Bouwstenen voor de eigen regie over een menswaardig leven Strategische Beleidsnotities Humanitas

Bouwstenen voor de eigen regie over een menswaardig leven Strategische Beleidsnotities Humanitas 1999-2009

humanitas

september 1999

INHOUDSOPGAVE

Voorwoord

6

1. Mission statement

8

2. De visie Mensvisie Visie op zorg Visie op wonen Visie op personeel en organisatie

10 10 11 12 13

3. Uitgangspunten en voorwaarden Uitgangspunten voor wonen, welzijn en zorg Voorwaarden voor de organisatie en uitvoering van dienstverlening

14 14 17

4. De Stichting Humanitas en haar omgeving Algemene trends in de ouderenzorg Regionale ontwikkeling De arbeidsmarkt en Humanitas

22 22 28 34

5. De Stichting Humanitas als organisatie Organisatie Bestuurlijke verhoudingen en verantwoordelijkheden Clustering De Centrale Diensten Ondernemingsraad en Cliëntenraad Sterkte/zwakte-analyse

38 39 39 40 40 41 45

6. Enige topics uit het beleid Beleid op het gebied van voorlichting en publiciteit Beleid op het gebied van zorg Levensloopbestendig wonen Beleid gericht op de interne organisatie Beleid Humanitas Huisvesting Financieel beleid Sociaal beleid

48 48 49 53 54 55 57 59

7. Daadwerkelijke strategie Strategie in het verleden plus resultaten 1990 - 1998 Resultaten uit het heden; nimmer als strategiedoelen geformuleerd Strategie in de komende tien jaari; de toekomst

64 64 81 84

Bijlage 1 Waarom de mission statement?

94

Bijlage 2 Afdelingen van de Vereniging Humanitas in Nederland

95

5

Voorwoord Voor u ligt het Beleidsplan van Humanitas voor de komende jaren. De afgelopen jaren is er gezamenlijk veel gepresteerd. Daar hebben wij waardering voor ontvangen. Wij denken aan de Helffer Kootkar, de Prima Veraprijs, de Job Duraprijs, de oorkonde van de Nationale Commissie Chronisch Zieken, de Excellence-trofee van het zorgmanagerschap van het jaar. Ook eerbewijzen als het openen van Humanitas-Bergweg door de koningin, de bezoeken van de ministerpresident, ministers en staatssecretarissen hebben ons emotioneel gesterkt. Bij strategische planning spelen de daadwerkelijke producten en markten in de praktijk een rol. Zowel de producten als de markten van Humanitas zijn op basis van de filosofie veranderd. Waren vroeger de producten in hoofdzaak cure en care voor bejaardenoordcliënten en verpleeghuispatiënten, nu is het veld veel breder. Dit bestaat niet alleen uit cure- en careproducten (de “zorg”), maar ook uit welzijn- en woonproducten. Denk aan de levensloopbestendige woningen, denk aan de op ouderen gespecialiseerde restaurants. De producten, veelal diensten, worden ook op een andere manier geproduceerd. Alleen al het feit dat bijna een kwart van ons personeel allochtoon is, spreekt boekdelen. Maar ook het werken met Melkertbanen (bijna 200) en cliënten als vrijwilige werkers, alsmede een ander soort professionals zijn hiervan voorbeelden. De markten van Humanitas zijn ook sterk veranderd. Vroeger ging het met name om oudere Nederlandse cliënten uit de echt lage inkomensgroepen. Nu bedienen wij niet alleen ook jongere cliënten, maar zeker een veel grotere diversiteit. Zo bouwen wij bijvoorbeeld voor meer welgestelden en is een steeds groter deel van onze clientèle van allochtone afkomst. De huidige uitgangspunten en basisfilosofie van Humanitas vindt u op het overzichtsvel. De daaruit voorvloeiende uitgebreidere core business en organisatievorm eveneens. De hieruit voortkomende belangrijkste planning-items voor de komende tien jaar hebben wij in trefwoorden voor u in kaart gebracht. Een beleidsplan is altijd een blauwdruk en heeft iets van een utopie. Maar vele utopieën zijn werkelijkheid geworden. Met veel inspanningen, tegenvallers, frustraties, mislukkingen én doorzettingsvermogen – een van de belangrijkste kenmerken van goed ondernemerschap – moet het kunnen lukken. En Humanitas pretendeert goed ondernemerschap in huis te hebben. Er zit overigens ook iets angstigs in dit geheel. Hoe kunnen wij de ons toegeschreven kwaliteit steeds maar waar blijven maken? Steeds maar weer innovaties, vernieuwingen toepassen met alle kinderziektes en gevaren van dien? In ieder geval blijven wij ons best doen en het resultaat van veel denkwerk op ons gebied ligt voor U. Met al die gemotiveerde medewerkers en die vele meedenkende en meewerkende cliënten met hun geheel eigen inbreng moet het mogelijk zijn ook in de toekomst goede prestaties te leveren. Over tien jaar zullen we weten wat er voor het nieuwe decennium gelukt is. Tot die tijd maar ploeteren.‘Kijk, dàt is nou Humanitas!’

drs. H.M. Becker Algemeen Directeur Humanitas Landelijk Zorgmanager van het jaar 1999 6

De core business van Humanitas: een integraal systeem van cure en care (de “zorg”), welzijn en wonen

CURE

CARE

MENSELIJK GELUK

WONEN

WELZIJN

Het multidimensionale cure/care/welzijn en wonensysteem vormt één geheel, waarbij de onderdelen elkaar bevruchtend beïnvloeden. Cure en care kunnen uiteraard helpen bij het welzijn, het je goed voelen. Maar dit welzijn helpt ook bij de effectiviteit van de cure en care, die ook elkaar beïnvloeden. Het woonsysteem heeft zijn invloed op cure en care, maar de aanwezigheid daarvan beïnvloed ook het functioneren in het wooncomplex. Dit functioneren heeft weer een directe band met welzijn. Etc. etc. Een integraal product is in de visie van Humanitas de oplossing. Beziet men dit product uit één aspect, is het uiteraard nooit optimaal.

7

1. MISSION STATEMENT *) De mission statement van de Stichting Humanitas Humanitas is een dynamische organisatie die kwalitatief hoogwaardige zorg en diensten aanbiedt aan ouderen in de regio Rijnmond. Kenmerkend voor alles wat de Stichting Humanitas doet, is het streven naar realisatie van “kwaliteit van leven”. Ieder mens, van jong tot oud, van gezond tot hulpbehoevend, van arm tot rijk, is hiernaar op zoek. Voor ieder individu kan kwaliteit van leven weer iets anders betekenen. Vrijwel altijd is hierbij sprake van factoren op sociaal, psychisch, lichamelijk of levensbeschouwelijk vlak. Om je cliënten echt kwaliteit van leven te bieden, heb je dus een brede kijk op het leven nodig. En dat heeft de Stichting Humanitas! Wonen, welzijn en zorg zijn voor haar essentiële en onlosmakelijk met elkaar verbonden deelterreinen die moeten leiden tot een zeker gevoel van geluk. Een positieve, probleemoplossende, levenslustige en vriendelijke attitude is de basis van de organisatie Humanitas, waarbij de cliënt altijd centraal staat, wie deze cliënt ook is. De Mission Statement luidt: Elke cliënt moet, met welke handicap ook, in een plezierige omgeving zo veel mogelijk de regie over eigen leven, lichaam, woning, financiën, etc. kunnen houden en daarbij zijn functies in stand houdend en geluk puttend uit het zoveel mogelijk voor zichzelf en anderen blijven zorgen. Dit mogelijk te maken is de mission statement van Humanitas. Deze Humanitasvisie, de visie op cliënten (de klant is - in overleg - koning), de visie op dienstverlening en de visie op personeel en organisatie die de Stichting Humanitas aanhangt, zijn bepalend voor het kader waarbinnen nieuwe initiatieven worden ontwikkeld. Om zoveel mogelijk bij de huidige samenlevingsvormen aan te sluiten streeft Humanitas ernaar om wonen en zorg waar kan te scheiden. Daarbij is het noodzakelijk te voorkomen dat er binnen de woonvoorzieningen van Humanitas ‘misère-eilanden’ ontstaan; het streven is dan ook om verschillende groepen van de samenleving, ziek en niet-ziek, oud en jong, rijk en arm, allochtoon en autochtoon naast en bij elkaar te laten wonen. Humanitas wil voor haar medewerkers een goede werkgever zijn. Humanitas vindt het uitermate belangrijk dat medewerkers plezier hebben in hun werk. Bij deze werkwijze zijn het uitspreken van waardering, het geven van verantwoordelijkheid, de aanwezigheid van individuele ontplooiings-mogelijkheden en het tonen van interesse in de mens zelf belangrijke factoren voor de motivatie, betrokkenheid en opbouwende kritiek van de medewerkers. Werken bij Humanitas betekent dagelijks forse prestaties leveren en veronderstelt dat medewerkers elkaar willen stimuleren, dat ze kritisch zijn en actief willen leren, zelfstandig verantwoordelijkheid nemend en dienstverlenend kunnen functioneren in een positief werkklimaat met goede arbeidsomstandigheden. Maar vooral vrolijkheid. Niet alleen voor cliënten, maar ook voor medewerkers met hun toch zeer zware beroep is ‘vreugde’ uiterst belangrijk. Het uiteindelijke doel van Humanitas voor cliënten en medewerkers is het bieden van een situatie voor een zeker levensgeluk. Humanitas is ook een organisatie waarin cliënten, medewerkenden en vrijwilligers en andere betrokkenen volwaardig en gelijkwaardig kunnen deelnemen. Om dit alles te bereiken ontwikkelt Humanitas activiteiten op de gebieden medische behandeling, zorg, wonen en welzijn voor voornamelijk ouderen. Deze activiteiten zijn veelzijdig, maar worden in samenhang ontwikkeld en uitgevoerd, waarbij erop wordt toegezien dat de medische kant niet gaat overheersen. *) Het waarom vindt u in de bijlage 8

Nogmaals dus: Bij alle activiteiten van Humanitas staat het behoud en gebruik van eigen mogelijkheden en zelfstandigheid van cliënten en medewerkers, jong of oud, met of zonder handicaps, allochtoon of autochtoon, rijk of arm voorop. Doel is daarbij levensgeluk, ook als dat met andere middelen dan cure en care bereikt moet worden.

De volgende tekst schetst de kenmerken van deze visie en uitgangspunten van de Stichting Humanitas en de effecten op onze dienstverlening en organisatie. Kortom: deze notitie beschrijft de bril waardoor de Stichting de wereld, het leven inkijkt. Zet deze bril op en “kijk… dàt is nou Humanitas!”

Probleem I. Ieder individu heeft een andere kijk op kwaliteit van leven. Als een alcoholist zich

dood wil drinken (overigens zonder anderen te storen) en hij is niet te overreden te matigen. Wat moet Humanitas dan doen? II. De partner, helder van geest, van een demente cliënt kan met zijn 86 jaar de proble-

men (geen slaap krijgen, de achteruitgang iedere dag aanzien en ervaren, onredelijke agressie ondergaan) niet aan en gaat er echt onderdoor. Toch wil hij –ondanks alle aandrang van maatschappelijk werk, psycholoog etc.- zijn demente partner niet loslaten, zelfs niet tijdelijk. Hij heeft een duidelijke keuze gemaakt, maar het is ook duidelijk dat het slecht afloopt. Wat moet Humanitas nu doen?

9

2. DE VISIE Met haar zorgvisie wil Humanitas tot uitdrukking brengen hoe zij haar cliënten ziet en op welke wijze zij hun wensen tegemoet treedt. Deze mens- en zorgvisie draagt er toe bij dat onze medewerkers vanuit een gezamenlijk vertrekpunt hun diensten aanbieden.

Cliënt Eigen regie Klant is koning ‘Use it or lose it’ tot de pijngrens

Personeel Medewerkers zíjn de organisatie No nonsense met een hart Inschakelen van cliënten

Zorg Wonen Humanitas ‘Te veel zorg is erger Levensloopbestendig Mens- en dan te weinig zorg’ Deïnstitutionaliserend Integraal leveren: welzijn Zorgvisie Gemengd en wonen even Wijkfunctie belangrijk als ‘cure’ en ‘care’ Organisatie Decentraal op basis van ‘ja-cultuur’ Leiderscultuur is stimulerend en coördinerend i.p.v. dirigerend en controlerend Inschakeling van vrijwilligers, cliënten, etc.

Achterliggende mensvisie: cliënten en medewerkers op gelijk niveau Bij Humanitas werken mensen met mensen voor mensen. Op al deze mensen is het volgende van toepassing: • De mens heeft recht op vrijheid van gedachten en geweten, op een eigen mening en meningsuiting, op een eigen levensstijl. • De mens dient als persoon te worden erkend, los van zijn geloof, achtergrond, financiële situatie, leeftijd, sekse, nationaliteit, etc.. • In de persoonlijke aangelegenheden van de mens mag geen willekeurige inmenging plaatsvinden. • De mens is een eenheid, waarin sociale, psychische, lichamelijke en levensbeschouwelijke aspecten zijn te onderscheiden. • Niet alleen bij de zorg maar bij alle andere factoren wordt een grote rol weggelegd voor de cliënt zelf, de mantelzorgers en de vrijwilligers. Zelfwerkzaamheid en zelfredzaamheid zijn onlosmakelijk verbonden met het Humanitasconcept. • De mens, zeker als cliënt, moet deel kunnen hebben aan maatschappelijke mogelijkheden tot vrije ontplooiing van zijn persoonlijkheid. Desintegratie wordt tegengegaan en actieve reïntegratie wordt bevorderd; deïnstitutionalisering is een kernbegrip. • Wisselwerking met de verschillende doelgroepen en hulporganisaties “ van buiten” is abso10

luut noodzakelijk, maar met name de vrolijkheid-brengende recreatieve, sportieve, educatieve en kunstzinnige elementen zijn onontbeerlijk. De geestelijke inbreng dient hiervan een integraal onderdeel te zijn. • In zijn algemeenheid geen “we” (die zorg geven) en “ze” (die zorg krijgen), maar een multifunctioneel team-achtig geheel van cliënten en medewerkers, ieder met zijn eigen handicaps. Bij jonge medewerkers kan er bijvoorbeeld een gebrek aan inlevingsvermogen zijn door te weinig levenservaring of een niet-Humanitasgericht onderwijspakket. Visie op zorg “Wonen, welzijn en integraal ‘zorg’ à la carte” Humanitas kent een ruime definitie toe aan het begrip “zorg”: wij verlenen diensten op de deelterreinen wonen, welzijn en zorg (in de betekenis van cure en care). De mate van belangrijkheid van deze deelterreinen verschilt onderling niet! Welzijn is minstens zo belangrijk als zorg, de barkeeper net zo belangrijk als de verpleegkundige! Bovendien hangen de deelterreinen onlosmakelijk met elkaar samen: wonen, welzijn en zorg beïnvloeden elkaar! Ook voor de World Health Organisation is zorg een breed begrip: “Zorg bevat alle activiteiten ten behoeve van mensen met een vraag naar ondersteuning bij het in stand houden en/of tot stand brengen van het lichamelijk, geestelijk en sociaal welbevinden. Bij een adequaat zorgaanbod is er aandacht voor alle aspecten van zorg: van gezondheidszorg in enge zin tot en met de sociale omgeving en de woonsituatie van de cliënt”. Deze visie van de WHO sterkt Humanitas in haar gedachte dat welzijn en “care” net zo belangrijk zijn als “cure”. Het stellen van een (medische) diagnose en prognose met betrekking tot het (gezondheids)probleem is voor de cliënt niet genoeg. Het is voor de kwaliteit van leven van de cliënt van belang dat de diagnose wordt vertaald in een vraag naar dienstverlening op het gebied van wonen, welzijn en zorg. Hierbij moeten negatieve bijeffecten van bijvoorbeeld medisch handelen op andere terreinen zeker niet vergeten worden. Wij zorgen er als Humanitas voor dat we zoveel mogelijk door de cliënt gewenste (integrale) producten op onze “menukaart” hebben staan. Iedere cliënt kan op die manier, à la carte, zijn eigen vraag creëren. Uitgangspunten in de visie van Humanitas op wonen, welzijn en zorg : • Zorg is in principe uit den boze, men moet in eerste instantie niet voor mensen zorgen, men moet zorgen dat ze voor zichzelf kunnen zorgen. Het motto is “te veel zorg is erger dan te weinig zorg” (uiteraard is te weinig ook erg en dient voorkomen te worden). • Dienstverlening op de deelterreinen dient erop gericht te zijn cliënten in staat te stellen zo lang mogelijk zelfstandig te blijven, ook als ze door ziekte, handicap of andere problemen een hulpvraag hebben of krijgen; zorgen dat mensen voor zichzelf kunnen zorgen staat hoog in het vaandel. • Het continuüm van woon-, welzijns- en zorgdiensten dient dusdanig flexibel te zijn samengesteld dat het een juiste afspiegeling is van wat op dat moment door “de markt” gevraagd wordt. • Het pakket dient betaalbaar te zijn: Humanitas richt zich op verschillende doelgroepen. Bij de ontwikkeling van diensten op de verschillende deelterreinen wordt rekening gehouden met verschillende beurzen. • Continuïteit in dienstverlening is van groot belang: de cliënt moet erop kunnen vertrouwen dat gemaakte afspraken worden nagekomen. • Wonen, welzijn en zorg worden aangeboden in een sfeer die de cliënt het gevoel geeft van veiligheid en comfort, van nadruk op wat hij nog wel kan, sterker nog waar hij van kan genieten.

11

Probleem Humanitas is thuiszorg gaan leveren, zorg tot op hoog niveau in de levensloopbestendige woning, door Humanitas “gesublimeerde thuiszorg” genoemd. Wat nu te doen als het hele alarmeringssysteem vastloopt omdat de cliënten in het levensloopbestendige complex zich niet als thuiszorgcliënten gedragen maar voor ieder wissewasje (de kat heeft vlooien, mijn zus is te laat, waar kan ik goedkoop hondenvoer kopen, ik heb alweer een gehaktbal gekregen in plaats van een blinde vink, mijn buurvrouw zet de radio te hard) bellen?

Visie op wonen Om de zorg- en dienstverlening te kunnen leveren die past binnen de filosofie van Humanitas heeft Humanitas, in de nieuwe situatie van levensloop-bestendige woningen, de scheiding van wonen en zorg voor 100% gerealiseerd. Het wonen wordt geleverd door de woonstichting en de zorg door de zorgstichting. Men kan dus de woondiensten van Humanitas afnemen maar de andere diensten van “de concurrent”. Ook kan men de woondiensten van een ander afnemen en bijvoorbeeld zorgdiensten en service door Humanitas laten leveren (de woning moet het dan wel mogelijk maken bijvoorbeeld bij verpleeghuiszorg). In de levensloopbestendige woningen is het mogelijk een zorgconcept aan te bieden waarin de zelfstandigheid en de zelfredzaamheid van de cliënt tot het uiterste worden gewaarborgd en de dienstverlening efficiënt kan worden aangeboden, tot en met verpleeghuiszorg in de eigen woning. Levensloopbestendigheid van woningen houdt in dat de grootte, bereikbaarheid en technische uitrusting het mogelijk kunnen maken in deze woning en in dit complex - met partnerzelfs op het niveau van verpleeghuiszorg, te blijven wonen. In de toekomst achten wij het zelfs mogelijk ziekenhuisfuncties toe te voegen. Dit impliceert geen gedwongen scheiding meer van partner en geen gedwongen verhuizing meer als de vraag naar zorg verandert. Binnen het aanbod van woonvoorzieningen van Humanitas bieden de levensloopbestendige eenheden een maximale mogelijkheid tot zelfstandigheid en zelfredzaamheid van de cliënt. Door het concept van deze woningen worden cliënten niet meer gedwongen te verhuizen en blijven de sociale netwerken in stand en kunnen eventueel opgebouwd worden. Een versnelling van het dementieproces door meerdere verhuizingen in de aftakelingsperiode wordt hierdoor eveneens vermeden. Humanitas heeft de visie dat ook de andere woonvoorzieningen naar het levensloopbestendig principe toe moeten groeien. De levensloopbestendige appartementen staan daarbij niet op zichzelf. Het gaat om een complex waarbij naast ‘cure’- en ‘care’-elementen, dagelijkse vrolijkheid en activiteit-brengende elementen uiterst belangrijk zijn. In alle woonvoorzieningen zullen de restaurant- en barfunctie dan ook nadruk krijgen. Maar ook zaken als kapsalon, kindercrèche, informatiebalie etc. etc., alle bedoeld voor de gehele wijk. Binnen ons zorg en dienstverleningsproduct wordt nadrukkelijk aandacht besteed aan de woonomgeving, de ontspannings- en vooral inspanningsmogelijkheden. De begeleiding en ondersteuning van zowel cliënt als partner/familie, maatschappelijk en geestelijk, dienen er daarbij op gericht te zijn te activeren en te enthousiasmeren. 12

Visie op personeel en organisatie “Medewerkers maken de organisatie, zijn de organisatie” Met het benoemen van de mensvisie en de visie op zorg zijn we er niet. Deze visie moet in de praktijk handen en voeten gegeven worden. Er is goed personeel en een passende organisatie voor de levering van personeel en diensten nodig om ervoor te zorgen dat de cliënt zoveel mogelijk kwaliteit van leven kan ervaren. De manier waarop deze dienstverlening op het gebied van wonen, welzijn en zorg wordt gerealiseerd, is onlosmakelijk verbonden met de visie die Humanitas op personeel en organisatie heeft. Uitgangspunten: • Medewerkers zijn het menselijk kapitaal van Humanitas. Zij vormen de sleutel tot ieder dienstverleningsproces en dus ook tot de kwaliteit van leven voor iedere cliënt. Medewerkers motiveren, enthousiasmeren, kansen bieden is daarom noodzakelijk. Daarnaast dienen wij met elkaar voldoende voorwaarden te scheppen voor een goede uitvoering van hun werk. Dit vergt een goede organisatie. • Organiseren doen we: • vanuit de zgn. Humanitas-ja-cultuur: In principe moet alles kunnen, we beginnen met ja te zeggen en niet met naar de financiële (on)mogelijkheden te kijken; • zo gedecentraliseerd mogelijk; • integraal: wonen, welzijn en zorg niet kunstmatig scheiden maar omdat ze met elkaar te maken hebben ook organisatorisch verweven; • procesgericht: primaire processen rondom de cliënt staan centraal; de organisatiestructuur dient hierop afgestemd te zijn; • in een cultuur en leiderschapsstijl gekenmerkt door “no-nonsense met een hart”: enerzijds ondernemerschap gericht op resultaat, slagvaardigheid en efficiency, anderzijds betrokkenheid bij de cliënt en medewerker als mens; • met inschakeling van de cliënt als ervaringsexpert, adviseur en vrijwillige medewerker. Verantwoordelijkheid Humanitas geeft veel verantwoordelijkheid (en de daarbij behorende bevoegdheden) aan medewerkers. Medewerkers moeten deze verantwoordelijkheid dan natuurlijk ook waar maken. Een van de duidelijke factoren is bijvoorbeeld het ziekteverzuim. De leus bij Humanitas, onderschreven door de Ondernemingsraad, is “beetje ziek, beetje werken!”. De stelling is dat men, over het algemeen gesproken, vaak sneller beter wordt op zijn werk dan thuis en dat men als men een beetje ziek is (verkouden, rugpijn, verstuikte duim) best – enigszins aangepast- kan werken. Thuis onder de dekens met sinaasappelsap komt uit de tuberculosetijd. Humanitas probeert met de “coöpterende arbeidsmarkt” via reeds in dienst zijnde medewerkers, kennissen en familie van cliënten en het uitdragen van publiciteit die medewerkers aan te trekken met een arbeidsmoraal die aansluit bij de visie van Humanitas.

Probleem Als medewerkers de leuze “beetje ziek, beetje werken” nu niet onderschrijven en vinden dat ze recht hebben op zoveel ziektedagen (dus ook verkouden, verstuikte duim etc.) per jaar?

13

3. UITGANGSPUNTEN EN VOORWAARDEN VOOR PRAKTISCHE VORMGEVING Een concrete vertaling van de hiervoor genoemde visies naar de deelterreinen wonen, welzijn en zorg levert een aantal uitgangspunten en voorwaarden op voor het vormgeven in de praktijk: structure follows strategy.

W

n

e

n

e

• wonen • welzijn in de zin gescheiden van zorg van kwaliteit van leven •‘normaal’: gemengd • ‘gesublimeerde dienst• ‘in de maatschappij’ verlening’ (ook niet-geïndi• in de stad grote schaal, ceerd): restaurants, bars, hoogbouw; in dorp kleinere sociaalcultureel, op kunstschaal, laagbouw gebied, bezorgdiensten, voor• levensloopbestendig zieningen als kapper, Uitgangs• gezelligheidelementen schoonheidsspecialiste, in atrium met zorgknuffeldieruitleen, punten centrum voor wonen, alarm, etc. • spreiding over het welzijn Rijnmondgebied

ij

W

z

o

l

n

en zorg

• cliënten stimulerend en activerend om zoveel mogelijk zelf te doen • strikt op maat: te veel zorg erger dan te weinig zorg • individuele wensen van cliënten volgend • regie bij de klant latend • anti-hospitaliserend • flexibel en omkeerbaar

Z

o

r

g

Uitgangspunten voor wonen, welzijn en “zorg” Wonen Wonen is een belangrijke pijler van het Humanitasconcept. Levensloop-bestendigheid is hier het kenmerk: • Zo veel mogelijk aansluiten bij de “normale” samenleving dus, zo veel mogelijk verschillende doelgroepen: jong en oud, ziek en niet ziek, allochtoon en autochtoon, arm en rijk en zo veel mogelijk scheiden van wonen en zorg; • Woningen zijn reeds “aangepast”; mensen met en zonder een handicap moeten prima in deze woningen kunnen leven (bijvoorbeeld verstelbaar keukenblok, rolstoelgeschikt, brede deuren, geen drempels etc. etc.); • Binnen- en buitenruimtes zijn veilig en goed toegankelijk voor mensen met een handicap (dus ook brievenbussen laag etc.); • Geen instituutsfeer, maar oproepen van een bruisend, dynamisch, “midden in de maatschappij” gevoel (dus zeker geen klinisch ziekenhuis- interieur, maar warmte en comfort, altijd iets te doen en te zien). Daarnaast geldt: • schaalgrootte: enerzijds beperking schaalgrootte door toenemende behoefte aan ruimte 14

voor eigenheid, identiteit, geborgenheid: anderzijds is een bepaalde omvang noodzakelijk in verband met efficiency; • de klassieke intramurale verpleeghuizen moeten getransformeerd worden tot specifieke zorglocaties voor specialistische zorg die niet thuis kan worden verleend, temidden van een levensloopbestendig veld; • binnen de door omstandigheden niet af te breken intramurale locaties (verpleeghuizen en nog bestaande verzorgingshuizen) daarbij zoveel mogelijk het levensloopbestendig concept toepassen; • aandacht voor spreiding in het Rijnmondgebied met gebruikmaking van maximale ontwikkelingscapaciteit, zonder de instelling of stichting organisatorisch en financieel groeistuipen te bezorgen. Welzijn *) • Om zelfstandig te kunnen blijven wonen of om hun leven van meer comfort te voorzien, hebben steeds meer ouderen, los van geïndiceerde zorgverlening en een aangepaste woning, behoefte aan niet-geïndiceerde dienstverlening in hun dagelijks leven. Deze niet-geïndiceerde dienst-verlening kan onder andere bestaan uit: - restaurantfaciliteiten; - een vergaand aanbod van sociaal-culturele en bewegingsactiviteiten; - bezorgdiensten (maaltijdbezorging, boodschappendienst, postbezorging); - alarmmelding en –opvolging; - hondenuitlaatservice, knuffeldierencentrale; - voorzieningen als kapper, schoonheidsspecialiste, pedicure, fysiotherapeut; - administratieve ondersteuning; • De inhoud van de dienstverlening en de leveringsvoorwaarden dienen zoveel mogelijk aan te sluiten op de individuele wensen van de cliënt en met name bij zijn mogelijkheden (“te veel zorg is erger dan te weinig zorg dus levering “strikt op maat”). Echter ieder mens is anders. Het bepalen van de maat wordt in hoge mate aan de –geadviseerde- cliënt overgelaten. • Dienstverlening wordt flexibel ingezet. Fysieke en psychische omstandigheden van cliënten alterneren en daarmee de behoefte aan dienstverlening. Overgangssituaties dienen geruisloos te verlopen en de dienstverlening is omkeerbaar. “Zorg” (cure and care) Humanitas is leverancier van vrijwel alle producten van het zorgcontinuüm: van huishoudelijke zorg thuis tot honderd procent volledige en volwaardige verpleging in de levensloopbestendige woning en het verpleeghuis (psychogeriatrie en somatiek), van zorgconsultatie tot dagbehandeling. Door de ontwikkeling van het levensloopbestendige concept neemt het aandeel “gesublimeerde thuiszorgproducten” toe. Hieronder worden niet alleen de ‘gewone’ thuiszorgproducten verstaan (zoals huishoudelijke zorg, ADL-zorg en verpleging) maar ook de producten waarmee wij onze zelfstandig wonende cliënten iets meer kunnen bieden. Een voorbeeld hiervan is de 24-uurs bereikbaarheid en beschikbaarheid van verzorging, verpleging en begeleiding. De indicatiestelling en de zorgafspraken met het zorgkantoor en de gemeentelijke Dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid bepalen, naast de eigen financiële mogelijkheden, de toegang tot c.q. de beschikbaarheid van de gesubsidieerde zorg. Indien de cliënten dit wensen kunnen zij ter verhoging van hun activiteit ook zonder indicatie zorgproducten afnemen. Ook hier zijn weer van toepassing: *) N.B. de vraag is of ‘welzijn’ in dit kader wel het juiste begrip is . De betekenis die wij bij Humanitas aan ‘welzijn’ geven is veel omvattender dan het gebruikelijke geitenwollen-sokken-welzijn. Het is meer vergelijkbaar met het begrip “kwaliteit van leven”. Door Humanitas wordt dit wel ‘gesublimeerde dienstverlening’ genoemd.

`

15

• “Use it or lose it”: te veel zorg is erger dan te weinig zorg. Cliënten worden gestimuleerd zo veel mogelijk zelf te doen of zich door mantelzorg te laten ondersteunen. Zo nodig wordt aanvullend professionele zorgverlening ingezet; • Levering “op maat”: de inhoud van de (aanvullende) professionele zorgverlening en de leveringsvoorwaarden dienen zo veel mogelijk aan te sluiten op de individuele wensen van de cliënt; • Regiefunctie: wij moeten zorg niet totaal overnemen, maar er altijd voor zorgen dat de klant de regie zelf kan blijven voeren; • Zorgverlening moet flexibel kunnen worden ingezet (overgangssituaties verlopen geruisloos) en is omkeerbaar. • anti hospitaliseringsmodel en anti medische overheersing.

Probleem Door de uit welzijnsoverwegingen gedicteerde voorwaarde van gemengde bewoning gaat er in de levensloopbestendige complexen een derde van de levensloopbestendige woningen, die eigenlijk zeer geschikt zijn voor mensen met flinke handicaps, naar mensen die niets mankeren. Moet Humanitas dat bij de huidige nood (10.000 wachtenden!) wel doen?

Probleem Door de grote aantallen wachtenden en de beperkte opnamecapaciteit zou Humanitas in de situatie kunnen komen te moeten gaan kiezen tussen cliënten. Zou in dit geval Humanitas haar basisdoelgroep, de minder draagkrachtigen, dan voorrang moeten geven?

16

Raamwerkstellende voorwaarden voor de organisatie en uitvoering van dienstverlening

Voorwaarden voor de cliëntgerichte organisatie Cliënten • goed georganiseerde Cliëntenraden • doordrongen van de filosofie • gericht op zelfredzaamheid, zelfwerkzaamheid en hulp aan anderen • gemengd bestand

Medewerkers

• eigen initiatief • aanhanger ‘ja-cultuur’ • meer geïnteresseerd in mensen dan in systemen • eigen verantwoordelijkheid • creatief enthousiasStructuur merend •decentraal • plat en integraal • PR- en voorlichtingsgericht • anti vergader- en notacultuur • samenwerkingsgericht • niet bang voor ‘creative destruction’

Cultuur

• kritisch flexibel • teamgericht zelfstandig • respect voor privacy en ervaringsdeskundigheid cliënt • innoverend op basis ‘ja-cultuur • multicultureel gericht

Methoden en systemen • praktisch vastleggend • methodisch werkend • evaluerend en automatiserend • oog voor ‘afnemende meeropbrengsten’

Cliënten Humanitas is van oudsher sterk gericht op mensen met een laag inkomen. De Overkoepelende Cliëntenraad ziet dan ook liever een duidelijk geformuleerd armoedebeleid dan het zich mede richten op de meer draag-krachtigen. Er is in Nederland echter een groot aantal welgestelden dat, gezien de extreem hoge kosten van de gezondheidszorg, toch op dit punt niet voor zichzelf kan zorgen. Combinaties van woon- en zorgvormen met armere en rijkere mensen liggen dan voor de hand. Bij deze wooncomplexen moet dan gezorgd worden dat ook in ruime mate (in ieder geval meer dan de helft) voor minima bereikbare goede woningen gebouwd worden. Wat betreft inhoud en organisatie van de zorg dient men innovatief te blijven. Bij deze ontwikkelingen moet de “doelgroep”, de cliënt, sterk betrokken worden. Een manier om tot verbeteringen te komen is de zorg in de levensloopbestendige woningen regelmatig te (laten) evalueren. Liefst door een onafhankelijke instantie en met inbreng van de cliënt waar het om gaat. Trainingen “klantgericht werken” en “omgaan met medezeggenschap” zijn een continue noodzaak. Uitbouw van onze “gesublimeerde thuiszorg” (tot en met 100% volledige volwaardige verpleegzorg) met ziekenhuisfuncties ligt voor de hand. Zorghotels zijn hier een van de mogelijkheden die in de komende 10 jaar gerealiseerd dienen te worden. Maar ook de “verpleegunits” in aangepaste vorm in de levensloopbestendige complexen blijken steeds meer noodzakelijk. Om de Cliëntenraden nog beter te laten functioneren moeten deze niet alleen ondersteund 17

worden, maar zouden deze ook regelmatig onafhankelijk geëvalueerd moeten worden. Humanitas hecht veel waarde aan goed functionerende Cliëntenraden en een Overkoepelende Cliëntenraad. Het gaat er daarbij om deze Raden ook goed de mogelijkheden en onmogelijkheden van medewerkers en organisatie te laten zien. Anderzijds dient de Humanitasorganisatie in te zien dat detailproblematiek en ultra korte termijn zaken, naast lange termijn visie, ook belangrijk zijn al was het maar voor het uitdragen van de ‘ja-cultuur’. Om het welzijn van bewoners en huurders nog verder te bevorderen is een goed werkende afdeling Bewonerszaken een must. Een dergelijke afdeling was in het verleden met de bejaardenoorden en verpleeghuizen minder noodzakelijk dan nu met de levensloopbestendige complexen. Het is voor Humanitas een uitdaging in de komende jaren met vereende krachten een dergelijke afdeling tot stand te brengen. Voor een goede cliëntgerichte dienstverlening in de praktijk is een passende organisatie essentieel. Factoren die van invloed zijn op het succes van een cliëntgerichte organisatie zijn: -in volgorde van belangrijkheid- medewerkers, cultuur, structuur , methoden en systemen. Deze factoren vormen met elkaar de schakels in een groot web waarbij het uiteindelijke succes wordt bepaald door de zwakste schakel! Medewerkers Medewerkers zijn, als gezegd, het menselijk kapitaal van Humanitas. Het is belangrijk om goede medewerkers te krijgen en te houden door hen te motiveren en enthousiasmeren voor hun werk en voldoende voorwaarden te scheppen voor een goede uitvoering van hun werk. Factoren die het optimaal functioneren van medewerkers positief beïnvloeden zijn: • Respect tonen voor en enthousiasmeren van ieders werk door het: - toekennen van zoveel mogelijk verantwoordelijkheid (met bevoegdheden) in het werk, bijvoorbeeld contactverzorging of eerstverantwoordelijk verzorgende; - betrekken van medewerkers bij de inhoud van het werk en bij innoverende veranderingen (overleg, vergroten inhoudelijke kennis, scholing); - stimuleren van eigen initiatief en “bottom-up” planvorming; - tonen van interesse voor de mens zelf; - organiseren van leuke evenementen (uitstapjes, sportdagen, feesten); - toekennen van een passende honorering; - zorgen voor goede arbeidsomstandigheden. Dit alles is samen te vatten onder ‘goed sociaal beleid’. • Regelmatig het functioneren met medewerkers bespreken en beoordelen. • Medewerkers aantrekken met een bij de organisatie passende houding en kennis; dus een goed doordachte werving en selectie en uitgebreide PR. • Aanbieden van uitgebreide inwerkprogramma’s aan nieuwe medewerkers waarin veel aandacht wordt besteed aan de mission statement, visie, uitgangspunten en locaties van Humanitas. Cultuur Onder cultuur wordt het geheel van ongeschreven regels, waarden en normen verstaan die bepalend zijn voor de manier waarop wij met cliënten, mantelzorgers, collega’s en materiële zaken omgaan. Cultuur is dus van grote invloed op hoe wij onze diensten verlenen. Humanitas vindt het daarom belangrijk dat deze Humanitascultuur niet alleen “in de lucht hangt” maar ook concreet wordt gevoed en uitgedragen. Kenmerken van dit Humanitas-concept dienen te zijn: 18

• “Ja-cultuur”: nieuwe ideeën en initiatieven worden met enthousiasme ontvangen. Dit betekent niet zomaar “domweg doen”, maar aan de slag gaan en na twee weken naar de haalbaarheid van de invoering kijken. Ook bij kleine, op het eerste gezicht onbelangrijke, details is de ja-cultuur –met name voor een zwakke cliënt die niet lang meer te leven heeft- uiterst belangrijk; • De houding van medewerkers naar de organisatie kenmerkt zich als betrokken, kritisch, enthousiast, zin in verandering ten behoeve van de cliënt, flexibel en zelfstandig; • Cliënten worden door medewerkers benaderd met waardering en betrokkenheid, met respect voor privacy en ervaringsdeskundigheid. De klant is koning en expert van het eigen leven en hij is het uitgangspunt voor het sturen van Humanitas als organisatie; • De houding van de cliënt naar medewerkers en organisatie kenmerkt zich door het samen met mantelzorg en professionele medewerkers willen zoeken naar wat men nog zelf kan. Sterker nog: wat men als cliënt te bieden heeft aan andere cliënten en aan de organisatie; • De mantelzorg realiseert zich dat van Humanitas geen standaard hotelfunctie is te verwachten, maar stimuleert de cliënt zo lang mogelijk en zo veel mogelijk de zelfzorg op zich te nemen. Deze zelfredzaamheid moet – met veel kosten en inspanning van de organisatie - mogelijk gemaakt worden. Mantelzorgers hebben zelf de bereidheid zo nodig de helpende hand te bieden; • Werkrelaties en cliëntrelaties kennen een open karakter: er zijn geen of lage drempels om in gesprek te komen, iedereen staat open voor opbouwende kritiek. Het motto bij Humanitas is: “Kritiek is gratis advies”; • Elementen van leiderschapsstijl: betrokkenheid bij cliënten en medewerkers, enthousiasmerend management “by walking around and talking around”, ondernemend in plaats van “op de winkel passend”, aandacht voor veranderingsmanagement, pragmatisch, resultaatgericht, coördinerend en stimulerend in plaats van dirigerend en controlerend; • Algemene sfeer: niet te veel zeuren maar mogelik maken en doen; • Als iets goed werkt dat ook uitgebreid uitdragen, geen bedrijfsgeheimen houden, maar iedereen mee laten profiteren. Structuur De wijze waarop de organisatie is opgebouwd, is van invloed op het verlenen van diensten op het gebied van wonen, welzijn en zorg. Een slagvaardige, verbeteringsgerichte, flexibele, cliëntgerichte dienstverlening vraagt allereerst om: • zo gedecentraliseerd mogelijk organiseren: laag wat laag kan, hoog wat hoog moet; • integraal organiseren: wonen, welzijn en zorg niet kunstmatig gescheiden houden, maar daar waar ze onlosmakelijk met elkaar te maken hebben ook organisatorisch verweven; • procesgericht organiseren: primaire processen rondom de cliënt staan centraal, de organisatiestructuur is hierop afgestemd (dus niet het eten op een bepaalde tijd omdat dit gemakkelijker is voor de organisatie). Daarnaast zijn van belang: • Een zo plat mogelijke organisatiestructuur: zo min mogelijk overhead, korte communicatielijnen met medewerkers en cliënten; • Duidelijke afspraken over verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden (functiebeschrijvingen): wie doet wat? Wat gebeurt centraal, wat decentraal? • Centrale diensten ter ondersteuning van het functioneren van locaties: interne klantgerichtheid is voor optimale dienstverlening onontbeerlijk; • De ‘core business’ van Humanitas is gegaan van ‘cure’ en ‘care’ + faciliteiten naar cure, care, wonen en welzijn op gelijk niveau. Dat betekent dat ook het toegekende budget hierover verdeeld moet worden; • Onderlinge afstemming; een systeem van gezamenlijk streven naar voordelen in het “samen werken onder de Humanitasparaplu”: Samen staan we sterk, niet het wiel opnieuw uitvin19

den, maar leren van elkaar! • Duidelijke inbedding van advies- en inspraakorganen (Cliëntenraden en Ondernemingsraad); inbedding in die zin dat deze onderdelen niet alleen “controleren” maar daadwerkelijk meewerken en de voor hen zo specifiek toegankelijke informatie aanleveren. • Samenwerking met derden. Deze samenwerking is nodig om een zo breed mogelijk zorg- en dienstverleningspakket aan cliënten te kunnen leveren (denk aan andere thuiszorg, huisartsen, RIAGG, ziekenhuizen, andere woningbouwverenigingen, sportverenigingen, etc) en/of kwaliteits- en efficiencywinst te behalen. Formalisatie van samenwerkingsverbanden is soms noodzakelijk (overeenkomsten, intentieverklaringen), maar zeker geen ‘must’. • Het bindende element in de organisatie te laten lopen langs gestructureerde informatievoorziening (via interne en externe) media. • Last but not least moet duidelijk gemaakt worden dat vergaderen en nota’s maken geld kosten (vergaderen kost tijd, een ziekenverzorgster kost al bijna een gulden per minuut) en soms de sfeer verzieken. Dus niet méér vergaderingen en niet meer nota’s dan absoluut noodzakelijk. Probleem Humanitas stelt dat wonen en welzijn even belangrijk zijn voor haar eindproduct als cure en care. Dit houdt in dat als welzijn geld kost dit concurreert met het geld voor cure en care. Nu is het zo dat Humanitas nooit een restaurant zo goedkoop kan runnen als een klein familiebedrijf of een bedrijf als Van der Valk (andere CAO, andere werktijden, geen O.R.T., andere werkcultuur, “zwart geld”). Dit betekent dat als men geen hogere prijzen wil rekenen dan buiten (en dat willen we niet, om de dorpspleinfunctie te behouden) er geld van het budget in de restaurants gepompt moet worden. Met andere woorden verpleegkundigen ontslaan om restaurantmedewerkers aan te nemen. Is dit wel de goede weg?

Methoden/Systemen Methoden zijn noodzakelijk om systeem in de organisatie te brengen. Niet om bureaucratisch te zijn, maar juist om flexibel en slagvaardig op de door Humanitas gewenste manier diensten te kunnen verlenen. Hierbij valt te denken aan: • Vastleggen van de belangrijkste afspraken in de organisatie. Geen “Handboek Soldaat” creëren, maar zo praktisch mogelijke naslagwerken opzetten met alleen noodzakelijke informatie (folder “beetje ziek, beetje werken”). • Methodisch werken in de zorgverlening: afspraken met de cliënt vastleggen in het zorgdossier, uitvoeren en evalueren. • Nieuw ingevoerde zaken systematisch evalueren zodat bijstelling kan plaatsvinden. • Aandacht voor borging van veranderingen in de organisatie: nieuwe afspraken waar medewerkers mee te maken krijgen een duidelijke plaats geven in de uitvoering van alledag. • Verbetersignalen over wonen, welzijn en zorg systematisch ontvangen, bespreken en een plaats geven in de organisatie. Denk aan klachtenbehandeling van medewerkers, regelmatig meten van de mening van de cliënt, goede systematische afhandeling van de klachten van de cliënt, ideeënbus, fouten en ongevallenregistratie, signalen uit Cliëntenraad en Ondernemingsraad. • Op herkenbare manier zorgen voor informatieverstrekking niet alleen aan medewerkers maar met name ook aan cliënten, mantelzorgers en andere hulpverleners. • Automatiseren wat er te automatiseren valt (PACM, CISHUM) zodat er zo min mogelijk administratieve rompslomp ontstaat en zo veel mogelijk tijd is voor de dingen waar het echt om gaat. • Gebruik maken van informatiesystemen die budgetverantwoordelijken eenvoudig, snel en 20

overzichtelijk inzicht geven in bezetting, begrote en werkelijke kosten en ander belangrijk cijfermateriaal. • Jaarplannen maken op basis van door locaties opgestelde activiteiten-plannen. • Systematisch de veranderende financieringssystemen bijhouden en uitbaten (andere rol van de verzekeraar, cliëntgebonden budget). • Wat public relations betreft een goed systeem hanteren voor het verschaffen van informatie (intern en extern; via eigen huisbladen, dagbladen, streekbladen, jaarverslag, Humanitas-TV, en lokale en nationale TV en radiozenders).

21

4. DE STICHTING HUMANITAS EN HAAR OMGEVING Algemene trends in de ouderenzorg Inleiding Er zijn velerlei ontwikkelingen gaande in de gezondheidszorg. Op dit moment zijn er hoofdtrends, primaire ontwikkelingen waar te nemen die in onze samenleving een belangrijke invloed hebben. Zowel zorgvragers en hun vertegenwoordigers, verzekeraars, overheid en andere zorgaanbieders stellen eisen aan de kwaliteit van elke vorm van geleverde zorg. Daarnaast is er een evenwicht gebracht tussen noodzakelijke forse financiële uitbreidingen in de zorg en de doelmatigheidsvergroting. Dit is ingrijpender, diepgaander dan wat tot nu toe aan de orde was. De jaren ’90 zijn waarschijnlijk te kenmerken als een periode van omwenteling. Hierbij een kort overzicht van die zaken die op dit moment uitermate relevant lijken. Emancipatie: de cliënt als koning Waren tot voor kort andere groepen uit onze samenleving intensief bij het emancipatieproces betrokken (vrouwen, minderheidsgroeperingen), nu kan er gesteld worden dat dit proces zich richt op het terrein van de gezondheidszorg, met name op wat tot nu toe vaak genoemd werd de ‘patiënt’, bij Humanitas de ‘cliënt’. De consument in de gezondheidszorg wordt steeds mondiger en kritischer (vaak mede op basis van een betere informatievoorziening) en verlangt dat aanbieders inspelen op zijn specifieke zorgbehoeften en individuele wensen. De positie van de klant is ook formeel versterkt. Met het van kracht worden van verschillende wetten onder meer de ‘Wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen’ heeft de overheid de positie van de cliënt verhelderd en vastgelegd. Deze hernieuwde wetgeving noodzaakt de zorgaanbieder om de ‘patiënt’ als ‘cliënt’ serieus te nemen en een actief beleid hierop te ontwikkelen. Zelfstandigheid en zelfredzaamheid De zorg en dienstverlening moet vernieuwd en aangepast worden aan de veranderende eisen van cliënten. Bij Humanitas bestaan nu dertien Cliëntenraden en een Overkoepelende Cliëntenraad. Ouderen willen zo lang mogelijk zelfstandig blijven wonen. Voor de organisatie betekent dit dat ze zoveel mogelijk de zelfredzaamheid mogelijk moet maken. Zij willen daarbij, , een zorg- en leefomgeving die maximaal aansluit bij hun individuele behoeften en stellen eisen op het terrein van privacy. Het aantal ouderen dat zelf zorg en dienstverlening zal gaan inkopen neemt daarbij naar alle waarschijnlijkheid toe gezien de dubbele vergrijzing en de betere inkomenspositie van ouderen. Hierdoor zal ook de vraag naar meer comfort, luxe en gedifferentieerde zorg toenemen. Cliënten willen ook inspraak in de zorg die aan hen wordt verleend. Men wil geïnformeerd worden en kunnen meebeslissen. Er wordt meer nadruk gelegd op de eigen verantwoordelijkheid en keuzevrijheid van de cliënt. Privacy, autonomie en zelfbeschikkingsrecht zijn steeds de centrale begrippen. De klant verlangt Zorg op Maat en dat betekent dat de gezondheidszorg meer klant- en vraaggericht zal moeten werken. Op het eerste gezicht allemaal ‘topics’ die Humanitas aanspreken. Alleen: om het bij de dagelijkse praktische zorgverlening handen en voeten te geven is niet altijd eenvoudig.

22

is

is

hu eg

lo

n

n it

o

as

w e r k

Hu

g an

e

i

c

an

pv

R o or l i c Di l s t o h t i n e e g Be renw lmu en dri s jf s e id e e u pu Pla m bl no maa ici nt ts te V er it t r ou w i k k e c h a p we li n g p e nsp lij k ers we oon rk

o r g i n g /- b e h a n d e li n g

Vo

d a gverz

m

rP de

n

etc., etc., etc.

ma

sh u

ui s

en

r gh

e rt

be

Me

le n ee

Ja n

yZ

nc

va

Na

Ja

n

e

ex pl co m

ce

r vi

se

os

en

Hu

n

o dG

e

zen

e

l

h ui

ks

e

ijd

t

oe

nin g

eeg

r eb

d

e ft

r

t

wo

v erpl

la

ig e

l e

f rk

nd

Le

a

Pa

ste

s t e n e n d i

le

ek t he ot ns A p d i e al e h e n tr is c n c e k ktij ed M itl e e s p r a rt -u ie r a n d a T

eld

t en

s

u ff

uns

ta

en

enh o e k D e L e e uw eg Humanitas-Bergw Gerard Goosenflat H a n n i e D e k h u i jz e n HumaBnertus Bliekhuis it a s - A k r op o l i s A c ti v i t e i t e L o go n b e g pe d i e M e lei d uz Ma ats E iekther ing ch a rg o t a Ge he p i e p es tel Sti pelijk rapie ij k e l t e we c r Fy verz entru k Op sioth orgin m P s l e i d e ra g y c i n pi e D ho g e n i l t e ogi t ie e k

Kn

ng K

BVG ¥ CGM Deelgemeenten dS+V ¥ EUR ¥ HSHB KVV opleidingen ¥ NBRW SLOR ¥ RBGD ¥ SAR ¥ SBWR SEV ¥ SIB ¥ SoZaWe ¥ SRVB SRW ¥ SSV ¥ STOEL ¥ SZf ¥ VAR

S

n

t f la en eg w rg hi ar Be S c G e r it a s ol i s n r op ma -A k n H u a n it a s tore k m B ri n Hu

humanitas

Humanitas werkt nauw samen met

A

e uiz

be

S ti c h ti

Centrale dir ectie Inkoop/Magazijnen Audiovisuele dienst (Humanitas TV) Technische dienst nst en Bouwzak Voedingsdie e Central sering anisatie ati rg o m to n u A le on e e e Pers istrati ken ken in a a A dm c h e Z c h i e f z ar idis J ur t - e n r k t ie er a s P o e rm a n t r a s s r p S u s t au a r , b r i j e Re , b k k f u C a i sd r l o n H u p sa a K

rgh

op

rm a Sc n V h is Ev u u r s e rh h en De ui a a of Ca s r r ni ss e d H an re e nie f D ek huij zen Hum anita sklin iek De

De

zo

lo

19 vestigingen 1.750 medewerkers, afroepkrachten en melkertier en 800 vrijwilligers

e

en

ns

He

uiz

g

5 1 0 0 F a x: 0 1 0 - 4 1 8 6 4 6 4

ve

n

or

sh

a r uis h ena Ev B l i e k h k De rg hoe s rtu bu B e gen w e n g e u Ha Lee erin t D e We De

v

z er

g g in

0 - 461

I T

n

A c h ill e s s t r a a t 2 9 0

01 T e l.:

d

e

v

t

s

r

T

S

H

C

I

H U M A N g i

N G T I i

Ki

nd

er

o

n s Ve ita ren iging Human s S ti c h a n it a ti n g V ri e nden van Hu m

G EN MAATSCHA ZOR PPE S I LIJ HU T ieter d e H o o c h w e g 1 1 0 KE P S A DI BE T I DR IJ F E SM AN AA 449 K T

LIG W IL

R IJ

AF

V D.

S ti ch

ti n

gK

un st

e

n

Le

ef

tijd

Hu

ma

n it a

s

Sti

chtin

O S O p n d e r tr u c t ste u r e ro u e B e e p m I n e n l BM a a n v a d BM W ro ep ts l so Tr ch. BMWW n t a i n we w Pr ikk ing rk oj el en ec in te g n

J

LI PE CH

TS

AA

DM

ER

IS E

K

ER ERSW

it cht risse Lu seksualite Aktie F ns ep tra dig ro g No Werk In v e r - ere n ing ct O u d i t e n ticht ¥ on Proje voor o ¥ O Rou twi i te s e S M t c s o n o a y ns ro pv wve kke Ku k a r d e Ichth l r jaa ¥ W ¥ kaaa ngh wer ing Be jk e i n ui kin l e Tr e ¥ V eke aum se j s vo g nd o o a n La a n ¥ r ag d t r H kan -g ea ge ¥ V essi ulpv tie- asto ms ren er e o erle opv ud tro p e n a r uw de ing ng s en we na sp rkv er lo so er on

H

A

tie lta sie su ervi isie n o t rv g C I n pe er in n t S u s i on e m e r k e n a g we - p a n l en ic. r P ss-moho ar t g r./ p re lc S t A . b e d o pv a n v e l e op n d e r fl e x i b uss e b e Kin t o ll e c en c e l t o i U isz rg e T hu i c u li e r u P a rt lp Burea T i j d e l i j ke h u G e s p e c . g e z i n s v e r zo r g i n g F l e x i b e l e h ul p D a g v e r z o rg i n g HDL, A D L , I n t e n s i e v e t hu i sz o r g W V , U i tl e G e n v V P , A l ph a erple hu l p Co egar t i ke l e rd n Pro . f o n d e s je c nd n te g t e n e nw e e n ite ch nin P u / a c t i rv i n g o a v b li le w te d c r i t ei te In tivi Ge ver zeil d ela n p ac Vrije hul erk rbon t io ns e che g W Ve rale D ¥ bis htin sch ent ep es tic isti erc ro van n ¥ L ¥ S an oud nom ers ere um st nte ud ind ¥ H ¥ Ga igra ng o de k ub l f i ¥ M icht slaa helc t r c ¥ S sve Goo g u ¥ dr

g Humani

tas

Kin d

p ero

va

ng

H

um

an

it a

T H UIS Z O R G

dd Kl e sc i k O n v o ho pv or z o Jo a uw l v e r n g . v e ¥H z u l p p r o j u i m + h u rsla e v e ¥S n d l p v a fd ocia erlenct e j e rl e p le D ing on . ¥ Pa ro ien t.b. ge st k je s t v v. re itu kan ¥ Nie e n s rlen jong ee : hu uwe e lp in s ve pers g ren pec rl.na 1 hulpv ep tiev erl. v en D olitie oor ri elfsh conta sicoHomoh en m a ulpverle aatre ven ct ning geljo ngere n Marokkaanse contactfun ctionarissen ctfunctionarissen conta e aans verdi Kaap

SC

I

be

medewerkers 39 vrijwilligers 21 gedetacheerde medewerkers

EL

AP

ER

PP

STIC HT IN GESP G E CIA L

W

2 5 0 1 0 1 - F a x: 0 1 0 - 4 7 7 2658 010 - 4

G NIN LE ER O BK TV K ER NS W JK

K

rk we ng hti ch. ats rl ic M a p s i a V oo ing n en ¥ e e l pil ng de r e r , ) rk Ou u E le ni l p v div w e r rea h u in h. B u l pv e c V- + u H I r k a ts ¥H a ct w e M oj e p s Pr roe utie (g tit os Pr

HU M

T e l.:

s

= bestaande werkverbanden = mogelijke werkverbanden

23

Probleem Humanitas vindt dat dementerende cliënten het best in een levensloopbestendige woning kunnen wonen en daar langzaam, met meer en meer zorg (dagopvang, nachtopvang, psychologische en maatschappelijke begeleiding) oud worden. Wat echter te doen als de niet-dementerende cliënten dit niet pikken (ik wil niet tussen gekken wonen)?

Groei Er wordt veel gepraat over schaalvoordelen, ‘economies of scale’, minder wordt er gesproken over de nadelen van schaalgrootte, ‘diseconomies of scale’. De Centrale Directie van Humanitas meent dat Humanitas nog zeker de helft kan groeien voor het optimale punt bereikt is. De huidige situatie is overigens zo gek nog niet. Wij zijn bijvoorbeeld de enige zorginstelling in Nederland met een eigen advocaat-procureur in dienst, de enige in Europa met een schokvriessysteem met robots (capaciteit 8.000 maaltijden per werkdag, huidige productie 4.000). Onze Voedingsdienst en restaurants zijn zo langzamerhand vermaard. Gegeven het feit dat wij wel groeien willen, gaat het om de manier waarop. Vijandige overnames zijn in onze sector al helemaal uit den boze, maar niet- vijandige overnames hebben ook nadelen: vaak oude gebouwen, zeker niet levensloopbestendig, incapabel personeel dat wij niet uitgezocht hebben met sterke rechtsposities, overcompleet management. Toch zitten er ook voordelen aan overnames namelijk de budgetverruiming, die via zaken als persoonsgebonden budget, elders moeizaam verloopt. Hoewel ons systeem aan het draaien is naar een verzekeringssysteem met individuele keuzes (een keuze die op Humanitas kan vallen) gaat dit maar uiterst langzaam. Een overname betekent, naast alle nadelen, in ieder geval overname van het zorgbudget. Hoewel wij een incidentele overname zeker niet afwijzen, zien wij meer in een geleidelijke groei van ons levensloopbestendige bestand zonder groeistuipen. De ontwikkeling van het zorgbudget kan dan achterlopen. Het is echter altijd mogelijk – al dan niet tijdelijk - een ander de zorg te laten verrichten in de door ons ontwikkelde complexen. Modernisering: van intramuraal naar extramuraal Uitgangspunt bij de modernisering van de ouderenzorg is dat zodanige omstandigheden worden gecreëerd dat ouderen zo lang mogelijk in hun eigen omgeving kunnen blijven wonen. Met name sinds de Commissie-Dekker is er in de gezondheidszorg een financieel kostenbewustzijn ontstaan. De idee is dat in de toekomst oudere, hulpbehoevende mensen steeds minder in intramurale voorzieningen zullen verblijven. Zorg wordt steeds meer, en zo lang mogelijk, thuis aangeboden. Hiertoe moet het zorgaanbod goed zijn georganiseerd, waarbij men streeft naar differentiatie en flexibiliteit in het zorgaanbod van verpleeghuizen en verzorgingshuizen (dagverzorging, dagbehandeling, tijdelijke opname, zorgarrangementen etc.). Uitgangspunt is dat de noodzakelijke zorg beschikbaar, bereikbaar en samenhangend moet worden verleend door verschillende disciplines. Humanitas, met haar gesublimeerde thuiszorg, is hier een voorloper. Het is nu de kunst in het snel verschuivende veld vooraan te blijven lopen. Om de gezondheidszorg betaalbaar te houden is een verschuiving van zwaardere naar lichtere zorgvormen, van intra- naar extramuraal, van duur naar goedkoop noodzakelijk. Vanuit financiële overwegingen is ook meer Zorg op Maat gewenst. Dit geschiedt onder andere door middel van substitutieprojecten, verpleegunits en nieuwe vormen van verpleeghuis en verzorgingshuiszorg thuis. 24

In de toekomst wordt er wat betreft verpleeghuiszorg per gezondheidsregio naar gestreefd om de normatieve capaciteit als volgt in te zetten: 70% reguliere verpleeghuiszorg, 10% extramuraal en 20% verpleegunits. Waarbij in de verpleeghuizen gestreefd wordt naar éénpersoonskamers voor alle cliënten. Voor de duidelijkheid: Humanitas meent dat een veel groter deel van de verpleeghuispatiënten eigenlijk in een eigen –levensloopbestendige- woning kan blijven. De overheid stimuleert substitutie van intramurale verpleeghuiscapaciteit in extramurale zorg en het inzetten van uitbreidingscapaciteit zo veel mogelijk in extramurale vorm. Dit zal ook de komende periode blijven doorgaan, al zal er minder vaak tot het maken van ‘substitutieafdelingen’ worden overgegaan. De verpleegunits die in verzorgingshuizen worden gerealiseerd zijn bedoeld voor de opvang van begeleiding- en verzorgingbehoevende psychogeriatrische cliënten zonder ernstige gedragsstoornissen of zware, complexe specialistische zorgvragen. Tevens zijn die voorzieningen geschikt voor gestabiliseerde somatische cliënten zonder zware, specialistische en complexe zorgvragen. De hoeveelheid gerealiseerde verpleeghuisunits verloopt niet volgens verwachting. Bouwkundige, personele en financiële problemen zijn hier mede de oorzaak van. Deze oorzaken spelen bij Humanitas, met haar levensloop-bestendige woningen minder. Een andere oorzaak is, tegen de verwachting in, weer toenemen van de wachtlijsten voor verzorgingshuizen. Capaciteit De overheid voert een beleid waarin de handhaving van de huidige beddencapaciteit uitgangspunt is. De vraag naar ouderenzorg zal, gezien de vergrijzing, in de toekomst toenemen. Echter, de middelen voor ouderenzorg zijn ontoereikend om aan deze vraag tegemoet te kunnen komen. Deze middelen nemen weliswaar toe, maar aanmerkelijk minder dan de vraag. Het gevolg van deze zogenaamde ‘zorgkloof’ is onder andere een toename van de wachtlijsten. De toename van de vraag wordt vooral opgevangen door semi-murale en extramurale zorgvormen. Hier liggen duidelijk kansen voor het systeem van Humanitas. Door de dubbele vergrijzing stijgt daarnaast niet alleen het áántal mensen dat afhankelijk is van zorg, ook zullen mensen langduriger afhankelijk zijn van zorg. De complexiteiten, de intensiteit van de zorg zullen groter worden. Extra gelden zullen met name ingezet worden voor uitbreiding van extramurale zorg en de eis naar Zorg op Maat betekent ook meer tussenvoorzieningen, i.c. zorgproducten. Humanitas kan hier een koplopersfunctie vervullen. Geïntegreerde indicatiestelling Een voorwaarde om tot maximale benutting van de capaciteit en kwaliteit van de in een regio aangeboden zorg te komen is geïntegreerde en onafhankelijke indicatiestelling. Indicatiestellingen in de zorg moeten objectief, onafhankelijk en integraal plaatsvinden. Hiervoor zijn regionale indicatieorganen (RIO) ingesteld. Zorgaanbieders, gemeenten en verzekeraars zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor deze indicatiestelling. Gemeenten zijn verantwoordelijk voor het instellen van indicatieorganen, het indicatieorgaan is verantwoordelijk voor het stellen van indicaties, verzekeraars zijn verantwoordelijk voor de zorgtoewijzing en zorgverleners zijn verantwoordelijk voor de uiteindelijke zorg. Bij de inrichting van het indicatieorgaan zijn alle partijen in even grote mate betrokken. Financiering De voorgenomen modernisering van de AWBZ heeft als doel te komen tot een stelsel van aan25

“Handen aan het bed”: Humanitas t.o.v. 6 andere verpleeghuizen Instelling Verpleging & Verzorging

Verpleegkundigen Unitoudsten Ziekenverzorgenden Bejaardenverzorgenden Bejaardenhelpenden Leerlingen 1e jaars Leerlingen 2e jaars ZV-BVP Verplegenden Verpleeghulpen Verzorgingsmedewerker Afdelingsmedewerker Afdelingshulp Afdelingshoofden Avond/nachthoofd Zwerfwacht Teamleiding Zorgassistenten Voedingsassistenten Afdelingskeuken Totaal

Humanitas 0 0,66 17,09

1

2

0,32 0,33 9,41 0,08

0,24 11,31 0,40

0,83 0,33

1,35

3

4

5

1,69 15,69

6 2,36

10,57 0,77

10,21

13,68

3,23

2,75 2,75

2,50

0,04 1,75

3,78

0,99 1,86

3,08 1,43 0,96

1,00 1,49

0,08 2,46

1,50

2,20

3,85

4,20 3,78 2,00 0,28

1,18 0,61

2,88 2,61

1,31

17,41

19,28

1,24 27,35

21,11

22,99

25,97

21,00

De bovengenoemde cijfers slaan op de hoeveelheid ingezet personeel voor de directe verzorging en verpleging (vertaald in bruto-formatieplaatsen) op 30 bedden. Humanitas blijkt er ten opzichte van de ‘concurrenten’ gunstig uit te komen.

spraken dat beter aansluit bij de ontwikkelingen in de vraag naar zorg. Per 1 januari 1997 is de Wet op de Bejaardenoorden ingetrokken en vervangen door de Overgangswet Verzorgingshuizen. Financiering van de verzorgingshuizen komt ten laste van de AWBZ. De financiële schotten tussen verpleeghuis en verzorgingshuis worden daarmee geslecht en de invloed van de gemeente nog verder beperkt. De periode tot en met 2000 is een overgangsfase. Vanaf 2001 worden verzorging en verblijf als aanspraak in de AWBZ opgenomen. In de AWBZ worden langdurige thuiszorg, verzorgingshuiszorg en verpleeghuiszorg ondergebracht. Vanaf 1 januari 1997 betalen bewoners van verzorgingshuizen één inkomensafhankelijke bijdrage op grond van de AWBZ. De vermogenstoets is afgeschaft, de bijdrage is alleen nog van het inkomen afhankelijk. Tegelijkertijd is de eigenbijdrage regeling voor verpleeghuisbewoners gelijk getrokken. Op langere termijn zal voor de bekostiging van verpleeghuizen, verzorgings-huizen en de thuiszorgorganisaties de zorgzwaarte als parameter voor de financiering moeten gaan gelden. Ook wordt op dit moment onderzocht of het systeem van Persoonsgebonden Budget, naast de thuiszorg, ook in de andere sectoren van de gezondheidszorg kan worden ingevoerd. Een andere bron van financiering is het Zorgvernieuwingsfonds, waaruit onder andere substitutieprojecten en vernieuwende (extra-/semi-)murale zorg worden gefinancierd. Voor zorgvor26

men die uit het Zorgvernieuwingsfonds worden gefinancierd geldt wél een vrije prijsvorming. Het is daarnaast voor de financiering misschien mogelijk, met de huidige goede naam van Humanitas, ons op de echte sponsormarkt te begeven (geen charitatief geld, maar geld voor naamsbekendheid). Al te grote verwachtingen dient men hierbij echter niet te hebben. Concurrentie De ontwikkelingen binnen de financiering betekenen dat er een groter beroep zal worden gedaan op het concurrerend vermogen van zorgleveranciers. Zij zullen kwalitatief goede diensten moeten bieden tegen een gunstige prijs. Klantgericht werken, flexibel inspelen op vraag en behoefte, worden steeds belangrijker. Dit betekent ook dat er goede contacten moeten worden onderhouden met de ‘buitenwereld’ (andere zorgaanbieders, cliëntenvertegenwoordigers, financiers, overheid e.d.) zodat Humanitas op de hoogte blijft van recente ontwikkelingen en omgekeerd informatie kan verstrekken over de eigen producten. Humanitas mikt op een stabiele groei waardoor groeistuipen voorkomen worden. Deze groei zal onvermijdelijk van toevalligheden afhangen: strategische allianties zijn niet af te dwingen en beschikbare ruimte om te bouwen is er af en toe wel en af en toe niet. De vraag naar de producten van Humanitas, “gesublimeerde zorg” in “levensloopbestendige” complexen lijkt op het ogenblik oneindig (10.000 wachtenden vóór u). De concurrentie kan echter inlopen. Daarom moeten nieuwe groepen (allochtonen, homofielen) aangeboord worden en moet de levensloop-bestendigheid verder uitgewerkt worden (ziekenhuisfuncties, vrolijkheidfuncties). Een potentieel product dat waarschijnlijk veel toekomstwaarde heeft zijn de diverse vormen van zorghotel waar Humanitas mee wil gaan experimenteren.

Probleem Uiteraard is het mogelijk een ander de zorg te laten verrichten in onze levensloopbestendige complexen. Wij leveren tenslotte zelf ook zorg in complexen die niet van ons zijn (Bertus Bliek, Spronkers, de kooptoren van de Schiebroekse Parkflat). Wat echter als deze zorg niet op basis van de Humanitasfilosofie (te veel zorg is erger dan te weinig zorg; use it or lose it) verricht wordt en daarmee het imago van het Humanitassysteem omlaag gehaald wordt?

Zorgcontinuüm Het kabinet pleit voor samenwerking tussen zorgaanbieders om de kwaliteit van zorg te handhaven en maximale substitutie te kunnen realiseren. Zij moeten zich samen verantwoordelijk voelen voor een sluitend aanbod van zorg (zorgcontinuüm). Voor zorgleveranciers is samenwerking met andere zorgleveranciers en ook met woningbouwcorporaties, thuiszorg en het ziekenhuis van belang. Voorwaarde is dat de functies wonen, zorg en dienstverlening voor de cliënten inzichtelijk, beschikbaar en toegankelijk zijn. Humanitas heeft hier een voorsprong met haar eigen zusterorganisatie thuiszorg en de eigen woningcorporatie. De welzijnszorg, in de zin van kwaliteit van leven, is ten dele nog te ontwikkelen. De wens van cliënten van intramurale instellingen een zo normaal mogelijk leven te leiden met zo veel mogelijk zelfstandigheid was voor het kabinet de drijfveer om te komen tot een voorstel van scheiding van wonen en zorg in de verzorgingshuizen. Uitgangspunt hierbij is dat ouderen die langdurig op verzorging en verpleging zijn aangewezen een beroep moeten kunnen doen op gepaste zorg en dienstverlening, gecombineerd met volwaardige huisvesting. Recentelijk heeft het kabinet echter aangegeven het scheiden van wonen en zorg niet als algemene verplichting aan bestaande verzorgingshuizen op te leggen. Kwalitatieve en financiële aspecten voor zowel de cliënt als de zorgaanbieder hebben tot deze beslissing geleid. Humani27

tas als duidelijke voorvechter van scheiding van wonen en zorg, ziet hier een taak voor verdere ontwikkeling. Regionale ontwikkeling Concurrentie-analyse Deze paragraaf kan ook genoemd worden: marktwerking. Het gaat er om dat bepaald wordt welke organisaties zich in onze omgeving bezig houden met datgene waar ook Humanitas zich mee bezig houdt; wat de specifieke punten zijn van deze organisaties en hoe deze zich verhouden tot het specifieke van Humanitas en welke ontwikkelingen zich hierbij kunnen voordoen. Allereerst het volgende. Binnen de concurrentie-analyse is de tijd die besteed wordt aan beleid en strategie een belangrijk punt. Bij Humanitas echter geldt de gedachte dat de tijd om bijvoorbeeld te wassen - ‘de handen aan het bed’- voor alle betrokkenen, dus zowel voor de cliënt als voor de medewerker, veel belangrijker is. Als men deze tijd vergelijkt met die van de “concurrenten” komt Humanitas goed uit de bus. Dit soort vergelijkingen, ‘bench-marking’, zoals in de tabel op bladzijde 25 is weergegeven, zal in de nabije toekomst steeds vaker gemaakt worden. Men tracht zo beter inzicht te krijgen in de wijze waarop in instellingen zorg en dienstverlening geleverd worden. In de tabel zijn de ‘handen aan het bed’ in bruto-formatieplaatsen uitgedrukt van Humanitas en zes andere instellingen uit de regio. Opvallend is het verschil tussen de verpleeghuisinstellingen onderling en de hoge uitkomst van Humanitas. Men moet aan dit soort vergelijkingen overigens niet al te veel waarde hechten. Hoe men de zaken definieert en waardeert bepaalt de uitkomsten. Het is al net als met de kwaliteitseis van minimaal 1x wassen per week. Haalt men deze score, dan nog kunnen alle cliënten ongelukkig zijn (de helft vindt het te veel, de andere helft te weinig). Bij een verdere concurrentie-analyse gaat het om de concurrenten in product en de concurrenten in functie (-s). Concurrenten in product zijn die organisaties die een vergelijkbaar product op vergelijkbare wijze leveren als Humanitas dat doet. In zijn algemeenheid, voor onze klassieke vestigingen het bieden van zorg (cure en care) en instituutswonen of verdergaande woonvormen met zorgvoorzieningen à la de levensloopbestendige complexen. Concurrenten in functie zijn die organisaties die vanuit een andere hoek of op andere wijze of met andere middelen ook wonen en/of zorg (kunnen /gaan) leveren. Hotels die zorghotel worden. Thuiszorg die de gesublimeerde thuiszorg van Humanitas gaat benaderen. Restaurants die zich gaan specialiseren op ouderen al dan niet met handicaps. Humanitas levert zorg- en dienstverlening die cliëntgericht en vraaggestuurd is. De vraag van de cliënt bepaalt uiteindelijk door wie en waar die zorg-/ dienstverlening gestalte krijgt; met andere woorden voorkeuren van cliënten worden maximaal gerespecteerd. Uiteraard zijn er beperkingen voor wat betreft de beschikbare capaciteit in relatie tot de totale vraag/behoefte die zich aandient. Humanitas gaat echter verder. Zoals een utopist de horizon kan vergroten laat Humanitas de cliënt zien wat allemaal mogelijk is: na vijf jaar verpleeghuisbed weer in de eigen woning, met partner bijvoorbeeld. Qua grootte behoort de Stichting Humanitas, met een omzet van ca. 100 miljoen aan zorgsubsidie per jaar, tot de top van zorgaanbieders binnen het Rijnmondgebied, er zijn echter grotere: de voormalige gemeentelijke huizen De Stromen b.v. en de KVV organisatie in Rotterdam. 28

Wat zijn de huidige producten en diensten van Humanitas? • intramurale zorg en/of wonen voor ouderen • extramurale zorg en/of wonen voor ouderen • levensloopbestendige zorg en/of wonen • observatie/onderzoek, diagnose • dagbehandeling, dagverzorging, extramuraalbehandeling + zorg + begeleiding • extramuraalbegeleiding/ondersteuning + kennisoverdracht • verpleeghuiszorg in verzorgingshuizen, substitutie behandeling + kennisoverdracht • tijdelijke opnames (vakantie)ondersteuning mantelzorg • en met name elementen die de kwaliteit van leven verhogen zoals: - Restauratieve voorzieningen - Kunst en leeftijd - Dierenuitleencentrale - Beeldentuin - Humanitas TV - Muziekgroepen Deze laatste producten worden integraal gebruikt met de eerder genoemde en worden als even belangrijk gezien, hetgeen typerend voor Humanitas is. Omdat Humanitas een voor Nederland totaal nieuw integraal product op de markt gebracht heeft, zijn er (nog) geen andere organisaties die hetzelfde product (kunnen) bieden. Dit is een tijdelijke monopolistische positie. Concurrenten in product Naast Humanitas zijn er enkele grote koepels in Rotterdam die zich bezig houden met zorg en/of wonen aan ouderen, te weten KVV, PCSO, NZR en de Stromen. Van al deze koepels kan gezegd worden dat zij grootschalig zijn en veel verschillende projecten op allerlei gebied hebben en veel samenwerken met andere instellingen. De zorgproducten die Humanitas aanbiedt aan de markt worden op een enkele uitzondering na ook geleverd door deze koepels. Dit geldt zeker voor de meer traditionele vormen van intramurale zorg voor ouderen. Alle instellingen in de Rotterdamse regio, aansluitend op de belangrijkste trends, zijn aan het veranderen. Voor deze instellingen zijn de ingezette veranderingen (Zorg op maat, Autonomie, Wonen en welzijn naast cure en care) meestal experimentele projecten; een klein onderdeel van de organisatie waarin men tracht vorm te geven aan de noodzakelijk geachte verandering. Aanpassingen van het bestaande. Kleine uitstapjes in de vernieuwing. Dit heeft het voordeel dat men er zich geen buil aan kan vallen, het heeft echter ook nadelen. Door te kleine opzet mislukt vaak een aantal projecten of het blijken geen wezenlijke vernieuwingen. Humanitas onderscheidt zich hier van haar concurrenten. De bij Humanitas in gang gezette veranderingen kenmerken zich doordat ze integraal plaatsvinden. Integraal in de zin van ingezet in de volledige organisatie. Alle voorzieningen dienen op de nieuwe leest geschoeid te worden. Integraal ook omdat deze verandering zich richt op zowel care en cure (zorg), als ook op wonen en welzijn. Integraal ook in die zin dat de verandering zich richt op de cliënt, de werker en op de bouw als complex. Integraal ook in de zin dat niet alleen de zorg verandert maar dat het totale systeem mee moet veranderen (administratie, keuken, facilitair, etc.). Integraal ook omdat het door iedereen wordt waargenomen als de nieuwe werkelijkheid. Niets project, niets experiment. Humanitas “is” levensloopbestendig wonen, bij Humanitas zijn de restaurants even belangrijk als de verpleging.

29

Aanvankelijk nam de Rotterdamse regio de veranderingen in Humanitas waar als een experiment. Na Humanitas-Bergweg en de direct daaropvolgende vier andere experimenten en alsgevolg daarvan grote nationale en internationale belangstelling, realiseert men zich dat hier meer aan de hand is. Dat er nu sprake is van een wezenlijk ander Humanitas wordt algemeen gezien en erkend. Dat daarbij uiteraard ook zware kinderziekten optreden en dat het erg veel inspanning kost grenzen te verleggen realiseert men zich minder. Tenslotte verschilt Humanitas ten opzichte van de omgeving niet alleen door de synergie die men in de nieuwe complexen heeft weten te bereiken tussen zorg en huisvesting, maar ook door de uitstraling naar de wijk. De invloed die dit heeft op de omgeving is duidelijk merkbaar. De naamsbekendheid is sterk vergroot, haar imago opgekrikt en de wachtlijsten langer. Humanitas heeft zelfs als instelling een duidelijke invloed gehad op de wachtlijstontwikkeling in Rotterdam. Humanitas kan nu na jaren werken in de nieuwe setting bogen op een extra sterktepunt nl. de kennis en know-how m.b.t. levensloopbestendig bouwen en het exploiteren van o.a. uitgebreide restauratieve voorzieningen in de woon en zorgcomplexen. De kennis van het levensloopbestendig bouwen zal in de toekomst worden uitgedragen in een afzonderlijke stichting, samen met de landelijke vereniging Humanitas . Wat betreft het exploiteren van restaurants, winkels etc. wordt gezocht naar een combinatie van zelfdoen en uitbesteden; zelfdoen o.m. om feeling te houden met wat er nodig is. Concurrenten in functie Voor de groep demente ouderen die nog thuis wonen en die meer zorg en begeleiding nodig hebben zal, zeker in de nabije toekomst de keuze bestaan uit: opname verzorgingshuis, extra zorg thuis, dagbehandeling/dagoppas, of opname verpleeghuis. Als het gaat om deze “tussengroep” zijn Stichting Thuiszorg, andere verzorgingshuizen en de RIAGG concurrenten van Humanitas. Stichting Thuiszorg Rotterdam is de grootste instelling op het gebied van zorg in de thuissituatie (Humanitas Thuiszorg bedient hier maar 5%); het streven is om te bieden wat de klant wil. Ook richt thuiszorg zich op het bieden van ziekenhuisverplaatste zorg. Uitsluitcriterium is (nu nog): zorg 24 per dag, lees “nacht”. Dit kan Thuiszorg nu nog tijdelijk bieden maar niet langer dan een aantal weken. Een voordeel voor Humanitas is op dit moment dat met het groter worden van de thuiszorginstellingen de bureaucratisering neigt toe te nemen en dit strijdig is met het maatwerk-specifieke product van Humanitas. Belangrijk punt van de RIAGG is dat deze instelling de indicerings-bevoegdheid heeft voor AWBZ-gefinancierde instellingen. (Thuiszorg heeft een eigen indiceringsbevoegdheid. Voor verzorgingshuizen wordt de indicatie nu nog door SGGC uitgevoerd.) Het academisch ziekenhuis Dijkzigt, en dan met name de geriatrische afdeling (GAAZ) is een concurrent als het gaat om de functie diagnose/onderzoek en observatie. Sterke punten van Dijkzigt zijn de extra mogelijkheden van onderzoek (o.a. medisch specialisten) en eventueel het behandelen als vervolg op de diagnostiek. Zwakke punten zijn dat de omgeving van een ziekenhuis over het algemeen ouderen niet positief beïnvloedt, en dat de mogelijkheden tot enerzijds observatie “dagelijks functioneren” en anderzijds resocialiseren ontbreken. De GAAZ kampt nu nog met een wachtlijst vanwege beperkte doorstroommogelijkheden. De komende jaren zal de capaciteit aan geriatrische bedden uitgebreid worden tot 24 (in Dijkzigt en Havenziekenhuis). De RIAGG houdt zich ook bezig met diagnostiek, in het huidige systeem in samenwerking met de verpleeghuizen. Het psychiatrisch ziekenhuis Delta heeft eveneens de functie diagnostiek; sterke punten van Delta zijn de specifiek psychiatrische kennis en ervaring, mogelijkhe30

den tot psychiatrische behandeling. Ook de huisartsen hebben een taak betreffende diagnostiek en hebben vooral een belangrijke verwijzende functie. Humanitas sluit met haar individuele op maat gesneden aanpak goed aan bij de nog steeds verder gaande individualisering van de samenleving. Het prettige is dat in de levensloopbestendige complexen toch iets gedaan kan worden aan het latente gevoel van eenzame ouderen ergens bij te willen horen. Humanitas kan haar kennis en ervaring op verschillende manieren aanwenden: deskundigheidsbevordering bij andere instellingen (o.a. consultatie), samenwerken met andere instellingen, zelf bieden van bepaalde zorg (bijv. zorg in de thuissituatie). Ook kan onze deskundigheid aangewend worden ten dienste van wijkbewoners. Daarnaast bestaat de mogelijkheid om naast zorg in de brede zin van het woord ook facilitaire diensten te leveren aan de wijkbewoners. Concurrentie van particuliere instellingen Hoewel er diverse pogingen gedaan zijn (soms met medewerking van de overheid) door particuliere instellingen om “de markt af te romen” zijn die tot nu toe niet erg gelukt. Het werk in onze sector is overal en voor iedereen arbeidsintensief en deze arbeid moet overal goed betaald worden, ook als er geen CAO is. Wanneer wij efficiënt werken op een goede schaalgrootte en niet proberen alleen voor de armste categorieën actief te zijn, maar ook combinaties proberen te maken hoeven wij niet zo bang te zijn voor de particuliere sector.We kunnen ons overigens altijd nog op deze specifieke markt begeven, zoals de vereniging Humanitas afdeling Rotterdam tien jaar geleden al gedaan heeft met haar Bureau Particuliere Thuiszorg. Op het ogenblik ziet het er eerder naar uit dat de marktsector huiverig is om zich op het zorgterrein te begeven, omdat deze bang is er via de non-profitsector, die geen winst hoeft te maken, uitgedrukt te worden. Ontwikkelingen in de markt Hoe kan Humanitas haar product zo goed mogelijk afstemmen op wat de klanten willen? Wie zijn die cliënten? Hoe komen wij erachter wat zij willen of welke behoeften zij hebben? Items die hier ter sprake komen: • In welke fase van de productlevenscyclus bevinden zich de verschillende producten van Humanitas? Welke producten kunnen eventueel meer of nieuw ontwikkeld worden? Welke producten kunnen afgebouwd worden? • Ontwikkelingen aan de gebruikerskant, zoals bevolkingsontwikkelingen (o.a. rijk/arm, allochtonen, vergrijzing, verhouding dement/somatisch in zijn algemeenheid in de regio), prognoses omtrent het voorkómen en vóórkomen van dementie, veranderende behoeften (meer/minder welzijnsfaciliteiten, privacy, keuzemogelijkheden, meer zorg thuis, etc) • Ontwikkelingen in beleid in deze regio • Waargenomen knelpunten of lege plekken binnen huidige aanbod van zorg in de regio. De zorgproducten zijn binnen de verschillende locaties van Humanitas redelijk ontwikkeld en uitgebouwd. Dat wil niet zeggen dat hierin geen verbetering meer mogelijk is of geen verandering meer gewenst is, echter hierdoor zullen de producten niet wezenlijk beïnvloed worden. Het model van levensloopbestendige zorg en/of wonen zal nog verder dienen te worden uitgewerkt en uitgebouwd. Er zal nog meer aandacht gegeven moeten worden aan de omgeving (de levensloopbestendige wijk). Ook de verpleeghuiskamer dient levensloopbestendig te worden, d.w.z. meer als klein eigen huis opgezet. Wat willen de (toekomstige) klanten? Klantgerichtheid en zorg-op-maat. Een algemeen maatschappelijke trend is dat de consument 31

mondiger wordt en verlangt dat aanbieders inspelen op zijn/haar specifieke behoeften en wensen. Dat gaat ook op in de gezondheidszorg, al blijft hier echter wel sprake van een zekere afhankelijkheid bij de klant vanwege gebrek aan deskundigheid en kennis. Hier ontstaan echter als tegenhanger deskundige patiëntenverenigingen en ook wordt de positie van de cliënt wettelijk versterkt. Ouderen willen in het algemeen zo lang mogelijk zelfstandig blijven wonen en geven in de klassieke situatie de voorkeur aan professionele zorg boven mantelzorg. Dit kan echter duidelijk veranderen als men de omstandigheden anders maakt b.v. mantelzorg met periodieke professionele ontlasting en een vangnetfunctie. De klant verlangt zorg-op-maat en dat betekent voor het verpleeghuis dat meer klant- en vraaggerichtheid wordt verwacht. Zijn er nog klanten voor Humanitas in het jaar 2000? Prognoses omtrent de ontwikkelingen van de bevolking in Rotterdam en omstreken geven aan dat over het algemeen gesproken de piek inzake vergrijzing voorbij is, dat wil zeggen dat het aandeel ouderen voor “groot Rotterdam” niet meer zal toenemen, eerder afnemen! (het blijven er echter nog heel veel). Het effect van de dubbele vergrijzing (meer “oude ouderen”) zal nog wel merkbaar blijven. Ook zijn er steeds meer mensen die naast hun AOW nog pensioeninkomsten hebben. Recente studies hebben echter uitgewezen dat men zich hier voor de massa niet teveel van voor moet stellen. Zeer vele oude pensioenen blijken niet welvaartsvast (de desastreuze pensioenknips zijn bekend). Ook het aantal werkjaren valt vaak tegen en dan praten wij nog niet over nieuwe categorieën als gescheiden vrouwen op latere leeftijd. Uitsplitsing naar deel-/randgemeenten geeft een iets ander beeld dan het geheel. Rotterdamstad zal na 1997 ontgrijzen terwijl Rotterdam-zuid en de randgemeenten zullen vergrijzen. In Rotterdam-zuid zal de top zich zo rond 2000 voordoen, waarna enkel nog de dubbele vergrijzing zich zal manifesteren. De gemeenten Ridderkerk en Barendrecht zullen nog wel geconfronteerd worden met een groei van het aantal 65-plussers en daarna groei van het aantal “oude ouderen”. Landelijk gezien wordt t.o.v. 1990 een groei van het aantal gediagnosticeerde dementiepatiënten verwacht van 21% in 2005. Deze groei wordt voor een deel verklaard door de toename van het aantal 50-plussers (58%) en voor een deel door de dubbele vergrijzing en de toenemende kans op dementie (42%). Met het vorderen van de leeftijd neemt niet alleen de kans op diverse andere aandoeningen of beperkingen toe. Ook wordt verwacht dat de vraag naar gezondheidszorgvoorzieningen zal toenemen als gevolg van de betere technische mogelijkheden, het verbeterde aanbod en het mondiger worden van de cliënten. In de huidige situatie worden we nog niet met langdurig lege bedden geconfronteerd, echter wel met een in het algemeen dalend aantal personen op de wachtlijst en (in wisselende mate) problemen om aan de specifieke vraag te voldoen. De huidige indeling in aantallen bedden begeleiding - verzorging - verpleging geeft nl. niet altijd voldoende mogelijkheden tot snel opnemen. Op de ontwikkeling van deze vraag zijn verschillende factoren van invloed (beleid RIAGG, alternatieve mogelijkheden of mogelijke uitbreiding ondersteuning in thuissituatie, wensen van mantelzorgers, het huidige beleid van verzorgingshuizen inzake opname van nieuwe bewoners die reeds als dement zijn gediagnosticeerd). Er is nu nog geen duidelijk beeld van de toekomstige situatie. Het kabinetsbeleid is dat begeleidingsbehoeftige P.G.-patiënten bij voorkeur in verzorgingshuizen opgenomen dienen te worden. Bij Humanitas is men van mening dat ook de levensloopbestendige complexen een goed alternatief kunnen vormen. 32

Ontwikkelingen in de regio Rotterdam Binnen de regio zijn verschillende ontwikkelingen zichtbaar. Het aantal verzorgingshuisbedden wordt minder. Hiervoor worden enerzijds (betaalbare) levensloopbestendige woningen gebouwd, waarin zorg-op-maat geboden kan worden en verpleeghuisopname niet meer nodig is, en anderzijds wordt zorg in de oorspronkelijke thuissituatie aangeboden (extramuralisering naar wijk). “Zorgabonnementen” waarmee klanten naar behoefte zorg kunnen “kopen” worden op dit moment voornamelijk binnen de verzorgingshuizen ontwikkeld in het kader van extramuralisering. Bij een aantal verzorgingshuizen is sprake van lange wachtlijsten zodat ook hier aan enige vorm van wachtlijstbegeleiding gedaan zal worden. Het Zilveren Kruis, financier van de verpleeghuiszorg, wil graag dat elke aanbieder van zorg een zo breed mogelijk pakket kan voorleggen. Het stimuleert daarom alle vormen van zorgaanbod waarbij opname zoveel mogelijk voorkomen wordt: dagopvang/dagverzorging, substitutie, levensloopbestendige woningen. Doel is dat klanten niet meer en niet minder zorg krijgen dan zij nodig hebben (voorkomen van “verkeerde bed- of stoelproblematiek”). In de toekomst zal zeker ook met het persoonsgebonden budget (PGB) gewerkt gaan worden. Het is nu nog onduidelijk of er ten behoeve van het PGB in deze regio een onafhankelijk orgaan voor zorgbemiddeling zal komen of dat de instellingen hier alle een eigen rol in zullen gaan spelen. Dit laatste heeft de voorkeur van de zorgaanbieders. Vanuit de “Verpleeghuisplanning” zijn min of meer bindende afspraken gemaakt omtrent “toewijzing” van de randgemeenten aan een verpleeghuis. Uit eerdere planningen komt naar voren dat de totale capaciteit verpleeghuis-bedden in 1997 met 10% afgenomen is, waarvoor in de plaats verschillende vormen van zorg komen: substitutie, zwevende bedden, zorg thuis/ verplaatste zorg. Probleem Bij het analyseren van de concurrentiepositie is een belangrijk onderdeel de kwaliteit van het product. Bij objectief te meten producten b.v. het karaatgehalte van goud is dit relatief gemakkelijk. Wat echter als, zoals bij Humanitas, wij meer en meer een andere mening over kwaliteit hebben, afwijkend van de kwaliteitseisen van het medische model (hygiëne, stiptheid). Wat moet er gebeuren als de kwaliteitsnorm 1x douchen per week is maar men cliënten heeft die voor hun levensgeluk hoogstens 1x per maand willen douchen en anderen die dat 2x per dag willen?

Lege plekken en knelpunten in de regio. 1 Ouderen en psychiatrie Als het gaat om oudere psychiatrische patiënten zijn er verschillende groepen te onderscheiden: 1. Ouder wordende chronisch psychiatrische patiënten nu verblijvend in een psychiatrisch ziekenhuis (hier: Delta). Delta wil het accent meer op behandeling en kortdurende zorg richten en zoekt naar mogelijkheden om deze patiënten elders te plaatsen. Het gaat om ouderen bij wie sprake is van een stabiel en uitbehandeld (psychiatrisch) beeld. Dit kan echter gecompliceerd worden door toenemende somatische proble-matiek en/of bijkomende cognitieve problematiek. Deze ouderen hebben dan geen specifiek psychiatrische zorg nodig, maar kunnen ook niet zelfstandig wonen. 2. In verzorgingshuizen of in de wijk vormen ouderen bij wie sprake is van psychiatrische symptomen een probleem. Ook bij hen kan het beeld gecompliceerd worden door bijkomende somatische dan wel cognitieve problematiek. 33

Het onderscheid somatiek vs. psychogeriatrie is niet altijd even duidelijk. Zowel bij indicering als bij zorgtoewijzing blijkt er een “moeilijke” tussengroep te zijn, nl. ouderen bij wie sprake is van (lichte) PG-problematiek bij (al bestaande) somatische zorgvraag, of ouderen in een somatisch huis die dement (lijken te) worden. Uit informatie van de GGD komt naar voren datper jaar zo’n 300 aanvragen als “twijfelgeval” worden gezien en vaak moeilijk plaatsbaar zijn. Demente ouderen die objectief gesproken verpleeghuiszorg behoeven en nog thuis (willen blijven) wonen missen vaak passende zorg/behandeling en continu toezicht in de thuissituatie, terwijl deelname aan dagverzorging en/of dagbehandeling veelal niet meer mogelijk is. 2 Terminale Zorg Zowel bij verzorgingshuizen als bij de afdeling terminale zorg van verpleeghuizen is het aantal aanvragen voor terminale zorg toegenomen. Enkele verpleeghuizen plannen een paar bedden bestemd voor terminale zorg. In de levensloopbestendige woningen van Humanitas wordt ook al terminale zorg gegeven. In de regio wordt gesproken over de ontwikkeling van geïntegreerde indicatie. Hoe en wanneer en door wie dat zal gaan plaats vinden is nog onduidelijk. Er zijn nu al veel onduidelijkheden over de indicatie voor de verschillende vormen van zorg-op-maat. Bij transmuralisering van zorg speelt dit probleem in nog sterkere mate. 3 Overgangsproblemen Ouderen opgenomen in een algemeen ziekenhuis verblijven hier vaak langer dan nodig is, bijvoorbeeld wachtend op verpleeghuisopname. Het indicerings-traject kan namelijk lang duren en daarna moet vaak ook nog gewacht worden tot een verpleeghuisbed beschikbaar is. Bijkomend probleem is dat een algemeen ziekenhuis is ingesteld op het bieden van specialistische medische zorg, en niet op een verblijfsfunctie voor (demente) ouderen. Vaak neemt de hulpbehoevendheid daardoor eerder toe in plaats van af. Ontwikkelingen in de richting van zorg-op-maat kunnen van de zorginstel-lingen meer flexibiliteit en mobiliteit eisen, maar ook van de klanten. Dit laatste is in een aantal gevallen beperkt, door de klant niet gewenst, of kan nadelig zijn. Voorbeeld: bezoeker op dagbehandeling die “objectief” gesproken verpleeghuisbehoeftig is maar van wie de partner graag wil dat die persoon thuis blijft in combinatie met dagbehandeling. De arbeidsmarkt en Humanitas Op het moment van schrijven is er een tekort aan verzorgenden en verplegenden op allerlei fronten. Hierbij vormt Humanitas overigens door haar naamsbekendheid, avant gardefunctie en flexibiliteit, een uitzondering en kan nog redelijk aan arbeidskrachten komen. De uitstekende positie op de markt van allochtone arbeidskrachten (bijna 25% van het personeelsbestand) werkt hier ook positief. Toch is er reden tot maatregelen. Door interne opleiding, loopbaanbegeleiding en andere middelen wordt getracht niet alleen onze arbeidskrachten te verbeteren maar ook vast te houden. Daarnaast worden via de uitgebreide P.R. pogingen ondernomen gezien te worden als de “mercedes” onder de zorg en zo juist de goede arbeidskrachten aan te trekken. In samenwerkingsverbanden in de sector zal daarnaast gepoogd worden het algemene beeld van de sector te verbeteren en op mogelijkheden (herintredende huisvrouwen, melketiers die verder willen) in te spelen met opleidingen. Het is van het grootste belang dat de sector gezamenlijk het aantal instromende leerlingen op peil houdt. Voor de hele sector vindt Humanitas het uiterst belangrijk dat het negatieve imago, voor een deel veroorzaakt door de rituele dansen rond de nieuwe CAO’s (zwaar werk, vuil werk, slechte betaling etc.) veranderd wordt in een positieve uitstraling. Wij vinden als Humanitas dat uitgedragen moet worden (en wij hebben de laatste jaren met onze tientallen T.V.-programma’s 34

Personeelsbestand van Humanitas: binnen krijgen en binnen houden Binnen krijgen • Meedoen aan leerlingenstelsel • Opbouw van goede naam • Aan de weg timmeren met deze goede naam • Inspelen op nieuwe groepen werknemers (allochtonen, herintredende vrouwen, melkertbanen) • Uitgekiend wervingssysteem hanteren met adequate advertenties en nieuwe wervingsmethoden. • Aannemen als de kans er is, niet wachten op een vacature • Humanitas Select als broedplaats voor nieuw personeel • Goede relatie met migranten omroep, Stichting Buitenlandse Werknemers Rijnmond, Krosbe etc.

Binnen houden • Corporate identity gevoel aankweken, medewerkers mee laten delen in de eer • Bieden van plezierelementen (feesten, sport- en speldag) • Bieden van psychisch inkomen, medewerkers duidelijk inbreng laten hebben in de instelling • Bieden van loopbaanbegeleiding, carrièreplanning en opleidingsmogelijkheden • Rekening houden met problemen van medewerkers (sociaal fonds, kindercrèches) • Binden van medewerkers aan het bedrijf via huisbladen, overkoepelend blad, jaarverslagen; voor kleine kinderen de kerstman en sinterklaas, voor oudere kinderen stages en vakantieplaatsen. • Bieden van een goed arbeids- en cultureel klimaat voor allochtonen

hier flink aan bijgedragen) hoe leuk het werken met mensen is, dat door O.R.T.-toeslag dikwijls heel aardige nettosalarissen bereikt worden en dat de 36-urige werkweek bepaald kort is. Dit laatste is overigens een nadeel als potentiële medewerkers niet naar de uren, maar naar de absolute bedragen kijken die zij in de C.A.O. tijd kunnen verdienen. Onze ervaring is dat veel medewerkers niet om vrije tijd zitten te springen maar om geld (zie probleemstelling blz. 37) Onze Economisch Directeur zal deze overwegingen bij de C.A.O onderhandelingen waaraan hij deelneemt overigens naar voren brengen. Het aantal geregistreerde verpleeghuisartsen is nu (landelijk) nog niet vol-doende, de verwachting is echter dat dit binnen een paar jaar bij zal trekken. Ook wat betreft ergotherapeuten is er nu weinig aanbod van arbeidskrachten. Ook hier zit Humanitas goed . Het kost weinig moeite ons bestand van goede specialisten op dit vlak op peil te houden. Er dient bij deze schaarste-elementen wel opgemerkt te worden dat de arbeidsmarktontwikkelingen in de zorgsector altijd fluctuerende zijn geweest. In haar verleden heeft Humanitas echter nooit afstuderende leerlingen of andere arbeidskrachten ontslagen wegens overcompleetheid. De komende periode zal flexibilisering van arbeid een belangrijk onderwerp zijn, hetgeen zeker invloed op de sector zal hebben. Naar het zich laat aanzien zal ook het betalingsniveau van de sector wat opgetrokken worden, waardoor wij, alles beziend de toekomst niet 35

somber inzien. Toch proberen wij zaken nog beter te laten verlopen dan tot nu toe. De opzet van het geplande eigen uitzendbureau Humanitas-select (zie hoofdstuk 6) is hier een van de voorbeelden. Ontwikkelingen (medische/verpleegkundige) kennis en know-how Door met name medisch-technische ontwikkelingen zal de komende jaren nog meer buiten het ziekenhuis mogelijk zijn. Hierbij kan gedacht worden aan op hoge leeftijd thuis geopereerd worden, andere wijzen van medicatie-toediening (bijvoorbeeld met behulp van pompjes) of andere specialistische handelingen die niet meer alleen in het ziekenhuis verricht hoeven worden. Ziekenhuisopnames kunnen korter gaan duren en patiënten al snel naar huis of naar een andere instelling worden overgeplaatst. Humanitas zal hier via samenwerking met ziekenhuizen op inspelen. Tevens zijn er ontwikkelingen gaande met betrekking tot geautomatiseerde zorgplanning met behulp van geautomatiseerde expertsystemen. Wat verpleegkundige kennis en know-how betreft, heeft in het kader van de wet BIG in de afgelopen jaren een proces van registratie plaats gevonden. Ook zijn er ontwikkelingen gaande met betrekking tot protocollering van verschillende verpleegkundige handelingen. Basis van het bij-blijven is nog steeds de “education permanence” op het vakgebied, waarbij de afdeling onderwijs van Humanitas hand- en spandiensten kan verrichten. Een behandelingsmethode waardoor het proces van dementie gestopt dan wel vertraagd wordt is de komende jaren nog niet te verwachten. Binnen de verpleeghuiswereld wordt wel gezocht naar manieren van behandelen dan wel benaderen die zo veel mogelijk aansluiten bij elke individuele bewoner. Het gaat hier om achtergrond, het stadium waarin de cliënt verkeert, het ziekteproces en de verschillende verschijningsvormen van dementie. Melkertbanen Humanitas heeft de laatste jaren sterk geprofiteerd van nieuwe regelingen zoals Nieuwe Banen Rotterdam Werkt-banen en melkert (I) banen. Op het ogenblik bestaat bijna 10% van het arbeidsbestand uit de door de overheid zo gewenste melkertbanen in de zorgsector. Op verAantal Melkertmedewerkers per vestiging Totaal aantal medio 1999: 182 Gewenst niveau voor de komende tien jaar: 200

33

35

30 25 25

22 21 18

20

16 15

12 10

10

7 6 4

5

3

4

1

36

inie k pron kers f lat Hum anit as-B ergw eg Jan van der Ploe g De L eeuw enh oek De E vena ar Bert us B liekh uis Jan Mee rten shui s Nan cy Z eele nbe rg Han nie Dek huij zen Hae genb urgh De W eter ing Ger ard Goo senf lat

askl

r it S

Ger

anit Hum

Cen

trale

Dien

sten

0

zoek van de gemeente Rotterdam en met steun van de wethouder heeft Humanitas zelfs met succes een project getrokken om NBRW-banen om te zetten in melkertbanen. De ervaringen met melkertbanen zijn goed tot zeer goed. Dit komt waarschijnlijk mede door de attitude van Humanitas t.o.v. dit soort banen nl. na de eerste drie tot vijf inwerkmaanden geen onderscheid maken tussen melkertbanen en reguliete banen (ook in het arbeidscontract wordt het woord Melkert niet genoemd). Sterke onder-steuning bij opleiding, mensen, zoveel als kan mogelijkheid bieden van doorstroming naar “normale” banen, financiële ondersteuning bij bedrijfsspaarmogelijkheden etc. zijn andere onderdelen van de Humanitas aanpak. Door het grote aantal melketiersontstaat uiteraard een zekere afhankelijkheid van deze categorie. Gezien het feit dat de overheid zelf sterk heeft aangedrongen op inzet van dit soort langdurig werklozen in de zorgsector en gezien het feit dat Humanitas niet de enige instelling is die zich heeft ingespannen om veel Melketiers te krijgen zijn wij echter niet bang dat deze regeling binnen kort afgebouwd zal worden. Allochtonen Reeds een kwart eeuw profileert Humanitas zich door een hoog percentage allochtonen in haar personeelsbestand. Gezien onze meer en meer multi-culturele samenleving met het zicht op meer en meer cliënten van allochtone afkomst vinden wij dit een goede zaak. Met onze 25% allochtonen staan wij ver boven het door de overheid vereiste percentage. Humanitas probeert ook sterk voorop te blijven lopen; zo vindt regelmatig onderzoek plaats en worden op grote schaal cursussen multicultureel management gegeven. Een verbeterpunt is nog wel het percentage Turken en Marokkanen onder de allochtonen, dit percentage loopt relatief achter t.o.v. Surinamers en Antillianen. Het streven is ook meer allochtoon personeel op te nemen in het midden en hoger management.

Marokkanen+ Joegoslaven+Turken Kaapverdianen 15% Antillianen 15%

20 andere nationaliteiten Allochtonen 30% bij Humanitas: meer dan 400 verdeeld over 26 nationaliteiten

Surinamers 40%

Probleem Humanitas heeft als organisatie, net als de andere organisaties, pieken en dalen in de behoefte aan arbeidskrachten. Zo is er in de vakantietijd meestal grote vraag. Mede door de 36-urige werkweek is er weinig reserve aan poolkrachten. Is het nu niet beter mensen die dat willen gemiddeld 40 uur te laten werken en die 4 uur meer met overwerktoeslag te betalen dan uitzendbureaus met overhead en BTW in te schakelen? Maar ondergraaft men dan niet de CAO en is dat dan wel acceptabel? N.B. het is onze ervaring dat medewerkers vaak liever pegels hebben dan nog meer vrije tijd. 37

5. DE STICHTING HUMANITAS ALS ORGANISATIE Inleiding Humanitas is rond de Tweede Wereldoorlog ontstaan uit een nieuwe non-confessionele stroming, voortkomende uit socialistische en later ook liberale hoek, met betrekking tot maatschappelijke dienstverlening. Voor de landelijke structuur zie Schema. Nieuw was dat men verschillende werksoorten integraal onder één dak wilde laten werken. De Stichting Humanitas uit Rotterdam is opgericht in 1959 door de afdeling Rotterdam van de Vereniging voor Maatschappelijk Werk Humanitas dus een extramurale - van oorsprong - vrijwilligersorganisatie met als doel het verrichten en bevorderen van maatschappelijke dienstverlening, in het bijzonder onder buitenkerkelijken en kleine geloofsgemeenschappen. De nieuw opgerichte Stichting voor zorg en huisvesting van bejaarden kwam voort uit de thuiszorg en had als werkgebied Rijnmond. De werkzaamheden rondom huisvesting werden op 1 juli 1992 ondergebracht in een apart daarvoor opgerichte Stichting Humanitas Huisvesting, die geen eigen personeel heeft maar inhuurt van de zorgstichting. Tot Humanitas behoren nu 19 vestigingen: 2 verpleeghuizen, 5 woongebouwen met levens-

Humanitas in het midden Rotterdam

1976

1945

Stichting Humanitas Fondsen

Landelijk Bureau Vereniging

020 - 523 11 00

*

020 - 523 11 00 Directeur: drs. M. Ernsting

1976

HUMAN I TAS

Stichting Beheer Onroerende Zaken 010 - 423 11 00

*

5 Districten 1983

Stichting Vrienden van Humanitas

80 Afdelingen

010 - 461 53 47

1982

Stichting Protecta

1987

Stichting tot huisvesting en verzorging van bejaarden Humanitas afdeling Rotterdam

010 - 461 51 00 Alg. Dir.: drs. H.M. Becker Econ. Dir.: drs. J.C. Caljouw RA

In

19 9 afg 6 p r es pl ofes its sio ti n n ap ele a ar ct te i sti vite it ch tin en g

1996

010 - 461 53 46 In

Stichting Kinderopvang Humanitas

humanitas

Stichting Kunst & Leeftijd Humanitas

045 - 572 97 97 Alg. Dir.: Th.J.M. Offermans

Stichting Bedrijven en Humanitas pl it

st

1992 in

020 - 523 11 00 Secr.: A. Poleij-van der Rhee

stichting humanitas

Stichting Humanitas (zorg)

*

STICHTING

S H Thuiszorg en Maatschappelijke UMAN I TA

Dienstverlening Rotterdam

010 - 425 01 01 Dir.: drs. G.J. Kempen

1992

*

*

* 1992

19 92 ge s

010 - 461 51 00

Stichting Humanitas Thuiszorg en Maatschappelijke Dienstverlening Rotterdam

*

1988

stichting

1959

020 - 523 11 00 Bureaucoördinator.: mr. W.L. Valk

*

stichting humanitas huisvesting

Stichting Humanitas Huisvesting 010 - 461 51 00

*

Formeel onafhankelijke stichtingen met verbindingen * via een aantal dezelfde individuele bestuursleden

1994

*

Stichting Humanitas DMH

(Dienstverlening aan Mensen met een Handicap) 030 - 600 51 70 Dir.:drs. J.A.M. Schiphorst

*

1998

Stichting Humanitas Persoonlijke Dienstverlening 020 - 523 11 00 Directeur: drs. M. Ernsting

*

loopbestendige woningen, 5 verzorgingshuizen, 3 zorghuizen en 4 servicecomplexen. Deze vestigingen bieden plaats aan meer dan 3.500 cliënten en er werken ongeveer 1.750 medewerkers, waaronder 180 melkertiers en afroepkrachten. Daarnaast werken er ongeveer 800 vrijwilligers. Van het personeel is ongeveer een kwart allochtoon. Humanitas Rotterdam richt zich op welzijn, huisvesting, verzorging, verpleging en medische behandeling. Wat betreft welzijn heeft zij twee steunstichtingen opgericht: de stichting Kunst en Leeftijd Humanitas en de stichting Vrienden van Humanitas. 38

Om de kennis van levensloopbestendige wooncomplexen uit te dragen is in samenwerking met het landelijk bureau van de vereniging Humanitas een stichting in oprichting. De verpleeghuizen worden gefinancierd vanuit de AWBZ. Voor de verzorgingshuizen en zorghuizen geldt vanaf 1997 een (overgangs-)regeling van vier jaar. In deze vier jaar gaat de financiering over van de WBO naar de AWBZ. De woongebouwen met levensloopbestendige woningen worden gesubsidieerd door middel van een combinatie van hiervoor genoemde financieringsbronnen en alle andere mogelijke te verkrijgen middelen, o.a. van de gemeente. De hoofdfinanciering vindt in principe plaats op basis van jaarlijks te maken productieafspraken. Veel diensten worden naar behoefte afgenomen en direct door huurders/cliënten betaald. Organisatie De filosofie bij de vormgeving van de organisatie van Humanitas is dat centraal georganiseerde activiteiten synergie moet opleveren die voor de locaties voordeel heeft. Waar dit niet het geval is of waar door centrale sturing een te grote complexiteit ontstaat, zijn taken decentraal georganiseerd. Achtergrond hierbij is dat de schaal van Humanitas meerwaarde kan genereren op het gebied van klantwaarde, strategische beleidsvoering en kosten-effectiviteit. Naast een sterke gerichtheid op het verbeteren van de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening is het behalen van deze meerwaarde eveneens een voortdurend punt van aandacht. Humanitas is van oorsprong een mechanische organisatie, verdeeld volgens het principe van functionele specialismen. Vanuit het verleden zijn veel werkzaamheden geformaliseerd. De macht was sterk gecentraliseerd bij de directie via toen bestaande hiërarchieën. Naast deze vanouds formele hiërarchische lijn waarbij het kernpunt van de macht in de organisatie bij de voorzitter van de Raad van Bestuur ligt, zijn de hoofdlijnen binnen de structuur controle, kritiek en zelfkritiek, team-overleg en teamgeest en inbreng van cliënten, waarbij steeds uitgangspunt is dat de structuur van de organisatie Humanitas de ja-cultuur niet in de weg mag staan. Bestuurlijke verhoudingen en verantwoordelijkheden De topstructuur wordt gevormd door de Raad van Bestuur, hier de Centrale Directie genoemd, en de Raad van Toezicht Stichting Humanitas Huisvesting /Raad van Commissarissen Stichting Humanitas (zorg). De Centrale Directie heeft georganiseerd overleg met de Overkoepelende Cliëntenraad (bestaande uit leden uit Cliëntenraden van de instellingen) en de Ondernemingsraad, die als medezeggenschapsorgaan voor medewerkers van de gehele stichting functioneert. De leden van de Raad van Bestuur bestaande uit een algemeen directeur (voorzitter) en een economisch directeur, zijn integraal verantwoordelijk voor de inhoud van het beleid. Zij hebben de bedrijfsvoering opgesplitst in onder-delen waarvoor zij aandachtsdirecteur zijn. In geval van stemming geeft bij staken der stemmen de stem van de voorzitter de doorslag. De beleidsvoorbereiding en -ontwikkeling vindt plaats in projectgroepen en bilateraal overleg; het beleid wordt besproken in het Centrale Directieoverleg Humanitas. Aan dit directieoverleg nemen de Locatiemanagers, de hoofden Centrale Diensten en de leden van de Centrale Directie deel. Vaststelling van het beleid geschiedt ten dele in het Centraal Directieoverleg, ten dele – zoals in de structuur vastgelegd- in de Toezichthoudende Organen. De locatiemanager, zijn staf en medewerkers zijn verantwoordelijk voor de lokale vormgeving 39

Bestuursstructuur per eind 1999 T.O. bestaande uit dezelfde personen

OCR Raad van Bestuur (Centrale Directie)

Raad van Commissarissen (zorg)

Raad van Toezicht (wonen)

één lid op voordracht OCR één lid op voordracht OR één lid op voordracht 'Vereniging'

OR

één lid uit Centrale Directie één lid op voordracht T.O. Zorgstichting

Woningbouwcorporatie

Bestuur

Bestuur

Stichting Vrienden van Humanitas

Stichting Wonen voor Ouderen (in oprichting)

één lid uit 'Vereniging' één lid uit T.O. één lid uit Centrale Directie

Bestuur Stichting Kunst en Leeftijd

één lid Centrale Directie één lid Stichting Humanitas MaDi

toezichthoudend hiërarchische lijn instemmings- en adviesrecht

en uitvoering van dit beleid. Een aantal standaarden is daarbij centraal bepaald, zoals bijvoorbeeld het mission statement, de zorgvisie, de beleidsplanningscyclus, het kwaliteitsbeleid waaronder voeding, het personeelsbeleid, de P.R. en het automatiseringsbeleid. De slagvaardigheid van de organisatie wordt bevorderd door bij het proces van beleidsvorming ‘bottum up’ te werken. Hierbij wordt telkens bezien of ideeën of voorstellen uit locaties zich lenen voor een stichtingbrede aanpak; de locatiemanager is, zoals reeds gezegd, redelijk autonoom in de vormgeving en uitvoering van het beleid. Voorts bestaat een systeem van interne budgettering en procuratie, waarbij de verantwoordelijkheid voor de beheersing van processen en daarmee de kosten is gedelegeerd tot aan het laagste managementniveau. Clustering Een informele clustering van instellingen heeft als doel om instellingen van Humanitas die in éénzelfde geografisch gebied met dezelfde marktpartijen samenwerken te bundelen. Deze clustering moet ertoe leiden dat afstemming en samenwerking op het gebied van wachtlijstbeheer en zorgtoewijzing worden bevorderd. Daarnaast wordt in clusters met relevante collega-zorgaanbieders samen-gewerkt in netwerkstructuren: met kruiswerk, de thuiszorg, huisartsen, RIAGG’s, ziekenhuizen, welzijnsstichtingen en woningcorporaties. De keuze voor een dergelijke ordening is ingegeven door de overtuiging dat op het niveau van de instelling operationele samenwerkingsverbanden dienen te ontstaan, die een vraaggestuurde aanpak van zorg- en dienstverlening garanderen. De stichting als zodanig met al haar centrale diensten, inclusief een Centrale Directie, werkt hierbij faciliterend. De Centrale Diensten Ten behoeve van het primaire zorgproces zijn zowel op locatie- als op stichtingsniveau ondersteunende diensten werkzaam. De Centrale Diensten bestaan uit de volgende onderdelen: Directiesecretariaat, Financiële administratie, Salarisadministratie, Voedingsdienst, Inkoop, 40

Magazijn en Transport, Juridische zaken/ Personeelszaken, Bedrijfsmaatschappelijk werk, Bewonerszaken, Technische Dienst, Informatietechnologiebeheer, Post- en Archiefzaken, Projecten en Planontwikkeling, Kunstuitleen, Voorlichting en Publiciteit en de Huisdrukkerij. Deze Centrale Diensten werken deels centraal, deels decentraal. Decentraal vormgegeven taken worden via het locatiemanagement aangestuurd; centrale taken worden uitgevoerd door de verschillende managers. De administratieve, financiële afdeling werkt centraal en kent voor wat betreft automatiserings- en interne budgetteringsvraagstukken een zekere taakverdeling van medewerkers ten opzichte van locaties. De dienst Personeel en Organisatie is stichtingsbreed werkzaam op een aantal terreinen (o.a. CAO, functiewaardering, arbeidsmarktproblematiek, bedrijfsgezondheidszorg); op decentraal niveau werken personeelsconsulenten met name op het gebied van praktisch personeelsbeleid. De Voedingsdienst (componentenproductie en distributie, verskookproductie, catering, winkels, restaurant- en barvoorzieningen) is deels centraal, aangestuurd door de Voedingsdienst/ Centrale Keuken en vindt deels plaats in de lokale keukens, restaurants en bars. Ondernemingsraad en Cliëntenraad Overleg De stichting Humanitas is een organisatie die met mensen voor mensen werkt. Optimale huisvesting en verzorging van de doelgroepen en het welzijn van de medewerkers werkzaam bij de stichting kan alleen maar gerealiseerd worden indien bewoners en personeel het te voeren beleid ondersteunen en in de praktijk brengen. Het beleid van de stichting Humanitas is er mede daarom op gericht de participatie van medewerkers en bewoners door middel van een gekozen vertegenwoordiging zo groot mogelijk te laten zijn.

Belangrijke beslissingen zoals wijziging van de doelstelling van de stichting, fusie met andere stichtingen en organisaties, het afstoten of opheffen van vestigingen, nieuwbouw en ingrijpende verbouwingen van de tot de stichting behorende vestigingen en belangrijke beslissingen het personeel betreffende behoeven vooraf de schriftelijke instemming van de ondernemingsraad en de overkoepelende cliëntenraad. Naast het instemmingsrecht is aan de ondernemingsraad en de overkoepelende cliëntenraad het adviesrecht toegekend, waarbij zij in de gelegenheid gesteld worden gevraagd of ongevraagd advies uit te brengen, bijv. over benoemingen van personen behorende tot de centrale directie, directeuren van vestigingen, locatiemanagers, enz. De stichting Humanitas draagt er zorg voor dat de ondernemingsraad, de overkoepelende cliëntenraad en de cliëntenraden hun werk naar behoren kunnen doen. De stichting verstrekt daartoe aan de verschillende medezeggenschapsorganen alle inlichtingen en gegevens die zij nodig hebben om hun werk naar behoren te kunnen doen. De stichting stelt daarnaast aan de ondernemingsraad, de overkoepelende cliëntenraad en de cliëntenraden ruimte, faciliteiten en financiële middelen beschikbaar zoveel als redelijkerwijs nodig is voor de uitoefening van hun taak. 41

Veel bevoegdheden van de ondernemingsraad, cliëntenraad en overkoepelende cliëntenraad zijn wettelijk vastgelegd, daarnaast zijn er met de stichting Humanitas bovenwettelijke afspraken gemaakt die zijn vastgelegd in de verschillende reglementen. Deze reglementen kunnen alleen maar gewijzigd worden met instemming van beide partijen. De Ondernemingsraad De Ondernemingsraad tracht zijn taak, het behartigen van de belangen van de medewerkers en de stichting, in de 19 vestigingen goed te verrichten via de instelling van lokale commissies. Ook heeft men commissies voor gespecialiseerde onderwerpen. De OR van Humanitas acht het zijn opgave op een moderne manier invulling te geven aan zijn taak, dat wil zeggen geen antagonistische aanpak, maar een vooruitkijkende medewerkende, signalerende octopusfunctie vanuit het werkveld. Ook de Centrale Directie speelt in op deze moderne samenwerking, heeft geen geheimen voor de OR, gaat veel verder dan de wettelijke rechten van de OR en laat regelmatig zaken ter regeling aan de OR over. Naast voordrachten in organen en de bezigheden met zaken, direct het personeel aangaande, financiën en organisatiezaken, gaat veel tijd van de Ondernemingsraad naar zaken als ARBO, het in goede banen leiden van het systeem van functioneringsgesprekken, ziekteverzuim, indelingsprocedures (BIP), klachtenafhandeling, opvolging van ideeën, zaken van het Sociaal Fonds Medewerkers en het toezicht op de privacy bij de personeelsregistratie. De OR van Humanitas voert deze taken uit op een moderne manier: het is een procesgerichte OR.

Probleem De Centrale Directie beschouwt de OR als een orgaan dat eigenlijk hetzelfde doel heeft als zij zelf, nl. het goed laten reilen en zeilen van de onderneming. De OR heeft echter ook een speciale belangenvertegenwoordigende taak. Deze kan strijdig zijn met het algemene doel. Zadelt de Centrale Directie door de OR in zeer vergaande mate bij alles te betrekken, de OR niet op met een grote ambivalentie?

Probleem Humanitas is een open organisatie waarbij de OR bij nagenoeg alle beleidsbeslissingen betrokken wordt, ook als er niet van wettelijke bevoegdheden sprake is. Nadeel hiervan is een overladen agenda en niet op de wet gebaseerde extra verantwoordelijkheden. Neemt de Stichting met deze manier van werken niet te veel hooi op de vork?

42

Organisatieschema Ondernemingsraad Stichting Humanitas met o.a. Personeelszaken, Financiële zaken en Organisatorische zaken

De OR draagt één lid voor voor de Raad van Commissarissen en drie voor de Begeleidingscommissie Sociaal Plan

Overlegvergadering Humanitas

OR

Centrale Directie + Interne ondersteuning

Alle OR-leden + secretariaat

Ondernemingsraad (17 leden)

Dagelijks Bestuur + Regio Commissies

Regio Commissie Oost 5 leden

Regio Commissie Zuid 6 leden

Regio Commissie West 6 leden

Humanitas-Akropolis

3

Hannie Dekhuijzen

2

Centrale Diensten

2

Humanitas-Alexander

2

Nancy Zeelenberg

1

Humanitas-Bergweg

2

Haegenburgh

1

Humanitas-Centrum

1

De Wetering

1

Humanitas aan Zee

1

Jan Meertenshuis

1

De Ondernemingsraad is vertegenwoordigd in: • De ARBO-stuurgroep • ARBO-werkgroepen • Begeleidingscommissie functioneringsgesprekken • Stuurgroep ziekteverzuim • Begeleidingscommissie Indelingsprocedure (BIP)

• Klachtenbureau (klachten individuele werknemers) • Ideeëncommissie • Commissie Sociaal Fonds Medewerkenden • Commissie van Toezicht op de personeelsregistratie • Kleine commissie (uitvoering reorganisaties)

43

De Cliëntenraad Op locatieniveau wordt er door de lokale Cliëntenraden overleg gevoerd met de locatiedirecteuren. Humanitas acht in zijn algemeenheid de inbreng van zowel de Ondernemingsraad als de Cliëntenraden van groot belang en probeert deze instituten dan ook zo veel mogelijk te faciliteren en tot hun recht te laten komen. De OCR heeft zijn wortels in de lokale Cliëntenraden. Daarnaast heeft de OCR deeltaken ondergebracht in commissies. De hoofdsplitsing van taken ligt, net als in de gehele instelling, in het onderscheid tussen woonproblematiek en zorgproblematiek. De OCR heeft, naast zijn overlegtaken met de Centrale Directie nog een groot aantal andere bezigheden. Zo ondersteunt hij de lokale Cliëntenraden, helpt en adviseert bij verkiezingen en participeert in overleggroepen. Daarnaast geeft hij voorlichting en organiseert speciale thematische informatiebijeenkomsten, regelt curussen, etc. etc.

Organisatieschema Cliëntenraden

Stichting Humanitas (zorg)

Stichting Humanitas Huisvesting

Civiele Zaken

Technische Zaken

Zorgzaken

Verhuurzaken

FinancieelAdministratieve Zaken

FinancieelAdministratieve Zaken

Overleg Humanitas-OCR Humanitas: • Centrale Directie OCR: • Bestuur OCR • In- en externe adviseurs

Eenheid Ondersteuners Cliëntenraden • Leidinggevende • Ondersteuner • Ondersteuner • Administratie

Bestuur OCR + In- en externe adviseurs

Cliëntenraad Cliëntenraad Cliëntenraad Cliëntenraad

Werkzaamheden • Ondersteuning lokale Cliëntenraden • Ondersteuning bij verkiezingen • Stimuleren participatie leden in overleggroepen Zorg en Wonen • PR (Bulletin, E-mail) • Oplossen van lokale problemen van eenvoudige aard • Voorlichting • Informatiebijeenkomsten • Cursussen organiseren • Post- en archiefzaken • Notuleren

Externe Ondersteuning

Overleg met Vestigingen

18 Raden

Werkzaamheden • Algemeen beleid • Overleg met Humanitas • Conflictaanpak • Probleemoplossing • Overleg met derden

Probleem De leden van de Cliëntenraden voelen hun eigen directe problemen (wordt moeder wel goed gewassen, zijn de aardappelen lekker, wordt er goed schoongemaakt) het meest. Toch zadelt Humanitas hen op met heel andere problemen (moeten we duizend woningen gaan bouwen, moeten we buiten Rijnmond gaan bouwen, moeten we ziekenhuisfuncties gaan vervullen, moeten we meer allochtonen gaan aannemen in hogere functies). Is het niet vreemd dit allemaal van een Cliëntenraad te vergen?

44

Sterkte/zwakte-analyse Bij een sterkte/zwakte-analyse wordt getracht de strategische positie van Humanitas te bepalen door onder andere te kijken of zij met haar huidige strategie al dan niet de veranderingen aankan die in de omgeving plaatsvinden. Doel is om de sterke en zwakke punten (vastgesteld op basis van de uitkomsten van het intern organisatieonderzoek) af te zetten tegen de kansen en bedreigingen die uit de analyse van de externe omgeving zijn gebleken. Achterhaald dient te worden waar er kansen en risico’s liggen, terwijl tegelijkertijd wordt nagegaan welke centrale aspecten in de potentiële kwaliteiMissie ten van de organisatie sterke of zwakke punten zijn om van die ontwikkelingen in de omgeving aan te pakken. Humanitas

De volgende vraagstukken komen hierbij aan de orde: • Wat is op basis van de missie de huidige of heersende strategie? • Wat zijn de belangrijkste veranderingen in de omgeving? • Wat zijn de belangrijkste potentiële kwaliteiten (sterke punten) en voornaamste beperkingen (zwakke punten) van Humanitas? • Hoe ziet de situatie er uit als we de belangrijkste problemen in de omgeving afzetten tegen het belang van de huidige strategie en de sterke en zwakke punten van Humanitas? • Bij dit alles dient de mate van belangrijkheid aangegeven te worden.

S De sterke kanten van Humanitas

Welke kansen bieden de ontwikkelingen in de omgeving?

W

+ +

+ +

De zwakke kanten van Humanitas

Welke bedreigingen vormen omstandigheden uit de omgeving?

+ oude strategie T + andere interpretatie van de factoren + vraaganticiperende, aanbodcreatieve nieuwe punten

O

geeft Het hier beschreven hoofdstuk, de zgn. SWOT-analyse, de interne analyse die de sterke en zwakke punten van de Nieuwe strategie Humanitasorganisatie uitdrukt, is ten dele overgenomen van de in 1998 door Moret, Ernst en Young opgestelde zogenaamde SWOT-analyse, gecombineerd met een in 1995 door drs. Becker opgestelde analyse en vervolgens aangepast aan de huidige situatie.

De interne sterkte en zwakte van de Humanitasorganisatie worden door de Centrale Directie en de locatiedirecteuren regelmatig besproken en hierover bestaat een redelijke consensus. Op velerlei manieren wordt aandacht gegeven aan de ‘zwakten’ van de Humanitasorganisatie. Humanitas besteedt haar energie overigens het liefst aan het daadwerkelijk en praktisch verbeteren van de organisatie, aan het oplossen van problemen van alledag (ook hierbij de ‘ja-cultuur’). Zij is minder genegen energie te steken in het verder inventariseren, analyseren, beschrijven en dan pas oplossen van problemen. Op z’n Rotterdams: Mouwen opgestroopt en aan het werk. Natuurlijk zijn er kanttekeningen te maken bij deze werkwijze, maar toch zijn wij sterk de mening toegedaan dat kwaliteit - en daar spreken we hier over - vooral een kwestie van doen is. Het gebruik van het gezonde verstand, naast met elkaar goed brainstormen, zoals we dat binnen Humanitas regelmatig doen, is daarbij het belangrijkst. Stelling: De resultaten van de afgelopen jaren bevestigen deze “doe het nou maar”-aanpak.

45

Strategie

STERKTE

Goede relatie met omgeving duidelijke missie en visie, goed imago, vernieuwende producten continuüm binnen één stichting Vooruitlopend op ouderengebied, allochtonengebied en voedingsgebied.

ZWAKTE VERBETERPUNT Groei legt groot beslag op financiële ruimte

KANS

BEDREIGINGEN UITDAGING

Zorgconcept sluit aan bij nieuwe, externe ontwikkelingen, daardoor kan men ook nieuwe financiële bronnen aanboren.

Financieringsgrondslag moet uitgebreid worden voor doorgaande groei m.n. van de woningbouwcorporatie.

Investeringen in uitgebreide voedingsdienst (machines en 100 man personeel) Intensievere samenwerking doen afhankelijkheid van externe verkoop toenemen. mogelijk met Humanitas Thuiszorg, dit sluit aan bij Nadruk op welzijn bijt soms de landelijke tendens van zorgketens. de “cure”.

Zorgconcept is kopieerbaar, maar grenzen aan concept nog onbekend: remmende voorsprong?

Systemen

Structuur

Sterk imago kan zich tegen Humanitas keren (hier voorOntwikkelen research & de- af op inspelen: zelf negatieve velopment m.n. op gebied kanten aangeven). van levensloopbestendig wonen en verkoop daarvan Concurrentie in “functie” van thuiszorg, ziekenhuizen, biedt mogelijkheden. Riagg’s en hotels wordt geNieuwe Humanitasvestigin- vaarlijker dan van collegaconcurrenten omdat Humagen uitstekend geschikt voor ziekenhuisverplaatste nitas zich op zo’n breed terrein begeeft. zorg

Structuur volgt strategie niet Uitbesteding mogelijk van altijd in voldoende mate in delen van automatisering. het gewenste tempo. Inkoopfunctie kan in samenwerking beter plaats Ondersteunende diensten Structuur goed gericht op flexibiliteit en klantvriende- werken ten dele onvoldoen- vinden. In- en verkoop van de faciliterend aan primair de voedingsdienst kan worlijkheid. proces. den gekoppeld. Plat, decentraal en daardoor Scheiding zorg en huisves- Vermogens van woningcorgoedkoop. ting soms administratief on- poraties zijn te bundelen. Dit wordt ten dele zelfs duidelijk. Combinatie van cure en door de overheid geëist. care met welzijn en wonen Diepvriesmaaltijden te duur biedt veel mogelijkheden. om extern te concurreren. Ziekenhuisfunctie incorporeren, daarvoor is het nu Specialisatie is hier nodig. ook, door de afbouw van ziekenhuizen, de tijd. Humanitas loopt met haar schokvriessysteem met robots voor.

Ontwikkeling PACM ligt goed.

Management Informatie Systeem volgt ontwikkeling in primair proces onvoldoende.

Systematiek gaat niet ten koste van veel tijd/geld (verAutomatisering/informatigaderingen, nota’s). sering onvoldoende ontKlachten en ideeënsysteem wikkeld. goed vorm-gegeven (“klacht Administratie niet ingeis gratis advies”). speeld op vraaggestuurde zorg.

Hoe behandeling van dementen en partner systematiseren?

46

Het schokvriessysteem en het verssysteem in de restaurants bijten elkaar. Een symbiose moet worden gevonden. Capaciteit bouwmanagement begrenst de ontwikkelingen. Beperkt eigen vermogen begrenst de leencapaciteit bij de huisvesting Restaurant/barfunctie gaat relatief steeds meer geld kosten, dit dient goedgemaakt te worden door minder cure en carekosten. Hier liggen echter wettelijke remmingen.

Nieuwe producten moeten Geen remmende voorsprong. Wel vooroplopend gedefinieerd en gemonitoin nieuw veld van woon- en red worden. zorgdiensten. Een deel van de infrastructuur van gebouwen onvoldoende flexibel om te anticiperen op ontwikkelingen in zorgvisie, afbraak dikwijls gemeentelijk verboden.

Management

Personeel

STERKTE

Procedures en opleidingsplan op orde.

ZWAKTE VERBETERPUNT Verdere ontwikkeling van visie en strategie gaat zo snel dat soms een deel van het personeel moeite heeft met bijhouden.

KANS

Melkertbanen uitbouwen en integreren.

BEDREIGINGEN UITDAGING Zoals elders potentieel tekort ZV-ers.

Goed imago beïnvloedt in positieve zin de positie op de arbeidsmarkt en het corporate identitygevoel. ‘Use it or lose it-visie’, helpen met de handjes op de Werving, selectie en introrug, is voor een deel van het ductieprocedure goed op personeel (anders opgeleid, orde. op zorgverlenen toegetreden) moeilijk. Humanitas heeft met haar 10% Melkertbanen en 25% Allochtoon personeel meer allochtoon personeel een toespitsen op Turken en Maduidelijke voorsprong. rokkanen (grootste groepen in Rotterdam).

Allochtone voorsprong ver- 36-Urige werkweek heeft zoder uitbuiten met name op als elders een tekort aan arbeidskrachtenreserve opgecliëntgebied. leverd. Goed imago uitbuiten bij stagiairs, ook bij de restau- Van personeel wordt (te) veel gevraagd. Daardoor conrants, activiteitenbegeleicurrentie van meer-betalending combineren met resde ziekenhuizen en maattaurantfuncties. schappen.

Situationeel leiderschap.

Introductie van contractmanagement mogelijk.

Tevredenheid over topmanagement.

Verantwoordelijkheden en bevoegdheden kunnen door managementvisie (‘doe-cultuur’) niet ten dele helder worden gedefinieerd.

Management is niet opgehangen aan een paar perso- Communicatie over beleid, nen, maar door de decentra- wordt door snelle verandelisering aardig verspreid ringen niet geconsolideerd. over de gehele stichting. Beleid soms onvoldoende consistent voor managementlaag onder middelmanagement. Lokaal management ten dele niet adequaat voor de nieuwe situatie.

Het voordeel van de melkertbanen is groot, het gevaar is als de overheid alsnog de regeling zou afschaffen.

Teamleiderschap nog niet gestimuleerd en uitgekristalliseerd.

Door goede imago Humanitas managementstages mo- De oude hiërarchische lijnen gelijk met nieuwe inbreng van de Centrale Diensten moeten nog verder afgebrovan buiten. ken worden. Door beter opleidingscentrum en vooraanstaande po- Door goede naam Humanitas kan management weggesitie kan Humanitas eigen opleidingscertificaten uitge- kocht worden, dit kan niet voorkomen worden door ven. een betere betaling (CAO belemmeringen) maar een hoog psychisch inkomen. Dit moet dan ook ontwikkeld worden.

Cultuur

Beheer en toepassing van nieuwe soorten zorg nog met kinderziekten.

Wordt over breed front be- Cliënten kunnen nog meer langrijk gevonden, hierdoor bij de cultuur betrokken staan neuzen zelfs zonder worden. reglement zelfde kant op. Communicatie als cultuurdrager wordt hier en daar niet helemaal benut. Bij de ja/doe-cultuur schiet reflexie er wel eens bij in.

Cultuuromslag is een contiIn cultuur opnemen: de cliënt als vrijwillige werker/ nu proces, dus nooit voltooid. adviseur. Bedrijfscultuuranalyse kan verhelderend werken.

Externe regelgeving kan integrale ja-cultuur bedreigen.

De steeds duidelijker wordende andere cultuur en visie van Humanitas trekken bezielde capabele mensen aan.

Werving via de coöpterende arbeidsmarkt kan eenheidsworstcultuur creëren. Voor goed ondernemingsschap is af en toe afwijkende visie en nieuw ander bloed nodig.

47

6. ENIGE TOPICS UIT HET BELEID Beleid op het terrein van de zorg, wonen en dienstverlening De elkaar snel opvolgende ontwikkelingen in de ouderenzorg vragen van een aanbieder van zorg en wonen dat hij op een actieve en open wijze met zowel cliënten, hun vertegenwoordigers, familieleden als medewerkers communiceert over voorgenomen plannen en activiteiten. Hier ligt echter een groot probleem. Het veld is zo gecompliceerd en de regelingen lopen zo door elkaar heen dat het voor de eenvoudige leek (en af en toe ook voor de topdirectie) bijna niet meer te volgen is. Het startpunt voor al onze plannen en activiteiten is de mission statement en de daaruit voortvloeiende visie van Humanitas. Deze vormen te allen tijde de leidraad en basismotivatie voor het handelen van ons als Stichting Humanitas als ook voor al onze medewerkers. Hieronder wordt beschreven hoe wij denken de komende jaren aan ons beleid op verschillende terreinen uitvoering te geven. Public Relations (voorbeeld 1998) PR is goed voor • de motivatie van het personeel • de eigenwaarde en activering van cliënten • het aantrekken van personeel • het verkrijgen van vergunningen TV Radio • het verkrijgen van meer budget, • in één jaar • in één jaar subsidie en sponsoring een tiental uitzen10 programma’s, • het uitdragen van het dingen op landelijke o.a. Netwerk, journaal, gedachtengoed en lokale (Radio Rijnontbijt-TV, Nova, RVU, mond, Stadsradio en Migran• eigen uitzendingen op tenomroep) zenders + de Toegangs-TV: Humanitas TV Belgische BRT (Kijk, dàt is nou Humanitas!): in 1998: 30 x

Schrijvende pers Vakalgemeen pers, incl. • Dag- en weekbladen buitenland • Huis-aan-huisbladen

Lezingen

congressen, symposia, studiedagen, gastcolleges plusminus 50, • gezondheidszorg (o.a. Totaal plusminus waarvan 10 ZorgVisie, Ziekenhuis en 100 artikelen universitair Instelling • bouw (o.a. Cobouw, Stedebouw • voeding en horeca (o.a. Grootkeuken)

Beleid op het gebied van voorlichting en publiciteit Humanitas is zich bewust van haar taak de met gemeenschapsgeld verkregen kennis uit te dragen. Dit uitdragen is overigens niet alleen altruïstisch want het levert ook grote voordelen op bij het werven van personeel en het houden van personeel (corporate-identitygevoel, psychisch inkomen), het aantrekken van cliënten voor de relatief dure oude vestigingen en het tevredenheidsgevoel bij de cliënten (Kijk, dà t is nou ons Humanitas!). Ook bij het verwerven van projectsubsidies kan het via P.R. verkregen imago positief werken. Wij kunnen ons verder niet aan de indruk onttrekken dat in de laatste jaren verkregen eerbewijzen, prijzen en financiële bijdragen ook voor een deel met ons naar buiten treden te maken hebben. De manieren van voorlichting en publiciteit zijn eenvoudig. Iedere keer dat iets te melden is wordt een uitgebreid persbericht ruim verspreid. Iedere keer dat een journalist of T.V.-zender iets nodig 48

heeft (kinderprogramma ZigZag, commentaar op versterving etc. etc.) staan wij klaar. Als er lezingen gegeven moeten worden of een dagvoorzitter geleverd zorgt Humanitas er voor. Groepen die willen komen kijken, nationale en internationale, door het ministerie gestuurd of zelf aan de deur komend, worden uitgebreid voorgelicht. Buitenlandse gasten van het ministerie of de gemeente worden in de watten gelegd en van Engelstalige informatie voorzien. Ook als onze eigen burgemeester, wethouder, provinciale staten leden, kamerleden, staatssecretaris, minister en zelfs de minister-president een kijkje willen komen nemen wordt hier uitgebreid aandacht aan gegeven. Daarnaast hebben wij nog op de Toegangs TV, Rotterdam TV, iedere donderdagavond het programma Kijk…dat is nou Humanitas! (herhaling op vrijdagochtend) dat in heel Rotterdam te zien is en met name bij allochtonen zeer goed bekeken wordt (kijkdichtheid bij de Turken zelfs 8%).

la

d

en

• 4.500 per jaar • uitgereikt aan alle medewerkers • beschikbaar voor alle cliënten en belangstellenden • 1.000 naar externe relaties Opzet en doel: voorlichtend, activerend, in collagevorm (vele auteurs), corporate Interne identity bevorderend via communicatie vele herkenbare aneken • Iedere week verslag dotes, cartoons en foto's, van gebeurtenissen, voorlichting vervrolijkend en goed festiviteiten, speeches, leesbaar symposia, eerste palen, • brochures lezingen, kunstuitvoe• strooifolders ringen en gewone • introductieboekjes dagelijkse • symposiummappen dingen • acitiviteitenkalenders • uitnodigingen, kerstkaarten • sheets voor diverse lezingen

verslage

V

ar

u

m

an

n

s-T ita

Ja

Hu

is

b

• 13 huisbladen met verschillende frequentie uitkomend • Driemaal per jaar (kerst, voorjaar en vakantie) een gezamenlijke uitgave van alle redacties. Alle gedrukt in de Humanitas huisdrukkerij

H

Div ersen

Beleid op het gebied van zorg De verpleging en verzorging binnen Humanitas blijven uiterst noodzakelijk, maar dienen op een andere basis te geschieden. Zorg en verpleging moeten worden verleend door medewerkers die zich met Humanitas verbonden voelen en het einddoel, menselijk geluk, in het oog houden. Nadelige bijverschijnselen op dit gebied door een hospitaalachtige benadering dienen vermeden of geneutraliseerd te worden. Deze medewerkers bieden professionele opgezette hulp, welke al dan niet op flexibele basis wordt ingezet, maar altijd als integraal product met andere diensten van Humanitas. Binnen Humanitas zal het organisatorisch kader worden verbeterd waarbinnen vrijwilligers49

hulp, mantelzorg en zelfzorg nog beter tot hun recht kunnen komen, dit in integrale samenwerking met de vaak specialistische goede professionele hulp. Daarnaast dient de in de afgelopen jaren ontstane vorm van ´gesublimeerde thuiszorg´ te worden ondersteund door een te ontwikkelen model van verbeterde registratie, communicatie en kwaliteitsbewaking. Ook ziekenhuisfuncties moeten voor zover mogelijk toegevoegd worden. In de verschillende vestigingen wordt er al gewerkt met uitgifte van medicatie door middel van het medicijnblistersysteem. Nagegaan zal worden in hoeverre dit systeem al dan niet in een aangepaste vorm ook voor alle andere instellingen van Humanitas gebruikt kan worden. De z.g. pillencomputer waarmee geëxperimenteerd is blijkt voor sommige gevallen wel bruikbaar, maar voor het merendeel der gevallen weer niet. Op diverse manieren wordt ernaar gestreefd om de wijkfunctie van de complexen van Humanitas te intensiveren. Door middel van bijvoorbeeld welzijnsactiviteiten, para- en peri-medische zorgvormen, ook voor ‘buiten’, en uitbreiding van de restauratieve voorzieningen, wordt er in Humanitas aan gewerkt de overdekte dorpspleinfunctie te realiseren. Een goede toegankelijkheid van de complexen van Humanitas en de multifunctionele voorzieningen bevorderen dat ook andere doelgroepen uit de wijk het complex gaan bezoeken. De aanwezigheid van onder andere deze wijkbewoners zal de geestelijke vitaliteit en de wens van de bewoners iets zelf te doen bevorderen. Zonder de wijkbewoners, die de binding met de samenleving mede vorm geven, bestaat een grotere kans op hospitalisatie van cliënten. Door een centraal punt te creëren waar de zorgvragen binnenkomen en met een vaste ‘ zorgmanager/case-manager/circuitmanager of zorgcoördinator, die zorgt voor een goede afstemming , wordt de kans op doublures en omissies verminderd. Door de zorgmanager moeten ook de eventuele veranderingen in de situatie van de cliënt nauwgezet gevolgd worden en de gewenste veranderingen in een zorgcontract vastgelegd. Het multidimensionale cure-/care-/welzijn- en wonensysteem vormt één geheel waarbij de onderdelen elkaar bevruchtend beïnvloeden. Cure en care kunnen uiteraard helpen bij het welzijn, het je goed voelen. Maar dit welzijn helpt ook bij de effectiviteit van cure en care, die overigens ook onderling elkaar beïnvloeden. Het woonsysteem heeft zijn invloed op cure en care, maar de aanwezigheid van cure en care maakt ook weer het functioneren in het wooncomplex mogelijk. Dit functioneren in het wooncomplex heeft weer een directe band met welzijn, etc. Een integraal product is onzes inziens de oplossing, een product dat uit één aspect bezien nooit optimaal is. Pacm (Project Architect Care Management) Als vervolg van het door de Stichting Humanitas geïnitieerde concept van de levensloopbestendige woning ontstond de behoefte aan een transparant care managementsysteem dat kan helpen antwoord te geven op de vraag: komen wij datgene na wat we met de klant hebben afgesproken? Het Project Architect Care Management (Pacm) wil deze algemene doelstelling realiseren met behulp van initiatieven op het gebied van care management en verzorgt tevens alle werkzaamheden op het gebied van een gecentraliseerde alarmopvang en de daaruit voortvloeiende coördinatie van de alarmopvolging. Inmiddels is een Humanitas Servicecentrale actief voor de alarmopvolging en coördinatie van de alarmopvolging volgens de Humanitasvisie, welke in de toekomst ook kan worden ingezet voor de monitoring van zorgafspraken en reeds geheel is uitgerust om een breed scala aan care management functies te kunnen uitvoeren. Eind 1998 werd begonnen met het aansluiten van Humanitascliënten op de Humanitas Servicecentrale. Begin 1999 werden reeds de eerste aansluitingen gerealiseerd van niet-Humanitas cliënten, 50

een zich snel uitbreidende activiteit die de exploitatie van de servicecentrale gunstig zal beïnvloeden. Eind 1999 verwacht de projectgroep te komen tot een evaluatie van het totale project. CisHum (Cliënt Informatiesysteem Humanitas) De projectgroep CisHum onderzoekt de verschillende mogelijkheden om, op basis van de daarvoor door een eerdere werkgroep geselecteerde software, zowel intra- als extramuraal te automatiseren. Het project is grofweg in te delen in twee aandachtsgebieden: het automatiseren van de basis cliëntgegevens om te komen tot een cliëntgebonden dossier met basisgegevens en de automatisering van de zorgplannen en zorgdossiers (voor relevante Humanitas vestigingen). Doelstellingen van Cishum zijn: Ten aanzien van de administratieve organisatie: meer efficiency in het voeren van de cliëntenadministratie (hervorming huidige administratie), verbetering en vereenvoudiging van de decentrale administratie (decentraal aanbieden van gegevens); Ten aanzien van het zorgproces; vanuit het principe van methodisch handelen in de zorg een samenhangend, digitaal zorgdossier opbouwen; zorg-op-maat combineren met een adequate en rationele weergave van de informatie over de cliënt; verbetering van kwaliteit van zorg d.m.v. een administratieve ontlasting van het primaire proces en de ontwikkeling van een flexibel en naar keuze inzetbaar zorgdossier. Er lopen momenteel pilots ten aanzien van de basis cliënt gegevens en het geautomatiseerde zorgdossier. Geestelijke verzorging Zoals bij een stichting als Humanitas verwacht kan worden is men zeer geliëerd aan de geestelijke bagage van het Humanisme. Geestelijke verzorging hoort een duidelijk onderdeel van het integrale cure-, care-, woon- en welzijnsproduct te zijn. Humanitas vraagt niet naar geestelijke achtergrond van medewerkers en cliënten. Zij dient echter wel de mogelijkheid en de voorwaarden te scheppen dat ieder aan zijn trekken kan komen. Cliënten die opgenomen worden krijgen vaak te maken met een hele nieuwe fase in hun leven. Ze worden niet alleen geconfronteerd met lichamelijke ongemakken, maar ze komen tevens in een situatie waarin ze zin en richting moeten trachten te geven aan hun laatste levensfase. Hierbij kan de geestelijke verzorging helpen door een luisterend oor te hebben voor cliënten en te proberen hun vragen helder te krijgen. Dit kan zowel verbaal als non-verbaal, maar is via het beroepsgeheim in ieder geval strikt vertrouwelijk. De geestelijke verzorging bestaat uit dominees, humanistische raadslieden en rooms-katholieke pastoraal werkers. Versterking van dit team van geestelijke verzorgers, uitbreiding met een imam, betere samenwerking met het Humanistisch Verbond zijn allemaal verbeteringspunten voor de toekomst. Ook het tot stand brengen van stilte ruimtes die meer functioneel zijn staan op het programma. Transmurale zorg, verpleeghuisunits in het verzorgingshuis, zwevende verpleeghuisbedden Er wordt op dit moment een plan uitgewerkt om verpleeghuiszorg te kunnen leveren aan zelfstandig wonende ouderen in de verschillende verzorgings- en zorghuizen van Humanitas. Er is daartoe een inventarisatie gemaakt van de verschillende zorgdiensten en services aan ouderen die door ‘Humanitas Arrangementen Service’ geleverd zouden kunnen worden. Zoals ervaringen in Humanitas-Bergweg geleerd hebben is het, zelfs bij wonen in levensloopbestendige appartementen, toch goed om voor noodgevallen (voornamelijk bij nog samenlevende partners) toch nog een verpleeghuisunitachtige opvang te hebben. Deze opvang kan ook diensten bewijzen voor tijdelijke opvang uit de wijk. 51

Ziekenhuisverplaatste zorg, samenwerking met de regionale ziekenhuizen, specialistische ziekenhuiszorg in levensloopbestendige woningen Op korte termijn is de omgevingsanalyse met betrekking tot de regionale ziekenhuizen gereed. Op verschillende onderdelen wordt onderzocht in hoeverre Humanitas samenwerking aan kan gaan met onder andere het Sint Clara Ziekenhuis, Zuiderziekenhuis, IJsselland Ziekenhuis, Havenziekenhuis en het Sint Franciscus Gasthuis. Doel van deze samenwerking is in de toekomst in de levensloopbestendige woningen de mogelijkheid tot specialistische ziekenhuisbehandeling te realiseren. Zorg voor speciale categorieën De mogelijkheid om psychogeriatrische ouderen zelfstandig doch begeleid te laten wonen wordt op dit moment onderzocht. Met betrekking tot oudere junks wordt er in samenwerking met het Boumanhuis een korteen langetermijnplanning gemaakt waarin aangegeven staat wat Humanitas voor deze speciale groep ouderen zou kunnen betekenen. Ook wordt er onderzocht wat de behoefte aan zorg is onder allochtonen, oudere cliënten met een Downsyndroom, zwervers, homo-seksuelen en echt rijken is en welke rol Humanitas hierbij zou kunnen spelen. Verschillende mogelijkheden en wensen worden voor de verschillende groepen onderzocht, daarbij kan worden gedacht aan het opstarten van woongroepen of bijvoorbeeld het bereiden en het aanbieden in het restaurant van speciaal op de doelgroep afgestemd voedsel. Over de woongroepen moet men overigens niet te eenvoudig denken. Een “egoïsme en troupeaux” kan veel verstoren. Hechte woongroepen die geen inmenging van anderen dulden en zaken sterk naar hun hand willen zetten moeten dan ook niet midden in het complex gepositioneerd worden maar er moet zorgvuldig gekeken worden naar wat zij eigenlijk willen en wat mogelijk is (een vleugel, een eerste etage?). Naast genoemde categorieën dienen zich nieuwe armoedegroepen aan. Schrijnende echtscheidingsgevallen, werkende oudere weduwen die de balans wel erg ver moeten verzetten en daarbij dikwijls ook functieverlies ondervinden. Al deze groepen passen echter in het financiële plaatje van de sociale levensloopbestendige appartementen van Humanitas. Humanitas acht het haar taak zich ook voor deze groepen in te zetten. Hoe dat moet, daar zijn wij nog niet uit. Humanitas Select De arbeidsmarkt zeker voor het ‘zorg’ personeel wordt krapper. In alle geledingen van de instelling is het wat moeilijker om vacatures op een goede manier vervuld te krijgen. Op dit moment wordt er door een projectgroep onderzocht of het haalbaar is een eigen uitzendbureau ‘Humanitas Select’ te realiseren. Alleen al het omzeilen van de BTW kan hier grote voordelen opleveren. Ook voor de binding met het bedrijf met behoud van flexibele inzet mogelijkheden liggen hier kansen. Kunst en Leeftijd Het werk van Stichting Kunst en Leeftijd, bedoeld om cliënten en medewerkers, actief en passief bij kunstuitingen (schilderkunst, grafiek, ceramiek, muziek, beeldhouwkunst etc. etc.) te betrekken, wordt in de nabije toekomst geëvalueerd. Daarnaast wordt bezien of er een nadere uitwerking en eventueel uitbreiding van de activiteiten tot de mogelijkheden behoort. Het nogmaals een beroep doen op de voorraden van de zich opheffende B.K.R.-regeling, het enthousiastmeren van amateur-kunstenaars kunst aan Humanitas te schenken of te exposeren, internationale uitwisseling, alles behoort tot de mogelijkheden.

52

Regelmatige tentoonstellingen langs de vestigingen van Humanitas van: • grafiek • keramiek of beeldhouwkunst • schilderijen Soort kunstenaars: amateurs en professionals Aantal exposities: 34

Eenmalige, unieke tentoonstellingen van: • grafiek • keramiek of beeldhouwkunst • schilderijen Soort kunstenaars: professionals Aantal exposities: 2

‘Kunst en Leeftijd’ voorbeeldjaar 1998 Muziekuitvoeringen/ cabaret/toneel Soort kunstenaars: amateurs en professionals Aantal uitvoeringen: 18

Opdrachten tot het maken van kunstwerken aan professionals Aantal opdrachten: 3

Kunst, in allerlei vormen, actief en passief is een belangrijk onderdeel van onze core business. Het vormt een activerend onderdeel van het welzijn van onze cliënten

Levensloopbestendig *) wonen Door het verder uitbouwen van het alom bekende principe van zorg-op-maat heeft Humanitas, onder andere via het ontwikkelen van levensloopbestendige woningen in levensloopbestendige complexen, een unieke mogelijkheid gecreëerd voor ouderen om de regie over het eigen leven te behouden of terug te krijgen. Zelfstandig wonen en zorg zelfstandig tot zich nemen (en dan vooral niet te veel)zijn ingrediënten van het Humanitasconcept. Daarbij hoort echter partiële zelfredzaamheid van de cliënt die voor anderen zelfs mantelzorg geeft. Met name in de levensloopbestendige complexen is het gelukt een levendige gemeenschap te creëren. Binnen alle aangesloten instellingen van Humanitas is de wijze waarop binnen de levensloop-bestendige woningen zorg, dienst en welzijn wordt verleend een voorbeeld. Op dit moment wordt er ook binnen onze klassieke verzorgings-, zorg- en verpleeghuizen bekeken wat daar mogelijk is, de door ons ontwikkelde “levensloopbestendige verpleeghuiskamer” is daar een voorbeeld van. De bouw van luxere woningen is gerealiseerd in onder andere de Schiebroekse Parkflat, de Gerard Goosenflat en de Brinktoren. Op vele locaties binnen en buiten Rotterdam wordt door Humanitas gezocht naar plekken om levensloopbestendig te bouwen. Bij dit bouwen is de so*) De term levensloopbestendig wordt in de nieuwe Nederlandse woordenlijst van NRC-Handelsblad van 31 december 1996 toegedicht aan Humanitas. 53

ciale woningbouw een vaste basis aangevuld met premiehuur, huur, premiekoop en koop. De komende vier jaar worden er verscheidene levensloopbestendige wooncomplexen opgeleverd. Hoewel voor Rotterdam geldt dat veel huishoudens zich bevinden rond het minimum is het volgens uitvoerige berekeningen, nog steeds goed mogelijk om deze levensloopbestendige woningen relatief luxueus te bouwen zonder de betaalbaarheid aan te tasten. Humanitas heeft het voornemen dit te blijven doen. Zoals van een stichting als Humanitas verwacht mag worden staan voor veel bijzondere groepen ouderen haar deuren open. Binnen het levensloop-bestendige complex Bergweg is een veelbelovend experiment aan de gang met een woongroep voor Hindoestaanse ouderen. Ook andere allochtone ouderengroepen en seksueel anders geaarden hebben belangstelling getoond voor een dergelijk experiment in de toekomst. Beleid gericht op de interne organisatie Aan een management development programma voor het middenkader (in company) wordt gewerkt. Via uitwisselingen met collega-concerns kan hier misschien nog waarde aan toegevoegd worden. Het programma ontwikkelen met de top van Humanitas, als team, kan hier al een aardige aanzet geven. Het opstellen van een communicatieplan over het geconcretiseerd en toegankelijk beleid is noodzakelijk. Bij deze communicatie kan het interne/externe televisienetwerk een rol spelen, maar ook de introductiedag, de huisbladen, het jaarverslag, de activiteitenplannen spelen hier een belangrijke rol. Het realiseren van de gewenste duidelijkheden in bevoegdheden en verantwoordelijkheden, met behoud van de sterke kanten van de managementstijl is ook een opgave. Dit houdt dus in zonder te vervallen in een geweldige bureaucratie, meer duidelijkheid creëren voor het middenkader en de subtop. Dit kan o.m. gebeuren door formalisering en explicitering van taken en bevoegdheden. Dergelijke beschrijvingen kunnen, mits goed geformuleerd, tevens een bijdrage leveren aan het uitdragen van de Humanitas-filosofie en -cultuur. Een ontwikkelingsprogramma voor de centrale diensten met het doel een proces op gang te brengen om de interne klantgerichtheid van het ondersteunende apparaat en de assertiviteit van de interne klanten te bevorderen staat ook op de activiteitenlijst. Een probleem is de huidige zware belasting van deze centrale diensten. Verdere ontwikkeling van het project PACM, een systeem ter ondersteuning van de monitoring van (de kwaliteit van) extramuraal geleverde zorgproducten dient ter hand te worden genomen. Het lijkt echter goed eerst de tot nu toe gerealiseerde producten op dit gebied te evalueren.

Probleem Schoenmaker houd je bij je leest. Door de uitbreiding van de corebusiness naar ‘cure’, ‘care’, welzijn en wonen, worden allerlei activiteiten waar Humanitas van oudsher geen expert in is toegevoegd: dieren (dierenuitleencentrale, dierenweide), winkels, restaurants, kunstzaken, woningbouw, projectontwikkeling. Wordt dit niet veel te gecompliceerd en moet men zich niet terugtrekken op minder kerntaken?

54

Beleid Humanitas Huisvesting Huisvesting stond in de afgelopen jaren ten dienste van de zorg, maar in toenemende mate wordt huisvesting als zelfstandige functie (naast cure en care ook welzijn en wonen) aangeboden - nu in relatie tot zorg en welzijn. Bij de zorg voor speciale zorgcategorieën kwamen al enkele bijzondere groepen ter sprake. Deze groepen verdienen net als alle anderen ook aandacht als het om huisvesting gaat. Naast cure en care en welzijn is ook voor hen het wonen van belang. De zorg aan allochtonen, oudere cliënten met een Downsyndroom (en andere verstandelijk gehandicapten), zwervers, homoseksuelen en extreem rijken, maar ook die aan psychiatrische cliënten, kan voor een deel heel specifiek zijn. Het is een uitdaging om ook voor hen het wonen te normaliseren, d.w.z. normale woningen aan te bieden en indien nodig aangepast en verder aanpasbaar. Ook binnen deze “zorgcategorieën zullen sterke inkomensverschillen voorkomen. Humanitas kan daarmee rekening houden. De groep (ouderen) met een minimum inkomen (enkele AOW of een klein bedrag in aanvulling daarop) is aangewezen op “bereikbare huur” en daarom bouwt Humanitas ook telkens een aantal woningen in deze categorie. Op zich zijn deze woningen niet rendabel te exploiteren; de investeringskosten, ook na aftrek van subsidie, zijn te hoog voor de te vragen huur. Wij lossen dat probleem op door tegelijkertijd ook duurdere huur- en koopwoningen, in het algemeen in hetzelfde complex te bouwen. De levensloopbestendige woning in een levensloopbestendige omgeving wordt verder ontwikkeld met meer technische toepassingen (Domotica) die het leven veraangenamen. Die toepassingen (“gebruiksklaar per chipkaart”) kunnen weer enkele cliëntgroepen meer zelfstandig doen wonen. Om onze innovatiekracht te vergroten is ons projectbureau verdubbeld (overigens van 1 persoon naar 2 personen). In Rotterdam en in het land wordt samen-werking gezocht met innovatieve partners. Zo wordt gekeken of met pionier Stadswonen (voorheen stichting studentenhuisvesting) nieuwe baanbrekende samenwerkingsprojecten opgezet kunnen worden. Een interessant punt is hierbij of wij niet iets anders dan gestapelde bouw kunnen realiseren. De grote complexen met gestapelde bouw, zo gunstig in het grootstedelijk gebied met weinig grond en financieel zo attractief voor de sociale woningbouw, zijn minder geschikt voor dorpsbebouwing en het bouwen van luxueuze appartementen. Bestudeerd kan worden of Humanitas – eventueel in combinatie met anderen – ook levensloopbestendige appartementen in laagbouw kan realiseren (eventueel naast hogere complexen). Misschien zou dit te plannen zijn in b.v. gemeenten als Ridderkerk waar de dubbele vergrijzing langer doorgaat. De groei van Humanitas Huisvesting is noodzakelijk om in de toenemende vraag te voorzien. Deze groei kan zich voltrekken door te bouwen of door overname van bestaand bezit in handen van corporaties, particulieren of organisaties als “De Wieken”. Het gevolg van die groei is dat de organisatie professioneler opgezet kan worden. Een duurdere organisatie wordt betaalbaar en schaalvoordelen komen in zicht. De klanten hebben hier overigens recht op. Ze worden daarbij kritischer op ons aanbod van diensten en op onze prijzen/huren en hebben terecht af en toe aanmerkingen. De groei is mogelijk door doorgaande bouwontwikkeling in ons zeer hoge tempo van deze tijd: ± 300 woningen per jaar. Eigendom is niet het eerste doel van Humanitas. Er moet veel ontwikkeld worden, maar voor 55

zover het resultaat boven het niveau van de bereikbare huur uitkomt kan dat bezit ook worden verkocht. Bestaande woningen van voor 1995 lenen zich daar momenteel niet voor. Bij de levensloopbestendige omgeving past de ontwikkeling van “algemene ruimten”. Humanitas is er niet alleen voor de woning maar ook voor zorg en service.. Het bijbehorende dienstenaanbod kan echter ook van buiten de Humanitasorganisatie worden aangetrokken. Gezien de financieringsopzet van enkele complexen uit de jaren ’70 en ’80 (d.k.p. met klimleningen) gaat Humanitas een financieel moeilijke periode tegemoet. De ontwikkelingsopgave brengt altijd enig extra risico mee, juist omdat opbrengsten in de jaren na oplevering groot kunnen zijn. Een probleem dat zich bij deze zeer snelle groei voordoet is dat de verhouding eigen/vreemd vermogen ongunstiger wordt omdat –mede door de gewenste lage huurverhogingen- het eigen vermogen niet zo snel toe kan nemen. Oplossingen worden hier gezocht in de versterking van het eigen vermogen door samengaan/samenwerking met andere woningbouwcorporaties en de landelijke vereniging Humanitas. Kapitaalinjectie zonder zeggenschap, achtergestelde lening en/of collegiale financiering worden overwogen om de financiële positie in de komende tien jaar gezond te houden.

Tijdbalk bouw Levensloopbestendige woningen 1994 Gerrit Spronkers Huurpand

103

Bergweg + Servicecentrum

195

1995

1997

1998

1999

2000

Gerard Goosen Eerste fase

84

Schiebroekse Parkflat

156

ƒ 15 mln ƒ 14 mln ƒ 16 mln 170

ƒ 19 mln

Putselaan

58

ƒ 9 mln

Herman Visserhuis Ombouw

86

ƒ 12 mln

Hoogvliet

264

ƒ 42 mln

Plein 1953 Pendrecht

132

Müllerpier

103

Roerdomplaan

120

Nesselande

2002

ƒ 45 mln 80

Zevenkamp

2001

ƒ0

Brinktoren

Gerard Goosen Tweede fase

1996

stichting humanitas

ƒ 17 mln ƒ 15 mln ƒ 18 mln 58

ƒ 7 mln

400 Totaal aantal: 2.009

ƒ 60 mln Totale investering: ƒ 289 mln

Genoemde aantallen gelden inclusief koopappartementen Bedragen zijn exclusief koop en investeringen van derden V&P 071298 V2 JCC

Probleem Om in de toekomst goede bouwlocaties te hebben zou men serviceflats en stand-alone bejaardenhuizen kunnen overnemen. Deze gebouwen zijn echter vaak gefinancierd met de z.g. klimgeldleningen die met de voorwaarden van de bruteringsoperaties het toch al kleine eigen vermogen van Humanitas zwaar negatief laten worden. Moeten wij daarom kansen laten lopen door te remmen of toch maar door de zure appel heen bijten. Tom Poes verzin een list.

56

Financieel beleid De kosten van arbeid, ook in de zorg, worden (overigens terecht) hoger en hoger. De budgetten houden hiermee nauwelijks gelijke tred. De moeilijkheid is verder dat het product, dat met de ingehuurde arbeidskrachten gemaakt moet worden, steeds ingewikkelder wordt. Zowel in kwalitatieve zin, als in kwantitatieve zin wordt het daarom, mede door de toenemende (dubbele) vergrijzing, moeilijk het hoofd boven water te houden. Humanitas tracht via haar systeem gericht op zelfwerkzaamheid en het daardoor zoveel mogelijk behouden van de overgebleven functies twee vliegen in een klap te slaan. Zij tracht niet alleen het welzijn van de cliënten te verhogen. Zij probeert hierdoor ook de zo noodzakelijke besparingen te realiseren, besparingen die dan weer opgesoupeerd kunnen worden daar waar het echt nodig is. Voor een gezonde bedrijfsvoering is een positief resultaat van de normale doorgaande activiteiten ad 1% van de omzet gewenst. Bij de meeste vestigingen wordt dat ook gerealiseerd. Een probleem is het steeds weer opnieuw “inhuizen” omdat wij zoveel projecten hebben. De eenmalige overgangsverliezen en afschrijvingsverliezen die nu eenmaal altijd met een verhuizing gepaard gaan hebben wij keer op keer. De afgelopen 5 jaar hebben wij drie verzorgingshuizen afgebroken en een bejaardenoord en een groot verpleeghuis ingrijpend gerenoveerd. Daarnaast komt dan het grote aantal nieuwbouwprojecten. De nood is echter zo groot dat wij vinden dat wij ook niet kunnen gaan vertragen. Volledige inzet van allen, medewerkers, melkerts, banenpoolers, vrijwilligers en cliënten is dan ook nodig om onze voorloperstaak vanuit maatschappelijke solidariteit te kunnen voortzetten. Een en ander gaat dus niet zonder moeilijkheden. Enerzijds is het voor mensen die voor werkzaamheid in de zorg gekozen hebben moeilijk iemand “te laten tobben”, anderzijds moeten cliënten en familie ook overtuigd worden van het nut “tot de pijngrens” door te blijven ploeteren. Een nieuwe generatie ouderen zal hier waarschijnlijk anders mee omgaan. Zij zullen nog meer opleiding hebben genoten en zij zullen niet door zware lichamelijke arbeid op hun 65e “opgebruikt” zijn. Bij hen mag ook een gemiddeld hoger besteedbaar inkomen worden verwacht. Bij toenemende tweedeling en een verdergaande terugtrekking van de overheid zal er blijvende sprake zijn van een groep relatief arme burgers die geheel afhankelijk zijn van het verstrekkingen-pakket uit de algemene wetten (AWBZ). Anderzijds is er een groeiende groep ouderen die zich zal voorzien van een particulier verzekeringspakket voor aanvullende zorg boven de AWBZ basisverstrekking. Daarnaast zal het juist onder de enigszins welgestelden vaker voorkomen dat een persoonsgebonden budget met recht op inkoop van eigen zorg wordt verworven en zelf beheerd. Tot slot zullen in toenemende mate zorg maar vooral dienstverlening tegen eigen betaling van de volle kosten worden afgenomen. Vele ouderen zullen daarbij voor Humanitas kiezen. Voor dit kiezen moet Humanitas echter wel wat doen nl. kwalitatief hoogwaardige producten leveren; wat deze producten in de volgende eeuw zullen zijn, kan niemand met zekerheid zeggen. Dat het andere producten zijn dan nu staat vast. Goed luisteren naar de markt, naar potentiële cliënten, kijken hoe het elders gaat, Amerika, Japan en vooral nuchter eigen denkwerk moet hier uitkomst bieden. Wat betreft de financiering van de wooncomplexen hebben wij de wind mee. De rente van al onze geleende bedragen van de laatste vijf jaar was lager dan verwacht. Met de nog uitstaande klimleningen was dit ook hard nodig. Wij hopen een break-even punt bereikt te hebben voor de rente weer omhoog gaat. Voor leegstand behoeven wij met onze 10.000 wachtenden voorlopig niet bang te zijn. Was het vroeger zo dat we via het zorgbudget het geld voor de stenen kregen; in de toekomst kan het wel eens zo zijn dat we via het (geleende) geld voor de stenen het nieuwe geld voor de zorg kunnen binnenhalen. Een apart probleem vormen de restaurants. Daar waar nog een behoorlijk cure en care budget aanwezig is, zoals bij Humanitas-Bergweg (70 verpleeghuisgeïndiceerden en 70 bejaarde57

noordgeïndiceerden) kan een deel van dat budget voor het restaurant gebruikt worden. Wij kunnen nl. niet tegen een Van der Valk concern of klein familiebedrijf opwerken met de CAO-ziekenhuiswezen met haar 36-urige werkweek en O.R.T. Daar waar in de nieuwe complexen bijna geen budget aanwezig is wordt het moeilijk om hierop vooruit te lopen zonder zware verliezen te lijden. De gebouwen worden echter in ieder geval zo gemaakt dat er een restaurant in de “plint” kan komen. Het multidimensionale cure-/care-/welzijn- en wonensysteem vormt één geheel waarbij de onderdelen elkaar bevruchtend beïnvloeden. Cure en care kunnen uiteraard helpen bij het welzijn, het je goed voelen. Maar dit welzijn helpt ook bij de effectiviteit van cure en care, die overigens ook onderling elkaar be¨nvloeden. Het woonsysteem heeft zijn invloed op cure en care, maar de aanwezigheid van cure en care maken ook weer het functioneren in het wooncomplex mogelijk. Dit functioneren in het wooncomplex heeft weer een directe band met welzijn, etc., etc.. Een integraal product is ons inziens de oplossing, een product dat uit één aspectbenadering gezien nooit optimaal is.

De kolen zijn verschrikkelijk duur Toch kunt u het niet zonder stellen ’t Is wijzer arm bij ’t milde vuur dan koud uw kille geld te tellen Jan de Waard (1898-1955)

58

Sociaal beleid De doelstelling van het Sociaal Beleid van Humanitas vloeit logischerwijze voort uit het Mission Statement. Een organisatie die succesvol wil zijn in haar dienstverlening door middel van tevreden cliënten, bereikt dat het beste met tevreden personeel. Medewerkers zijn het menselijk kapitaal van Humanitas. Het is belangrijk goede medewerkers te krijgen en te houden door hen te motiveren en te enthousiasmeren voor hun werk en voldoende voorwaarden te scheppen voor een goede uitvoering van hun werk. Nogmaals factoren die het optimaal functioneren van medewerkers beïnvloeden zijn: • De houding van de organisatie naar medewerkers kenmerkt zich door respect tonen voor en enthousiasmeren van ieders werk door het: - toekennen van zoveel mogelijk verantwoordelijkheid (plus bevoegdheden) in het werk. (bijvoorbeeld contactverzorging of eerstverantwoordelijke verzorgende); - betrekken van medewerkers bij de inhoud van het werk en bij innoverende veranderingen (overleg, vergroten inhoudelijke kennis, scholing); - stimulering van eigen initiatief en “bottom up” planvorming; - tonen van interesse voor de mens zelf; - organiseren van leuke evenementen (uitstapjes, sportdagen, feesten); - toekennen van een passende honorering; - zorgen voor goede arbeidsomstandigheden. • De houding van medewerkers naar de organisatie kenmerkt zich als betrokken, kritisch, enthousiast, zin in verandering ten behoeve van de cliënt, flexibel en zelfstandig. • Cliënten worden door medewerkers benaderd met waardering en betrokkenheid, met respect voor privacy en ervaringsdeskundigheid. De klant is koning en expert inzake zijn eigen leven is de basis voor het sturen van Humanitas als organisatie. Het personeel dat bij Humanitas werkt moet zich veilig zeker en fit voelen. En daarbij enthousiast zijn over het werk. Het sociale beleid gaat uit van de visie dat tevreden en vakbekwame medewerkers een succesfactor zijn voor het klantgericht werken. Dat betekent dat Humanitas hoge eisen stelt aan opleiding en motivatie van medewerkers, nu en in de toekomst. Interne en externe mobiliteit en flexibiliteit van personeel wordt bevorderd. Humanitas wil disfunctionele uitstroom zoveel mogelijk voorkomen. De ontwikkeling van een sociaal beleid, waarbinnen medewerkers in staat zijn om hun bijdrage te leveren aan het algemeen beleid is de verantwoordelijkheid van het managementteam onder leiding van de algemeen directeur. Uitvoering en controle is de taak van de locatiemanagers. De ondernemingsraad heeft een duale doelstelling. Naast behartiging van de personeelsbelangen dient hij ook het algemene organisatiebelang. Hij adviseert de algemeen directeur, daarin bijgestaan door de afdeling P&O. Hiertoe wordt hij tijdig geïnformeerd en betrokken bij het te voeren personeelsbeleid. Vanuit deze beleidsuitgangspunten en rekening houdend met de geconstateerde interne en externe ontwikkelingen, worden voor de planperiode de volgende beleidsmaatregelen ingezet: Personeelsplanning Leidinggevenden zien er op toe dat zij voldoende medewerkers hebben om aan de vraag van de cliënten te voldoen. Jaarlijks wordt daarom per vestiging een formatieplan opgesteld. Dit plan voorziet in de vaststelling van het aantal in te zetten medewerkers per afdeling of dienst, de aanduiding van de gewenste kwaliteiten en een indicatie van de bijbehorende salarisschaal. Het formatieplan geeft inzicht in eventueel te ondernemen in- door- of uitstroomacties. De locatiemanagers kunnen bij het opstellen van hun formatieplan rekenen op ondersteuning van de afdeling financiën en de afdeling Personeel en Organisatie. Om maatwerk te kunnen leveren zal naast de vaste kerngroep van medewerkers gewerkt worden met flexibele krachten, waardoor optimale inzet van personeel continue gegarandeerd kan worden. Dit vraagt van leidinggevenden om naast hun jaarlijkse planning een kwartaalplanning te maken waarin waar nodig bijstellingen plaats kunnen vinden. 59

Aandachtpunten voor de komende periode zijn: Flexwerk Het is niet altijd mogelijk om de benodigde bezetting op lange termijn aan te geven. Flexibilisering kan een bijdrage aan de oplossing bieden. Flexibilisering betekent dat de arbeid zo georganiseerd wordt dat zij bij veranderende omstandigheden steeds optimaal kan worden ingezet. Het gaat er dan niet om de arbeid eenmalig anders te organiseren, maar het scheppen van ruimte voor de organisatie waarin deze zich voortdurend kan aanpassen zonder dat telkens het arbeidsvoorwaarden regime moet worden gewijzigd. Humanitas tracht de flexibiliteit die ontstaat in benodigde menskracht op te vangen middels (tijdelijke) extra uren van parttimers, collegiale uitwisseling en het werken met een flexpool. Daarbij wordt gewerkt aan een betere afstemming tussen werkroosters en werkaanbod. Daar waar de organisatie gebruik maakt van flexibele arbeidsrelaties is het van belang een evenwicht te zoeken tussen de behoefte aan flexibiliteit vanuit de zijde van de werkgever en de behoefte aan rechtszekerheid van de werknemer. Bij het inpassen van flexibele contractvormen wordt vaak alleen rekening gehouden met de personele en\of arbeidsrechtelijke aspecten. De organisatiedoelen worden niet altijd in de overwegingen betrokken. Door bijvoorbeeld de organisatiedoelstellingen zoals ‘continuïteit van kennis’ mee te wegen, kan een meer effectieve en efficiënte inspanning plaatsvinden. Daar binnen Humanitas flexibiliteit niet ten koste mag gaan van kwaliteit, worden ook de flexwerkers zoveel mogelijk betrokken bij ontwikkelingen in het vakgebied en de organisatie en wordt het volgen van opleidingen gestimuleerd. Voorwaarde hiervoor is het werken met een vaste groep flexwerkers. Evenredigheid Op het moment van schrijven is er een tekort aan verzorgenden en verplegenden op alle fronten. Hierbij vormt Humanitas overigens door haar naamsbekendheid, avant gardefunctie en flexibiliteit een uitzondering en kan nog redelijk aan arbeidskrachten komen. De uitstekende positie op de markt van allochtone arbeidskrachten (bijna 25% van het personeelsbestand) werkt hier ook positief. Een verbeterpunt is nog wel het percentage Turken en Marokkanen onder de allochtonen. Dit percentage loopt relatief achter ten opzichte van Surinamers en Antillianen. Het streven is ook meer allochtoon personeel op te nemen in het midden en hoger management. Door interne opleiding, loopbaanbegeleiding en andere middelen wordt getracht niet alleen de kwaliteit van onze arbeidskrachten te verbeteren, maar hen ook vast te houden. Daarnaast worden via een uitgebreide P.R., pogingen ondernomen gezien te worden als de “Mercedes” onder de zorg en zo juist de goede arbeidskrachten aan te trekken. In samenwerkingsverbanden in de sector zal daarnaast gepoogd worden het algemene beeld van de sector te verbeteren en op mogelijkheden (herintredende huisvrouwen, melkertiers die verder willen) in te spelen met opleidingen. Het is van het grootste belang dat de sector gezamenlijk het aantal instromende leerlingen op peil houdt. Humanitas denkt haar personeelsbestand op peil te kunnen houden door de ingeslagen weg te continueren. Dit betekent dat binnen en buiten Humanitas bekend is dat medewerkers welkom zijn vanwege de kwaliteiten die zij meebrengen en niet vanwege hun afkomst, kleur, leeftijd of sekse. Dit heeft nu al geleid tot een divers personeelsbestand en draagt bij tot het op peil houden van de sterkte. Tevens draagt deze diversiteit er toe bij dat onze cliënten zich herkennen in het personeel en dat ook klantengroepen die niet aan het stereotype beeld van de hulpbehoevende oudere voldoen, zich bij ons thuis voelen. Diversiteit is aldus een voorwaarde voor de klantgerichte organisatie. Personeelsontwikkeling Om professionele kwaliteit te kunnen blijven leveren, is aandacht voor opleidingen essentieel en voor een aantal functies zelfs wettelijk verplicht. Daarom zal per medewerker periodiek een opleidingsplan worden gemaakt met daarin opgenomen specifiek op de functie gerichte 60

opleidingen, waarmee de directe inzetbaarheid wordt bevorderd. Tevens behoren er ook meer generieke opleidingen in het opleidingsplan te worden opgenomen ter bevordering van de algemene inzetbaarheid. Zo wordt een brede basis gecreëerd om de toekomstige veranderingen beter aan te kunnen. De in dit kader genoemde opleidingsafspraken, waaronder middelen die de werkgever biedt om aan deze afspraken te voldoen, zullen schriftelijk worden vastgelegd. Huidige en gewenste situatie Het beleid met betrekking tot het op peil houden van de actuele vakkennis van medewerkers zal worden geïntensiveerd. Daarnaast wordt aandacht geschonken aan klantgericht werken en handelen middels trainingen. Tevens wordt gekeken naar mobiliteitswensen en mogelijkheden voor medewerkers. Deze zijn op dit moment beperkt als gevolg van de geringe doorstroom binnen de organisatie. Humanitas zal onderzoek doen naar de mogelijkheid om functiedifferentiatie in te voeren. Niet om functies uit te hollen maar om meer ruimte te bieden aan diversiteit in kwaliteiten. Wellicht is het mogelijk om bijvoorbeeld de behoefte aan meer terminale zorg te koppelen aan medewerkers die juist in dit specialisme door willen groeien. Opleidingen De organisatie gaat vooral uit van korte functiegerichte cursussen vanuit het principe: Goed functioneren is studeren, de “éducation permanente” is op het lijf geschreven van Humanitas; de medewerker is zelf verantwoordelijk voor het actief aandragen van opleidingswensen. De organisatie is verantwoordelijk voor het creëren van opleidingsmogelijkheden. Het accent zal hierbij liggen op bevordering van klantgericht denken en handelen. Aan een management development programma voor het middenkader (in company) wordt gewerkt. Via uitwisselingen met collega-concerns kan hier misschien nog waarde aan toegevoegd worden. Het programma ontwikkelen met de top van Humanitas, als team, kan hier al een aardige aanzet geven. Ook wordt een introductiecursus ontwikkeld, waardoor nieuwe medewerkers bekend gemaakt worden met de Humanitas visie op zorg en welzijn. Middels themabijeenkomsten wordt aan het zittend personeel doorlopend ruimte geboden om vraagstukken die zij tegen komen in hun dagelijks werk verder uit te diepen. Personeelsbeoordeling Humanitas streeft naar het leveren van een zo groot mogelijke toegevoegde waarde voor cliënten. Hetzelfde principe wordt nagestreefd ten aanzien van ‘interne cliënten’, medewerkers die klant zijn van elkaar. Een belangrijk element is hier het afspraak is afspraak principe. Dit betekent dat medewerkers individueel en\of collectief werken aan de realisatie van vooraf tussen management en medewerkers overeengekomen doelstellingen. Deze doelstellingen zijn afgeleid van het beleidsplan. Het locatiemanagement heeft hierbij een voorwaarden scheppende en coachende taak. In de jaarlijks te voeren functioneringsgesprekken wordt de wijze waarop de doelen van de medewerkers en de organisatie bereikt kunnen worden aan de orde gesteld. Hierover worden afspraken gemaakt. In de functioneringsgesprekken zal steeds worden vastgesteld in welke mate de overeengekomen doelstellingen zijn gerealiseerd. Daarbij zal op een open wijze worden besproken welke factoren daarbij een positieve dan wel negatieve invloed hadden. Zonodig kunnen afspraken gemaakt worden over de benodigde opleidingen om de realisatie te verbeteren. Sociale doelstelling Een rechtvaardige beoordeling van medewerkers op grond van vóóraf in overleg vastgestelde verplichtingen hoort tot het steeds terugkerende pakket. Het geeft de leiding de instrumenten om bij te sturen en de medewerker de zekerheid dat er niet ineens als een donderslag bij heldere hemel een hoop kritiek komt. 61

Beoordelingscriteria Het werken met de bestaande functieprofielen wordt door locatiemanagers als plezierig ervaren. Men mist echter de praktische concretisering. Zeker daar waar het principe van decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden gehanteerd wordt. Het realiseren van de gewenste duidelijkheden in bevoegdheden en verantwoordelijkheden, met behoud van de sterke kanten van de managementstijl is ook een opgave. Dit houdt dus in, zonder te vervallen in een geweldige bureaucratie, meer duidelijkheid creëren voor het middenkader en de subtop. Dit kan onder meer gebeuren door formalisering en explicitering van taken en bevoegdheden in de functieprofielen. Hieraan zal de komende planperiode gewerkt worden. Arbeidsverhoudingen Een organisatie die optimale dienstverlening wil bieden aan haar klanten zal dat alleen kunnen bereiken wanneer zij beschikt over gemotiveerde medewerkers die zich betrokken voelen bij de organisatie. Humanitas wil een organisatie zijn waar het prettig werken is. Daarbij zijn de volgende aspecten van belang: • Er is sprake van wederzijds vertrouwen; • Medewerkers voelen zich gestimuleerd; • Kennis en kunde worden gewaardeerd; • Hard en efficiënt werken is normaal; • “Een beetje ziek, een beetje werken”; • Mensen worden niet als robots gezien; • Er is aandacht voor cliënt en medewerker; • Medewerkers voelen zich betrokken bij Humanitas, zijn trots op Humanitas; • Medewerkers zijn zich bewust van hun eigen verantwoordelijkheid om goed te functioneren. Huidige en gewenste situatie De afgelopen periode is de aandacht vooral uitgegaan naar organisatorische en inhoudelijke veranderingen om kwaliteit van de prestaties te optimaliseren. Het management is een faciliterende rol gaan spelen. De zeggenschap is gebaseerd op gelijkwaardigheid en op volwassen arbeidsverhoudingen. Communicatie en informatie spelen een belangrijke rol. Het opstellen van een communicatieplan over het geconcretiseerd en toegankelijk beleid is noodzakelijk. Bij deze communicatie kan het interne\externe televisienetwerk een rol spelen, maar ook de introductiedag, de huisbladen, het jaarverslag, de activiteitenplannen spelen hierbij een belangrijke rol. Medezeggenschap Betrokkenheid van medewerkers wordt gestimuleerd via een actieve participatie in het werkoverleg. Werkoverleg wordt op alle afdelingen en locaties regelmatig gevoerd, maar kan ook afdeling overstijgend zijn of zelfs locatie overstijgend. Ondernemingsraad (zie ook OR in hoofdstuk 5) Op de ondernemingsraad rust de taak om de personele belangen te vertegenwoordigen in relatie tot het ondernemingsbeleid. De ondernemingsraad tracht zijn taak, het behartigen van de belangen van de medewerkers en de stichting, in de 19 vestigingen goed te verrichten via de instelling van regiocommissies. Ook heeft men commissies voor bijzondere, gespecialiseerde onderwerpen. De ondernemingsraad van Humanitas acht het zijn opgave op een moderne manier invulling te geven aan zijn taak, dat wil zeggen geen antagonistische aanpak, maar een vooruitkijkende, meewerkende, signalerende octopusfunctie vanuit het werkveld. Ook de centrale directie speelt in op deze moderne samenwerking, gaat veel verder dan de wettelijke rechten van de ondernemingsraad en laat regelmatig zaken ter regeling aan de ondernemingsraad over. Bedrijfscultuur Aandacht voor de mens achter de medewerker wordt door alle geledingen van de organisatie belangrijk gevonden. 62

Behalve een menselijke sfeer is ook een collegiale sfeer belangrijk. Bij samen werken hoort ook dienstbaarheid aan en ondersteuning van collega’s, vanuit het principe van interne klantgerichtheid. Dit is de z.g. Humanitas ja-cultuur. Dit betekent niet alleen aardig zijn voor elkaar, maar elkaar ook aanspreken op verantwoordelijkheden. Leidinggevenden zullen gestimuleerd worden om de interne samenwerking en klantgerichtheid binnen en tussen de locaties te bevorderen. Interne communicatie Om te zorgen dat iedereen over de noodzakelijke informatie beschikt voor zijn of haar functie-uitoefening bestaan diverse media. Interne communicatie is de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement, eventueel ondersteund door de pr-functionaris. Uitgangspunt is dat elke medewerker verantwoordelijk is voor het zelf verzamelen en doorgeven van informatie die voor hem\haar en voor anderen van belang is. Omdat het management van Humanitas zich kenmerkt door innovatief leiderschap, is het essentieel dat de interne communicatie goed georganiseerd blijft. Humanitas loopt anders het risico dat voortrekkers de band met de grote groep medewerkers verliezen of dat medewerkers, wegens gebrek aan informatie, zich niet meer betrokken voelen bij de diverse vernieuwingsprocessen. Komende periode zal extra aandacht besteed worden aan de interne communicatie middels een communicatieplan. Arbeidsomstandigheden Sedert 1992 is elke organisatie verplicht invulling te geven aan zo goed mogelijke arbeidsomstandigheden, zoals verwoord in de Arbeidsomstandigheden Wet. De werkgeversverplichtingen hebben betrekking op de verplichting tot samenwerking met medewerkers en ondernemingsraad en de verplichting een zelfstandig beleid te voeren op het gebied van de arbeidsomstandigheden. De wet heeft betrekking op de aspecten veiligheid, gezondheid en welzijn. Meestal worden hier ook milieuaspecten (bijvoorbeeld het werken met gevaarlijke stoffen) bij betrokken. De arbeidsomstandigheden dienen gericht te zijn op het welzijn en de kwaliteit van de arbeid van de medewerkers. Hier is naast een primaire rol van de manager ook een taak voor de Arbo-dienst en de ondernemingsraad weggelegd. Welzijn De beleving van welzijn onder medewerkers is divers. In 1999/2000 wordt onderzoek uitgevoerd naar de arbeidssatisfactie bij de personeelsleden. Op grond van de bevindingen uit dit onderzoek zal in de komende jaren een arbeidsomstandighedenbeleid geformuleerd worden. Dit beleid zal jaarlijks worden geëvalueerd en bijgesteld in overleg met de ondernemingsraad.

63

7. DAADWERKELIJKE STRATEGIE Inleiding Wij hebben, voortbouwend op de Risbo-nota “Stichting Humanitas, strategische beleidsnota 1990” en hetzelfde systeem hanterend, in enkele tientallen bladzijden de belangrijkste strategische deeldoeleinden in de praktijk met de daarbij gevolgde aanpak voor u samengevat. Voor “het verleden” zijn de aanbevolen strategieën van het Risbo in zwart overgenomen (inclusief de daarin voorkomende paragraafverwijzingen — die er hier uiteraard niet toe doen) en de reactie van Humanitas in blauw weergegeven. Zaken die niet aanbevolen zijn, maar wel uitgevoerd (“het heden”) zijn geheel in blauw weergegeven. Voor “de toekomst”, de komende tien jaar, hebben wij in zwart de strategie aangegeven en in blauw de geplande actie.

Strategie in verleden plus resultaten 1990 - 1998 De zwarte tekst is overgenomen uit de Risbo-nota “Stichting Humanitas, strategische beleidsnota 1990”. De verwijzingen in de zwarte tekst naar de paragraafnummers betreffen de paragrafen in de Risbo-nota. Cliënten Hoogbejaarden Door de toename van het aantal bejaarden van 80 jaar en ouder en door de specifieke problematiek van demente ouderen neemt de druk op de voorzieningen toe. Strategie: * De Stichting zal - als organisatie die de belangen van ouderen behartigt - signalen moeten blijven uitzenden naar de verantwoordelijke beleidsmakers om de beklemmende situatie aan de orde te stellen. Beklemmend niet alleen voor de oudere mens in de samenleving die de benodigde zorg niet ontvangt, maar ook voor alle zorgbiedende instanties, die onder de huidige omstandigheden aan veel ouderen niet de adequate zorg kunnen bieden. Niet alleen op het niveau van de landelijke politiek, maar ook via contacten met gemeentelijke beleidsvoerders en - beïnvloeders moet deze situatie aan de orde gesteld worden. * Het beleid van de Stichting zal zich - meer dan tot nu toe - moeten richten op de mogelijkheden van extra meerzorg in het aanbod. Deze kan gaan in de richting van huiskamerprojecten en afdelingen bijzondere zorg, maar ook de mogelijkheden voor samenwerking met de verpleeghuizen - binnen de Stichting of daarbuiten - kunnen worden uitgebreid. * De Stichting zal zich moeten bezinnen op het te voeren opnamebeleid. In de zorgvisie van de Stichting is Zorg op Maat het meest effectief wanneer deze in een, qua bevolking, gemêleerd samengesteld huis wordt geboden. Dit kan worden bereikt door een stringent opnamebeleid te voeren, gericht op minder zwaar zorgbehoevende ouderen. Het is echter de vraag of dit - gezien het toenemend aantal hoogbejaarden, en het feit dat door de versterkte thuiszorg ouderen pas bij zware zorgbehoefte opname in een verzorgingshuis overwegen - een realistische strategie is. Voorkomen moet worden dat deze ouderen, door het stringente opnamebeleid van de Stichting, in de kou komen te staan. Daarmee zou worden voorbijgegaan aan de humanitaire taak van de Stichting. Overigens wordt het opnamebeleid voor een belangrijk deel gedicteerd door het budget dat - op basis van een vast aantal meerzorgminuten per bewoner - aan de verzorgingshuizen ter beschikking wordt gesteld. Een structurele verhoging van het aantal meerzorgminuten maakt het voor de Stichting pas daadwerkelijk mogelijk om een humanitair opnamebeleid te voeren. Voor de te volgen strategie kan worden terugverwezen naar het eerstgenoemde punt. 64

Reactie Humanitas: * Wat betreft het signalen uitzenden, op allerlei niveaus, via allerlei media heeft Humanitas hoog gescoord. Alleen in 1997 al hadden wij 100 krantenartikelen, 8 televisieprogramma’s, 9 radiouitzendingen, 8 lezingen op universiteiten e.d. en 8 uitzendingen op RotterdamTV. De HumanitasTV (iedere donderdag een half uur op RotterdamTV) is voorzover wij weten op zorggebied uniek in Nederland. Verder bezochten tientallen groepen uit binnen- en buitenland Humanitas. Humanitas heeft met een lobby naar de Rotterdamse politiek en, met de Rotterdamse politiek achter zich, bij de Haagse politiek positieve resultaten bereikt. * Het punt van “extra meerzorg” is achterhaald gezien de vele substitutieprojecten, ziekenhuisverplaatste zorg etc. * Het opnamebeleid van Humanitas, waarbij een mengeling tot stand komt, is overzichtelijk. Door ons opnamebeleid willen we bereiken dat de opgenomen verdeeld zijn volgens de verhouding 1/3-1/3-1/3 (1/3 WBO, 1/3 AWBZ, 1/3 niet-geïndiceerden). In de praktijk betekent dit dat we uit elke groep mensen kunnen opnemen. Beter gesitueerden Het toekomstige type oudere (beter gesitueerd, beter opgeleid, mondiger en zelfstandiger) zal vooral hulp zoeken bij particuliere betaalde hulp of serviceflats. Strategie: * De Stichting Humanitas zou op deze ontwikkelingen kunnen inspelen door het creëren van wat luxere serviceflats, waar de Stichting, in samenwerking met de eerste lijn, zorg zou kunnen bieden. De extra gelden die hieruit ter beschikking komen aan de Stichting, zouden kunnen worden aangewend om de zorg aan de andere - minder welgestelde - cliënten van de Stichting te verbeteren en uit te breiden. Reactie Humanitas: De bouw van luxere flats is gerealiseerd in de Schiebroekse Parkflat en in Hoek van Holland. Er wordt nu doorlopend ontwikkeld op meerdere locaties. Voor Rotterdam moeten de verwachtingen ten aanzien van het aantal beter gesitueerden overigens niet te hoog worden gespannen; veel Rotterdamse huishoudens bevinden zich op of rond het minimum. Daarover gaat de volgende paragraaf. Minima Strategie: * Door de analyse in het NEI-onderzoek te vergelijken met de eigen berekeningen zou een duidelijker beeld kunnen ontstaan van de financiële gevolgen van opname in het zorghuis voor ouderen. Wanneer dat ten opzichte van verzorgingshuizen positief uitvalt, is dat een argument om het zorghuis voor meer ouderen beschikbaar te maken. Daartoe zouden de nodige signalen naar de verantwoordelijke beleidsmakers moeten worden uitgezonden. Wanneer echter blijkt dat in de berekening van de Stichting bepaalde uitgaven die zorghuisbewoners moeten maken niet zijn opgenomen, zal men zich moeten bezinnen op de financiering van de voorziening. Wellicht zijn er mogelijkheden om een groter beroep te doen op de gelden vanuit de WBO. De voordelen van het zorghuis (zelfstandig wonen met garantie van zorg) zijn zodanig, dat in de toekomst meer ouderen deze voorziening zullen verkiezen boven het verzorgingshuis. Dat moet dan ook financieel voor deze ouderen mogelijk zijn. * Wanneer de inkomenssituatie van ouderen niet verbetert is dat een argument om met kracht te pleiten voor een volumegroei van verzorgingshuizen. 65

Reactie Humanitas: Doorlopende uitvoerige berekeningen hebben aangegeven dat het nog steeds zeer goed mogelijk is minima in onze relatief luxe levensloopbestendige woningen (70 m2) te huisvesten. Wij gaan op deze voet door. Ouderen uit etnische minderheden Strategie: * Aangezien de meeste verzorgingshuizen nog steeds zuilgebonden zijn lijkt het voor de hand liggend dat de Stichting Humanitas inspeelt op deze ‘nieuwe’ cliëntenpopulatie, hetgeen in overeenstemming is met haar doelstelling. * Ook kan gerichter beleid gevoerd worden met betrekking tot de werving van personeel uit etnische minderheden. In sommige gevallen zal Zorg op Maat voor deze ouderen meer begrip van hun cultuur vergen; medewerkers die deze cultuur goed kennen, kunnen een belangrijke rol vervullen in het vergroten van dit begrip binnen de Stichting. Reactie Humanitas: * Humanitas heeft meegedaan met onderzoek naar allochtone ouderen. Ons experiment met de Hindoestaanse woongroep is veelbelovend. Turkse en Marokkaanse groepen hebben ook belangstelling getoond. * Wat betreft allochtoon personeel loopt Humanitas met 21% voorop. Het scholingsbeleid sluit hierbij aan. Ouderen met andere relatievormen Strategie: Zoals van Humanitas verwacht mag worden staan haar deuren voor deze ouderen open. Het is van belang dat bewoners en personeel deze mening delen. Indien nodig zal de Stichting stappen moeten ondernemen om de mensgerichte denkwijze te bevorderen. Reactie Humanitas: Een speciale groep zijn homoseksuelen die ook voor een aantal levensloopbestendige woningen opteren. De inhoud en organisatie van de zorg Zorg op maat Strategie: * Het vereist een voortdurende aandacht van de Stichting om de reeds gerealiseerde zorgvernieuwing kritisch te volgen en zonodig te voeden, en om de voorgenomen reorganisaties in de huizen (richting Zorg op Maat) te begeleiden en te beoordelen op doeltreffendheid. Het geestelijk kapitaal van de Stichting, van waaruit de zorgvisie kon worden ontwikkeld, dient ook in de toekomst te worden aangewend. * Het streven dient gericht te zijn op een verdere integratie van het gebruik van zorgplannen in de zorgverlening, zodat zorg op maat optimaal verleend kan worden. Ook het proces van kwaliteitsverbetering van de verpleeghuiszorg dient te worden voortgezet; wanneer deze ontwikkelingen binnen de Stichting als geheel belangstellend en kritisch gevolgd worden, zou dit motiverend kunnen werken. Reactie Humanitas: * Zoals bekend heeft de Stichting het zorg-op-maat-principe verder uitgebouwd door, onder andere via de levensloopbestendige complexen, de mogelijkheid te creëren dat cliënten nog meer zelf doen. Door de eenkamerwoningen in het gerenoveerde verpleeghuis worden hier 66

ook voor de toekomst mogelijkheden gecreëerd. * De zorgvisie is verder uitgewerkt in : - de zorg strikt op maat, - helpen met de handen op de rug, - use it or lose it (tot de pijngrens). Deze verdere uitwerking van de zorgvisie heeft ook gevolgen voor het personeel. Het personeel moet van attitude veranderen en een grote deskundigheid hebben om in te spelen op de diversiteit van de hulpvraag. Visie op ouderen Strategie: * In de zorgverlening zal het stimuleren van ouderen om de regie over het eigen leven te voeren een belangrijke plaats moeten blijven innemen. De medewerkenden zullen in de loop der tijd een bepaalde ‘blik’ ontwikkelen, waardoor restmogelijkheden van ouderen snel gesignaleerd en geoptimaliseerd kunnen worden. De deskundigheid op het gebied van reactivering kan worden uitgebreid; het is van belang dat de reactiveringsmedewerker en de activiteitenbegeleider geïntegreerd worden in het zorgteam. * De activiteiten die in het kader van het bevorderen van de geestelijke vitaliteit worden georganiseerd (zie § 1.1.), kunnen vastere voet krijgen in de zorgverlening in de huizen. De relatie met de buitenwereld wordt hierdoor verbeterd, en ook de verwerking van gebeurtenissen in het eigen leven kan ondersteund worden. * Het streven naar sociaal wonen, dat in de zorghuizen en de serviceflats een onderdeel vormt van het beleid, kan ook in de andere huizen gaan gelden. Door overreding en inzet van bewoners, medewerkers en management kan in de huizen een levendige gemeenschap ontstaan. * De extra keuzemogelijkheid ten aanzien van de maaltijdvoorziening (‘s avonds kiezen of men de volgende dag ‘s middags of ‘s avonds warm wil eten) kan in alle huizen worden ingevoerd; het nodigt bewoners uit bewust te kiezen. Reactie Humanitas: * Cliënten stimuleren de regie over het eigen leven te voeren, worden niet alleen via activiteitenbegeleiders, reactiveringsmedewerkers en zorgbemiddelaars gerealiseerd, maar ook met name via de voorbeeldfunctie van mede-cliënten. “Ik doe het toch ook” en “Probeer het nu maar eens, het valt echt mee” zijn belangrijke items geworden. * Het creëren van een levendige gemeenschap voor en met de cliënten heeft in eerste instantie moeite gekost, maar is nu gelukt. * De maaltijdvoorziening en het eigen keuze maken daarin heeft grote vlucht genomen de laatste vijf jaar. Bij keuzes uit 572 componenten zijn de keuzes uit het restaurant gekomen (dagmaaltijden, luxe maaltijden, keuzediners). Het is nu ook zo dat verpleeghuiscliënten in het restaurant gaan eten, vaak in rolstoel, soms in bed. Vaak met familie. Wonen In 1990 voldeden de nieuwste voorzieningen van Humanitas aan de eisen die voor een zelfstandige leefwijze aan woningen gesteld worden. De eenkamerwoningen in de zorghuizen blijken echter niet aan de wensen van de bewoners te voldoen. Strategie: * Ten aanzien van de oudere Humanitas-huizen - die niet op de nominatie staan om gerenoveerd of nieuw gebouwd te worden - zal de Stichting alle mogelijkheden moeten onderzoeken de woonvoorziening te optimaliseren. Keukenblokken in de gangen bieden bewoners de mogelijkheid om - zelfstandig en ‘dicht bij huis’ - een maaltijd of hapje te bereiden, bijvoor67

beeld voor bezoekers. Een rolstoeltoilet op de gang wanneer dat in de eigen woning niet kan, maakt de oudere minder afhankelijk van professionele hulp bij toiletbezoek. Genoemde voorbeelden zijn binnen de Stichting deels gerealiseerd, bijvoorbeeld in het Gerrit Spronkershuis, maar ook in de andere huizen kunnen deze en andere mogelijkheden onderzocht worden. Overigens zullen de financiële mogelijkheden hiertoe op korte termijn niet al te groot zijn. In haar laatste nota stelt de GSD dat er in 1990 een onderzoek zal plaatsvinden ten behoeve van de ontwikkeling van een budgetteringssysteem voor de vaste lasten, om daarmee de verzorgingshuizen een kader te bieden waarbinnen zij een eigen investeringsbeleid kunnen voeren. Totdat dit onderzoek heeft plaatsgevonden zal het investeringsbeleid summier zijn, laat de GSD weten. * De aandacht voor de woonfunctie van het verpleeghuis voor met name chronische patiënten (zie § 1.2.) moet blijvend zijn. Ook hier moet gezocht worden naar mogelijkheden om de patiënten zelfstandiger te laten functioneren. Hoewel niet voor elke patiënt een eigen woonruimte gecreëerd zal kunnen worden, kan de verblijfplaats (de etage, de gang) wel meer ‘eigen’ gemaakt worden. In overleg met bewoners/patiënten en mantelzorgers kunnen huiskamers en gangen meer als een thuis worden ingericht. * In overleg met de Stichting heeft de gemeente de voorkeur uitgesproken het verzorgingshuis Gerrit Spronkers opnieuw te bouwen, nu nog dichter tegen de Humanitas Kliniek aan. Op termijn zal het Johan Brautigamhuis gerenoveerd worden tot een complex van 223 zorgplaatsen, waar vanuit het concept Zelfstandig Verzorgd Wonen zal worden gewerkt. Met het restant van het budget kan, bijvoorbeeld binnen het Bergwegproject, een nieuw verzorgingshuis ontstaan met ca. 75 plaatsen. Voor de Stichting betekent dit dat de woonvoorzieningen in deze huizen sterk zullen verbeteren. Toch is de Stichting van mening dat de huidige ruimtenormen voor verzorgingshuis-woningen sterk achterblijven bij de sociale woningbouw. In § 3.1.1. werd dat reeds aangegeven. Qua woongenot is er nog steeds sprake van een grote achterstelling van ouderen in verzorgingshuizen. Om de mogelijkheden voor een zelfstandige leefwijze te optimaliseren, zullen in de nieuw te bouwen of te renoveren huizen de normen voor de sociale woningbouw moeten gelden. In § 4.3. kwam aan de orde dat het ministerie van VROM een deel van de subsidie (nieuwbouw- en renovatie-contingent) overdraagt aan WVC, die dit bedrag in het kader van de specifieke doeluitkering aan de provincies en de grote gemeenten zal verstrekken. De Gemeente Rotterdam krijgt hierdoor een grotere vrijheid in het aanwenden van dit bedrag. De Stichting kan de genoemde achterstelling dan ook bij de gemeente aan de orde stellen, en pleiten voor ruimere normen bij de bouw van de huizen. Reactie Humanitas: * Wat aanpassingen voor oude complexen betreft is de Stichting niet optimistisch. Meer wordt gezien in nieuwbouw, al dan niet gepaard gaand met afbraak. Hierbij is de tegendruk bij afbraak niet te verwaarlozen. * Zoals bekend zal in de gerenoveerde kliniek voor bijna iedereen een eigen woonruimte gecreëerd worden met eigen badkamer en toilet. * Ook bij het Johan Brautigamhuis is uiteindelijk gekozen voor nieuwbouw met levensloopbestendige woningen, evenals Gerrit Spronkers. Daardoor blijven de ruimtenormen gelijk aan sociale nieuwbouw. Bij afbraak is wel gezorgd dat het zorgbudget of een deel daarvan gehandhaafd blijft. Democratisering Strategie: * In het zorgbeleid van de Stichting zal het stimuleren van bewoners om hun inbreng in het zorgplan te effectueren een belangrijke doelstelling moeten blijven. Dit stimuleren van (de wil tot) de eigen regie kwam in § 5.2.1. reeds aan de orde. In dit kader zou gedacht kunnen wor68

den aan een structureel preventief ouderenbeleid waarin, wellicht door middel van cursussen, de zelfredzaamheid voorop staat. Een belangrijk onderdeel van die zelfredzaamheid bestaat uit het behartigen van de eigen belangen via inspraak en medezeggenschap. * Een belangrijke beleidsdoelstelling is het bevorderen van de effectiviteit van bewonerscommissies. In § 1.3. lazen we dat niet alle bewonerscommissies als volwaardige gesprekspartner van de huisdirectie functioneren. De Stichting zal zich blijvend moeten inzetten om bewoners te activeren aan de geboden scholingsmogelijkheden deel te nemen. Door een grote(re) inzet en ondersteuning vanuit het management (vormingsproces) kan de effectiviteit van bewonerscommissies worden vergroot. * Het project Sociaal Wonen dat momenteel in de serviceflats loopt, is met name bedoeld om de onderlinge hulp door bewoners te bevorderen. Door de ontstane contacten en de stimulans die van het project uitgaan, zijn echter ook de bewonerscommissies van deze flats actiever geworden. Dit niet beoogde, maar positieve effect zou - als beoogd effect - van het sociaal wonen in de zorghuizen en de verzorgingshuizen kunnen worden nagestreefd. * Op centraal niveau komen de bewonerscommissies (de Commissies van Overleg) bijeen in een Centrale Commissie van Overleg. Door het grote aantal verzorgings- en verpleeghuizen en serviceflats, met elk een eigen karakter, is deze centrale commissie als koepel echter een moeizame en logge constructie. Het overleg met de Centrale Directie is daarom niet effectief ~gezien het beleidsvoornemen van de Stichting om de organisatie te decentraliseren - is het raadzaam de constructie te veranderen. Overkoepelend per cluster zouden decentrale commissies van overleg kunnen gaan functioneren. Het overleg met de clusterdirectie zal dan veel soepeler en meer ‘to the point’ kunnen verlopen, omdat het aantal betrokken huizen en flats te overzien is. Reactie Humanitas: * In alle vestigingen van de Stichting is nu een volledige, overigens wettelijke verplichte, cliëntenraad geïnstalleerd. Zij profiteren van een uitgebreid scholingsbeleid. Naast de cliëntenraad in elke vestiging is er de OCR (Overkoepelende Cliënten Raad), die eenmaal in de vier weken met de Centrale Directie vergadert. * Overigens is voor de zelfredzaamheid van de individuele cliënten de zorgbemiddelaar van onschatbaar belang. * In een groot aantal vestigingen hebben wij/zij het LOBB, als consumentenorganisatie, een onderzoek laten doen naar wat de cliënten van de geboden zorg en huisvesting vinden. Vrijwilligers en mantelzorgers Vrijwilligers Het aantal vrijwilligers per huis varieert sterk; elk huis voert een eigen vrijwilligersbeleid. Strategie: * Onderzocht moet worden of het raadzaam is voor de Stichting als geheel een vrijwilligersbeleid te ontwikkelen. Ook kan geopteerd worden voor een (structureel) beleid per huis, aangepast aan het eigen karakter en de ‘vrijwilligersbehoefte’ van het huis. In beide gevallen kan gebruik worden gemaakt van de beleidsnota’s die reeds binnen de Stichting aanwezig zijn, en waarin de identificatie met de zorgvisie van de Stichting, taak- en functiebeschrijvingen en scholingsmogelijkheden besloten liggen. * Om de werking van (meer) vrijwilligers succesvoller te laten zijn, kan het verrichten van vrijwilligerswerk attractiever worden gemaakt. Het betrekken van (vaste) vrijwilligers bij het zorgplan van bewoners kan vrijwilligers aan een huis binden. * Vanuit het streven naar sociaal wonen, waarbij onderlinge hulp en solidariteit van ouderen centraal staat is het werven van zelfstandig wonende ouderen voor vrijwilligerswerk reeds lang een onderdeel van het Humanitas-beleid. Zo zijn er veel bewoners van serviceflats die belangrijk vrijwilligerswerk doen in de aangrenzende verzorgingshuizen. Om herkenning en uit69

wisseling van ervaringen onder generatiegenoten te bevorderen, maar ook omdat vrijwilligers uit jongere generaties steeds moeilijker te vinden zijn is dit vrijwilligerswerk door ouderen van belang. Bovendien kan het ouderen (weer) een gevoel van eigenwaarde geven (het gevoel nuttig, nodig te zijn). Reactie Humanitas: Er is een vrijwilligersbeleid voor de Stichting als geheel, vastgelegd in de Nota Vrijwilligersbeleid. Mede door de uitgebreide publiciteit van Humanitas in de media blijkt het niet moeilijk vrijwilligers te vinden. De vrijwilligers, in de zin van mantelzorg of speciaal op deze cliënt geënte vrijwilligers, worden betrokken bij de vaststelling van het zorgplan. Mantelzorgers Strategie: * Met de dagverzorging is een vorm van ondersteuning van mantelzorgers gecreëerd. Door opname van de oudere in de dagverzorging wordt de mantelzorger tijdelijk ontlast van de zorg. Binnen de Stichting kan gezocht worden naar meer van deze mogelijkheden, om de zorg door deze naaste familieleden ook op de lange duur veilig te stellen. In het zorgplan kunnen de taken van mantelzorgers bijvoorbeeld tijdelijk door het huis worden overgenomen (boodschappen doen, was verzorgen), zodat zij even op adem kunnen komen. De ‘offers’ die door deze flexibele houding gebracht worden, verdienen zichzelf terug doordat de mantelzorger zich loyaal opstelt tegenover het huis en de zorg voor de oudere. Het familielid kan de mantelzorg, door deze ondersteuning vanuit het huis, langer volhouden. Reactie Humanitas: Het inspringen voor de mantelzorg gaat zeer ver. In Humanitas-Bergweg is daarvoor een speciale verpleegunit ontwikkeld. De wijkfunctie van de verzorgingshuizen Strategie: * Het is voor de Stichting zeer opportuun om gebruik te maken van de verruiming van de mogelijkheden voor zorgverlening aan zelfstandig wonende ouderen, die door de wetswijziging tot stand komt. Dit kan door het transmurale zorgaanbod uit te breiden, maar ook andere mogelijkheden kunnen worden bezien. In het, door de Stichting voorgestane, integrale zorgsysteem per regio, dat in § 3.3. aan de orde kwam, zijn tal van functies voor het verzorgingshuis weggelegd. * Het gemeentebeleid biedt de mogelijkheid te komen tot alternatieve productieafspraken. Op grond van een uitgewerkt plan dat bij de gemeente wordt ingediend, kan de alternatieve productie gericht zijn op transmurale zorg, dagverzorging of tijdelijke opname. Men zou hierbij overigens ook kunnen denken aan meerzorgproductie. Het is van belang dat de Stichting inspeelt op deze mogelijkheid. Afhankelijk van de prioriteiten die de Stichting (per verzorgingshuis) stelt, kunnen plannen worden uitgewerkt met betrekking tot dagverzorging, tijdelijke opname en/of transmurale zorg. Door de geriatrische deskundigheid en de ervaring met een multidisciplinaire werkwijze en op het gebied van management te benutten voor zelfstandig wonende ouderen in de regio, kan de Stichting een sterke schakel worden in de totale keten van zorg. Er moet wel rekening mee worden gehouden, dat de door de GSD voorgestelde alternatieve productie-afspraak gepaard gaat met een capaciteitsreductie van verzorgingsplaatsen. Twee overwegingen spelen daarbij een rol: • kunnen de vrijgekomen financiële middelen de kosten voor een goed georganiseerde en effectieve alternatieve productie dekken? • is het raadzaam om het aantal verzorgingsplaatsen te reduceren, wanneer er op korte ter70

mijn een toename van met name hoogbejaarden te verwachten valt? Het moet niet worden uitgesloten dat men tot de conclusie komt dat capaciteitsreductie niet verantwoord is, terwijl er toch een markt is voor de alternatieve productie. In dat geval zou de Stichting - met de collega-instellingen - kunnen pleiten voor extra middelen om de wijkfunctie gestalte te geven. * Met de positief uitgevallen evaluatie van de dagverzorging en de tijdelijke opname, is er een goede grond om deze voorzieningen verder te integreren in het zorgaanbod van de Stichting. Daarbij kan gedacht worden aan de ontwikkeling van een brede dagverzorging, zoals die in § 2.1.3. beschreven is. De koppeling van huiskamerprojecten met de dagverzorging lijkt goed realiseerbaar. De zorgvernieuwende kracht van de Stichting zou zich in dit nieuwe zorgaanbod opnieuw kunnen profileren, door de zorginhoudelijke consequenties en voorwaarden goed te onderzoeken. Ook de financiering zal enige creativiteit vergen. Gezien de goede ervaringen met de dagverzorging van De Leeuwenhoek lijkt het ook bij deze nieuwe vorm van dagverzorging nodig om sociaal-agogisch geschoolden in te zetten. * De bijdrage van de Humanitashuizen in het aanbod van recreatieve-, sociaalculturele- en educatieve activiteiten in de regio of wijk werd in § 2.1. beschreven. Door deze bijdrage te vergroten kunnen de functies van de Stichting in de integrale keten van zorg worden uitgebreid.* Met betrekking tot de maaltijdvoorziening moet worden nagegaan of de door de Secretarie voorgenomen decentralisatie van deze voorziening naar de deelgemeenten (zie § 2.1.) consequenties heeft voor de maaltijdproductie en -distributie van de Stichting. De uitermate goed geoutilleerde keuken van de Humanitaskliniek, die voor alle Humanitashuizen en vele anderen evenwichtig samengestelde maaltijden produceert, dient een belangrijke rol te blijven spelen in de maaltijdvoorziening. * De Individuele Zorg Subsidie is een experiment dat in het kader van de versterking van de thuiszorg is ontwikkeld. De Stichting zou kunnen nagaan of ook de wijkgerichte zorg van de verzorgings- en verpleeghuizen bij dit experiment betrokken kunnen worden. Wanneer aan de zorgbehoefte van de zelfstandig wonende oudere kan worden voldaan door dagbehandeling of dagverzorging, kan plaatsing bij deze voorzieningen vanuit de zorgsubsidie betaald worden. Momenteel wordt van het individuele budget gemiddeld nog niet de helft uitgegeven. Overigens geldt dezelfde redenering voor de aanspraken op de eerstelijnsvoorzieningen, die ook niet vanuit de subsidie worden betaald. Reactie Humanitas: * Het is gebleken dat in de levensloopbestendige woningen hoogbejaarden met veel functieverlies kunnen wonen en dat de vrijgevallen financiële middelen de productie kunnen dekken. * De Humanitasvestigingen fungeren allen als centrum voor de wijk, waarbij onze diepvriesmaaltijden en de maaltijden uit de restaurants een belangrijke rol spelen. Het feit dat vele deelgemeenten er eigen regelingen op na gaan houden maakt de zaak overigens niet eenvoudig. * Het experiment IZS (Individuele Zorg Subsidie) wordt bij Humanitas ook veelvuldig toegepast. In financiële omvang blijkt het project echter ten opzichte van de reguliere financiële stromen beperkt. Bij de financiële regeling van dit soort projecten is gebleken dat met onze creativiteit en de welwillende houding van subsidiënten (SoZaWe, Zilveren Kruis) dit nooit een probleem vormt. De wijkfunctie van de verpleeghuizen Strategie: * De somatische dagbehandeling vormt een belangrijke functie van de Humanitaskliniek. In het verpleeghuis Hannie Dekhuijzen is een psychogeriatrische dagbehandeling gestart, en is er een aanvraag ingediend voor uitbreiding. Zwaardere psychogeriatrische patiënten zijn echter in het algemeen meer gebaat bij opname in het verpleeghuis, zodat de dagbehandeling 71

zich veelal beperkt tot de lichtere categorie patiënten. Gezien het feit dat de verpleeghuizen zich meer en meer moeten beperken tot behandeling van degenen die aangewezen zijn op verpleeghuiszorg, zijn de financiële mogelijkheden voor deze zorg aan lichtere patiëntencategorieën beperkt. De Stichting zal het belang van dit zorgaanbod blijven benadrukken bij de verantwoordelijke beleidsmakers. * Noch voor de consultatiefunctie, noch voor een eventuele dag- of nachtopvang is de vergoeding definitief geregeld. Voor het verder ontwikkelen van deze functies is dit wel noodzakelijk. Wanneer de Stichting de ontwikkeling van deze functies van belang acht dienen de nodige signalen naar beleidsvoerders te worden uitgezonden. Met name de consultatiefunctie kan in de toekomst belangrijk worden. In toenemende mate zullen er in de verzorgingshuizen vragen rijzen met betrekking tot de behandeling en verzorging van de zwaar zorgbehoevenden, zoals bij ouderen lijdend aan psychogeriatrische stoornissen. De verpleeghuisarts kan deze vragen beantwoorden, waardoor de kwaliteit van de zorg verbetert. * In verschillende huizen van de Stichting worden meerzorgvoorzieningen gecreëerd. Behalve de genoemde huiskamerprojecten wordt er in het Gerard Goosenhuis een afdeling Bijzondere Zorg ontwikkeld, waar een team onder leiding van een coördinator de zorg zal gaan verlenen. Bij deze meerzorgvoorzieningen kan de verpleegdeskundigheid binnen de Stichting goede diensten bewijzen. Behalve een verpleeghuisarts als medisch adviseur kan ook een verdergaande samenwerking tussen verpleeghuis en verzorgingshuis worden overwogen, bijvoorbeeld door vanuit het verpleeghuis klinische lessen te verzorgen voor het team in het verzorgingshuis, of door hen een tijdje mee te laten draaien in het verpleeghuis. * Het experiment ‘Samenleven’ dat in § 2.2.3. werd beschreven, is slechts één van de mogelijke samenwerkingsvormen die tussen de Humanitaskliniek en het verzorgingshuis Gerrit Spronkers kunnen bestaan. In het licht van de toekomstige nieuwbouw van het verzorgingshuis dient geanticipeerd te worden op deze mogelijke samenwerkingsvormen, zodat er bij de bouw rekening mee gehouden kan worden. Reactie Humanitas: De vergoedingen voor dag- en nachtopvang zijn uiteindelijk goed geregeld en binnen Humanitas wordt dit product veelvuldig geleverd. Bij de consultatiefunctie is dit nog niet het geval. Overigens is de interne consultatie uiteraard niet ingewikkeld. Hetzelfde geldt voor de verpleeghuisartsfunctie in onze verzorgingshuizen. Meer en meer wordt alles vloeiend. Naar een geïntegreerd zorgsysteem Het Bergwegproject Strategie: * De participatie van de Stichting in de Stuurgroep van het Bergwegproject zal onverminderd moeten worden voortgezet. De Stichting is zich ervan bewust - en kan uit ervaring spreken dat een dergelijk innovatief project een lange adem en inventiviteit vereist. * Het is van belang dat de expertise die binnen de Stichting aanwezig is, wordt ingebracht in het Bergwegproject. Managementkennis, ervaring met de multidisciplinaire werkwijze, en wat betreft de geriatrische deskundigheid met name de kennis op het gebied van reactivering, zijn voorbeelden van die expertise. Om deze expertise toe te snijden op de nieuwe situatie in het Bergwegproject is wellicht deskundigheidsbevordering nodig. * De besprekingen binnen de Stuurgroep over een eventueel te vormen Joint Venture bevinden zich nog in een beginstadium. Dit levert een aantal onzekerheden op voor de bouw van het combinatiehuis, waarin ook ruimten voor participanten in het project zouden worden vrijgehouden. Voor de continuïteit van het zorgaanbod (zowel in Centrum Noord als binnen de Stichting) is het echter noodzakelijk dat het combinatiehuis er binnen afzienbare termijn 72

komt. Voor de extra te creëren ruimten zullen zo snel mogelijk ‘gebruikers’ moeten worden gevonden, die vanuit deze plaats hun functies in het geïntegreerd zorgsysteem kunnen vervullen (fysiotherapiepraktijk, apotheek, een dependance van de gezinszorg etc.). Reactie Humanitas: Het experiment Bergweg is zoals men weet uiteindelijk geslaagd, zij het dat hier veel kinderziekten overwonnen moesten worden. Het joint-venture-idee is verlaten, omdat het huidige model adequater op de problemen inspeelt. Clustervorming Strategie: * Naast het Cluster Zuid kunnen een Cluster Noord (rond de Humanitaskliniek) en een Cluster Centrum Noord (het Bergwegproject) gerealiseerd worden. Gezien de spreiding van de Humanitas verzorgingshuizen en servicecomplexen over Rotterdam, lijkt het evenwel niet mogelijk alle huizen op te nemen in clusters, tenminste wanneer men uit wil gaan van een geïntegreerd zorgsysteem, met een naadloze aansluiting van alle zorgniveaus. Het Gerard Goosenhuis (verzorgingshuis + servicewoningen) in Ommoord, De Evenaar (verzorgingshuis + servicewoningen) in Oosterflank, De Leeuwenhoek (verzorgingshuis) in het Oude Westen, en de voorzieningen in Hoek van Holland (verzorgingshuis Bertus Bliek en serviceflat Herman Visser) ontberen voor zo’n integraal systeem een verpleeghuis, waardoor de schaal tevens te klein wordt om te komen tot een cluster op mesoniveau. Wellicht kan gedacht worden aan de volgende constructies: • nauwe samenwerking met andere intramurale instellingen of organisaties. Aangezien Humanitas inmiddels tot vruchtbare samenwerking is gekomen met eerstelijnsorganisaties, lijkt het het overwegen waard om met de ‘natuurlijke’ concurrenten in de tweede lijn ook in gesprek te treden. De zorgvragers zouden daarmee gebaat kunnen zijn, hoewel wij onderkennen dat met name de identiteit en de visie op zorg van de afzonderlijke instellingen problemen kan geven. • op de middellange termijn zou gedacht kunnen worden aan een herverkaveling van de intramurale voorzieningen, zodat geografisch dicht bij elkaar gelegen clusters kunnen ontstaan. Afgezien van het gegeven dat ook hier de medewerking van andere organisaties een vereiste is, heeft zo’n operatie nogal ingrijpende gevolgen voor de bewoners van de huizen, die in vele gevallen bewust gekozen hebben voor het betreffende huis. * Het Cluster Zuid voldoet nog niet aan de eisen die vanuit de doelstellingen aan clusters gesteld worden. De schotten tussen het verpleeghuis, de zorghuizen, de servicewoningen en de wijkgerichte zorg zijn niet daadwerkelijk geslecht. Oorzaken lijken te liggen a. in het feit dat de verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet afdoende zijn afgebakend; b. in de onvoldoende (zorginhoudelijke) sturing vanuit de Stichting in deze experimentele fase, en de geringe mogelijkheden in de huidige wet- en regelgeving. ad a. Zo is er nog onvoldoende capaciteit van een aantal Centrale Diensten overgeheveld naar de cluster. ad b. De door de Stichting Management geadviseerde prestatie- formulering heeft onvoldoende plaatsgevonden. Pas wanneer dit eenduidig is vastgelegd, kan in de clusters een aangepast patroon van decentralisatie worden gevolgd, waardoor eenheid in verscheidenheid kan ontstaan. * Voor de toekomstige organisatie van de zorgverlening binnen de Stichting zal van de eerstverantwoordelijken creativiteit, innovatief denken en managementkwaliteit verlangd worden. De noodzaak hiervan wordt ook ingegeven door de ontwikkelingen in de zorg naar een meer functionele en zelfs marktgerichte benadering. Het is van belang dat hiermee in het decentralisatieproces rekening gehouden wordt. 73

Reactie Humanitas: *Het experiment Cluster Zuid bleek onvoldoende levensvatbaar en is vervangen door het platter maken van de organisatie met een uitgebreide decentralisatie, waarbij ook in de praktijk een zekere clustering optreedt. De Centrale Dienst Personeel en Organisatie is hierbij opgedeeld over de Stichting. Voor de andere diensten bleek dit minder nuttig, huisconciërges en een financiële deskundige uitgezonderd. De medische dienst van de kliniek is uiteindelijk zelfs als Centrale Medische Dienst gaan werken. Dit is noodzakelijk geworden, omdat de verpleeghuisfunctie zo langzamerhand overal in onze vestigingen geleverd worden. * De presentatieformulering in zijn algemeenheid is door bovenstaande ontwikkeling minder noodzakelijk geworden. Wel heeft deze formulering op onderdelen plaats gevonden. Verdere mogelijkheden * In § 3.2. wordt geopperd dat er voor de ondersteuning van initiatieven tot regionale en lokale samenwerking voorwaarden vanuit het Rijk zouden moeten worden geschapen. Wanneer men - met geld en menskracht - in staat zou worden gesteld deze initiatieven verder uit te werken, wordt de kans kleiner dat partners in de samenwerking vroegtijdig afhaken. De meeste hulpverleningsinstanties zijn in de huidige periode gericht op overleven. Door samenwerking beter mogelijk en aantrekkelijk te maken, kan hier verandering in komen. Binnen de SRVB en andere overkoepelende instanties zou de Stichting kunnen pleiten voor een sterker signaal naar de verantwoordelijke beleidsvoerders met betrekking tot genoemde voorwaarden. * Gesubsidieerde instellingen als de Stichting worden vaak gedwongen op overheidsbeleid te reageren. Aan de andere kant blijkt het overheidsbeleid vaak achter initiatieven die ‘op de werkvloer’ zijn ontstaan, aan te hollen. Het is voor de Stichting van groot belang dat op ontwikkelingen wordt geanticipeerd. Er zou een vaste ‘capaciteit’ moeten worden vrijgemaakt om in het zorgveld innovatief te kunnen zijn en blijven. In dat kader zou ook gedacht kunnen worden aan een, samen met andere betrokkenen in het zorgveld te ontwikkelen, researchbureau, waar deze zorgvernieuwingen worden bedacht en uitgewerkt. De ontwikkelingen in de richting van een functioneel geïntegreerd zorgsysteem, waarbij samenwerking essentieel is, zouden ook samenwerking op dit niveau noodzakelijk kunnen maken. Reactie Humanitas: Zoals men weet is de Stichting met haar “gesublimeerde thuiszorgvisie met levensloopbestendige woningen” in Nederland een voorloper geworden. Samenwerking blijkt uiteindelijk het best te geschieden via overname en integratie. Personeelsbeleid Binnen de Stichting Humanitas is er sprake van een groot verloop van personeelsleden en een hoog ziekteverzuim. De externe oorzaken hiervoor zijn de hoge werkdruk en de lage honorering. Als interne oorzaken zijn aan te wijzen de sterk bureaucratische, centraal geleide structuur van de Stichting Humanitas en factoren op het gebied van scholingsbeleid, werving en selectie, de interne communicatiestructuur en de functiewaardering. Decentralisatie Als algemene doelstellingen van sociaal beleid kunnen gelden: • het zodanig organiseren van werkzaamheden, dat er sprake is van zinvolle arbeid met een zo groot mogelijke eigen bevoegdheid en verantwoordelijkheid, aangepast aan aanleg, capaciteit en ambities van de medewerkers; • die bevoegdheid en verantwoordelijkheid zijn zodanig, dat hieruit vertrouwen spreekt in de 74

kwaliteiten van medewerkers en dat zij gestimuleerd worden om dit vertrouwen waar te maken; • medewerkers betrekken bij het inrichten van de eigen werksituatie en bij het bepalen van het beleid binnen de instelling. In verschillende huizen zijn deze doelstellingen consequent uitgewerkt in een minder hiërarchische personeelsstructuur dan tot voor kort in verzorgings- en verpleeghuizen gebruikelijk was. Daar werkt men met teams, waarin verschillende taken geïntegreerd, dan wel dichter op elkaar betrokken zijn. Daarboven staat een managementteam, dat bestaat uit de huisdirecteur en enkele coördinatoren. Het gevolg is, dat er een echelon tussen de medewerkers ‘op de étages’ en de directie van het huis is weggevallen. De teamzorg kenmerkt zich door een kleinschalige wijze van werken en gestructureerd onderling overleg. De leidinggevende toetst het werk alleen op basis van de met elkaar afgesproken criteria. De manier waarop het werk gerealiseerd wordt valt grotendeels onder de professionele verantwoordelijkheid van degene die het verricht. Daartoe zijn er taak- en functie- omschrijvingen; regelmatig wordt de teamzorg (en het teamwork) met de teams geëvalueerd. Daarnaast is een onderdeel van het beleid de deskundigheidsbevordering van het personeel. In sommige huizen worden de bijscholingsdagen, deeltijdopleidingen en symposia gefinancierd vanuit het eigen personeelsbudget. Daartoe ‘bezuinigt’ men bijvoorbeeld op dure poolen uitzendkrachten, en vervangen de medewerkers elkaar onderling. Hoewel het bovenstaande misschien meer een ideaalschets is dan een weergave van de werkelijkheid, zijn er wel degelijk huizen die deze schets benaderen. Het is aannemelijk, dat het personeelsverloop en het ziekteverzuim hier minder dramatische cijfers vertonen dan de gemiddelden binnen de Stichting. Dit kan worden toegeschreven aan de plattere organisatie en de grotere verantwoordelijkheid van de personeelsleden. De mogelijkheden om dergelijk sociaal- en personeelsbeleid te voeren zijn binnen de Stichting echter beperkt. Strategie: Met de verdere vorming van clusters in het vooruitzicht zal de Stichting zich moeten bezinnen op het personeelsbeleid zoals het nu gevoerd wordt. Om decentralisatie tot een succes te laten worden lijkt het noodzakelijk de afzonderlijke huizen of clusters meer mogelijkheden te bieden - binnen de kaders van de Humanitas doelstellingen en onder centraal gestelde voorwaarden - de eigen verantwoordelijkheid van het huis te kunnen versterken. Dat betekent niet alleen vergaande decentralisatie van diensten als technische dienst, personeelszaken en inkoop, maar ook een vrijere hand in de besteding van het budget. In het rapport van de Stichting Management werd reeds gesproken van ‘performance standards’: door te werken met output-termen -waarbij de ‘te leveren prestatie’ van een huis of cluster wordt geoperationaliseerd - worden duidelijke verantwoordelijkheidskaders geschapen, en kan het huis binnen de gegeven mogelijkheden aan kwaliteitsverbetering werken. Wanneer het managementteam van een huis bovendien wordt versterkt met een personeelsconsulent kan het personeelsbeleid in de breedste zin des woords beter in het (zorg)beleid geïntegreerd worden. In de decentralisatieplannen gaat men ervan uit dat de clusters ongelijkvormig zullen zijn, en binnen hun eigen mogelijkheden een (zorg)beleid zullen kunnen voeren. Wanneer de personele organisatie toegespitst is op de eigen zorgorganisatie heeft het beleid meer kans van slagen. Welke vrijheid men de clusters/huizen laat, en welk deel van het personeelsbeleid centraal moet worden geregeld, is hierbij de belangrijkste vraag. Reactie Humanitas: Zoals bekend is een groot deel van deze aanbevelingen effectief geworden.

75

Scholing De overwegingen met betrekking tot scholing vallen in drie punten uiteen. 1. • De toegenomen zorgbehoevendheid van de bewoners en het groter aantal bewoners met psychogeriatrische problemen vereisen specifieke deskundigheid van de verzorgenden. Daarbij hoeven zij niet allen gerontologen te worden, maar meer (practische) kennis en vaardigheden zijn - zeker gezien de demografische ontwikkelingen - geen overbodige luxe voor het verzorgend personeel. Het scholingsbudget dat de GSD aan de verzorgingshuizen ter beschikking stelt, was in de periode voordat het nieuwe budgetteringssysteem werd ingevoerd, beperkt. In één van haar laatste beleidsstukken stelt de GSD dat zij overleg gaat voeren met de SRVB over de wenselijkheid en omvang van een gezamenlijk scholingsproject. Wellicht kan hierbij worden aangehaakt. • De nieuwe zorgvisie brengt onder andere met zich mee, dat de zorg flexibeler moet worden verleend, en vaak ook gericht is op andere dan alleen de primaire levensbehoeften; dit maakt het vak complexer, vooral voor die werknemers, die de traditionele zorgverlening gewend waren. Voor hen is het van belang, dat zij kunnen ‘meegroeien’ in de richting die de Stichting in de jaren 90 kiest. In het verleden is gebleken, dat het intensief begeleiden van het personeel bij de invoering van Zorg op Maat een noodzaak is. • Ook voor het voeren van een effectief en gestructureerd werkoverleg en bij het doorvoeren van reorganisaties is het van belang dat er voor werknemers een vorm van scholing wordt gecreëerd; ook kunnen deze zaken in werkgroepen voorbereid worden. Strategie: Genoemde vormen van scholing komen binnen de Stichting Humanitas reeds voor. Het is gezien de demografische ontwikkelingen en zorginhoudelijke vernieuwingen - van belang op de ingeslagen weg voort te gaan, en mogelijke hiaten in deze vormen van scholing weg te werken. 2. • De innovaties, reorganisaties en de clustervorming brengen veranderingen in functies met zich mee. Met name voor het middenkader betekent dit vaak een verzwaring van de functie. Communicatie- en managementvaardigheden, vergadertechnieken en omgangskunde zijn hierbij vereist. Strategie: Hoewel er voor bepaalde personeelsleden de mogelijkheid wordt gecreëerd om een managementcursus te volgen, is er geen sprake van een structureel beleid op dit gebied. Nu wordt hoger personeel veelal van buitenaf aangetrokken. De Stichting kweekt geen eigen kader, er bestaan weinig doorgroei- mogelijkheden. Op dit punt zou structureel beleid gevoerd moeten worden. Het zou zowel het personeel als de organisatie ten goede komen. De hooggekwalificeerde personeelsleden die in de huidige organisatie geen carrièremogelijkheden hebben, zullen hun blik elders richten. De ‘brain-drain’ die daarvan het gevolg is betekent voor de Stichting een gemiste kans. In de leiding van nieuwe projecten als het Bergwegproject zou juist personeel uit de ‘eigen stal’ een meerwaarde kunnen hebben, omdat het de visie op zorg van de Stichting goed kent, onderschrijft en zal uitdragen. Reactie Humanitas: Met name voor het middenkader zijn uitgebreide bijscholingsmogelijkheden. Met name de in 1995 bij Personeel en Organisatie gevoegde scholingspoot verricht hier goede diensten. 3. Een nog weinig beproefde vorm van scholing binnen de Stichting is job-rotation. Het be76

treft hier een vorm van horizontale mobiliteit: met een ander in dezelfde discipline van plaats veranderen om een frisse kijk om het werk te houden. Strategie: De Stichting zou de mogelijkheden voor job-rotation moeten onderzoeken. Binnen de clusters zou dit bijvoorbeeld goed mogelijk zijn, gezien de intensieve samenwerking tussen de verschillende voorzieningen. Niet alleen van de zorg, maar ook van de organisatie van de zorg in een ander huis kan men iets leren en gebruiken op de eigen werkplek. Reactie Humanitas: Job-rotation wordt op beperkte schaal toegepast. De ervaringen hierbij zijn positief noch negatief. Vooralsnog wordt meer verwacht van intensief onderling contact en samenwerking. Wervingskracht van het beroep De wervingskracht van het beroep van verzorgende en verplegende wordt in hoge mate bepaald door de carrièremogelijkheden en de honorering die het vak biedt. Beiden laten momenteel te wensen over. Ook de hoge werkdruk heeft een negatieve invloed op het aanzien van het beroep. Ten aanzien van de opleidings- en carrièremogelijkheden werd in het voorgaande reeds gesteld, dat de Stichting verbeteringen aan kan brengen. Daarnaast is het van belang om de Stichting als werkgever en de huizen als werkplek, naar buiten toe positief te afficheren. De meest effectieve manier daarvoor is het binnen de Stichting heersende arbeidsklimaat voor zichzelf te laten ‘spreken’ . Wanneer de personeelsleden zich thuis voelen binnen Humanitas, zal dat zeker z’n uitwerking hebben naar collega’s buiten de Stichting. Strategie: * Behalve de bovengenoemde punten met betrekking tot scholing is daarbij nog het volgende van belang: het versterken van de ‘corporate identity’. In het algemeen is de bedrijfsloyaliteit niet erg groot te noemen. De onder ‘decentralisatie’ genoemde situatie in huizen, die gekenmerkt wordt door een plattere structuur en meer verantwoordelijkheid voor het personeel, vergroot in het algemeen de kansen op die loyaliteit. Overigens moet men zich de weg waarlangs een dergelijke situatie tot stand wordt gebracht, niet zonder hindernissen voorstellen: daardoor kan de loyaliteit ook afnemen. Het is daarom belangrijk dat een dergelijk proces intensief begeleid wordt. * De interne communicatiestructuur is van groot belang bij het verwezenlijken van een gezamenlijke identiteit. Zowel op huisdirecteuren- als op lager niveau zouden meer dwarsverbanden moeten bestaan. De voorgenomen clustervorming kan de uitwisseling van informatie, know-how en initiatieven ten goede komen, en er kan wederzijdse ‘bevruchting’ ontstaan. * Het personeelsblad ‘Verbondenheid’ zou een belangrijke rol kunnen spelen. Het informatiegehalte van dit blad beperkt zich momenteel - voor zover het de ‘leesbereidheid’ van het personeel betreft - tot personalia en bedankjes (voor de bloemen bij de geboorte van...). Het zou echter een platform van informatie en uitwisseling kunnen zijn. De erkenning en herkenning van het werk van de verschillende medewerkers binnen de organisatie vergroot de onderlinge betrokkenheid. Door de nodige voorwaarden te scheppen en het personeel te stimuleren (of elk huis te verplichten) kan het blad uitgroeien tot zo’n platform. * In het verzorgingshuis Gerard Goosen is in samenwerking met de Vereniging Humanitas een kinderopvangmogelijkheid gerealiseerd. Meer mogelijkheden voor kinderopvang kunnen de aantrekkelijkheid van de Stichting Humanitas als werkgever verhogen. Reactie Humanitas: Het ‘corporate identity-gevoel’ is zeer sterk ontwikkeld binnen de Stichting. Op allerlei manieren (jaarverslag, sportdagen, personeelsverenigingen, media, kerstpakketten, huisbladen etc.) is deze ontwikkeling gestimuleerd. 77

Functiewaardering De Stichting moet er rekening mee houden dat de huidige functieclassificatie als gevolg van reorganisaties in de zorg, in de knel kan komen. Door de integratie van functies in teamzorg kan de ongelijkheid in de waardering van die functies problemen geven. Strategie: De Stichting kan hierop anticiperen door na te gaan in hoeverre de CAO ruimte biedt om op basis van (nieuwe) functie- omschrijvingen de functiewaardering te wijzigen. Reactie Humanitas: Dit wordt in Humanitas wel toegepast, waarbij wel bedacht moet worden dat men toch met het totale budget moet uitkomen. Recente ontwikkelingen in het ouderenbeleid Experimenten WVC Strategie: Voor de versteviging van de positie van Humanitas en voor de continuering van het innovatieve beleid, is het van belang dat de Stichting voor nieuwe experimenten een beroep doet op deze experimentensubsidies van het Ministerie. Bij de uitwerking van experimenten is het raadzaam goede notie te nemen van de reeds gehonoreerde experimenten, zoals beschreven in de aangehaalde NFB-studie en in de studie van WVC “De mogelijkheden van substitutie in de zorg voor ouderen”. Mogelijke experimenten zouden kunnen zijn: - experiment functiegericht zorgsysteem (Bergwegproject); - experiment flexibele inzet van personeel; - experiment samenwerking verpleeghuis-verzorgingshuis. Plan Simons Strategie: * Nu door de stelselherziening van staatssecretaris Simons de schotten tussen allerlei zorgvoorzieningen doorbroken lijken te gaan worden, zijn er voor de Stichting Humanitas mogelijkheden om haar visie op geïntegreerde zorg te effectueren. Zij kan voortborduren op de reeds ingeslagen weg van substitutie- en transmurale zorg door bijvoorbeeld de mogelijkheden na te gaan voor uitbouw van projecten zelfstandig verzorgd wonen en zorghuizen. Daarbij moet ook de uitbreiding van deze voorzieningen met een verpleegsector als mogelijkheid in ogenschouw worden genomen, omdat daarmee de Zorg op Maat nog verder kan strekken. Ook kan het beleid zich nog sterker richten op het bieden van wijkvoorzieningen vanuit zowel verzorgingshuizen als verpleeghuizen. Verder kunnen mogelijkheden worden gezocht om extramurale zorg in te zetten in verpleeghuizen. Met deze uitbreidingen kan de Stichting zich een sterkere positie verwerven in de onderhandelingen met zorgverzekeraars. * Met inhoudelijke argumenten (demografische ontwikkelingen/ toenemende hulpbehoefte, vergelijking met kosten van substitutie) kan worden gepleit voor de volumegroei van met name de meer omvattende zorg- of combinatiehuizen, waar het gehele scala aan zorgvoorzieningen aanwezig is.

78

Sociale vernieuwing Strategie: De Stichting Humanitas kan in het kader van sociale vernieuwing een taak hebben, omdat een niet onaanzienlijk deel der ouderen in de oude wijken gerekend kan worden tot een achterstandgroepering. Aangezien Rotterdam op het gebied van de gezondheidszorg minder ordenende en sturende mogelijkheden zal krijgen wanneer de wet op de zorgverzekering zal zijn aanvaard, staat Humanitas voor de opgave, samen met de gemeente en zorgverzekeraars, sociale vernieuwing op het gebied van ouderenzorg handen en voeten te geven. Het Bergweg project past als vorm van geïntegreerde zorg perfect binnen het concept sociale vernieuwing. Ook de uitbouw van projecten zelfstandig verzorgd wonen, die in het genoemde Bergweg project dienst doen als contactpunten in de wijk, past hierin. Andere recente ontwikkelingen Naast de eerder genoemde beleidsontwikkelingen zijn er andere ontwikkelingen die voor de Stichting Humanitas van belang lijken te zijn. • In de eerste plaats wil minister d’Ancona van WVC het mogelijk maken dat er de komende tien jaar 1700 extra plaatsen bijkomen in de verpleeghuizen. • In de tweede plaats wil dezelfde minister verzorgingshuizen meer mogelijkheden bieden om thuishulp te geven aan ouderen die eigenlijk in aanmerking komen voor een plaats in zo’n huis. Om dat mogelijk te maken wil ze de Wet op de Bejaardenoorden wijzigen. Of verzorgingshuizen ook werkelijk thuiszorg zullen bieden hangt af van de provincies en de vier grote steden. Uit de voorgenomen beleidsplannen van de gemeente Rotterdam blijkt dat daar een voorkeur bestaat voor uitbreiding van de mogelijkheden tot thuiszorg. • De wijziging van de Wet op de Bejaardenoorden stelt verzorgingshuizen in de toekomst verder in staat om te sparen. Ze mogen 5 % van hun jaarbudget opzij leggen, maar ze moeten dat geld wel besteden aan zorg voor ouderen die een indicatie hebben. • In de laatste plaats blijkt uit het advies van een commissie van de Nationale Raad voor de Volksgezondheid dat er in de periode 1990-1994 minimaal 4,5 miljard gulden extra nodig is om een eind te maken aan de vaak schrijnende toestanden in instellingen als verpleeghuizen, zwakzinnigeninrichtingen, verzorgingshuizen en ziekenhuizen. De werkdruk moet drastisch worden verlicht, de arbeidsvoorwaarden moeten op korte termijn worden verbeterd en de capaciteit van de instellingen moet worden vergroot. Volgens de commissie heeft het overheidsbeleid van de afgelopen tien jaar grote achterstanden in de arbeidsvoorwaarden opgeleverd. Ze adviseert dan ook de komende vijf jaar extra geld beschikbaar te stellen om die achterstanden weg te werken. Daarvoor zou ruim 2,1 miljard gulden nodig zijn. Als dat bedrag er komt kunnen de instellingen voldoende gekwalificeerd personeel aantrekken en behouden. Verder dringt de commissie aan op personeelsuitbreiding. Strategie: Het is voor een organisatie als de Stichting Humanitas van het grootste belang om die ontwikkelingen op de voet te volgen, teneinde daar in haar beleid op te kunnen anticiperen. Bij de geschetste voorbeelden heeft dat een tweeledig doel: enerzijds tijdig zorginhoudelijke ideeën omzetten in beleid en anderzijds in een vroeg stadium het personeel informeren over de mogelijke verbetering van de arbeidsvoorwaarden. Reactie Humanitas: Humanitas blijft ook op dit gebied vooroplopen bij nieuwe ontwikkelingen, zo heeft Humanitas relatief de meeste Melkertbanen (108!) in dienst en levert zij naar schatting het hoogste psychische inkomen. 79

Fondsenwerving Strategie: Aangezien sponsoring inmiddels als gemeengoed beschouwd wordt in de samenleving, lijkt het zinvol om in die richting pogingen te wagen. Te denken valt daarbij aan grote verzekeringsmaatschappijen en de medische/medisch technologische industrie. Reactie Humanitas: Pogingen om via sponsoring de middelen te vergroten blijken moeizaam. Niet alleen zijn de binnen te halen bedragen gering ten opzichte van het reguliere budget (100 miljoen zorg, 50 miljoen bouw), ook blijkt de moeite om deze kleine bedragen binnen te halen te groot en zijn het meestal eenmalige bedragen. Toch wordt doorgegaan met pogingen. Beeldvorming van Humanitas Uit gesprekken met mensen buiten de Humanitaskring, zoals beleidsmakers binnen GSD en ANBO, blijkt dat er een positief beeld bestaat van de Stichting. In het algemeen wordt Humanitas gezien als een organisatie die op innovatieve wijze inspeelt op de ontwikkelingen in de ouderenzorg. Ook bij organisaties die zich op andere terreinen in de ouderenzorg richten, lijkt dit positieve beeld te bestaan. Dit geldt zeker voor de Vereniging Humanitas, waarmee de banden sinds enige tijd weer sterker worden aangetrokken. Strategie: De Stichting dient de huidige goede contacten te onderhouden en nieuwe contacten te verwerven. Dit kan de mogelijkheden om voort te gaan op de zorgvernieuwende weg die de Stichting is ingeslagen alleen maar vergroten. Reactie Humanitas: De PR van de Stichting Humanitas is uitermate effectief gebleken, zo zelfs dat men uit moet gaan kijken dat het niet ‘overdone’ wordt en jaloezie toeslaat. Directe contacten via groepen blijken een goede weg te zijn en de speciaal bemande Humanitastelefoon idem dito.

80

Resultaten uit het heden; nimmer als strategiedoelen geformuleerd Cliënten Strategie: Het zou wenselijk zijn de uitgangspunten en filosofie van Humanitas verder uit te diepen en te herformuleren. Reactie: De zorgfilosofie geherformuleerd inclusief biologisch technische achtergrond van “use it or lose it”, noodzaak van menging van cliëntèle gebaseerd op een core business van niet alleen cure en care maar ook welzijn en wonen, déhospitalisering en deïnstitutionalisering, restaurant in principe net zo belangrijk als de verpleegster. Strategie: Onderzoek nieuwe minimagroepen en kijk wat daarmee te doen is. Reactie: Samen met GGD en Centrum voor Dienstverlening is een plan gemaakt om zwerfouderen toch verpleegzorg en bejaardenzorg te geven in Havenzicht. Verder wordt samen met de Boumanstichting een plan gemaakt voor ouderen met een psychiatrische- en een drugsachtergrond. Ervaring met deze patiënten is al opgedaan in de dagbehandeling bij De Leeuwenhoek. Strategie: Inventariseer de problemen die ontstaan met cliënten met dubbele handicaps: p.g. en somatisch en tracht daar een behandelingsmethode op te maken. Reactie: Via inventarisering en onderzoek worden op het ogenblik in Humanitas-Bergweg de gegevens verzameld. Strategie: Probeer niet alleen voor de medewerkers een “corporate indentity” gevoel te creëren , maar ook voor cliënten en hun familie. Reactie: Door cliënten overal bij te betrekken, hen op de TV op te laten treden, in artikelen te vermelden, bij feesten ook uit te nodigen etc., is dit aardig gelukt. Inhoud en organisatie van de zorg Strategie: Zoek uit hoe de levensloopbestendige woningen nog verder geperfectioneerd kunnen worden o.a. met ziekenhuisfuncties. Reactie: Onder andere via een onderzoek van TNO en via discussies met ziekenhuizen zijn er voortdurend aanpassingen. Strategie: Kijk hoe cliënten als vrijwilliger ingeschakeld kunnen worden in het arbeidsproces op een min of meer reguliere basis. Reactie: 81

Experimenten met een aantal cliënten is reeds gaande als rondleiden, helpen op de feesten (bij garderobe, uitgifte van voedsel etc.) begeleiden van andere cliënten naar het ziekenhuis. Wonen Strategie: Kijk hoe het mogelijk is grotere complexen te bouwen met een verdere menging b.v. met jonge gezinnen. Reactie: Een poging is gedaan een dergelijk plan op de Kop van Zuid te organiseren, vooralsnog zijn de wettelijke, financiële en vergunningstechnische problemen hier te groot. De wijkfunctie van de verzorgings- en verpleeghuizen Strategie: Ga nog verder met de wijkfunctie. Probeer de Humanitascomplexen het centrum te laten zijn van waaruit veel in de wijk plaatsvindt. Reactie: Pogingen lopen (Zuid/Hoogvliet) om in onze wooncomplexen naast winkel, kapper, restaurant etc. ook b.v. een zwembad, fitnesscentrum etc. gerealiseerd te krijgen. Restaurant Strategie: Probeer van onze restaurants zulke eenheden te maken dat deze wat betreft sfeer kwaliteit en prijs kunnen concurreren met restaurants buiten. Reactie: De oude kantines werden in korte tijd omgebouwd, zo zelfs dat concerns als Van der Valk ongerust werden. Personeelsbeleid Strategie: Probeer de naam van Humanitas zo bekend mogelijk te maken dat met name leerlingen die stages moeten gaan lopen het als een vanzelfsprekendheid beschouwen eerst bij Humanitas aan te kloppen. Reactie: Via de vele media en het opzetten van een eigen TV-kanaal (zonder veel kosten, met Melkerts) is dit gelukt en krijgen wij op het ogenblik twee maal zoveel leerlingen als nodig is. Experimenten WVC Strategie: Probeer bij WVC een dergelijke naam te verwerven dat bij iets nieuws al gauw aan Humanitas gedacht wordt en de attitude daar als er een aanvraag van Humanitas komt welwillend is. Reactie: Via onze stroom van informatie, inzet van Humanitas bij buitenlandse bezoeken etc. is dit goed gelukt (overigens bij het gehele kabinet getuige de bezoeken op eigen aanvraag van Wallage, Melkert en Kok).

82

Fondsenwerving Strategie: Probeer bij de grote fondsenwervers in de picture te komen. Waarschijnlijk komt er dan geld los. Reactie: Via onze voorzitter is dat nu bij de postcodeloterij gelukt. Overig (waaronder de organisatie van Humanitas) Strategie: Buig grote verliezen van Humanitas om in een positief saldo en probeer weer nieuwe reserves te maken. Reactie: Via efficiënter werken, afschaffing reclamebureaus (ƒ 300.000,—) lager ziekteverzuim etc. is Humanitas er in geslaagd enige reserve op te bouwen. De vele gelijktijdige vernieuwingen hebben deze reserves overigens weer doen slinken. Strategie: Probeer de Stichting ook via overnames en strategische allianties te laten groeien. Reactie: Overname van Haegenburgh en De Wetering, strategische allianties met De Wieken en Steenplaat. Strategie: Indien samenwerkingsverbanden als C.G.M. niet voldoen en niet werken, probeer daar dan een eind aan te maken. Reactie: Mede door Humanitas is het C.G.M.-verband opgeheven. Strategie: De administratieve organisatie van Humanitas is duidelijk chaotisch. Probeer hier een heldere en efficiënte organisatie van te maken. Reactie: Via ontslagen en een ander model is het administratieve apparaat op orde gebracht. Inmiddels zijn weer verdere aanpassingen noodzakelijk Strategie: Breid het bureau Projecten en de afdeling nieuwbouw van de Technische Dienst zo uit dat in de toekomst meer en grotere projecten geëntameerd kunnen worden. Reactie: Het bureau Projecten is verdubbeld en ook bij de Technische Dienst is aanvulling gekomen. Strategie: Met het grotere woningbezit dient de afdeling bewonersservice gelijke tred te houden. Reactie: Dit gaat in de naaste toekomst gebeuren.

83

Strategie in de komende tien jaar: ‘de toekomst’ Cliënten Strategie: Verleen zorg aan speciale (nieuwe) zorgcategorieën. Reactie Humanitas: * Met betrekking tot de oudere junks wordt met het Boumanhuis een korte en een lange termijnplanning gemaakt, waar in staat wat Humanitas voor oudere junks kan betekenen. Deze planning komt rond de jaarwisseling klaar. * Met het COC wordt onderzocht of een woongroep voor homoseksuele ouderen in een levensloopbestendige wooncomplex van Humanitas wenselijk en mogelijk is. Rapport medio 1999. * Humanitas verricht een onderzoek naar de behoefte aan zorg onder allochtonen, zwervers, homoseksuelen en extreem rijken en wat de mogelijkheden zijn voor Humanitas om hierop in te spelen. Het streven is dit onderzoek in 2000 af te ronden. * Ook start Humanitas een onderzoek naar de voeding, de bereiding en de voedseldistributie voor allochtone cliënten en allochtoon personeel. Strategie: Probeer ook andere cliëntengroepen te bedienen. Reactie Humanitas: Start speciale projecten in de levensloopbestendige complexen voor Turken en Marokkanen en stel desnoods een migrantenouderenwerker aan. Strategie: Probeer de ambiance te verbeteren in de atria. Reactie Humanitas: Luxueus bouwen en zaken realiseren als een rolstoelmuseum, karpervijver etc. Strategie: Probeer cliënten, maar ook hun familie op de hoogte te houden, ook visueel van het reilen en zeilen van Humanitas. Reactie Humanitas: HumanitasTV nog verder uitbreiden. Strategie: Faciliteer de cliëntenraden zoveel mogelijk. Reactie Humanitas: Verdere computerisering van de cliëntenraden. Strategie: Probeer onze klanten voor huisvesting goed voor te lichten over de mogelijkheden. Reactie Humanitas: Gezamenlijk proberen het z.g. aanbodmodel aan te passen en op Humanitas een huisvestingsinformatiedesk te installeren. Strategie: Probeer ouderen te (re-)activeren via kinderopvang in de complexen. Reactie Humanitas: 84

Biedt kinderopvang in de complexen maar doe dit ook voor ouderen ergonomisch verantwoord. Strategie: Probeer cliënten zo zelfredzaam te maken als mogelijk. Reactie Humanitas: Ontwikkel eigen cursussen zelfredzaamheid in levensloopbestendige complexen. Strategie: Zorg dat de medicijndistributie beter gaat lopen. Reactie Humanitas: Uitwerking blistersysteem. Strategie: Zorg dat de cliënt de arts kan krijgen die hij wil, partners dienen dezelfde arts te kunnen hebben. Reactie Humanitas: Overleg met Zilveren Kruis over de verpleeghuisarts als huisarts. Strategie: Zorg dat ook islamieten hun godsdienst kunnen beleven. Reactie Humanitas: Opzet multicultureel stiltecentrum. Inhoud en organisatie van de zorg Strategie: Blijf innovatief op het gebied van de zorgfilosofie. Reactie Humanitas: De ideeën achter de Ja-cultuur worden theoretisch onderbouwd door de Werkgroep Theoretische Onderbouwing i.s.m. de EUR. Strategie: Probeer nieuwe en oude alternatieve methoden uit. Reactie Humanitas: Start project heilzaam licht voor Humanitas lichttherapie en geurenonderzoek voor guertherapie. Strategie: Besteed aandacht aan het euthanasiebeleid. Reactie Humanitas: Humanitas wil het euthanasieprotocol aanpassen en vernieuwen in 2001. Daarnaast wordt er in 2001 een werkgroep Pil van Drion ingesteld. Strategie: Probeer de zorg voor speciale groepen zo te verbreden dat ziekenhuisopname zoveel mogelijk voorkomen wordt. Reactie Humanitas: Start een stroke-unit, pas het gebouw en de methoden aan op astmapatiënten, probeer nierdialyse apparatuur binnen te krijgen, pas verlichting en akoestiek aan voor slechtzienden en slechthorenden. 85

Strategie: Probeer de zorgcoördinatie zo goed mogelijk te laten lopen. Reactie Humanitas: Een studie maken over verschillen in voor- en nadelen van interne en externe coördinatie. Strategie: Werk uit hoe we d.m.v. knuffeldieren het welzijn van de cliënten kunnen bevorderen. Reactie Humanitas: Humanitas onderzoekt de knuffeldieruitleencentrale: de theorie erachter wordt nader uitgewerkt en er wordt onderzocht hoe de organisatie ervan verbeterd kan worden. Ook onderzoekt Humanitas i.s.m. de Faculteit Diergeneeskunde de invloed van katten op PGpatiënten. Strategie: Realiseer op de lange termijn een Handboek Zorg in alle vestigingen. Reactie Humanitas: Wordt in de toekomst in het Directie Overleg voorbereid. Strategie: Evalueer de zorg in de levensloopbestendige woning. Reactie Humanitas: In 1998 is het rapport “Zorg in levensloopbestendige woning” tot stand gekomen, in samenwerking met de GGD en de EUR. In vervolg hierop start Humanitas een onderzoek naar de ontwikkeling van gesublimeerde thuiszorg in levensloopbestendige woning. Dit is een doorlopend driejarig onderzoek en start in 1999. Strategie: Start een project verpleeghuiszorg voor zelfstandig wonende ouderen in de zorghuizen in Rotterdam-Zuid. Reactie Humanitas: Onder leiding van een huisdirecteur van Zuid wordt hier een plan voor opgesteld. Gezocht wordt naar mogelijke externe financiering. Strategie: Bestudeer de mogelijkheid naar beter faciliteren en accommoderen van deeltijdzorg die uitgebreid wordt naar avond- en weekenduren. Reactie Humanitas: Een zorgteam maakt hierover een opzet. Strategie: Probeer tot uitgekristalliseerde servicepakketten te komen. Reactie Humanitas: De Klankbordgroep TMZ (Trans Murale Zorg) van Humanitas inventariseert zorgdiensten en services en komt eind 1999 met het rapport HUMANITAS Arrangementen services Strategie: Onderzoek de voorwaarden waaronder de verpleeghuisarts als huisarts in het verpleeghuis kan functioneren. Reactie Humanitas: Humanitas is in overleg hierover met het Zilveren Kruis en met de huisartsenorganisatie. 86

Strategie: Onderzoek hoe de uitgifte van medicijnen kan worden verbeterd. Reactie Humanitas: Humanitas heeft besloten het blistersysteem verder uit te werken. Democratisering Strategie: Humanitas wil bevorderen dat de bewoners invloed kunnen uitoefenen via de Cliëntenraden. Reactie Humanitas: Humanitas wil in 1999 het functioneren van de Cliëntenraden evalueren. Uit dit onderzoek kunnen aanbevelingen voor verbeteringen naar voren komen. Strategie: Probeer de OR zo te faciliteren dat het een pro-actieve medewerkende OR wordt. Reactie Humanitas: De OR zo van alle informatie voorzien ,en daarin verder gaan dan de wettelijke verplichtingen, zodat het een z.g. procesgerichte OR wordt. Strategie: Zorg dat de formele en informele reglementen bekend zijn. Reactie Humanitas: Er wordt een naslagwerk gemaakt van alle wettelijke procedures en Humanitascodes. De wijkfunctie van de verzorgings- en verpleeghuizen Strategie: Bestudeer de mogelijkheid, gezien de noodzaak meer centrum van de wijk te worden en meer verpleegfuncties uit te gaan oefenen, van de Evenaar tot uitbreiding, met name van de grote zaal. Reactie Humanitas: De Technische Dienst en de afdeling planning heeft deze zaak onderzocht en een plan gemaakt, dat intussen gerealiseerd is. Strategie: Bestudeer hoe men de omgeving nog meer naar binnen kan halen en de welzijnsactiviteiten ook voor omwonenden ten goede kan laten komen. Reactie Humanitas: Hiernaar wordt in samenwerking met de Erasmus Universiteit Rotterdam (Prof. de Jong) een pilotstudie gedaan. Strategie: Zoek mogelijkheden om nog meer aan te sluiten bij de omgeving. Reactie Humanitas: Humanitas gaat onderzoeken wat de mogelijkheden zijn om de para- en perimedische zorg voor de wijk uit te breiden. Huisvesting: wonen en zorg gescheiden Strategie: Breid het aantal levensloopbestendige complexen uit. 87

Reactie Humanitas: Humanitas gaat de komende jaren elk jaar (1999, 2000, 2001 en 2002) levensloopbestendige complexen opleveren tot 200 woningen per jaar. Bij elk levensloopbestendig wooncomplex worden ook algemene ruimten gebouwd ten behoeve van zorg en andere maatschappelijke functies. Naar een geïntegreerd zorgsysteem Strategie: Probeer aan te sluiten bij de tendens ziekenhuisopnamen zo kort mogelijk te maken. Reactie Humanitas: Zet de eerste jaren een aantal goede zorghotels op die uitstekend aansluiten bij de levensloopbestendige complexen. Strategie: Start een Service Centrale voor cliënten met aansturing en coördinatie van alarmopvang en monitoring van zorgafspraken. Reactie Humanitas: Er is een stichtingsbrede werkgroep gestart om deze centrale voor te bereiden en op te starten. Deze is operationeel en werkt voor enkele Humanitasvestigingen en voor cliënten buiten Humanitas (PACM) Restaurant Strategie: Probeer ook voor allochtone ouderen eten te verstrekken dat zij wensen. Reactie Humanitas: Pas ons schokvriesvoedsel hierop aan en trek onderlinge kooksessies van de grond. Strategie: Onderzoek hoe de organisatie van de keuken en het restaurant verbeterd kan worden. Reactie Humanitas: Dit is onderzocht in samenwerking met Moret, Ernst en Young. Strategie: Besteed aandacht aan allochtonen (personeel en cliënten). Reactie Humanitas: Humanitas start een onderzoek naar de voeding, de bereiding en de voedseldistributie voor allochtone clienten en allochtoon personeel. Strategie: Pobeer de verpakking van de schokvries klantvriendelijker te maken. Reactie Humanitas: Aluminium “bakjes” vervangen door kunststof “schaaltjes”, die ook tegen –400 C kunnen. Personeelsbeleid Strategie: Probeer te leren van vertrekkend personeel en weer terugkerend personeel. Reactie Humanitas: Evalueer niet alleen de exit-interviews maar interview ook de terugkomers. 88

Strategie: Probeer het management verder te verbeteren Reactie Humanitas: Ontwikkel een Humanitasmodel voor het z.g. participatiemanagement. Strategie: Vorm een werkgroep van Personeel en Organisatie en de Juridische Afdeling om de constant veranderende wettelijke verplichtingen systematisch in beeld te brengen. Reactie Humanitas: Gonnie Kleingeld is voorzitter van een werkgroep ten aanzien van TBA, TZ, AMBER, PEMBA etc. etc. Strategie: Maak zoveel mogelijk gebruik van regelingen als banenpool, NBRW en Melkertbanen, ontwerp daarbij een systeem van selectie en introductie. Reactie Humanitas: Humanitas heeft via een succesvol systeem van coöptatie, samenwerking met arbeidsbureau en werving op televisie eind 1998 110 Melkertbanen verspreid over alle onderdelen van de stichting. Voor deze Melkertbanen is door de eigen onderwijsdienst een introductie-opleidingsprogramma gemaakt. Strategie: De Ondernemingsraad dient een nota op te stellen over zijn functioneren in het steeds complexer wordende Humanitas. Reactie Humanitas: Is door de Ondernemingsraad gerealiseerd. Strategie: Probeer het interculturele element in het personeelsbestand te laten resulteren in meerwaarde Reactie Humanitas: Training van het management of intercultureel management en proberen ook op hogere functies allochtoon personeel te krijgen. Strategie: Probeer de Melkertbanen zoveel mogelijk te integreren en door te laten stromen. Reactie Humanitas: Zeer goede introductie periode (3-5 maanden) en zeer ruimhartig opleidingsbeleid + bewuste integratie in het geheel. Strategie: Probeer ook de lagere medewerkers die nooit een schoolopleiding goed afgesloten hebben eigenwaarde en kennis te geven via interne opleidingsmogelijkheden. Reactie Humanitas: Eigen interne korte praktische opleidingen opzetten en in ieder geval voorzien van eigen diploma. Strategie: Onderzoek of in de steeds krapper wordende arbeidsmarkt Humanitas met een eigen uitzendbureau moet starten. Houd daarbij rekening met BTW problematiek e.d. 89

Reactie Humanitas: In de stichting is een groep geformeerd, bestaande uit de afdeling personeel en organisatie, een huisdirecteur en financiële deskundigen met externe ondersteuning van bureau Meulmeester & Moes om een dergelijk uitzendbureau, Humanitas Select geheten, te creëren. Strategie: Zet, gezien de aankomende krapte op de arbeidsmarkt, een permanente wervingscampagne op voor personeel. Reactie Humanitas: De Afdeling PR en de Algemeen Directeur hebben hiervoor in samenwerking met de afdeling Personeel en Organisatie een plan gemaakt dat de volgende jaren in werking moet treden. Strategie: Humanitas streeft naar een hoog percentage allochtone werknemers. Reactie Humanitas: Humanitas wil mogelijkheden onderzoeken waarop de keuken kan inspelen op speciale wensen van allochtonen, en start daarom een onderzoek naar de voeding, de bereiding en de voedseldistributie voor allochtone cliënten en allochtoon personeel. Strategie: Humanitas hecht belang aan een goed functionerende OR. Reactie Humanitas: Humanitas gaat in 1999 de samenwerking met de OR evalueren. Strategie: Humanitas wil deskundigheid van het personeel bevorderen d.m.v. opleiding. Reactie Humanitas: Humanitas streeft ernaar een aanvullende psychogeriatrische in company opleiding voor ziekenverzorgenden en verpleegkundigen verzorgen. In 2000 willen ze hierover een samenwerkingsovereenkomst sluiten met de EUR en de Stichting Afasie. Strategie: Probeer stagiairs vast te houden als werknemers. Reactie Humanitas: Men moet nu beginnen, vanuit dit oogpunt, reeds bij het binnenkomen van stagiairs deze mogelijkheid te communiceren (niet uit Groningen laten komen dus). Recente ontwikkelingen in het ouderenbeleid Strategie: Breid de zorgfuncties uit met ziekenhuiszorg Reactie Humanitas: Humanitas streeft ernaar een samenwerkingsovereenkomst te sluiten met een of meer ziekenhuizen. Het doel is dat Humanitas in 2002 start met specialistische ziekenhuisbehandeling in levensloopbestendige woningen. Strategie: Verdiep de mogelijkheid van het zelfstandig begeleid wonen van psychogeriatrische ouderen. Reactie Humanitas: Het management van de Gerrit Spronkersflat werkt een projectvoorstel uit dat half 1999 klaar komt. 90

Strategie: Maak een pilot tijdelijke opname voor Humanitas Alexander. Reactie Humanitas: Een projectvoorstel komt eind 1998/ begin 1999 klaar. Strategie: Probeer de kennis over levensloopbestendige complexen en de zorg daarin over Nederland uit te dragen. Reactie Humanitas: Richt een nieuwe stichting op die als expertisecentrum zaken kan uitdragen. Beeldvorming Strategie: Zoek nieuwe manieren om een algemeen publiek en het personeel te bereiken. Reactie Humanitas: Humanitas richt een eigen televisienet op en produceert goed gefundeerde documentaires over het werkveld voor andere televisieomroepen. Strategie: Bekendheid als zorgvernieuwer behouden door goede contacten te onderhouden en nieuwe contacten te verwerven. Reactie Humanitas: Humanitas organiseert een nationale conferentie b.v. over de functie van de diëtist in de levensloopbestendige woning. Overig (waaronder de organisatie van Humanitas) Strategie: Maak een analyse van de sterke en zwakke kanten van Humanitas. Reactie Humanitas: De sterkte-zwakte analyse is inmiddels uitgevoerd i.s.m. Moret, Ernst en Young. Strategie: Onderzoek samenwerkingsmogelijkheden met ziekenhuizen. Reactie Humanitas: Samenwerking op onderdelen met Sint Clara Ziekenhuis, Zuiderziekenhuis, IJsselland Ziekenhuis en Sint Fansciscus Gasthuis worden onderzocht. Ook wordt een omgevingsanalyse gemaakt. Rapport komt begin 1999 klaar. Strategie: Intensiveer de samenwerking met de Thuiszorg door protocollen en wellicht het vastleggen in een strategische alliantie. Reactie Humanitas: Hiervoor worden met de directeur van Humanitas Thuiszorg en Maatschappelijke Dienstverlening, de heer drs. G. Kempen een plan opgesteld. Strategie: Maak een samenwerkingsvoorstel met de Stichting De Wieken Reactie Humanitas: Eind 1998 is een zorgsamenwerkingsvoorstel gereed dat aan moet sluiten bij een fusievoorstel. 91

Strategie: Realiseer de verdere training van het gehele management op organiseren, communiceren, leidinggeven en samenwerking. Reactie Humanitas: Hiervoor is een groepje met onder andere de Afdeling PR en de Afdeling Opleiding geformeerd, waarbij ook creativiteitstraining wordt meegenomen. Strategie: Onderzoek de mogelijkheden voor een betere registratie en alarmering. Reactie Humanitas: In 1999 gaat de PACM hierover een rapport publiceren. Het is de bedoeling dat in 2000 de aanbevelingen van dit rapport worden uitgevoerd. Strategie: Probeer de bestuursstructuur parallel te laten lopen aan ontwikkelingen in de maatschappij. Reactie Humanitas: Evalueer de bestuursstructuur regelmatig. Strategie: Evalueer de Stichting Kunst en Leeftijd. Reactie Humanitas: Dit onderzoek gebeurt in 1999. Ook worden de mogelijkheden tot uitbreiding nader onderzocht. Strategie: Realiseer intern een complete financiële prognose 1998-2003. Reactie Humanitas: Wordt door de Economisch Directeur, accountant en de bank gemaakt. Definitieve versie 1999. Strategie: Zet een Treasury Statuut op. Reactie Humanitas: Is door de Economisch Directeur gerealiseerd/1998. Strategie: Inventariseer de eventuele gevolgen van de invoering van de Euro. Reactie Humanitas: Wordt door de Financiële afdeling en externe adviseurs (accountant en bank) aan gewerkt. Vooralsnog ziet het er niet naar uit dat er problemen komen. Strategie: Maak een rapport betreffende de Personal Computer, het computernetwerk en internet binnen de Stichting Humanitas. Reactie Humanitas: De afdeling Automatisering zal hier een rapport aan voorbereiden. Strategie: Inventariseer de negatieve gevolgen van de 2000-problematiek. Reactie Humanitas: In samenwerking met de afdeling automatisering heeft de Administratie, Technische Dienst en de accountants een inventarisatie gemaakt. Vooralsnog ziet het er niet slecht uit. 92

Strategie: In Rotterdam heeft SoZaWe het project “communicatieve zelfsturing” opgezet. Kijk of Humanitas hier pilot kan worden. Reactie Humanitas: Met de gemeente en prof. Houben wordt gekeken wat op dit gebied van Humanitas verwacht kan worden. Strategie: Realiseer een definitieve taakverdeling tussen de Raad van Commissarissen/Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur. Reactie Humanitas: Wordt door de Raad van Commissarissen/Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur aan gewerkt. Strategie: Stel een overall plan op voor “Corporate Governance”. Reactie Humanitas: Wordt door de Centrale Directie voorbereid.

93

Bijlage 1 Waarom de mission statement? Een mission statement is een expliciete korte omschrijving van wat de organisatie is en wenst te zijn en hoe zij dat wenst te bereiken. Deze mission statement is dan ook te zien als het gedeelde gedachtegoed van een organisatie, het richtinggevend en inspirerend kader van waaruit men zich gedreven voelt zijn opdracht te vervullen. Een mission statement bevat impliciet ook normen die de organisatie hoog in haar vaandel heeft en waaraan belanghebbenden verwachtingen moeten kunnen verbinden. Zij geeft ook aan hoe de organisatie zich onderscheidt van andere gelijksoortige organisaties en biedt aldus een raamwerk voor het evalueren van huidige en toekomstige activiteiten. Een mission statement, intern bindend en extern onderscheidend: • maakt duidelijk wat echt belangrijk is; • biedt het kader om concrete doelstellingen te formuleren voor afdelingen en projecten; • biedt een handvat om interne conflicten beter te reguleren; • kan - indien er overeenstemming over bestaat - leiden tot sociale controle; • geeft de minimale samenhang aan tussen de diverse onderdelen van de organisatie; • is bindend voor alle geledingen; • maakt - doordat de grenzen voor iedereen duidelijk zijn - een minder strakke top-down-stijl mogelijk. Een mission statement als intern bindend en extern onderscheidend element, is zeker bij een ingewikkelde organisatie als Humanitas een ‘must’.

94

Bijlage 2 Afdelingen van de Vereniging Humanitas in Nederland

95

Nawoord Zowel de producten als de markten van Humanitas zijn veranderd. Waren vroeger de producten in hoofdzaak cure en care, ‘de zorg’ voor bejaardenoordcliënten en verpleeghuispatiënten, nu is het veld veel breder. Dit bestaat niet alleen uit cure en care, maar ook uit welzijn- en woonproducten. Denk aan de levensloopbestendige woningen, denk aan de op ouderen gespecialiseerde restaurants. Deze diensten, worden ook op een andere manier ‘geproduceerd’. Alleen al het feit dat bijna een kwart van ons personeel allochtoon is, spreekt boekdelen. Maar ook het werken met Melkertbanen (bijna 200!) en cliënten als vrijwillige medewerker, alsmede een ander soort professionals, zoals topkoks, zijn hiervan voorbeelden. In dit rijtje hoort ook het feit dat Humanitas als enige zorginstelling in Nederland, in de persoon van het hoofd P&O, mevrouw mr. J.A.G. Kleingeld-van Noorloos, een eigen advocaat en procureur in dienst heeft. De veranderende omstandigheden nopen ertoe dat de nieuwsvoorziening, PR en communicatie belangrijker worden. Zo heeft Humanitas nu een eigen (melkert-)TV-ploeg, die wekelijkse uitzendingen op Rotterdam TV verzorgt. Ook de markten van Humanitas zijn sterk veranderd. Vroeger ging het met name om oudere Nederlandse cliënten uit de echt lage inkomensgroepen. Nu bedienen wij niet alleen ook jongere cliënten, maar zeker een veel grotere diversiteit. Allerlei allochtone groepen dienen zich aan. Daarnaast werken wij nu ook voor welgestelden. In de bouw is dat al heel duidelijk met de koopflats, maar ook de catering aan huis is hier een voorbeeld van. De ‘levensloopbestendige’ woningbouw is een hele specialistische nieuwe markt waarop wij ons als woningcorporatie, toegelaten instelling, sinds vijf jaar begeven. Deze woningbouw kent zijn eigen ingewikkelde problematiek met klimgeldleningen, waarborgfonds, verhouding eigen/vreemd vermogen, verhouding koop en verkoop, verhouding sociale woningbouw ten opzichte van andere categorieën, etc. Door de nadruk op de eigen woning is Humanitas-Zorg ook een soort thuiszorginstelling geworden, maar dan thuiszorg op hoog niveau, tot en met volledige en volwaardige verpleegzorg. Deze ‘gesublimeerde thuiszorg’, dus met verpleeghuisartsen, logopedie, fysiotherapie etc. wordt aan huis geleverd. Wij studeren er, in samenwerking met Erasmus Universiteit, Stichting Afasie Rotterdam, GGD en een aantal ziekenhuizen, op voor de toekomst ziekenhuisfuncties in het eigen levensloopbestendige appartement te kunnen gaan leveren. Basis van al onze producten is de filosofie dat de mens tot het uiterste, de pijngrens, zijn resterende functies moet gebruiken om verlies daarvan te voorkomen. In principe moeten we dus niet voor mensen zorgen, ‘te veel zorg is erger dan te weinig zorg’, maar zorgen dat zij voor zichzelf (en voor anderen) kunnen zorgen. Dat geeft, naast het voorkomen van achteruitgang, vertier en eigenwaarde en is bovendien - een niet onbelangrijk detail - maatschappelijk goedkoper. Dit stelt uiteraard wel eisen aan de organisatie: ‘zorgen met handjes op de rug’, het systeem zo maken dat de cliënten zo veel mogelijk voor zichzelf en voor anderen kunnen doen. Een essentieel punt voor de zelfredzaamheid en eigenwaarde is de plaats waar de cliënt verblijft: niet een kamertje of een bedje van en in een instituut, maar een eigen appartement (na het betalen van de huur baas in eigen huis) van minimaal drie kamers en toegerust op allerlei mogelijke handicaps. Strikte scheiding van wonen en zorg dus. Daarbij dient aandacht te zijn voor meer welzijnselementen dan de eigen regie: luxe omgeving, gemengde bewoning, sfeer, activiteiten, goede restaurants, etc.

96

Steeds moet in de gaten gehouden worden dat het uiteindelijke doel menselijk geluk is en dat zowel cure en care als wonen en welzijn daartoe slechts middelen zijn, middelen met hun eigen negatieve bijwerkingen. In onze dubbel vergrijzende samenleving, waar ouderen een steeds groter beroep doen op het totaal van productieve mogelijkheden, komt er ook een steeds grotere groep welgestelde ouderen. Deze hebben dezelfde kwalen en problemen als de sociale minima, maar kunnen financieel meer bijdragen om deze op te lossen of draagbaar te maken. Als het nodig is kan dat zelfs in bouwvormen. Humanitas speelt hier op allerlei manieren op in onder andere met commerciële en gedifferentieerde tarieven. Basis van ons werk blijft echter de grote groep financieel minder draagkrachtigen. Door combinaties te maken met cliënten die wat meer kunnen betalen, zorgen wij dat deze laatste groep goed aan zijn trekken komt. Humanitas koerst er niet op de grootste te worden, hoewel een zekere schaalgrootte voor ons pionierswerk met voortdurende verbetering en vernieuwing als richtlijn, onontbeerlijk is. Wij willen ons echter wel positief blijven onderscheiden in aanpak en in uitvoering Bij deze aanpak en uitvoering is in onze geëmancipeerde maatschappij creatieve en sturende inbreng van de cliënten en van de medewerkers onontbeerlijk; vandaar dat de organisatie zo ingericht dient te zijn dat de procesgerichte OR en Cliëntenraden volledig tot hun recht kunnen komen. Humanitas schuwt diepe ingrepen niet om tot innovaties te komen. De zogenaamde ‘creative destruction’ van de econoom Schumpeter, hét kenmerk van goed ondernemerschap, is daadwerkelijk toegepast. In de eerste veertig jaar blijken drie van de oorspronkelijke bejaardenoorden (Spronkers, Brautigam en Goosen) volledig afgebroken en drie hoogniveau gerenoveerd (Meertens, Kliniek, Visser). Deze ‘entrepreneurachtige’ houding is onderdeel geworden van de cultuur van Humanitas. Wij staan dan ook volledig klaar voor het volgende millenium.

97