Bouwstenen voor innovatiekracht, Een onderzoek naar de leidende principes voor het inrichten van een strategisch ontwerp voor professionele vastgoedondernemingen om in te kunnen spelen op innovaties
MRE thesis Niels Heijndijk Master of Real Estate opleiding aan de Amsterdam School of Real Estate Begeleiding Dr. H. Veldman
Hoofdstukindeling
1. Onderzoeksopzet 2. Hoe innoveren bedrijven? 2.1. Waarom innoveren en veranderen 2.2. Theoretisch kader: Verschillende scholen van innovatie 2.2.1. Algemeen 2.2.2. Innovatie bevorderende cultuur 2.3. Deelconclusie leidende principes 2.3.1. Overeenkomsten en verschillen 2.3.2. Kerngebieden vanuit de theorieën 3. Naar de bedrijfstak vastgoed 3.1. Waarom is innoveren zo complex en vooral voor vastgoedbeleggers? 3.2. Model, belemmeringen innovatie vermogen 3.2.1. Cultuur 3.2.2. Ondernemerschap 3.3. Ongeschikt voor vastgoedbeleggers 3.4. Geschikt voor vastgoedbeleggers 4. Empirie: praktijkinterviews met beslissende vastgoed professionals 4.1. Methodologie interviews 4.2. Werkwijze 4.3. Resultaten interviews 5. Conclusie en aanbevelingen 5.1. Conclusie 5.2. Aanbevelingen 5.3. Reflectie 6. Bibliografie
2
Voorwoord Voor u ligt de scriptie Bouwstenen voor innovatiekracht, een onderzoek naar de leidende principes voor het inrichten van een strategisch ontwerp voor professionele vastgoedondernemingen om in te kunnen spelen op innovaties. Deze scriptie is geschreven in het kader van mijn afstuderen aan de MRE opleiding aan de Amsterdam School of Real Estate. Bij dezen wil ik graag mijn begeleiders bedanken voor de fijne begeleiding en ondersteuning tijdens dit traject. Daarnaast wil ik alle respondenten bedanken. Zonder de medewerking van de respondenten had ik dit onderzoek nooit kunnen uitvoeren. Niels Heijndijk, Amsterdam 31-3-2015
3
Samenvatting Iedere organisatie moet innoveren. Innovatie heeft echter niet één definitie. Strategische innovatie is de wijze waarop bestaande sector modellen nieuwe waarde creëren voor klanten, de concurrentie voorblijven en waarde toevoegen voor stakeholders. Toch wordt innovatie maar mondjesmaat tot onderdeel van de organisatieactiviteiten van vastgoedbeleggers gemaakt. De crisis zorgt voor aanleiding en niet direct voor een moeilijke periode bij de eindbelegger of aandeelhouder. Daar is de noodzaak nog onvoldoende aanwezig. Er is nog geen institutionele drive. 7 variabelen zijn aan te wijzen waarom het complex is voor vastgoedbeleggers om te innoveren. Het productkenmerk dat vastgoed kapitaalintensief is en dat hierdoor de innovatiekracht afneemt wordt bevestigd. De strategie van de aandeelhouders en de eisen van toezichthouders zijn belemmeringen. Het belang van voorspelbare prognoses en resultaten in combinatie met focus op efficiëntie en rapportages wordt gezien als vereiste om te overleven en beperken de ruimte die nodig is voor innovaties. Tevens kenmerkt de vastgoedsector zich door haar reactief karakter en het kopiëren van gedrag en strategie. Dit is vooral het gevolg van het zoeken naar zekerheid. Voor een deel veroorzaakt doordat de vastgoedsector teert op het verleden en de alles-goed-makende-groei’ van economie en bevolking. Het is wel aan het veranderen, alleen met kleine stapjes. Doordat in het verleden beperkt ervaring is opgedaan met innovatie is dit nog een relatief nieuw te ontdekken terrein. Door het grote specialistische netwerk binnen de vastgoedsector kan tunnelvisie ontstaan. Buiten de eigen sector wordt beperkt gekeken. Kan wel door oog te houden voor de maatschappelijke rol of partnerships met bijvoorbeeld start ups. De confrontatie van de literatuuruitkomsten met praktijkervaringen heeft geresulteerd in een eenduidig antwoord op de vraag: Welke bouwstenen moet een vastgoedbelegger inbakken in de organisatie om het innovatie vermogen te vergroten? Meerdere auteurs en de vastgoedprofessionals zijn het unaniem er over eens dat de innovatie bevorderende elementen voor professionele organisaties de belangrijkste bouwsteen is voor innovatiekracht bij vastgoedbeleggers. De innovatie bevorderende elementen voor professionele organisaties staan met stip boven aan. Het zijn hoofdzakelijk de volgende elementen, die in verschillende vormen naar voren komen: -
verantwoordelijkheden op laag niveau in de organisatie vastleggen de innovatie ruimte bieden en waarde creatie het ondernemers- klimaat en cultuur bevorderen sponsor van innovatie en vestig urgentie besef investeren in nieuwe kennis, diensten en competenties van de medewerkers. communiceer: face to face, proactieve houding, leren van fouten, terugkoppelingsmechanismen
Buffers, Duo vormen, Ontkoppelingen en de Alignment van specifieke klanten met markten en innovaties zijn variabelen die als belangrijk en zeer belangrijk worden gewaardeerd als bouwsteen voor innovatie.
4
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet In dit hoofdstuk worden de hoofdvraag en de gekozen aanpak uiteengezet en verantwoord. Aan de hand hiervan wordt zowel inhoudelijk als methodologisch een afbakening van het onderzoek geformuleerd. Het hoofdstuk eindigt met een leeswijzer. Aanleiding voor het onderzoek In de huidige tijd wordt in ons vakgebied vaak aangegeven dat het steeds meer om ondernemerschap en innovatie draait. Er moet geleerd worden van andere sectoren. Met enige regelmaat wordt dan ook direct verwezen naar gevestigde namen inzake innovatie, zoals Google, Apple en ASML. Zijn deze bedrijven wel te vergelijken met de kenmerken en dynamiek van de vastgoedsector? Dit roept vragen op over de relatie met de vastgoedsector. De MRE opleiding betreft een “executive” opleiding waar dergelijke strategische organisatorische onderwerpen worden bestudeerd. De invloed van de externe omgeving op strategieontwikkeling is groot te noemen (Morgan 2006, Veldman 2009). Is strategievorming een reactief proces? Ligt de macht niet per definitie bij de organisatie, maar in de krachten van haar omgeving? Vastgoedbeleggers opereren in dezelfde bedrijfstak met homogene producten en hebben veelal te maken met gelijke omgevingsfactoren. Zij werden en worden daardoor gedwongen identieke strategieën te voeren, waarbij aandeelhouderswaarde creëren voorop staat. Om concurrentievoordeel te behouden moet een professionele vastgoedbelegger het vermogen hebben om adequaat te reageren op bedreigingen en kansen in de bedrijfstak. De organisatie moet een afspiegeling zijn van de strategie die in de externe omgeving wordt gevoerd. Beschreven zal worden welke organisatieflexibiliteit nodig is ten opzichte van de dynamiek in de omgeving om te kunnen innoveren. In de literatuur zijn tal van onderzoeken te vinden, waarin is gepoogd om het succes van organisaties te definiëren (Veldman in Succesvolle bedrijven en in menig rapport in de Harvard Business review). Tal van verklaringen, zoals strategie, leiderschap en innovatief vermogen worden gegeven over de vraag wat organisaties succesvol maakt. Hieruit kan worden geconcludeerd dat het ultieme antwoord op deze vraag (nog) niet is gevonden. Organisaties verschillen van elkaar en door deze verschillen is het lastig om succesvolle organisaties te definiëren. Wel is een deel van het antwoord op deze vraag uit de literatuur te ontwaren, dat organisaties moeten innoveren om succesvol te zijn en te blijven (Daft, Morgan, Veldman). Het concept “Corporate Strategy” is voor de vastgoedsector in een wetenschappelijke context beperkt doorontwikkeld. Het is een onderwerp dat veelal onderbelicht blijft en binnen vastgoedorganisaties soms zelfs ontbreekt. Het is een vakgebied dat in de kinderschoenen staat voor wat betreft Vastgoedkunde. Dit onderzoek wenst een bijdrage te leveren aan de doorontwikkeling van een strategie model gericht op innovatie en verandering in de vastgoedsector. Een goed strategisch organisatie ontwerp is te vergelijken met een goed product design (Daft). Het vereist ontwerpen, inbeeldingsvermogen en het steeds opnieuw ontwerpen. Ten behoeve van de continuïteit dienen de organisatie ontwerpen te worden aangepast aan de veranderingen bij klant en in de industrie. Organisaties moeten zich opnieuw uitvinden. Innovaties zijn vaak complex en leiden tot een nieuw proces, andere rol verdeling en verdienmodellen. Innoverend ondernemen houdt ook in risico nemen. Innovatie is anders denken, kijken, doen en vooral samen. “Grote dingen worden nooit door 1 persoon gedaan” (Steve Jobs). Innovaties moeten komen vanuit de organisatie.
5
Innoveren blijkt een van de meest belangrijke maar ook complexe manieren om de concurrentie voor te blijven. Innoveren moet, iedere organisatie moet vernieuwen, anders raakt men out of business (Veldman, 2009). Daarmee raakt het direct aan de levensvatbaarheid van een onderneming. Toch wordt innovatie maar mondjesmaat tot onderdeel van de organisatieactiviteiten gemaakt. Probleemstelling “Never waste a good crisis. Dat geldt zeker ook voor de vastgoedmarkt van vandaag de dag. Nu alle zekerheden verder weg dan ooit zijn, is er een ideale voedingsbodem ontstaan voor nieuwe ideeën en grote stappen voorwaarts. Het is de hoogste tijd om te innoveren, in plaats van boos te reageren. Maar zo eenvoudig als dit klinkt, blijkt het in de vastgoedpraktijk echter niet (Brounen, 2014) ”. Sinds de crisis zullen we ons aan moeten passen aan een omgeving die snel verandert (FGH bank juli 2014). Dit geldt als reactie op de oorzaken van diezelfde crisis, echter zijn er ook andere motieven te duiden. Technologische doorbraken zetten nieuwe ontwikkelingen in gang, die de economische orde, maatschappelijke structuren en het gebruik van onze omgeving en ruimte ingrijpend veranderen. Toegepast op vastgoed in Nederland is een aantal ontwikkelingen te benoemen, die mogelijk grote gevolgen kunnen gaan krijgen op vastgoedgebruik. Enkele voorbeelden hiervan zijn: Internet of things (de verbinding van apparaten met internet en met elkaar), Robotica (het vervangen van taken die door de mens worden uitgevoerd door robots en machines), 3D printing (alles maken in de thuisfabriek), Big data en Nanotechnologie (het veranderen van eigenschappen van stoffen). De gevolgen zijn op voorhand en zonder nadere analyse niet direct vast te stellen. Er worden inschattingen gedaan over een productiviteitgroei en efficiëntere processen, dit zal aan de kostenzijde vaak tot minder personeel en minder ruimtegebruik leiden. De gebruiker van vastgoed zal meer flexibiliteit eisen en dit zal gevolgen hebben op de aanbodzijde van vastgoed. Het blijft de vraag in welk tempo en in hoeverre vastgoedpartijen de nieuwe mogelijkheden daadwerkelijk kunnen en weten te benutten. De meest passende manier voor vastgoedbeleggers om met deze onzekerheid om te gaan is om aan te passen aan de toekomst. Voordeel behalen door snelheid, aanpassingsvermogen en flexibiliteit in het herkennen en vastleggen van kansen in de bestaande markt.
Game changers van nu
6
Op dit moment ontbeert het in de literatuur alsmede in de praktijk aan passende theorieën op welke wijze een vastgoedbelegger zijn organisatie moet inrichten om op de bovenstaande en andere invloeden in te spelen. Door middel van mijn exploratief onderzoek zal ik vanuit de literatuur analyseren welke leidende principes aan professionele organisaties worden gesteld om dergelijke eigenschappen binnen de organisatie te kunnen verankeren. Aan de hand van interviews bij professionele vastgoedondernemingen zal ik vaststellen welke leidende principes specifiek voor vastgoedorganisaties gelden. Om afsluitend mijn doelgroep te voorzien van een strategisch advies. Vraagstelling Wetenschappelijk onderzoek begint met het in kaart brengen van de doelstelling, de vraagstelling, de deelvragen en de afbakening. Samen vormt dit de centrale vraagstelling. De functie is tweeledig; afstemming met de klant en interne sturing van het onderzoek (De Leeuw, 2001, p. 85). Doelstelling Mijn doelstelling is tweeledig. Ten eerste is het mijn doel om professionele vastgoedbeleggers te voorzien van een strategisch advies. Ten tweede wil ik mijn werkgever (FGH Bank N.V.) adviseren waar men op moet letten bij de analyse van de veranderkracht van professionele vastgoedondernemers. Centrale vraag Wat zijn leidende principes voor het inrichten van een strategisch ontwerp voor professionele vastgoedondernemingen om in te kunnen spelen op innovatie? Deelvragen Inventariserende vragen: 1. Welke strategische organisatie elementen, gericht op het inspelen op verandering en innoveren, laten zich onderscheiden en welke principes zijn hierin leidend? 2. Welke ontwerpen en inrichtingen zijn geschikt voor kapitaalintensieve organisaties, zoals professionele vastgoedbeleggers? 3. In hoeverre herkennen professionele vastgoedorganisaties deze principes en achten ze dit waardevol om op verandering in te kunnen spelen? Ontwerpende vraag: 4. Welke aanbevelingen kunnen we doen en op welke wijze is dit modelmatig vast te leggen?
7
Onderzoeksmethode en opzet rapport Door middel van mijn exploratief onderzoek zal ik vanuit de literatuur analyseren welke leidende principes aan professionele organisaties worden gesteld om in te kunnen spelen op innovatie. Welke bouwstenen moet een vastgoedbelegger inbakken in de organisatie om het innovatie vermogen te vergroten? Aan de hand van interviews bij professionele vastgoedondernemingen wordt vastgesteld waarom het moeilijk is om te innoveren en welke leidende principes specifiek voor vastgoedorganisaties gelden. Om afsluitend mijn doelgroep te voorzien van een strategisch advies. Het onderzoek is te verdelen in 4 stukken: de onderzoeksopzet, het theoretisch onderzoek, de analyse van de onderzoeksresultaten en de conclusie. In het theoretisch onderzoek wordt bekeken door middel van literatuuronderzoek op welke wijze bedrijven innoveren en veranderen. Vervolgens wordt onderbouwd bepaald welke theorieën van toepassing zijn op vastgoedbeleggers. Afsluitend toetsen we de theorie keuze bij professionele vastgoedbeleggers en wordt de conclusie getrokken. Tussendoor tijdens de behandeling van de verschillende theorieën zullen vragen naar voren komen op welke wijze dit van toepassing is bij vastgoedbeleggers. Tijdens de interviews zullen de vragen getoetst worden. Helder is dat er op dit moment nauwelijks systematische kennis aanwezig is over het onderwerp. Het onderzoek is dan ook te typeren als een exploratief onderzoek, het verkennen van ideeën en hypothesen om meer achtergrondinformatie over het vraagstuk te verkrijgen. Het gaat primair om de ‘wat’- en ‘hoe’-vragen (Baarda et al., 2013). Het praktijkgerichte onderzoek beoogt inzichten te geven in de specifieke situatie. De ontwerpvariant is de gevolgde methode van het onderzoek en de diagnose-ontwerp-verandering methodiek is van toepassing. Er wordt een diagnose gesteld van de huidige situatie door middel van deskresearch en interviews. Dit leidt tot het ontwerp van een model/raamwerk. Werkwijze Het overgrote deel van de gegevensbronnen is afkomstig uit deskresearch. Gebruik wordt gemaakt van bestaande documenten zoals: literatuur, vakliteratuur, rapporten, onderzoeken en het internet. Op grond van de uitkomsten zal worden vastgesteld in hoeverre het model een passend hulpmiddel kan vormen bij het maken van strategische keuzes. Kwalitatieve toetsing zal plaatsvinden door middel van het houden van interviews. Strategische adviezen zijn geformuleerd op basis van het theoretische kader en het empirische onderzoek. Deze adviezen zijn aanbevelingen ten aanzien van de strategievorming, de leidende principes en mogelijke succesvolle strategische inrichting van de organisatie gericht op verandering en innovatie. Vanwege het kwalitatieve karakter zal gebruik gemaakt worden van interviews. De interviews met experts zijn semi gestructureerd, zodat het mogelijk is een breed scala van informatie te verzamelen. Het voorafgaand opstellen van gespreksonderwerpen brengt structuur aan in de gesprekken en zorgt voor eenduidigheid tijdens de interviews. Doordat innovatie bij vastgoedbeleggers een onontgonnen gebied is in de literatuur heeft het gebruik van interviews voordelen. Het onderwerp kan beter worden geïntroduceerd, de geïnterviewde kan een breder antwoord geven en door middel van doorvragen en toelichten kan het antwoord worden aangescherpt. Dergelijke zaken zijn niet of minder goed mogelijk bij kwantitatief onderzoek en enquêtes. In hoofdstuk 5 wordt het gebruik van interviews uitgebreid gereflecteerd.
8
Eisen aan het onderzoeksproces Het onderzoeksproces levert resultaten in de vorm van metingen op. Deze metingen produceren empirische beweringen. Voor de metingen gelden de volgende deugdelijkheideisen (De Leeuw, 2001): -
Herhaalbaarheid Betrouwbaarheid Validiteit Nauwkeurigheid
De herhaalbaarheid is gewaarborgd door de opzet van het onderzoek, het gebruik van de methodologie, het opstellen van de probleemstelling en een duidelijke begripsdefinitie. Een meetprocedure is betrouwbaar indien herhaalde meting dezelfde uitkomst oplevert terwijl er niets verandert. De metingen moeten zo min mogelijk afhangen van toeval. Op dit punt heeft dit onderzoek iets moeten toegeven. Het specialistisch onderwerp verlangt relevante onroerend goed informatiebronnen en de mening van een selecte groep van vastgoed experts. Het is niet haalbaar om vanuit verschillende invalshoeken en achtergronden het onderzoeksproces te verrichten. De professionele vastgoedmarkt kent enkele dominante informatiebronnen en partijen. Vooral de specifieke gebruikte onderzoeken hebben echter ook nog te maken gehad met de eigen betrouwbaarheidsproblematiek. De inschatting is dat het uiteindelijke resultaat niet ontoelaatbaar wordt beïnvloed. Validiteit houdt in dat men datgene meet wat is beoogd (er is sprake van verschillende vormen van validiteit; inhoudelijke, conceptuele, predictieve en concurrente validiteit). Door het gebruik van duidelijke begripsdefinities en een gestructureerde en geoperationaliseerde probleemstelling is de validiteit voldoende gewaarborgd. De meting wordt nauwkeurig genoemd indien de afwijkingen van de echte waarde klein zijn. Hier wordt aan nauwkeurigheid ingeleverd, maar de trends, ontwikkelingen en bewegingen blijven duidelijk zichtbaar. In het onderzoeksproces zijn in de metingen en resultaten de deugdelijkheideisen voldoende gewaarborgd. De herhaalbaarheid, betrouwbaarheid en validiteit zijn verder gewaarborgd door de vaste opzet van de interview-vragen, de duidelijke begripsdefinitie o.b.v. de reeds behandelde theorieën en het opstellen van interview verslagen. Er dient wel degelijk rekening mee gehouden te worden dat mogelijk tijdens de interviews sociaal wenselijke antwoorden gegeven zijn. Dit is niet uitgesloten doordat de interviews niet anoniem zijn. Gelet op het onderwerp is niet de verwachting dat de geïnterviewde niet voor de eigen mening kan uitkomen. Door het semi gestructureerde karakter zijn bij ieder interview dezelfde vragen gesteld. Om eventuele tunnelvisie te voorkomen zijn de vragen inzake de modellen en het gehele interview afgesloten met de vraag of nog variabelen ontbraken of dat bepaalde onderwerpen onvoldoende belicht werden. Onderzoekselementen De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn (De Leeuw, 2001). Aan de hand van de beschrijving van een drietal onderzoekselementen wordt zowel een conceptualisering van centrale begrippen gevormd alsmede een afbakening van het onderzoek gegeven. 9
Innovatie vermogen Indien het woord innovatie wordt opgezocht in het woordenboek vindt men als definitie: ontwikkeling van nieuwe ideeën en dingen. Innovatie heeft echter niet 1 definitie. Het woord innovatie is een containerbegrip (Kor). In het algemeen spreekt men van innovatie als het gaat om het introduceren van vernieuwingen die nuttig zijn. Of het vernieuwen van: producten, diensten of processen die meerwaarde creëren voor de gebruiker. Ook wordt het begrip gebruikt voor het proces (plan van aanpak, werkwijze, weg, activiteiten): de overgang van de ene toestand naar een andere, het veranderproces. Velen zijn gewend onderscheid te maken tussen de uitkomst en het proces van veranderen. Innovatie heeft altijd met verandering te maken. Het proces van innoveren (innovatieproces) omvat het geheel van menselijke handelingen gericht op vernieuwing. In het onderzoek zullen de 2 stadia (idee fase en het implementatieproces) door elkaar worden gebruikt. Er zijn weldegelijk verschillen te onderscheiden tussen beide stadia, echter voor het onderhavige onderzoek is het niet storend. Wat een innovatie precies is, wanneer er wel of niet van een innovatie kan worden gesproken, hoe een innovatie wordt gedefinieerd, hangt af van diegene die het interpreteert. Innovatie is altijd vernieuwing van 'iets concreets': van een product (productinnovatie), van een technologie (technologische innovatie), van een productieproces (procesinnovatie), van een organisatie (organisatie-innovatie), van een markt (marktinnovatie), Wikipedia. In meerdere literatuuronderzoeken komt naar voren dat leiderschap (Daft, Have, Boonstra) belangrijk is bij innovatie en verandertrajecten. Een onderzoek naar leiderschap en dan zeker in een verandertraject is veelomvattend en niet zomaar er bij te pakken. De aanvliegroute voor dergelijke onderzoeken zal naar verwachting ook anders zijn. Er is voor gekozen om leiderschap niet in het huidige onderzoek te betrekken. Strategische innovatie is de wijze waarop bestaande sector modellen die nieuwe waarde creëren voor klanten, de concurrentie voorblijven en waarde toevoegen voor stakeholders. Ondernemingen in welke sector dan ook, kunnen alleen overleven indien zij hun business model aanpassen of in staat zijn hun business model aan te passen. Succesvolle ondernemingen hebben vaak een uniek onderscheidend en authentiek business model (Competitive advantage, Porter). Professionele vastgoedondernemingen. Geltner and Miller (2007) stellen dat ‘real estate investment management’ organisaties onderling verschillen in vorm en omvang. Zo zijn er zelfstandige organisaties die zich specifiek richten op de private vastgoedmarkt waar anderen – veelal onderdeel van een grotere financiële dienstverlener zich breder richten op (delen van) het gehele vastgoedspectrum. Dit kan breder in de vastgoedketen door uitgebreide dienstverlening te bieden of door een uitgebreider productassortiment naar regio’s en sectoren in verschillende productvormen te bieden. Macke (2006) onderscheidt in dit verband de volgende typen vastgoed managers: • •
De mediator tussen vraag en aanbod in de fundingmarkt. De schakel tussen de beleggers aan de ene kant en de Real Estate Investment Managers aan de andere kant De mediator tussen de fundingmarkt en de vastgoedmarkt: beleggers aan de ene kant en huurders, makelaars en ontwikkelaars aan de andere kant. Deze manager beheert eigen vastgoedfondsen 10
In het onderzoek hanteren wij tevens de volgende criteria: • • • • • •
Nederlandse vastgoedondernemingen Lange termijn investeerders Assets Under Management (AUM) van meer dan 1,5 miljard Geen ontwikkelaars, bouwers, banken en corporaties Niet gebonden aan een dominante aandeelhouder. Bij kleinere organisaties bestaat het risico dat de stempel van de “ondernemer” bepalender is bij de totstandkoming van de strategie Professionele organisatiestructuur en medewerkers
Strategie Van Veghel deelt strategie in op 4 niveaus. Het onderhavige onderzoek richt zich op het hoogste niveau, het niveau van strategisch management. Het richten en inrichten van de processen. Het onderzoek richt zich niet op onderliggende niveaus van strategische positionering, leiderschap en tactische uitvoering. Het onderzoeksmodel Er is reeds een verwachting inzake de samenhang tussen de begrippen innovatiekracht en vastgoedbeleggers. Deze verwachting wordt onderstaand weergeven in het conceptueel onderzoeksmodel (Baarda 2000). Figuur 1 Modelmatige weergave van het onderzoeksmodel Interne invloeden
Product kenmerken
Externe invloeden
Vastgoedbelegger
Waarom is innoveren zo cen vooral voor vastgoedbeleggers?
Leidende principes strategisch ontwerp
Innovatie vermogen
11
Leeswijzer De deelvragen 1 en 2 vormen het theoretisch kader. Met behulp van literatuuronderzoek worden antwoorden op deze deelvragen geformuleerd in hoofdstuk 2, Hoe innoveren bedrijven en hoofdstuk 3, Naar de bedrijfstak vastgoed. Het theoretisch kader wordt afgesloten met hypothesen die op dit kader gebaseerd zijn in de vorm van 2 modellen. Het theoretisch kader wordt getoetst door interviews met deskundigen in de markt in hoofdstuk 4, Empirie: praktijkinterviews met beslissende vastgoed professionals. Afsluitend wordt in hoofdstuk 5 aan de hand van de reeds beantwoorde deelvragen de conclusie opgesteld en worden een aantal aanbevelingen gedaan. Beantwoording van de deelvragen dient de volgende inzichten op te leveren: 1. Een beknopte uiteenzetting van de voornaamste organisatie elementen waarbij ingespeeld wordt op verandering en innovatie 2. Een weergave waarom het voor vastgoedbeleggers complex is om te innoveren 3. Een overzicht van de gehanteerde organisatie elementen die van toepassing kunnen zijn bij professionele vastgoedbeleggers en een reflectie op de modelmatige weergave van strategisch ontwerp
12
2
Theorie: Hoe innoveren bedrijven?
In dit hoofdstuk wordt beschouwd op welke wijze bedrijven innoveren. Wat is de noodzaak van innoveren en vanuit verschillende theorieën kijken we naar innovaties en innovatietrajecten. Het hoofdstuk is opgedeeld in twee delen. Het eerste deel opent met een introductie van het element innovatie – het waarom -. Deze paragrafen gelden als opmaat voor het beschrijven van de theorie en schetsen de context van het onderzoeksveld. In het tweede deel wordt de theorie uiteen gezet. Paragraaf 2.2.1 de algemene theorieën, in paragraaf 2.2.2 met meer focus op cultuur en in 2.2.3 met meer focus op ondernemerschap. Afsluitend bundelen we de kernbegrippen in kerngebieden. 2.1 Waarom innoveren en veranderen? Waarom bespreken we dit onderwerp? Waarom zou je als bedrijf innoveren? Is het niet mogelijk voor een organisatie om op dezelfde weg door te gaan? Innoveren brengt risico's met zich mee en vergt tijd, energie en geld. Toch is het belangrijks voor bedrijven om te innoveren. Je moet innoveren als bedrijf om de huidige concurrentiepositie in de markt te behouden of in de toekomst te verbeteren. De organisatie moet continu instaat zijn om meerwaarde te bieden aan de klant of gebruiker. Verandert men niet, dan is het risico groot dat je product of dienst niet actueel meer is. Het is de juiste producten en diensten aanbieden aan de klant. De behoefte van de klant verandert dus moeten ook de diensten en of producten mee veranderen. Innovatie is belangrijk voor groei en voor winstgevendheid. Het bovenstaande geldt ook voor vastgoedbeleggers. Diverse beslisser in het vastgoed bevestigen het in de interviews. In het boek “Succesvolle bedrijven” van Veldman en Van Velden (2011) worden succesfactoren van organisaties benoemd. De financiële situatie, toegespitst op winstgevendheid en aandeelhouderswaarde, de bedrijfscultuur en het vermogen van de onderneming in te spelen op een veranderde omgeving scoren het hoogst. In het huidige tijdsgewricht worden inspelen op een veranderende omgeving, leiderschap en innovatie als de meest belangrijke succesfactoren genoemd. Duidelijk is dat succesvolle bedrijven beter inspelen op een veranderende omgeving. Organisaties die een strategie ontwikkelen en een positie kiezen die zo nauw mogelijk bij hun omgeving past, de grootste kans op succes hebben. Dit zien terug vooral bij beursgenoteerde vastgoedfondsen. De afgelopen jaren zijn ze bewogen van een brede/diverse strategie naar een focus strategie. Zij kiezen positie, bepalen een eigen profiel en brengen focus hierop aan. Vervolgens wordt in het handelen vastgehouden aan deze strategie. Bedrijven innoveren succesvol omdat ze bereid zijn hun business model structureel te veranderen. Toch slagen ondernemingen er moeilijk in een nieuw business model te ontwerpen, danwel strategische vernieuwingen door te voeren. Onderzoek toont aan dat innoveren moeizaam verloopt omdat de identiteit van de onderneming moet veranderen. Strategisch innoveren vraagt veranderingen in organisatiecultuur en de rol van verschillende managementlagen. Het raakt de kern van de onderneming en is daarom moeilijk te implementeren (Veldman 2008). In hoofdstuk 3 wordt onderzocht waarom het complex is voor vastgoedondernemingen om te innoveren. De bevindingen worden vastgelegd in een model.
13
2.2 Soorten verandering In de academische literatuur is er uitgebreid aandacht over innoveren binnen organisaties. Onderhavige paragraaf heeft als doel om vanuit deze bestaande kennis een aantal leidende principes te definiëren. Verschillende theorieën maken het onderscheid tussen radicale en incrementele groei of verandering. Het komt neer op of de bestaande producten incrementeel verbeteren naar een nieuwe niveau, danwel het radicaal verbeteren van producten en processen. Kor e.a. (2007) onderscheidt verbeteren en vernieuwen. Wanneer is wat voor een organisatie meer opportuun? Organisatieverbetering is met name van belang in een situatie van relatieve orde en organisatievernieuwing is de noodzakelijke aanpak om te trachten een chaotische periode te voorkomen of juist gepland te bereiken. Verbeteren is preventief, incrementeel en voortdurend. Vernieuwen daarentegen is schoksgewijs, op eens, zo kan het niet anders. Voor de organisatie en het management is het van belang om te bepalen of er sprake is van vernieuwen of verbeteren. Vernieuwen heeft alleen zin als men min of meer weet waar men naartoe wil of wat men wil vermijden/voorkomen. Verbeteren heeft altijd zin. Het preventief, evolutionair verbeteren van organisaties is altijd beter dan het sprongsgewijs, revolutionair vernieuwen ervan. De benodigde energie en aandacht wordt door velen in plaats van door enkelen verricht. Bijna altijd is er voldoende baat, mits er op tijd mee begonnen wordt. De “Business Proces Redesign” (Kor, 2007) stroming vindt daarentegen dat verbeteren maar tot zekere hoogte resultaat oplevert en dat vernieuwende radicalere acties nodig zijn. De Amerikaan Michael Hammer wordt gezien als uitvinder van BPR. Hammer stelt dat ondanks pogingen tot herstructureren en afslanken, veel organisaties de bestaande processen te lang in stand houden, enkele verbeteringen doorvoeren of computers plaatsen om de processen te versnellen. Door het versnellen worden de fundamentele tekortkomingen niet opgelost. Het is nodig de organisatie op gezette tijden te herontwerpen. Kern in de stroming is dat men niet moet onderzoeken hoe het huidige proces te verbeteren valt, maar dat bepaald moet worden of elke processtap nog wel waarde toevoegt. Reengineering kan niet in kleine stappen, het is een radicale, alles of niets benadering. Onderstaand zijn de verschillen zichtbaar tussen beide vormen van innovatie. Innovation
Product
Process
Radical (disruptive)
Create/adapt new products
Change the way a company operates
Incremental (sustaining)
Take established products in established markets to the next level
Make processes for established offers in established markets more effective or efficient
Strategy Change core business, e.g. by expanding into new markets of geographies Reframe an established value proposition to the customer or a company’s established role in the value chain-or both
Figuur 2 Radicale en incrementele innovatie
14
Het business model van de vastgoedbelegger is traditioneel. Dit past bij de eis van de aandeelhouder om voorspelbare kasstromen en rendementen. Steeds weer extra verbeteringen doorvoeren binnen de organisatie, bijvoorbeeld op het gebied van processen, systemen, focus aanbrengen in de strategie, voldoen aan extra eisen van de toezichthouder en het verduurzamen van de portefeuille. Daarbij is het ook niet passend bij het vastgoedproduct om radicale veranderingen te verwachten o.a. gelet op de productkenmerken, de historie, het streven naar efficiënte processen en de doorgaans top-down aansturing. In hoofdstuk 3 wordt hierop dieper ingegaan. 2.2 Theoretisch kader: Verschillende scholen van innovatie In dit hoofdstuk worden verschillende theorieën van innovatie beschreven. In paragraaf 2.2.1 de algemene theorieën, theorieën met meer focus op cultuur en theorieën met meer focus op ondernemerschap. Vragen zullen naar voren komen of deze elementen innovatiekracht vergroten en zullen in de praktijktoets naar voren komen. Afsluitend bundelen we de kernbegrippen in kerngebieden. In het vervolg hoofdstuk toetsen we de relevantie voor vastgoedbeleggers, opdat we deze uiteindelijk kunnen toetsen tijdens de interviews. 2.2.1 Algemeen Ook voor veranderen binnen organisaties geldt dat de wetenschappelijke literatuur uitgebreid is. Analyse leert dat er een aantal algemeenheden gelden die in deze paragraaf vanuit Kor (2012) en Daft (2006) worden deze gepresenteerd. Innovatie wordt meestal doorgevoerd door middel van een aantal stappen. Volgens (Daft 2006) mogen stappen niet ontbreken anders zal het proces niet slagen. De ideeën kunnen van binnen de organisatie of van buiten komen. Daar bovenop moet een noodzaak om te innoveren komen. Is de crisis is voldoende aanleiding en brengt de “sense of urgency”? De aanleiding is het verlangen naar iets anders of beters. Een dusdanig besef is soms intuïtief, soms is deze al duidelijk uitgesproken. Initiatiefnemers moeten iets als ongewenst ervaren, het moet ze raken en er wakker van liggen (Daft 2006). Is de aanleiding en urgentie aanwezig die noodzakelijk zijn om voor verandering en innovatie te zorgen? Dit betreft een belangrijke vraag tijdens de praktijktoets. In het verloop van het veranderproces zijn verschillende rollen te onderscheiden. Het traject start met een initiatiefnemer met een idee, die deze op de agenda zet. De initiatiefnemer zoekt sponsors die met hun formele en informele macht de verandering helpen legitimeren of doen gedogen. Sleutelfiguren binnen de organisatie moeten tevens het idee ondersteunen en bevestigen. De regisseur van binnen en buiten de organisatie zal de verandering planmatig uitwerken. Deze persoon zet de verandering op, stimuleert de uitvoering en monitort de voortgang. Deze verantwoordelijkheid deelt de regisseur in een zo vroeg mogelijk stadium met medestanders en met trekkers. De medestanders steunen informeel de verandering omdat ze het idee gewenst achten om welke reden dan ook. Tezamen betrekken de initiatiefnemer, de regisseur en medestanders een groter aantal mensen bij de verandering. De indeling in de rollen hebben een bepaalde volgorde en het aantal betrokkenen groeit gaande het veranderproces (Daft 2006). Voor innovatie dient het bedrijf specialist te zijn en zeer kundig in de eigen taak. Tevens moeten zij in verbinding staan met relevante sectoren in de externe omgeving. Horizontale verbinding is van belang. Dit houdt in dat diverse onderdelen en medewerkers met elkaar informatie delen.
15
Research of innovatie afdelingen moeten bijvoorbeeld informatie en ideeën inzake nieuwe ontwikkelingen delen met de sales en marketing medewerkers om te bepalen of ze wellicht interessant zijn voor de klanten. De afdelingen met klantcontact (sales en marketing) delen op hun buurt terugkoppelingen van klanten en klachten met de research of innovatie afdelingen. Binnen de organisatie kan men op roadshow gaan met innovaties langs afdelingen en om nieuwe om ideeën op te doen (Daft 2006). De tweede praktijk toets zal zijn of dergelijke innovatie bevorderende elementen die passen bij professionele organisaties ook noodzakelijk zijn voor veranderingen bij vastgoedbeleggers?
Figuur 3 Proces van succesvolle verandering, (Daft 2006)
De theorie van Kor (2012) constateert overeenkomstige elementen bij een organisatie verandertraject. Het is een resultaat gedreven gefaseerd proces met interne en externe elementen, het idee, vele stakeholders en het behoeft de nodige communicatie. Allerlei factoren komen samen in context en historie. Dit is wederom ook de oorzaak, de noodzaak en de beweegreden. Het vormt de brandstof voor de motoren van de geplande organisatieverandering. De hoofdelementen en aanvullende relevante elementen voor het onderzoek worden benoemd.
Figuur 4 Bestanddelen van een verandering, (Kor 2012)
16
Hoewel bovenstaande onderzoeken relatief compleet zijn waar het gaat om de geselecteerde relevante variabelen zou er een meer concrete en praktische aanvulling zinvol zijn naar het ontwerpen en begeleiden van organisatieveranderingen. Bijvoorbeeld Ten Have (e.a. 1999) heeft hiervoor een praktijktheorie opgesteld met het 7 krachtenmodel: Noodzaak, Visie, Succes, Spirit, Structuren, Capaciteiten, Systemen. Het is ondanks de praktijkfocus vooral een denkkader. Hier uit zich mede het spanningsveld tussen de uniciteit van processen en de generaliseerbaarheid van theorieën. Innovatie gebeurt niet vanzelf, welke organisatievorm is geschikt? Tijd en middelen zijn noodzakelijk voor het creëren en implementeren van het nieuwe idee. Een mechanische structuur daarentegen verstikt innovatie door de nadruk op regels en procedures. De uitdaging is voor organisaties om organisaties te creëren met organische en mechanische ontwerpen, om zodoende innovatie en efficiëntie te bereiken. De innovatieve omgeving genereert innovatieve ideeën, maar hoeft niet per se de beste structuur te zijn om ze te gebruiken. Het initiëren en het gebruik van innovatie kunnen 2 verschillende processen zijn. Het gedecentraliseerde proces en vrijheid voor de medewerkers is goed voor het initiëren van nieuwe ideeën. Deze omstandigheden maken het lastig om de innovatie door te voeren, omdat de medewerkers minder snel mee zullen werken. Daft (2006) benoemt dit als de implementatie fase. De implementatie gebeurt wanneer de medewerkers daadwerkelijk het nieuwe idee, techniek of gedrag hanteren. Om dit dilemma op te lossen kan worden gekozen voor een ambidextrous benadering of duo vorm van organisatie. Het verbindt structuren en management processen voor de creatie en het gebruik van innovatie. Sommige technieken die gebruikt worden door ondernemingen om de ambidextrous benadering vorm te geven zijn: wisselende structuren, separate creatieve afdelingen, ondernemende teams en corporate entrepreneurship. -
-
-
Switching structures. De organisatie creëert een organische structuur, wanneer een dergelijke structuur nodig is voor het initiëren van nieuwe ideeën, zoals teams van verschillende afdelingen opzetten of creatieve brainstormsessies out of the box organiseren. Creatieve afdelingen. Organisaties beleggen dergelijke innovatieve processen bij R&D of systeem analyse afdelingen. Ondernemende teams. Deze teams krijgen de vrije hand en vaak een separate locatie en eigen faciliteiten, zodat ze niet beperkt worden door procedures van de organisatie. Deze teams worden klein gehouden, zodat de autonomie bewaakt wordt en bureaucratie voorkomen. Het is een kleine onderneming binnen de grotere onderneming. Corporate Entrepreneurship, probeert een interne ondernemers cultuur, filosofie en structuur te ontwikkelen, opdat meer dan een gemiddeld aantal innovaties ontwikkeld kan worden. Voor corporate entrepreneurship kan gebruik gemaakt worden van Creatieve afdelingen of Ondernemende teams
Kunnen dergelijke duo vormen van organisaties de innovatiekracht vergroten? Christensen (2004) beargumenteert in “Principles for harnessing the power of disruptive technologies’ dat het zeer lastig is voor succesvolle bedrijven om volledig gebruik te maken van technologische doorbraken. Het zogenaamde “Innovators Dilemma”. De gewoonte die tot het succes hebben geleid staan in de weg. De vastgoedsector heeft tot aan de crisis vele succesvolle jaren gehad door de economische en demografische groei. Het lijkt aannemelijk dat dit er voor gezorgd heeft dat het lastig is om met nieuwe doorbraken te komen.
17
Hij geeft een aantal oplossingen hoe om te gaan met deze technologische doorbraken, managers kunnen zich wapenen tegen krachten die grote technologische veranderingen voortbrengen. Hij komt met 4 principes: 1 Align technologieën of innovaties met de juiste klanten. Succesvolle organisaties zijn afhankelijk van klanten en investeerders voor middelen. Het maakt het dan lastig of bijna onmogelijk om opkomende technologische veranderingen te exploiteren, omdat de bestaande klanten en investeerders de noodzaak niet zien. De haalbare optie die Christensen voorstelt is een autonome organisatie oprichten. De nieuwe organisatie kan dan opereren met de passende markt en geleidelijk een grotere klantvraag creëren. 2 Match de grootte van de organisatie aan de grootte van de markt. Kleine nieuwe markten voldoen niet aan de groei behoefte van grotere succesvolle bedrijven. Grote organisaties zouden de verantwoordelijkheid moeten delegeren aan kleine en onafhankelijke organisaties. Zij kunnen beter reageren op groeimogelijkheden in de nieuwe markt. 3 Herken falen als een stap naar succes. Solide marktonderzoeken en planning zijn onderdeel van goed management. Bedrijven in nieuwe markten realiseren zich dat marktgegevens niet bestaan en niet kunnen worden geanalyseerd. Christensen biedt een nieuwe aanpak voor strategie en planning en noemt het “discovery based planning”. Managers plannen om vroegtijdig en vaak te falen, weliswaar met beperkte kosten, tijdens de zoektocht naar nieuwe markten. Men leert wat werkt door trial and error en experimenteren. 4 Ontwikkel markten die de nieuwe producten of technologie waarderen. Regelmatig schieten ondernemingen voorbij aan wat de klant wil. Zoek de klant die zit te wachten op de nieuwe technologie of producten. Dit is effectiever dan te zoeken naar nieuwe producten voor bestaande hoofdmoot markten. Beknopt samengevat komt de bovenstaande theorie van Christensen er op neer dat het hanteren van focus en het matchen met de juiste gebruiker doorbraken kan bevorderen. Daft (2006) bevestigt dit op zijn buurt. Is het vastgoedproduct wel passend voor trail and error? Is het niet te kapitaal intensief? In hoofdstuk 4 en 5 zal het getoetst worden. Welke bouwstenen kunnen worden gebruikt om de innovatiekracht te vergroten. Aan de hand van het onderzoek (2013) van de Wetenschappelijk Raad van regeringsbeleid naar een lerende economie wordt hierop ingezoomd. Responsiviteit wordt benoemd als het sleutelbegrip bij het organiseren van de vaardigheid om snel en adequaat in te spelen op nieuwe omstandigheden. Het onderzoek is gericht op de economie van landen, maar heeft zeker toepasbare elementen voor vastgoedbeleggers en dus ook het onderhavig onderzoek. Allereerst is het zaak om te kunnen gaan met kwetsbaarheden en afhankelijkheden: verstoringen zijn immers onvermijdelijk. Het is van belang dat deze beheersbaar blijven en niet het hele systeem omver trekken. Bovendien moet het vermogen aanwezig zijn om na een schok weer goed terug te komen. De versterking van veerkracht vergt een bufferend vermogen om schokken op te kunnen vangen. Buffers vergroten het incasseringsvermogen.
18
Een tweede manier om de veerkracht te vergroten bestaat uit het reduceren van kwetsbaarheden die inherent zijn aan het systeem zelf. Het gaat dan om de ontkoppeling van samenhang in een complex systeem, waardoor onderlinge verbanden in een systeem losser en flexibeler worden ingericht, zodat faalmomenten ergens in het systeem niet direct doorwerken in het hele systeem. Dit komt neer op een meer modulaire organisatie van het systeem, waarbij de vorming van ‘brandgangen’ kan helpen om oncontroleerbare cascade-effecten te voorkomen. In een modulair ingericht systeem zijn de componenten veel losser met elkaar verbonden, waardoor het systeem als geheel een hogere mate van elasticiteit kent en dus veerkrachtiger wordt. Het zijn instellingen die kunnen falen, zonder dat het hele systeem ten onder gaat. Een strategie van ontkoppeling kent echter wel een prijs doordat de overall systeemefficiëntie afneemt. Tot slot is het vermogen van belang om proactief op situaties te kunnen reageren, op problemen en ook op kansen. Niet alleen schokken accommoderen maar ook gebruiken om er sterker van te worden. Het betekent het organiseren van leerprocessen en de daarvoor benodigde terugkoppelingsmechanismen. Proactiviteit veronderstelt voldoende aandacht voor een lange termijnoriëntatie. Modern beleid moet wel in staat zijn perspectieven te schetsen, maar flexibel zijn in de route daarnaar toe. Bovendien moeten die eigen perspectieven met regelmaat herijkt worden. Dat is een vorm van evenwichtskunst. Vergroten buffers en ontkoppelingen de innovatiekracht voor vastgoedbeleggers? Kunnen vastgoedbeleggers adaptief en proactief zijn, gelet op doorgaans de nadruk op processen, procedures en efficiëntie. Wordt er voldoende ruimte geboden? 2.2.2 Innovatie bevorderende cultuur Zijn de volgende innovatie bevorderende cultuur elementen die passen bij professionele organisaties ook noodzakelijk voor veranderingen bij vastgoedbeleggers? Volgens Kotter (Kor 1997) zijn er een aantal veel gemaakte fouten waardoor veranderingen mislukken, zoals het toelaten van te veel zelfgenoegzaamheid, nalaten een voldoende krachtig leidende coalitie te vormen, de kracht van visie onderschatten of deze visie te weinig communiceren. Het te vroeg juichen is ook een veelgemaakte fout, net zoals het verzuimen de veranderingen te verankeren in de organisatiecultuur. Ook het nalaten korte termijnsuccessen te creëren. Kotter heeft natuurlijk ook een aantal adviezen om dergelijke fouten te voorkomen. Hij vindt de topdown benadering de beste aanpak. Deze omschrijft hij als volgt: -
Vestig urgentiebesef Vorm de leidende coalitie Ontwikkel een visie en strategie Communiceer de veranderstrategie Creëer door empowerment een breed draagvlak voor actie Genereer korte termijn successen Consolideer verbetering en breng meer verandering tot stand Veranker nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur
Michael Beer van Harvard Business School (1990) geeft als verandermanager de volgende adviezen (Kor 2007, p89). Hij vindt daarentegen dat de verandering bottom up moet gaan. De meest efficiënte manier van organisatieverandering gebaseerd is op taakgerichtheid. Onderaf wordt begonnen en het proces schuift op naar de top. 19
Hij stelt dat er 6 overlappende stappen zijn die bij elke verandering doorlopen moet worden. 1. Mobiliseer betrokkenheid bij de verandering door een gezamenlijke diagnose van de problematiek 2. Ontwikkel een door allen aanvaarde visie op concurreren organiseren en management. Wanneer het beeld van de situatie helder is kan een oplossing worden ontwikkeld 3. Ontwikkel consensus over de nieuwe visie en ontwikkel de benodigde competenties 4. Verspreid vernieuwingen over alle afdelingen zonder die van bovenaf op te leggen 5. Institutionaliseer vernieuwing via formalisering van beleid, systemen en kaders 6. Strategieën dienen gecontroleerd en aangepast te worden Kor (2007) geeft aan dat het aan de verandermanager of innovator is om te kiezen wat het beste past bij hem of de situatie, top-down of bottom up. Volgens Vinkenburg (1995) vanuit zijn onderzoek naar (kwaliteit) verbeterpraktijk is een specifieke eigenschap van innoveren de betrokkenheid van de verbeteraars. Hij komt met de onderstaande dimensies die van belang zijn bij het verbeteren van de dienstverlening. Managers en medewerkers in een verandervriendelijke organisatie moeten een drietal eigenschappen bezitten. 1. Competentie. Ze hebben meer kennis en vaardigheden dan voor het normale werk nodig is; ze zijn flexibel en creatief, tonen initiatief en kunnen goed in teams functioneren. De persoonlijke doelen sluiten in voldoende mate aan op de doelen van de organisatie. 2. Commitment. Gevoel van betrokkenheid en gewaardeerd voelen. E.a. wordt versterkt door openheid en onderling vertrouwen. Men is tot samenwerking bereid, en zijn gericht op veranderdoelen 3. Capaciteit om te veranderen. Ze erkennen dat veranderen normaal is in elke organisatie. Veranderen betekent iets positiefs en nieuwe kansen. Risiconemend en afwijkend gedrag wordt dan ook positief gewaardeerd. Kor (2007) geeft in meesterlijk organiseren, handreiking voor ondernemende managers als definitie voor ondernemerschap: “het geheel aan gedachte, mentaliteit en acties, dat zicht richt op de bewuste aanvaarding van risico’s in pogingen om producten of diensten aan derden aan te bieden, met de kennelijke bedoeling daaraan te verdienen”. Het uitgangspunt is dat ondernemen op alle niveaus van de organisatie mogelijk en wenselijk is. Voor de lagere niveaus van management wordt door het hoger management de niveaus van met vrijheid handelen beperkt. Er blijft echter op ieder niveau speelruimte, letterlijk en figuurlijk. Het daadwerkelijk gebruik van die speelruimte vraagt om zelfvertrouwen, durf, creativiteit en energie. Het ondernemersklimaat kan een manager bevorderen door zo te organiseren dat de werkomgeving gaat voldoen aan de volgende kenmerken van een entrepreneur vriendelijke en doelgerichte organisatie: • • • • • •
Het management stuurt dominant op output Bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn gedelegeerd naar het laagst mogelijke niveau (empowerment) waarbij men erop vertrouwt dat medewerkers daar resultaatgericht gebruik van maken Het management beperkt zicht tot het conditioneren en faciliteren van het werk van de operationele kern. Dit houdt in weinig interne regelingen en procedures en wie speelruimte zoekt kan deze vinden Management investeert in interne relaties en verticale face to face communicatie (management by wandering around) Intern ondernemen is verankerd in de werving-, selectie-, beoordelings- en beloningssystemen De organisatie heeft een groot integrerend vermogen, gebaseerd op een inspirerende collectieve ambitie die in ieder geval met enthousiasme door het management wordt gedragen 20
Het entrepreneur vriendelijk klimaat alleen is niet voldoende. Voor het realiseren van de gewenste productiviteit moeten medewerkers zich kunnen en willen gedragen als ondernemers. Gedeelde waarden zijn dan essentieel, anders ontstaat anarchie. De ambitie dient collectief te zijn. Dit dient eerst aanwezig te zijn, vervolgens kan intern ondernemerschap worden gestimuleerd of kunnen de vrijheden worden gegeven waarvan medewerkers gebruik kunnen maken. In hoofdstuk 5 zullen we toetsen in de praktijk of de innovatie bevorderende cultuur elementen die passen bij professionele organisaties ook noodzakelijk voor zijn bij innovaties van vastgoedbeleggers? 2.3 Deelconclusie leidende principes Deze paragraaf is tweeledig. In het eerste deel ligt de focus op overeenkomsten en verschillen. In het tweede deel formuleren we de kerngebieden die verder worden gebruikt in het onderzoek. Er zijn nu diverse innovatie theorieën besproken en beschouwd, maar hoe nu verder? Wat valt op als de verschillende theorieën naast elkaar zetten. Wat zijn de overeenkomsten en waar zitten vooral de verschillen. Deze paragraaf zal de overeenkomsten en verschillen duidelijk maken en bundelen, om vervolgens te kunnen uitdiepen in de praktijktoets. 2.3.1 Overeenkomsten en verschillen De theorieën laten veel overeenkomsten zien en is soms unaniem. Soms worden bepaalde elementen niet expliciet benoemd, maar passen ze zeker in de algehele visie. De eensgezindheid valt op. Het lijkt een samenspel van elementen, die ook samengevoegd kunnen worden vanuit verschillende theorieën. De elementen vanuit de verschillende theorieën kunnen goed worden samengevoegd. Opvallend is dat bepaalde zaken niet worden uitgesloten of als contra productief worden bestempeld Alle theorieën zien zonder uitzondering de noodzaak om vooruit te gaan en niet af te wachten. Innovatie is nodig. Proactief handelen is de boodschap. Urgentie en aanleiding moeten aanwezig zijn en worden gecommuniceerd. Het hoger management heeft hier een dominante rol. Het draait om de visie, stip aan de horizon en de weg er naar toe (Ten Have, 1999). Een andere opvallende overeenkomst is dat ruimte moet worden geboden voor innovatie. Noodzaak is dan ook om de activiteiten bottom up en decentraal te laten plaatsvinden (Kor 2007, Beer 1990 en Daft 2006) Veranderen is niet eenvoudig. Het is een samenspel van verschillende elementen. Alle theorieën zijn het hierover eens. De organisatie kan niet zelfstandig veranderen. Het moet in verbinding staan met de externe omgeving. De klanten en gebruikers zijn een belangrijk onderdeel van het veranderproces. Een innovatie is immers pas succesvol, zodra het ontvangen en gebruikt wordt door de markt. Een aantal theorieën legt de nadruk op strategische klanten en specifieke markten (Christensen 2004). Van de medewerkers wordt veel verwacht. Enerzijds moeten zijn kundig en specialistisch in de eigen activiteiten zijn om te kunnen innoveren. Anderzijds moeten ze instaat zijn om breder te kunnen kijken dan de eigen processen of eigen sector (Vinkenburg (1995, Kor e.a.). Ze moeten openstaan voor innovatie en ook de kansen in de markt en vanuit andere markten zien en met elkaar informatie delen (Daft 2006). Om de verandering tot een succes te laten worden is communicatie ook van belang. Feedback gedurende het proces is onontbeerlijk.
21
De eerste echte verschillen zien we bij op welke wijze innovatie wordt vorm gegeven, incrementeel of revolutionair. Alle theorieën zijn aanhanger van of stapsgewijs of in 1 keer veranderen. Stapsgewijs en incrementeel lijkt ook passend voor de vastgoedbelegger. Het element van benodigd incasseringsvermogen van de organisatie komt bij één theorie naar voor WRR 2013). Reserves en buffers vergroten de kracht om te innoveren en vergroten de weerbaarheid. Niet alle theorieën benoemen deze eigenschap. Dat houdt niet in dat ze het belang niet onderschrijven, echter zonder deze buffers is innoveren niet uitgesloten. 2.3.2 Kerngebieden vanuit de theorieën Constatering worden vanuit meerdere auteurs en theorieën gedaan, hier vanuit zijn de strategische organisatie elementen, gericht op het inspelen op verandering gedestilleerd. Sommige theorieën worden niet expliciet besproken in hoofdstuk 3 vanwege de overlap. De elementen zijn gebundeld in kerngebieden ten behoeve van het overzicht en zijn verdeeld in 5 kerngebieden: organisatiestructuur, klant, interne organisatie, communicatie en cultuur. Per kerngebied wordt getracht een samenvatting te geven vanuit de verschillende theorieën. Een overzicht van de bundeling van strategische organisatie elementen is opgenomen in bijlage 3. Zodoende wordt antwoord gegeven op de volgende deelvraag: Welke strategische organisatie elementen, gericht op het inspelen op verandering en innoveren, laten zich onderscheiden? I Organisatiestructuur De analyse van de diverse theorieën (Kor, Moingeon, Christensen, Kim) toont dat vooral tijdens de fase van het opdoen van het idee en het zoeken naar de innovatie ruimte geboden moet worden. Medewerkers moeten kunnen experimenteren en gebruik maken van trial and error. Daarnaast moeten de bevoegdheden en verantwoordelijkheden op laag niveau binnen de organisatie worden belegd. Taakgericht en er dient louter op de uitkomsten te worden gestuurd, flexibiliteit, medewerkers met zeggenschap en de afwezigheid van vaste routines. Het management beperkt zicht tot het conditioneren en faciliteren. De inrichting van het primaire proces, de organisatie en zelfs de fysieke omgeving moeten passend en gericht zijn op innovatie. De sponsor van de innovatie of verandering dient naast informele ook formele macht te hebben om het idee te steunen en zelfs middelen voor vrij te maken. Zodra wordt overgegaan naar de implementatie van de innovatie is een krachtige top-down benadering benodigd (Daft). De vernieuwing moet geïnstitutionaliseerd worden via formalisering van beleid, systemen en kaders. Het gedecentraliseerde proces en vrijheid voor de medewerkers is goed voor het initiëren van nieuwe ideeën. De manier waarop de medewerkers functioneren kan alleen verwezenlijkt worden als je een aantal randvoorwaarden top-down realiseert. Hiervoor kan de ambidextrous benadering worden gebruikt. Op deze manier wordt de verandering ook bottom up ondersteund en kan de organisatie een organische structuur creëren wanneer een dergelijke structuur nodig is voor het initiëren van nieuwe ideeën.
22
In de opbouw van de organisatiestructuur moeten een aantal zaken worden ingebouwd (Wetenschappelijke Raad van Regeringsbeleid, 2013). Voldoende buffers om schokken op vangen en genoeg ontkoppelingen (‘brandgangen’) om te zorgen dat schokken zich niet door het hele systeem verspreiden. Buffers vergroten het incasseringsvermogen en stellen de organisatie in staat om te veranderen. De ontkoppel mogelijkheid wordt ingericht, zodat faalmomenten ergens in het systeem niet direct doorwerken in het hele systeem. II Klant Deze constatering wordt door meerdere auteurs gedaan (Christensen, Kwakman); strategische klanten of partners moeten worden betrokken bij de ontwikkeling, zodoende krijgt men duidelijk welke diensten en producten de klanten waarderen en vraag naar is. Identificeer en verdiep in elementen die zijn verwaarloost door de concurrentie en detecteer nieuwe trends bij klanten (Daft). Match de innovatie met nieuwe klanten. III Interne organisatie De literatuur is nagenoeg unaniem over dit verschijnsel (Kor, Ten Have, Daft). Speelruimte moet letterlijk en figuurlijk worden gegeven. Stuur op output. Intern ondernemen is verankerd. Investeren in nieuwe kennis, diensten en competenties van de medewerkers. Bij de ontwikkeling worden strategische klanten of partners betrokken. Creëer door empowerment een breed draagvlak voor actie. Tracht ook korte termijn successen te creëren. De kennis van de organisatie moeten worden gecirculeerd en de leerprocessen gedeeld en teruggekoppeld. Effectief gebruik wordt gemaakt van technologie en advies van buiten de organisatie. IV Communicatie Deze elementen komen specifiek terug bij Kor, Kotter en Ten Have. Krijg het nieuwe idee op de agenda en vestig urgentie besef. Communiceer het idee of de innovatie. Creëer door empowerment een breed draagvlak voor actie. Investeer daarbij in interne relaties en verticale face to face communicatie. Voorbeelden die het succes tonen zijn van belang V Cultuur Kor is redelijk uitgesproken inzake cultuur. Toon intern ondernemerschap en toon de ondernemersambitie. In lijn met communicatie is het van belang om urgentiebesef en een breed draagvlak te vestigen voor de innovatie. Zorg dat de capaciteit ontstaat om te veranderen. Risico nemend en afwijkend gedrag moet positief gewaardeerd worden.
23
Hoofdstuk 3
Naar de bedrijfstak vastgoed
In dit hoofdstuk worden de strategische innovatie theorieën geselecteerd die bruikbaar zijn t.b.v. vastgoedondernemingen. Benoemd wordt waarom sommige theorieën moeilijk bruikbaar zijn voor vastgoedondernemingen. Zodoende geven we antwoord op de deelvraag: Welke ontwerpen en inrichtingen zijn geschikt voor kapitaalintensieve organisaties, zoals professionele vastgoedbeleggers? Gestart wordt met de typering van de vastgoedbelegger o.b.v. constateringen van diverse auteurs. De invloeden vanuit het onderzoeksmodel worden gevolgd, namelijk de interne invloeden, de productkenmerken en de externe invloeden. Hieruit worden variabelen gedestilleerd die als input dienen voor het model, waarmee in hoofdstuk 4 d.m.v. interviews wordt getoetst waarom innoveren zo complex is voor vastgoedbeleggers.
Getracht is om vergelijkbare sectoren aan te wijzen, waarvan geleerd kan worden op welke wijze de organisatie in te richten om de innovatiekracht te vergroten. Wellicht konden studies in die sectoren gebruikt worden voor het onderhavige onderzoek. Het blijft lastig bedrijfstakken met de sector voor vastgoedbeleggingen te vergelijken, gelet op bedrijfs-, proces- en productkenmerken. Regelmatig als gesproken wordt over innovatie in de vastgoedsector worden voorbeelden aangehaald van de koplopers in innovatie, zoals Google, Apple en ASML. Innoveren kan worden gezien als het primaire proces van deze organisaties. Dit resulteert in dusdanige product en proceskenmerken dat vergelijken niet realistisch is. Een vergelijk met de auto industrie of farmaceutische sector valt te maken en er zijn zeker overeenkomsten. Het proces start ook met productontwikkeling, eisen van gebruikers zijn dominerend en de kapitaalbehoefte is ook aanzienlijk. Voor een onderzoek met als doelgroep ontwikkelaars is dit bruikbaar, echter vanwege het ontbreken van het beleggingskarakter in dit geval toch afgewezen. Het unieke van vastgoedsector komt naar voren en de sector lijkt op zich zelf staand. Bruikbare vergelijkingen maken met andere sectoren is niet opportuun.
3.1 Waarom is innoveren zo complex en vooral voor vastgoedbeleggers? Productkenmerken Vastgoedbeleggers willen bepaalde doelstellingen en resultaten realiseren, waaronder beleggingsinkomsten en een waardestijging van het vermogen. Vastgoedondernemingen hebben kapitaalintensieve producten en diensten (Uittenbogaard en Veldman, 2013). De vastgoedsector kent een complexe structuur en het aantal stakeholders bij vastgoedinvesteringen is groot. Het business model, de medewerkers en de bedrijfscultuur zijn er op gericht om effectief en efficiënt aandeelhouderswaarde te tonen. De doorgaans gehanteerde hiërarchische organisatiemodellen zijn goed om efficiënt met strakke processen aandeelhouderswaarde toe te voegen en te rapporteren aan aandeelhouders en toezichthouders.
24
De vastgoedbelegging is een speciaal product. Het is een heterogeen, plaatsgebonden en kapitaalintensief product. Het is dan ook niet passend om te denken dat in hoog tempo productaanpassingen elkaar afwisselen, zoals bij hightech producten, software ontwikkelingen of fast moving consumer goods. Een belangrijke kracht van vastgoed is het langjarige en structurele karakter. Objecten kunnen eeuwen hun dienst bewijzen, zolang maar om de zoveel tijd onderhoud en investeringen worden verricht om het pand up-to-date te houden en aan te laten sluiten op de behoefte van de gebruiker. Nieuwe producten toevoegen vraagt naast een aanzienlijke investering ook tijd. Vastgoed is daarmee zoals gezegd geen business van de éne op de andere dag. Beleggers hoeven tegelijkertijd ook niet de angst te hebben om de boot te missen als zij niet snel genoeg op nieuwe kansen inspelen. Daarbij komt het dat het verlies door middel van trial and error groot is door het kapitaalintensieve karakter. Afschrijvingen bij vastgoed zijn altijd aanzienlijk. Een relatief vaak gehanteerde strategie is dan ook de kat uit de boom kijken en zodra de innovatie zich heeft bewezen, deze te kopiëren. Het leergeld voor innovatie kan fors zijn. Daarbij leiden innovaties regelmatig pas op de lange termijn tot winstgevendheid. Onderneming en aandeelhouders kunnen er voor kiezen daarvoor de winstgevendheid op de korte termijn niet op te geven. De assets under management zijn aanzienlijk en zijn opgebouwd uit enkele honderden panden. Een kenmerk van vastgoed is dat het plaatsgebonden is. Dit maakt het lastig om de bestaande portefeuille te veranderen. Desinvesteringen en nieuwe aankopen moeten dan plaats vinden. Dit vraagt tijd. De nieuwe objecten moeten ook te koop zijn en beschikbaar. Zoals we al reeds hebben geconstateerd hebben beleggers vaker een gelijke strategie ook in aankopen. Waarschijnlijk zijn ze niet de enige gegadigden voor de nieuwe aankopen en willen meerdere partijen van dergelijke panden af. Is het moeilijk om een portefeuille te draaien of te heroriënteren? Amlal (2013) geeft in zijn onderzoek aan dat veranderingen in een opgebouwde beleggingsportefeuille moeilijk te maken zijn, waardoor minder snel op externe veranderingen wordt ingespeeld. Interne invloeden De markt voor vastgoedbeleggers is in principe te beschouwen als een volwassen en ook statische markt. De financiële belangen zijn groot en de risico’s navenant groot. Doorgaans hangen vastgoedbeleggers de design school aan. Deze school is geschikt voor organisaties in een simpele en voorspelbare omgeving. Plannen zijn voor de lange termijn te maken die door het management van de organisatie worden opgesteld en door de medewerkers worden uitgevoerd Veldman 2008). De administratieve druk is toegenomen door investeerders, toezichthouders en financiers. Dit resulteert in de nadruk op processen en procedures. Zoals reeds geconstateerd verstikt dit innovatie door de nadruk op regels, procedures en toezicht. Tijd en middelen zijn noodzakelijk voor het creëren en implementeren van het nieuwe idee. Ideeën komen dan boven vanuit alle lagen in de organisatie, omdat de vrijheid aanwezig is om ideeën voor te stellen en experimenteren. De uitdaging is om organisaties te creëren met beide, organisch en mechanisch om zodoende innovatie en efficiëntie te bereiken. Tevens geeft de Wetenschappelijke Raad van de Wetenschap aan dat ontkoppelingen ten koste gaan van de efficiëntie. Externe invloeden Er zijn meerdere indelingen te maken van vastgoedbeleggers. Zoals reeds aangegeven in de onderzoeksopzet richt het onderhavige onderzoek zich op Nederlandse lange termijn investeerders met meer dan 1,5 miljard assets under management. De aandeelhouder is de belangrijkste partij, naast de gebruiker. Het resultaat is bestemd voor deze aandeelhouder. De aandeelhouder maakt in zijn asset mix een bewuste keuze voor vastgoed.
25
Vaak wordt gekozen voor de investering in vastgoed vanwege het stabiele rendement door de jaren heen voortkomend uit de bestendige huurstroom en de beperkte invloed van de aandelenmarkt en andere beleggings-categorieën. De prognoses zijn goed op te stellen door o.a. marktonderzoeken en de verwachtingen zijn voorspelbaar. De vastgoedbelegger wordt afgerekend op het stabiele resultaat in vergelijk met de prognose (Geltner and Miller 2007). Het stabiele karakter en de voorspelbaarheid staat redelijk haaks op innovatie, ruimte voor experimenteren en trial and error. Het cash flow genererend vermogen wordt minder goed voorspelbaar. Dit kan deels de terughoudendheid verklaren om voorop te lopen met innovaties en het uitwerken van nieuwe ideeën. Op hoofdlijnen zijn 3 typen te onderscheiden o.b.v. de wijze van kapitaalopbouw en deze 3 groepen worden betrokken in het onderzoek. Ten eerste de vastgoedbeleggers met pensioenfondsen en verzekeraars als aandeelhouders, ten tweede beursgenoteerde vastgoedbeleggers en ten derde niet beursgenoteerde vastgoedbeleggers die hun kapitaal ophalen bij kapitaalverschaffers. Het verschil aan de kant van de kapitaalverschaffers is opvallend en beïnvloed naar verwachting ook de bedrijfsvoering. De pensioenfondsen en verzekeraars beleggen in vastgoed met als hoofddoel om de liability aan de pensioengerechtigden te matchen. Pensioenfondsen dienen extra de dekkingsgraad op peil te houden. De dynamiek vanuit de aandeelhouders van beursgenoteerde en niet beursgenoteerd is anders. De stabiliteit en de voorspelbaarheid van de continuïteit vanuit de aandeelhouders is volatieler Dirk Brounen geeft op het Nationaal Bedrijventerrein congres (2014) aan dat de vastgoedsector zich kenmerkt door haar reactief karakter. ‘Verover de wereld met iets nieuws.’ Kennisparken, brainports, campussen, valleys, we borduren voort op oude successen. Maar waarom? Omdat we te lui zijn geworden, stelt de hoogleraar vastgoedeconomie ‘Wij teren nog altijd op succes uit het verleden en verzuimen daarom antwoorden te geven op de vragen van de toekomst’, zegt Brounen. Hoe maak je een goede visie? ‘Niet door te kopiëren van wat we al hebben. ‘We focussen nog op oude werkelijkheden. We moeten meer nadenken, een paar stappen achteruit zetten, ontwikkelen op een manier die er nu nog niet is. Amlal (2013) sluit in zijn onderzoek hierop aan en geeft aan dat dit te maken heeft met de karakteristieken van het product (homogeniteit en fragmentatie). Dit resulteerde in vele gelijkende organisaties in de opgaande markt. Dit sluit aan bij de “Principles for harnessing the power of disruptive technologies’, van Christensen (2004). Het is zeer lastig voor succesvolle bedrijven om volledig gebruik te maken van technologische doorbraken. Het gaat dan om het zogenaamde “Innovators Dilemma”; de gewoonte die tot het succes hebben geleid staan in de weg en leiden tot een ‘lock in’ die nieuwe innovaties remmen.
26
De theorieën zijn eenduidig dat de aanleiding en urgentie aanwezig moeten zijn. De grootste vastgoedbedreiging is de leegstand en dus het onderbreken van de stabiele huurstroom. De gebruiker kan kiezen uit een toenemende diversiteit in het in aanwezige aanbod. De stabiele kasstroom moet op peil blijven en hiervoor moeten bedreigingen vanuit leegstand en dalende huurprijzen het hoofd geboden worden door in te spelen op nieuwe kansen en wensen vanuit de gebruiker. De sector heeft niet direct een achterhaald product. De afgelopen decennia heeft men ook te maken gehad met ‘allesgoed-makende-groei’ van economie en bevolking. De kans dat we dit snel weer terug krijgen is gering. Door de economische crisis zijn verschillende financiële instellingen in de problemen geraakt. De zekerheid van het financiële systeem is minder vanzelfsprekend. Het consumentenvertrouwen neemt af en overheden reageren hier weer op met (nóg) meer wet- en regelgeving en stringenter toezicht. De vastgoedsector is de laatste jaren in het vizier gekomen van politiek en toezichthouders met toenemende regeldruk. De geschiedenis leert dat er na een crisis een periode van regeldrift ontstaat. Of het nu om strengere normen van het PTA, de Europese richtlijnen voor AIFMD, eisen van Basel III en Solvency II of energielabels gaat, de nieuwe regels zullen worden ingevoerd en worden realiteit. Verzet je er niet tegen, maar leer te denken aan wat ze voor jou gaan betekenen. Ze kunnen mogelijkheden bieden voor nieuwe business modellen en kansen (Brounen, 2014). De respondenten zijn redelijk unaniem in hun antwoord. De urgentie is zeker aanwezig, maar niet direct zo groot. De afgelopen crisis jaren hebben voor de aandeelhouders niet direct de urgentie verhoogd. In vergelijk met andere investering categorieën is de performance van de vastgoedbelegging redelijk op peil gebleven. Voor innovatie dient het bedrijf specialist te zijn en zeer kundig in de eigen taak. Amlal (2013) geeft in zijn onderzoek aan dat de vastgoedsector wordt gekenmerkt door haar kennisintensieve karakter. Door het specialisme op de taak daalt het vermogen van een systeem om ruimte te geven aan vernieuwing. Een systeem in een gevorderde fase van ontwikkeling is doorgaans sterk ingebed in allerlei belangen en netwerken, waardoor het efficiënt kan opereren (Daft, 2006). Investeringen richten zich daardoor vaak op versterking van de situatie, waardoor er minder vermogen is voor innovaties en experimenten met alternatieven. Professionele vastgoedbeleggers zijn goed verankerd en sterk in het eigen netwerk (Vinkenburg, 1995). Jarenlang is men specialist, de kennis en kunde van de organisatie en medewerkers wordt op peil gehouden. Er resteert alleen de vraag of men in staat is om buiten de eigen organisatie en eigen sector te kunnen denken? Kunnen medewerkers buiten de eigen specialistische taak, de ruimte gebruiken om innovatieve ideeën te ontplooien en belemmerd dit het innovatievermogen? 3.2 Model, belemmeringen innovatie vermogen Vanuit de typering van de vastgoedbelegger en constateringen van diverse auteurs komen de volgende variabelen naar voren die als input dienen voor het model. Het model wordt getoetst tijdens de interviews. Het is moeilijk innoveren voor vastgoedbeleggers doordat: I. II.
III. IV.
het kapitaal intensieve producten betreft (Uittenbogaard en Veldman, 2013). De ruimte voor trial and error is beperkt. Het leergeld voor innovatie kan fors zijn. de aandeelhouders voor vastgoedbeleggingen kiezen vanwege de voorspelbare prognoses en resultaten (Geltner and Miller 2007). Het stabiele karakter en de voorspelbaarheid staat redelijk haaks op innovatie, ruimte voor experimenteren en trial and error. de organisatiestructuur gericht is op efficiënte processen, procedures en rapportages, de zogenaamde mechanische structuur (Veldman 2008). het moeilijk is om veranderingen in een opgebouwde beleggingsportefeuille te maken, waardoor minder snel op externe veranderingen wordt ingespeeld (Amlal, 2013) 27
V. VI. VII.
VIII.
de vastgoedsector zich kenmerkt door haar reactief karakter Dirk Brounen (2014) gedrag en strategie wordt gekopieerd Brounen (2014) de vastgoedsector teert op het verleden, de alles-goed-makende-groei’ van economie en bevolking (Brounen 2014, Amlal 2013. Dit sluit aan bij het Innovators Dilemma van Christensen (2004) professionele vastgoedbeleggers goed zijn verankerd in het eigen netwerk. Jarenlang is men specialist, de kennis en kunde van de organisatie en medewerkers wordt op peil gehouden. Er resteert alleen de vraag of me in staat is om buiten de eigen organisatie en eigen sector te kunnen denken?
Figuur 5 Waarom is innoveren zo complex en vooral voor vastgoedbeleggers? Kapitaal en tijd intensief Beperkt ruimte trial and error
Belang van voorspelbare prognoses en resultaten
Focus op efficiëntie en rapportages
Moeilijk om een portefeuille te draaien
Innovatie vermogen
Vastgoedbelegger
Reactief. Niet gewend aan innovaties
Kopiëren van gedrag en strategie
alles-goed-makendegroei’ van economie en bevolking
Specialistische kennis en netwerk
28
3.3 Ongeschikt voor vastgoedbeleggers In deze paraaf wordt aangegeven waarom bepaalde theorieën ongeschikt zijn. In paragraaf 3.2 is op basis van verschillende theorieën (Kor, Hammer, Daft) het onderscheid tussen radicale en incrementele groei of verandering besproken. Het formuleren van een strategie lijkt niet anders te kunnen plaatsvinden dan door stap voor stap nieuwe wegen te vinden. De verwachting is dan ook dat radicale verandering niet passend is bij vastgoedbedrijven. Baanbrekende technologie of nieuwe producten voor nieuwe markten zijn niet in lijn met deze bedrijfstak, gezien de bijzondere kenmerken (o.a. homogeen product, kapitaalintensief, vele stakeholders). Eerder zal “incremental change” worden toegepast, waarbij series van continu veranderingen worden toegepast. Het heeft hoofdzakelijk betrekking op de gevestigde structuur en het management proces en resulteert in technologische en product verbeteringen. In de optiek van Kor en Daft sluit het bovenstaande aan bij het verbeteren. Het preventief, evolutionair verbeteren van organisaties in plaats van het sprongsgewijs, revolutionair vernieuwen ervan. Op basis van de theorie valt radicale verandering af. Voor de volledigheid is de vraag inzake radicale of incrementele verandering voorgelegd aan de respondenten. Gelijkgestemd geven de respondenten in de interviews aan innovaties op incrementele wijze vorm te geven en dit passend te vinden bij de sector. Soms geven de respondenten aan dat de tijd en energie uitgaat naar de stapsgewijze verbeteringen en dat de ruimte t.b.v. baanbrekende ideeën opgeslokt wordt (o.a. Boris van der Gijp). 3.4 Geschikt voor vastgoedbeleggers Het inrichtingsvraagstuk is niet eenduidig, balanceren is het sleutelwoord. Het is dan ook niet realistisch om te veronderstellen dat er één passende theorie te selecteren valt. Vooral 5 theorieën lijken de innovatiekracht te kunnen vergroten ten opzichte van de huidige situatie. Vanuit de diverse theorieën komen de volgende variabelen naar voren die als input dienen voor het model. Het model wordt getoetst tijdens de interviews. De volgende ontwerpen en inrichtingen zijn geschikt voor kapitaalintensieve organisaties, zoals professionele vastgoedbeleggers: I Buffers (Wetenschappelijke Raad van Regeringsbeleid, 2013) Het is kapitaalsintensief om een verandering of innovatie door te voeren bij een vastgoedbelegger. Buffers zijn nodig om nieuwe ideeën op te kunnen pakken of bij experimenteren investeringen, aanvangsverliezen of tegenslagen op te kunnen vangen. De responsiviteit principes van de Wetenschappelijke Raad van Regeringsbeleid zijn van toepassing. Het aanhouden van buffers gaat ten kosten van rendement. Immers de buffers renderen niet of zeer beperkt. Het is dus een bewuste keuze van de aandeelhouders en investeerders.
29
II Ontkoppelingen (Wetenschappelijke Raad van Regeringsbeleid, 2013) Naast de vraag of er voldoende buffers zijn om schokken op te vangen, is het ook de vraag of voldoende ontkoppelingen (‘brandgangen’) aanwezig zijn om te zorgen dat schokken zich niet door het hele systeem verspreiden. Door het opzetten van aparte fondsstructuren of juridische afgescheiden entiteiten is het mogelijk om te voorkomen dat gezonde onderdelen besmet worden door anderen. III Duo vorm organisatie De ambidextrous benadering van Kor (2007) sluit goed aan om voor innovatieprocessen gedeeltelijk een organische onderneming op te zetten door; wisselende structuren, separate creatieve afdelingen, ondernemende teams en corporate entrepreneurship. De speelruimte kan dan worden gegeven. De focus kan echter wel blijven op de doorgaans gehanteerde hiërarchische organisatiemodellen met efficiënte en strakke processen om aandeelhouderswaarde toe te voegen en te rapporteren aan aandeelhouders en toezichthouders. Vanuit de interviews wordt tevens bekeken welke vormen de respondenten het meest passend vinden voor vastgoedondernemingen. IV Alignment specifieke klanten, markten en innovaties Vastgoedbeleggers creëren waarde voor de aandeelhouders. De aandeelhouders bepalen in verschillende mate hoeveel risico genomen mag worden. Direct of indirect wordt bepaald in welke sectoren men actief is en dus welke klant (doorgaans de huurder of exploitant) men bedient. De vastgoedsector heeft tot aan de crisis vele succesvolle jaren gehad door de economische en demografische groei. De gewoonte die tot het succes hebben geleid staat innovaties en veranderingen in de weg. Dit is het Innovators Dilemma. Een handreiking kan worden gevonden in de theorie van Christensen (2004) door voor alignment te zorgen tussen innovaties en de juist klanten en door markten te ontwikkelen die de nieuwe producten of technologie waarderen. Zoek de klant die zit te wachten op de nieuwe technologie of producten. Dit is effectiever dan te zoeken naar nieuwe producten voor bestaande hoofdmoot markten. V Innovatie bevorderende elementen voor professionele organisaties De constatering inzake innovatie bevorderende elementen voor professionele organisaties worden door meerdere auteurs gedaan (Daft, Kor, Kotter, Beer, Ten Have). Het zijn ontwerpen en inrichtingen geschikt voor professionele organisaties. Deze zijn dus ook geschikt voor professionele vastgoedbeleggers. Het zijn hoofdzakelijk de volgende elementen, die in verschillende vormen naar voren komen: -
verantwoordelijkheden op laag niveau in de organisatie vastleggen de innovatie ruimte bieden en waarde creatie het ondernemers- klimaat en cultuur bevorderen sponsor van innovatie en vestig urgentie besef investeren in nieuwe kennis, diensten en competenties van de medewerkers communiceer: face to face, proactieve houding, leren van fouten, terugkoppelingsmechanismen
30
Figuur 6 leidende principes strategisch ontwerp voor professionele vastgoedondernemingen om in te kunnen spelen op verandering
Buffers Ontkoppelingen
wisselende structuren, separate creatieve afdelingen, ondernemende teams en corporate entrepreneurship Duo vorm organisatie
Alignment specifieke klanten, markten en innovatie Innovatie bevorderende elementen bij professionele organisaties Verantwoordelijkheid laag niveau, ruimte bieden, ondernemers- klimaat en cultuur bevorderen, sponsor innovatie, urgentie creeren, investeer in nieuwe kennis, face to face communicatie, terugkoppeling mechanismen/feedback
31
4
Empirie: praktijkinterviews met beslissende vastgoed professionals
In dit hoofdstuk worden de variabelen en de 2 modellen vanuit hoofdstuk 3 getoetst d.m.v. interviews: Waarom is innoveren complex voor vastgoedbeleggers? In hoeverre herkennen professionele vastgoedorganisaties deze principes en achten ze dit waardevol om op verandering in te kunnen spelen? Gestart wordt met het bespreken van de methodologie van de interviews. Om vervolgens de toets resultaten te behandelen en antwoord te geven op beide vragen. 4.1 Methodologie interviews In hoofdstuk 2 zijn de deugdelijkheideisen besproken (De Leeuw, 2001): de herhaalbaarheid, de betrouwbaarheid, de validiteit en nauwkeurigheid. Dezelfde eisen worden gesteld aan de interviews. De herhaalbaarheid, betrouwbaarheid en validiteit zijn gewaarborgd door de vaste opzet van de interview-vragen, de duidelijke begripsdefinitie o.b.v. de reeds behandelde theorieën en het opstellen van interview verslagen. Er dient wel degelijk rekening mee gehouden te worden dat mogelijk tijdens de interviews sociaal wenselijke antwoorden gegeven zijn. Dit is niet uitgesloten doordat de interviews niet anoniem zijn. Gelet op het onderwerp is niet de verwachting dat de geïnterviewde niet voor de eigen mening kan uitkomen. Het is natuurlijk wel lastig indien de mening haaks staat op de lijn van de eigen organisatie. De open vragen passen bij het slechts beperkt bestudeerde onderwerp in de vastgoedsector. Hierdoor was het mogelijk om een breder antwoord te ontvangen en zoveel mogelijk vrijheid mee te geven in de vragen. Door het semi gestructureerde karakter zijn bij ieder interview dezelfde vragen gesteld. Om eventuele tunnelvisie te voorkomen zijn de vragen inzake de modellen en het gehele interview afgesloten met de vraag of nog variabelen ontbraken of dat bepaalde onderwerpen onvoldoende belicht werden. De geïnterviewde kreeg de kans toevoegingen te doen aan het model. Om de variabelen te kunnen vergelijken en om gewicht te kunnen geven aan bepaalde variabelen is de Likertschaal gehanteerd. De Likertschaal is een doorgaans schriftelijke methode om moeilijk te kwantificeren gegevens toch te kunnen ondervragen en te kunnen behandelen op ordinaal meetniveau. Aan de respondent is gevraagd de mate van instemming met een bepaalde uitspraak aan te geven door middel van een meerkeuze antwoordmodel. De extremen van het antwoordmodel geven de mate van instemming met, dan wel afwijzing van, de uitspraak aan. De Likertschaal is niet alleen ordinaal, maar ook interval geschaald zijn. Formeel voldoen Likertschalen echter niet aan deze eis. De 'afstand' 쬀 쬀 ä Ù ò Ù ÷ 쬀 Ù &䘋 㜀$ 䠀$摧㏩ 㜀$ 䠀$摧㏩ &䘋 㜀$ 䠀$摧㏩ Ѐ 摧㏩ Ħ䘋 摧㏩ an de 'afstand' tussen twee andere opeenvolgende antwoordcategorieën zoals "helemaal mee eens" en "eens" (Wikipedia). We nemen als uitgangspunt dat de schalen gelijke interval hebben.
32
Belangrijk bij een steekproef is de grootte. Des te groter de heterogeniteit van de doelgroep des te groter de steekproef (De Leeuw, 2001). In hoofdstuk 2 is reeds aangegeven dat we de afgebakende doelgroep van Nederlandse lange termijn investeerders met meer dan 1,5 miljard assets under management kunnen indelen op de volgende wijze. De respondenten zijn op dezelfde wijze in te delen, namelijk: de vastgoedbeleggers met pensioenfondsen en verzekeraars als aandeelhouders, de beursgenoteerde vastgoedbeleggers en de niet beursgenoteerde vastgoedbeleggers die hun kapitaal ophalen bij kapitaalverschaffers. De praktijktoets is minder representatief door de verschillen in aandeelhouderschap en de sectoren waarin men actief is. De steekproef is beperkt met 10 geïnterviewde en geeft toch een acceptabel representatief beeld van de vastgoed belegging sector, gezien alle geïnterviewde beslissers zijn in het vastgoed, een aansprekende carrière hebben doorgemaakt en werkzaam zijn bij een professionele vastgoedbeleggers met een aanzienlijk omvang en dominant zijn in de markt. Allen staan in de top 30 vastgoedbeleggers en het merendeel met hoge noteringen. De totale portefeuille van de respondenten is EUR 69,5 miljard. Vergelijken we dit met de totale omvang portefeuille Nederlandse vastgoedbeleggers (Vastgoedmarkt) vertegenwoordigen de respondenten 33% van het totaal. De geïnterviewde personen hebben tevens een strategische blik binnen de werkzaamheden en de functie. Naam Organisatie Type aandeelhouder Patrick Ruwiel NSI Beursgenoteerd, divers Taco de Groot Vastned Beursgenoteerd, divers Belinde Bakker Wereldhave Beursgenoteerd, divers Boris van der Gijp Syntrus Achmea Pensioenfondsen Wienke Bodewes Amvest Pensioenfondsen Dick van Hal Bouwinvest Pensioenfondsen Anne de Jong CBRE Pensioenfondsen René Hogenboom Altera Pensioenfondsen Bas van Dongen Bouwfonds IM Divers Bart van Twillert Unibail Rodamco Beursgenoteerd, divers Steekproef totaal Totale omvang portefeuille Nederlandse vastgoedbeleggers
Sector Omvang portefeuille 2013 (EUR mln) Kantoren, winkels en bedrijfsruimte € 1.809 Winkels € 1.536 Winkelcentra € 2.145 Divers € 8.924 Woningen € 2.685 Divers € 6.100 Divers € 3.900 Divers € 1.839 Divers € 6.100 Winkelcentra € 34.500 € 69.538 33% € 210.208
Bron Vast goedmarkt f ebruari 2015
4.2 Werkwijze De interviews zijn gelijk opgezet als het onderhavige onderzoek en de deelvragen. De deelvragen 1 en 2 hebben het theoretisch kader gevormd met behulp van literatuuronderzoek. Het theoretisch kader wordt afgesloten met hypothesen die op dit kader gebaseerd zijn in de vorm van 2 modellen. Het theoretisch kader wordt getoetst middels interviews met deskundigen in de markt. De vragen zijn reeds naar voren gebracht bij de behandeling van de theorie in de voorgaande hoofdstukken. Gestart wordt met algemene vragen vanuit de theorieën inzake de voornaamste organisatie elementen waarbij ingespeeld wordt op verandering en innovatie. Vanuit meerdere auteurs en theorieën zijn strategische organisatie elementen, gericht op het inspelen op verandering, gedestilleerd en gebundeld in kerngebieden (o.a. Kor en Daft) en resulteert in de volgende interview vragen. Waarom is het noodzakelijk voor vastgoedbeleggers om te innoveren? Is er voldoende urgentie om te innoveren, door o.a. de kredietcrisis? Op welke wijze kijkt de aandeelhouder naar innovatie?
33
Verschillende theorieën maken het onderscheid tussen radicale en incrementele groei of verandering. Het komt neer op of de bestaande producten incrementeel verbeteren naar een nieuwe niveau, danwel het radicaal verbeteren van producten en processen (Kor 2007) en resulteert in de volgende praktijkvraag: Welke innovaties verwacht u de komende tijd bij vastgoedbeleggers? Met kleine stappen of grote sprongen? Vanuit de typering van de vastgoedbelegger en constateringen van diverse auteurs komen 8 variabelen naar voren die aangeven waarom het moeilijk is voor vastgoedbeleggers om te innoveren. Aan de hand van interviews bij professionele vastgoedondernemingen wordt vastgesteld waarom het complex is om te innoveren, welke leidende principes specifiek gelden en gewicht zal worden gegeven aan de variabelen door het gebruik van de Likertschaal. Waarom is het zo complex om te innoveren? Vanuit de verscheidene geschikt bevonden theorieën in hoofdstuk 3 laten 5 leidende principes zich onderscheiden om in te spelen op innovaties. De 5 kerngebieden zijn de variabelen in het model en worden getoetst in de praktijk tijdens de interviews. Leidende principes inzake het strategisch ontwerp voor professionele vastgoedondernemingen om in te kunnen spelen op innovatie Op basis van de praktijk toetsen kan het onderzoek worden afgesloten met antwoord op de centrale vraag: Wat zijn leidende principes voor het inrichten van een strategisch ontwerp voor professionele vastgoedondernemingen om in te kunnen spelen op innovatie?
4.3 Resultaten interviews De respondenten zijn nagenoeg unaniem in de antwoorden waarom een vastgoedbelegger moet innoveren. Er is geen eeuwigheid waarde. Zaken veranderen, wensen van de gebruikers veranderen, de keten verandert, producten wijzigen of verdwijnen, daar moet je als organisatie op in spelen (René Hogenboom). Vooruitgang is nodig om toekomstige waarde te creëren. Stilstaan is achteruit gaan. Het blijft echter wel lastig om innovaties te vertalen in de financiële industrie (Wienke Bodewes). In alle interviews is het belang om de ontwikkelingen goed te volgen naar voren gekomen. Kijken wat voor nieuwe invloeden op de markt en sector afkomen. Het is belangrijk als vastgoedbelegger open te staan voor initiatieven en gedachten vanuit start ups (Taco de Groot en Belinde Bakker). Goed opletten wat daar uit komt. Een vastgoedorganisatie moet zich bewust zijn van haar maatschappelijk belang en haar maatschappelijke toegevoegde waarde. Het product vastgoed heeft in de omgeving altijd een maatschappelijke rol. De performance en return komt dan vanzelf (Dick van Hal). Vooral de beursgenoteerde vastgoedbeleggers spreken uit dat men duidelijk moet laten zien wat men doet en wat men kan. Een duidelijk strategie bepalen, focus aanbrengen en daar aan houden. Uiteindelijk is dit terug te zien in de waarde. Door focus kan een vastgoedbelegger overleven. De organisatie moet een duidelijke signatuur hebben. Focus en ondernemerschap moeten worden teruggevonden, vooral in de managementlaag.
34
Het business model moet weer gezond worden gemaakt door een goede balans tussen huurders, gebruikers, klanten en de kapitaalverschaffers (Taco de Groot). Voor de eindbelegger en vastgoedmanager met pensioenfondsen en verzekeraars als aandeelhouders is het niet makkelijk om de strategie bij te stellen. De aandeelhouders zoeken bij de investering in een vastgoedbelegger een langjarige hedge tegenover de liabilities. Zij sturen niet direct op innovatie. Innovatie gaat ten kosten van het rendement op de korte termijn (Wienke Bodewes en Bas van Dongen). De aandeelhouders zijn bijvoorbeeld geneigd voor extra duurzaamheid de verwachting inzake de performance iets te temperen. Het rendement en de performance blijft wel voorop staan. Tevens zijn de aandeelhouders van hun kant in staat zelf innovatie te organiseren. Dit hoeft niet direct te komen van de investering in vastgoed (Patrick Ruwiel). Om innovaties en veranderingen te bewerkstelligen moet de noodzaak of urgentie aanwezig zijn. Is dit voldoende aanwezig? De kredietcrisis heeft gezorgd voor voldoende aanleidingen om te veranderen. De crisis zorgt niet direct voor een moeilijke periode bij de eindbelegger of aandeelhouder. Daar is de noodzaak nog onvoldoende aanwezig. Er is nog geen institutionele drive. Vooral de vastgoedbeleggers met pensioenfondsen als aandeelhouder zijn risicomijdend. Het is geen risicodragend kapitaal, maar risico mijdend kapitaal (Boris van der Gijp). Voor de aandeelhouders is de afgelopen jaren de performance goed geweest. Hierdoor is niet direct verhoogde urgentie ontstaan (René Hogenboom). De stakeholders zijn als conservatief en prudent te typeren. Innoveren is niet zonder risico’s. De insteek is gericht op veiligheid. Dit leidt niet snel tot innovatie (Wienke Bodewes en Boris van der Gijp). De risicoblik en de focus van risicomanager maakt het momenteel lastig om te innoveren. De voorspelbaarheid en efficiëntie wordt zwaar gewogen. Een en ander wordt negatief beïnvloed door de beeldvorming, veroorzaakt door excessen zoals fraude en witwassen. Hierdoor ontstaat weinig speelruimte (Dick van Hal). Boris van der Gijp sluit hierop aan dat de de governance structuur de innovatiekracht beperkt. De afgelopen jaren lag de nadruk op het huis op orde krijgen en niet het nastreven van fundamentele veranderingen. Bart van Twillert van het beursgenoteerd Unibail Rodamco geeft aan dat innovatie noodzakelijk is om in de toekomst de aandeelhouder de gevraagde out performance te laten zien. De organisatie moet een broedplaats worden voor innovatie. Zodoende kan men of zelf de game changer zijn of dusdanig aangehaakt zijn dat op de verandering kan worden ingespeeld. Doe je dit niet wordt men vanzelf ingehaald en loopt men achter de feiten aan. Waarom is innoveren complex voor vastgoedbeleggers? Waarom is het zo complex om te innoveren? I II III IV V VI VII VIII
Kapitaal en tijd intensief Belang van voorspelbare prognoses en resultaten Focus op efficiëntie en rapportages Moeilijk om een portefeuille te draaien Reactief. Niet gewend aan innovaties Kopiëren van gedrag en strategie Alles-goed-makende-groei’ van economie en bevolking Specialistische kennis en netwerk
Helemaal eens eens noch mee eens, oneens helemaal oneens noch mee oneens 5 4 1 3 6 1 2 4 2 2 3 6 1 5 4 1 2 6 2 3 5 1 1 4 5 1
Opvallend is de redelijke eenduidigheid in de antwoorden. De conclusie kan getrokken worden dat alle variabelen van belang zijn waarom het complex is voor vastgoedbeleggers om te innoveren. Alleen variabele IV dat het moeilijk is om een portefeuille te draaien is afgewezen en valt af bij het 35
model. Het merendeel van de respondenten geeft aan dat indien een goed doordacht businessplan is opgesteld de aandeelhouder geneigd zijn om middelen te alloceren of meegaan in het draaien van de portefeuille. Het opstellen van een goed business plan kost geld, maar is zeker geen grote investering. Het is intensief maar niet onmogelijk (Belinde Bakker en Patrick Ruwiel). Het productkenmerk dat vastgoed kapitaalintensief is en dat hierdoor de innovatiekracht afneemt wordt bevestigd. Alleen innovaties hoeven niet per se geld te kosten. De strategie van de aandeelhouders en de eisen van toezichthouders zijn de constraints. Dit is terug te zien in variabelen II en III. Het belang van voorspelbare prognoses en resultaten in combinatie en focus op efficiëntie en rapportages wordt gezien als vereiste om te overleven. Beide variabele beperken de ruimte die nodig is voor innovaties. Bart van Twillert geeft aan dat voorspelbare prognoses en resultaten juist de roep om innovatie vergroot. Vanuit de rapportages wordt duidelijk dat om stabiele out performance te kunnen laten zien men moet innoveren. Grotendeels zijn de respondenten het eens dat de noodzaak om te innoveren jarenlang niet aanwezig was. De beleggers waren reactief en de noodzaak was bijna niet aanwezig. Belinde Bakker geeft bijvoorbeeld aan dat het aantrekkelijk maken van winkelcentra 20 à 30 jaar niet noodzakelijk was. Nu zijn de consumenten aan het veranderen door de invloed van o.a. internet en de reizen die men onderneemt. Europa is achtergebleven op het terrein van innovatie t.o.v. Amerika en Azië. Het beeld is aan het schuiven, de klant en retailer bewegen dan kan de belegger niet achter blijven. De cultuur binnen de sector was zeker de afgelopen jaren reactief. Het kopiëren van gedrag wordt vooral veroorzaakt door het zoeken naar zekerheid (Dick van Hal). Het is wel aan het veranderen, alleen met kleine stapjes. Doordat in het verleden beperkt ervaring is opgedaan met innovatie is dit nog een relatief nieuw te ontdekken terrein. Dhr. Hogenboom is het niet eens met het kopiëren van gedrag en helemaal niet eens met de alles goed makende groei. Hij benoemt de uitzondering op de regel. Er zijn natuurlijk wel degelijk partijen die een eigen koers hebben gevaren, bijvoorbeeld door de sterke vermogenspositie konden ze anticyclisch beleggen. De constatering is redelijk unaniem dat binnen de vastgoedsector het specialistisch netwerk groot is. Door het specialistische netwerk kan tunnelvisie ontstaan. Buiten de eigen sector wordt beperkt gekeken Door altijd oog te houden voor de maatschappelijke rol wordt zoveel mogelijk tunnelvisie voorkomen (Dick van Hal). Samenvattend valt de variabele IV dat het moeilijk is om een portefeuille te draaien af. De overige variabelen zijn van belang waarom het complex is voor vastgoedbeleggers om te innoveren. Het onderscheid tussen helemaal eens en eens is moeilijk te bepalen o.b.v. de gebruikte Likert schaal. Tijdens de interviews is ook geen dominant variabele naar voren gekomen. Voor het gebruik van het model is het onderscheid minder relevant en daarom wordt geen gewicht gegeven aan de verschillende variabelen.
36
In hoeverre herkennen professionele vastgoedorganisaties deze leidende principes om in te kunnen spelen op innovaties en achten ze dit waardevol? I II III IV V
Leidende principes om in te kunnen spelen op innovaties Innovatie bevorderende elementen bij professionele organisaties Buffers Duo vorm organisatie Ontkoppelingen Alignment specifieke klanten, markten en innovatie
zeer belangrijk belangrijk redelijke belangrijk enigszins belangrijk onbelangrijk geen mening 10 5 5 5 5 3 7 3 6 1
Net zoals meerdere auteurs (Daft, Kor, Kotter, Beer, Ten Have) zijn de vastgoedprofessionals het unaniem er over eens dat de innovatie bevorderende elementen voor professionele organisaties de bouwsteen is voor innovatiekracht bij vastgoedbeleggers. Het zijn hoofdzakelijk de volgende elementen, die in verschillende vormen naar voren komen: -
verantwoordelijkheden op laag niveau in de organisatie vastleggen de innovatie ruimte bieden het ondernemers- klimaat en cultuur bevorderen sponsor van innovatie en vestig urgentie besef investeren in nieuwe kennis, diensten en competenties van de medewerkers. communiceer: face to face, proactieve houding, leren van fouten, terugkoppelingsmechanismen
Anne de Jong voegt er aan toe dat het type mens ook gewicht moet krijgen. Vele organisaties en ook vastgoedbeleggers zijn geneigd werknemers met gelijke kenmerken te selecteren doorgaans met technische of bedrijfseconomische achtergrond. Terwijl innovatie wellicht vraagt om invloeden vanuit andere achtergronden, meer gedrag, psychologie of cultureel gedreven. Zodoende kunnen meer invloeden van de mens of gebruiker worden meegewogen. Wienke Bodewes sluit hierop aan en benadrukt het belang van het herkennen van daadwerkelijk een innovatieve opmerkingen of idee. Uiteindelijk moet het idee voldoende kracht mee krijgen. Het is kijken, voorspellen, implementeren en doorzetten. In de mix moeten voldoende achtergronden aanwezig zijn. Bij het personeelsbeleid moet men rekening houden met de capaciteiten van medewerkers en leidinggevenden. Buffers, Duo vormen, Ontkoppelingen en de Alignment van specifieke klanten met markten en innovaties zijn variabelen die als belangrijk en zeer belangrijk worden gewaardeerd als bouwsteen voor innovatie. Belinde Bakker en Taco de Groot zoeken alignment met partners. Dit zijn veelal partnerships met start ups. Zodoende kan worden aangehaakt bij snelle en jonge ontwikkelingen voor inspiratie. Het hebben van buffers, ontkoppelingen en een innovaties stimulerende cultuur zijn hygiëne factoren en zijn gewoonweg noodzakelijk (Boris van der Gijp). Vele professionele vastgoedbeleggers zijn ontstaan door ontkoppeling van vastgoed (René Hogenboom). Het ontkoppelen heeft als doel om te voorkomen dat bij eventuele tegenslagen gezonde onderdelen van de organisatie worden besmet. De theorie inzake de duo vorm van Daft (2006) is een oplossing om te kunnen switchen van efficiënte en strak ingerichte processen naar een organisatie inrichting met meer ruimte die de innovatiekracht bevorderd. Tijdens de interviews worden ondernemende teams geopperd door de vastgoedbeslissers als een vooruitstrevende wijze van alignment in combinatie met het geven van ruimte voor innovatie. Momenteel gaat het te ver om kleine onderneming binnen de grotere onderneming op te zetten die de vrije hand, een separate locatie en eigen faciliteiten krijgen, zodat ze niet beperkt worden door procedures van de organisatie. Hoewel het natuurlijk mogelijk is om een apart fonds of organisatie gericht op specifieke klanten, markten en innovaties op te zetten (Boris van der Gijp). 37
Switching structures, waarbij een team vanuit verschillende afdelingen worden opgezet om afgezonderd innovatie brainstormsessies of projecten op te pakken worden o.a. gehanteerd bij Bouwinvest en Altera. Wereldhave maakt gebruik van een creatieve afdeling en heeft een aparte R&D afdeling. De lessons learnt worden gecentraliseerd en de ruimte voor nieuwe ontwikkelingen kan worden geboden inclusief de steun en support vanuit de directie. Het maakt de innovaties schaalbaar en de uitrol beter te coördineren. Het leergeld wordt eenmalig betaald en niet keer op keer wordt het wiel opnieuw uitgevonden. Sommige respondenten zien bezwaren bij de separate teams. Vanuit de lijn komen meer innovaties voort dan vanuit vrijgestelde afdelingen (Wienke Bodewes). Verbeteringen worden constant doorgevoerd. Dit gebeurd bottom up, het is belangrijk dicht bij de klant en gebruikers blijven (Anne de Jong en Taco de Groot). Alle variabelen worden geaccepteerd door de vastgoedbeslissers. Het zijn bouwstenen voor innovatie en waardevol voor professionele vastgoedorganisaties om op verandering in te kunnen spelen. De innovatie bevorderende elementen voor professionele organisaties staan met stip boven aan.
38
5.
Conclusies en aanbevelingen
Het doel van het onderzoek is het verkrijgen van inzicht in de leidende principes voor het inrichten van een strategisch ontwerp voor professionele vastgoedondernemingen om in te spelen op innovatie?
Aan de hand van de reeds beantwoorde deelvragen wordt de conclusie opgesteld. Kort worden de bevindingen en deelconclusies gedeeld. Afsluitend worden een aantal aanbevelingen gedaan. 5.1 Conclusie Iedere organisatie moet vernieuwen anders raakt men out of business. Een duidelijk strategie bepalen, focus aanbrengen en daar aan houden. Door focus kan een vastgoedbelegger overleven. Vooral voor de eindbelegger en vastgoedmanager met pensioenfondsen en verzekeraars als aandeelhouders is het niet makkelijk om de strategie bij te stellen. De aandeelhouders zoeken bij de investering in een vastgoedbelegger een langjarige hedge tegenover de liabilities. Zij sturen niet direct op innovatie. Innovatie kan ten kosten gaan van het rendement op de korte termijn. Tevens zijn de aandeelhouders van hun kant in staat zelf innovatie te organiseren. Dit hoeft niet direct te komen van de investering in vastgoed. Om innovaties en veranderingen te bewerkstelligen moet de noodzaak aanwezig zijn. De kredietcrisis heeft gezorgd voor voldoende aanleidingen om te veranderen. De crisis zorgt niet direct voor een moeilijke periode bij de eindbelegger of aandeelhouder. Daar is de noodzaak nog onvoldoende aanwezig. Er is nog geen institutionele drive. De stakeholders zijn als conservatief en prudent te typeren. Innoveren is niet zonder risico’s. De insteek is gericht op veiligheid en leidt niet snel tot innovatie. De voorspelbaarheid en efficiëntie wordt zwaar gewogen. Vanuit meerdere auteurs en theorieën zijn strategische organisatie elementen, gericht op het inspelen op innovatie, gedestilleerd en gebundeld in kerngebieden. Zodoende wordt antwoord gegeven op de volgende deelvraag: Welke strategische organisatie elementen, gericht op het inspelen op verandering en innoveren, laten zich onderscheiden en welke principes zijn hierin leidend? De analyse van de diverse theorieën (Kor, Moingeon, Christensen, Kim) toont inzake (I) de organisatiestructuur dat vooral tijdens de fase van het opdoen van het idee en het zoeken naar de innovatie ruimte geboden moet worden. Medewerkers moeten kunnen experimenteren en gebruik maken van trial and error. Daarnaast moeten de bevoegdheden en verantwoordelijkheden op laag niveau binnen de organisatie worden belegd. Er dient louter op de uitkomsten te worden gestuurd, flexibiliteit, medewerkers met zeggenschap en de afwezigheid van vaste routines. Het management beperkt zicht tot het conditioneren en faciliteren. De inrichting van het primaire proces, de organisatie en zelfs de fysieke omgeving moeten passend en gericht zijn op innovatie. De sponsor van de innovatie of verandering dient naast informele ook formele macht te hebben om het idee te steunen en zelfs middelen voor vrij te maken. Zodra wordt overgegaan naar de implementatie van de innovatie is een krachtige top-down benadering benodigd (Daft). De vernieuwing moet geïnstitutionaliseerd worden via formalisering van beleid, systemen en kaders. Door de duo vorm (ambidextrous) benadering wordt de verandering ook bottom up ondersteund. In de opbouw van de organisatiestructuur moeten een aantal zaken worden ingebouwd (Wetenschappelijke Raad van Regeringsbeleid, 2013). Voldoende buffers om schokken op vangen en ontkoppelingen (‘brandgangen’) om te zorgen dat schokken zich niet door het hele systeem verspreiden. 39
Strategische (II) klanten of partners moeten worden betrokken bij de ontwikkeling, zodoende krijgt men duidelijk welke diensten en producten de klanten waarderen en vraag en behoefte naar is (Christensen, Kwakman). Match de innovatie met potentiële klanten. De literatuur is nagenoeg unaniem over dit verschijnsel inzake (III) de interne organisatie (Kor, Ten Have, Daft). Speelruimte moet letterlijk en figuurlijk worden gegeven. Stuur op output. Intern ondernemen is verankerd. Investeren in nieuwe kennis, diensten en competenties van de medewerkers. Bij de ontwikkeling worden strategische klanten of partners betrokken. Creëer door empowerment een breed draagvlak voor actie. Tracht ook korte termijn successen te creëren. De kennis van de organisatie moeten worden gecirculeerd en de leerprocessen gedeeld en teruggekoppeld. Effectief wordt gebruik gemaakt van technologie en advies van buiten de organisatie. De (IV) communicatie elementen komen specifiek terug bij Kor, Kotter en Ten Have. Krijg het nieuwe idee op de agenda en vestig urgentie besef. Kor is redelijk uitgesproken inzake (V) cultuur. Toon intern ondernemerschap en toon de ondernemersambitie. In lijn met communicatie is het van belang om urgentiebesef en een breed draagvlak te vestigen voor de innovatie. Zorg dat de capaciteit ontstaat om te veranderen. Risico nemend en afwijkend gedrag moet positief gewaardeerd worden. Welke ontwerpen en inrichtingen zijn geschikt voor kapitaalintensieve organisaties, zoals professionele vastgoedbeleggers? Inzake deze deelvraag volstaat een kort antwoord, namelijk nagenoeg alle elementen behalve de theorie van radicale verandering. Gelijkgestemd geven de respondenten in de interviews aan innovaties op incrementele wijze vorm te geven en dit passend te vinden bij de sector. Deze ontwerpen en inrichtingen zijn geschikt en zijn de input variabelen van het model: I.
II. III.
IV.
V.
Buffers (Wetenschappelijke Raad van Regeringsbeleid, 2013) zijn nodig om nieuwe ideeën op te kunnen pakken of bij experimenteren investeringen, aanvangsverliezen of tegenslagen op te kunnen vangen. Ontkoppelingen (Wetenschappelijke Raad van Regeringsbeleid, 2013) zorgen dat schokken zich niet door het hele systeem verspreiden De duo vorm organisatie (ambidextrous) benadering van Kor (2007) sluit goed aan om voor innovatieprocessen gedeeltelijk een organische onderneming op te zetten door; wisselende structuren, separate creatieve afdelingen, ondernemende teams en corporate entrepreneurship Een handreiking kan worden gevonden in de Innovators Dilemma theorie van Christensen (2004) door voor alignment te zorgen tussen innovaties, de juiste klanten, de markten en de nieuwe producten of technologie De constatering inzake innovatie bevorderende elementen voor professionele organisaties worden door meerdere auteurs gedaan (Daft, Kor, Kotter, Beer, Ten Have). Het zijn ontwerpen en inrichtingen geschikt voor professionele organisaties en dus ook voor professionele vastgoedbeleggers. Het zijn hoofdzakelijk de volgende elementen, die in verschillende vormen naar voren komen: - verantwoordelijkheden op laag niveau in de organisatie vastleggen - de innovatie ruimte bieden en waarde creatie - het ondernemers- klimaat en cultuur bevorderen - sponsor innovatie en vestig urgentie besef - investeren in nieuwe kennis, diensten en competenties van de medewerkers. - communiceer: face to face, proactieve houding, leren van fouten, terugkoppelingsmechanismen
40
Waarom is innoveren zo complex en vooral voor vastgoedbeleggers? Vanuit de typering van de vastgoedbelegger en constateringen van diverse auteurs komen de volgende 7 variabelen naar voren die aangeven waarom het moeilijk is voor vastgoedbeleggers om te innoveren. Het productkenmerk dat vastgoed kapitaalintensief is en dat hierdoor de innovatiekracht afneemt wordt bevestigd. Alleen innovaties hoeven niet per se geld te kosten. De strategie van de aandeelhouders en de eisen van toezichthouders zijn constraints. Het belang van voorspelbare prognoses en resultaten in combinatie en focus op efficiëntie en rapportages wordt gezien als vereiste om te overleven. De bovenstaande variabelen beperken de ruimte die nodig is voor innovaties. Tevens kenmerkt de vastgoedsector zich door haar reactief karakter en het kopiëren van gedrag en strategie. Vooral het gevolg van het zoeken naar zekerheid. Deels ook veroorzaakt doordat de vastgoedsector teert op het verleden, de alles-goed-makende-groei’ van economie en bevolking. Het is wel aan het veranderen, alleen met kleine stapjes. Doordat in het verleden beperkt ervaring is opgedaan met innovatie is dit nog een relatief nieuw te ontdekken terrein. De constatering is redelijk unaniem dat binnen de vastgoedsector het specialistisch netwerk groot is. Door het specialistische netwerk kan tunnelvisie ontstaan. Buiten de eigen sector wordt beperkt gekeken. Kan wel door oog te houden voor de maatschappelijke rol of partnerships met bijvoorbeeld start ups.
Figuur 7Waarom is innoveren zo moeilijk en vooral voor vastgoedbeleggers? Kapitaal en tijd intensief
Belang van voorspelbare prognoses en resultaten
Beperkt ruimte trial and error
Focus op efficiëntie en rapportages
Innovatie vermogen
Vastgoedbelegger
Reactief. Niet gewend aan innovaties
Kopiëren van gedrag en strategie
alles-goed-makendegroei’ van economie en bevolking
Specialistische kennis en netwerk
41
De confrontatie van de literatuuruitkomsten met praktijkervaringen heeft geresulteerd in een eenduidig antwoord op de vraag: In hoeverre herkennen professionele vastgoedorganisaties deze principes en achten ze dit waardevol om op verandering in te kunnen spelen? Welke bouwstenen moet een vastgoedbelegger inbakken in de organisatie om het innovatie vermogen te vergroten? Meerdere auteurs en de vastgoedprofessionals zijn het unaniem er over eens dat de innovatie bevorderende elementen voor professionele organisaties de belangrijkste bouwsteen is voor innovatiekracht bij vastgoedbeleggers. De innovatie bevorderende elementen voor professionele organisaties staan met stip boven aan. Het zijn hoofdzakelijk de volgende elementen, die in verschillende vormen naar voren komen: -
verantwoordelijkheden op laag niveau in de organisatie vastleggen de innovatie ruimte bieden en waarde creatie het ondernemers- klimaat en cultuur bevorderen sponsor van innovatie en vestig urgentie besef investeren in nieuwe kennis, diensten en competenties van de medewerkers. communiceer: face to face, proactieve houding, leren van fouten, terugkoppelingsmechanismen
Buffers, Duo vormen, Ontkoppelingen en de Alignment van specifieke klanten met markten en innovaties zijn variabelen die als belangrijk en zeer belangrijk worden gewaardeerd als bouwsteen voor innovatie. In de praktijktoets komen 2 duo vormen voor. De respondenten hanteren enerzijds een aparte R&D afdeling. Het voordeel is dat de lesson learnt worden gecentraliseerd en de ruimte voor nieuwe ontwikkelingen kan worden geboden inclusief de steun en support vanuit de directie. Het maakt de innovaties schaalbaar en de uitrol beter te coördineren. Sommige respondenten zien echter bezwaren bij de separate teams. Zij zien vanuit de lijn meer innovaties voort komen dan vanuit vrijgestelde afdelingen. Dit gebeurd bottom up, het is belangrijk dicht bij de klant en gebruikers blijven. De deelconclusie kan worden vastgelegd in het onderstaande model en zodoende wordt antwoord gegeven op de ontwerpende vraag: Welke aanbevelingen kunnen we doen en op welke wijze is dit modelmatig vast te leggen?
42
Innovatie bevorderende elementen bij professionele organisaties
Buffers
Ontkoppelingen
Duo vorm organisatie
Alignment specifieke klanten, markten en innovatie
43
5.2 Aanbevelingen Afsluitend worden een aantal aanbevelingen gedaan. Het strategisch advies aan de vastgoedbeleggers is om de 5 bouwstenen in de organisatie in te bakken om de innovatiekracht te vergroten. Dezelfde bouwstenen kunnen gebruikt worden door FGH bank bij de analyse van de innovatiekracht van vastgoedbeleggers. De partijen die kunnen inspelen op veranderingen kunnen worden aangewezen. 2 mogelijkheden voor vervolgonderzoek wil ik ook aandragen. De bouwsteen inzake de innovatie bevorderende elementen voor professionele organisaties wordt door meerdere auteurs en de vastgoedprofessionals met stip bovenaan gezet. Dit onderwerp zal de komende jaren de nodige aandacht vragen en verdient het dan ook om verder bestudeerd te worden. Er is breder en diepgaander onderzoek nodig, waarbij meerdere (institutionele) vastgoedorganisaties moeten worden betrokken. Hierdoor kan het innovatie proces van dichtbij worden ervaren. Mogelijke hypothese: Succesvolle (institutionele) vastgoedbeleggers creëren een unieke en duurzame positie door het verankeren van de bouwsteen inzake de innovatie bevorderende elementen voor professionele organisaties De 2e optie voor vervolg onderzoek sluit deels hierop aan. In de afbakening is het onderwerp leiderschap uitgesloten. In meerdere literatuuronderzoeken komt naar voren dat leiderschap (Daft, Have, Boonstra) belangrijk is bij innovatie en verandertrajecten. Een onderzoek naar leiderschap en dan zeker in een verandertraject kan zeker waarde toevoegen aan de vastgoedkunde en helemaal bij het onderwerp innovaties. Mogelijke hypothese: (Institutionele) vastgoedbeleggers kunnen niet succesvol zijn in een innovatie of verandertraject zonder passend leiderschap. 5.3 Reflectie Onderstaand wordt gereflecteerd op de gebruikte theorie, de onderzoeksmethodologie en de onderzoeksuitkomsten. Vanuit de organisatiekunde zijn voldoende bruikbare theorieën gevonden en gebruikt. Specifieke literatuur gericht op vastgoedbeleggers ontbreekt. Zoals reeds aangegeven is getracht theorieën en studies te vinden vanuit vergelijkbare sectoren. O.a. door de specifieke kenmerken van vastgoedbeleggingen zijn deze theorieën niet gevonden. Het gebruikte theoretisch kader bood voldoende handvat om het onderzoek uit te voeren. De kernbegrippen uit de probleemstelling en onderliggende deelvragen waren aan de hand van de literatuur te definiëren en te onderzoeken. Vanuit de beschikbare literatuur is een zeer beperkt onderdeel gebruikt. Resteert de vraag of er geen andere theorieën zijn te vinden, waardoor de uitkomsten anders zouden zijn. Dit is niet uit te sluiten. Het kwalitatieve onderzoek door middel van interviews is geschikt om een antwoord te vinden op de probleemstelling en de onderliggende deelvragen. Vooral doordat het onderwerp zeer beperkt is bestudeerd en er gering wetenschappelijk onderzoek aanwezig is. Zodra het onderwerp beter is verkend kan als alternatieve methode meer kwantitatief onderzoek worden verricht. Het is moeilijk voor organisaties om directe verbanden te liggen tussen bepaalde maatregelen en de innovatiekracht. Nieuwe ideeën staan niet los van andere ontwikkelingen binnen de organisatie en daar buiten. De meetbaarheid van de aanjagers is laag en moeilijk concreet te maken. In het onderzoek wordt geen link gelegd naar de succesvolle innovatie of het succes van een belegger. Conclusies worden 44
verbonden aan interviews terwijl sommige onderwerpen, zoals cultuur invloeden wellicht anders beter kunnen worden getoetst. De deugdelijkheideisen zijn reeds uitgebreid behandeld in hoofdstuk 2, Eisen aan het onderzoeksproces en paragraaf 4.1 Methodologie interviews. De onderzoeksuitkomsten bieden voldoende inzichten om met relevante aanbevelingen te komen. Gesteld kan worden dat de onderzoeksresultaten in lijn zijn met het verwachtingspatroon. Door de gevolgde onderzoeksmethodologie is op correcte wijze gebruik gemaakt van de theorie en de onderzoeksmethoden.
45
6
-
-
Bibliografie
Amlal, M., (2012) Remapping the Strategic Mind-set of Real Estate Investment Companies. Amsterdam: MRE Thesis Baarda, D.B. Goede, M.P.M. de, Basisboek, Methoden en Technieken, Praktische handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek, 2e herz. druk, Houten: Stenfert Kroese, 2000 Beer, M., R.A. Eisenstat en B. Spector, Why Change Programs Don’t Produce Change, Harvard Business Review, November-December 1990 Beijersbergen, M.J. (2013) Organizational innovations; Explorative research on the enablers and barriers for real estate investors. Amsterdam: MRE Thesis Boonstra, J.J., Steensma, H.O., Demeinint, M.I. (1996).Ontwerpen en Ontwikkelen van Organisaties Brounen, D. Interview nummer drie BEDRIJVENTERREIN jaargang tien Brounen, D. Interview Vastgoedmarkt, Provada Special 2014, ‘Nederland weer bakermat van nieuwe ontwikkelingen. 23-5-2014 Daft, R.L. Organization Theory and design: Understanding the theory and design of organizations, 2006 De toekomst van Vastgoed, FGH bank juli 2014 Gerritsen, S. (2009), Schrijfgids voor economen, Coutinho Have, S. , W. ten Have de Jong e.a., Het Managementmodellenboek, Reed Business Information, 1999 Hamel Prahalad. The Core competence of the corporation, Boston, 1990 Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Management Review, Nr. 137 – 2011, p. 53-58. Johson, S. en K. Blanchard, Wie heeft mijn kaas gepikt? Omgaan met veranderingen zakelijk en privé, Business Contact 1998 Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible. Outcomes. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Kim, W. Chan, Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy – How to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Kor, R., Wijnen, G, Weggeman, M. (2007) Meesterlijk organiseren. Handreiking voor ondernemende managers. Kwakman F, Zomerdijk, C, De ondernemende professional: Waarde creëren in een veranderende markt, 2012 Macke, P. (2006) Growth Strategies of real estate investment managers: business model innovation in a fast-changing markt Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: Free Press. Moingeon, B., Strategic innovation: how to grow in mature markets, in: European Business Forum, Spring, 2006, p.50-54. Leeuw, A.C.J. de, Bedrijskundige methodologie, Management van onderzoek, 4e druk, Assen: Van Gorcum B.V., 2001. Morgan, G. Images of Organization. Sage, 2006. Onderzoek van de Wetenschappelijk Raad van regeringsbeleid, Naar een lerende economie WRR.NL, 2013 Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage; Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press. Rogers en Rogers, Diffusion of Innovations, 2003 Stacey, R.D. Complexity and creativity in organizations, Berret Koehler Publishers, San Francisco, 1996 Uittenbogaard, L. & H. Veldman (2013), Strategie en vastgoed. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers. Veldman, H. (2009). Strategie en Management. Noordhoff Uitgevers. Veldman, H., Velden, J. Van der (2011). Succesvolle Bedrijven. Noordhoff Groningen. 46
Bijlage 1 Respondenten interview NSI: Patrick Ruwiel, Operationeel Directeur, COO Vastned: Taco de Groot , Statutair Directeur, CEO Wereldhave: Belinde Bakker, Managing director Wereldhave Nederland Unibail Rodamco: Bart van Twillert, Development & Investment Management Director Syntrus Achmea: Boris van der Gijp, Director Strategy & Research Amvest: Wienke Bodewes, Algemeen Directeur Bouwinvest, Dick van Hal, CEO van Bouwinvest CBRE Global investors: Anne de Jong, Portfolio Director CBRE Dutch Office Fund at CBRE Global Investors EMEA BV Altera: René Hogenboom, Algemeen Directeur Bouwfonds Investment Management: Bas van Dongen, Head of Strategy & Marketing
47
Bijlage 2 Interview verslagen NSI: Patrick Ruwiel, Operationeel Directeur, COO - Waarom is het noodzakelijk voor vastgoedbeleggers om te innoveren? Een vastgoedbelegger moet duidelijk laten wat je doet en wat je kan. Een duidelijk strategie bepalen en daar aan houden. Dit zie je terug in de waarde. Wat is nu je focus?
Het blijft een traditionele branche. Investeerders/aandeelhouders zijn in staat van hun kant zelf innovatie te organiseren hoeft niet direct te komen van de investering in vastgoed. o Is er voldoende urgentie om te innoveren, door o.a. de kredietcrisis? Noodzaak is aanwezig door de kredietcrisis. o Op welke wijze kijkt de aandeelhouder naar innovatie? De aandeelhouders zijn leidend. Vanuit hun Asset-liability management komt hun handelen voort. De beleggers hebben een eigen duidelijke strategie. De strategie van de aandeelhouders en de eisen van toezichthouders zijn de constraints. Indien een goed doordacht business plan is opgesteld zal een aandeelhouder geneigd zijn om middelen te alloceren en meegaan in het draaien van de portefeuille. Het opstellen van een goed business plan kost geld, maar is zeker geen grote investering. o Welke innovaties verwacht u de komende tijd bij vastgoedbeleggers? Bijvoorbeeld bij het flexibele kantoorconcept gaan apps en social media een rol spelen. Belangrijk om gezamenlijk uit te vinden op welke wijze met social media zal worden om gegaan. Hierbij kunnen ook zaken fout gaan. Dit hoort bij innoveren. Alles is al een keer bedacht. De kans op het kopiëren van gedrag en strategie kan daardoor voorkomen.
Kleine stappen of grote sprongen?
-
Waarom is het zo complex om te innoveren? Verwijzen naar model o Kapitaal en tijd intensief. Beperkt ruimte trail and error Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Belang van voorspelbare prognoses en resultaten Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Focus op efficiëntie en rapportages Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Moeilijk om een portefeuille te draaien Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Reactief. Niet gewend aan innovaties Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Kopiëren van gedrag en strategie Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens 48
o alles-goed-makende-groei’ van economie en bevolking Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Specialistische kennis en netwerk Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens In hoeverre herkennen professionele vastgoedorganisaties de onderstaande principes en achten ze dit waardevol om op verandering in te kunnen spelen? Verwijzen naar model Leidende principes strategisch ontwerp voor professionele vastgoedondernemingen om in te kunnen spelen op verandering •
Buffers
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Ontkoppelingen
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Duo vorm organisatie
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Alignment specifieke klanten, markten en innovatie
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Innovatie bevorderende elementen bij professionele organisaties
Verantwoordelijkheid laag niveau, ruimte bieden, ondernemers- klimaat en cultuur bevorderen, sponsor innovatie, urgentie creëren, investeer in nieuwe kennis, face to face communicatie, terugkoppeling mechanismen/feedback Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening
49
Vastned: Taco de Groot , Statutair Directeur, CEO - Waarom is het noodzakelijk voor vastgoedbeleggers om te innoveren? Wat is innovatie? Duurzaamheid is een vaak terugkerend topic. Niet alleen de duurzaamheid, maar het draait vooral om de houdbaarheid. Tweede terugkerende topic is data. Niet direct big data, maar vooral het goed archiveren en beheren. Derde punt is de financierbaarheid. Diverse vormen van kapitaalverstrekking zullen ontstaan naast de huidige dominante bancaire financieringen.
Voor een belegger zijn bepaalde punten gewoon weg een gegeven. Door focus kan je overleven. Indien noodzakelijk kan een draai worden gemaakt in de portefeuille. Dit is lastig maar wel degelijk mogelijk. o Is er voldoende urgentie om te innoveren, door o.a. de kredietcrisis? Is het echt nodig om te innoveren? Hoeveel vernieuwing zien we überhaupt? Het kan ook zijn dat we de acceptatie van de afgelopen jaren zat zijn en nu veranderen. Is dit innovatie? De druk om te innoveren zal worden vergroot indien het niet alleen draait om andermans geld. De drive voor eigen ondernemers is groter. o Op welke wijze kijkt de aandeelhouder naar innovatie? De aandeelhouders kijken nagenoeg op gelijke wijze. Duurzaamheid staat dan hoog op de agenda. Daarbij blijft voor de aandeelhouder focus erg belangrijk. De organisatie moet een duidelijke signatuur hebben. o Welke innovaties verwacht u de komende tijd bij vastgoedbeleggers? In vergelijking met andere producten en bedrijfstakken is retail vastgoed een jonge bedrijfstak. Hoe lang zijn pas echt de winkels in het straatbeeld? Sommige retailhuurders houden vast aan hun oorspronkelijke business model en doen niets aan innovatie. Andere volgen de klant en bepalen een profiel. Belangrijk om dergelijke ontwikkelingen goed te volgen. Kijken wat voor nieuwe invloeden op de markt en sector afkomen, zit veel bij start ups. Goed opletten wat daar uit komt. Binnen de grote organisaties komen de ideeën moeilijk naar boven. Het is belangrijk als vastgoedbelegger open te staan voor initiatieven en gedachten vanuit start ups, ondanks dat ze niet geheel conformeren aan de sector. Voor dergelijke bedrijven is innovatiekracht noodzaak. Focus en ondernemerschap moeten worden teruggevonden, voor in de managementlaag. Het business model moet weer gezond worden gemaakt door een goede balans tussen huurders, gebruikers, klanten en de kapitaalverschaffers. Kleine stappen of grote sprongen? De verbeteringen moeten worden gezien als evolutie. Hoe dan ook in de vastgoed gaan de innovaties langzaam, zeker als gekeken wordt naar kantoren. -
Waarom is het zo complex om te innoveren? Verwijzen naar model o Kapitaal en tijd intensief. Beperkt ruimte trail and error Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Belang van voorspelbare prognoses en resultaten Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Focus op efficiëntie en rapportages Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens 50
o Moeilijk om een portefeuille te draaien Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Reactief. Niet gewend aan innovaties Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Kopiëren van gedrag en strategie Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o alles-goed-makende-groei’ van economie en bevolking Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Specialistische kennis en netwerk Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens In hoeverre herkennen professionele vastgoedorganisaties de onderstaande principes en achten ze dit waardevol om op verandering in te kunnen spelen? Verwijzen naar model Leidende principes strategisch ontwerp voor professionele vastgoedondernemingen om in te kunnen spelen op verandering •
Buffers
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Ontkoppelingen
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Duo vorm organisatie
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Alignment specifieke klanten, markten en innovatie
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Innovatie bevorderende elementen bij professionele organisaties
Verantwoordelijkheid laag niveau, ruimte bieden, ondernemers- klimaat en cultuur bevorderen, sponsor innovatie, urgentie creëren, investeer in nieuwe kennis, face to face communicatie, terugkoppeling mechanismen/feedback Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening
51
Wereldhave: Belinde Bakker Managing Director Wereldhave Nederland - Waarom is het noodzakelijk voor vastgoedbeleggers om te innoveren? Het aantrekkelijk maken van winkelcentra was 20 à 30 jaar niet noodzakelijk. Nu zien we consumenten veranderen door de invloed van o.a. internet en de reizen die ze ondernemen. Europa is achtergebleven op het terrein van innovatie t.o.v. Amerika en Azië. Het beeld is aan het schuiven, de klant en retailer bewegen dan kan de belegger niet achter blijven.
De cultuur binnen de sector was zeker de afgelopen jaren reactief. o Is er voldoende urgentie om te innoveren, door o.a. de kredietcrisis? Ja, doordat de consument en retailer bewegen zal de belegger mee moeten. De achterstand van de afgelopen jaren zal moeten worden ingehaald en gerepareerd. o Op welke wijze kijkt de aandeelhouder naar innovatie? Ja die kijken nagenoeg op dezelfde wijze. Het zijn vele kleine aandeelhouders en de terugkoppeling komt van de RvC, tijdens Roadshows en aandeelhoudersvergaderingen. De aandeelhouder ziet doorgaans de urgentie en gaat mee in de plannen. De beperking van innovatie door gebrek aan kapitaal valt dan ook mee. Zodra een besluit is genomen is het dan ook mogelijk om een draai te maken in de portefeuille. Het is intensief maar niet onmogelijk. Innovatie of veranderingen hoeven niet per se geld te kosten. Het is belangrijk voor vastgoedbeleggers om een eigen positie te kiezen en focus aan te brengen. Een strakkere strategie en meer focus zal leiden tot betere resultaten. Het kopiëren van elkaars gedrag is zeker minder geworden. o
Welke innovaties verwacht u de komende tijd bij vastgoedbeleggers? Kleine stappen of grote sprongen?
Wereldhave heeft een aparte R&D afdeling. De lessons learnt worden gecentraliseerd en de ruimte voor nieuwe ontwikkelingen kan worden geboden inclusief de steun/support van directie. Het maakt de innovaties schaalbaar en de uitrol beter te coördineren. Soms moet iets worden ingeleverd op de korte termijn performance om de lange termijn performance zeker te kunnen stellen. Belangrijk zijn ook partners. Veelal partnerschips met start ups, zoals startup bootcamp. Zodoende kan worden aangehaakt bij snelle en jonge ontwikkelingen voor inspiratie. -
Waarom is het zo complex om te innoveren? Verwijzen naar model o Kapitaal en tijd intensief. Beperkt ruimte trail and error Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Belang van voorspelbare prognoses en resultaten Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Focus op efficiëntie en rapportages Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Moeilijk om een portefeuille te draaien Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o
Reactief. Niet gewend aan innovaties 52
Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Kopiëren van gedrag en strategie Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o alles-goed-makende-groei’ van economie en bevolking Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Specialistische kennis en netwerk Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens In hoeverre herkennen professionele vastgoedorganisaties de onderstaande principes en achten ze dit waardevol om op verandering in te kunnen spelen? Verwijzen naar model Leidende principes strategisch ontwerp voor professionele vastgoedondernemingen om in te kunnen spelen op verandering •
Buffers
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Ontkoppelingen
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Duo vorm organisatie
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Alignment specifieke klanten, markten en innovatie
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Innovatie bevorderende elementen bij professionele organisaties
Verantwoordelijkheid laag niveau, ruimte bieden, ondernemers- klimaat en cultuur bevorderen, sponsor innovatie, urgentie creëren, investeer in nieuwe kennis, face to face communicatie, terugkoppeling mechanismen/feedback Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening
53
Unibail Rodamco Bart van Twillert Development & Investment Management Director - Waarom is het noodzakelijk voor vastgoedbeleggers om te innoveren? Het is van belang om te overleven. Voortdurend de vraag stellen of e.a. nog relevant is. Is nodig voor waarde behoud. We komen van een aanbod markt en is redelijk vast geroest.
Het belang van voorspelbare prognoses en resultaten drijft juist de roep om innovatie. Om stabiele out performance te kunnen laten zien moet men innoveren. De organisatie moet een breeding ground worden voor innovatie. Zodoende kan men of zelf de game changer zijn of dusdanig op de veranderingen inspelen. Tijd en geld is nodig om op de innovaties in te spelen. Doe je dit niet wordt men vanzelf ingehaald en loopt men achter de feiten aan. o Is er voldoende urgentie om te innoveren, door o.a. de kredietcrisis? Ja. De vastgoedsector van vandaag de dag is ook een afgeleide van de hoofdeconomie en ziet deze invloeden. Verschuift van een technische invalshoek naar de retailer. Beleving en ontmoeten is belangrijk, zodat de retailer zijn geld kan verdienen. Er is in meerdere sectoren de schifting gaande van goed naar slecht. Geen reden om het niet te doen. o Op welke wijze kijkt de aandeelhouder naar innovatie? Ja. Aandeelhouder heeft juist innovatie nodig om in de toekomst out performance terug te zien. Anders is dit niet te realiseren. Binnen UR is innovatie top down en bottom up belegd. Vanuit een zelfstandige unit worden innovaties opgezet, uitgewerkt en geïmplementeerd. De unit opereert volledig zelfstandig en heeft vanuit diverse disciplines en achtergronden medewerkers. Bottom up worden medewerkers aangesproken en gestimuleerd om met innovatieve ideeen te komen. Welke innovaties verwacht u de komende tijd bij vastgoedbeleggers? Kleine stappen of grote sprongen? Internet is een game changer. Hierdoor verandert de rol van de consument, retailer en belegger. De uitwerking van deze verandering zal nog door blijven gaan. o
Duurzaamheid blijft hoog op de kaart staan. Door middel van Alignment met klanten, aandeelhouders en specifieke heeft UR de focus van de gehele organisatie gerealiseerd. -
Waarom is het zo complex om te innoveren? Verwijzen naar model o Kapitaal en tijd intensief. Beperkt ruimte trail and error Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Belang van voorspelbare prognoses en resultaten Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Focus op efficiëntie en rapportages Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Moeilijk om een portefeuille te draaien Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens 54
o Reactief. Niet gewend aan innovaties Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Kopiëren van gedrag en strategie Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o alles-goed-makende-groei’ van economie en bevolking Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Specialistische kennis en netwerk Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens In hoeverre herkennen professionele vastgoedorganisaties de onderstaande principes en achten ze dit waardevol om op verandering in te kunnen spelen? Verwijzen naar model Leidende principes strategisch ontwerp voor professionele vastgoedondernemingen om in te kunnen spelen op verandering •
Buffers
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Ontkoppelingen
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Duo vorm organisatie
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Alignment specifieke klanten, markten en innovatie
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Innovatie bevorderende elementen bij professionele organisaties
Verantwoordelijkheid laag niveau, ruimte bieden, ondernemers- klimaat en cultuur bevorderen, sponsor innovatie, urgentie creëren, investeer in nieuwe kennis, face to face communicatie, terugkoppeling mechanismen/feedback Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening
55
Syntrus Achmea: Boris van der Gijp, Director Strategy & Research - Waarom is het noodzakelijk voor vastgoedbeleggers om te innoveren? De wereld verandert. De gebruiker moet zich aan passen. De afgelopen jaren lag de nadruk op het huis op orde krijgen en niet het nastreven van fundamentele veranderingen. Klant/aandeelhouders vertrouwen is belangrijk.
Het hebben van buffers, ontkoppelingen en een innovaties stimulerende cultuur zijn hygiëne factoren en zijn gewoonweg noodzakelijk. o Is er voldoende urgentie om te innoveren, door o.a. de kredietcrisis? Jazeker maar dit zal stap voor stap gaan. Dan wel een heleboel kleine stapjes. Innovatie heeft lucht en ruimte nodig. De noodzaak is onvoldoende aanwezig. Nog geen institutionele drive. o Op welke wijze kijkt de aandeelhouder naar innovatie? De aandeelhouders zijn kritischer en veeleisender. Dit richt zich op onderwerpen als het beleggingsbeleid, governance, toelichting en onderbouwing op welke wijze het vermogen belegd wordt en de performance bereikt wordt. Alle eisen en standaarden op het gebied van toezicht zijn omhoog. Flinke stappen gemaakt, maar het blijft moeilijk excelleren. Tevens zijn de kapitaalverschaffers risicomijdend. Het is geen risicodragend kapitaal, maar risicomijdend kapitaal. Men is zeer prudent. Leidt niet snel tot innovatie. De stakeholders zijn als conservatief te typeren. Innovatie is belegd op meerdere plaatsen, maar niet geheel eenduidig eigenaarschap. In de dagelijkse werkzaamheden is het moeilijk ruimte te nemen om over veranderingen of innovaties na te denken. Het blijft moeilijk vernieuwen in een groot bedrijf. Een apart fonds of organisatie gericht op specifieke klanten, markten en innovaties is een mogelijke oplossing. o Welke innovaties verwacht u de komende tijd bij vastgoedbeleggers? Vooral op het gebied van energetica en energie besparingen. Andere verwachting is dat er vormen gaan komen met meer inspraak van huurders. Eventueel zorgvastgoed. Voor innovatiekracht krijgen vastgoedbeleggers een dikke onvoldoende. Binnen de sector zijn wel positieve uitzonderingen aan te wijzen, zoals bijvoorbeeld Morgan Stanley en Axa. Zij kunnen gebruik maken van hun schaalgrootte en expertise en zijn sterker in het vermarkten. Tevens succes sells.
Kleine stappen of grote sprongen?
Stap voor stap -
Waarom is het zo complex om te innoveren? Verwijzen naar model o Kapitaal en tijd intensief. Beperkt ruimte trail and error Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Belang van voorspelbare prognoses en resultaten Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Focus op efficiëntie en rapportages Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Moeilijk om een portefeuille te draaien Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens 56
o Reactief. Niet gewend aan innovaties Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Kopiëren van gedrag en strategie Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o alles-goed-makende-groei’ van economie en bevolking Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Specialistische kennis en netwerk Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens -
In hoeverre herkennen professionele vastgoedorganisaties de onderstaande principes en achten ze dit waardevol om op verandering in te kunnen spelen? Verwijzen naar model
Leidende principes strategisch ontwerp voor professionele vastgoedondernemingen om in te kunnen spelen op verandering •
Buffers
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Ontkoppelingen
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Duo vorm organisatie
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Alignment specifieke klanten, markten en innovatie
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Innovatie bevorderende elementen bij professionele organisaties
Verantwoordelijkheid laag niveau, ruimte bieden, ondernemers- klimaat en cultuur bevorderen, sponsor innovatie, urgentie creëren, investeer in nieuwe kennis, face to face communicatie, terugkoppeling mechanismen/feedback Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening
57
Amvest: Wienke Bodewes, Algemeen Directeur - Waarom is het noodzakelijk voor vastgoedbeleggers om te innoveren? Het doel is dominant: woningbouw. Voor de eindbelegger/manager is het niet makkelijk om te draaien. De aandeelhouders zijn pensioenfondsen en verzekeraars. Zij zoeken bij de investering in een vastgoedbelegger een langjarige hedge. Zij sturen niet direct op innovatie. Innovatie gaat ten kosten van het rendement op de korte termijn.
Voor dergelijke grote organisaties is het moeilijk om ruimte te zoeken. De governance structuur beperkt e.a. verder. De insteek is conservatief en gericht op veiligheid. De innovatiekracht van beleggers is niet heel erg hoog, maar wel een voldoende. Door innovatie is de kansen op een beter toekomstig rendement groter. Buffers en ontkoppelingen zijn randvoorwaarden. o Is er voldoende urgentie om te innoveren, door o.a. de kredietcrisis? De kredietcrisis zorgt niet direct voor een moeilijke periode bij de eindbelegger, maar geeft wel aanleidingen. o Op welke wijze kijkt de aandeelhouder naar innovatie? De aandeelhouders zijn pensioenfondsen en verzekeraars. Zij zoeken bij de investering in een vastgoedbelegger een langjarige hedge en cashflow. Zij sturen niet direct op innovatie. Innovatie gaat ten kosten van het rendement op de korte termijn. Aandeelhouders zullen bewust moeten kiezen. Belangrijk voor pensioenfondsen is dat de waarde op peil blijft i.v.m. de dekkingsgraad. Voor verzekeraars geldt dit in mindere mate. o Welke innovaties verwacht u de komende tijd bij vastgoedbeleggers? In de vastgoedcyclus dient men goed te timen. Kleine stappen of grote sprongen? Het blijft moeilijk om op grote schaal de vernieuwingen die los komen in een grote organisatie te laten landen. Het innovatie level blijft laag. Helemaal lastig om e.a. te vertalen in de financiële industrie. Timing is ook zeker belangrijk. Het is makkelijker innoveren op kleinere schaal. Vanuit de lijn komen meer innovaties voort dan vanuit vrijgestelde afdelingen. Hoe herken je daadwerkelijk innovatie opmerkingen/ideeën? Uiteindelijk moet het idee voldoende kracht mee krijgen. Het is kijken, voorspellen, implementeren en doorzetten. In de mix moeten voldoende achtergronden aanwezig zijn. Bij het personeelsbeleid moet men rekening houden met de capaciteiten van medewerkers en leidinggevenden. -
Waarom is het zo complex om te innoveren? Verwijzen naar model o Kapitaal en tijd intensief. Beperkt ruimte trail and error Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Belang van voorspelbare prognoses en resultaten Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Focus op efficiëntie en rapportages Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o
Moeilijk om een portefeuille te draaien 58
Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Reactief. Niet gewend aan innovaties Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Kopiëren van gedrag en strategie Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o alles-goed-makende-groei’ van economie en bevolking Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Specialistische kennis en netwerk Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens In hoeverre herkennen professionele vastgoedorganisaties de onderstaande principes en achten ze dit waardevol om op verandering in te kunnen spelen? Verwijzen naar model Leidende principes strategisch ontwerp voor professionele vastgoedondernemingen om in te kunnen spelen op verandering •
Buffers
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Ontkoppelingen
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Duo vorm organisatie
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Alignment specifieke klanten, markten en innovatie
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Innovatie bevorderende elementen bij professionele organisaties
Verantwoordelijkheid laag niveau, ruimte bieden, ondernemers- klimaat en cultuur bevorderen, sponsor innovatie, urgentie creëren, investeer in nieuwe kennis, face to face communicatie, terugkoppeling mechanismen/feedback Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening
59
Bouwinvest, Dick van Hal, CEO van Bouwinvest - Waarom is het noodzakelijk voor vastgoedbeleggers om te innoveren? Van belang is een heldere lange termijn strategie met een focus op tevreden klanten. Een vastgoedorganisatie moet zich bewust zijn van haar maatschappelijk belang en haar maatschappelijke toegevoegde waarde. Het product vastgoed heeft in de omgeving altijd een maatschappelijke rol. De performance en return komt dan vanzelf.
Innoveren is niet zonder risico’s. De risicoblik/de focus van risicomanager die aanwezig is maakt het momenteel lastig om te innoveren. De voorspelbaarheid en efficiëntie wordt zwaar gewogen. E.a. wordt negatief beïnvloed door de beeldvorming, veroorzaakt door excessen zoals fraude en witwassen. Hierdoor ontstaat weinig speelruimte. - Is er voldoende urgentie om te innoveren, door o.a. de kredietcrisis? 5 globale trendgebieden neemt Bouwinvest waar en neemt men mee in de strategie: Globalisering, Governance, Demografic, Digitaal en Duurzaamheid.
Het speelveld gaat anders worden. De alles goedmakende groei zullen we niet snel terug zien. - Op welke wijze kijkt de aandeelhouder naar innovatie? Het draait er grotendeels om dat de aandeelhouders, de pensioenfondsen kunnen voldoen aan de pensioenverplichtingen. De pensioenfondsen op de achtergrond zorgen voor rust en ruimte. Draait om de lange termijn en niet de korte termijn.
o
Welke innovaties verwacht u de komende tijd bij vastgoedbeleggers? Kleine stappen of grote sprongen?
Door middel van kleine stappen worden verbeteringen doorgevoerd. Even stil staan, kijken wat beter kan, beter aansluit. Huurders tevredenheid belangrijk. Verbeteringen zitten o.a. in flexibiliteit, multi tenant en AIFMD vergunning Het kopiëren van gedrag wordt vooral veroorzaakt door het zoeken naar zekerheid. Door het specialistische netwerk kan tunnelvisie ontstaan. Door altijd oog te houden voor de maatschappelijke rol wordt zoveel mogelijk tunnelvisie voorkomen. De medewerker moet de ruimte krijgen voor ontwikkeling. -
Waarom is het zo complex om te innoveren? Verwijzen naar model o Kapitaal en tijd intensief. Beperkt ruimte trail and error Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Belang van voorspelbare prognoses en resultaten Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Focus op efficiëntie en rapportages Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Moeilijk om een portefeuille te draaien Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o
Reactief. Niet gewend aan innovaties 60
Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Kopiëren van gedrag en strategie Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o alles-goed-makende-groei’ van economie en bevolking Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Specialistische kennis en netwerk Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens -
In hoeverre herkennen professionele vastgoedorganisaties de onderstaande principes en achten ze dit waardevol om op verandering in te kunnen spelen? Verwijzen naar model
Leidende principes strategisch ontwerp voor professionele vastgoedondernemingen om in te kunnen spelen op verandering •
Buffers
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Ontkoppelingen
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Duo vorm organisatie
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Alignment specifieke klanten, markten en innovatie
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Innovatie bevorderende elementen bij professionele organisaties
Verantwoordelijkheid laag niveau, ruimte bieden, ondernemers- klimaat en cultuur bevorderen, sponsor innovatie, urgentie creëren, investeer in nieuwe kennis, face to face communicatie, terugkoppeling mechanismen/feedback Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening
61
CBRE Global investors Anne de Jong, Portfolio Director CBRE Dutch Office Fund at CBRE Global Investors EMEA BV - Waarom is het noodzakelijk voor vastgoedbeleggers om te innoveren? De gebruiker en de behoefte van de gebruiker verandert. Het daadwerkelijke gebruik is aan het veranderen. Inspelen op de komende 5 à 10 jaar. De veranderingen moet je zien en daarop inspelen. Bijvoorbeeld het inspelen op het overaanbod van kantoren, de economische groei of het gebrek hieraan.
Het is een lastige markt. Focus moeten worden gebruikt omdat de aanwezige tijd en energie beperkt is. o
Is er voldoende urgentie om te innoveren, door o.a. de kredietcrisis?
Ja, o.a. het overaanbod en de veranderende vraag dwingen het anders te doen. Dichter op de klant te zitten en inspelen op de wensen en eisen. Talent gebruiken en creativiteit toepassen om waarde toe te voegen. Het zal alleen tijd vragen, gaat niet snel. Onderscheid wordt gemaakt door de intensieve aanpak van het asset management. Is de laatste jaren sterk toegenomen. En ook bijvoorbeeld door onderscheidende contracten die meer flexibiliteit bieden. Blijft echter moeilijk voor marktpartijen dergelijke contracten te omarmen, soms conservatief. Vooral voor de kantorenportefeuille focus op een beperkt aantal kerngebieden en de bovenkant van de markt. Dit houdt dus in dat er aanzienlijk wordt geïnvesteerd in deze gebieden en dat buiten deze gebieden desinvesteringen plaats vinden. o Op welke wijze kijkt de aandeelhouder naar innovatie? Ja op dezelfde wijze en zien dezelfde zaken. De aandeelhouders zijn hoofdzakelijk 3 grote pensioenfondsen. Welke innovaties verwacht u de komende tijd bij vastgoedbeleggers? Kleine stappen of grote sprongen? Kleine stappen. Verbeteringen worden constant doorgevoerd. Binnen de organisatie hebben medewerkers de vrijheid om verbeteringen door te voeren. Dit gebeurd bottom up. Belangrijk dicht bij de klant en gebruikers blijven. o
-
Waarom is het zo complex om te innoveren? Verwijzen naar model o Kapitaal en tijd intensief. Beperkt ruimte trail and error Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Belang van voorspelbare prognoses en resultaten Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Focus op efficiëntie en rapportages Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Moeilijk om een portefeuille te draaien Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Reactief. Niet gewend aan innovaties Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o
Kopiëren van gedrag en strategie 62
Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o alles-goed-makende-groei’ van economie en bevolking Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Specialistische kennis en netwerk Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens In hoeverre herkennen professionele vastgoedorganisaties de onderstaande principes en achten ze dit waardevol om op verandering in te kunnen spelen? Verwijzen naar model Leidende principes strategisch ontwerp voor professionele vastgoedondernemingen om in te kunnen spelen op verandering •
Buffers
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Ontkoppelingen
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Duo vorm organisatie
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Alignment specifieke klanten, markten en innovatie
Geen geloof in een aparte afdeling R&D. Bottom up, juist vanuit het primaire proces Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Innovatie bevorderende elementen bij professionele organisaties
Verantwoordelijkheid laag niveau, ruimte bieden, ondernemers- klimaat en cultuur bevorderen, sponsor innovatie, urgentie creëren, investeer in nieuwe kennis, face to face communicatie, terugkoppeling mechanismen/feedback Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening Belangrijk is ook het type mens. We zijn geneigd werknemers met gelijke kenmerken te selecteren doorgaans met technische of bedrijfseconomische achtergrond. Terwijl verandering en innovatie wellicht vraagt om invloeden vanuit meer de Psychologie. Meer de invloeden van de mens of gebruiker.
63
Altera: René Hogenboom, Algemeen Directeur -
Waarom is het noodzakelijk voor vastgoedbeleggers om te innoveren?
Er is geen eeuwigheid waarde. Zaken veranderen, de keten verandert, producten wijzigen of verdwijnen. Daar moet je als organisatie op in spelen. o Is er voldoende urgentie om te innoveren, door o.a. de kredietcrisis? Noodzaak is altijd belangrijk bij verandering en innovaties. Net zoals initiatief. Voor de aandeelhouders de pensioenfondsen is de afgelopen jaren de performance goed geweest. Hierdoor is niet direct verhoogde urgentie ontstaan. o
Op welke wijze kijkt de aandeelhouder naar innovatie?
De aandeelhouders zijn Nederlandse pensioenfondsen en kunnen flexibel in 4 verschillende sectoren stappen. Duurzaamheid is reeds jaren onderdeel van opereren. Diverse innovaties zijn onderzocht maar niet tot concreet product gekomen, voorbeelden zijn gronden/grondbank, studentenwoningen en zorgvastgoed. o Welke innovaties verwacht u de komende tijd bij vastgoedbeleggers? De ontwikkeling in de omgeving, wereldwijd, eisen van toezichthouders moet goed in gaten gehouden worden. Holistische benadering. Trend van minder pensioenfondsen, verschuivingen van eindloon naar middenloon en de opkomst van beschikbarepremieregelingen en het uitbesteden van vermogensbeheer. Kleine stappen of grote sprongen? Kleine stappen zijn passend voor de sector -
Waarom is het zo complex om te innoveren? Verwijzen naar model o Kapitaal en tijd intensief. Beperkt ruimte trail and error Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Belang van voorspelbare prognoses en resultaten Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Focus op efficiëntie en rapportages Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Moeilijk om een portefeuille te draaien Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Reactief. Niet gewend aan innovaties Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Kopiëren van gedrag en strategie Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o alles-goed-makende-groei’ van economie en bevolking Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens
64
o Specialistische kennis en netwerk Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens -
In hoeverre herkennen professionele vastgoedorganisaties de onderstaande principes en achten ze dit waardevol om op verandering in te kunnen spelen? Verwijzen naar model
Leidende principes strategisch ontwerp voor professionele vastgoedondernemingen om in te kunnen spelen op verandering •
Buffers
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Ontkoppelingen
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Duo vorm organisatie
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Alignment specifieke klanten, markten en innovatie
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Innovatie bevorderende elementen bij professionele organisaties
Verantwoordelijkheid laag niveau, ruimte bieden, ondernemers- klimaat en cultuur bevorderen, sponsor innovatie, urgentie creëren, investeer in nieuwe kennis, face to face communicatie, terugkoppeling mechanismen/feedback Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening
65
Bouwfonds IM: Bas van Dongen, Head of Strategy & Marketing at Bouwfonds Investment Management - Waarom is het noodzakelijk voor vastgoedbeleggers om te innoveren? Bouwfonds IM is investment manager. Dat is anders dan een vastgoedbelegger, zeker anders dan een grote beleggende pensioenfondsen en verzekeraars. Dergelijke partijen hebben als hoofddoel de liability aan de achterkant te matchen. Noodzaak voor Investment Manager is groter. Strijdt om kapitaal te krijgen kan alleen als je goede onderscheidende producten hebt. Innovatie enorm belangrijk.
Ja, om te overleven moet je innoveren. o Is er voldoende urgentie om te innoveren, door o.a. de kredietcrisis? De aandelen zijn volatiel. Beleggers zijn op zoek naar producten, want ze moeten hun kapitaal beleggen. Vastgoed traditionele haven waar kapitaal naar toe vlucht. Men is op zoek naar alternatieven strategieën. Of value add of innovatieve beleggingsproducten die redelijk veilig zijn. o Op welke wijze kijkt de aandeelhouder naar innovatie? De aandeelhouder/kapitaalverschaffer is geïnteresseerd in het fonds waar ze in zitten. Strategie ligt vast en verandert niets meer aan. Trackrecord van belang. o Welke innovaties verwacht u de komende tijd bij vastgoedbeleggers? Student housing, parkeren, communicatie en infrastructuur Innovatie aan het begin. Het product is de innovatie Kleine stappen of grote sprongen? Er zijn game changers en deze kunnen enorme impact hebben, zoals 3D printing op de logistieke sector, duurzaamheid, online shopping en thuiswerken. Het product blijft wel een langjarig karakter houden en stapsgewijs veranderen en is dan ook passend. Waarom is het zo complex om te innoveren? Verwijzen naar model o Kapitaal en tijd intensief. Beperkt ruimte trail and error Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens R&D en onderzoek kost geld, maar je doet de investeringen niet direct. Een pilot daarentegen is wel direct kapitaalintensief. Het opbouwen van het trakcrecord in innovatieve producten/diensten is belangrijk om nieuwe kapitaalverschaffers aan te trekken. o Belang van voorspelbare prognoses en resultaten Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Focus op efficiëntie en rapportages Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o Moeilijk om een portefeuille te draaien Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens Kan nog steeds innovatief zijn. o Reactief. Niet gewend aan innovaties Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens
66
Cultuur en verplichtingen o Kopiëren van gedrag en strategie Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens o alles-goed-makende-groei’ van economie en bevolking Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens Groei binnen Europa gaat afnemen. Investeren in educatie. Nieuwe groei driver o Specialistische kennis en netwerk Helemaal eens / eens / noch mee eens, noch mee oneens / oneens / helemaal oneens Het vastgoedwereldje is een klein wereldje. Invloeden vanuit andere sectoren komen langzaamaan de sector binnen. Wat ik mis in het plaatje is het onderwerp de beperking van de governance en controls. Natuurlijk moet de manager gecontroleerd worden. Men kan er alleen in doorschieten en dan wordt de ruimte niet geboden voor bijvoorbeeld innovaties. -
In hoeverre herkennen professionele vastgoedorganisaties de onderstaande principes en achten ze dit waardevol om op verandering in te kunnen spelen? Verwijzen naar model
Leidende principes strategisch ontwerp voor professionele vastgoedondernemingen om in te kunnen spelen op verandering •
Buffers
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Ontkoppelingen
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Duo vorm organisatie
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Alignment specifieke klanten, markten en innovatie
Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening •
Innovatie bevorderende elementen bij professionele organisaties
Verantwoordelijkheid laag niveau, ruimte bieden, ondernemers- klimaat en cultuur bevorderen, sponsor innovatie, urgentie creëren, investeer in nieuwe kennis, face to face communicatie, terugkoppeling mechanismen/feedback Zeer belangrijk / belangrijk / redelijke belangrijk / enigszins belangrijk / onbelangrijk / geen mening
67
Bijlage 3 Overzicht van de bundeling van strategische organisatie elementen, gericht op het inspelen op verandering en innoveren in kerngebieden: The orie
Ke rnbe grippen
Michael Hammer
Vernieuwende radicalere acties Herontwerpen Incrementeel Radicaal Nieuwe idee op de agenda Sponsor met formele en informele macht Speelruimte, letterlijk en figuurlijk Intern ondernemerschap Verbeteren (Incrementeel) Vernieuwen (Radicaal) Stuurt dominant op output Bevoegdheden en verantwoordelijkheden op laag niveau Management beperkt zicht tot het conditioneren en faciliteren Investeert in interne relaties en verticale face to face communicatie Intern ondernemen is verankerd Ondernemers ambitie Investeren in: Nieuwe kennis Competenties Diensten Strategische klanten of partners betrekken bij de ontwikkeling Krachtig leidende coalitie vormen Visie communiceren Korte termijnsuccessen te creëren Top-down Vestig urgentiebesef Creëer door empowerment een breed draagvlak voor actie Bottom up Taakgerichtheid Mobiliseer betrokkenheid door een gezamenlijke diagnose van problematiek Door allen aanvaarde visie Institutionaliseer vernieuwing via formalisering van beleid, systemen en kaders Voorbeelden die het succes tonen is van groot belang Top-down De structuur moet ruimte bieden om de nieuwe ideeën in te vullen Inrichting primaire proces, de organisatie, fysieke omgeving moeten passend Ontwikkeling van de benodigde capaciteiten bij de werknemers Veerkracht: zijn er voldoende buffers om schokken op vangen Ontkoppelingen samenhang complexe systemen Ruimte voor variatie, selectie en experimenten Leerprocessen en terugkoppelingsmechanismen Kenniscirculatie Bottom up Diversiteit, decentralisatie, variëteit en selectie Competentie en commitment medewerkers Capaciteit om te veranderen. Risiconemend en afwijkend gedrag positief gewaardeerd Krijg duidelijk welke diensten en producten de klanten waarderen Identificeer en verdiep in elementen die zijn verwaarloost door de concurrentie Detecteer nieuwe trends bij klanten Flexibiliteit, medewerkers met zeggenschap en de afwezigheid van vaste routines Vrijheid hebben de medewerkers om nieuwe ideeën te creëren en te introduceren Bottom up De vrijheid hebben om ideeën voor te stellen en experimenteren Verbindt structuren en management processen voor de creatie en het gebruik van innovatie Wisselende structuren, separate creatieve afdelingen, ondernemende teams en corporate entrepreneurship Begrip van de klantbehoefte Effectief gebruik van technologie en advies van buiten de organisatie Innovatie krijgt steun van personen met meer senioriteit en authoriteit Nieuwe organisatie met nieuwe klant voor de exploitatie innovatieve ideeen Trial and error en experimenteren Zoek de klant die zit te wachten op de nieuwe technologie of producten Blauwe Oceaan staat voor de nog onbekende en onontgonnen marktruimte
Mehta Kor
Kwakman
Kotter
Michael Beer
Ten Have
Wetenschappelijk Raad van regeringsbeleid naar een lerende economie
Vinkenburg Moingeon
Daft
Christensen
Kim en Mauborgne
Ke rnge bie d Structuur Klant
Organisatie Communicatie Cultuur
68
