerd zijn om zich verder te ontwikkelen. Gezien de lange dienstverbanden in de sector ligt hier een uitdaging. Hoe blijven we deze medewerkers toch stimuleren om te blijven leren? Ook blijkt dat de opleidingsmogelijk heden minder goed aansluiten bij medewerkers tussen de 25 en 44 jaar. Dat is interessant. Het is de vraag of dit over de inhoud van de opleidingen gaat, over de manier van leren of de tijd die geïnvesteerd moet worden. We lezen geregeld dat opleidingen buiten werktijd vallen, waardoor het voor veel mensen onmogelijk is om deze te combineren met het gezinsleven.

28


Wat we ook zien is dat men vooral tevreden is over werken taakgerelateerde ontwikkelingsmogelijkheden. Tegelijk is er veel behoefte aan aandacht voor persoonlijke ontwikkeling. Veel organisaties gaan steeds meer uit van resultaat- naar taakverantwoordelijkheid (en taakaansturing). Medewerkers krijgen hierdoor steeds meer ruimte en vrijheid om zelf te bepalen hóe ze doelen halen. Het is dan ook zeer belangrijk dat iedereen voldoende begeleiding krijgt om in deze trend mee te kunnen gaan. Opvallend is dat de grootste organisaties (+2.000 medewerkers) het beste scoren op ‘aandacht voor persoonlijke ontwikkeling’.

29

Teamdynamiek

Teamdynamiek is een belangrijk onder deel van duurzame inzetbaarheid. Teamdynamiek bestaat uit 4 elementen: - Duidelijke doelen en verantwoordelijkheden - Goede afstemming van het werk - Goede omgangsvormen - Het beste in elkaar naar boven brengen. Een team dat op alle elementen goed scoort, scoort ook beter op duurzame inzetbaarheid. Dit komt enerzijds doordat teamleden eerder signaleren dat een collega even iets minder inzetbaar is. Bovendien gaan ze hier flexibeler mee om. Anderzijds gunnen ze elkaar het licht: ze zien het effect in de groepsresultaten als elk individu de ruimte krijgt om zich continu te blijven ontwikkelen. Er worden geen witte voetjes gehaald. We zien dat de waardering van teamdynamiek het afgelopen jaar voor het eerst in jaren is gedaald. De gehandi-

DE KRACHT VAN GENERATIE Y

Opvallend is dat met name oudere medewerkers en medewerkers met lange dienstverbanden tevreden zijn over de teamdynamiek en samenwerking met collega’s. Jonge medewerkers en medewerkers die kort in dienst zijn hebben hier een kritischere blik op. De vraag is of jonge medewerkers voldoende ruimte krijgen in de organisatie en in het team. De jongste generatie (generatie Y, geboren tussen 1985 en 2000) op de werkvloer heeft het in zich om te vernieuwen en innoveren. En dat is nodig, want de wereld is nog nooit zo snel in beweging geweest. Ze zijn erg betrokken, bevlogen en wendbaar.

DE VALKUILEN VAN GENERATIE Y

Informeel en gelijkwaardig

Veeleisend en verwend

Transparant en authentiek

Lage frustratietolerantie

Maatschappelijk betrokken

Onrealistische verwachtingen

Veelzijdig en multi-inzetbaar

Zelfoverschatting

Ondernemend en creatief

Snel verveeld, vluchtig, oppervlakkig

Technologische kennis

besluiteloos/onzeker

Ontwikkelingsgericht

Gevoelig voor stress en burn-out

Samenwerkers en netwerkers

Weinig organisatiesensitief

Bron: The Young Workforce

30

captenzorg scoort nog steeds hoger dan andere zorgsectoren, maar de waardering staat wel onder druk. In deze turbulente tijd zijn er veel organisaties die teamwissels doorvoeren. Daarbovenop zijn meer dan 8.000 medewerkers uitgestroomd, wat uiteraard ook invloed heeft op de teamdynamiek.


6 TIPS OM GENERATIE Y MEER RUIMTE TE GEVEN:

1 2 3 4 5 6

Accepteer dat er verschillen zijn. Accepteer als oude(re) medewerker dat de jonkies geen mini me zijn (geen kopie van jezelf). Accepteer als jonge(re) medewerker dat je in een organisatie met een verleden bent komen werken en zoek je weg om hier beweging in te brengen. Toon lef om voorbij anciënniteit te stappen. Medewerkers uit generatie Y verliezen veel energie bij onduidelijke, stroperige, verouderde processen en patronen. Benut dit actief. Vraag ernaar, geef ze ruimte om het te verbeteren/ontwikkelen en betrek ze bij projectgroepen die zich bezighouden met bureaucratie in de organisatie.

Het ‘waarom’ van de organisatie en werkzaamheden is essentieel voor deze generatie. Besteed veel aandacht aan het grotere plaatje en de manier waarop de organisatie en de medewerkers toegevoegde waarde leveren aan de maatschappij. Dit brengt gene ratie Y in beweging en inspireert ze. Laat medewerkers een half jaar nadat ze in dienst zijn gekomen een presentatie aan het team geven, over de bevindingen en kansen die zij zien om innovatiever, efficiënter en toekomstgerichter samen te werken.

Koppel jonge medewerkers in de organisatie aan elkaar in een young professionalsteam, dat geregeld overlegt met de Raad van Bestuur en bevindingen, tips en suggesties deelt.

Voor de oudere generaties (geboren vóór 1970) geldt: ga met generatie Y om alsof het je kinderen zijn. Thuis weet je goed samen te werken met deze generatie, gebruik dezelfde technieken, ruimte en interesse bij je collega’s.

Bron: The Young Workforce

31

Organisatieontwerp

Het organisatieontwerp omvat onderwerpen als arbeidsinhoud, -voorwaarden en -verhoudingen. Organisatiestructuurwijzigingen (zoals veranderingen in de managementstructuur) en reorganisaties hebben direct invloed op het organisatieontwerp. Het is goed om te beseffen dat een verandering hierin ook impact heeft op de inzetbaarheid van medewerkers. Kijken we naar de resultaten van dit jaar, dan zien we dat medewerkers minder enthousiast zijn over de organisatie. De tevredenheid over het werk is ongeveer gelijk gebleven, maar we zien wel dat mensen minder ruimte ervaren om het werk op hun eigen manier te doen. Ook krijgen ze minder de kans om te doen waar ze goed in zijn,

en vinden ze de organisatie minder cliëntgericht. Deze laatste drie punten zijn voor veel organisaties juist de reden om transities door te voeren. Het is aan te raden om hierbij goed vinger aan de pols te houden.

Bureaucratie speelt medewerkers parten Bij organisatieontwerp hoort ook efficiëntie. De afgelopen jaren zien we dat organisaties minder efficiënt worden terwijl er een grote behoefte is aan slimmer werken; tenslotte is ‘meer met minder’ het devies. We zien vaak dat regels en procedures opgelegd worden door externe stakeholders (zoals zorgautoriteiten, zorgverzekeraars of arbeidsinspectie), maar ook dat deze intern ontstaan. Net als externe stakeholders willen bestuurders en managers

"Bij Effectory hebben we na onze kanteling in februari 2012 in overleg afscheid genomen van twee van onze toen honderdtwintig collega’s. Ze functioneerden goed in onze oude structuur met leidinggevenden en hadden moeite met de nieuwe structuur. Er was tenslotte niemand meer die ze precies vertelde wat er van ze verwacht werd. Dit vonden ze lastig. Ook werden we iets meer geconfronteerd met mensen die moeite hadden om goed met de nieuwe vrijheid én verantwoordelijkheid om te gaan. Ze voelden de verantwoordelijkheid en pakten de vrijheden onvoldoende. Omdat er minder controle was, hadden ze moeite om grip te houden op hun eigen vitaliteit (werk-privébalans). In de eerste jaren van zelfsturing zagen we dus iets meer lang verzuim optreden." Guido Heezen Directeur Effectory

32


graag grip hebben op financiën, veilig heid en kwaliteit. Dit brengt de nodige regelgeving met zich mee, met als gevolg dat de regeldruk op de werkvloer toeneemt en processen vaak onnodig inefficiënt worden. We constateren dit al jaren, maar staan erbij en kijken ernaar. Wanneer is de maat vol en tonen mede werkers, managers en bestuurders het lef om tegen de controledrang in te gaan?

veel bureaucratie van ‘buiten’ en bij elk incident of elke risicovolle situatie scherpen alle externe partijen de regels voor hun eigen eilandje weer verder aan. Het is echter de vraag hoe de organisatie daarmee omgaat. Is het de taak van de medewerker om te voldoen aan al deze regels, richtlijnen en procedures, of heb je hier de ondersteunende diensten en je management voor?

Er wordt de afgelopen jaren veel gesneden in de ondersteunende diensten. We zien dat deze daardoor processen efficiënter willen en moeten inrichten. Maar het gevolg is dat medewerkers bij een vraag, melding of wijziging meer formulieren of systemen moet invullen. Denk hierbij aan uren- en aankopenregistratie. Natuurlijk komt

"Als ik problemen heb met mijn computer, moet ik dit tegenwoordig registreren. Ik moet eerst inloggen in een systeem met een ander wachtwoord dan de inlog op de computer, maar vaak weet ik dat wachtwoord niet meer. Daarna moet ik een formulier invullen met allemaal keuzemogelijkheden. Natuurlijk staat mijn probleem er vaak net weer niet bij. En vervolgens is het afwachten tot de IT-afdeling tijd heeft om mijn ‘klacht’ af te handelen. Daarbij ben ik afhankelijk van de hoeveelheid klachten en de prioriteit die de IT-afdeling aan mijn probleem geeft. Ik denk dat ik bellen met de helpdesk toch prettiger vond." Quote van een medewerker

33

Organisatiecultuur Het is belangrijk om alle elementen uit het Model duurzame inzetbaarheid in het licht van de eigen organisatiecultuur te zien. Volgens Bordboom en Parlevliet is (organisatie)cultuur: - iets dat door mensen wordt gedeeld - door mensen wordt gedragen - aangeleerd - niet onmiddellijk zichtbaar, noch direct beïnvloedbaar - duurzaam stabiel Indien de organisatiecultuur niet als prettig ervaren wordt door medewerkers heeft dit invloed op alle individuele elementen uit het Model duurzame inzetbaarheid. Een prettige organisatiecultuur is een voorwaarde om alle elementen tot bloei te laten komen. Maar wat bepaalt nu een organisatiecultuur en hoe kun je die veranderen? Een organisatiecultuur wordt bepaald door cultuurdragers; mensen die vanwege hun positie, kennis en uitstraling invloed hebben op de groep. Cultuur staat niet stil, cultuur beweegt.

34


DE TOEKOMST Elke organisatie die we mogen bezoeken, is bezig met de toekomst. Iedereen doet dat op zijn eigen manier. Vanuit Effectory zien dat de vraag naar onderzoek toeneemt en diverser wordt. Veel organisaties kiezen voor een andere opzet of een specifiek onderwerp om zich in te verdiepen. Teams krijgen steeds meer taken en zijn daarmee ook zelf verantwoordelijk voor hun eigen dynamiek. Bij Effectory vinden we het belangrijk dat ons onderzoek aansluit op de situa tie van uw organisatie of team(s). We willen precies de informatie naar boven halen waarmee organisaties, teams en/ of individuen direct aan de slag kunnen. Ondertussen neemt de onderzoeksfrequentie toe: waar organisaties vroeger één keer per twee jaar een grootschalig onderzoek lieten doen, is er nu behoefte aan vaker en kleiner meten. Bijvoorbeeld binnen specifieke teams of doelgroepen, gericht op toegespitste onderwerpen. Zo richten we steeds meer onderzoeken in op thema’s waar de organisatie mee bezig is, zoals ‘vitaliteit en duurzame inzetbaarheid’, ‘zelforganisatie’ of ‘cliënt- en wijkgericht werken’. De flexibiliteit in meetfrequentie, inhoud,

doelgroep en scope neemt hierdoor enorm toe. Er zijn organisaties die per team meten, een aparte vragenlijst hebben en een eigen meetmoment kiezen. Andere organisaties doen elk kwartaal een steekproef op onderwerpen die op de managementagenda staan. We gaan graag me u in gesprek om een passende onderzoeksopzet met u te maken. We gaan dan terug naar de reden waarom u uw medewerkers om hun mening vraagt en wat u hiermee wilt bereiken. Waar wilt u de dialoog laten plaatsvinden en waar wilt u dat uw medewerkers/ leidinggevenden het met elkaar over hebben? Alles is mogelijk, zolang u duidelijk weet waarom u het doet en het onderzoek laat aansluiten bij de richting van de organisatie.

VGN en Effectory hebben afgesproken de samenwerking op het gebied van medewerkersonderzoek voort te zetten. We danken u voor het vertrouwen, de feedback en het plezier dat u ons afgelopen jaar weer gegeven heeft. We wensen u een jaar met veel mooie momenten, vrolijkheid en positieve energie. Zowel bij uw cliënten, uw cliëntvertegenwoordigers, uw vrijwilligers, uw collega’s als bij uzelf.

35

Een praktische online zelfscan voor teams

36


TEAMIE Een gezonde teamdynamiek is belangrijker dan ooit. Organisatiesucces is een direct gevolg van de prestaties van de teams. De uitdaging is om deze optimaal te laten presteren. Het is best lastig om de teamdynamiek te verbeteren; teams vinden het vaak moeilijk om uit de waan van de dag te stappen en samen te kijken wat zich onder de waterlijn afspeelt. Terwijl dit juist veel oplevert. In samenwerking met onze klanten hebben we daarom Teamie ontwikkeld. Teamie is een praktische online zelfscan die op een snelle en simpele manier duidelijk maakt waar binnen een team kansen liggen om te verbeteren en hoe het team deze kansen kan benutten. Met Teamie krijgen teams een tool in handen waarmee ze hun eigen functioneren kunnen volgen en verbeteren. Ze

worden hierbij geholpen met praktische tips en oefeningen die het team zelf kan toepassen. Teams kunnen Teamie zo vaak doen als ze willen. Het kost slechts een paar minuten per keer en de resultaten zijn direct beschikbaar. Werken aan een optimale teamdynamiek wordt op deze manier leuk, snel en eenvoudig.

37

38


OVER EFFECTORY Effectory helpt (zorg)organisaties beter te presteren op basis van de feedback van van medewerkers en vrijwilligers. Dit doen we met verschillende feedbackinstrumenten die leiden tot daadwerkelijke impact. Feedback levert ten slotte pas écht voordeel op wanneer er ook iets mee gedaan wordt. Het is belangrijk dat iedereen binnen de organisatie beschikt over de juiste handvatten om concreet aan de slag te gaan met gerichte feedback. Zo zijn (zorg)organisaties in staat om beter te presteren. In Europa is Effectory marktleider op het gebied van medewerkersonderzoek en intern klantonderzoek. Bij Effectory werken ruim 150 professionals dagelijks met veel plezier en passie. We helpen klanten met het inzichtelijk en meetbaar maken van succes, zodat zij dit succes verder kunnen uitbreiden. Alle onderzoeken in de zorgsector worden uitgevoerd door een gespecialiseerd zorgteam. Het team heeft volop ervaring met onderzoek voor zorgorganisaties en is op de hoogte van ontwikkelingen in de branche. In de gehandicaptenzorgsector heeft Effectory ruim 80 opdrachtgevers.

39

40 40

sectormagazine retail


Branchemagazine GEHANDICAPTENZORG. Een helder inzicht in de ontwikkelingen op het gebied van werkbeleving binnen gehandicaptenzorgorganisaties

Recommend Documents