Bijlage 3: UGent OVERHEIDSOPDRACHT ETHISCH VERANTWOORD SPORTEN 2012-2014
Internationaal Centrum Ethiek in de Sport Waterkluiskaai 16 - 9040 Sint-Amandsberg/Gent www.ethicsandsport.com -
[email protected]
Eindrapport EVS Realisaties UGent In opdracht van het Departement Cultuur, Jeugd, Sport en Media en onder coördinatie van het Internationaal Centrum voor Ethiek in de Sport (ICES) voerde de onderzoeksgroep sportmanagement van de Universiteit Gent volgende overheidsopdracht uit: ‘Verstrekken van expertise op het vlak van ethisch verantwoord sporten, met inbegrip van de problematiek aangaande integriteit, seksueel misbruik en geweld’.
Eindrapport EVS Realisaties UGent A.
Inhoud Het deelproject van de UGent ................................................................................................................. 3 Onderzoekers: ....................................................................................................................................... 3
1.
2.
Visie en kader ........................................................................................................................ 3 1.1.
Conceptuele afbakening. ....................................................................................................... 4
1.2.
Aanbevelingen betreffende de overheidsaanpak rond EVS.................................................. 4
1.3.
Onderzoek naar ethiek in Vlaamse sportclubs ...................................................................... 5
1.4.
Managementvaardigheden voor een ethisch sportklimaat .................................................. 5
Conceptuele afbakening ......................................................................................................... 7 2.1.
Inhoud ................................................................................................................................... 7
2.1.1.
Ethiek ..................................................................................................................................... 8
2.1.2.
Sportethiek ............................................................................................................................ 9
2.1.3.
Waarden ................................................................................................................................ 9
2.1.4.
Olympisme ...........................................................................................................................10
2.1.5.
Normen................................................................................................................................11
2.1.6.
Ethische theorie...................................................................................................................11
2.1.7.
Gedragscode ........................................................................................................................13
2.1.8.
Ethische code.......................................................................................................................13
2.1.9.
Ethisch management ...........................................................................................................14
2.1.10.
Ethische besluitvorming ......................................................................................................14
2.1.11.
Ethisch klimaat ....................................................................................................................15
2.1.12.
Integriteitsmanagement ......................................................................................................16
2.1.13.
Fysieke integriteit ................................................................................................................16
2.1.14.
Psychische integriteit...........................................................................................................16
2.1.15.
Morele opvoeding ...............................................................................................................17
2.1.16.
Concepten die ten onrechte gelinkt worden aan ethiek.....................................................17
2.1.17.
Welke definities worden op vandaag gehanteerd in het decreet? .....................................18
1
3.
4.
5.
2.1.18.
Thema’s van het decreet .....................................................................................................19
2.1.19.
Stappenplan naar ethische besluitvorming .........................................................................20
Aanbevelingen betreffende de overheidsaanpak rond EVS .................................................... 24 3.1.
De aansturingsvormen i.h.k.v. beleidsontwikkeling en implementatie ..............................24
3.2.
Verschillende samenwerkingsvormen aansluitend bij netwerken .....................................29
3.3.
De rollen van de actoren in het sportlandschap betreffende EVS ......................................35
3.4.
Het MVES decreet ...............................................................................................................41
3.5.
Besluit ..................................................................................................................................45
Onderzoek naar ethiek in Vlaamse sportclubs ....................................................................... 47 4.1.
Methodiek ...........................................................................................................................47
4.2.
Resultaten............................................................................................................................49
4.3.
Conclusies ............................................................................................................................62
Managementvaardigheden voor een ethisch sportklimaat .................................................... 63
Ethisch sporten: ook in jouw sportorganisatie! ............................................................................. 63
6.
5.1.
Ethiek op bestuursniveau ....................................................................................................64
5.2.
Organisatiecultuur ...............................................................................................................64
5.3.
Verandering naar ethische organisatiecultuur ....................................................................67
5.4.
Actieplan ethisch management ...........................................................................................70
5.5.
Ethisch management ...........................................................................................................73
5.6.
Werkblad actieplan .............................................................................................................75
5.7.
Ethische conflicten ..............................................................................................................76
5.8.
Ethisch verantwoorde initiatieven ......................................................................................76
5.9.
inspiratie ..............................................................................................................................80
Samenvatting ....................................................................................................................... 82
Referenties .............................................................................................................................................83 Bijlagen ...................................................................................................................................................88 6.1.
Werkblad 7-actiesplan.........................................................................................................88
6.2.
Checklist voor het opstellen van een ethische code voor jouw sportclub. .........................90
6.3.
Wetenschappelijke output tijdens de looptijd van de overheidsopdracht .........................92
2
Het deelproject van de UGent Het Internationaal Centrum voor Ethiek in de Sport (ICES)coördineert, in opdracht van het Departement Cultuur, Jeugd, Sport en Media (CJSM), een tweejarig project rond ethisch verantwoord sporten, met inbegrip van de problematiek aangaande integriteit, seksueel misbruik en geweld. Het doel is expertise hieromtrent te verstrekken aan het Vlaamse sportbeleid en de sportsector. Dit project bestaat uit wetenschappelijk onderzoek dat vertaald wordt naar de praktijk waarbij ICES ook een begeleidende en ondersteunde rol zal spelen voor de sportwereld. Hiervoor werkt ICES samen met vier universiteiten (Katholieke Universiteit Leuven, Universiteit Antwerpen, Universiteit Gent en Vrij Universiteit Brussel) en met andere partners gerelateerd aan het Vlaams sportlandschap (VSF, Panathlon Vlaanderen...).
Onderzoekers: Prof. dr. Annick Willem: Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen. Vakgroep Bewegingsen Sportwetenschappen. Onderzoeksgroep Sportmanagement. Professor in Sportmanagement. Prof. dr. Ignaas Devisch: Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen. Vakgroep REVAKI. Filosoof en ethicus UGent; voorzitter van de Maakbare Mens vzw; Jens De Rycke: Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen. Vakgroep Bewegings- en Sportwetenschappen. Onderzoeksgroep Sportmanagement. Dra. Els De Waegeneer: Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen. Vakgroep Bewegingsen Sportwetenschappen. Onderzoeksgroep Sportmanagement.
1.
Visie en kader
In het verleden is men vaak voorbij gegaan aan de noodzaak van een gezond ethisch klimaat in de sportwereld. Momenteel is er een inhaalbeweging aan de gang, maar hierbij moet doordacht te werk worden gegaan. Vanuit de visie dat ethiek ingebed moet zijn in de besluitvorming en in het open systeem waarin de sportwereld zich bevindt, zijn we overtuigd dat een aantal zaken bijzondere aandacht vragen: het afbakenen van het domein ethiek, de rol van de overheid en andere actoren, het integreren van ethiek op de diverse niveaus en in het bijzonder het bestuursniveau en de meting van ethisch verantwoord sporten. Deze aspecten zijn ons inzien op heden nog te weinig uitgewerkt of onvoldoende onderbouwd. Een oorzaak hiervan is het gebrek aan onderzoek in de sportwereld. Alleen op korte en middellange termijn kan dit tekort enigszins opgevangen worden door naar best practices uit de buurlanden te kijken vooral door beroep te doen op kennis uit andere sectoren en deze te ‘vertalen’ naar de sportcontext. Op langere termijn is er nood aan structureel ingebed onderzoek naar ethiek in de sportwereld. In het kader van de oproep ‘offerteaanvraag verstrekken van expertise op het vlak van ethisch verantwoord sporten, met inbegrip van de problematiek aangaande integriteit, seksueel misbruik en geweld’, stellen we voor expertise te leveren met betrekking tot de volgende aspecten: 1.
Conceptuele afbakening van de belangrijkste onderzoeksbegrippen rond EVS
2.
Overheidsaanpak rond Ethisch Verantwoord Sporten
3
3.
Ethiek in Vlaamse sportclubs
4.
Managementvaardigheden voor ethisch klimaat bij sportorganisaties
1.1.
Conceptuele afbakening.
Sportethiek zit duidelijk in de lift, ook in ons taalgebied. (Tamboer & Steenbergen, 2000). Met name de vraag naar waarden en normen in de sport neemt toe, zowel nationaal als internationaal en de academische reflectie erover breidt navenant uit. (Tännsjö & Tamburrini, 2000; Pawlenka, 2005; McNamee, 2007; Devisch, 2010). De discipline sportethiek moet niet zozeer op moraliserende wijze vertellen wat sporters al dan niet moeten doen, maar eerder (en onder meer) stilstaan bij de kwestie hoe en wanneer mensen in naam van ethiek in de sport spreken en de inzet van dit spreken in kaart brengen. Met ‘moralisering’ wordt bedoeld dat we sport uitsluitend evalueren op basis van onze bestaande morele voorkeur voor bepaalde zaken en van daaruit een opdeling maken tussen goed en kwaad. Morele verontwaardiging, hoe goed bedoeld ook, laat veelal het probleem ten gronde voor wat het is. Sportethiek moet bijgevolg eerst en vooral afbakenen hoe ze zichzelf als discipline kan begrijpen en welke haar kerntaken kunnen zijn. Vervolgens gaat het erom om met die kerntaken aan de slag te gaan in de concrete sportpraktijken en mogelijke implementatie van ethische principes te toetsen op haalbaarheid en wenselijkheid.
1.2.
Aanbevelingen betreffende de overheidsaanpak rond EVS
Het is niet wenselijk om vanuit de overheid regels op te leggen die klakkeloos worden overgenomen door de sportclubs. Onderzoek heeft aangetoond dat de introductie van ethische richtlijnen en gedragscodes pas efficiënt is als de betrokken organisaties een actieve rol spelen bij het ontwerpen en implementeren van dergelijke maatregelen en afspraken. Een co-governance aanpak is dus uitermate aangewezen, aangezien deze benadering inhoudt dat er een sterke interactie is tussen de overheid, de federaties en de betrokken burgers om zo samen de prioriteiten en de werkwijze te bepalen. Dit gaat verder dan het louter consulteren van de organisaties door de overheid, maar betreft eerder een mechanisme waarbij een veel nauwere samenwerking met betrekking tot regulatie plaatsvindt en waarbij de organisaties een duidelijke eigen stem hebben bij de besluitvorming en implementatie. Deze eventueel nieuwe aanpak vergt echter aanpassing. Overheden, middenveld ( federaties, sportdiensten, e.a.) en clubs die samen één doelstelling proberen te bereiken als gelijke partners vereist een nieuwe rol voor elk van deze actoren. In het bijzonder is er een nieuwe rol voor federaties en overheidsinstanties als coördinators i.p.v. besluitvormers, controleurs, of uitvoerders. Concreet wensen we advies te verlenen over hoe een co-governance aanpak voor het decreet EVS geïmplementeerd kan worden en over wat de rollen van de actoren daarin zouden zijn. We vestigen de aandacht op mogelijke valkuilen in een dergelijke aanpak en baseren ons daarvoor op de bestaande internationale literatuur en cases.
4
1.3. Onderzoek naar ethiek in Vlaamse sportclubs Op basis van een duidelijke conceptuele afbakening (zie 1.1.) kunnen we nagaan of aanbevelingen – al dan niet volgens de adviezen uit 1.2.- ook daadwerkelijk resulteren in het stimuleren van de integratie van ethiek in de sport. Hiervoor is een meting van de gedane acties onvoldoende omdat het geen enkele indicatie geeft over het feit of de bestuurders, sporters, coaches, e.a. ook werkelijk ethisch handelen. De bepaling van het ethisch klimaat van sportorganisaties is een meer geschikte evaluatievorm. Het ethisch klimaat is een barometer voor de integratie van ethiek in een organisatie. Het is een manier om na te gaan of de betrokkenen, zowel management als spelers en coaches, overtuigd zijn van het belang van ethisch handelen en of ze hiervoor inspanningen leveren of dit eerder als ballast of dode letter beschouwen. Aan de Universiteit Gent loopt momenteel een doctoraatsonderzoek waarin ethisch verantwoord sporten bestudeerd wordt vanuit managementinvalshoek. Els De Waegeneer ontwikkelt in functie van haar onderzoek een evaluatie-instrument om het ethisch klimaat in organisaties (in hoofdzaak sportclubs) van een bepaalde sporttak/sportfederatie te bepalen en waarbij de invloed van overheidsen corporate maatregelen wordt nagegaan. Een uitgebreid, valide en betrouwbaar meetinstrument werd gebruikt om een diepgaande studie te doen naar het ethisch klimaat in sportclubs waarbij de impact van ethische codes en het EVS decreet meegenomen werd in de bevraging. De vragenlijst voor de impactmeting van het EVS decreet werd opgebouwd rond de decretale thema’s en bijhorende richtsnoeren van het huidige EVS decreet.
1.4. Managementvaardigheden voor een ethisch sportklimaat De manier waarop de overheid ethisch verantwoord sporten aanpakt, heeft een impact op het feit of ethisch gedrag en een ethische houding in de sport ingebed geraakt. Andere factoren hebben daar echter eveneens een invloed op, zoals onderwijs, cultuur, en historische factoren. Wij wensen echter de focus te leggen op de integratie van ethiek in de besluitvorming en op het bestuurs- en managementniveau. Het betrekken van ethiek moet een uitgangspunt worden dat er staat naast andere prioriteiten voor sportmanagers, eerder dan een bijkomstigheid in de marge. Want als ethiek enkel volgens de letter aanwezig is en wordt opgevuld, is het een kwestie van tijd voor het concept ethiek in de sport vervalt tot het anekdotisch toepassen van regeltjes, terwijl er daarnaast toch morele grenzen overschreden worden. Hiervoor doen we een beroep op concepten uit management, zoals ethische besluitvorming en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Concreet gaan we op basis van de omvangrijke literatuur en studies m.b.t. maatschappelijk verantwoord ondernemen en ethische besluitvorming adviezen formuleren naar clubs en federaties toe. Dit om ervoor te zorgen dat ethiek zich niet beperkt tot een code, verklaring, of intenties maar daadwerkelijk doorwegen in de besluitvorming. Om te garanderen dat deze adviezen beschikbaar en toepasbaar werden voor het sportveld werkten we de brochure ‘Ethiek: ook in jouw sportorganisatie’ uit. Deze brochure kan sportclubbestuurders een houvast, inzichten en tips meegeven naar een ethischer sportbeleid. Hiermee trachten we op wetenschappelijk onderbouwde wijze een bijdrage te leveren om van de sportorganisaties in het
5
algemeen, en de sportclubs met jeugdwerking in het bijzonder, ethisch verantwoorde organisaties te maken.
6
2.
Conceptuele afbakening
Vele begrippen omtrent sport en ethiek (ethisch klimaat, waarden en normen, integriteit…) zijn containerbegrippen die momenteel te pas en te onpas gebruikt worden in verschillende contexten. Daarom is het van belang om eerst de vraag te beantwoorden wat we onder deze begrippen verstaan en dit zo duidelijk mogelijk te verwoorden. Met deze nota hebben we de meest relevante begrippen voor dit deelproject gesitueerd en gedefinieerd.
2.1.
Inhoud
Het onderstaande model geeft een overzicht van de relevante onderzoeksbegrippen met betrekking tot ethiek in de sport. Het model kan een leidraad zijn in de afbakening van ethiek in de sport. Verder in dit werkstuk geven we een sluitende definiëring van deze begrippen.
7
Ethiek
Waarden
Aanleren/Begeleiden
idealen
Morele opvoeding
Ethische theorie Bereiken via Sport specifiek
Normen
Vertaling
Gedragscode
gedragsregels
Sportethiek
Sturen
Basis voor
Ethische code
Ethisch
Toepassen
Ethisch management Doet aan
Ethische besluitvorming Creëert zo
Ethisch klimaat
2.1.1. Ethiek Ethiek of moraalwetenschap is een tak van de filosofie die zich kritisch richt op de fundamentele principes en begrippen in het morele debat. Ethiek is het nadenken over waarden. Het onderzoekt het menselijk handelen en zijn motieven. Het gaat daarbij niet om de feitelijke vaststelling of iets als goed of slecht wordt beschouwd, maar vooral om de redenering daarachter, de argumentatie. Centrale thema’s in de ethiek zijn o.a. juistheid, rechtvaardigheid, deugdzaamheid, het goede leven. Kort: Het nadenken over wat wel en wat niet zou mogen, wat wel en niet goed of verantwoord is.
8
Bronnen: Bax, H. & Van Den Heuvel, A. (1999). Ethiek in beweging: bewegen en ethiek in onderwijs, sport en gezondheidscentra. Van Gorcum. Daft, L. (2004). Organization theory and design. Organizational culture and ethical values. Part 5, chapter 10. Freeman, R.E., Harrison, J.S. , & Wicks , A.C. (2007). Managing for stakeholders: Survival, reputation, success. New Haven,, CT: Yale University Press. Kakabadse, A., Et.al. (2003). Ethics, values and behaviours: comparison of three case studies examining the paucity of leadership in government. Miles, J. A. (2012). Management and organization theory. Ethical theory. Chapter 12, 105-113. Scheerder, J., Van Tuyckom, C., Vermeersch, A. (2007). Europa in beweging. Sport vanuit Europees perspectief. Marc Maes Sport en ethiek in Europees perspectief. Hoofdstuk 7. Van Driessche, R. (1991). Historisch overzicht van de wijsbegeerte en de ethiek. Van de Oudheid tot en met Kant. Leuven-Apeldoorn. Garant.
2.1.2. Sportethiek Sportethiek valt binnen het normatieve studiegebied. Normatieve vragen en redeneringen gaan over het beschrijven hoe we zouden moeten handelen in bepaalde omstandigheden. Sportethiek gaat om de vraag welk sportklimaat we wenselijk achten, welke waarden en normen we daarin weerspiegeld willen zien en hoe we denken deze ook af te dwingen. Deze waarden kunnen onder andere zijn: de rechten van het kind, inclusie, fairplay, de fysieke psychische integriteit van het individu, respect voor diversiteit, verantwoordelijkheidszin en solidariteit. Kort: Sportethiek handelt over de waarden en normen in de sportwereld. Bronnen: Canadian Center for Ethics in Sport (1997). A guide to moral decision making in sport, p. 13 DeSensi, J., Rosenberg, D. (1996). Ethics in Sport Management. Major ethical theories. Chapter 3, 53-101 Devisch, I. (2010a). Over het nut en nadeel van sportethiek. Ethiek en Maatschappij, 13(2), 62-71 De Vlaamse Sportfederatie. ethiek/algemeen_36.aspx
Retrieved
from
http://www.vlaamsesportfederatie.be/nl/sport-en-
Morgan, W. (2007). Ethics in sport. Ethics, ethical inquiry, and sport: An introduction.
2.1.3. Waarden Waarden zijn idealen en motieven die in een samenleving of groep als nastrevenswaardig worden beschouwd. Waarden zijn opvattingen over wat wenselijk is vanuit de gedachte dat het goede hoort
9
gedaan te worden. Het zijn de motieven en idealen waarop de concrete normen zijn gebaseerd en die men met de normen wil bereiken. Ethische waarden blijven hun betekenis en geldigheid behouden, ook als ze feitelijk niet gedragen worden door mensen en groepen. Voorbeelden van ethische waarden zijn gerechtigheid, eerlijkheid, vrijheid en gelijkheid. Kort: Waarden zijn idealen en motieven die men hoort na te streven, die wenselijk zijn. Bronnen: Bax, H. & Van Den Heuvel, A. (1999). Ethiek in beweging: bewegen en ethiek in onderwijs, sport en gezondheidscentra. Van Gorcum. Commissie “ter invulling van de cursus maatschappelijke oriëntatie” (2006). Eindverslag. In opdracht van Marino Keulen, Vlaams Minister van Binnenlands Bestuur, Stedenbeleid, Wonen en Inburgering. Johnson, C. (2012). Organizational Ethics: A practical approach. Components of personal ethical development, chapter 2. Kakabadse, A., Et.al. (2003). Ethics, values and behaviours: comparison of three case studies examining the paucity of leadership in government. Kemaghan, K. & Langford., J. (1990). The responsible public servant. Toronto: Institute of Public Administration of Canada and Halifax: Institute For Research of Public Policy.
2.1.4. Olympisme Olympisme is een sociale filosofie waarbij de sport beschouwd wordt als een vormende hefboom voor de totale persoonlijkheid (sterke geest in een sterk lichaam) en als waardengenerator (verdraagzaamheid, wederzijds respect, vrede,…). De essentie van het Olympisme is de culturele ontplooiing van het individu via de sport binnen de sociale, culturele, pedagogische, nationale en internationale context. De fundamentele principes en de reglementen van de Olympische Beweging en het IOC zijn vastgelegd in het Olympisch Handvest (Olympic Charter). Kort: Denkwijze waarbij sport beschouwd wordt als positief opvoedingsmiddel. Bronnen: Belgisch Olympisch en Interfederaal Comité http://www.olympic.be/Olympisme/tabid/74/language/nl-NL/Default.aspx
[BOIC]
Retrieved
from,
Loland, S. (1994). Pierre de Coubertin's ideology of Olympism from the perspective of the history of ideas. Paper presented at the 2nd International Symposium for Olympic Research, London. Parry, J. (1998). Physical Education as Olympic Education. European Physical Education Review, 4, 2, 1998, pp. 153167. Chatziefstathiou, D. (2007). The History of Marketing an Idea: The Example of Baron Pierre de Coubertin as a Social Marketer. European Sport Management Quarterly, Vol. 7, No. 1, pp. 55-80.
10
Naul, R. (20020Olympic Education, Meyer & Meyer Sport
2.1.5. Normen Een norm is een vertaling van de onderliggende waarden van een groep of samenleving in concrete gedragsregels en voorschriften. Normen vormen de verbinding tussen de algemene waarden en de concrete gedragingen; het zijn opvattingen over hoe men zich wel of niet moet gedragen in een bepaalde context. Daarmee sturen normen het ethisch gedrag. Normen variëren tussen samenlevingen onderling, maar ook daarbinnen tussen bijvoorbeeld sociale klassen. Kort: Normen zijn gedragsregels en opvattingen over hoe mensen zich in bepaalde situaties wel en niet dienen te gedragen Bronnen: Bax, H. & Van Den Heuvel, A. (1999). Ethiek in beweging: bewegen en ethiek in onderwijs, sport en gezondheidscentra. Van Gorcum. Commissie “ter invulling van de cursus maatschappelijke oriëntatie” (2006). Eindverslag. In opdracht van Marino Keulen, Vlaams Minister van Binnenlands Bestuur, Stedenbeleid, Wonen en Inburgering Hoof, J.J.B.M. van; Ruysseveldt, J. (1996). Sociologie en de moderne samenleving: maatschappelijke veranderingen van de industriële omwenteling tot in de 21ste eeuw, Boom. Johnson, C. (2012). Organizational Ethics: A practical approach. Building an ethical organization, chapter 10.
2.1.6. Ethische theorie Ethische theorieën en principes zijn de basis van de ethische analyse omdat hieruit advies en begeleiding gehaald kan worden op weg naar de ethisch juiste beslissing. Ethiek als deontologie verschilt van de metafysiek: de ethiek bestudeert de mens niet zoals hij is (metafysiek) maar zoals hij meent te moeten zijn. Daarnaast maakt men ook een onderscheid tussen de descriptieve en de normatieve ethiek: de descriptieve beschrijft enkel wat mensen menen te moeten zijn, doen of laten zonder zelf stelling te nemen; de normatieve ethiek erkent echter dat er normen en waarden zijn, die als verplichtend in geweten beschouwd dienen te worden. Fritzsche en Becker (1984) onderscheiden binnen de ethische theorie: consequentialisme (egoïsme en utilitarisme) en deontologie (Kantisme). Het utilitarisme is een ethische stroming die de morele waarde van een handeling afmeet aan de bijdrage die deze handeling levert aan het algemeen nut, waarbij onder algemeen nut het welzijn en geluk van alle mensen wordt verstaan. Het ethisch egoïsme: de opvatting dat men misschien wel eens in strijd kan handelen met het eigen belang maar dat men behoort te handelen in het eigen belang. De vraag is natuurlijk wiens eigen belang het betreft.
11
Deontologische ethische systemen gaan ervan uit dat wij van een handeling kunnen zeggen dat deze goed is of verkeerd, onafhankelijk van ons oordeel over de gevolgen. Goed handelen vertrekt vanuit de juiste intentie en het vervullen van je plicht. Onderstaand model geeft een overzicht van de belangrijkste ethische stromingen.
Ethische theorie
Ethiek van gedrag
Ethiek van karakter
Hoe zouden we moeten handelen?
Welk soort mens zouden we moeten zijn?
Consequentialisme
Deontologie
Een juiste handeling wordt afgemeten aan de gevolgen die deze handeling teweegbrengt
Goed handelen vertrekt vanuit de juiste intentie en het vervullen van je plicht
Eigen belang:
Ethisch egoïsme
Ieders belang:
Utilitarisme
Kantisme:
Deugdenethiek
Handelingen moeten voldoen aan de categorische imperatief
Karaktereigenschappen van een handelend persoon
Kort: Theoretische basis waarop men ethisch verantwoorde beslissingen kan nemen. Bronnen: Brady, F.N. (1985). A Janus-headed model of ethical theory: looking two ways at business/society issues. Academy of management Review, 10, 568-576. DeSensi, J., Rosenberg, D. (1996). Ethics in Sport Management. Major ethical theories. Chapter 3, 53-101. Fritzsche, D. J. & Becker, H. (1984). ‘Linking Management Behavior to Ethical Philosophy’, Academy of Management Journal 27, 166–175. Miles, J. A. (2012). Management and organization theory. Ethical theory. Chapter 12, 105-113. Moore, A. (2007). Ethical theory, completeness and consistency. Ethical theory and moral practice, 10, 297-308. Scheerder, J., Van Tuyckom, C., Vermeersch, A. (2007). Europa in beweging. Sport vanuit Europees perspectief. Marc Maes Sport en ethiek in Europees perspectief. Hoofdstuk 7.
12
Van Driessche, R. (1991). Historisch overzicht van de wijsbegeerte en de ethiek. Van de Oudheid tot en met Kant. Leuven-Apeldoorn. Garant.
2.1.7. Gedragscode Een gedragscode is een geschreven document. Het maakt duidelijk wat gewenst en ongewenst algemeen gedrag van medewerkers is en kan zo mede dit ongewenst gedrag helpen voorkomen. Een gedragscode maakt deel uit van het preventiebeleid van de sportorganisatie. Gedragscodes worden vrijwillig aangegaan en hebben geen wettelijke verplichting. Alle medewerkers van de organisatie dienen zich aan deze richtlijnen te houden. Kort: Een document dat een geheel van afspraken bevat over het gewenst gedrag van mensen binnen een organisatie. Bronnen: EUPEA. (2003). Ethische Code en Goed Gedrag Gids voor Lichamelijke Opvoeding, Publicatiefonds voor Lichamelijke Opvoeding. Fleming, S. & McNamee, M. (2005). The Ethics of Corporate Governance in Public Sector Organizations. Koninklijk Nederlands Korfbalverbond. (2009). Gedragscode. http://www.ethicsandsport.com/public/uploads/files/gedragscode%20KNKV.pdf
Retrieved
from,
Policy Department Structural and Cohesion Policies. (2007). Current situation and prospects for physical education in the European union culture and education. Schwartz, M. (2004). Effective corporate codes of Ethics: Perceptions of Code Users. Stevens, B. (2007). Corporate Ethical Codes: Effective instruments for influencing behavior. Wallace, J., Hunt, J. & Richards, C. (1999). The Relationship between Organizational Culture, Organizational Climate and Managerial Values, International Journal of Public Sector Management. 12:7 pp 548 – 64.
2.1.8. Ethische code De ethische code is een geschreven document ter concretisering van de visie van de sportorganisatie op ethisch verantwoord gedrag binnen de organisatie. Ethische codes worden samen binnen de organisatie opgesteld, vrijwillig aangegaan en hebben geen wettelijke verplichting. De bedoeling is om een leidraad te geven, te sturen, om - volgens de morele principes en waarden van de organisatie - het gewenst ethisch gedrag te bekomen. Kort: Een document ter concretisering van de visie van de sportorganisatie op ethisch verantwoord gedrag binnen de organisatie. Bronnen:
13
EUPEA. (2003). Ethische Code en Goed Gedrag Gids voor Lichamelijke Opvoeding, Publicatiefonds voor Lichamelijke Opvoeding. Fleming, S. & McNamee, M. (2005). The Ethics of Corporate Governance in Public Sector Organizations. Policy Department Structural and Cohesion Policies. (2007). Current situation and prospects for physical education in the European union culture and education. Schwartz, M. (2004). Effective corporate codes of Ethics: Perceptions of Code Users. Stevens, B. (2007). Corporate Ethical Codes: Effective instruments for influencing behavior. Wallace, J., Hunt, J. & Richards, C. (1999). The Relationship between Organizational Culture, Organizational Climate and Managerial Values, International Journal of Public Sector Management. 12:7 pp 548 – 64.
2.1.9. Ethisch management Het toepassen van ethische waarden in de organisatie. Een ethisch management doet aan ethische besluitvorming en creëert een ethisch klimaat binnen een bepaalde organisatie. Het heeft invloed op het beleid, de gebruiken en handelingen die binnen de organisatie verwacht, ondersteunt, en beloont worden met betrekking tot ethiek. Een ethisch management probeert een organisatie naar ethisch verantwoord gedrag te leiden. Bij aanwezigheid van een ethische code kan deze het ethisch management sturen. Kort: Het systematisch toepassen van ethische waarden in de organisatie zodat er een ethisch klimaat ontstaat. Bronnen: Arnaud, A., Schminke, M. (2011). The ethical climate and context of organizations: A comprehensive model. Daft, L. (2004). Organization theory and design. Organizational culture and ethical values. Part 5, chapter 10. DeSensi, J., Rosenberg, D. (1996). Ethics in Sport Management. Major ethical theories. Chapter 8, 145-157. Institute of Business Ethics. Retrieved %20What%20is%20Ethical%20Management.pdf
from
http://www.awics.co.uk/documents/other/About%20-
Martin, K. D., Cullen, J. B. (2006) Continuities and extensions of ethical climate theory: A meta-analytic review. J. Bus. Ethics 69(2) 175-194.
2.1.10. Ethische besluitvorming Bij ethische besluitvorming draagt men het ethische gedachtegoed in alle acties van de organisatie uit. Het is gebaseerd op wat door de organisatie als juist en gewenst gedrag wordt aanzien. De ethische besluitvorming slaat op wat door de organisatie gezien wordt als een ethisch conflict, op hoe het conflict wordt aangepakt en op de aard van de oplossing.
14
Het ‘Multidimension Model’ van Rest is het dominante model ter conceptualisering en bepaling van ethische besluitvorming in de literatuur. Het suggereert dat vooraleer een individu ethisch handelt, hij of zij vier psychologische processen moet ondergaan. De eerste component omvat perceptie, rolbepaling, voorstelling van de mogelijke consequenties die een actie kan hebben en de invloed die de actie heeft op anderen. De tweede component van het model identificeert de morele werklijn, waarna in de derde component een definitieve keuze ten aanzien van die morele werklijn wordt gemaakt. Deze keuze moet worden vastgehouden en de intentie tot handelen moet aanwezig zijn. Tot slot impliceert de vierde component zelfregulatie en uitvoerende vaardigheden om tot uitvoer van de intentie te komen. Kort: Elke beslissingen van de organisatie draagt de ethische waarden van de organisatie uit. Bronnen: Arnaud, A., Schminke, M. (2011). The ethical climate and context of organizations: A comprehensive model. Fleming, S. and McNamee, M. (2005). The Ethics of Corporate Governance in Public Sector Organizations. Johnson, C. (2012). Organizational Ethics: A practical approach Ethical decision making, chapter 3. Maesschalck, J. (2004). The Impact of New Public Management Reforms on Public Servants’ Ethics: Towards a Theory. Public Administration, 82:2 pp465–89.
2.1.11. Ethisch klimaat Ethisch klimaat is een subgroep van werk klimaat. Het is de weerspiegeling van de ethische waarden van de organisatie op het beleid, de principes en het handelen. Het is het gezamenlijke besef binnen een organisatie van wat ethisch correct gedrag is en hoe ethische dilemma’s aangepakt zouden moeten worden. Het ethisch klimaat van een organisatie beïnvloedt het ethisch gedrag van zijn leden. Victor & Cullen (1988) onderscheiden negen types van ethisch klimaat: vriendschap; persoonlijke ethiek; organisatiebelang; teambelang; gedragsregels; efficiëntie; maatschappelijke verantwoordelijkheid; en rechtsregels en codes. Kort: De weerspiegeling van de ethische waarden van een organisatie op de algemene werking. Bronnen: Fritzsche, J. (2000). Ethical Climates and the Ethical Dimension of Decision Making. Journal of Business Ethics. 24, 125–140. Laratta, R. (2011). Ethical climate and accountability in non-profit organizations. Public Management Review. Vol. 13 Issue 1, 43–63. Peterson, D. K. (2004). The Relationship between Unethical Behavior and the Dimensions of the Ethical Climate Questionnaire. Journal of Business Ethics. 41, 313–326. Shin, Y. (2012) CEO Ethical Leadership, Ethical Climate, Climate Strength, and Collective Organizational Citizenship Behavior. J Bus Ethics, 108:299–312
15
Victor B. & Cullen, J. B. (1987). ‘A Theory and Measure of Ethical Climate in Organizations’, in W. C. Frederick (ed.), Research in Corporate Social Performance and Policy 9, 51–57. Victor B. & Cullen, J. B. (1988). ‘The Organizational Bases of Ethical Work Climates’, Administrative Science Quarterly 33, 101–125.
2.1.12. Integriteitsmanagement Integriteit is een fundamentele ethische notie die borg staat voor het beschermen, het waarderen en het respecteren van de medemens en zichzelf. Integriteitsmanagement verwijst naar de door een organisatie ondernomen acties ter stimulering van integer denken en handelen, en ter preventie van inbreuk van de integriteit van het individu. De wijze waarop iemand binnen een organisatie met iemand anders omgaat moet integer zijn, met respect voor de integriteit van de ander. Het is gerelateerd aan het toepassen van de algemeen aanvaarde waarden en normen in de dagelijkse werking. Kort: Binnen de organisatie respectvol en integer handelen stimuleren en wanpraktijken tegengaan. Bronnen: Maesschalck, J. & Vande Auweele, Y. (2010). Integrity management in sport. JCHS volume 5 no.1 Maesschalck, J. & Bertok, J. (2008). Towards a Sound Integrity Framework: Instruments, Processes, Structures and Conditions for Implementation. GOV/PGC(2008)21
2.1.13. Fysieke integriteit Integriteit wordt omschreven als ongeschonden toestand, rechtschapenheid. Vaak wordt een onderscheid gemaakt tussen de fysieke, de psychische en de mentale integriteit. Bescherming van de fysieke integriteit zou dan betekenen dat de fysieke onschendbaarheid beschermd wordt. Waarbij het over een mogelijk ernstige aantasting van de ‘waardigheid’ van mensen gaat. Kort: Het beschermen van de fysieke onschendbaarheid. Bronnen: Stas, K. (2004). Procedure: Integriteit in het gedrang. Steunpunt Algemeen Welzijnswerk.
2.1.14. Psychische integriteit Integriteit wordt omschreven als ongeschonden toestand, rechtschapenheid, onomkoopbaarheid. Vaak wordt een onderscheid gemaakt tussen de fysieke en de psychische integriteit. Bescherming van de psychische integriteit zou dan betekenen dat de psychische onschendbaarheid beschermd wordt. Waarbij het over een mogelijk ernstige aantasting van de ‘waardigheid’ van mensen gaat.
16
Kort: Het beschermen van de psychische onschendbaarheid. Bronnen: Stas, K. (2004). Procedure: Integriteit in het gedrang. Steunpunt Algemeen Welzijnswerk.
2.1.15. Morele opvoeding Morele opvoeding is het aanleren en begeleiden van goed gedrag en waarden. Het is het aanbrengen van kennis en het ondersteunen van de emotionele ontwikkeling. In die mate dat men kritisch kan nadenken over morele zaken, rationele morele beslissingen kan nemen en deze kan omzetten naar gepast gedrag. Belangrijke factoren van morele educatie zijn het vormen van moreel verantwoorde gewoontes en het verwerven van bekwaamheid in het moreel denken. Kort: Het aanleren en begeleiden van goed gedrag en het meegeven van morele waarden. Bronnen: Barrow, R. (2007). An Introduction to Moral Philosophy and Moral Education. New York: Routledge. Drew, S. B. (2000). The logical connection between moral education and physical education. J. Curriculum Studies, Vol. 32, No. 4, 561-573 Meakin, D. C. (1982). Moral values and physical education. Physical Education Review, 5 (1 ), 62-82. Steutel, J.W. (1997). The virtue approach to moral education: some conceptual clarifications. Journal of Philosophy of Education. Vol. 31, nr. 3. Watson, M. (2008). Developmental Discipline and Moral Education. In L. Nucci & D. Narvaez (Eds.), Handbook of Moral and Character Education. pp. 175-203. New York: Routledge.
2.1.16. Concepten die ten onrechte gelinkt worden aan ethiek Strafrecht Strafrecht, in België, is het geheel van rechtsregels waardoor bepaalde handelingen strafbaar worden gesteld (materieel strafrecht), en aanvullend de regels waaraan de gerechtelijke instanties zich dienen te houden bij het vervolgen en berechten van inbreuken op de strafwet (het zogenaamde formele strafrecht, ook wel strafprocesrecht genoemd). Het materiële strafrecht vinden we grotendeels terug in het Strafwetboek. De regels van het strafprocesrecht zijn voornamelijk opgenomen in het Wetboek van Strafvordering. Binnen het strafrecht gaat men normconforme gedragingen afdwingen op grond van strafsancties. Bronnen: Fletcher, George P. (2007). The Grammar of Criminal Law. Volume One: Foundations. Oxford University Press.
17
Fransis, G. Advocaat. Retrieved from, http://www.advocaat-fransis.be/?page_id=62 Hall, Jerome (1960). General Principles of Criminal Law. Lexis Law Pub
Corporate Governance (Deugdelijk Bestuur) In de private sector worden de principes van deugdelijk bestuur (‘Good Governance’ of ‘Corporate Governace’) gebruikt om de verantwoordelijkheden van de aandeelhouders, de bestuurders en het management zo goed mogelijk af te bakenen en belangenvermenging te vermijden. Wanneer men aan deugdelijk bestuur doet zijn structuren en processen van beslissing en verantwoording, controle en toezicht, gedrag en leiderschap gebaseerd op openheid, integriteit en verantwoording. Bij de overheid omvat deugdelijk bestuur de 3 R’s en de 3 E’s: de overheid moet rechtmatigheid, rechtszekerheid en rechtsgelijkheid waarborgen. De werking van de overheid moet worden gekenmerkt door zuinigheid (economy), efficiëntie en effectiviteit. Ethiek wordt daar vaak aan toegevoegd als de ‘vierde E’. Bronnen: Kitthananan, A. (2006). Conceptualizing Governance: A Review Journal of Societal & Social Policy, Vol. 5/3: 1-19 Leftwich, A. (1993), Governance, Democracy and Development in the Third World, Third World Quarterly, Vol. 14, No. 3, pp. 605-24. Verlet, D. (2008). Good Governance, Corporate Governance, Government Governance: What’s in a name? Een theoretische situering van Beter Bestuurlijk Beleid. In opdracht van De Vlaamse Overheid.
2.1.17. Welke definities worden op vandaag gehanteerd in het decreet? In het decreet wordt verstaan onder: • Thema: een positief waardengeheel als onderdeel van het ethische handelen binnen de sport, dat in acht genomen moet worden ter bescherming en ter bevordering ervan. • Richtsnoer: een voorschrift naar waar men zich regelt teneinde bepaalde aspecten binnen het ethische thema concreet uit te werken. • Uitvoeringsbesluit: het besluit van de Vlaamse Regering van 20 juni 2008 houdende uitvoering van het decreet van 13 juli 2007 inzake medisch en ethisch verantwoorde sportbeoefening. Ethisch verantwoorde sportbeoefening: Het geheel van positieve waarden en daarmee verband houdende preventieve en curatieve maatregelen, bepalingen en aanbevelingen die eenieder in acht moet nemen met het oog op de bewaring en bevordering van de ethische dimensie in de sport. Deze waarden kunnen onder andere zijn: de rechten van het kind, inclusie, fair play, de fysieke psychische integriteit van het individu, respect voor diversiteit, verantwoordelijkheidszin, solidariteit.” Open coördinatiemethode: De Open Coördinatie Methode (OMC) is een ‘soft governance’ methode. Door middel van het stellen van gemeenschappelijke doelen wordt het beleid tussen de verschillende partners gecoördineerd en geconvergeerd. In het EVS decreet wordt de OMC als een dynamisch en cyclisch leerproces gezien
18
waarbij expliciete, duidelijke en onderling overeengekomen richtsnoeren worden gedefinieerd, waarna ‘benchmarking’ en ‘peer review’ de verantwoordelijken uit de sportsector in staat stelt kennis te nemen van de beste praktijken en hieruit te leren om ze, eventueel aangepast, te implementeren. Essentieel aan de OCM is dat de verschillende betrokken actoren gezamenlijk doelstellingen afspreken, waarna elk van hen verantwoordelijk is voor de realisatie ervan binnen het eigen bevoegdheidsdomein. De verschillende partners kunnen vanuit hun eigenheid bepalen hoe ze die doelstellingen zullen nastreven en realiseren.
2.1.18. Thema’s van het decreet De zes thema’s van het decreet zijn normen die gestoeld zijn op onderliggende waarden. RECHTEN VAN HET KIND De rechten van een kind staan officieel vastgelegd in het “Verdrag inzake de Rechten van het Kind”, en zijn gebaseerd op de “Universele verklaring van de Rechten van de Mens” uit 1948. Onder Kind wordt verstaan, ieder mens jonger dan 18 jaar. De Rechten van het Kind werden voor het eerst aangenomen tijdens de Algemene Vergadering van de Verenigde Naties (VN) in 1989. In dit verdrag staan rechten opgenomen die betrekking hebben op bescherming, op participatie- en provisierechten voor minderjarigen. Deze rechten zijn natuurlijk ook in de sportwereld van toepassing. Sportclubs en organisaties dragen zelfs rechtstreeks bij tot het vervullen van “recht op spel” en “recht op vereniging” bij kinderen. Anderzijds staan er in het Verdrag ook andere zaken vermeld die een invloed hebben op de jeugdsport. Het kinderrechtencommissariaat vat het verdrag samen tot 12 punten waar het kind recht op heeft: 1)recht op spel 2)recht op inspraak 3)recht op onderwijs 4)recht op bescherming 5)recht op een eigen geloof 6)recht op gezondheidszorg 7)recht op informatie 8)recht op goede arbeidsomstandigheden 9)recht op opvoeding 10)recht op vereniging 11)recht op privacy 12)recht op voeding
19
INCLUSIE Inclusie betekent de insluiting in de samenleving van achtergestelde groepen op basis van gelijkwaardige rechten en plichten. Inclusie wordt gebruikt in het discours rond allochtonen, kansarmen en mensen met een handicap / functiebeperking. Het staat voor gelijkwaardigheid en volwaardig burgerschap, en komt voort uit het sociaal-politiek perspectief op mensen met een functiebeperking, die de verantwoordelijkheid voor de handicap deels bij de samenleving legt. Hoewel inclusie nog steeds een 'insluiting' betekent, is dit een stap naar een samenleving zonder drempels. DIVERSITEIT Diversiteit betekent verscheidenheid, de verschillen die er zijn tussen individuen in onze samenleving. Diversiteit kan plaatsvinden in de natuur (biodiversiteit) en binnen een samenleving, in de vorm van verschillende etnische groeperingen. Bij culturele diversiteit gaat het om de verschillende culturen binnen een regio. In welke mate de diversiteit voorkomt, is te zien aan de hoeveelheid mensen met verschillende etnisch-culturele achtergronden. Soms zijn deze verschillen zichtbaar, zoals leeftijd, handicap, huidskleur en geslacht. Soms zijn ze minder duidelijk: etniciteit, geloofsovertuiging of seksuele voorkeur. FAIRPLAY Fair play (eerlijk spel(en)) is het moreel juist beoefenen van sport, tot uitdrukking komend in het zich houden aan de geschreven en ongeschreven regels, een goede onderlinge omgang en het streven naar kansengelijkheid. Fair play wordt ook beschouwd als het gedrag dat gesteld wordt tijdens wedstrijden door de direct betrokkenen. Sportiviteit en respect daarentegen slaan op het gedrag buiten wedstrijden, en het gedrag tijdens wedstrijden van mensen die er indirect aan deelnemen. INTEGRITEIT Integriteit wordt omschreven als ongeschonden toestand, rechtschapenheid, onomkoopbaarheid. Vaak wordt een onderscheid gemaakt tussen de fysieke, de psychische en de mentale integriteit. Bescherming van de integriteit zou dan betekenen dat de onschendbaarheid beschermd wordt. Waarbij het over een mogelijk ernstige aantasting van de ‘waardigheid’ van mensen gaat. SOLIDARITEIT Solidariteit houdt in dat men de zelfredzaamheid en gelijkwaardigheid van de ander tracht te bevorderen. Solidariteit betekent dat de leden van een groep een gemeenschappelijk belang onderschrijven, ten gunste van de groepsleden, maar soms ten koste van zichzelf. Het kan daarmee bijdragen aan de sociale cohesie.
2.1.19. Stappenplan naar ethische besluitvorming Het is niet vanzelfsprekend om tot een juiste beslissing te komen in een ethisch dilemma. We geven twee modellen die, vertrekkende vanuit een totaal verschillende ethisch-filosofische theorie (consequentialisme en deontologie), als leidraad kunnen dienen om de juiste stappen te nemen naar de ethisch meest verantwoorde beslissing.
20
Zoals eerder aangegeven (cfr. ethische theorie) is consequentialisme of gevolgenethiek een ethischfilosofische stroming waarbij het ethisch juist handelen gekenmerkt wordt door een goed gevolg (de consequentie) van ons handelen. Onderstaand model geeft een stappenplan weer dat kan helpen om tot een ethische verantwoorde besluit te komen volgens deze denkwijze.
21
Consequentialisme Waarneming probleem
Lijst Opties
Maak keuze
Kader ethisch statement (1) Voorwaarden (2) Wie (3) Wat
Herbekijken en herformuleren
Lijst consequenties (1) Meteen (2) Toekomst
Voor elke consequentie
Overloop lijst van persoonlijke waarden
Vergelijk consequenties met waarden Korte test: Zou ik er blij me zijn mocht iemand op dezelfde wijze handelen tegenover mij?
Consistent Nadat alle consequenties overwogen zijn
Ethisch statement is valide Inconsistent Deontologie staat tegenover consequentialisme. In de deontologie heeft men de opvatting dat het goed handelen vertrekt vanuit de juiste intentie en het vervullen van je plicht, onafhankelijk van de gevolgen. Onderstaand model geeft een stappenplan weer dat kan helpen om tot een ethische verantwoorde besluit te komen volgens deze denkwijze.
22
Deontologie Waarneming probleem
vergelijken
Lijst gedragsregels
Lijst Opties
1 optie consistent met de regels
Meerdere opties consistent met de regels
Optie consistent met 1 regel, in conflict met een andere
1 juiste handeling
Meerdere juiste handelingen, beslissen aan de hand van voorkeur, gemak,…
Beroep doen op regelgeving van hoger niveau om conflict op te lossen
Poging is succesvol
1 juiste handeling
Poging is niet succesvol
???
23
3.
Aanbevelingen betreffende de overheidsaanpak rond EVS
De bedoeling van dit document is een bondig overzicht te bieden van hoe de overheid het EVS verhaal heeft aangepakt en hoe ze het in de toekomst mogelijk kan aanpakken. We zullen daarbij de mogelijkheden breed bespreken en dus niet louter uitgaan van de bestaande situatie. We wensen o.a. advies te verlenen over hoe een co-governance aanpak voor het decreet EVS te implementeren en over wat de rollen van de actoren daarin zijn. We vestigen daarnaast ook de aandacht op mogelijke valkuilen in dergelijke aanpak.
3.1.
De aansturingsvormen i.h.k.v. beleidsontwikkeling en implementatie
De publieke sector in Vlaanderen komt, net zoals elders in Europa, meer en meer onder druk om met minder middelen/mensen, een betere dienstverlening te verstrekken. De burger en andere belanghebbenden willen waar voor hun geld. Daarbij dient de overheid zowel het algemene belang te behartigen als de individuele rechten van de burgers te beschermen, dit alles in een relatief complexe staatsstructuur. In het kader van de groeiende complexiteit van de beleidsomgeving en in het licht van toenemende verantwoordingsvragen zoeken beleidsmakers naar methoden om een hoge “return on public investment” te bekomen. Door een zo efficiënt mogelijke werkmethode te hanteren en door partners aan te sturen, probeert de overheid zijn vooropgestelde doelstellingen te behalen. In het besturen van de sportwereld wordt meer en meer ingezet op sterkere relaties tussen de overheden, sportfederaties en sportclubs. Samen proberen ze een betere publieke dienstverlening te verkrijgen, steunend op een aantal sturingsvormen. In grote lijnen zijn er voor de beleidsaansturing drie wegen die kunnen gevolgd worden: de hiërarchische sturing, de netwerksturing en de marktsturing. Allen kunnen ze als basis dienen voor een invulling van de relatie tussen het werkveld en de beleidsbepalende overheden. We zullen in dit werkstuk aantonen wat de essentie is van de sturingsvormen en in welke mate deze van elkaar verschillen – dit binnen de toepassing op ethisch verantwoord sporten.
3.1.1. Hiërarchie Kenmerkend aan een hiërarchie is een sturing van bovenaf, waarbij de te coördineren actoren worden opgevat als redelijk passieve objecten. Daarom wordt het hiërarchisch model ook wel eens het één-actor model genoemd. Hiërarchische coördinatie werkt via routine en een autoritaire controlestructuur laat toe dat er bureaucratische routines ontwikkeld worden. Regels vormen de basis voor de planning, toezicht geldt als basis voor beheersing en beloning en sancties worden opgelegd als strafmaatregel. Conflicten worden opgelost door middel van autoriteit vanwege de coördinerende overheid. Onvoldoende beleidsdoelbereiking kan onder meer te wijten zijn aan verkeerde uitgangspunten in de beleidstheorie, onvoldoende informatie, onvoldoende acceptatie van het beleid bij de doelgroepen of de uitvoerende organisatie en onvoldoende controle van de top op het uitvoeringsproces.
24
Bedenkingen In het hiërarchisch model zou er zelden volledige en juiste informatie over het beleidsdomein voor handen zijn. Het gezag van de overheid zou ook minder sterk zijn dan wordt aangenomen. De eenzijdige communicatie kan tot een tekort aan input en feedback leiden. Er is weinig aandacht voor en vat op wat buiten het publieke domein gebeurt. Dit brengt het gevaar mee dat er een kille publiek – private relatie ontstaat en dat er een stuk beleidsafstemming gemist wordt. Een ander punt van kritiek is dat de uitvoerders gereduceerd worden tot een willoos instrument van de overheid. Verder onderdrukt hiërarchie andere pogingen om problemen op andere wijze op te lossen. Ook is er een risico van een te sterke bureaucratisering en daarmee gepaard gaande inefficiëntie en ineffectiviteit. Er zijn duidelijke afspraken rond taken, structureren en procedures nodig (wie doet wat en hoe). Tenslotte is er het belangrijk probleem van onvolledigheid in de regelgeving waardoor nog heel wat zaken niet geregeld zijn. Er ontstaat gedrag waarbij men aanneemt dat wat niet expliciet verboden is toegelaten is. Vaak leidt het tot grijze zones. De Vlaamse Overheid noemde het hiërarchisch model tijdens het opstellen van het MEVS decreet de ‘harde aanpak’. Deze zou in deze optie een aantal na te leven normen vooropstellen die opgelegd zouden worden aan de betrokken actoren. De sturing, controle en macht van de Overheid staat hier centraal. Deze aanpak bleek geen mogelijkheid. Ethiek leent zich er moeilijk toe om omvat te worden in een aantal neergepende regeltjes. Sturing vanuit de politieke wereld strookte daarnaast niet met het idee dat de sporters zelf actief moesten nadenken over een ethische invulling. Het belangrijkste voordeel is dan weer dat het met harde sancties kan afgedwongen worden en dus een dwingend karakter heeft geldend voor alle betrokken ook als ze niet achter de regelgeving staan. Deze aanpak zou sterker kunnen optreden tegen federaties en clubs die geen heil zien in zich in te zetten voor het EVS verhaal. Voorbeeld Een voorbeeld van een regel of bevel zou kunnen zijn: Het is verboden om mensen te weigeren in uw club op grond van afkomst. Een aantal zaken die men in de rubriek “ethiek in de sport” kan plaatsen, zijn reeds het voorwerp van een juridische regeling. Er zijn enkele beleidsdomeinen waarin de overheid via wetgeving is opgetreden. Doping: Decreet medisch verantwoord sporten decreet 27 maart 1991 Voetbalwet: Veiligheid bij voetbalwedstrijden Omkoping: Corruptie door private personen geregeld in het strafrecht Mensenhandel/transfers: decreet 24 juli 1996 tot vaststelling van het statuut van de nietprofessionele sportbeoefenaar. (Bosman: vrije overgang) Sporttucht: decreet 24 juli 1996 tot vaststelling van het statuut van de niet-professionele sportbeoefenaar Seksuele integriteit: strafrecht
25
Op vandaag zijn er dus heel wat zaken geregelmenteerd, zoals verbod op geweld, doping, omkoping, discriminatie, maar deze regelgeving is onvoldoende, laat interpretatie toe en is moeilijk afdwingbaar. Ook kan het argument van het sportspecifieke gebruikt worden om bepaald gedrag te aanvaarden (geweld in contactsporten, overenthousiaste fans, nood aan harde trainingen, internationaal aanvaarde gebruiken in de sportdiscipline m.b.t. transfers, automatische uitsluiting van doelgroepen op basis van sportieve vereisten…).
3.1.2. Markt Bij marktsturing wordt de coördinatie bereikt via het zelfbelang van de deelnemers in het beleidsproces. De actoren werken samen omdat ze denken er bepaalde voordelen uit te kunnen halen. De basisbegrippen bij marktsturing zijn ruil en competitie. De rol van de overheid in het marktmodel ligt vooral in het scheppen van voorwaarden die het beoogde gedrag of proces bewerkstelligen. Daarnaast is de overheid ook marktbewaker. Er is geen directe gezagsverhouding tussen overheid en de andere actoren. Het marktmechanisme werkt ook zonder tussenkomst van overheid, deze kan enkel stimuleren of corrigerend optreden indien de markt niet voldoende vrij werkt. Hoe meer beleidsvrijheid aan andere actoren wordt gelaten, hoe positiever de overheidssturing beoordeeld wordt. In de regel wordt vooral gebruik gemaakt van financiële instrumenten en communicatieve instrumenten. Juridische instrumenten spelen slechts een rol voor zover zij de kaders scheppen voor de marktwerking. De marktsturing vindt plaats op basis van aangegane contractuele relaties, het prijsmechanisme is de wijze waarop bemiddeld wordt tussen de contractuele partijen. Bedenkingen Een kritiek op marktsturing is dat er een te veel aan overheidsbemoeienis kan optreden waardoor de beleidsvrijheid van de actoren wordt beperkt. De overheid zou de markt in die mate proberen te corrigeren en te manipuleren dat er geen sprake meer is van een markt. Oplossingen dienen gezocht te worden in een vermindering van de controle (deregulering, privatisering) en een vergroting van de beschikbare middelen en verantwoordelijkheden van de te sturen en te coördineren actoren (subsidies, infrastructuur, informatievoorziening). Het marktmodel richt zich op het centraal stellen van de individuele belangen van de te sturen actoren. Door het eigenbelang na te streven wordt het collectieve gediend wat het voordeel heeft dat actoren er niet toe verplicht moeten worden - maar het spontaan zullen verkiezen - gezien het rationeel gezien voor hen de beste keuze is. Hierdoor wordt voorbijgegaan aan het feit dat er maatschappelijke (collectieve) problemen zijn die niet in het verlengde liggen van die individuele belangen. Verder missen actoren soms de nodige hulpbronnen om doelstellingen zelfstandig te kunnen bereiken. De concurrentie op de markt kan leiden tot bevroren communicatie in een sector waar overleg cruciaal is, ongelijke dienstverlening onder burgers en eventueel tot de perceptie van “storende” of “corrigerende” publieke partner op de markt. In het opstellen van het decreet bekeek men de ‘zachte aanpak’, terend op het begrip zelfregulering. Men wees deze methodiek af omdat de verantwoordelijkheid van het uitvoeren van EVS in de praktijk hierbij volledig bij de sportfederaties en sportclubs komt te liggen. Deze zuivere zelfregulering hield een
26
te grote afhankelijkheid van de sportfederaties in. De Overheid zou hierdoor (te)veel moeten rekenen op de medewerking van de sportfederaties. De sensibilisering van de sporter werd daarnaast op geen enkele manier gegarandeerd. Voorbeeld Een aantal initiatieven omtrent ethiek zijn ontstaan uit het marktprincipe. ICES, voluit het Internationaal Centrum Ethiek in de Sport vzw, is een platform waar iedereen terecht kan die interesse heeft en/of zich wil verdiepen in het domein ethiek in de sport en de lichamelijke opvoeding. ICES is een kenniscentrum, door expertise aan te trekken, partnerships aan te gaan en een denktank te vormen. Daarnaast wil ICES wetenschappelijk onderzoek stimuleren en bundelen. Dit initiatief ontstond bottom-up uit een sector waar een besef groeide dat het voor die sector beter is om meer belang te hechten aan ethiek in de sport. Een goed voorbeeld is het Sport-voor-Allen decreet, waarbij extra aandacht voor kwetsbare doelgroepen aan een subsidiëring gekoppeld wordt. Gemeenten die aan bepaalde voorwaarden voldoen ontvangen een beleidssubsidie van 1,5 euro per inwoner per jaar. Bijkomende inspanningen kunnen leiden naar extra subsidies. Mogelijk zouden hier ook voorwaarden rond ethisch verantwoord sporten aan gekoppeld kunnen worden. Waarbij clubs die beter doen bijkomende subsidies krijgen.
3.1.2.1. SOCIAL MARKETING Een instrument van het marktmechanisme is bijvoorbeeld sociale marketing.Sociale marketing is de toepassing van commerciële marketing concepten en technieken om positieve maatschappelijke of sociale veranderingen te bewerkstelligen. In de jaren 70 woedde een debat binnen de marketinggemeenschap over hoe breed marketing gedefinieerd moest worden. Kotler en Zaltman (1971) deden een oproep in dit kader om marketing breder te definiëren dan tot commerciële transacties zoals tot op dat moment gebruikelijk was. Niet veel later werden deze ideeën uiteengezet in het boek Social Marketing van Kotler & Roberto (1991). Zij definieerde het begrip: “Een campagne voor sociale verandering is een georganiseerde inspanning door een groep (de change agent) die probeert anderen (de target adopters) over te halen tot het accepteren, aanpassen of loslaten van bepaalde ideeën, attitudes, praktijken of gedrag." Recent wordt ook de term transformationele marketing gebruikt voor activiteiten gericht op het veranderen van gewoonten en voorkeuren van individuen, ter vergroting van hun eigen welzijn, of dat van de maatschappij. Het is te eenvoudig gesteld dat sociale marketing het gebruiken van commerciële marketing in het bereiken van niet-commerciële doelen is. Namelijk, het primaire doel van sociale marketing is sociale welvaart, terwijl bij commerciële marketing het doel van financiële aard is. Dit wil daarom niet zeggen dat commerciële marketeers niet kunnen bijdragen in het bereiken van sociaal/maatschappelijke vooruitgang. De publieke sector kan de standaard marketingaanpak ter promotie van hun maatschappelijke doelstellingen op een effectieve manier gebruiken. Maar dit mag niet verward worden met sociale marketing, waarbij er een focus is op het bereiken van specifieke gedragsdoelstellingen bij specifieke
27
doelgroepen voor relevante maatschappelijke onderwerpen (bv. Gezondheid, duurzaamheid…). Bijvoorbeeld, een marketing campagne om mensen aan te zetten zich te laten vaccineren voor een bepaalde epidemie is tactisch van aard en mag niet verward worden met sociale marketing. Terwijl een campagne die mensen er aan herinnert zich regelmatig te laten nakijken en stimuleert in orde te zijn met alle vaccinaties, mensen aanzet tot het ontwikkelen van een andere opvatting over gezondheid en een positieve gedragswijziging ten voordele van de maatschappij. Bedenkingen Sociale marketing mag niet verward worden met het “Societal Marketing Concept” dat maatschappelijke verantwoordelijkheid wil integreren in commerciële marketing strategieën. Sociale marketing daarentegen houdt een klantgerichte aanpak in en gebruikt concepten en tools van commerciële marketeers in het bereiken van sociale doelen zoals anti-rook campagnes of geldinzameling voor NGO’s. De sociale marketingmethode is de meest softe van de aangehaalde methoden. Er zijn geen structurele of beleidsmatige veranderingen. De overheid kan volgens deze werkwijze bijvoorbeeld een reclamecampagne voor meer verdraagzaamheid in sportclubs voeren. Zo worden sportclubs er bewust van gemaakt dat het in hun eigen belang is om verdraagzamer te zijn. Ook kan sociale marketing helpen bij het creëren van een bewustwording en positief imago rond ethisch gedrag in de sportwereld.
3.1.3. NETWERK Netwerken kan opgevat worden als een apart sturingsmodel maar met kenmerken van de andere twee sturingsmodellen. Kenmerkend is dat de interacties in een netwerk gebaseerd zijn op wederkerigheid. Vertrouwen, samenwerking, engagement en loyaliteit zijn daarin belangrijk. Netwerken vertrekt van het idee dat actoren in staat zijn complementaire belangen te identificeren. Er ontstaat een langdurige samenwerking omdat er een ontwikkeling is van onderlinge afhankelijkheidsrelaties. De overheid is een actor onder de andere actoren in een netwerk. Er is geen sprake meer van een bovengeschikte positie. De grens tussen beleidsvorming en beleidsuitvoering kan grotendeels vervagen. Het coördinerend handelen bij netwerken is gericht op het bereiken van consensus en het succes van de coördinatie wordt afgemeten aan de vraag of zij heeft bijgedragen aan het gezamenlijk oplossen van het probleem of het bereiken van de vooropgestelde doelstellingen (netwerkmanagement). Fine tuning komt in de plaats van wet- en regelgeving. Netwerken dienen zowel efficiënt als ‘inclusief’ te zijn. Dit betekent niet dat alle partners, op ieder moment betrokken moeten worden bij alle activiteiten, maar wel dat alle partners toegang moeten krijgen tot de informatie en indien gewenst, betrokken moeten kunnen worden. Alle partners (en hun medewerkers) moeten zich wel aangesproken voelen door de beslissingen die op netwerkniveau werden genomen. Daarnaast moeten netwerken op een gebalanceerde wijze omgaan met de spanning tussen interne legitimiteit (partners vs netwerk) en externe legitimiteit (netwerk vs omgeving). Partnerorganisaties
28
hebben hun eigen doelen en legitimiteit en moeten door collectieve belangen en gemeenschappelijke doelen samengebracht worden. Het is hierbij van belang uit te gaan van gelijkwaardige samenwerkingsrelaties en wederkerigheid. Naast de interne legitimiteit moet ook de externe legitimiteit bewaakt worden. Dit middels promotie en goede communicatie naar de brede sportsector. Bedenkingen Bij netwerken is een goede werking afhankelijk van de kwaliteit van de interacties. Het falen van netwerksturing kan zich uiten door het niet overeenkomen van de doelstellingen, het ontbreken van cruciale informatie, de afwezigheid van voldoende beleidsvrijheid en de aanwezigheid van te veel vrijblijvendheid. In deze sturingsvorm wordt de macht van de overheid gereduceerd zodat men zich de vraag kan stellen of de overheid niet als een bijzondere actor moet worden gezien. Het overheidshandelen in netwerken is zowel formeel als informeel. Een goed functionerend netwerk bevat banden die het louter formele karakter overstijgen. De vraag is in hoeverre de overheid, vanuit zijn democratische status, kan participeren in netwerken. Het niet realiseren van beleidsdoelstellingen kan in belangrijke mate verklaard worden door het disfunctioneren van het netwerk in het algemeen en het handelen van de actoren in het netwerk. Voorbeeld In al deze vormen wordt een bepaald netwerk gevormd of bestaand gebruikt om het beleid te implementeren. De overheid gaat in bepaalde mate met actoren een beleid uitwerken. (vb VSF gebruiken om decreet te implementeren), er zijn nogal wat gradaties in deze vorm en in de nuances zit echter ook de sleutel tot succes. De Vlaamse Sportfederatie vzw kreeg in 2005 de opdracht van minister van Sport Bert Anciaux om samen met Panathlon Vlaanderen de Panathlon Verklaring over ethiek in de jeugdsport bekend te maken in Vlaanderen. Onder de naam “Sport op Jongerenmaat” gingen ze samen van start. In eerste instantie werd een ‘hoger’ niveau aangesproken: sportfederaties, onderwijs, overheden, sportsponsors en media. Zij konden op 7 juni 2006 tijdens het symposium “Sport op Jongerenmaat” nadenken over concrete toepassingen van de Panathlon Verklaring voor hun werkveld. De sportsector nam het engagement om blijvend aandacht te besteden aan sport op jongerenmaat. Zo werden er sindsdien handige instrumenten uitgewerkt zoals brochures voor doelgroepen zoals trainers, ouders en jongeren. Verder werden er ook structurele maatregelen genomen en engagementen over verschillende jaren uitgesproken. ICES kan in de toekomst de coördinator van een blijvend netwerk rond ethiek worden. Nu is er ook al sprake van een netwerkmodel maar de rollen van de verschillende actoren (universiteiten, ICES, VSF, overheid, federaties, clubs…) moeten bijgewerkt en duidelijker omschreven worden.
3.2.
Verschillende samenwerkingsvormen aansluitend bij netwerken
De voorbije jaren heeft het publiek management onderzoek groeiende aandacht besteed aan de derde sector, en vooral zijn rol in het leveren van publieke diensten. Bewijs hiervan is het stijgende aantal publicaties, sessies en presentaties omtrent het onderwerp. Toch is er een algemeen gebrek aan kennis
29
over hoe derden betrekken bij het leveren van publieke diensten en het ontwikkelen van beleid. Op basis van een typologie ontwikkeld door Osborne en MCLaughlin (2004) kunnen we drie concepten onderscheiden: co-productie, co-management en co-governance (Osborne and McLaughlin 2004; Brandsen et al. 2005; Brandsen and Pestoff 2006; Pestoff 2006; Pestoff et al. 2006). • Co-production: de inwoners werken samen met federaties aan de ontwikkeling en implementatie van de publieke dienstverlening. Bijvoorbeeld het inzetten van vrijwilligers bij het organiseren van lokale initiatieven en activiteiten. • Co-management: Federaties werken samen met de staat en de bevolking in het managen van de dienstverlening. • Co-governance: De overheid gaat federaties en bevolking actief betrekken in de creatie van het publiek beleid en de praktische uitwerking ervan. Deze concepten kunnen naast elkaar bestaan. Wat belangrijk is voor het besturen van de sportwereld is dat er een grote, duurzame betrokkenheid en een gedeelde verantwoordelijkheid is tussen de federaties, de overheid, de clubs en de inwoners die ze vertegenwoordigen.
3.2.1. Co-productie Co-production is waarschijnlijk de eenvoudigste van de drie types van overheid-federatie-inwoner interactie in de context van sportbestuur. Hierin zijn de inwoners een belangrijke actor samen met de NGO (federatie) in de productie van de ‘dienst’. Het basisprincipe is dat sportfederaties nauw samenwerken met mensen uit alle niveaus van de sportwereld om tot een continue levering van de dienst en ontwikkeling van de sport te komen. M.a.w. de overheid beslist maar laat de uitvoering aan anderen over. Wanneer men sport (zowel breedtesport als topsport) bekijkt als een publieke dienst kan elke inwoner-NGO interactie gezien worden als co-productie. Idealiter zou het co-productiemodel in het besturen van de sportwereld een coherente samenwerking van sportclubs en federaties bewerkstelligen. De verantwoordelijkheid, de ontwikkeling en het verder bestaan van de sport is in handen van de sportfederaties die zichzelf horen te managen. Deze autonomie zou voordelig zijn voor de relatie tussen de federaties en de clubs die ze vertegenwoordigen. In Vlaanderen wordt via de sportfederaties aan co-productie gedaan. Echter worden door Bloso of de provinciale en lokale sportdiensten heel wat diensten zelf geproduceerd zonder (of met beperkte tussenkomst) van anderen. In deze gevallen is er dus geen sprake van co-productie.
3.2.2. Co-management In het interorganisationele relatie type co-management gaan de overheid en de federatie de publieke dienst samen managen. Er is een gezamenlijke betrokkenheid en een actieve samenwerking waarin beleidsdoelstellingen van de federatie of overheid geoperationaliseerd worden. Met idealiter een actieve en transparante uitwisseling van bestuurservaringen en praktische gebruiken om de dienst optimaal te kunnen promoten, ontwikkelen en leveren. De locus van deze relatie ligt meestal binnen de
30
federatie en kan bestaan uit de overheid die medewerkers betaalt voor de federatie, tot systemen van aansprakelijkheid en feedback, tot gedeeld bestuur of project implementatie. Co-management bevat het delen en ontwikkelen van administratieve competenties, het gaat over het samen managen, meer dan over het samen besturen. De overheid beslist maar ondersteunt ook bij het aansturen van de uitvoering. Als we de mogelijkheden van co-management bekijken uit theoretisch perspectief dan kan er een grote verschuiving plaatsvinden op het vlak van federatie-overheid verantwoordelijkheid. Eén die positief kan zijn naar een meer gezamenlijke houding, of negatief naar meer controle door de overheid. Bauer (2006) bespreekt de overdracht van management capaciteiten binnen de overheid naar de federaties. Hij concludeerde dat het strategische gebruik van co-management positieve ontwikkelingen met zich meebrengt. In het bestuur van de sportwereld is er ongetwijfeld nood aan dialoog tussen overheid en federaties, het door samenwerking ontwikkelen van competenties en het afstemmen van agenda’s. Bedenkingen Co-management beperkt uiteraard de autonomie van de actoren in het werkveld maar kan aangewezen zijn indien de actoren door beperkte middelen of kennis niet in staat zijn om professioneel de dienstverlening te verzorgen. In de Vlaamse sportwereld gaan stemmen op dat er meer nood is aan professionalisering. Co-management kan hierin een belangrijke rol spelen.
3.2.3. Co-governance Als co-productie zich kenmerkt door een minimale samenwerking met de overheid, is er bij cogovernance een grotere interactie met de publieke sector. Co-governance handelt over zinvolle relaties tussen de actoren (inwoners, federaties en overheid) in wezenlijke beleidsvorming en implementatie processen. Co-governance kan beschouwd worden als het gezamenlijk inspanningen leveren ter uitbouw van de toekomst van de sport. Men spreekt pas over co-governance als de interactie tussen de overheid, federaties en de betrokken inwoners in die mate gegroeid is dat de toekomstige beleidsprioriteiten voor sport als sociale dienstverlening samen uitgewerkt worden. Co-governance gaat dus verder dan het louter consulteren van de organisaties door de overheid, maar betreft eerder een mechanisme waarbij een veel nauwere samenwerking met betrekking tot regulatie plaatsvindt en waarbij de organisaties een duidelijke eigen stem hebben bij de besluitvorming en implementatie. Bedenkingen Een nadeel aan het co-governance concept is dat er nog weinig duidelijk onderzoek voor handen is over dit type van nauwe interactie, en zeker meer specifiek in combinatie met sport en publiek bestuur. Dit heeft als gevolg dat de theorie eerder conceptueel dan praktijkgericht blijft en moeilijk in ideaalvorm uit te voeren is. Dit mede omdat multi-actor samenwerkingen complex kunnen zijn door de inbreng van vele partijen met soms tegenstrijdige doelstellingen. Daarenboven is het voor overheidsinstanties een moeilijke evenwichtsoefening te kiezen tussen beleidsautoriteit en afstaan van macht. We zien dan ook sectoren, waaronder sport, waar een vergaande consultatie is van het werkveld maar waar het medezeggenschap toch nog te beperkt is om van een echte co-governance vorm te spreken.
31
Bovendien moeten we de kanttekening maken dat niet alle actoren in het werkveld bereid zijn om een dergelijk engagement en verantwoordelijkheid op te nemen. Belangrijk in de discussie rond co-governance is onder meer het vinden van de plaats van de interactie, en het hebben van een goed zicht op de verschillende agenda’s en de ontwikkeling van de relatie op alle niveaus. In de huidige vorm worden federaties gezien als een afgevaardigde die de sportclubs vertegenwoordigd, zoals erkend door de overheid. Echter, in vele gevallen laat de communicatie zowel van de overheid naar de federatie als van de federatie naar de clubs te wensen over. De ontplooiing van een doorgedreven samenwerking zoals in een co-governance structuur zou dit kunnen verhelpen. Niet sportspecifiek onderzoek (Cullen, Parboteeah, & Victor, 2003; Stevens, 2008; Tucker, 1999; Webley, 2008) heeft aangetoond dat de introductie van ethische richtlijnen en gedragscodes pas efficiënt is als de betrokken personen een actieve rol spelen bij het opstellen van dergelijke maatregelen en afspraken. Dit geldt eveneens voor het opstellen van een decreet en de betrokkenheid van het werkveld. De co-governance aanpak lijkt uitermate aangewezen, het ideaalbeeld. Deze benadering houdt namelijk in dat er een sterke interactie is tussen de overheid, de federaties, de sportdiensten en de sportclubs om zo samen de prioriteiten en de werkwijze te bepalen. Het engagement van de sportsector mag in dit geval niet louter afgedwongen zijn maar moet bottem-up ontstaan uit een nood in de sector. Echter kan men zich de vraag stellen of de sportsector op dit moment bereid en/of instaat is volgens deze methode te werken.
3.2.4. Open Coördinatie Methode De Open Coördinatie Methode (OCM) is een ‘soft governance’ methode en kan worden beschouwd als een zwakkere versie van de co-governance methode. Binnen de open coördinatie methode is er afstemming, overleg en consultatie maar nog niet echt sprake van gezamenlijk het beleid ontwikkelen met gedeelde verantwoordelijkheid door actoren (inclusief overheden) op gelijk niveau. Door middel van het stellen van gemeenschappelijke doelen wordt het beleid tussen de verschillende partners gecoördineerd en geconvergeerd. Essentieel aan de OCM is dat de verschillende betrokken actoren gezamenlijk doelstellingen afspreken, waarna elk van hen verantwoordelijk is voor de realisatie ervan binnen het eigen bevoegdheidsdomein. De verschillende partners kunnen vanuit hun eigenheid bepalen hoe ze die doelstellingen zullen nastreven en realiseren. In het EVS decreet wordt de OCM als een dynamisch en cyclisch leerproces gezien waarbij expliciete, duidelijke en onderling overeengekomen richtsnoeren worden gedefinieerd, waarna ‘benchmarking’ en ‘peer review’ de verantwoordelijken uit de sportsector in staat stelt kennis te nemen van de beste praktijken en hieruit te leren om ze, eventueel aangepast, te implementeren. De overheid koos voor de OCM in het uitdragen van ethiek in de sportwereld. Ze heeft hierin een coördinerende en controlerende rol. Waarom verkoos ze deze methode boven zelfregulering (markt/netwerk) of overheidsregulering(hiërarchie)? Het MEVS-decreet wou een sterkere ethische bewustwording in de sportwereld. Dit heeft men proberen te bereiken door de sporters aan het denken te zetten. De overheid zag sportethiek als een persoonlijk
32
iets waar een eigen invulling aan kon gegeven worden. Het is nu de vraag in hoeverre dit idee omgezet kon worden in de praktijk en welke tools hiervoor gecreëerd werden. De overheid zag 4 mogelijke methodologische opties: De eerste keuzemogelijkheid was de nuloptie. Deze hield in dat de bestaande regelgeving niet zou veranderen. Een actualisering van het concept MVS zou niet doorgevoerd worden, waardoor de invoering van ethisch verantwoord sporten achterwege zou blijven. Ten tweede: de harde aanpak volgens een hiërarchische structuur. Ten derde: de zachte aanpak, volgens een marktstructuur, terend op het begrip zelfregulering. Men zocht een vierde optie waarbij er verantwoordelijkheid bij de sportwereld werd gelegd, maar het ook mogelijk maakte voor de Vlaamse Overheid om te controleren en te sensibiliseren. Men koos voor de open coördinatie methode. Dit hield in dat er een samenwerking aangegaan werd tussen de Overheid en de sportfederaties. Zo werden de federaties vanuit de Overheid verplicht zich bezig te houden met ethische kwesties, maar er werd onderling overlegd over hoe dit praktisch in zijn werk moest gaan. De OC-methode werd herleid tot drie acties die uitgevoerd moeten worden: a) de gezamenlijke vaststelling van de te bereiken doelstellingen; b) gezamenlijk gedefinieerde richtsnoeren; c) benchmarking en peer review: vergelijking van de prestaties van betrokkenen en uitwisseling van best practices. In het EVS verhaal was het de bedoeling dat er een evenwicht zou zijn tussen de zuivere zelfregulering en overheidsinmenging. De keuze voor de OC-methode werd gerechtvaardigd door een drietal voordelen die deze methodiek met zich zou meebrengen. a) Een te gedetailleerde wetgeving zou geleid hebben tot de nodige uitvoeringsproblemen door een te grote complexiteit. b) De flexibiliteit van de OC-methode maakt dat de inhoud van de richtsnoeren niet vaststaan en dat men deze kan aanpassen naargelang de actualiteit en deprioriteiten. c) De uitvoering werd de verantwoordelijkheid van de sportfederaties. Zo kon men specifieke en sportgebonden maatregelen nemen waarvan zij denken dat deze de meeste sportethische uitwerking zullen hebben. Stappenplan In het decreet is te vinden dat de OC-methode een vijftal stappen vooropstelde die moesten leiden tot de inwerkingstelling van de EVS-materie. Deze fasen zouden later de basis vormen voor een stappenplan, verwoord in het uitvoeringsbesluit. Vlaamse Overheid legt geen ethische formulering op aan de federaties; I.
aanzet tot responsabilisering van de sportfederaties en haar verenigingen;
II.
op zoek gaan naar een gecoördineerde strategie;
33
III. opstellen van de richtsnoeren, ondergebracht in een aantal sportethische thema’s. De invulling was volledig vrij te kiezen zodat de sportfederaties actief meedachten; IV.
Uitvoeren van acties rond gekozen thema en richtsnoeren;
V.
Federaties rapporteren over de uitvoeringen van de richtsnoeren.
3.2.4.1. Bespreking OCM Pro’s Met de OC-methode kan de Vlaamse Overheid controleren of er wel voldoende inspanningen geleverd werden en kan men tegelijk de methodiek en de aard van de richtsnoeren evalueren. Dit kan eventueel leiden tot het invoeren van andere, meer actuele richtsnoeren. Ook kunnen deze rapporten binnen de sportfederaties onderling verspreid worden. Dit zet vervolgens aan tot meer uitwisseling van ideeën en een hogere ‘peer pressure’, gezien de ene federatie niet wil onderdoen voor de andere. De OC-methode werd opgebouwd rond het besef dat meer sportethische bewustwording noodzakelijk is. De Overheid en de sportfederaties trachten dit besef in het werkveld aan te wakkeren. Er werd nadruk gelegd op inzet, niet de (moeilijk te meten) ethische verwezenlijkingen. Contra’s De Overheid wordt enerzijds geconfronteerd met de spanning tussen effectiever en efficiënter reageren op een complexer wordende maatschappij, en anderzijds, met de spanning tussen de veelheid van wetgeving en het uitvoerend en handhavend vermogen ervan. Het is in die zin een positieve evolutie dat de Overheid haar takenpakket, doelstellingen, verantwoordelijkheden en middelen heroverweegt. De gestuurde zelfregulering met de OC-methode bood een oplossing waarbij de rechtsbescherming zoveel mogelijk wettelijk gewaarborgd werd. De vraag is in welke mate de methode een verandering teweegbracht in de rol van de verschillende partners. Is het overigens wenselijk de federaties te verplichten rond EVS te werken? De federaties kunnen op hun beurt de clubs niets verplichten. De OCM methode gebruikt een bestaande structuur, de federaties, om iets te realiseren maar in welke mate werden de betrokken clubs, spelers, trainers of andere actoren voldoende geconsulteerd en zijn ze overtuigd geëngageerd. Werd een goed evenwicht gevonden tussen regulering, controle en vrijheid en flexibiliteit om een maximaal resultaat te bereiken? En wat is op vandaag het resultaat? Merken we significante veranderingen? Het ideaalbeeld voor de toekomst lijkt de co-governance methode. Het zorgt voor een meer doorgedreven engagement van de gehele sector, maar dit is op dit moment nog moeilijk te realiseren (zowel voor de overheid als het werkveld zelf). De co-governance methode zou de traditionele scheiding tussen de publiek-privaat-derde sector kunnen verkleinen. Uit onderzoek (Brandsen & Pestoff, 2006; Groeneveld, 2009) blijkt dat diensten en instanties die opgericht zijn door samenwerking van de drie sectoren sterker zijn dan de traditionelere hiërarchische structuren.
34
3.3.
De rollen van de actoren in het sportlandschap betreffende EVS
De rollen van de actoren zijn sterk afhankelijk van de beleidskeuze (markt, hiërarchie, netwerk) en de samenwerkingsvormen (co-productie, co-management, co-governance, OC- methode) en de concrete invulling ervan. De rollen zullen bijgevolg in functie daarvan later nog concreter beschreven moeten worden. We kunnen stellen dat alle actoren in het EVS verhaal streven naar een grotere ethische bewustwording in alle gelederen van de sportwereld. Om dit te kunnen bewerkstelligen zijn er een aantal taken met betrekking tot het huidige decreet. Evalueren en begeleiden huidige EVS cyclus Onderzoek ter ondersteuning en begeleiding naar nieuwe EVS cyclus Detecteren en verspreiden goede praktijken, Inhoudelijk omkaderen, uitbouwen en begeleiden van de implementatie van EVS; Gekozen methodologie (zowel theorie als praktijk) monitoren en evalueren Sensibiliseren van brede sportsector, breder draagvlak stakeholders creëren
3.3.1. Wat kan in de toekomst van de huidige partners verwacht worden? Wil men een grotere ethische bewustwording in de sportwereld, zullen zoveel mogelijk partners hun steentje moeten bijdragen. Bovendien is bewustwording slechts een eerste stap. Dit bewustwordingsproces, dat nu al meer dan twee jaar geleden op gang werd gezet, moet tot concrete acties en veranderingen in de sector leiden.
Kabinet
Een voorbeeldfunctie vervullen (een eigen ethische code) Ethiek in de sport stimuleren (o.a. door het op te nemen in een decreet) Autonomie en verantwoordelijkheid geven aan de sportwereld Adequaat kunnen ingrijpen als het misloopt Maatregelen nemen om alle actoren aan het denken te zetten specifieke richtlijnen uitwerken m.b.t. bepaalde probleemgebieden, vb. (seksuele) integriteit
Departement Een voorbeeldfunctie vervullen (een eigen ethische code) Ethiek in de sport stimuleren Concretiseren decreet - toepassing OCM Regelmatig (minimum jaarlijks) overleg coördineren of laten plaatsvinden met vertegenwoordigers van alle betrokken actoren Vlaamse campagne m.b.t. ethiek in de sport Onderzoek rond EVS ondersteunen Uitwerken advies rond EVS Beleidsdomein overschrijdende samenwerking initiëren of coördineren (vb met jeugd, cultuur, gezondheid) i.h.k. van ethiek
35
BLOSO Ethiek nadrukkelijker in opleidingen VTS brengen (zowel integreren in bestaande opleidingsonderdelen en als apart opleidingsonderdeel uitwerken) Een voorbeeldfunctie vervullen (een eigen ethische code) Ethisch handelen stimuleren op eigen activiteiten (vb sportkampen) Participeren in werkgroepen rond bepaalde ethische dilemma, bv druk op jonge kinderen in topsport, om structurele maatregelingen uit te werken.
ICES Het proces rond ethisch verantwoord sporten faciliteren en conceptueel afbakenen, in functie van een duurzame werking. Sportactoren motiveren om concreet aan de slag te gaan rond EVS, met een duurzame focus. Sportactoren inhoudelijke en innovatieve impulsen geven. Een betrouwbare partner voor alle actoren, die meedenkt, terugkoppelt en ondersteunt. Een wetenschappelijk expertise- en onderzoekscentrum rond sportethiek zijn Meldpunt – doorverwijspunt + bijstaan meldpunt 1712 met sportspecifieke knowhow. Verantwoordelijke poule van vertrouwenspersonen/adviseurs (cfr. Nederlands model) Organiseren van: workshops, specifieke lessen voor de trainers, een campagne met tweejaarlijkse herhaling etc; Onderzoek kunnen voeren naar evaluatie en evolutie van de acties en veranderingen rond ethiek Op de hoogte zijn van de ethische dilemma's door contacten met de actoren in het sportlandschap (bv door middel van het regelmatig bijeenroepen van een adviesraad ethiek) Indien nodig specifieke werkgroepen oprichten en coördineren m.b.t. specifieke thema's die extra aandacht of een andere aanpak vergen.
VSF De Vlaamse Sportfederatie kan door ICES zijn rol beperken Signaleren noden van de federaties Doorverwijzen naar ICES Op vraag van federaties advies verstrekken (vb. onder de vorm van infobrochures met inhoud aangeleverd door ICES)
FEDERATIES Ethiek uitdragen binnen de federatie en overbrengen naar de clubs. Informeren: aan de sportclubs, het bestaan van ethische tools (ethische code, Panathlon verklaring, meldpunt,..) kenbaar maken aan sportclubs; aan ICES, het signaleren van specifieke noden of sportspecifieke problemen Sensibiliseren: clubs motiveren om ethiek als belangrijk te beschouwen Concretiseren: hoe kan men de ethische waarden omzetten in de praktijk? Workshop Opleidingen organiseren
36
Actoren helpen bij implementatie
SPORTCLUBS Ethiek uitdragen binnen de sportclubs en overbrengen naar leden, ouders, spelers, supporters, sponsors, vrijwilligers, ... Ervoor zorgen dat ethiek geïntegreerd worden in de dagelijkse organisatie Bestaande ethische tools (ethische code, Panathlon verklaring, meldpunt,..) (pro)actief gebruiken Deelnemen aan: workshops, specifieke lessen voor de trainers, een campagne Organiseren van: info avonden, vergaderingen, evenementen Trainers, spelers, ouders begeleiden Procedures, aanspreekpunt en richtlijnen hebben m.b.t. 'ethische incidenten' en het bestaan ervan communiceren naar alle stakeholders (reactief) Plan ter implementatie strategische beleidskeuze: Bij het strategisch management ligt de focus op het nemen van beslissingen met het oog op het realiseren van lange termijn doelstellingen. Door middel van strategisch management kunnen sportorganisaties richting geven aan hun dagelijkse werking. Het strategische managementproces omvat de verschillende fasen die idealiter gevolgd dienen te worden bij het nemen en tot strategische beslissingen. Van Dam en Marcus (2007) onderscheiden drie grote fasen in de klassieke benadering van het strategisch managementproces: (i) de situatieanalyse, (ii) de strategievorming, en (iii) de planning en implementatie. Ethiek als strategische keuze moet volgens de principes van strategisch management worden geïmplementeerd.
3.3.2. Welke andere partners kunnen/moeten zich engageren? Naast duidelijkere afspraken voor de huidige actoren zijn er met het oog op een ethische bewustwording van de volledige sportwereld ook taken weggelegd voor andere instanties. We moeten proberen de hele sportsector via een positieve boodschap te blijven aanspreken en sensibiliseren. Het uitvoeringsbesluit van 19 december 2008 moest ervoor zorgen dat het nieuw decreet MEVS succesvol geïmplementeerd werd in de praktijk. Men koos ervoor om sterk in te zetten op de sportfederaties. Opmerkelijk is dat andere belangrijke actoren uit (of betrokken met) de sportwereld niet of nauwelijks bereikt werden: Gemeenten/Provincies (rol op gemeentelijk vlak? Link met lokale welzijnsinstanties?) Niet georganiseerde sport (hoe bereiken/professionaliseren?) BLOSO ISB Sportevenementen (gebruik maken van evenementen om ethiek onder de aandacht te brengen van sporters)
ISB ISB kan door ICES zijn rol beperken maar zal de eerste paar jaar sportdiensten moeten sensibiliseren en ondersteunen
37
Signaleren noden van de gemeenten inzake ondersteuning Doorverwijzen naar ICES Advies verstrekken aan gemeenten (vb. onder de vorm van opleidingen en infobrochures met inhoud aangeleverd door ICES)
Provinciale en gemeentelijke sportdiensten Ethiek uitdragen binnen de gemeente/provincie en overbrengen naar de clubs Samenwerking opzetten met andere gemeentelijke diensten (vb. jeugd, welzijn) rond het thema ethiek; eventueel opnemen van lokale welzijnsinstanties Ethiek opnemen in gemeentelijk sportbeleid m.b.t. ondersteuning van sportclubs (bv gelinkt aan subsidies) Idem als federaties: Informeren: aan de sportclubs, het bestaan van ethische tools (ethische code, Panathlon verklaring, meldpunt,..) kenbaar maken aan sportclubs; aan ICES, het signaleren van specifieke noden of sportspecifieke problemen Sensibiliseren: clubs motiveren om ethiek als belangrijk te beschouwen Concretiseren: hoe kan men de ethische waarden omzetten in de praktijk? Workshop Opleidingen organiseren Actoren helpen bij implementatie Verder zou ethiek een explicietere plaats moeten krijgen in de sportopleidingen. Belangrijke partners hierin zijn: •
VTS
•
Opleidingen Bachelor en Master LO (academisch en professioneel)
•
SVS
•
Vlabus
•
Syntra
Onderstaand figuur geeft een overzicht van alle stakeholders van een professionele Engelse voetbalclub. De figuur geeft een indicatie van de grote en de verscheidenheid van het netwerk van een sportclub. Wil men een grotere ethische bewustwording in de sportwereld, zullen al deze partners hun steentje moeten bijdragen. Hierbij is de invloed van nationale en internationale instanties eveneens belangrijk. Op internationaal vlak zijn er reeds initiatieven ontstaan. Deze kunnen de meer plaatselijke initiatieven ondersteunen. Bovenal helpen ze om een internationale ethische bewustwording te creëren.
38
UNESCO EN RAAD VAN EUROPA Zowel in het kader van de UNESCO als in het kader van de Raad van Europa kwam op 24 september 1992 de “Code of Sports Ethics”. Deze gedragscode werd door de Raad van Europa op 16 mei 2001 aangepast. De Sport-ethische Code, die weliswaar een juridisch niet-bindend instrument is, stelt dat de gedachte van de “fair play” integraal deel uitmaakt van de sport, en wel op alle niveaus, inclusief het beleid, het bestuur, de vrije tijdssport, of de competitieve sport. De Code benadrukt ook het vrijwillig karakter van de sportbeweging en de belangrijke rol ten aanzien van de jongeren en kinderen. Voor wat de publieke overheden betreft, ziet de Sport-ethische Code de volgende rol weggelegd: de aanvaarding van ethische standaarden aanmoedigen; organisaties steunen die gezonde ethische principes hebben en handhaven; opleidingsinstanties aanmoedigen om fair play in de sport mee te geven in het curriculum; initiatieven ter bevordering van de fair play in de sport ondersteunen, in het bijzonder voor wat de jongeren betreft; het wetenschappelijk onderzoek ter zake ondersteunen.
PANATHLON INTERNATIONAL Panathlon Vlaanderen maakt deel uit van Panathlon International. Een internationale organisatie die in 1951 door de Italiaanse kolonel Mario Viali opgericht werd. Panathlon verenigt mensen uit diverse sportdisciplines en -activiteiten om de olympische geest en solidariteit te bevorderen en om culturele en ethische programma’s te ontwikkelen binnen de wereldsport. Nu is Panathlon International een mondiale beweging in 29 landen met honderden clubs die de cultuur en de ethiek van de sport hoog in het vaandel dragen. De beweging is erkend door het Internationaal Olympisch Comité (IOC) en door de algemene vereniging van de internationale sportfederaties (Sportaccord, vroeger AGFIS). Panathlon Vlaanderen is de Vlaamse vleugel van Panathlon België en is de Vlaamse tegenhanger van Panathlon Bruxelles/Wallonie. Momenteel is er in Vlaanderen een Panathlon Club in Antwerpen, Brussel, Gent en Limburg.
IOC: OLYMPISCHE BEWEGING De Olympische Beweging bestaat uit het IOC, de internationale sportfederaties, de organisatiecomités van Olympische Spelen, de nationale olympische comités, de daarbij aangesloten nationale
39
sportorganisaties, hun sportverenigingen en alle mensen die daarbinnen sportief of anderszins actief zijn. Het belangrijkste doel van de Olympische Beweging is via sport jongeren opvoeden in de olympische geest. Wederzijds begrip staat daarbij centraal, in de zin van vriendschap, solidariteit en fair play. Met behulp van sport, cultuur en educatie wil de Olympische Beweging bijdragen aan een vreedzamere wereld. De fundamentele principes en de reglementen van de Olympische Beweging en het IOC zijn vastgelegd in het Olympisch Handvest (Olympic Charter).
FIFA “We have developed the game and taken it to the world. Now it is time to use football to make the world better” (Joseph S. Blatter, FIFA President). De FIFA speelt een belangrijke rol in het aanmoedigen van partnerships tussen nationale voetbalploegen, de nationale associaties - ook de Belgische voetbalbond en Pro League – en NGO’s. Zo financiert de FIFA een aantal projecten van UNICEF. Dit geld gaat naar projecten voor kinderen over de gehele wereld die achterstanden hebben op diverse gebieden. Blatter is dankzij schandalen uit het verleden (bv. omkoping, witwassen van geld, gebrek aan fair play...) een omstreden man. Verder heeft de FIFA een ethische commissie opgericht ter bestrijding van corruptie.
UEFA ‘We care about football’ - UEFA ‘Wij geven om voetbal’ is het motto van de Union of European Football Associations (UEFA). De organisatie heeft een 'Football & Social Responsibility Unit' die onder het algemene thema 'Respect' aanwezig is op internationale tornooien en tijdens wedstrijden van de Champions League. De UEFA doneert geld via hun initiatief 'Hattrick'. Dit is een fonds ter ondersteuning van sociale voetbalprojecten in Europa. Op de officiële site van de UEFA is te lezen dat ze enkele langdurige partnerschappen met grote organisaties aangaat. Deze zijn: Special Olympics (voor kinderen met een mentale handicap), Football Against Racism in Europe (tegen racisme en discriminatie), Cross Cultures Open Fun Football Schools (voor interculturele verzoening en vrede), Terre des Hommes (tegen kindermisbruik en -uitbuiting), Education 4 Peace (voor verbeteren geestelijke gezondheid en gedrag bij kinderen) en World Heart Federation (voor gezondheid en tegen zwaarlijvigheid bij kinderen). Verder heeft de UEFA een ‘Code of ethics’. Ook probeert ze fair play te stimuleren.. Het UEFA's Fair Playklassement wordt door de UEFA gebruikt om drie plaatsen voor de eerste voorronde van de UEFA Europa League te verdelen. Dit doet zij sinds 1999. Ten slotte hanteert de UEFA vanaf dit seizoen voor het eerst de regels van het zogeheten Financial Fair Play-beleid (FFP). Dit houdt in dat clubs niet meer mogen uitgeven dan er binnenkomt. Clubs die dit toch doen kunnen straffen van de UEFA verwachten.
40
3.4.
Het MVES decreet
3.4.1. Inleiding Eind 2008 keurde de Vlaamse regering het decreet houdende de wijziging van het decreet van 13 juli 1997 inzake medisch verantwoorde sportbeoefening goed. Zo werd de thematiek rond ethisch verantwoord sporten wettelijk verankerd. Daarom spreken we van het “nieuw decreet medisch en ethisch verantwoorde sportbeoefening”. Op 19 december keurde de regering het uitvoeringsbesluit gekoppeld aan dit nieuw decreet medisch en ethisch verantwoorde sportbeoefening goed. Het doel van dit alles was een grotere ethische bewustwording in alle gelederen van de sportwereld te bewerkstelligen.
De nood aan meer sportethisch besef kende een aantal oorzaken: Problematiek rond (kinder)misbruik Verruwing van de topsport (racisme, agressie, scheidsrechters…) Dopingproblematiek …
Deze gebeurtenissen leidden ertoe dat de idee om het MVS-decreet aan te vullen met een ethisch gedeelte een prioriteit werd. Mede hierdoor ontstond het overheidsprojectproject van ICES.
3.4.2. Decreet MEVS: uitwerking Het uitvoeringsbesluit van 19 december 2008 moest ervoor zorgen dat het nieuw decreet medisch en ethisch verantwoorde sportbeoefening succesvol geïmplementeerd werd in de praktijk. Men koos ervoor om sterk in te zetten op de sportfederaties. Hierbij was het niet de bedoeling om de sportfederaties zomaar een taak op te leggen. Men gebruikte een nieuwe methodiek, de open coördinatiemethode, met als gedachten goed dat men pas bewust bezig is met ethiek als men er zelf over nadenkt. De minister stelde zes thema's voor, waarrond de sportfederaties tot 2012 moesten werken:
de rechten van het kind in de sport inclusie fair play-beginsel de fysieke en psychische integriteit van het individu respect voor diversiteit solidariteit
Alle erkende sportfederaties werden verplicht uit de 6 thema’s te kiezen. Voor elk gekozen thema moesten ook richtsnoeren geformuleerd worden. De verwerking van de antwoorden van de federaties gebeurde door een werkgroep met leden uit het departement CJSM, de VSF en ICES. Zij hebben de richtsnoervoorstellen vanuit de federaties kunnen clusteren tot een werkbaar geheel. Na bijkomend advies van de sectorraad Sport legde de minister van Sport een ontwerpbesluit voor met vermelding van de richtsnoeren en de termijn waarbinnen de implementatie van de richtsnoeren verantwoord moesten worden.
41
In het gewijzigde decreet weerhield de Overheid zich ervan een definitie op te stellen van wat ze verstaat onder sportethiek. Ethiek is namelijk geen gegeven dat zich in één betekenis laat vatten. Bedoeling was om een brede invulling van het begrip te geven zodat men de grote verscheidenheid aan sportactoren aan het denken kon zetten. Zo zou iedereen een persoonlijke betekenis kunnen geven aan wat ethisch sporten voor hem of haar betekende. Bijgevolg werd er geopteerd om een stappenplan op te stellen waarbij het verstrekken van informatie, sensibilisering en onderling overleg centraal stonden. De sportfederaties konden kiezen welke richtsnoeren zij graag wouden uitvoeren. De manier waarop de federaties invulling gaven aan de invoering, mochten ze zelf bepalen. De opdracht van de Vlaamse Overheid was dus gericht op inzet en niet op resultaat. Men werd verplicht iets te doen. Nu deze grote politieke stap een feit was, begon de praktische uitwerking van EVS. Hierbij was het van vitaal belang dat er de nodige initiatieven genomen werden om de sportfederaties te sensibiliseren en bij te staan in de uitwerking van hun gekozen richtsnoeren. Dit werd onder andere gedaan door:
Communicatiecampagne Vlaamse Overheid; Workshops en informatiesessies VSF ; Specifieke toolkits ICES.
Tegen 1 september 2010 werd de sportfederaties gevraagd een planningsdocument EVS op te maken en in te dienen bij het team Medisch Verantwoord Sporten van het departement CJSM. Het planningsdocument was een rapport waarin de genomen maatregelen en de aantoonbare of verwachte effecten in geschreven stonden. Na het indienen van de planningsdocumenten werkten de erkende Vlaamse sportfederaties vanaf 1 januari 2011 rond één of meerdere thema's initiatieven uit. Bij de ene federatie werden deze initiatieven snel zichtbaar. Andere federaties kozen voor minder toegankelijke thema’s waar een langere voorbereiding voor nodig was…
3.4.3. Decreet MEVS: evaluatie Een eerste stap van de UGent in de evaluatie van het decreet was een focusgroepgesprek organiseren met mensen uit het werkveld. De deelnemers waren vertegenwoordigers van koepelorganisaties (VTS, BVLO, Sportraad), federaties (Gymfed, VFV, VTF, VJF, VKF) en sportclubs (gymnastiek, handbal, tennis, hockey). Het focusgroepgesprek werd opgebouwd rond 4 stellingen en 2 vragen. Deze stonden op een document dat werd uitgedeeld voor aanvang van het gesprek. Dit document zorgde ervoor dat ieder al voor zichzelf kon uitmaken wat zijn/haar idee was omtrent de stelling. Aan de hand van deze vragen en stellingen werd het debat gestuurd. Mede aan de hand van deze bevraging heeft ons advies vorm gekregen. We lichten de 10 belangrijkste opmerkingen die uit het focusgroepgesprek ontstaan zijn kort toe: 1. Ethiek is maatschappelijk probleem, niet enkel van sportwereld. Door de sterke mediatisering, de prestatiedrang en het gegeven dat sport voor tal van emoties zorgt lijkt het dat er in de sportwereld meer wangedrag voorkomt dan in andere sectoren.
42
2. Sportwereld kan ethiek sturen. Sport kan bijdragen in de opvoeding. Men kan er dingen leren en meemaken die men kan meenemen naar het dagelijkse leven. Belangrijk is dat de juiste voorwaarden geschept worden. 3. Trainers zijn van enorm belang. Zij staan in contact met de kinderen, zij moeten de kinderen (en hun entourage) sturen en bewustmaken wat gepast of ongepast gedrag is. Het is belangrijk dat deze mensen een goede opleiding hebben genoten en zich kunnen bijscholen. 4. Ouders hebben te vaak een negatieve invloed. Sportclubs dienen de ouders beter te informeren en meer te betrekken bij de clubwerking. Ouders geven vaak het slechte voorbeeld en durven nogal wat druk te leggen op hun kind. Door een goede communicatie (gedragscode voor ouders) kan de club de ouders sturen in hun gedrag langs de zijlijn. 5. Er is nood aan samenwerking. Om een grotere ethische bewustwording te realiseren zal dit gedragen moeten worden door het hele sportwereld. Er dienen gezamenlijke inspanningen op alle niveaus van het sportlandschap te gebeuren. 6. Het decreet is goed. De federaties en clubs krijgen veel vrijheid. Het is goed dat er thema’s zijn waaruit men kan kiezen. Het decreet behandelt alle belangrijke ethische thema’s. Men kan eenzelfde actie onder de naam van verschillende thema’s uitwerken. Sommige thema’s zijn niet zo toegankelijk. 7. De OCM is goed. De federaties worden nauw betrokken. Het is goed dat ze verplicht worden iets te kiezen. Anders zouden er een aantal federaties niets doen. De federaties weten wat het best is voor hun sport en zouden gebaad zijn bij een sterkere positie. Toch moeten er nog actoren uit de sportwereld hun steentje kunnen bijdragen. 8. Problemen federatie – club. Men mag de macht van de federaties niet overschatten. Een federatie kan een club niets opleggen. Sommige clubs hebben geen nood aan samenwerking met de federatie. De kleinere clubs kan men vaak beter bereiken via de gemeente. 9. Problemen rond gedrag. Er heerst het idee dat er alsmaar meer wangedrag heerst op en rond de sportvelden. Velen uit het gesprek konden beamen dat het er bitsiger en onsportiever aan toe gaat op wedstrijden dan vroeger. Toch waren er ook mensen die dit niet juist vonden. Vooral de invloed van ouders werd hier nog eens onderstreept. Echter, men mag dit ook niet overschatten. Sport kan nu eenmaal de kleine kantjes naar boven brengen, dat is iets van alle tijden. 10. Scheidsrechters zijn te vaak de zondebok. De negatieve spiraal waarin de scheidsrechters zich bevinden is moeilijk te doorbreken. We moeten de scheidsrechters in de eerste plaats beter beschermen. Men moet iedereen op en rond het voetbalveld duidelijk maken dat men de scheidsrechter en zijn taak dient te respecteren. Scheidsrechters moeten daarnaast een goede opleiding krijgen waarin ze worden voorbereid op negatieve reacties. Verder zouden we nog een aantal kritische opmerkingen en adviezen willen formuleren ter verbetering van het nieuwe EVS decreet. Het huidige decreet is nuttig in die zin dat het de sportfederaties wakker geschud heeft op vlak van EVS. Desalniettemin dient de bewustmaking nu verder te worden doorgedrukt tot bij de sportclubs. Een verankering in structuren van de sportwereld moet een blijvend effect bewerkstelligen.
43
Er zou alternerend gewerkt kunnen worden omtrent de thema’s. Zo komt elk thema om de zoveel jaar terug in beeld. Een nadeel aan de huidige 6 thema’s is dat men één bepaalde actie onder verschillende thema’s kan stoppen. De thema’s zijn niet duidelijk genoeg gedefinieerd en het zijn er te veel. Men kan nu jarenlang rond hetzelfde werken. Een concretere beschrijving van de rol van ICES en een stevige verankering in het decreet (een soort steunpunt sportethiek?) zou de daadkracht gevoelig kunnen verhogen. Dit zou mogelijk naar het voorbeeld van het decreet op sportfederaties - waarbij VSF als koepelfederatie wordt erkend en ondersteund - uitgewerkt kunnen worden. Het valt op dat er in het decreet geen verschil wordt gemaakt tussen jeugd en volwassenen. Kinderen kan men niet bekijken als een mini versie van een volwassenen en zijn bijgevolg gebaad met specifieke richtlijnen. Kinderen hebben een andere aanpak en benadering nodig. Zeker in dit verhaal, waar de verhouding van het kind ten opzichte van ouders/trainers/bestuurders/topsporters van cruciaal belang is. Bovendien kan er voor gezorgd worden dat zowel volwassenen als kinderen evenredig aan bod komen door het expliciet op te splitsen en doelstellingen te formuleren voor beide groepen apart. Eventueel kan dit ook doorgetrokken worden naar recreatief en topsport. De praktische toepassing van het uitvoeringsbesluit begon met de keuze van het thema waarrond de sportfederaties zouden werken. Ongeveer 30% verkoos hierbij het thema fair play. Thema’s die minder sportspecifiek zijn zoals inclusie, integriteit en diversiteit bleken het minst populair. Onderzoekers (Seghers, Scheerder, Boen, Thibaut & Meganck, 2012) concludeerden dat dit twee oorzaken heeft. Enerzijds is een sportspecifiek thema makkelijker toe te passen in de praktijk, anderzijds heerst er te weinig kennis rond onderwerpen als inclusie, integriteit en diversiteit. Dit gebrek aan kennis resulteert in een mindere aandacht voor de betreffende thematiek, waardoor men sneller grijpt naar het geen men wel kent en onder de knie heeft. Geen goed nieuws aangezien men naar een brede sportethische bewustwording streeft. De overheid moet de sportwereld via het decreet niet teveel concrete regels opleggen. Het moet eerder een kader scheppen. De impact van het decreet is moeilijk te achterhalen. Men zou de richtsnoeren moeten koppelen aan duidelijke doelstellingen en ze meetbaar maken. 3.4.4. Decreet MEVS: impact Een sluitend antwoord op de vraag hoe hard het EVS-decreet haar stempel heeft kunnen drukken op de sportethische bewustwording, is momenteel nog moeilijk te geven. De overheidsopdracht waarbij de impact van het decreet in de sportclubs bevraagd zal worden gaat hier een eerste indicatie geven. Hierbij gaat er een grootschalige bevraging plaatsvinden bij een groot aantal clubs uit verschillende sporttakken. Echter, sportethische materie is een nog jonge beleidsnorm in volle opbouwfase. Een doorgedreven impact kan/mag men (nog) niet verwachten. Sportethiek mag niet herleid worden tot enkel de actuele onderwerpen. Financial fair play, wangedrag van topvoetballers, match fixing en (sexueel)misbruik zijn allen voorbeelden van actuele thema’s, maar sportethiek is veel breder dan deze onderwerpen. Haar allesomvattendheid is net haar grootste kracht. Het belang van sportethiek mag men niet onderschatten want zonder een ethische bewustwording zou competitiesport vervallen in een onmenselijk iets. Omgekeerd is evenwel hetzelfde waar. Ethiek kampeert aan de zijlijn, maar oefent van daaruit constante invloed op het competitieve sportgebeuren.
44
Ze dient haar positie te verstevigen zodat ze niet enkel bij wangedrag of grote schandalen naar voor komt, maar steeds in het achterhoofd vertoeft.
3.4.5. Decreet MEVS: advies ter verbetering Hier verwijzen we ook naar de conceptnota EVS waar we in samenwerking met de KU Leuven en het volledig ICES team concrete voorstellen geven die zowel reactief, proactief als projectmatig van aard zijn. In de conceptnota EVS werden er een aantal adviezen kort weergegeven die een echte meerwaarde zouden betekenen voor het nieuwe decreet. We gaan dieper in op een paar voorstellen. Er zou in het EVS verhaal meer gewerkt kunnen worden naar het voorbeeld van het Sport-voor-Allen decreet, waarbij men in samenwerking met gemeenten en provincies zoveel mogelijk mensen wil stimuleren, uitnodigen, begeleiden en ruimte bieden tot actieve sportbeoefening. In het decreet wordt dit gekoppeld aan een subsidiëring zodat een gevarieerd aanbod, zowel in clubverband als erbuiten, ontstaat en is er extra aandacht voor kwetsbare doelgroepen. Het huidig decreet Sport voor Allen (geldig tot en met 2013) legt voor gemeenten en provincies voorwaarden vast. Gemeenten die voldoen aan deze voorwaarden, ontvangen een subsidie per inwoner per jaar. Mogelijk zouden hier ook voorwaarden rond ethisch verantwoord sporten aan gekoppeld kunnen worden. Is het mogelijk om sportdiensten in het EVS decreet op te nemen? Met de beleids -en beheerscyclus en het planlastendecreet komt er vanaf 2013 een nieuwe manier van plannen op gemeenten af. Concreet betekent het dat plannen en subsidieaanvragen onderdeel zijn van een gemeentelijk meerjarenplan. Hier zouden mogelijkheden kunnen liggen om een duurzame werking rond ethiek uit te bouwen. Dit over verscheidene domeinen heen, gericht op het verenigingsleven in het algemeen (cultuur, jeugd, sport..). Een andere mogelijke piste om veel grondiger te werk te gaan rond ethiek is het uitwerken van een intervention mapping (IM) protocol. Binnen het protocol wordt sterk de nadruk gelegd op een grondige analyse van de levenskwaliteit en gezondheid, van ethisch en onethisch gedrag, en van de oorzaken of determinanten van dat gedrag. Het grote voordeel aan het protocol is dat het heel concrete richtlijnen en werkdocumenten bevat die toelaten om op een stapsgewijze manier een interventie binnen het domein van de ethiekbevordering te ontwikkelen. Men zou dit kunnen toepassen op de sportwereld. Men zou bijvoorbeeld één sport kunnen aanpakken en daar een methodiek voor ontwikkelen, evalueren en dan uitrollen over alle sporten. In deze veel grondigere aanpak zou een belangrijke taak weggelegd zijn voor onderzoekers en ICES om zo'n interventie voor ethiek te ontwikkelen.
3.5.
Besluit
We poogden met dit document een bondig overzicht te geven van hoe de overheid het EVS verhaal heeft aangepakt en hoe ze het in de toekomst mogelijk zou kunnen aanpakken. We hebben een aantal mogelijkheden besproken en zijn niet louter uitgaan van de bestaande situatie. We zijn er van overtuigd dat het belangrijk is voor het sturen van ethiek in de sportwereld dat er een grote, duurzame betrokkenheid en een gedeelde verantwoordelijkheid is tussen de federaties, de
45
overheid en de sportclubs die ze vertegenwoordigen. Voor de beleidsvoering in het kader van het MEVS decreet werd voor de Open Coördinatie Methode (OCM) gekozen. Een succesvolle toepassing van de cogovernance methode als alternatief lijkt meer aangewezen in de context van ethiek omdat het een groter engagement impliceert, en is beter toepasbaar op de relatie overheid-werkveld. Deze methode impliceert echter gelijkheid onder de partners, en dus een vrijwillig en sterk engagement van (invloedrijke) partners. Op vandaag is er geen garantie dat dit in het werkveld voldoende aanwezig is. Daarom is de huidige OCM het beste alternatief. De effectiviteit kan echter verbeterd worden door de rollen van alle actoren duidelijker te definiëren. We zijn dan ook dieper ingegaan op de rollen van de Vlaamse overheid, ICES, de federaties en de sportclubs. De rollen van de actoren zijn sterk afhankelijk van de beleidskeuze en de samenwerkingsvormen en horen bijgevolg in functie daarvan beschreven te worden. We kunnen stellen dat alle actoren in het EVS verhaal streven naar een grotere ethische bewustwording in alle gelederen van de sportwereld. Om dit te kunnen bewerkstelligen zijn er voor elke actor een aantal taken weggelegd. Verder werd er dieper ingegaan op het MEVS decreet. Ten eerste werd de inhoud van het MEVS decreet bondig weergegeven. Ten tweede werd verklaard hoe het decreet tot stand kwam, welke actoren betrokken werden en hoe het aangepakt werd. Ten derde evalueerden we het decreet mede aan de hand van input uit een focusgroepgesprek met vertegenwoordigers van sportfederaties en clubs. Ten vierde probeerden we te schetsen wat de impact van het decreet is. Ten slotte probeerden we advies te verlenen ter verbetering van de decretale aanpak omtrent EVS.
46
4.
Onderzoek naar ethiek in Vlaamse sportclubs
4.1.
Methodiek
De vragenlijst voor de online bevraging werd opgebouwd rond de decretale thema’s en bijhorende richtsnoeren van het huidige EVS decreet. Er werden vijf stellingen opgesteld voor elke van de 18 aanwezige richtsnoeren. De respondenten kregen de vraag in welke mate de stellingen van toepassing waren bij hun sportclub. Deze vragenlijst werd getest door 60 studenten. De betrouwbaarheidsanalyse die daarop volgde maakte dat de vragenlijst gereduceerd werd van 90 tot 54 vragen met 3 stellingen per richtsnoer. We kozen 6 sporttakken die ons een mooi beeld zouden geven over het Vlaams sportlandschap. Zo trachtten we de grote verscheidenheid tussen de verschillende sportdisciplines en sportparticipanten op te vangen. We kozen voor: badminton, gymnastiek, judo, paardensport, tennis en voetbal. Met het oog op een goede samenwerking met de respectievelijke sportfederaties gingen we bij elkeen langs om het project voor te stellen en hun medewerking te vragen. De communicatie van de online tool gebeurde in eerste instantie via de federatie. Later werd ook de sportdiensten uit de grootste Vlaamse steden en gemeenten gecontacteerd met de vraag promotie te maken voor de enquête. We verzamelden 607 volledig ingevulde vragenlijsten van clubsecretarissen uit de zes sporttakken.
Procentuele verdeling respons per sporttak
voetbal 38%
tennis 10%
badminton 15% gymnastiek 15%
judo 14%
paardensport 8%
Gezien de gegevens van de subsample ‘tennis’ een bias vertoonden werden die niet weerhouden in de verdere analyses.
47
Leeftijd respondenten (geboortejaar) 200
164 142
150
116
100
67 40
50
0 0
27 4 0
Geslacht respondenten 2003-'94 1993-'84 1983-'74 1973-'64 1963-'54 1953-'44 1943-'34 1933-'24 1923-'14
Vrouw
Man
26%
74%
De clubsecretarissen bestonden voor drie kwart uit mannen en hadden in de meeste gevallen een leeftijd tussen de 40 à 60 jaar. De vragenlijst die deze secretarissen invulden werd opgebouwd rond 4 delen: Demografische gegevens: achterhaalde het profiel van de club en respondent met o.a. vragen over het adres, de sport(en) die ze aanbieden, het geslacht van de respondent, de grootte van de club, het competitieniveau… Decreet (huidige situatie verschillende richtsnoeren): resem stellingen opgebouwd op basis van de thema’s en richtsnoeren van het decreet. Dit geeft ons een beeld over waar de ethische problemen zich situeren en op welke punten de overheid sterker moet op inzetten om de ethiek in de sportclubs te stimuleren. Ethische codes: vragen over het al dan niet aanwezig zijn van een ethische code, de inhoud van de code, de betrokkenen, de motivatie achter het opstellen, de doelgroepen, de communicatie errond… Perceptie ethiek in de sportclub: opgesteld op basis van de Ethical Climate Index (ECI), een wetenschappelijk gevalideerde vragenlijst. Deze werd vertaald door een vertaalbureau en omgezet naar de sportcontext. De vragenlijst peilt naar de gevoeligheid voor ethische kwesties, de overwegingen om ethisch te handelen, het ethisch karakter en de motivatie bij clubleden om ethisch te handelen.
48
4.2.
Resultaten
4.2.1. Demografische gegevens
Sportief aanbod volledig recreatief
13% 13% 19%
vooral recreatief
12%
beiden vooral competitief Volledig competitief
43%
Eén vierde van de clubs spitsen zich toe op recreatieve sportbeoefening. Eén op 3 zegt zich vooral bezig te houden met competitie. 43% zegt zowel een recreatief als competitief aanbod uit te werken.
Aantal leden per club 5% 5%
0-20 12% 21-50
28% 51-200 >200 49%
>500
De helft van de clubs beschikt over 50 tot 200 leden. Eén op drie clubs zegt over meer dan 200 leden te beschikken.
49
4.2.2. Decreet Het decreet omvat 6 thema’s met in totaal 18 richtsnoeren. De mate waarin de stellingen omtrent de richtsnoeren van toepassing waren bij de sportclub van de respondent geeft ons een beeld van de huidige situatie met betrekking tot de decretale ethische thema’s. Gemiddelde score per thema
5 4 3 2 1 0
4,18
3,77
4,19
4,47
4,33
3,99
Wanneer we de gemiddelde score’s per ethisch thema bekijken zien we dat inclusie en solidariteit het laagst scoren. Integriteit en Fairplay scoren merkelijk hoger. Score ‘Rechten van het Kind’ per sporttak
5 4 3 2 1 0
4,22
4,19
4,40
4,30
4,05
Wanneer we de score per sporttak uitsplitsen zien we dat voetbal en gymnastiek iets lager scoren. Judo scoort het hoogst. Wanneer we de ‘Rechten van het Kind’ op het niveau van de richtsnoeren gaan bekijken komen we tot de volgende vaststellingen:
50
Amper 2% is niet akkoord met de stelling dat zijn sportclub aan positieve waardenopvoeding
probeert te doen.
Meer dan 9 op 10 clubs zeggen maatregelen te nemen ter bescherming en veiligheid van de
jeugd
9 op 10 zegt in de club over verantwoorde en kindvriendelijke trainers te beschikken
Zo goed als iedereen (99%) zegt kindvriendelijke sport te voorzien op het niveau van zijn
jeugdleden Score inclusie per sporttak
5 4 3 2 1 0
3,61
3,96
3,95
3,94
3,64
Inclusie scoorde in het algemeen het laagst van alle thema’s. Wanneer we de score bekijken per sporttak zien we dat badminton en voetbal opmerkelijker lager scoren dan paardensport, judo en gymnastiek. Wanneer we de ‘inclusie’ op het niveau van de richtsnoeren gaan bekijken komen we tot de volgende vaststellingen:
95% zet zich in om participatiedrempels weg te werken
Erg opmerkelijk is dat meer dan 1 op de 3 clubs weinig open staat voor bijzondere doelgroepen
51
Score diversiteit per sporttak
5 4 3 2 1 0
3,97
4,17
4,35
4,24
4,19
Badminton blijkt opmerkelijk lager te scoren dan de anderen en significant lager dan judo. Wanneer we de ‘diversiteit’ op het niveau van de richtsnoeren gaan bekijken komen we tot de volgende vaststellingen:
7% zegt eerder weinig belang te hechten aan de diversiteit in de club
Meer dan 9 op 10 clubs zeggen dat ze pestgedrag en racisme proberen aan te pakken Score ‘fairplay’ per sporttak
5 4 3 2 1
4,31
4,38
4,52
4,39
4,25
Judo scoort het hoogst op fairplay. De reputatie dat in voetbal de fairplay soms wat ver te zoeken is wordt hier enigszins bevestigd. Wanneer we de ‘fairplay’ op het niveau van de richtsnoeren gaan bekijken komen we tot de volgende vaststellingen:
52
9 op 10 clubs zegt training en competitie aan te passen aan het sportief niveau van de leden
4 op de 10 clubs beschouwen fairplay als iets heel erg belangrijk en nemen maatregelen ter
promotie ervan
Haast alle clubs (97%) zeggen naast het competitieve ook nadruk te leggen op sfeer en recreatie Score integriteit per sporttak
5 4 3 2 1
4,38
4,48
4,65
4,48
4,42
Wanneer we de ‘fairplay’ op het niveau van de richtsnoeren gaan bekijken komen we tot de volgende vaststellingen:
Bijna 4 op de 10 clubs zeggen helemaal akkoord te zijn oneerlijke en niet oprechte mensen uit de
club te weren
Alle clubs (99%) zeggen veel belang te hechten aan veiligheid en het welzijn van zijn leden niet in
het gedrang brengt voor sportief succes
Zo goed als alle clubs (96%) zeggen dat de leden in de club terecht kunnen met problemen
1 op 3 clubs is er volledig van overtuigd op correcte en verantwoorde wijze met getalenteerde
sporters om te gaan
53
Score solidariteit per sporttak
5 4 3 2 1
3,74
4,00
4,21
4,05
3,98
Op het vlak van solidariteit wordt er gemiddeld aan de lage kant gescoord. Badminton scoort opmerkelijk laag. Wanneer we de ‘fairplay’ op het niveau van de richtsnoeren gaan bekijken komen we tot de volgende vaststellingen:
De overgrote meerderheid (92%) zegt dat er in de club solidair en respectvol met elkaar wordt
om gegaan
73% meent inspanningen te leveren om een netwerk uit te bouwen
85% zegt een democratisch beleid te willen voeren in samenwerking met supporters, sporters en
trainers Gemiddelde score per sporttak
5 4 3 2 1
4,22
4,21
4,35
4,25
4,12
54
Meteen valt op dat de verschillen tussen de sporten niet zo groot zijn wanneer we alle ethische thema’s samentellen. Voetbal scoort het laagst, judo scoort het hoogst. 4.2.3. Ethische code
Ja
Nee
46%
54%
54% van de clubs zegt over een ethische code te beschikken. 31% van de aanwezige codes zijn Panathlon Verklaringen voor de Rechten van het Kind.
15,00%
9,46%
13,57%
20%
17,32%
30%
16,07%
40%
12,68%
50%
34,64%
De communicatie van de code
10% 0%
De ethische code is het vaakst via de clubwebsite te raadplegen. Eén op 8 clubs met een code communiceert die via een aparte infosessie. Andere regelmatig gebruikte communicatiemiddelen zijn o.a. een aparte folder, een artikel en het clubboekje.
55
11,11%
13,80%
10,44%
79,12%
28,62%
50%
32,66%
60,61%
100%
93,27%
Betrokkenheid bij opstellen ethische code
0%
De ethische code wordt vooral opgesteld door het clubbestuur in samenspraak met de trainers.
87,81%
71,68%
81,36%
100%
63,44%
Motivatie voor installeren ethische code
50% 0%
De belangrijkste motivatie voor het hebben van een ethische code is het ethisch sporten bevorderen. De club denkt tevens een positieve uitstraling te bekomen en ziet het als een stap naar professionalisering.
56
11,11%
18,86%
81,48%
54,21%
41,41%
50%
40,40%
61,95%
100%
82,49%
Aandacht voor doelgroepen
0%
De ethische code richt zich voornamelijk naar de sporters en trainers van de club. Het bestuur en de directie is minder geneigd de code naar zichzelf te richten. Ook ouders en supporters krijgen regelmatig aandacht in de code.
6,73%
6,73%
3,37%
27,27%
33,00%
50%
96,97%
100%
18,18%
71,72%
Contactpersonen voor vragen met betrekking tot de ethische code
0%
57
Bestuur en trainers blijken de aangewezen personen voor vragen met betrekking tot de ethische code. Slechts 3% van de clubs heeft hiervoor een ethisch comité ter beschikking. Inhoud ethische code
100% 63,44%
58,78%
50%
40,14%
39,07%
34,41%
38,71%
0%
In meer dan de helft van de gevallen wordt de aanwezige ethische code toegepast bij overtredingen en zijn er sancties voorzien in geval van overtreding. In iets mindere mate is er bescherming voorzien voor klokkenluiders in geval van klachten over onethisch gedrag, is er een procedure voorzien in geval van klachten over onethisch gedrag en is er een vaste procedure aanwezig bij overtreding van de ethische code. 39% van de clubs zegt in het afgelopen jaar verwezen te hebben naar de aanwezige ethische code.
4.2.4. Perceptie ethiek in de sportclub De vragenlijst hieromtrent werd opgesteld op basis van de wetenschappelijk gevalideerde Ethical Climate Index (ECI). De vragenlijst peilt naar de gevoeligheid voor ethische kwesties, de overwegingen om ethisch te handelen, het ethisch karakter en de motivatie om ethisch te handelen bij de clubleden.
58
5
badminton
4 3 2 1
gymnastiek judo paardensport
0 voetbal
Algemeen genomen scoort ethisch karakter bij alle sportclubs het hoogst. De overweging bij clubleden om ethisch te handelen scoort het laagst. De opvallendste verschillend tussen de sporten is te vinden bij de motivatie om ethisch te handelen. De verschillen in score op de ECI tussen de verschillende sporttakken zijn niet significant. Wel zijn er positieve trendverschillen te noteren tussen:
Recreatieve vs. competitieve sportclubs
Clubs met een vrouwelijke vs. mannelijke secretaris
Grote (>200) vs. kleine (< 50) sportclubs
Clubs met vs. zonder ethische code
59
3,33
3,46
3,39
4
3,40
5
3,35
Perceptie ethiek: gemiddelde score per sporttak
3
2 1
In het onderzoek kwamen een aantal factoren aan het licht die de score op perceptie van ethiek in de club beïnvloedden. Zo bleek dat clubs met een vrouwelijke secretaris hoger scoorden. Ook kleinere clubs (met minder dan 50 leden) scoorden hoger. Ook clubs met een hoge score op minstens één van de decretale thema’s: diversiteit, integriteit en solidariteit; scoren algemeen gezien hoger. Er zijn een aantal duidelijke verbanden te trekken tussen de score op decreet en score op perceptie ethiek:
Judo scoort het hoogst op beiden
Lage scores voor badminton en voetbal
Gymnastiek en paardensport scoren gemiddeld
In het onderzoek naar het decreet kwamen een aantal punten naar voor waar sterker moet op ingezet worden om ethiek in de clubs te verhogen. Zo moet men ervoor zorgen dat men maatregelen neemt ter bescherming van de clubleden. Dit onder meer door hen steeds aangepast aan hun ontwikkelingsniveau te laten sporten. Ook is er nog veel verbetering mogelijk rond de toegankelijkheid van sportclubs voor bijzondere doelgroepen en het diversiteitsbeleid. De onderzoeksresultaten aan de hand van de Ethical Climate Index duidden op verschillende zaken (verdeeld over de 4 subdelen)waar meer op ingezet kan worden om de ethiek in de sportclubs te verhogen.
60
De motivatie om ethisch te handelen te verhogen:
Het beschermen van de veiligheid en gezondheid tijdens het sporten
Pestgedrag tegengaan en solidariteit verhogen
Het afwegen om ethisch te handelen te verhogen:
Maatregelen nemen om onsportief gedrag te bannen
Een verhoogde aandacht voor diversiteit in de sportclubs
De morele gevoeligheid te verhogen:
Inzetten op veiligheid en gezondheid bij het sporten
Clubleden en supporters laten bijdragen in het bestuur
Diversiteit promoten
Het morele karakter te verhogen:
Solidariteit promoten op individueel en beleidsmatig vlak
Een verhoogde aandacht voor diversiteit in de sportclubs
Sommige ethische problemen zijn erg sporttak specifiek. Bepaalde sporten hebben te kampen met vooroordelen en een negatief imago rond een aantal ethische kwesties. We namen er een aantal onder de loep: Is er een gebrek aan fairplay in het voetbal? Voetbal scoort het laagst van de 5 onderzochte sporten. Maar het scoort algemeen gezien alleen significant lager dan judo. Erg grote problemen kwamen niet aan het licht en de voetbalwereld neemt meer en meer maatregelen om de problemen aan te pakken. Er zijn een aantal factoren die maken dat het bij voetbal niet eenvoudig is de ethiek ten alle tijden te waarborgen. Hoe staat paardensport t.o.v. diversiteit? Paardensport scoort eerder hoog op diversiteit. De onderzoeksresultaten duiden niet op grote verschillen met andere sporten op het vlak van respect, discriminatie en racisme. Hoe staat het met de rechten v.h. kind bij gymnastiek Gymnastiek scoort algemeen gezien iets minder dan gemiddeld op de rechten van het kind. Echter zijn er geen opvallend lage scores bij een bepaalde richtsnoer te vinden.
61
Wat is de score op ethiek bij een gevechtsport als judo? Judo scoort globaal gezien het sterkst van alle sporten. Ethisch handelen tijdens het sporten is eigen aan de sportcultuur. Echter is het zeker niet zo dat judo er met kop en schouders bovenuit steekt.
4.3.
Conclusies
In dit onderzoek kwamen er een aantal interessante verschillen aan het licht omtrent de ethiek in Vlaamse sportclubs. Zo is het in sportclubs met meer dan 50 leden opvallend beter gesteld met de inclusie van bijzondere doelgroepen, wordt er beter samengewerkt en is er een democratischer beleid. Niet onverwacht hebben clubs met een recreatief aanbod een hogere score op solidariteit. Verder scoren clubs met een ethische code in het algemeen hoger op de thema’s van het decreet maar dit zou geen significante invloed hebben op de ethiek in de club. Er kwamen tevens een aantal werkpunten naar voor op het niveau van de richtsnoeren. Zo zou er meer moeten ingezet worden op verantwoorde, kindvriendelijke begeleiding met voldoende kennis. Ook zouden er nog stappen genomen kunnen worden op het vlak van competitie- en oefenvormen aanpassen aan het niveau van leden. Jeugdleden zouden nog beter beschermend moeten worden. De inclusie van bijzondere doelgroepen zou verder aangepakt moeten worden. Bijkomende werkpunten zijn het uitwerken van procedures i.v.m. klachten en problemen, het beleid democratiseren en netwerken stimuleren. Concluderend kunnen we stellen dat de sportwereld zeker niet ‘ziek’ is en er plaats en aandacht is voor ethiek in de sportclubs. Er zijn geen uitzonderlijk grote problemen in de clubs aan het licht gekomen. Echter is er nog veel potentieel ter verbetering. Zo zou er meer aandacht moeten geschonken worden aan diversiteit en de integratie van bijzondere doelgroepen in de sportclubs. Ook moet men meer maatregelen nemen om de veiligheid en gezondheid van de sporters te garanderen. Het effect van ethische codes blijkt beperkt maar ook het implementatieproces van de codes is nog ontoereikend. In de toekomst zal er op basis van het doctoraal onderzoek van Els De Waegeneer nog bijkomende onderzoek gevoerd worden naar: •
Ethische codes (verfijning: effect van implementatieproces)
•
Ethisch klimaat (met ‘match’ tussen leden uit verschillende niveaus van een club)
•
Kwalitatief onderzoek naar ethiek in de sportclub
62
5.
Managementvaardigheden voor een ethisch sportklimaat
Het project situeert zich tussen onderzoek en implementatie. Om hierin een evenwicht te bekomen werkten we de brochure ‘Ethiek en goed bestuur, ook in jouw sportorganisatie’ uit. Deze brochure kan sportclubbestuurders een houvast, inzichten en tips meegeven naar een ethischer sportbeleid. Hiermee trachten we op wetenschappelijk onderbouwde wijze een bijdrage te leveren om van de sportorganisaties in het algemeen, en de sportclubs met jeugdwerking in het bijzonder, ethisch verantwoorde organisaties te maken. Wat volgt is de inhoud van de brochure die in samenwerking met ICES gepubliceerd zal worden.
Ethisch sporten: ook in jouw sportorganisatie! Inleiding ‘Sport shows us how to win with honesty and sport shows how to lose with dignity. That means that sport shows us how to live’ - Ernest Hemingway In de hedendaagse maatschappij is men overtuigd van het positieve effect dat sport kan hebben op ons denken en doen. Sport leidt tot ontplooiing en ontwikkeling. Het zorgt voor aanvaarding, sociale cohesie, integratie…maar sportbeoefening brengt ook risico’s met zich mee, fysieke blessures, maar ook op emotioneel vlak kan de sporter nadeel ondervinden. Hoeveel positieve en leuke kanten er aan sport ook zitten, alle betrokkenen in de sport (sporters, scheidsrechters, trainers, ouders, supporters…) kunnen op de een of andere wijze schade ondervinden als gevolg van hun rol in de sport. Niet zelden is de opgelopen schade het gevolg van het (wan)gedrag van anderen. Zeer actueel is de agressie op het veld (al dan niet jegens de scheidrechter) maar ook sporters onderling en ouders van jeugdige sporters maken zich schuldig aan agressief, onsportief en discriminerend gedrag. De Vlaamse Overheid probeert in samenwerking met haar partners (ICES, VSF, Sportfederaties…) de genoemde risico’s te beperken en daar waar mogelijk zelfs weg te werken. Tegelijkertijd tracht men juist de positieve waarde van sport en haar maatschappelijke betekenis te onderzoeken, uit te dragen en te versterken.
63
5.1.
Ethiek op bestuursniveau
Het belang van sport in onze maatschappij neemt toe. Men spreekt van een ‘versporting’ van onze samenleving. In de inleiding werden al een aantal potentiële positieve effecten van sport(beoefening) gegeven. Dit maakt dat iedereen die met sport bezig is er belang bij heeft dat deze op een zo goed mogelijke manier kan beoefend worden. Sport kan mensen in vervoering brengen, verlegt grenzen, kan een enorme passie doen oplaaien en gaat vaak gepaard met sterke emoties. Net daarom is het voor sporters, sportclubs, supporters, overheden, enzovoort geen eenvoudige opdracht om de ethiek, het moreel juist gedrag, in de sport te bekomen. Spijtig genoeg zien we al te vaak dat sportorganisaties die ethiek willen integreren in hun werking zich tevreden stellen met oppervlakkige maatregelen die weinig impact hebben op de dagdagelijkse werking. Ethische kwesties worden amper besproken of afgetoetst, de beslissingen worden genomen zonder verwijzing naar de basiswaarden en morele opvattingen van de organisatie. De inspanningen om de ethiek te verhogen (bv. een ethische code) zijn niet gekoppeld aan de hoofdactiviteiten van de organisatie (Weaver, Trevino & Cochran, 1999). Ethisch verantwoord sporten situeert zich aan de zijlijn, maar kan (en moet) van daaruit constante invloed uitoefen op het sportgebeuren en het beleid in sportclubs. Elke beslissing moet afgewogen en getoetst worden aan de morele waarden zodat ethisch handelen niet enkel bij wangedrag of grote schandalen naar voor komt, maar steeds in het achterhoofd vertoeft. Het nu en dan opduiken van schandalen en wanpraktijken zijn een bewijs dat er nog werk is aan de huidige aanpak omtrent ethiek (al is het een utopie dat er helemaal geen wanpraktijken meer zouden bestaan bij een goede aanpak omtrent ethiek). Doorheen dit document pleiten we dan ook voor een meer doorgedreven aanpak waarbij alle leden van de sportclub hun verantwoordelijkheid erkennen en opnemen, en een bijdrage willen leveren ter verbetering van het ethisch klimaat op en naast het sportveld.
Het bestuur van ‘O.N.Sportief’ start bij het bekijken welke cultuur en ethisch klimaat er heerst binnen de club.
5.2.
Organisatiecultuur
Organisatiecultuur? De organisatiecultuur kan men omschrijven als een verzameling van bewust en onbewust gedeelde ideeën, veronderstellingen en overtuigingen over dat deel van de werkelijkheid die relevant is voor de organisatie. Organisatiecultuur is een soort leerproces dat gedrag stuurt en voorschrijft welk gedrag correct of wenselijk is. Organisatieculturen geven zin, richting en samenhang aan organisaties.
64
Ethisch klimaat? Ethisch klimaat is sterk gerelateerd aan de organisatiecultuur. Het is de weerspiegeling van de ethische waarden van de organisatie op het beleid, de principes en het handelen. Het is het gezamenlijke besef binnen een organisatie van wat ethisch correct gedrag is en hoe ethische dilemma’s aangepakt zouden moeten worden. Het ethisch klimaat van een organisatie beïnvloedt het ethisch gedrag van zijn leden.
Doorheen dit verhaal volgen we sportclub ‘O.N.Sportief’. Een mooie sportclub met gezonde sportieve ambities. De club beleefde al vele leuke sportmomenten en de leden vormen een toffe bende. Nu en dan wordt de club op en naast het sportveld geconfronteerd met ongewenst gedrag. Op de bestuursvergaderingen komen frequent een aantal problemen op tafel. Ook al hebben spelers, trainers, supporters en bestuursleden de beste bedoelingen. De kwesties blijken vaak niet zo makkelijk op te lossen. Er wordt beslist om vanuit het bestuur grondig te bekijken waar de problemen zich situeren, wat de oorsprong ervan is en hoe deze het best aangepakt worden. Vol enthousiasme gaat de club op zoek naar informatie die kan helpen bij een grondige aanpak. Al snel zal blijken dat het creëren van een ethischer sportklimaat niet evident is…
Iedere organisatie heeft een eigen cultuur. In sportclubs treft men vaak sterke organisatieculturen aan. Dit omdat de leden zich sterk identificeren met de club en vaak een enorme passie hebben voor hun sport. De cultuur van een organisatie kan voorgesteld worden als een ui die uit verschillende lagen is opgebouwd, waarbij deze lagen een geheel vormen (Sanders & Neuijen, 1989).
Waarden en opvattingen Rituelen Helden Symbolen
Sanders & Neuijen (1989) Uitingsvormen van cultuur zijn symbolen, helden en rituelen. Deze verwijzen naar patronen van veel dieper gewortelde waarden en opvattingen, die het hart van de cultuur vormen. Het buitenste, meest zichtbare element van organisatiecultuur zijn symbolen; voorwerpen, woorden of handelingen die, naast een dagelijkse betekenis, tot uitdrukking brengen wat de organisatie wil zijn of wil betekenen, belangrijk vindt. Denk hierbij aan de clublogo’s, vlaggen, supporterssjaals, kledij…
65
De derby’s tegen de dorpsgenoot zijn voor ‘O.N.Sportief’ steeds erg beladen wedstrijden. Dit jaar hebben een aantal supporters sjaals laten maken met een ‘ANTI-‘boodschap op. Een bestuurslid van ‘O.N.Sportief’ grijpt in en vraagt de sjaals niet te vertonen. Hij probeert de supporters ook positief te benaderen door op het einde van het seizoen een prijs uit te reiken aan de meest enthousiaste en sportieve supporter. Een ander symbolisch initiatief is dat spelers van het A-team die een schorsing moeten uitzitten vanuit de club gevraagd worden om scheidsrechter te zijn op een wedstrijd van de jeugd. De tweede laag van het model omvat de helden of voorbeeldfiguren. Personen worden als een voorbeeldfiguur aanzien omdat ze uitstraling geven aan de cultuur die in een organisatie leeft (Cuyvers & Mertens, 1998). In de sport spreekt men van clubiconen, teamcaptains, charismatische leidersfiguren.
Sportclub ‘O.N.Sportief’ hecht veel belang aan zijn helden. Vorig seizoen werd de club kampioen. In de finale van het kampioenschap scoorde de kapitein van het team het winnende punt op onreglementaire wijze - buiten het oog van de scheidsrechter –. De kapitein werd verkozen tot ‘beste speler van het seizoen’… Op het derde niveau situeren zich de rituelen; gewoonten die voor de organisatieleden iets essentieels uitdrukken en die een context geven aan bepaalde gebeurtenissen. Denk bijvoorbeeld aan het vieren van een overwinning in de kantine, een jaarlijks eetfestijn…
Op het eindeseizoensfeest worden de vrijwilligers van de club uitgebreid in de bloemetjes gezet door het bestuur en de spelers. Er worden leuke prijzen uitgereikt zoals bv. ‘beste supporter’, beste scheidsrechter’, ‘eerlijkste speler’, ‘beste materiaalman’, beste kantinepersoneel…etc. De kern bestaat uit waarden en opvattingen. De waarden en opvattingen zijn dan wel het minst zichtbaar, ze liggen aan de basis en leven binnen een organisatie. Het zijn de idealen en motieven die door de organisatie als nastrevenswaardig worden beschouwd. Het zijn de opvattingen over wat wenselijk is vanuit de gedachte dat het goede hoort gedaan te worden. De waarden zijn nu meestal onzichtbaar door een gebrek aan communicatie. Leden weten niet altijd wat de club van hen verwacht, welke de regels zijn, welke afspraken er gemaakt zijn, wat gewenst gedrag is….enz. Een tekort aan communicatie en informatie zijn vaak de oorzaak van meerdere problemen binnen de club zoals bijvoorbeeld bij het vinden van vrijwilligers, het engagement van ouders bij deelname aan evenementen...)
Bij O.N.Sportief geldt de olympische gedachte dat deelnemen belangrijker is dan winnen. Ook al is winnen het doel van elke wedstrijd, toch heiligt het doel de middelen niet en moet er vooral plezier beleeft worden. .Het doel is een omgeving te creëren waarin iedereen het beste van zichzelf kan geven. Ook aan jongeren die een grote sportieve ambitie hebben wil de club alle steun kunnen bieden.
66
5.3.
Verandering naar ethische organisatiecultuur
Het fundamenteel veranderen van een organisatiecultuur is niet evident. Het is daarbij niet voldoende om in te grijpen bij de buitenste schillen van de organisatiecultuur (cf. het ui-model van Sanders en Neuijen) denk bijvoorbeeld aan een ander logo of infrastructuur. De kern van de organisatiecultuur schuilt in de normen en waarden van een organisatie. Een verandering ervan richt haar pijlen dus op de dieperliggende waarden en normen van de organisatie. Het sleutelen aan de cultuur van de organisatie is bijgevolg een delicaat proces dat vaak weerstand oproept. Om het ethisch handelen te laten evolueren tot een fundamenteel onderdeel van de bedrijfscultuur zijn er een aantal belangrijke componenten die ethisch gedrag promoten en aanmoedigen. Een effectieve cultuurbeïnvloeding kan men bereiken als de gehanteerde technieken een consistent geheel vormen. Zowel directe als indirecte technieken kunnen gebruikt worden om de cultuur te beïnvloeden (Desmidt & Heene, 2005). Johnson (2012) spreekt over een aantal ethische cultuur componenten die men kan beïnvloeden.
waarden
missie & visie
communica tie
ethische bedrijfscultuur ethisch comité
ethische code
belonen en evalueren
ethisch leiderschap
Eigen bewerking op basis van Johnson (2012) Waarden: De idealen en motieven die men binnenin de club hoort na te streven, die wenselijk zijn. (cf. het ui-model van Sanders & Neuijen). Missie en visie: Met missie definieert de organisatie haar bestaansreden, haar waarden en identiteit (Waarom bestaan we?). De visie werpt een blik op de toekomst en beschrijft de gewenste situatie op
67
lange termijn (Waar willen we samen naartoe?). De strategie verduidelijkt dan weer hoe het toekomstbeeld, dat in de visie staat beschreven, bereikt zal worden (cf. managementniveau’s).
‘O.N.Sportief’ had nog nooit nagedacht -laat staan iets op papier gezet- over de waarden, missie, visie of strategie van de club. Het hebben van een duidelijk beeld van waar de club naartoe wil is een goede eerste stap naar de ontwikkeling van een beleid. Ethische code: Een geschreven document ter concretisering van de visie van de sportorganisatie op ethisch verantwoord gedrag binnen de organisatie(cf. aanpak ethische code).
‘O.N.Sportief’ ondertekende algemene Panathlon Verklaring voor Ethiek in de jeugdsport en gaat nu specifieke gedragscodes opstellen voor spelers trainers bestuurders en supporters Panathlon Verklaring? Het respecteren van de rechten van het kind zijn cruciaal in het ethisch verantwoord omgaan met kinderen in de jeugdsport. Panathlon International heeft, samen met de steun van internationale experts, de “Panathlon Verklaring over Ethiek in de jeugdsport” opgesteld vertrekkende vanuit het Verdrag “de Rechten van het Kind”. De bedoeling van deze Verklaring is om heldere gedragsregels vast te leggen voor alle betrokkenen en belanghebbenden in de jeugdsport om zo de positieve waarden na te streven. Je kan als sportclub deze ‘verklaring’ online http://www.sportopjongerenmaat.be/joomla-overview/ondertekening
ondertekenen
via:
Heel veel clubs hebben deze verklaring ondertekend, maar spijtig genoeg blijft dit vaak een dode letter. (cf. Aanpak ethische code) Ethisch leiderschap: Leiders spelen binnen een organisatie (die opgebouwd is volgens een hiërarchisch model) een grote rol in het sturen van gedrag. Het gebrek aan dergelijke leiders in een sportclub is vaak een cruciale punt Een sterke culturele verandering is moeilijk zonder een doorgedreven inzet van het topmanagement. Schein (1992) stelt dat er zes primaire mechanismen zijn die je als leider kan gebruiken voor het invoeren, behouden en veranderen van ethische cultuur. 1. Aandacht: als je ethiek als belangrijk beschouwd, het veel in de aandacht brengt en zelf het goede voorbeeld geeft zijn werknemers geneigd dit over te nemen. 2. Reacties op crisissituaties: De manier waarmee een leider omgaat met stress situaties, conflicten en incidenten stuurt een belangrijke boodschap over de onderliggende ethische waarden van de organisatie. 3. Verdeling van middelen: Hoe een organisatie zijn middelen verdeeld is een sleutelindicatie van de aanwezige waarden en prioriteiten. 4. Rol model: Zich gedragen als een rolmodel is meer dan het voorbeeld geven; het betekent anderen helpen in hun ontwikkeling. 5. Beloning: goed gedrag moet beloond worden. Het kan gebruikt worden om de aandacht te richten naar belangrijke doelen en gewenst gedrag. 6. Selectie: Organisaties neigen naar het bestendigen van de organisatiecultuur door het aannemen van mensen die passen bij de huidige ethische standaarden.
68
Beloon en evaluatie systemen: Leden stellen vast welke acties gecontroleerd en beloond worden, en gaan deze activiteiten uitvoeren. Dit maakt van beloningssystemen een sterke determinant voor (on)ethisch gedrag. Jammer genoeg wordt aan gewenst ethisch gedrag voorbijgegaan en wordt dit niet beloond. Er ligt nog te sterk nadruk op wat fout is en de bijhorende sancties.
Na de training bleven de kleedkamers bij ‘O.N.Sportief’ meestal rommelig achter. Er is nu een beurtrol ingevoerd zodat iedere week een andere speler verantwoordelijk is voor de netheid van de kleedkamers. Mooi werk levert een bonnetje op in de kantine. Rapportering en communicatie systemen: Er zijn in de Vlaamse sportwereld systemen en procedures voorhanden ontwikkeld voor het rapporteren van ethische overtredingen (cf. raamwerk, handleiding sportclubs). Organisaties hebben ook systemen nodig waarmee ze ethische boodschappen kunnen communiceren. Men kan een brede waaier aan kanalen gebruiken (e-mail, facebook, twitter, website, nieuwsbrief, videoboodschappen, infoavonden, bijeenkomsten…) om de boodschap over te brengen. Een continue communicatie is essentieel om het belang van ethiek te onderstrepen. Men moet ook de mogelijkheid hebben om regelmatig over ethiek te debatteren. Communicatie/taal: de informele taal die dagelijks gesproken wordt remt vaak het ethisch gedrag. Niet alleen mijden leden ethisch taalgebruik, soms vinden ze eufemismen uit om te vermijden na te denken over de echte ethische implicaties van hun keuze. Denk maar aan een trainer die zijn voetballertjes het veld op stuurt met de boodschap “laat eens goed voelen dat je aanwezig bent”.
Via de clubwebsite en het oprichten van een gesloten facebook groep stelt ‘O.N.Sportief’ kanalen ter beschikking waarop ethische kwesties besproken worden. Wel bleek dat via facebook enkele heethoofden vaak grove taal en straffe uitspraken deden. Hou overzicht over wie actief is en probeer wangedrag face-to-face op te lossen. Verantwoordelijke ethiek en ethisch comité’
De jeugdsportcoördinator van ‘O.N.Sportief’ is een gekend figuur in de club. Hij heeft voeling met wat er omgaat in de club en heeft een goed contact met de meeste spelers en supporters. Hij vindt fairplay erg belangrijk en is steeds bereid mensen in de club te helpen. Hij werd door het bestuur aangeduid als verantwoordelijke voor klachten en opmerkingen rond ethiek. Elke component van cultuur draagt bij tot de opbouw van een ethisch klimaat. Als je de ethische cultuur in een organisatie wil veranderen zet je best simultaan in op zoveel mogelijk componenten. Ethische organisaties zorgen ervoor dat de verschillende componenten bij elkaar aansluiten en elkaar versterken (Unruh, 2008). Een duidelijk en consistent beleid dat uitgedragen wordt in alle gelederen van de organisatie zorgt ervoor dat kritische leden merken dat het management het serieus meent en zal duidelijk maken dat het niet om ‘windowdressing’ of enkel goede voornemens gaat. Een beleid leeft pas als het verankerd is in de dagelijkse praktijk en deel uitmaakt van het dagdagelijkse management. Verankering betekent ook dat men, los van incidenten, het beleid rond ethiek levend houdt.
69
In de meeste gevallen zit het wel goed met de normen en waarden in een club. Er kan vanuit gegaan worden dat er weinig clubs zijn waar men niet wenst dat er op een ethisch verantwoorde manier wordt gesport. Bij deze clubs moet de organisatiecultuur in principe niet veranderd worden, enkel de normen en waarden moeten beter worden gecommuniceerd. Wie zich niet aan de afspraken houdt moet er bij gevolg op aangesproken worden. Hiervoor heb je sterke personen nodig die dit bereid zijn dit te doen en over de juiste competenties beschikken(cf. ethisch leiderschap).
‘O.N.Sportief’ ging opzoek naar een duidelijke leidraad voor het creëren van een ethische organisatiecultuur en baseerde zich op een 7-actiesplan van de ‘Australian Sports Commission’
5.4.
Actieplan ethisch management
Actie 1 Het topmanagement moet gedreven zijn om ethisch management te implementeren en aan ethisch leiderschap doen. Er moet een doorgedreven wil zijn om de organisatie te hervormen op weg naar een ethischer klimaat. Onderzoek wijst uit dat ethisch leiderschap een sleutelrol speelt in het veranderen van de organisatiecultuur (Shin, 2012) (cf. Actieplan: actie 6).
Uit de bestuursvergaderingen van ‘O.N.Sportief’ is gebleken dat ze gedreven zijn om ‘het goede’ te doen, inspanningen te leveren en zelf het goede voorbeeld te geven. Actie 2 Stel een bestuurslid aan als verantwoordelijke voor ethiek in de club en maak van het onderwerp een regelmatig punt in de agenda van vergaderingen. In de bedrijfswereld spreekt men van een ‘ethics officer’. Iemand die de taak heeft de werking van de organisatie in lijn te houden met de ethische standaarden (Hoffman & Rowe, 2007). ‘Ethics officers’ helpen bij het opstellen van een ethische code (cf. actie 4) en leggen duidelijke consequenties vast voor het overtreden van de code. Voor problematiek rond seksueel grensoverschrijdend gedrag en integriteit in de sport kan je terecht bij een API (Aanspreekpersoon Integriteit) (cf. raamwerk & handleiding sportclubs)
De verantwoordelijke voor ethiek van ‘O.N.Sportief’ heeft een netwerk van instanties waarbij hij terecht kan met vragen. Hij kan personen met klachten of problemen naar de juiste mensen doorsturen. Hij is bij de club ook voorzitter van het ethisch comité (cf. actie 3) Bij enkele clubs uit de dezelfde competitie blijkt het erg moeilijk om vrijwilligers te vinden met de juiste competenties voor deze bijkomende taak. Bij sommige van deze clubs is men al blij dat men voldoende vrijwilligers vindt om de werking draaiende te houden. Actie 3 Richt een Ethisch Comité op dat voldoende invloed kan uitoefenen. Selecteer hiervoor leden uit alle gelederen van de organisatie (spelers, coaches, bestuursleden, vrijwilligers...). Dit comité moet democratisch zijn en moet transparantie aanmoedigen in de besluitvorming op alle niveaus.
70
Het bleek bij ‘O.N.Sportief’ niet zo’n eenvoudige taak om voldoende mensen te vinden die bereid waren zich te engageren. Men koos er voor om het comité te laten fungeren als actie- en reflectiegroep, die vorderingen opvolgt en storingen onderzoekt. Het comité kan de planning of uitvoering bijsturen, het bestuur informeren over de vorderingen, het bestuur vragen maatregelen te nemen, voorstellen doen ter inspiratie of goede ervaringen delen en verankeren. Actie 4 Ethische codes zijn een populair instrument geworden (Kapstein, 2004) Men moet naast het opstellen van de ethische code proberen ze systematisch te implementeren in de praktijk, te doen ‘leven’ in de organisatie (cf. aanpak ethische code).
Eén van de eerste taken van het ethische comité van ‘O.N.Sportief’ is het opstellen van een solide ethische code op maat van de club. Het opstellen van een ethische code zal de visie van het comité scherpstellen en de basis leggen voor de werking ervan. Actie 5 Maak een doorlichting van de situatie omtrent ethiek in uw organisatie (Johnson, 2012). Voor je een nieuw beleid gaat ontwikkelen krijg je best eerst zicht op hoe de mensen in je organisatie denken over het huidige beleid en in hoeverre ethisch sporten gedragen wordt. Via de doorlichting kan je een zicht krijgen op wat er leeft bij begeleiders, medewerkers en jonge sporters. De doorlichting kan gebeuren: Via gegevens uit dossiers, verslagen, interne rapporten; Via een aantal uitgewerkte cases uit het verleden; Via vragen aan begeleiders en bestuursleden.
‘O.N.Sportief’ past de methode van de doorlichting aan volgens de doelgroep. Zo wordt bij jonge sporters geen vragenlijst afgenomen maar een groepsgesprek gevoerd. Bij de begeleiders en medewerkers wordt er wel een enquête gehouden en ook ouders en supporters betrokken. Johnson (2012) heeft het in zijn boek ‘Organizational Ethics’ over een zelfevaluatie omtrent de ethische cultuur van een organisatie. De audit bevraagt zowel de formele als informele systemen gebaseerd op Trevino & Nelson (2004).
O.N.Sportief haalde er inspiratie uit voor een doorlichting van de sportclub. Hieronder enkele vragen uit hun doorlichting:
Staat ethiek hoog aangeschreven bij het bestuur van de club? In welke mate gedraagt het bestuur zich als ethische rolmodellen? Wordt iedereen in de club aangemoedigd zich goed te gedragen? Hoe wordt iedereen in de club op zijn verantwoordelijkheden gewezen? Wordt goed gedrag beloond? Wat zijn de sancties ten gevolge van ongewenst gedrag? Is er een ethische code in de club? Hoe wordt deze gecommuniceerd? Wordt ze gebruikt?
71
Welke waarden vertegenwoordigen de ‘helden’ van de club? Hoe zouden ze reageren op bepaalde ethische conflicten? In welke mate worden nieuwkomers en bezoekers goed en respectvol ontvangen en staat de club open voor doelgroepen?
Actie 6 Ontwikkel een strategie.
Actie 6 omvat een aantal complexe taken en is bijgevolg ruim uitgewerkt in het hoofdstuk ethisch management. Er worden in deze stap een aantal taken omschreven:
Bepaal een strategie en stel managementstructuren en processen voor die zowel onmiddellijke actie inhouden en toekomstgericht kunnen sturen. Ontwikkel een Actieplan Probeer zoveel mogelijk nuttige en betrouwbare info te verzamelen bij de bevoegde instanties.
Actie 7 Ontwikkel een procedure ter evaluatie dat een regelmatige interne audit over de ethische thema’s inhoudt. Het is belangrijk om tijdens de beleidsontwikkeling aan monitoring en evaluatie te doen. Bij monitoring wordt regelmatig informatie ingezameld om vorderingen vast te stellen en ze te vergelijken met eerder afgesproken plannen en schema’s. Evaluaties geven weer in welke mate maatregelen effectief resultaten opleveren. Een beleidsevaluatie of beleidsanalyse onderzoekt en beoordeelt de resultaten en effecten van het gevoerde beleid. Een evaluatie kan is positief in die zin dat het duidelijkheid kan verschaffen. Zo komen er vaak problemen naar boven waarvan men niet wist en krijgt men inzicht in de mogelijkheden ter verbetering. Wanneer uit de evaluatie blijkt dat er nog steeds problemen zijn ondanks een bepaalde beleidsaanpak, moet er een verandering in de processen gebeuren. Hierbij is het belangrijk dat er niet enkel gereageerd wordt op conflicten maar wordt er ook gezorgd dat het niet meer kan voorvallen. Er moet bekeken worden waarom er –ondanks de inspanningen- toch nog gefaald werd en daar nieuwe maatregelen aan koppelen.
Bij ‘O.N.Sportief’ is het ethisch comité verantwoordelijk voor dit actiepunt. Op de Algemene vergadering wordt de evaluatie voorgesteld. Dankzij de evaluatie kon ‘O.N.Sportief’ doelen scherpstellen en positieve aanpassingen doorvoeren op het beleid. Zo kwam door de evaluatie aan het ligt dat er een aantal spelers een betaling ontvingen in de vorm van zwartgeld. De club besliste een nieuwe procedure voor betalen in te voeren. Waarbij alle betalingen via eenzelfde kanaal verliepen. Een overzicht van de rekeningen is beschikbaar voor alle spelers en bestuurders.
72
5.5.
Ethisch management
Ethisch management? Ethisch management is het toepassen van ethische waarden in de organisatie. Een ethisch management doet aan ethische besluitvorming (cf. ethische conflicten) en creëert een ethisch klimaat (cf. ethisch klimaat) binnen een bepaalde organisatie. Een ethisch management probeert een organisatie naar ethisch verantwoord gedrag te leiden. Bij aanwezigheid van een ethische code (cf. aanpak ethische code) kan deze het ethisch management sturen. Management niveaus Het management op ethisch vlak is het formuleren van een ethisch verantwoord beleid en het plannen, organiseren, leiden en controleren van de mensen en middelen om de ethische doelstellingen te behalen.
Plannen
Controleren
Organiseren
Leidinggeven
POLC-cyclus van Fayol (1916) Plannen: Het formuleren van doelen (= strategisch management) met daaraan procedures gekoppeld om deze doelen te realiseren. Plannen is de eerste stap in het proces, waarop de andere managementfuncties op voortbouwen. Organiseren: Hier worden de doelen en procedures die in de planningsfase werden geformuleerd vertaald naar specifieke taken(= operationeel management). Leidinggeven: Het delegeren, motiveren, inspireren en beïnvloeden van medewerkers zodat taken en werkzaamheden zo effectief en efficiënt mogelijk uitgevoerd worden (cf.ethisch ledierschap). Evalueren: Het nagaan of de vooropgestelde doelen gerealiseerd werden. Deze taak is cruciaal om de werking van de organisatie te optimaliseren (cf.actie 7). Er kan onderscheidt gemaakt worden tussen drie niveaus van doelstellingen (korte, middellange en lange termijn) die gekoppeld zijn aan drie niveaus van (sport)management: strategisch, tactisch en operationeel.
73
Strategisch doelstellingen op lange termijn
tactisch doelstellingen op middellange termijn
operationeel doelstellingen op korte termijn
Bij het strategisch management ligt de focus op het nemen van beslissingen voor doelen van lange termijn. Strategisch management kan richting geven aan de dagelijkse werking.
Het bestuur van ‘O.N.Sportief’ heeft een aantal sportieve doelstellingen vooropgesteld. Zo wil de club zijn jeugdwerking fors uitbouwen om op termijn (10 jaar) in elke jeugdcategorie tot de top van de streek te behoren. Echter heeft de club ook als doel om binnen 5 jaar de fairplay prijs te winnen van de competitie. Verder wil ze in deze tijdspanne de diversiteit bij spelers en vrijwilligers met 20% verhogen. Erg belangrijk bij het strategisch management niveau is het opstellen van een missie en visie. Strategische doelstellingen geven weer hoe de missie en visie van een organisatie invulling krijgen. De strategische doelstellingen worden verder omgezet naar tactische doelstellingen. Erg belangrijk hierbij is dat een bepaalde strategische keuze zowel ethisch als onethisch vertaald kan worden. Tactisch management is gericht op het realiseren van korte en middellange termijn doelen. Tactische doelstellingen zijn een concretisering van de strategische doelstellingen.
Sportclub ‘O.N.Sportief’ heeft als strategische doelstelling om een jeugdwerking uit te bouwen waarmee ze kunnen wedijveren met de topclubs (cf. supra). Deze strategische doelstelling kan op het tactisch niveau zowel op ethische als onethische wijze uitgewerkt worden. Onethisch: Om hun doel te bereiken stellen ze een aantal gereputeerde jeugdtrainers aan met torenhoge ambitie. De huidige spelers hebben niet voldoende kwaliteiten en hebben geen zin in een grote hoeveelheid trainingen en een verhoogde druk op wedstrijden. Velen hebben geen plezier meer aan hun sport en er volgt een grote drop-out. Ethisch: Om hun doel te bereiken gaat de club meer leden proberen aan te trekken door een netwerk uit te bouwen met de scholen van de streek. In september gaan trainers van de club naar de scholen om op woensdagnamiddag een leuke training te geven en de sportertjes warm te maken voor sporten bij ‘O.N.Sportief’. Ook zetten ze in op publiciteit in het gemeenteblad en het organiseren van instapdagen. Iedere sporter is welkom, de meest getalenteerde hebben de mogelijkheid om bij de elite jeugd te spelen. Het operationele niveau heeft betrekking op de dagdagelijkse werking. Het staat ten dienst van het tactisch management.
74
De inspanningen om het niveau van de jeugdwerking op te krikken zorgen er ondermeer voor dat er hogere kwaliteitseisen zijn op het vlak van trainingen. De huidige trainers in de club hebben geen specifiek trainersdiploma en sommigen hebben niet de nodige competenties. Deze operationele doelstelling kan ook zowel ethisch als onethisch uitgewerkt worden. Ethisch: men geeft de huidige trainers de mogelijkheid zich bij te scholen en geeft hen de kans teams te trainen waarbij het competitieve niet de bovenhand neemt. Onethisch: men ontslaat meteen de trainers die niet voldoen. De ‘Australian Sports Commission’ stelde dat het ontwikkelen van een actieplan één van de belangrijkste onderdelen van stap 6 is.
5.6.
Werkblad actieplan
Achteraan in bijlage een werkblad dat je kan helpen bij het uitwerken van het actieplan ethisch management.
In het groen staan de uitgangspunten en doelen van het 7-actiesplan, in het lichtgroen staan de concreet uitgewerkte acties van O.N.Sportief om je op weg te helpen. Deze kan je aanpassen zodat het eindresultaat een werkblad is op maat van jouw club. Als je de uitgangspunten vertaalt in doelen en de doelen in acties, heb je een uitgewerkt actieplan op weg naar een ethisch verantwoorde club! Doorloop de uitgangspunten van het 7-actiesplan ethisch management Bekijk welke uitgangspunten relevant zijn voor je club en of ze goed verwoord zijn. Geef per uitgangspunt één of meer doelen aan. Een doel is dat wat je concreet wil bereiken (niet hoe je dat zal doen) Geef per doel één of meer acties aan. Een actie is een manier om een doel te bereiken. Geef aan wanneer de actie klaar moet zijn. Probeer de inspanning dat de actie met zich meebrengt in te schatten (frequentie en duur) Schat in hoeveel werklast de actie met zich meebrengt. Het werkblad van het actieplan bevat doelen die SMART (specifiek, meetbaar, aangepast, realistisch en tijdsgebonden) geformuleerd kunnen worden. De acties kunnen maatregelen, richtlijnen, verantwoordelijkheden, plannen, activiteiten, procedures, instrumenten, opleidingen…zijn.
Ondanks het consistent beleid dat gevoerd werd rond de ethiek in de club botsten spelers, trainers en bestuursleden bij ‘O.N.Sportief’ deze week op enkele ethische kwesties waarbij het erg moeilijk was om tot een ‘juiste’ beslissing te komen.
75
5.7.
Ethische conflicten
Het is niet makkelijk om tot een ‘juiste’ beslissing te komen in een ethisch conflict of dilemma. Een ethisch dilemma is een situatie waar de waarden en normen op het spel staan en waarbij er een keuze moet gemaakt worden tussen verschillende alternatieven, terwijl er voor elk alternatief een goede reden kan gegeven worden. We geven een aantal voorbeelden waarbij de positieve ethische waarden het niet gehaald hebben.
i.
ii.
iii.
iv.
Een bestuurslid van ‘O.N.Sportief’ krijgt te horen dat een trainer zich erg agressief gedragen heeft tijdens een wedstrijd. Hij was erg misnoegd over de manier waarop er gespeeld werd en reageerde zijn frustraties uit door een aantal spelers en de scheidsrechter uit te schelden. Enkele spelertjes barstten in tranen uit en durfden niet meer meespelen. De trainer is de broer van de voorzitter en een machtig man binnen de club. Het bestuurslid steekt de situatie in de doofpot. Een werkloze man die sport bij ‘O.N.Sportief’ krijgt een vergoeding voor zijn sportieve prestaties in de vorm van zwartgeld. Ook al weet hij dat dit niet wettelijk is aanvaard hij dit geld om zo zijn huishuur te kunnen afbetalen. De beste speler van een jeugdteam bij ‘O.N.Sportief’ is een aantal wedstrijden geschorst wegens wangedrag tijdens een wedstrijd. Toch stelt de trainer deze speler op tijdens een belangrijke wedstrijd in het kampioenschap. Dit door gebruikt te maken van de identiteitskaart van een minder talentvolle medespeler. De spelers vinden dit prima want na een aantal verloren wedstrijden kijken ze uit naar een overwinning. Uit de doorlichting (cf. actie 5 van het actieplan)kwam aan het licht dat er in het verleden een incident is geweest met een supporter in de club die problemen zou hebben met de grenzen van het toelaatbare gedrag omtrent de lichamelijke en seksuele integriteit. De supporter is tevens nog steeds actief als vrijwilliger in de club. Het bestuur beslist niet in te grijpen omdat ze niet goed weet hoe dit aan te pakken. Ze wil geen polemiek starten en hoopt dat dit bij een eenmalig accident zal blijven.
5.8.
Ethisch verantwoorde initiatieven
Stappenplan besluitvorming Ethiek is kritisch nadenken of het goede gedaan wordt. Het aanpakken van een ethische kwestie kan steeds gemaakt worden door één voor één een aantal stappen te zetten. Zwart, Stavast & Dito (2008) stelden er een op dat als leidraad kan dienen op weg naar de ethisch meest verantwoorde beslissing.
Het bestuur van ‘O.N.Sportief’ besloot om deze kwesties voortaan volgens het stappenplan op te lossen. Het is niet zo dat de ene stap altijd netjes op de andere volgt. Het gaat erom lijn te brengen in het bespreken van de kwestie. I.
Wegnemen van onduidelijkheden en nagaan wat de feiten zijn
76
II.
III. IV.
V.
VI.
Aangeven waar de spanning gevoeld wordt. Inventarisatie van wat de casus oproept aan emoties, spanning, conflict van gevoelens, twijfels, vragen, etc. NB. bij deze stap nog géén oplossingen aanreiken of discussies aangaan! Stellen van de centrale morele vraag. Uit alle vragen die er liggen wordt de belangrijkste genomen en mee aan de slag gegaan. Benoemen van de belangen, normen en waarden die centraal staan. Wat staat er voor ieder van de betrokkenen bij deze kwestie op het spel? Waar is het hun ten diepste om te doen? Welke normen en waarden zijn hier bepalend en welke rol spelen zij? Aangeven op welke manier de diverse belangen het best gediend worden. Welke handelingsalternatieven zijn er? In dit stadium vooral inventariseren wat mogelijk is, in logisch vervolg op de voorgaande stappen Trekken van een conclusie. Op basis van de gewonnen inzichten moet nu beslist worden wat er zal gebeuren. Centraal staat hier de verantwoording van de beslissing. Waarom is de ene beslissing te verkiezen boven de andere? Hebben sommige belangen, normen en waarden voorrang op anderen? Hoe motiveer je dat?
Aanpak sociale rechtvaardigheid Sociale rechtvaardigheid? De rechtvaardigheid binnen de maatschappij gebaseerd op de principes van gelijkheid en solidariteit, met aandacht voor de mensenrechten en de waardigheid van ieder mens. Op het vlak van ethisch verantwoord sporten spreekt men vaak over de thema’s ‘inclusie’, ‘diversiteit’ en ‘solidariteit’. Deze blijken op vele vlakken een overlap te vertonen en kan men clusteren onder deze algemene noemer.
Eerder werd aangehaald dat een strategische doelstelling van ‘O.N.Sportief’ is om de diversiteit bij spelers en vrijwilligers met 20% verhogen. Het behalen van deze doelstelling blijkt niet evident. De club ondervond dat mensen soms niet openstaan voor uit schrik voor het onbekende. Wanneer men een sterker accent wil leggen op het verhogen van de toegankelijkheid tot en de diversiteit in de sport. Dan betekent dit dan ook dat er meer aandacht zal moeten uitgaat naar een aantal specifieke doelgroepen (Theeboom, 2007).
‘O.N.Sportief’ besloot zich te engageren voor de doelgroepen allochtonen en mensen met een beperking. Dit omdat er een behoorlijk aantal allochtonen in de gemeente wonen en er in de buurt een instelling voor personen met een beperking is. De club gaf bij het seizoensbegin concrete informatie naar de huidige en nieuwe leden over de nieuwe aanpak (werking van de club, waarom deze doelstelling, afspraken over kledij, stiptheid, wedstrijdvormen…) en creëerde zo snel het nodige draagvlak. De club probeerde verder de beeldvorming vanuit de organisatie aan te pakken door een persoon uit de doelgroep op de jaarlijkse affiche te plaatsen. Er werden ook een oproep gedaan naar vrijwilligers om ook daar meer diversiteit te vertonen. Zij engageren zich nu bij opendeurdagen, inschrijvingsdagen, omkadering van de sportactiviteiten (afgevaardigde, kantinepersoneel, materiaal meester…). Onderzoek (Vanlandewijck, & Van de Vliet, 2004) naar het sportgedrag van personen met een beperking duidt op een aantal pijnpunten: de complexiteit van werken met G-sporters, het beperkte sportaanbod,
77
de onvoldoende consistentie in aangepaste bewegingsactiviteiten en de nood aan aangepaste infrastructuur. Het aanbieden van G‐sport binnen de club brengt een bijkomende kost met zich mee.
‘O.N.Sportief’ ging op zoek naar welke subsidies verkregen konden worden. En richtte een samenwerkingsverband op met de plaatselijke instelling, Parantee, en de gemeentelijke sportdienst. Via de Vlaamse Trainers School (VTS) dat een module ‘Begeleider van sporters met een handicap” heeft zocht de club geschikte trainers en vrijwilligers. De G-sporters voelden zich welkom op de club via een aantal kleine aanpassingen aan de bestaande infrastructuur. Aanpak integriteit Integriteit? Integriteit wordt omschreven als ongeschonden toestand, rechtschapenheid, onomkoopbaarheid. Vaak wordt een onderscheid gemaakt tussen de lichamelijke en sexuele en de psychische integriteit. Uit ethisch conflict (iv) kon men afleiden dat een visie ontwikkelen en beslissingen nemen met betrekking tot lichamelijke en seksuele integriteit een grote uitdaging is.
Het onderwerp blijkt ook bij sportclub ‘O.N.Sportief’ erg delicaat. Omdat het bestuur van de club geen ervaring of kennis heeft omtrent dit onderwerp ging het ten rade bij het raamwerk ‘Lichamelijke en Seksuele integriteit en beleid.’ Het Raamwerk ‘Lichamelijke en Seksuele Integriteit en Beleid’ is een werkdocument dat sportorganisaties kan helpen bij het uitwerken of aanvullen van een beleid rond lichamelijke en seksuele integriteit. Voor elke context zullen telkens andere elementen meer of minder bruikbaar zijn en kan je de verschillende onderdelen aanpassen aan je eigen behoeften. Het Raamwerk bestaat uit drie grote onderdelen. Deze instrumenten kunnen je helpen bij het uitbouwen of verbeteren van je organisatiebeleid rond lichamelijke en seksuele integriteit. De instrumenten maken je beleid toepasbaar in de praktijk. In wat volgt, vind je: a) een leidraad: hier kan je ideeën opdoen over hoe je aan de slag kan gaan om een beleid op te stellen en te implementeren, het proces te beheren en valkuilen te vermijden; b) uitgangspunten voor een beleidsvisie en een topiclijst die je kunnen helpen de huidige situatie in te schatten; c) het Vlaggensysteem: een methode die kan helpen om een visie te ontwikkelen vanuit concrete situaties met betrekking tot lichamelijke en seksuele integriteit; d) een uitgewerkte beleidsmatrix met suggesties voor mogelijke aandachtspunten en acties; e) een competentiechecklist voor begeleiders, die kan gebruikt worden als een zelftest of als instrument om hiaten op te sporen en op te vullen in het beleid rond competentiebevordering; f) een profiel van een Aanspreekpersoon Integriteit; g) een checklist voor omgangsregels; h) een gedragscode: een instrument om de verwachtingen naar begeleiders met betrekking tot lichamelijke en seksuele integriteit te formuleren; i) een overzicht van risicovergrotende factoren en een signalenlijst om signalen met betrekking tot seksueel misbruik te kunnen detecteren en inschatten;
78
j)
een handelingsprotocol: een stapsgewijs voorstel tot handelen bij een vermoeden, een onthulling of een vaststelling van seksueel misbruik of ander seksueel grensoverschrijdend gedrag; k) een wegwijzer met adressen en contactgegevens waarnaar je jonge sporters en begeleiders kan doorverwijzen of waar je zelf terecht kan voor advies en ondersteuning.
Aanpak fairplay Fairplay? Fair play (eerlijk spel(en)) is het juist beoefenen van sport door zich te houden aan de geschreven en ongeschreven regels en een goede onderlinge omgang. Fair play wordt ook beschouwd als het gedrag dat gesteld wordt tijdens wedstrijden door de direct betrokkenen zoals bijvoorbeeld de trainer.
De ethische conflicten (i) en (iii) bij sportclub ‘O.N.Sportief’ zijn voorbeelden van een gebrek aan fair play. Het bestuur van ‘O.N.Sportief’ heeft zich daarom als strategisch doel gesteld om binnen 5 jaar de fairplay prijs te winnen. Het bestuur stuurt hiermee een duidelijk signaal naar zowel de leden als externen dat de organisatie het serieus meent en inspanningen wil leveren om de fairplay in de sport uit te dragen en wantoestanden streng wil aanpakken. Dit probeert de club onder meer te doen door ervoor te zorgen dat ouders, trainers, sponsors, supporters en deelnemers zich bewust zijn van hun invloed en verantwoordelijkheid m.b.t. fair play in sport. Aan de trainers wordt meegegeven dat ze een voorbeeld moeten zijn van respectvol gedrag t.o.v. de scheidsrechter, niet te schreeuwen en de kinderen niet te streng aan te pakken als zij fouten maken of een wedstrijd verliezen. Een taak van de trainer is ook jongeren, ouders en clubmensen te leren omgaan met winst en verlies. De club streeft ernaar dat alle trainers over de nodige kwalificaties beschikken om hen degelijk te leiden, op te voeden en te trainen. Alle jeugdsportbegeleiders krijgen daarom ook de gelegenheid om zich bij te scholen (initiator, trainer B, trainer A,…). Ook bij het rekruteren van nieuwe krachten wordt hiermee rekening gehouden. Aanpak ethische code Ethische code? Een geschreven document ter concretisering van de visie van de sportorganisatie op ethisch verantwoord gedrag binnen de organisatie. Ethische codes worden samen binnen de organisatie opgesteld, vrijwillig aangegaan en hebben geen wettelijke verplichting. De bedoeling is om een leidraad te geven naar het gewenst ethisch gedrag.
‘O.N.Sportief’ ondervond dat het samen opstellen van een ethische code helpt om een meer gewenste cultuur te creëren en bij het uitbouwen van de waarden en idealen van de club. Bij het opstellen van de ethische code gingen ze te werk in 3 fasen. 79
informeren
sensibiliseren
concretiseren
Informeren: Na het gezamenlijk opstellen van de gedragscodes moet ze kenbaar gemaakt worden naar de andere mensen in en rond de club (bv. via affiches, e-mails,…). Probeer de gedragscode ook tastbaar en ‘interactief’ te maken (bv.: via een spel, via een doe-boekje het project voorstellen; spandoeken, stickers bij wedstrijden, mascotte…). Sensibiliseren: Motiveer iedereen in de club om (de inhoud van) de gedragscode als belangrijk te beschouwen. Laat ieder het belang van de gedragscode inzien. Concretiseren: Werk in op de vaardigheden en eigenheid van club en de betrokkenen. Hoe kan ik de ethische waarden omzetten in de praktijk (zowel door positief gedrag te vertonen als door negatief gedrag te vermijden)?
Sportclub ‘O.N.Sportief’ probeert de strategie en het beleid af te stemmen op de ethische code. Door de code samen op te stellen past ze in de bedrijfscultuur en bij de werknemers. Telkens wanneer een beslissing genomen wordt gaat men na of dit geen inbreuk is op de code.
5.9.
inspiratie
De stappen die ‘O.N.Sportief’ gemaakt heeft om te transformeren naar een meer ethische sportclub had ze niet kunnen nemen zonder de hulp en de inspiratie van een aantal partners. ICES ICES, voluit het Internationaal Centrum Ethiek in de Sport vzw, is een platform waar iedereen terecht kan die interesse heeft en/of zich wil verdiepen in het domein ethiek in de sport en de lichamelijke opvoeding. ICES wil zich als kenniscentrum uitbouwen, door expertise aan te trekken, partnerships aan te gaan en een denktank te vormen. Daarnaast wil ICES wetenschappelijk onderzoek stimuleren en bundelen. Op hun website http://www.ethicsandsport.com/ kan je heel wat bruikbare informatie en ‘good practices’ vinden.
De ‘toolkits’ op de website bezorgde ‘O.N.Sportief’ een heleboel info om goed om te gaan met doelgroepen. Federaties (VSF) De Vlaamse Sportfederatie vzw kreeg in 2005 de opdracht van minister van Sport Bert Anciaux om samen met Panathlon Vlaanderen de Panathlon Verklaring over ethiek in de jeugdsport bekend te maken in Vlaanderen. De sportfederaties horen ethiek uit te dragen binnen de federatie en over te brengen naar de aangesloten sportclubs. Dit doen ze door hun clubs te informeren, te sensibiliseren en concrete acties zoals workshops en infodagen te organiseren.
Een workshop in verband met ethiek georganiseerd door de sportfederatie gaf ‘O.N.Sportief’ de mogelijkheid een groot deel van zijn coaches en bestuursleden ethische vaardigheden bij te geven.
80
De Olympische beweging Het belangrijkste doel van de Olympische Beweging is via sport jongeren opvoeden in de olympische geest. Wederzijds begrip staat daarbij centraal, in de zin van vriendschap, solidariteit en fair play. Met behulp van sport, cultuur en educatie wil de Olympische Beweging bijdragen aan een vreedzamere wereld. De fundamentele principes en de reglementen van de Olympische Beweging en het IOC zijn vastgelegd in het Olympisch Handvest (Olympic Charter).
Het lezen van het Olympisch Charter gaf de club inspiratie bij het opstellen van een ethische code. Andere (gemeenten, onderwijs, welzijn…) Iedereen die betrokken is bij het sportgebeuren kan zijn steentje bijdragen, vanuit zijn of haar rol als sporter, trainer, begeleider, scheidsrechter, bestuurslid, supporter, ouder van een jeugdspeler, sponsor, journalist... Ethisch Verantwoord Sporten is een collectieve verantwoordelijkheid van de hele maatschappij. Ook vanuit niet sport-specifieke hoek kan ethisch handelen gestuurd en/of bijgebracht worden. We denken daarbij aan de gemeenten, het onderwijs en welzijnsorganisaties bijvoorbeeld.
Een intensief samenwerkingsverband met de omliggende scholen en de gemeentelijke sportdienst hebben het ethisch verantwoord sporten bij ‘O.N.Sportief’ een ‘boost’ gegeven.
81
6.
Samenvatting
Concreet hebben we i.h.k. van dit project een ‘mixed method’ onderzoeksdesign gehanteerd waarbij we zowel kwalitatieve als kwantitatieve gegevens verzamelden. Er werden op basis van wetenschappelijke literatuur, een focusgroepgesprek met mensen uit verschillende lagen van de sportwereld, en een grootschalige bevraging van Vlaamse sportclubs adviezen geformuleerd. Deze adviezen handelden voornamelijk over de rol die de overheid kan spelen in het creëren van het juiste klimaat bij sportclubs, hoe sportclubs zelf ethiek in hun management kunnen inbedden, en welke zelfregulerende krachten aan het werk zijn om clubs te bewegen tot meer ethisch gedrag. Via een online bevraging bij meer dan 600 clubs uit 5 verschillende sporttakken zijn we nagegaan welke aspecten van het huidige decreet aandacht kregen en hoe het gesteld is met het ethisch klimaat in de sportclubs. We concludeerden dat er vaak mooie inspanningen geleverd worden om het sporten eerlijk, leuk en veilig te laten verlopen. De verhoogde aandacht voor ethiek in de sportwereld is mede het gevolg van de overheidsaanpak omtrent dit thema. Echter is er nog veel potentieel ter verbetering. Zo zou er meer aandacht moeten geschonken worden aan diversiteit en de integratie van bijzondere doelgroepen in de sportclubs. Ook moet men meer maatregelen nemen om de veiligheid en gezondheid van de sporters te garanderen. Om tot een groter ethisch bewustzijn in de sport te komen is het van belang dat ethisch gedrag en besluitvorming ingebed zijn op het bestuurs- en managementniveau van sportclubs. Op het niveau van het management moeten ethisch verantwoorde beslissingen worden genomen en op alle niveaus in de club moet een ethisch klimaat aanwezig zijn. Om de sportorganisaties hierbij te helpen kozen we ervoor een toegankelijke brochure rond ethisch management en goed bestuur op te stellen die in samenwerking met ICES verspreid zal worden doorheen het Vlaamse sportlandschap. De documenten voortvloeiend uit dit deelproject zijn zowel gericht naar overheden, de sportfederaties, als de sportclubs. Belangrijk is nu dat de informatie niet verloren gaat en in samenwerking met ICES toegankelijk gemaakt wordt (publicaties, brochures en website) voor de Vlaamse sportwereld. We vertrokken vanuit de visie dat ethiek zowel op als naast het sportveld en in de bestuurskamer ingebed moet zijn. Voor dit project kozen we in te zetten op aspecten die nog te weinig uitgewerkt of onvoldoende onderbouwd waren. Op termijn is er nood aan verder structureel ingebed onderzoek naar ethiek in de sportwereld.
82
Referenties BRONNEN VISIE EN KADER Cullen, J.B., Parboteeah, K.O., Victor, B. (2003). The Effects of Ethical Climates on Organizational Commitment: A two-study Analysis. Journal of Business Ethics, 46, 127-141. Devisch, I. (2010a). Over het nut en nadeel van sportethiek. Ethiek en Maatschappij, 13(2), 62-71. Devisch, I. (2010b). Sports and morality or fitness and social status. Philosophy of sport: international perspectives, 96-108. Groeneveld, M. (2009). European Sport Governance, Citizens and The State. Public Management Review, 11(4), 421-440. Pawlenka, C. (2005) The idea of fairness: A general ethical concept or one particular to sports ethics? Journal of the Philosophy of Sport, 32 (1):49-64. McNamee, M. (2007) Sport, ethics and philosophy; context, history, prospects. Sport, Ethics and Philosophy, 1(1),1 - 6. Schwartz, M.S. (2004). Effective Corporate Codes of Ethics: Perceptions of Code Users. Journal of Business Ethics, 55, 323-343. Stevens, B. (2008). Corporate Ethical Codes: Effective Instruments for Influencing Behavior. Journal of Business Ethics, 78, 601-609. Tamboer, J.W.I. & Steenbergen, J. (2000). Sportfilosofie. Best: Damon. Tännsiö, T. Tamburrini, C.M. (2000). Values in Sport: elitism, nationalism, gender equality, and the scientific manufacturing of winners. Spoon. BRONNEN conceptuele nota: Coalter, F. (2007) A Wider Social Role for Sport: Who’s Keeping the Score?, London: Routledge. Cullen, J.B., Parboteeah, K.O., Victor, B. (2003). The Effects of Ethical Climates on Organizational Commitment: A Two-Study Analysis. Journal of Business Ethics, 46, 127-141. Bauer, M. W. (2006). Co-Managing Programme Implementation: Conceptualizing the European Commission’s Role in Policy Execution, Journal of European Public Policy. 13: 5 pp717–35. Bouckaert, G., Verhoest, K., Wauters, A.; Van effectiviteit van coördinatie naar coördinatie van effectiviteit. Instituut voor de Overheid – Overheidsmanagement, Die Keure, Brugge, p133. Brandsen, T. and Pestoff, V. (2006) Co-Production, the Third Sector and the Delivery of Public Services: An Introduction, Public Management Review. 8: 4 pp493–501. Brandsen, T., van de Donk, W. and Putters, K. (2005) Griffins or Chameleons? Hybridity as a Permanent and Inevitable Characteristic of the Third Sector, International Journal of Public Administration. 28: pp749–65. Devisch, I. (2010a). Over het nut en nadeel van sportethiek. Ethiek en Maatschappij, 13(2), 62-71
83
Fleming, S. & McNamee, M. (2005). The Ethics of Corporate Governance in Public Sector Organizations. Flemming, S. & McNamee, M., (2007). Ethics Audits and CorporateGovernance: The Case of PublicSector Sports Organizations.Journal of Business Ethics (2007) 73:425–437 Glasbergen, P. (2011). Groene politieke ruimten. Over publieke en private verantwoordelijkheden met betrekking tot duurzame ontwikkeling. Universiteit Utrecht. Groeneveld, M. (2009). European Sport Governance, Citizens and The State. Public Management Review, 11(4), 421-440. Hendrickx, F. (2007). Ethisch Verantwoord Sporten. Een aanvangsnota voor het beleid. In opdracht van de Vlaamse Gemeenschap. Kotler, P. & Zaltman, G. (1971). "Social Marketing: An approach to planned social change", Journal of marketing 35 (juli), p3-12 Kotler, P. & Roberto, E. (1991). "Sociale marketing: strategieën voor grootschalige gedragsverandering", vertaald uit het Engels door N.M. Wijngaards, Het Spectrum, reeks Intermediair, vertaling van: Social marketing: strategies for changing public behavior, New York Free Press, cop. 1989, ISBN 90-274-2488-8 Kotler, P., Roberto, E. & Lee, N. (2002). "Social Marketing: Improving the Quality of Life", SAGE, ISBN 07619-2434-5 Kitthananan, A. (2006). Conceptualizing Governance:A Review Journal of Societal & Social Policy, Vol. 5/3: 1-19 Leftwich, A. (1993), Governance, Democracy and Development in the ThirdWorld, Third World Quarterly, Vol. 14,No. 3, pp. 605-24. Maesschalck, J. (2004). The Impact of New Public Management Reforms on Public Servants’ Ethics: Towards aTheory. Public Administration, 82:2 pp465–89. Osborne, S. & McLaughlin, K. (2004). The Cross-Cutting Review of the Voluntary Sector: Where Next for Local Government Voluntary Sector Relationships?, Regional Studies. 38: 5 pp573–82. Pestoff, V. (2006) Citizens and Co-Production of Welfare Services, Public Management Review. 8: 4 pp503–19. Pestoff, V., Osborne, S. P. and Brandsen, T. (2006) Patterns of Co-Production in Public Services: Some Concluding Thoughts, Public Management Review. 8: 4 pp591–5. Schwartz, M. (2004). Effective corporate codes of Ethics: Perceptions of Code Users. Seghers, J., Scheerder, J., Boen, F., Thibaut, E. & Meganck, J. (2012). “Medisch en ethisch verantwoord sporten. Het promoten van fysiek, psychisch en sociaal welbevinden van jongeren in Vlaamse jeugdsportclubs” In: Beleid & Management in Sport (BMS), Leuven, nr. 12, p. 96. Stevens, B. (2008). Corporate Ethical Codes: Effective Instrument For Influencing Behavior. Journal of Business Ethics, 2008, 601-609.
84
Tucker, L.R., Stathakopolous, V., Patti, C.H. (1999). A Multidimensional Assessment of Ethical Codes: The Professional Business Association Perspective. Journal of Business Ethics, 19, 287-300. Verhoest, K.; Instituut voor de Overheid; Public Management Programme 2001, cursustekst. Verlet, D. (2008). Good Governance, Corporate Governance, Government Governance: What’s in a name? Een theoretische situering van Beter Bestuurlijk Beleid. In opdracht van De Vlaamse Overheid. Vlaams Parlement. (2008). “Memorie van toelichting” In: Ontwerp van decreet: houdende wijziging van het decreet van 13 juli 2007 inzake medisch verantwoorde sportbeoefening en van het decreet van 24 juli 1996 tot vaststelling van het statuut van de niet-professionele sportbeoefenaar. Geraadpleegd te http://www.vlaamsparlement.be, stuk 1843, nr. 1. Vlaams Parlement. (2008). Verslag namens de Commissie voor Cultuur, Jeugd, Sport en Media betreffende ontwerp van decreet: houdende wijziging van het decreet van 13 juli 2007 inzake medisch verantwoorde sportbeoefening en van het decreet van 24 juli 1996 tot vaststelling van het statuut van de niet-professionele sportbeoefenaar. Geraadpleegd te http://www.vlaamsparlement.be, stuk 1843, nr. 2, p. 4. Vlaams Parlement. (2008). “Reguleringsimpactanalyse” In: Ontwerp van decreet: houdende wijziging van het decreet van 13 juli 2007 inzake medisch verantwoorde sportbeoefening en van het decreet van 24 juli 1996 tot vaststelling van het statuut van de niet-professionele sportbeoefenaar. Geraadpleegd te http://www.vlaamsparlement.be, stuk 1843, nr. 1, p. 39. Vlaamse Sportraad. (2008). Advies betreffende voorontwerp van decreet inzake ethisch verantwoorde sportbeoefening. Geraadpleegd te http://www.vlaamsparlement.be, D SP 165-03, p. 1. Wallace, J., Hunt, J. & Richards, C. (1999).The Relationship between Organizational Culture, Organizational Climate and Managerial Values, International Journal of Public Sector Management. 12:7 pp548 – 64. Webley, S., Werner, A. (2008). Corporate codes of ethics: necessary but not sufficient. Business Ethics: A European Review, 17(4), 405-415. BRONNEN Ethisch management Arnaud, A., Schminke, M. (2011). The ethical climate and context of organizations: A comprehensive model. Australian Sports Commission Ethics in Sport – Research with individuals and organisations in Australian Sport Belgisch Olympisch en Interfederaal Comité [BOIC] http://www.olympic.be/Olympisme/tabid/74/language/nl-NL/Default.aspx
Retrieved
from,
Butts, Rich, Jones and Bartlett. (2005).Nursing ethics: across the curriculum and into practice. Chatziefstathiou, D. (2007). The History of Marketing an Idea: The Example of Baron Pierre de Coubertin as a Social Marketer. European Sport Management Quarterly, Vol. 7, No. 1, pp. 55-80.
85
Covey, Stephen. R (1992) Principle Centred Leadership. Simon and Schuster. USA Cuyvers, G. & Mertens, J. (1998) Organisatiekunde. Praktijktheorie voor non-profit organisaties. Leuven: Wolters. Desmidt, S. & Heene, A. (2005) Strategie en organisatie van publieke organisaties. pp. 162-163. Dito, J.C., Stavast,T., & Zwart, D.E. (2008) Basiszorg. Boek 2. pp.143-147. Springer Uitgeverij. Fleming, S. and McNamee, M. (2005). The Ethics of Corporate Governance in Public Sector Organizations. Gill, E. (1982). Fair Play. Netanya: Wingate Institute. Hoffman, W.M., & Rowe, M. (2007). HThe ethics officer as agent of the board: Leveraging ethical governance capability in the post-Enron corporation. Business & Society review, 112(4), 553-572, p.556. Johnson, C. (2012). Organizational Ethics: A practical approach. Components of personal ethical development, chapter 2. Kakabadse, A., Et.al. (2003). Ethics, values and behaviours: comparison of three case studies examining the paucity of leadership in government. Kitthananan, A. (2006). Conceptualizing Governance: A Review Journal of Societal & Social Policy, Vol. 5/3: 1-19 Laczniak, G.R., & Murphy, P.E. (2006). Normative perspectives for ethically en socially responsible marketing. Journal of Macromarketing, 26, 154-177. Laratta, R. (2011). Ethical climate and accountability in non-profit organizations. Public Management Review. Vol. 13 Issue 1, 43–63. Lata, J. (2006). An analysis of goal achievement orientation and sport morality levels of division I-A nonrevenue collegiate athletes. The Florida State University College of Education Lewin K. 1951. Field theory in social science. New York: Harpers & Brothers. Longstaff, Simon [2002] The Decline of Ethical Behaviour. In the Australian Financial Review, Friday 19th April 2002 NSW Government. Office of communities. Sports & Recreation: “Corporate Government” http://www.dsr.nsw.gov.au/sportsclubs/ryc_corporate.asp Panathlon Vlaanderen (2002) “Gekwetste Kinderen, bedreiging van de positieve waarden in de kinderen jeugdsport.” Brussel. Sanders, G. & Neuijen, B. 1989. Bedrijfscultuur. Diagnose en beïnvloeding. Assen: Van Corcum. Sanders, G., et al, Bedrijfscultuur: Diagnose en beïnvloeding, Van Gorcum, Assen, 2005, pag. 14-17 Schein, E.H. (1992). Organizational culture and leadership (2nd ed.). San Franciscio: Jossey-Bass. Shin, Y. (2012) CEO Ethical Leadership, Ethical Climate, Climate Strength, and Collective Organizational Citizenship Behavior. J Bus Ethics, 108:299–312
86
Symposium sport op jongerenmaat (2006) Congresboek. Theeboom, M., Dekens, F., Dom, E., & Vertonghen, J. (2007). Handboek Sportbeleidsplanning. Brussel: Politeia. (deel 4: punt 2.2.1.3 “Allochtonen”). Trevino, L.K. (1990) A cultural perspective on changing and developing organizational ethics. In W.W. Pasnmore & R.W. Woodman, Research in organizational change and development (vol 4) Unruh, G. (2008). Should you manage ethics or corruption? Thunderbird International Business Review, 50, 287-293. Van Dam, N. & Marcus, J. (2007) Organisation and management. An international approach. Groningen: Wolters-Noordhoff. Vanlandewijck, Y., & Van de Vliet, P. (2004). Determinanten van sportgedrag bij personen met een handicap in Vlaanderen. [Rapport in opdracht van het Ministerie van Sport] Verlet, D. (2008). Good Governance, Corporate Governance, Government Governance: What’s in a name? Een theoretische situering van Beter Bestuurlijk Beleid. In opdracht van De Vlaamse Overheid. Victor B. & Cullen, J. B. (1988). ‘The Organizational Bases of Ethical Work Climates’, Administrative Science Quarterly 33, 101–125. Vlaamse Overheid. (2012) Lichamelijke en seksuele integriteit: Handleiding Sportclubs. December 2012. Vlaamse Overheid. (2012) Raamwerk Lichamelijke en Seksuele Integriteit en Beleid in de Sport: Kwaliteit, preventie en reactie in jouw sportorganisatie. December 2012. Weaver, G. R., Trevino, L.K., & Cochran, P.L. (1999) Integrated and decoupled corporate social performance: Management commitments, external pressures, and corporate ethics practices. Academy of Management Journal, 42, 539-552. Weber, A. & Doelen, A. (2010) Organiseren en managen. Het 7S-model toegepast. Groningen: Noordhoff Uitgevers. Willems, I., Janvier, R., Hendrickx, E. 2003. Copernicus tussen de regels door de cultuur en de verwachtingen van het federale overheidspersoneel. Gent: Academia Press. www.ethicsandsport.be www.kinderrechten.be Zajda, J., Majhanovich, S.& Rust, V. (2006). Education and Social Justice (p. 1-12). Dordrecht: Springer.
87
Bijlagen 6.1. Actie
1
2
3
4
5
Werkblad 7-actiesplan
Uitgangspunt (schrap, pas aan, vul aan)
Het bestuur moet gedreven zijn om ethisch management te implementeren en aan ethisch leiderschap doen.
Stel een bestuurslid verantwoordelijk voor ethische praktijken en maak van het onderwerp een regelmatig agendapunt. Richt een Ethisch Comité op dat voldoende invloed kan uitoefenen
Maak een doorlichting van de situatie omtrent ethiek in uw organisatie.
Stel een ethische code op en doe ze ‘leven’ in de organisatie.
Doelen (geef per uitgangspunt één of meer doelen aan)
Als bestuur ethisch handelen en ethisch verantwoord sporten stimuleren door het voeren van een specifiek beleid.
Een verantwoordelijke hebben die zich bekommert om de ethiek in de club
Een invloedrijk comité hebben dat over het ethisch klimaat in de club waakt en positief stimuleert
Zicht hebben op hoe leden denken over het huidige beleid. Nagaan in welke mate er ethisch verantwoord gesport wordt en het als belangrijk beschouwd wordt. Over een document beschikken waarin de visie van de club omtrent ethiek beschreven staat. Zowel intern als extern een leidraad geven naar het gewenst ethisch gedrag.
Uitwerking actie (Geef per doel één of meer acties aan)
Timing (Wanneer?)
Frequentie (Jaarlijks, wekelijks eenmalig?)
Werklast (hoog/ gemiddeld/ laag)
De club werkt de 7 acties van dit werkblad zorgvuldig uit en stuurt het jaarlijks bij.
Juni
Jaarlijks
Gemiddeld
Bestuursleden gedragen zich als een rolmodel/erkennen hun voorbeeldfunctie.
/
Altijd
Laag
Bestuurders (her)formuleren missie en visie waar ethische aspecten geïntegreerd zijn. Iemand wordt benoemd tot verantwoordelijke ethiek.
Juni
Eenmalig
Laag
Juli
Eenmalig
Gemiddeld
Deze persoon wordt ook aangesteld als verantwoordelijke van het Ethisch Comité.
Augustus
Eenmalig
Gemiddeld
September
Eenmalig
Laag
December
4 maal per jaar
Gemiddeld
April
Eenmalig
Gemiddeld
Groepsgesprekken houden met jeugdspelers
Mei
Jaarlijks
Laag
Gegevens verzamelen uit dossiers, verslagen, interne rapporten;
Mei
Eenmalig
Laag
De club ondertekent de Panathlon Verklaring.
Maart
Eenmalig
Laag
Er worden specifieke gedragscodes opgesteld voor spelers, trainers, bestuur en supporters.
Mei
Eenmalig
Gemiddeld
De strategie en het beleid is in overeenstemming met de ethische code.
Juli
Altijd
Gemiddeld
Geschikte leden selecteren uit de verschillende niveaus van de club. Het comité regelmatig de mogelijkheid geven te informeren, wanpraktijken aan te kaarten en goede ervaringen te delen. Een vragenlijst opstellen voor begeleiders en bestuursleden.
De codes worden regelmatig
88 Maart
4 maal per jaar
Gemiddeld
gecommuniceerd 6
7
Ontwikkel een strategie waarmee je binnen de club een ethischer klimaat denkt te creëren.
Ontwikkel een procedure ter evaluatie dat een regelmatige interne audit omtrent ethiek inhoudt.
Via het beleid ethiek zodanig integreren dat ze impact heeft op de cultuur en de dagelijkse werking van de sportclub. Het goed plannen, organiseren, leiden en controleren van de mensen en middelen om de ethische doelstellingen te behalen. De resultaten en effecten van het gevoerde beleid onderzoeken en beoordelen.
De 7 acties op dit werkblad tot uitvoering brengen. Aan ethisch verantwoord strategisch, tactisch en operationeel management doen. Wel overwogen beslissingen nemen bij ethische conflicten
Jaarlijks het beleid analyseren en evalueren.
Juli
Altijd
Hoog
september
Altijd
Hoog
/
Altijd
Laag
Juli jaar 2
Jaarlijks
Gemiddeld
89
6.2.
Checklist voor het opstellen van een ethische code voor jouw sportclub.
Elke sportclub heeft zijn eigenheid en daarmee moet ook rekening gehouden worden bij het opstellen van de ethische code. Een ethische code van een sportclub met overwegen competitiespelers of die van een club met enkel jeugdspelers zullen een verschillend karakter hebben. Daarom leveren we geen kanten-klare versie aan, maar geven we je wel graag een checklist met aandachtspunten voor het ontwerpen van een ethische code op maat van jouw sportclub. 1. Ontwerp Betrek personen uit alle geledingen van de organisatie bij het ontwerp. Luister naar wat trainers, bestuurders, supporters, atleten en ouders vermelden als belangrijke waarden en eventuele pijnpunten. Zo zal je een breder draagvlak creëren voor de ethische code en loop je minder het gevaar om belangrijke items over het hoofd te zien. Neem de reeds bestaande documenten met betrekking tot ethiek van je federatie en/of andere sportclubs uit dezelfde discipline door. Deze voorbeelden kunnen nuttige informatie en voorbeelden bevatten, misschien zelfs over situaties waar je zelf nog niet aan gedacht hebt.
2. Doelgroep Een ethische code richt zich in het beste geval niet enkel tot trainers en spelers, maar bevat richtlijnen en waarden voor elke betrokkene. Het vermelden van ouders, bestuurders en supporters betrekt deze doelgroepen bij het ethisch verantwoord sporten, kan conflicten in de toekomst vermijden en herinnert deze personen aan de verantwoordelijkheid die ze hebben op en naast het sportveld. Aandachtspunten voor de doelgroep bestuurders:
Hoe worden de bestuurders verkozen, door wie, voor hoelang? Zijn er belangenconflicten die niet verenigbaar zijn met de functie als bestuurders? Welke houding wordt verwacht van bestuurders? Welke rol spelen zij bij sanctionering?
Aandachtspunten voor de doelgroep ouders:
Waar en wanneer worden ouders toegelaten? Welke houding wordt verwacht van ouders? Hoe worden zij geïnformeerd? Welk gedrag van ouders wordt niet getolereerd? Als ouders toch onethisch gedrag stellen, hoe wordt dit aangepakt zonder dat het kind de dupe wordt? Hoe wordt fair play en de plezierbeleving van sport benadrukt bij ouders? Hoe verhoudt de ouder zich tot de scheidsrechter, het bestuur, de trainer?
90
Aandachtspunten voor de doelgroep supporters:
Waar en wanneer worden supporters toegelaten? Welke houding wordt verwacht van supporters? Welk gedrag van supporters wordt niet getolereerd? (verbale of fysieke agressie, homofobie, intimidatie,…) Zijn er maatregelen voorzien om te reageren op onethisch gedrag van spelers?
3. Vragen, twijfels, conflict Vermeld in de ethische code ook een aanspreekpunt voor personen die vragen of bedenkingen hebben bij de richtlijnen. Dit kan het ethisch comité zijn, de verantwoordelijke voor ethiek, de ombudspersoon of een andere betrokkene bij het ontwerp van de code en het ethisch beleid van de club Er moet een procedure beschikbaar zijn voor sanctionering in geval van overtreding van de richtlijnen, maar het is niet de bedoeling dat de nadruk in de ethische code gaat naar sancties. De code moet motiverend werken in plaats van gebaseerd te zijn op het dreigen met straffen en uitsluiting. Vermeld in de ethische code waar personen terecht kunnen met klachten over overtredingen van de richtlijnen. Voorzie een procedure om met deze klachten om te gaan en ook een documentatiesysteem om melding en opvolging van de klachten bij te houden. 4. Formulering Maak aan het begin van de code duidelijk waarom je een ethische code in de sportclub belangrijk vindt, wat de kernwaarden van de club zijn en wat je wil bereiken met de ethische code. Start pas daarna met het formuleren van de concrete richtlijnen. Formuleer de richtlijnen op een duidelijke manier en vermijd algemeenheden. In plaats van te vermelden ‘wees solidair’ is het goed om concreet te verwoorden wat je bedoelt met solidariteit binnen de club. Vermijd twijfel en onduidelijkheid door voorbeelden op te nemen in de ethische code. Dit maakt het document veel levendiger en brengt het dichter bij de doelgroep. 5. Tenslotte Vraag eerst feedback aan de verschillende doelgroepen alvorens de ethische code definitief te maken. Hun standpunten en reacties leveren belangrijke informatie op om de praktische werkbaarheid van de code te verbeteren. Voorzie op regelmatige tijdstippen een herziening en aanpassing van de ethische code. De start van een nieuw werkingsjaar of de algemene vergadering vormen hiervoor goede momenten. Zo vermijd je dat de code gedateerd raakt of niet inspeelt op actuele situaties.
91
Betrek de ethische code expliciet wanneer er iets misloopt op ethisch vlak. Verwijs naar de richtlijnen die overtreden worden en naar de strijdigheid met de waarden die in de code geformuleerd zijn. Ook dit is een manier om de ethische code in de sportclub echt tot leven te brengen en er een nuttig instrument van te maken.
6.3.
Wetenschappelijke output tijdens de looptijd van de overheidsopdracht
Voorstellen managementbrochure te Leuven (sportraad)
Presentatie van de managementbrochure op GES studiedag
Presentatie van de managementbrochure te Antwerpen
Focusgroep met mensen uit de sportwereld i.h.k.v. advies omtrent decreet
92
