Bij dezen willen wij u graag informeren over de uitgangspunten en doelen van het Strategisch Personeelsbeleid van de gemeente Nijmegen

Directie Concernstaf Concern P&O Beleid

Korte Nieuwstraat 6 6511 PP Nijmegen

Aan de gemeenteraad van Nijmegen

Telefoon

(024) 329 91 11

Telefax

(024) 323 59 92

E-mail

[email protected]

Postadres Postbus 9105 6500 HG Nijmegen

Datum

Ons kenmerk

Contactpersoon

30 januari 2007

Datum uw brief

J300/07.0000101

Corry van Tankeren

Onderwerp

Aantal bijlagen

Doorkiesnummer

Strategisch Personeelsbeleid

1

3292094

Geachte leden van de raad, Bij dezen willen wij u graag informeren over de uitgangspunten en doelen van het Strategisch Personeelsbeleid van de gemeente Nijmegen. Bijgevoegd treft u de nota aan. De gemeente Nijmegen is een van de grotere werkgevers in de regio. Als overheidsorganisatie heeft zij een voorbeeldfunctie als het gaat om het aantrekken van en het omgaan met haar medewerkers. Mede met het oog op landelijke ontwikkelingen en demografische trends is het van belang om een structureel, strategisch en samenhangend personeelsbeleid te ontwikkelen en in te voeren. Dit beleid sluit aan bij de doelen van de organisatie en schept voorwaarden om deze te bereiken. Het sluit ook aan bij het Actieplan Gemeentelijke Organisatieontwikkeling (AGO). Het bevat een visie op de gemeente als werkgever, geeft de gewenste organisatiecultuur aan, benadrukt het belang van de rol van leidinggevenden en verwoordt welk gedrag en welke competenties we verwachten van leidinggevenden en medewerkers. Het beleid biedt kaders voor nadere invulling en uitwerking, passend bij de opdracht van de verschillende directies. We vinden het belangrijk dat dit “ons” beleid wordt: besproken met en gedragen door leidinggevenden en medewerkers. Daarom blijft dit in zijn uitwerking een dynamische nota. Het is de bedoeling, dat in de loop van dit jaar onderdelen van de nota nader worden uitgewerkt in kadernotities, waarover besluitvorming zal plaatsvinden. In de eerste helft van 2007 betreft dit kadernotities op

www.nijmegen.nl

brief aan Raad Strategisch Personeelsbeleid 23012007

Gemeente Nijmegen Directie Concernstaf Concern P&O Beleid

Vervolgvel

1

het terrein van leiderschap, werving & selectie, arbeidsmarktcommunicatie en loopbaanontwikkeling. Daarbij zullen als thema’s onder meer diversiteit, jongeren- en ouderenbeleid en meer vrouwen in hogere functies aan de orde komen. Ook zal de uitwerking van het initiatiefvoorstel van de fractie van de Partij van de Arbeid “Niemand aan de kant” hierbij worden meegenomen.

College van Burgemeester en Wethouders van Nijmegen, De Burgemeester,

De Secretaris,

Mr. Th.C. de Graaf

P. Eringa

www.nijmegen.nl

brief aan Raad Strategisch Personeelsbeleid 23012007

STRATEGISCH PERSONEELSBELEID GEMEENTE NIJMEGEN 2006-2010

Versie 2.6 – 24 januari 2007 - 1

1

Deze nota is aanmerkelijk “dikker” dan de vorige versie. Dat komt doordat veel ideeën en voorstellen voor uitvoering die genoemd zijn in de diverse gesprekken en besprekingen, hierin zijn opgenomen. Het is de bedoeling, dat binnenkort de verschillende onderwerpen worden uitgewerkt in aparte kadernotities. Dan worden de uitvoeringsvoorstellen uit deze nota gelicht en blijft er weer een meer compacte versie op hoofdlijnen over.

INHOUDSOPGAVE 1. Voorwoord door Hannie Kunst

pag. 3

2. Visie en ambities 2010

pag. 5

3. Leiderschap 3.1 Ideeën voor activiteiten en inzet instrumenten

pag. 6 pag. 7

4. Werving en selectie 4.1 Allochtonen 4.2 Ouderen en jongeren 4.3 Vrouwen in hogere functies 4.4 Werken met een handicap 4.5.Werven voor een loopbaan 4.6 Selectiebeleid 4.7 Arbeidsmarktcommunicatie

pag. 9 pag. 9 pag. 11 pag. 13 pag. 13 pag. 14 pag. 14 pag. 16

5. Ontwikkeling van je loopbaan en plezier in je werk 5.1 Leeftijdsfasebeleid en generatiemanagement 5.2 Diversiteit 5.3 Doorstroombeleid 5.4 Professionalisering 5.5 Opleidingsbeleid 5.6 Werkdruk 5.7 Uitzwaaien

pag. 18 pag. 19 pag. 21 pag. 21 pag. 22 pag. 23 pag. 23 pag. 24

6. Beoordelen van resultaten, prestaties en gedrag

pag. 25

7. Belonen van prestaties en gedrag

pag. 27

8 Zorg voor blijvend resultaat 8.1 Formatie- en personeelsplanning 8.2 Verankeren 8.3 Meten van resultaten en toetsen van beleid 8.4 Evalueren en waar nodig bijstellen

pag. 29 pag. 29 pag. 29 pag. 30 pag. 31

Bijlage I Bijlage II

Aanpak, communicatie en planning Kengetallen personeel gemeente Nijmegen

Nota Strategisch Personeelsbeleid gemeente Nijmegen 2006-2010 - versie 2.6 –24.01.2007

2

Voorwoord In het coalitieakkoord Samen Sterk - Bruggen Bouwen aan de Waal zijn in april 2006 de ambities voor de stad voor de jaren 2006 – 2010 neergelegd. Om deze daadwerkelijk te realiseren, zijn mensen nodig die samen met het stadsbestuur willen werken aan een stad waar het goed wonen, werken en leven is. Mensen die elk vanuit hun eigen kunde en kwaliteit een steentje bijdragen aan een eigentijds en aantrekkelijk Nijmegen. Mensen die zich betrokken voelen bij de stad. Mensen die ook bruggen willen bouwen naar de inwoners van de stad, en naar de veelheid aan organisaties die Nijmegen kleur en glans geven. Een kleine 2000 mensen werken op dit moment bij de gemeente Nijmegen. Voor hen is deze nota Strategisch Personeelsbeleid. Onze medewerkers bepalen vanuit hun individuele vakbekwaamheid en vanuit hun onderlinge samenwerking in hoge mate het succes van het stadsbestuur. In een sterk veranderende omgeving is een visie op personeelsbeleid en een verdere operationalisering van dit beleid daarom van levensbelang. Deze nota speelt in op actuele en demografische ontwikkelingen: ontgroening en vergrijzing, dreigende tekorten op de arbeidsmarkt, een grotere culturele diversiteit, een verhoogde mobiliteit, discussies over de rol en taakopvatting van de overheid c.q. de gemeente, en de noodzaak tot een leven lang leren en ontwikkelen. . Medewerkers, maar ook groepen medewerkers, geven we graag te kans te excelleren. Ook hechten we aan solidariteit in de organisatie zonder te vervallen in liefdadigheid of genoegen te nemen met diskwaliteit. Maar sommige (groepen) mensen hebben – mogelijk tijdelijk – extra kansen nodig om een achterstandspositie in te halen. Het begrip wederkerigheid speelt een belangrijke rol in ons personeelsbeleid. Aan de ene kant kan de medewerker verwachten dat hij maandelijks zijn salaris ontvangt, dat de arbeidsomstandigheden goed zijn, dat er begeleiding is, en dat er mogelijkheden zijn om zich te scholen en door te groeien binnen de organisatie. Anderzijds mag de werkgever verwachten dat medewerkers zich optimaal inzetten, zich blijvend willen ontwikkelen en verantwoordelijkheid nemen voor de eigen prestaties en hun loopbaan. Het gaat daarbij om de balans tussen rechten en plichten.


3

Deze nota blijft een werkdocument in de zin dat we willen voorkomen dat het een statisch document wordt. Het stuk is de basis van waaruit verder beleid wordt ontwikkeld, besproken met en gedragen door leidinggevenden en medewerkers. Zodat er daadwerkelijk sprake is van ‘ons’ personeelsbeleid. Ik hoop dat veel mensen die al bij de gemeente werken of willen gaan werken, verbondenheid met en betrokkenheid bij de stad als basis in hun werk meenemen. En trots worden op de steen die zij bijdragen aan een stad waar het goed leven is in al zijn facetten. Hannie Kunst Wethouder Personeel en Organisatie. Januari 2007


4

2. Visie en ambities 2010

“Er was eens….”

2

In 2010 staat de gemeente Nijmegen in de verre omtrek bekend als een aantrekkelijke werkgever, die ruime en diverse mogelijkheden biedt voor ontplooiing en interessant werk. Medewerkers praten in hun omgeving enthousiast over hun werk en fungeren zo als “ambassadeurs” voor de organisatie. Bij de gemeente werken mensen vanuit diverse culturen en met verschillende achtergronden. Mannen en vrouwen, jongeren en ouderen zijn in alle functies en op alle niveaus vertegenwoordigd. Gehandicapte medewerkers zijn welkom. De werksfeer is prima. De medewerkers van de gemeente zijn trots op hun werk en leveren goede prestaties. Zij spelen in op interne en externe ontwikkelingen en hebben gevoel voor het samenspel van raad, college en organisatie. Zij kunnen goed omgaan met de verschillende rollen van de gemeente: met name dienstverlener, maar ook handhaver, beheerder, ontwikkelaar, partner en regisseur. De medewerkers nemen initiatieven en dat wordt gewaardeerd. Ze vinden het vanzelfsprekend, dat zij kennis en ervaring met elkaar delen en voelen zich medeverantwoordelijk voor de taken en resultaten van hun collega’s. Ze zijn gewend om – naast het uitvoeren van hun eigen opdracht - een bijdrage te leveren aan organisatiebrede projecten. De medewerkers zijn manager van hun eigen loopbaan. Ze leren graag nieuwe dingen en gebruiken deze om te kunnen blijven inspelen op ontwikkelingen in de maatschappij, de organisatie en hun eigen vakgebied. Ook vergroten zij zo hun inzetbaarheid in hun huidige functie en voor eventuele toekomstige functies. Zij hebben aandacht voor mogelijkheden om hun werk en de processen te verbeteren en geven daarmee vorm aan de lerende organisatie. Leidinggevenden zijn open over wat zij van hun medewerkers verwachten en geven constructief feedback. Zij inspireren en motiveren hun medewerkers. Ze geven vertrouwen en bieden veiligheid, maar spreken hun medewerkers ook aan op ongewenst gedrag. Ze hebben oog voor interne en externe doorstroommogelijkheden en maken effectief gebruik van de kennis, ervaring en ambities van hun medewerkers. Leidinggevenden managen actief hun bedrijfsprocessen. Zij weten een goed evenwicht te vinden tussen de belangen van de organisatie en de belangen van hun medewerkers.

“ …en zij werkten nog lang en gelukkig…!”

2

Met dank aan “Persoonlijk”.


5

3. Leiderschap De gemeente Nijmegen vraagt en verwacht veel van haar leidinggevenden. De leidinggevenden op alle niveaus in de organisatie zijn immers de sleutelfiguren voor het succes van elk beleid en voor het behalen van de gewenste resultaten. De gemeente Nijmegen verwacht van haar leidinggevenden, dat zij organisatiesensitief zijn en zich effectief kunnen bewegen in het bestuurlijke krachtenveld. De leidinggevenden hebben zicht op de doelen die hun bureau, afdeling of directie wil bereiken en dragen deze visie uit. Zij dragen er zorg voor, dat hun bedrijfsprocessen effectief en efficiënt verlopen. Naast de verantwoordelijkheid voor hun eigen bureau, afdeling of directie voelen zij zich ook medeverantwoordelijk voor de gezamenlijke resultaten van de gemeente. Zij zijn zich bewust van hun voorbeeldrol. In hun gedrag laten ze zien hoe we binnen de organisatie met elkaar willen omgaan. Ze zijn integer en betrouwbaar, houden zich aan afspraken en spreken collega’s daar ook op aan. De leidinggevenden (bege)leiden hun medewerkers en stimuleren hen om zichzelf te ontwikkelen en om de gewenste prestaties te leveren. Zij spreken hun medewerkers aan op ongewenst gedrag en op onvoldoende resultaten, maar uiten ook hun waardering voor gewenst gedrag en goede prestaties. -Onder meer- verschillen in leeftijd en ervaring van medewerkers en verschillen in etnische en culturele achtergronden vragen van de leidinggevenden inzicht, vaardigheid en flexibiliteit in de omgang en de aansturing. Anderzijds vragen wij dus ook van medewerkers dat zij bereid en in staat zijn om leiding te ontvangen, om zich te “laten” leiden. In de eigenwijze Nijmeegse cultuur valt dat niet voor iedereen mee… In de uitwerking van de kadernotitie Hierop komen we terug in uitwerking van de hierna genoemde kadernotitie “Leiding geven en leiderschap bij de gemeente Nijmegen”. Er worden al veel verschillende instrumenten ingezet om leidinggevenden te helpen hun kennis en vaardigheden te ontwikkelen, zoals de


6

managementdagen, de LEF-activiteiten van de Directie Inwoners en de trainingen van de Nijmegenschool. Een projectgroep heeft begin dit jaar een visie op leidinggeven ontwikkeld en een aantal aanbevelingen geformuleerd. In het medewerkerstevredenheidsonderzoek 2005 (MTO) komt onder meer de ervaring met leidinggevenden aan de orde. Ook in de “Weeshuisgesprekken”3 met medewerkers zijn de ervaringen met en verwachtingen van leidinggevenden onderwerp van gesprek. We gebruiken al deze informatie om te komen tot een aanpak, waarin we onze visie, de ervaringen en de inzet van verschillende instrumenten beter op elkaar kunnen afstemmen. Duidelijk is in elk geval, dat we daarbij meer aandacht moeten gaan besteden aan de rol van leidinggevenden als voorbeeldfunctionaris en aan het effect van hun gedrag op hun medewerkers. De afdeling P&O Beleid van de Concernstaf heeft op 8 januari 2007 een kadernotitie “Leiding geven en leiderschap bij de gemeente Nijmegen” ter besluitvorming gereed. Deze bevat de Nijmeegse visie op leiderschap en een eerste aanzet voor een samenhangend ontwikkelprogramma voor leidinggevenden. Het eerste concept zal vanaf medio november 2006 besproken worden. In de eerste helft van 2007 wordt het ontwikkelprogramma stapsgewijs vastgesteld en uitgevoerd.4

3.1 Ideeën voor activiteiten en inzet instrumenten

Uit alle gesprekken in de afgelopen maanden zijn de hierna volgende ideeën naar voren gekomen. Deze zullen worden getoetst op wenselijkheid en haalbaarheid en al dan niet worden meegenomen in het hiervoor genoemde ontwikkelprogramma. Selectie en beoordelen van leidinggevenden

Leidinggevenden moeten niet primair op hun vakkennis worden geselecteerd en beoordeeld, ze moeten ook gewoon plezier hebben in leidinggevende taken en het coachen van medewerkers. Bij de selectie en in functioneringsgesprekken en beoordelingen moet hier dus óók op worden gelet. Verder is erg belangrijk, dat ze hun medewerkers veiligheid bieden en vertrouwen geven. De leidinggevende “staat” voor en achter zijn mensen.

Introductiebijeenkomsten

Ga in 2007 introductiebijeenkomsten voor nieuwe leidinggevenden organiseren. Tijdens deze bijeenkomsten bespreken we wat er van hen wordt verwacht in hun nieuwe functie en rol, zowel wat betreft vaardigheden als wat betreft (voorbeeld)gedrag. We bespreken de dilemma’s en knelpunten die dat kan opleveren. Verder inventariseren we, 3

Sinds augustus 2006 voeren de wethouder P&O en de gemeentesecretaris eenmaal per maand een gesprek over het personeelsbeleid met een wisselende groep medewerkers. Deze gesprekken vinden plaats in groepen van 15 tot 20 medewerkers in wijkcentrum “Het Oude Weeshuis”. Doelen: bespreken van voorgenomen beleid; horen wat medewerkers zelf in het beleid opgenomen willen zien; verkleinen van afstand tussen bestuur, directie en werkvloer. 4 Trekker van dit project is Nico de Milliano.


7

aan welke ondersteuning of faciliteiten de nieuwe leidinggevenden behoefte hebben. Ook kunnen zij kiezen voor een traject van individuele coaching door en/of intervisiebijeenkomsten met een ervaren leidinggevende.

Coaching en intervisie

Ervaren leidinggevenden kunnen zich melden om minder ervaren collega’s individueel te coachen en/of om periodiek een intervisiegroepje te begeleiden. Het profiel waaraan een coach/intervisiebegeleider moet voldoen, moet nog nader worden uitgewerkt.

Eenmaal per jaar een verplichte “bijscholingsdag” voor leidinggevenden

Laat alle leidinggevenden jaarlijks verplicht deelnemen aan een bijscholingsdag, waarin aandacht wordt besteed aan hun rol als leidinggevende. Gedacht wordt aan een thematische aanpak, waarbij een gerenommeerd spreker wordt uitgenodigd, die een verfrissende kijk heeft op (aspecten van) leiderschap. In elk geval dient het een interactieve bijeenkomst te zijn, waar ieder zijn inbreng in heeft.

Medewerkers Tevredenheids Onderzoek - ook voor leidinggevenden5

Voeg met ingang van 2007 aan het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) ook een aparte vragenlijst voor leidinggevenden toe. De afdeling Onderzoek & Statistiek van de Directie Wijk & Stad (DWS) kan deze vragenlijst uitwerken.

Leidinggevende van het jaar

In september 2007 kunnen medewerkers hun eigen leidinggevende nomineren voor de “Leidinggevende van het jaar”-award of -prijs. De award wordt in november 2007 voor het eerst uitgereikt. De nominaties en de argumenten daarvoor worden bekend gemaakt. De criteria voor de nominatie en de inhoud van de award moeten nog nader worden uitgewerkt.

Management development

Er is veel behoefte aan meer aandacht voor het ontwikkelen van leiderschapstalent in de eigen organisatie. Laat het opleiden van eigen medewerkers voor een leidinggevende functie onderdeel uitmaken van het eerder genoemde ontwikkelprogramma. Haak hierbij aan bij de interne database van “potentials”: zie ook paragraaf 5.2.

5

Dit idee nemen wij – met dank – over van een groep bureauhoofden die momenteel de module “Essentie van leidinggeven” van de Nijmegenschool volgt.


8

4. Werving en selectie

Diversiteit in de organisatie en de juiste mens in de juiste periode op de juiste plaats.

De gemeente Nijmegen wil toe naar een kleurrijke en gevarieerde samenstelling van het medewerkersbestand in 2010. Daarbij willen wij een actief diversiteitbeleid voeren. We willen ook als gemeente een bijdrage leveren om de achterstand van allochtonen op de arbeidsmarkt terug te dringen. We spelen in op de maatschappelijke noodzaak, dat medewerkers meer mobiel en inzetbaar worden in diverse functies. Dus gaat Nijmegen in de nabije toekomst medewerkers meer selecteren met het oog op een loopbaan dan voor een specifieke functie6. Verder hebben we te maken met een toenemende vergrijzing en het risico van uitstroom van expertise. We willen dus ervoor zorgen dat jongeren de gemeente een aantrekkelijke werkgever gaan vinden en ouderen de mogelijkheid bieden om langer en gelukkiger te blijven werken èn om hun kennis tijdig over te dragen. Een ander aandachtspunt is de arbeidsdeelname van mensen met een fysieke en/of verstandelijke handicap en van mensen die om verschillende redenen beperkt inzetbaar zijn. We proberen ook voor hen een plek te vinden in de gemeentelijke organisatie. Ten slotte blijkt, dat we weliswaar een vrijwel evenredige verdeling hebben van mannen en vrouwen, maar dat vrouwen nog steeds ondervertegenwoordigd zijn in de leidinggevende functies. Dit alles betekent, dat wij de werving en selectie van nieuwe medewerkers en van interne doorstroomkandidaten anders gaan aanpakken: we gaan concrete doelen en streefcijfers vaststellen en de resultaten periodiek meten. 4.1 Allochtonen We streven naar een personeelsbestand van medewerkers met verschillende culturele achtergronden en religies, om een aantal redenen: Op dit moment laten we een groot deel van het niet-westerse arbeidspotentieel ongebruikt en we zullen deze mensen in de toekomst hard nodig hebben. Ook kunnen collega’s uit uiteenlopende culturen veel van elkaar leren: verschillende invalshoeken bevorderen de creativiteit en de effectiviteit van de organisatie. Bovendien hebben we als 6

In verband met de landelijk aangepaste arbeidsvoorwaarden zal er in dit verband extra aandacht zijn voor de medewerkers van de brandweer.


9

overheidsorganisatie direct te maken met een steeds kleurrijker samenleving en daar willen we in ons personeelsbestand zoveel mogelijk bij aansluiten. En ten slotte vinden we, dat we als gemeentelijke organisatie een voorbeeldfunctie hebben en willen we een bijdrage leveren aan het bestrijden van de relatief hoge werkloosheid onder allochtonen.

4.1.1 Antidiscriminatie-experiment bij eerste brievenselectie

Om te onderzoeken of sollicitanten met een niet-Nederlandse achternaam bij de selectie van sollicitatiebrieven relatief minder worden uitgenodigd dan kandidaten met een Nederlandse achternaam, is inmiddels een experiment gestart met het anonimiseren van sollicitatiebrieven. Het experiment heeft een looptijd van een half jaar, van 1 augustus 2006 tot en met 31 januari 2007. Bij de helft van de directies worden in alle sollicitatiebrieven de namen, geboorteplaatsen en geboortelanden weggelakt; bij de brieven voor de andere directies niet. P&O Beleid (Concernstaf) voert in samenwerking met Onderzoek & Statistiek (DWS) het begeleidende onderzoek uit. De rapportage zal in februari 2007 beschikbaar zijn. Ook landelijk is er veel belangstelling voor de resultaten.

4.1.2 Werving- en selectiebureaus, gespecialiseerd in bemiddeling van allochtone kandidaten

We zijn op zoek naar werving- en selectiebureaus die zich specialiseren in het werven en bemiddelen van kandidaten van allochtone afkomst. Ook is van belang, dat zij bij assessments in de aanpak en de beoordeling rekening houden met cultuurverschillen en met het feit dat Nederlands in veel gevallen niet de moedertaal is van de kandidaat. In 2007 willen we afspraken maken met een of twee van deze bureaus. Bij alle vacatures wordt vervolgens bepaald, of deze bureaus om bemiddeling wordt gevraagd. Dat zal mede afhankelijk zijn van aard en niveau van de functie, van de reikwijdte van het bureau en van al dan niet ondervertegenwoordiging van allochtonen in de betreffende functie.


10

4.1.3 Andere wervingskanalen7

In overleg met het Gemeentelijk Allochtonen Overleg (GAON) zoeken we tevens naar andere wervingskanalen, die meer aansluiten bij de manier waarop allochtonen een baan zoeken. 4.1.5 Overige ideeën voor activiteiten en inzet wervingsinstrumenten

Uit alle gesprekken in de afgelopen maanden zijn ook nog de volgende ideeën naar voren gekomen. Deze zullen worden getoetst op wenselijkheid en haalbaarheid en al dan niet worden meegenomen in het hierna genoemde ontwikkelprogramma. Uitzendkrachten en stagiairs

Zorg dat uitzendkrachten en stagiairs zoveel mogelijk van allochtone afkomst zijn. Maak hierover afspraken met de uitzendbureaus.

Positieve discriminatie

Nodig allochtone kandidaten die op papier aan de eisen voor de functie voldoen, altijd uit voor een selectiegesprek. Mochten ze niet door de selectie komen voor de betreffende functie komen, bekijk dan actief of ze wellicht voor andere functies geschikt zijn.

Portefeuille

Leg een portefeuille aan van geschikte allochtone kandidaten en nodig ze uit voor een selectiegesprek, voordat de vacature naar buiten gaat.

Screenen van advertentieteksten en functieprofielen

Zorg ervoor dat teksten van advertenties en functiebeschrijvingen allochtonen niet afschrikken. Vaak lijken we zo’n combinatie van (hoge) eisen te vragen dat zij niet reageren, terwijl ze misschien aan slechts één van die eisen niet voldoen. Dus geen schapen met vijf poten vragen, maar reële teksten maken. Laat ze vooraf screenen door een allochtoon.

Jonge allochtonen als specifieke doelgroep

De fractie van de Partij van de Arbeid heeft op 15 december 2006 een initiatiefvoorstel ingediend, gericht op het met voorrang aanstellen van jonge allochtonen bij de gemeente. Dit voorstel zal worden meegenomen in de uitwerking van dit strategisch personeelsbeleid.

4.2 Ouderen en jongeren De deelnemers aan het arbeidsproces worden gemiddeld ouder, zowel vanwege demografische verschuivingen als vanwege het feit dat medewerkers langer moeten of willen werken. Ook op de arbeidsmarkt zal het aanbod van ouderen toenemen, onder meer door uitstroom ten gevolge van reorganisaties elders, maar ook doordat meer ouderen dan vroeger op latere leeftijd nog een overstap willen maken naar een nieuwe functie en/of organisatie. 7

Zie ook paragraaf 4.6 Arbeidsmarktcommunicatie


11

In het algemeen betreft het hier kandidaten die nog volop energie hebben en enthousiast zijn om iets nieuws te beginnen. Ook brengen ze een ruime ervaring mee, waar we ons voordeel mee kunnen doen.

Kortom: misschien is vergrijzing geen probleem, maar een oplossing..!8

Je ziet dan ook – ook bij de gemeente Nijmegen – dat in toenemende mate ouderen worden uitgenodigd voor selectiegesprekken. Mogelijk kan aanvullende informatie aan leidinggevenden over (secundaire) arbeidsvoorwaarden eventuele drempels voor instroom verder verlagen. In sommige gevallen zouden we gericht naar ouderen kunnen zoeken via gespecialiseerde bemiddelingsbureaus. Daarnaast maken we het blijven werken voor ouderen aantrekkelijker door maatregelen in het kader van het leeftijdsfasebeleid: zie paragraaf 5.1. Voor wat betreft het werving en selectiebeleid is het echter zaak om onze aandacht vooral te richten op het interesseren van jongeren voor een baan bij de gemeente Nijmegen.

4.2.1 Werving jongeren

Jongeren zoeken anders naar banen dan ouderen. Zoeken op internet is bij hen favoriet, maar we moeten ook de vaders, moeders en oma’s niet onderschatten die leuke functies voor Marieke of Achmed in de plaatselijke krant ontdekken… Of ze vervolgens solliciteren, wordt in sterke mate bepaald door het beeld dat zij van bedrijven en organisaties hebben, vaak door indrukken die ze uit de media krijgen. Maar mond tot mond reclame via vrienden en vriendinnen is ook van grote invloed op hun oordeel of het leuk (en lucratief) is om ergens te gaan werken. Daarom is de wijze van aanpak van onze arbeidsmarktcommunicatie cruciaal, als we jongeren willen interesseren voor een baan: zie hiervoor paragraaf 4.7.

4.2.2 Stages en starterprogramma’s

Een onderdeel van arbeidsmarktcommunicatie is het aanbieden van stages aan scholieren en studenten en van starterprogramma’s (trainee-ships) aan net afgestudeerden. Momenteel hebben we wel regelmatig stagiairs in huis; maar zij komen binnen op eigen initiatief en via toevallige contacten. Wij presenteren ons als gemeente (nog) niet als interessante werkgever op (hoge)scholen en 8

Met dank aan Johan Kelderman, Technische Universiteit Delft


12

universiteiten of op banenmarkten en in wijkcentra. Wel hebben sommige afdelingen rechtstreeks contact met bedrijven en bieden werkervaringsplaatsen aan. In 2007 stellen we - voorlopig voor een jaar - een stagecoördinator aan. Deze gaat vraag en aanbod op elkaar afstemmen, contacten leggen met opleidingsinstituten en faciliteiten aanbieden aan afdelingen om zich extern te presenteren. De mogelijkheid van starterprogramma’s wordt nader uitgewerkt in de kadernotitie “Arbeidsmarktcommunicatie” (zie paragraaf 4.7). 4.2.3 Overige ideeën over werving jongeren -

Presenteer je als gemeente op scholen en banenmarkten. Faciliteer directies, Biedt stageplaatsen aan. Zorg dat je hoog op websites je vacatures aanbiedt. Laat kandidaten zich aanmelden via de website; zorg dat ze onmiddellijk een bevestigingsmailtje krijgen. Leg de nadruk op: laat zien wat je waard bent, ruimte voor eigen verantwoordelijkheid; ontwikkelingsmogelijkheden; neerzetten van resultaten.

4.3 Vrouwen in hogere functies Hoewel de verhouding mannen/vrouwen in de gemeentelijke organisatie redelijk in evenwicht is, zijn vrouwen in bepaalde functies en afdelingen duidelijk meer vertegenwoordigd, terwijl zij in de hogere – en met name de leidinggevende - functies ondervertegenwoordigd zijn. Het is duidelijk, dat deeltijdfuncties van minder dan 32 uur voor vrouwen aantrekkelijker zijn dan voor mannen, zeker als zij hun baan combineren met zorg voor kinderen, familie en/of werk thuis. Zodra die zorg minder wordt, zijn zij weer meer inzetbaar, maar hebben dan vaak onvoldoende tijd en gelegenheid gehad om zich in hun werk te ontwikkelen. In het kader van ons beleid rond management development (zie paragraaf 3.1), leeftijdsfase (5.1) en doorstroom (5.3) besteden we extra aandacht aan onze eigen vrouwelijke medewerkers met ambitie om door te stromen. Voor wat betreft de werving en selectie van talentvolle vrouwen stellen we de volgende maatregelen voor:


13

4.3.1 Gespecialiseerd werving- en selectiebureau

Met name voor vacatures voor functies waarin vrouwen ondervertegenwoordigd zijn, schakelen we een werving- en selectiebureau in, dat gespecialiseerd is in bemiddeling van vrouwen.

4.3.2 Screenen van teksten

Voor het arbeidsmarktbeleid vragen we een deskundige om de - nog te formuleren – nieuwe teksten voor de media te screenen op “gender”-neutrale teksten en formuleringen. (Dat geldt overigens ook voor allochtoon-vriendelijke teksten: zie paragraaf 4.1.5) 4.4. Werken met een handicap Op dit moment is een aantal mensen met een handicap werkzaam binnen de gemeente Nijmegen. Een structureel beleid hiervoor hebben we echter niet ontwikkeld. In het algemeen worden werkplekken en arbeidsomstandigheden aangepast, wanneer het goed kunnen functioneren van de betrokken medewerker daarom vraagt. Het gaat dan om fysieke maatregelen en om individuele afspraken met de betreffende medewerkers en hun collega’s. Vooralsnog is het de vraag of het formuleren van een meer structureel gehandicaptenbeleid nodig is. In het geheel van de ambities voor de komende jaren is nadere uitwerking van dit onderwerp voorzien in 2008. 4.5 Werven voor een loopbaan We willen graag zoveel mogelijk medewerkers werven, die niet alleen interesse hebben in een bepaalde functie, maar ook in doorstroommogelijkheden binnen de organisatie. Overigens betekent dat niet dat ze langdurig bij de gemeente moeten blijven: doorstromen kan op enig moment ook “uitstromen” betekenen. Maar we willen wel graag in hen investeren en vervolgens ook in meer functies op meer plaatsen in de organisatie profiteren van hun toenemende kennis en ervaring. In de uitwerking betekent dat een geheel andere manier van werven van medewerkers: niet voor een bepaalde functie, maar voor een loopbaan bij de gemeente. Dat vraagt nogal wat van het anders gaan denken over


14

werving en van kennis van mogelijkheden in de organisatie – breder dan de eigen afdeling -. Het vraagt ook om een goede meerjarenplanning en regie op instroom en doorstroommogelijkheden. Voorlopig kan onze organisatie dat nog niet aan. Ten minste zal de in te stellen databank (zie paragraaf 5.3) al goed moeten functioneren, willen we deze ambitie kunnen waarmaken. In het geheel van de plannen voor de komende jaren is nadere uitwerking van dit onderwerp dan ook niet eerder voorzien dan in 2009. 4.6 Selectiebeleid Naast de wijze van werven in de nabije toekomst verdient ook het selectiebeleid onze aandacht. Evenals de werving vindt de selectie van medewerkers decentraal plaats onder verantwoordelijkheid van de direct leidinggevende. Naast de afspraken die zijn vastgelegd in de sollicitatiecode van de NVP, hanteren we geen gemeenschappelijke regels of afspraken voor selectieprocedures. Niet voor de samenstelling van commissies, het voorbereiden van gesprekken, aanwezigheid en rol van de P&O-adviseur, het al dan niet opvragen van referenties, de rol van eventuele assessments, etc. We streven binnen de gemeente naar meer gezamenlijke afspraken en naar het uitstralen van het éénwerkgeverschap, naast het behouden van het noodzakelijke maatwerk per afdeling en functiecategorie. In het kader van de noodzaak van het coördineren en het beperken van de kosten van inhuur van externe bureaus gaan we de komende maanden afspraken maken over – onder meer – gemeentelijke raamcontracten met enkele werving-, selectie- en assessmentbureaus; daartoe zal een openbare aanbesteding nodig zijn. Dat beperkt straks de huidige autonomie van decentrale afdelingen om zelf te beslissen met welke bureaus zaken worden gedaan.

4.6.1 Cursussen “beeldvorming” en “interculturele vaardigheden”

Wij allen discrimineren (onbewust en ongewild), omdat we ons vaak niet bewust zijn van gedrag en normen in onze eigen cultuur die wij zelf als vanzelfsprekend beschouwen en omdat we onbekend zijn met gedrag en normen die in andere culturen vanzelfsprekend zijn. Deze onbewuste discriminatie speelt onvermijdelijk ook een rol bij de selectie van nieuwe medewerkers. Om dit zoveel mogelijk terug te dringen, gaan we degenen die werven en selecteren - met name leidinggevenden en P&O-adviseurs - beter toerusten.


15

In 2007 beginnen we met het organiseren van cursussen met als onderwerp “beeldvorming” en “interculturele vaardigheden”. Deze cursussen zullen overigens ook voor alle andere medewerkers toegankelijk zijn, omdat ze tevens een bijdrage kunnen leveren aan meer begrip voor elkaar op de werkvloer. Aan een van de eerste te plannen cursussen zullen in elk geval de wethouder Personeel & Organisatie, de wethouder Integratie & Emancipatie, de gemeentesecretaris en de directeuren deelnemen. 4.6.2 Verplichte training in en/of begeleiding bij het voeren van selectiegesprekken.

Uit de gesprekken in de afgelopen maanden is ook nog het volgende idee naar voren gekomen: De indruk bestaat dat door onkunde en onvoldoende voorbereiding selectieprocessen nu vaak niet optimaal verlopen. Voor functionarissen die selectiegesprekken voeren zou een training vooraf en/of begeleiding bij het selectieproces verplicht moeten worden gesteld. Een dergelijke training of begeleiding is gericht op het opstellen van een adequaat profiel, het voorbereiden van de gesprekken, het samenstellen van de commissie(s), de rol van de commissies, de taakverdeling in het gesprek, de wijze van afwijzen van kandidaten, etc.

De afdeling P&O Beleid van de Concernstaf heeft in januari 2007 een kadernotitie “Werving en selectie in de gemeente Nijmegen” ter besluitvorming gereed. Deze bevat een analyse van de kengetallen (zie bijlage 2) en de conclusies die daaruit kunnen worden getrokken. Op grond daarvan worden streefcijfers opgenomen ten aanzien van allochtonen en van vrouwen in hogere functies, gedifferentieerd naar functieniveau, soorten functies en afdelingen. Mede op basis van tussentijdse ervaringen met het experiment met het anonimiseren van sollicitatiebrieven zullen (extra) maatregelen worden opgenomen om de instroomkansen van allochtonen te vergroten. In de eerste helft van 2007 wordt stapsgewijs een ontwikkelprogramma “Werving en selectie” vastgesteld en uitgevoerd.9

4.7 Arbeidsmarktcommunicatie De arbeidsmarktcommunicatie betreft de algemene interne en externe communicatie van en over de gemeente Nijmegen als aantrekkelijke werkgever. Deze brengt de boodschap over, dat het interessant is om te werken voor een zo veelzijdige werkgever, met zoveel interne doorstroommogelijkheden. Medewerkers die bij de gemeente Nijmegen hebben gewerkt, zijn aantrekkelijke kandidaten voor andere werkgevers. 9

Er is een interne werkgroep ingesteld, waarmee de visie, de ideeën en de instrumenten nader worden uitgewerkt. Hieraan nemen onder meer een personeelsadviseur en een lid van het GAON deel. Trekker van het project is Petra Kalkman.


16

In de communicatie haken we aan bij de verschillende rollen van de gemeente: vooral dienstverlener, maar ook handhaver, regisseur, beheerder, ontwikkelaar en partner. Van belang is om in de externe uitingen de kernwaarden en kernkwaliteiten van de gemeente duidelijk te maken. Het werk van de gemeente “doet ertoe”, is interessant, is maatschappelijk relevant en draagt bij aan ontwikkeling van de samenleving. Het verschil met andere organisaties is, dat de gemeente heel “nabij” is: iedereen heeft wel eens met de gemeente te maken en op veel plaatsen zie je gemeentelijke activiteiten. Dit zou je kunnen benadrukken in de media-uitingen. Van onze (toekomstige) medewerkers verwachten wij dat zij geëngageerd en betrokken zijn en zich mede verantwoordelijk voelen voor de resultaten en voor de uitstraling naar de burgers en ondernemers.

Met voorrang aandacht voor de papieren advertenties

De huidige personeelsadvertenties zijn relatief duur en behoeven modernisering en aanpassing aan het huidige beeld van de gemeente. We zijn niet tevreden over de vormgeving en de inhoud. We willen ook de kosten beperken. Verder is er behoefte aan interne coördinatie; op dit moment vindt werving volledig decentraal plaats en is niemand verantwoordelijk voor coördinatie, afstemming en toetsing. We gaan op zoek naar een nieuwe vormgeving, samen met een ontwerpbureau. Ook gaan we een nieuwe media-partner/ plaatsingsbureau aantrekken door middel van openbare aanbesteding. Intern maken we nieuwe afspraken maken over taakverdeling, afstemming en verantwoordelijkheden. De afdeling P&O Beleid van de Concernstaf heeft - samen met de afdeling Bestuurscommunicatie van de Bestuursstaf - in februari 2007 een kadernotitie “Arbeidsmarktcommunicatie gemeente Nijmegen 2007-2010” ter besluitvorming gereed. In de eerste helft van 2007 zal stapsgewijs een ontwikkelprogramma “Arbeidsmarktcommunicatie” worden vastgesteld en uitgevoerd.10

10

(Waarnemend) trekker van dit project is Corry van Tankeren.


17

5. Ontwikkeling van je loopbaan en plezier in je werk Medewerkers hebben veel minder dan vroeger behoefte aan een werkgever die hun “van de wieg tot het graf” zekerheden biedt. Vooral jongeren vinden het vanzelfsprekend, dat zij verantwoordelijk zijn voor hun eigen loopbaan en dat zij een aantal malen van werkgever wisselen. Uit onderzoek blijkt, dat veel medewerkers – jongeren èn ouderen - de hoogte van het salaris veel minder belangrijk vinden dan waardering voor hun werk, interessante opdrachten en doorstroom- en ontwikkelmogelijkheden. Daarnaast vinden zij het in toenemende mate belangrijk om werk en privéactiviteiten goed te kunnen combineren. Verder zullen medewerkers naar verwachting tot op hogere leeftijd willen of moeten doorwerken. Daarom wil de gemeente Nijmegen mogelijkheden scheppen om hun kennis en expertise zo goed mogelijk voor de organisatie te gebruiken en tegelijkertijd rekening te houden met de (eventuele) voordelen en beperkingen van hun leeftijd en met de werken privéwensen die zij zelf hebben. Mede gezien de te verwachten krapte op de arbeidsmarkt – met name in bepaalde functiegroepen - en gezien de toenemende arbeidsparticipatie van ouderen, is het ook van belang om goed in te spelen op de wensen van de (toekomstige) jongere medewerkers. Omdat we medewerkers niet een functie maar een loopbaan willen bieden, zullen we interne mobiliteit gaan stimuleren en met eenieder concrete loopbaanafspraken gaan maken. Dat betekent ook, dat we in de organisatie doorstroommogelijkheden moeten creëren. In het doorstroombeleid wordt rekening gehouden met een evenwichtige samenstelling van de teams: jongeren en ouderen, mannen en vrouwen, en een mix van culturen. Opleiding en training zijn gericht op het vergroten van de inzetbaarheid van medewerkers, in het werk bij de gemeente en eventueel ook in toekomstige functies elders. Op grond van de individuele resultaten en van loopbaanafspraken, zullen leidinggevenden hun “potentials” in beeld brengen: mensen met èn talent èn ambitie. Niet alleen medewerkers die potentiële leidinggevende kwaliteiten hebben,


18

maar ook medewerkers die naar andere functies zouden kunnen doorstromen, waarin bijvoorbeeld adviesvaardigheden of communicatieve vaardigheden vereist zijn. 5.1 Leeftijdsfasebeleid en generatiemanagement

Leeftijdsfasebeleid

In de CAO voor de Nederlandse gemeenten is afgesproken dat uiterlijk in 2008 leeftijdsbewust personeelsbeleid, met name gericht op senioren, is ingevoerd bij de gemeenten. Wij willen dit onderwerp iets ruimer benaderen. De meeste voorbeelden van leeftijdbewust personeelsbeleid gaan uit van drie leeftijdscategorieën met min of meer stereotiepe, veronderstelde wensen en mogelijkheden: de ouderen vanaf 50 jaar, de middengroep van 35 tot 50 jaar en de jongeren van 20 tot 35 jaar. Mensen willen zich echter niet (meer) in dit soort hokjes laten stoppen. Er zijn steeds meer actieve 40- en 50plussers, die een baan combineren met vrijwilligerswerk en/of zorg voor kleinkinderen. Er zijn steeds meer 40plussers, die nog jonge kinderen hebben. Wij hebben sterk de indruk, dat we veel meer moeten focussen op maatwerk, dan (alleen) op leeftijdscategorieën: er zijn zoveel verschillen in leefomstandigheden en mogelijkheden van medewerkers in alle leeftijdsgroepen, dat de wensen en behoeften ook sterk verschillen.

Generatiemanagement

Uit onderzoek blijkt, dat veel leidinggevenden onvoldoende kennis en beeld hebben van zaken die voor medewerkers van belang zijn in de verschillende levensfasen. Vooral voor jongere leidinggevenden is het vaak moeilijk om zich voor te stellen waar oudere medewerkers werkelijk belang aan hechten en wat hen motiveert. Hiervoor zullen we leidinggevenden dus moeten toerusten om het levensfasebeleid succesvol te kunnen implementeren. Dit thema wordt betrokken bij de aanpak en uitvoering van het leeftijdsfasebeleid. 5.1.1 Ideeën voor activiteiten en inzet instrumenten

Uit alle gesprekken in de afgelopen maanden zijn de hierna volgende ideeën naar voren gekomen. Deze zullen worden meegewogen in het hierna genoemde ontwikkelprogramma. Grootouderschapsverlof

Onderzoek op welke manier we bij ons werkende grootouders de mogelijkheid kunnen bieden om af en toe betaald verlof op te nemen om voor hun kleinkinderen te


19

zorgen of gewoon iets leuks met ze te gaan doen. Dat bevordert het contact tussen werkende – dus minder vanzelfsprekend beschikbare – grootouders en hun kleinkinderen en ontlast de (werkende) ouders11.

Persoonlijke ontwikkelingsplannen voor ouderen

Ga er niet van uit dat voor 55-plussers ontwikkelingsplannen niet meer nodig zijn. Misschien willen ze nog wel vijftien jaar blijven werken en dan moeten ook zij bij blijven in hun vak en mee kunnen gaan met de ontwikkelingen. Dus investeer óók in de ontwikkeling van ouderen.

“Dakpan”constructie

Biedt medewerkers in specialistische of anderszins kwetsbare functies die met pensioen gaan, de mogelijkheid om tijdig hun kennis over te dragen en de opvolger desgewenst enige tijd te begeleiden, door middel van de zogenoemde “dakpanconstructie”. Dat houdt in, dat we bijvoorbeeld een half jaar voordat de oudere medewerker vertrekt, de opvolger alvast aanstellen in dezelfde functie. De oudere heeft dan de gelegenheid om geleidelijk af te bouwen en de jongere in te werken; de jongere kan zich zorgvuldig de materie eigen maken en waar nodig de ervaren collega raadplegen of nog even samen met hem/haar optrekken.12

“Pensioen in zicht”-begeleiding

Biedt medewerkers die met pensioen gaan, een “pensioen in zicht”-cursus aan. Zij kunnen – desgewenst samen met hun partner – leren omgaan met het wegvallen van hun dagelijkse werkroutine en zich oriënteren op hun nieuwe situatie en de mogelijkheden die deze biedt.

Mentoraat

Wijs aan elke jonge medewerker voor een bepaalde periode een mentor toe: een oudere en meer ervaren collega die de jongere wegwijs maakt in de wirwar van gemeentelijke regels en procedures, hem/haar meeneemt naar interessante bijeenkomsten en contacten, de organisatie laat zien en tips geeft voor aanpak van lastige zaken.

Jongerenpanel

Vorm een (- al dan niet digitaal -) panel van jongere medewerkers en leg beleidsplannen aan hen voor. Vraag hun ook om ideeën voor verbetering van procedures en aanpak. Natuurlijk mogen ze ook ongevraagd suggesties aandragen.

Startersprogramma’s: zie paragraaf 4.2.2. Thuiswerkmogelijkheden uitbreiden

11

In de onderhandelingen met de werknemersorganisaties over de bestemming van de arbeidsvoorwaardengelden 2007 is het mede financieren van grootouderschapsverlof – in tijd of geld onderwerp van gesprek. 12 In de onderhandelingen met de werknemersorganisaties over de bestemming van de arbeidsvoorwaardengelden 2007 is het uitvoeren van een pilot “dakpan”constructie onderwerp van gesprek.


20

5.2 Diversiteit Het zwaartepunt van het diversiteitbeleid ligt bij de werving en selectie van medewerkers met diverse culturele en religieuze achtergronden, ouderen en jongeren, vrouwen voor hogere functies en mensen met een handicap: zie hoofdstuk 4. Maar als deze en andere diversiteit eenmaal “binnen” is - en gelukkig hebben we al een behoorlijk divers medewerkersbestand -, begint het eigenlijk pas: Kennen we het bij onze diversiteit passende gedrag? Hebben we belangstelling voor elkaars normen, belangen, prioriteiten en aanpak? En wat kunnen we van elkaar leren? Het actief bevorderen van gewenst gedrag en het tegengaan van discriminatie en ongewenst gedrag horen daar ook bij. Uiteraard hebben leidinggevenden hierin een voorbeeldfunctie. Zij stellen dit onderwerp ook regelmatig aan de orde in hun werkoverleg. Cursussen “beeldvorming” en “interculturele vaardigheden” (zie 4.6.1) kunnen daaraan een goede bijdrage leveren. 5.3 Doorstroombeleid In gesprekken met medewerkers komt herhaaldelijk de behoefte aan de orde om intern te kunnen doorstromen: ofwel horizontaal: verbreden van de taken of van de vaardigheden of geheel andere accenten gaan leggen; ofwel verticaal: een hoger gekwalificeerde functie in hetzelfde vakgebied gaan bekleden; ofwel diagonaal: doorstromen naar een hoger gekwalificeerde, andersoortige functie. Vanwege de reorganisaties van de afgelopen jaren lag het accent in de organisatie op het herplaatsen van medewerkers van wie de functie werd opgeheven en die dus naar een andere functie “moeten”. Er was weinig structurele tijd, aandacht en geld voor mensen die naar een andere functie “willen”. De komende jaren gaan we aan deze groep medewerkers actief aandacht besteden: 5.3.1 Inrichten “databank” van “potentials”/doorstroomkandidaten In de loop van 2008 maken we een begin met het inrichten van een databank van doorstroomkandidaten. Leidinggevenden kunnen medewerkers hiervoor aanmelden. Met de kandidaten zal worden bekeken welke ambities zij hebben, wat hun mogelijkheden zijn (door middel van een test) en welke mogelijkheden de organisatie biedt.


21

Voor de matching van interne vacatures en interne kandidaten sluiten we aan bij de activiteiten en de organisatie van de interne plaatsingscommissie, waar alle interne vacatures worden gemeld. We zullen onderzoeken, of tijdelijke onderlinge uitwisseling van medewerkers met andere werkgevers in de KAN-regio tot de mogelijkheden behoort. Dat biedt mensen de kans om ervaring en nieuwe ideeën op te doen in een andere omgeving en organisatiecultuur. Voor bepaalde functies zou dit zelfs als voorwaarde voor bevordering naar een hoger functieniveau kunnen worden gesteld. Met gemeenten en andere organisaties in de KAN-regio bespreken we ook de mogelijkheden voor voorrang bij instroom van medewerkers. 5.3.2 Overige ideeën voor activiteiten en inzet instrumenten

Uit alle gesprekken in de afgelopen maanden zijn verder de hierna volgende ideeën naar voren gekomen. Deze zullen worden meegewogen in het hierna genoemde ontwikkelprogramma. Inrichten van een interne pool van projectmedewerkers

Medewerkers kunnen zich fulltime of voor een deel van hun werktijd beschikbaar stellen voor projecten, het tijdelijk waarnemen van functies, het uitbrengen van interne organisatieadviezen, het uitvoeren van onderzoeksopdrachten, etc. Dit is van belang voor de medewerkers zelf: zij verbreden hun kennis en vaardigheden en daarmee hun inzetbaarheid. Voor de organisatie is het eveneens van belang: zij maakt beter gebruik van de intern aanwezige kennis en ervaring. Bijkomend effect is, dat medewerkers kennis maken met andere afdelingen dan die waar zij regulier werken. Dat bevordert naar verwachting het onderling begrip en de interne klantvriendelijkheid. We gaan uitwerken, hoe dit organisatorisch vorm kan krijgen. Hierbij kan de mogelijke herinrichting van het bureau BIMM worden betrokken.

Eventueel uitbreiden naar KAN-regio.

Medewerker en team van het jaar

Behalve hun leidinggevende (zie 3.1), kunnen medewerkers in 2007 ook een collega nomineren voor de “Medewerker van het jaar”-award of -prijs. Ook kunnen directeuren en portefeuillehouders een team of groep van medewerkers nomineren. De awards worden in november 2007 voor het eerst uitgereikt. De nominaties en de argumenten daarvoor worden bekend gemaakt. De criteria voor de nominatie en de inhoud van de awards moeten nog nader worden uitgewerkt.

5.4 Professionalisering De gemeente Nijmegen verwacht van haar medewerkers dat zij meewerken aan hun eigen professionalisering. Naast het op peil houden en actualiseren van hun vakkennis, gaat het ook om permanente ontwikkeling en verbetering van hun inzet, vaardigheden, kwaliteit en attitude.


22

Gekoppeld aan de eisen die bepaalde functies stellen, worden ze verplicht om bepaalde interne trainingen of cursussen te volgen. Deze worden georganiseerd en gecoördineerd door de Nijmegenschool. Zo gaan bijvoorbeeld alle medewerkers die in hun werk direct te maken hebben met het college en de raad, de cursussen “Werken in een politiekbestuurlijke omgeving” en “Helder en overtuigend adviseren aan college en raad” volgen. Beleidsmedewerkers volgen de training “Beleidsnotities schrijven” en medewerkers die zitting hebben of nemen in een onderdeelcommissie (OC), de ondernemingsraad (OR) of het gemeenschappelijk overleg (GO), volgen een cursus “Medezeggenschap”. En leidinggevenden mogen pas functioneringsgesprekken voeren, als ze daar eerst een training voor hebben gevolgd. In 2007 wordt voor alle functies bepaald of - en zo ja, welke - cursussen of trainingen verplicht worden gesteld. Daarnaast spreken leidinggevenden met de individuele medewerkers af, welke overige trainingen of opleidingen wenselijk of noodzakelijk zijn. 5.5 Opleidingsbeleid Het opleidingsbeleid ondersteunt de ambities ten aanzien van werving en selectie, de loopbaanontwikkeling van de medewerkers en de behoeften van de organisatie. Dit beleid zal worden doorgelicht en verder toegesneden op de ambities die verwoord zijn in deze notitie. Aandachtspunt daarbij is ook het opleidingsbudget. Dit bedraagt momenteel 1 % van de loonsom. Dat is - zeker voor afdelingen waar veel functiegerichte opleidingen noodzakelijk zijn - veel te weinig. Bezien zal worden of in de begroting 2008 dit budget verhoogd kan worden. De Nijmegenschool organiseert en coördineert alle interne opleidingen en fungeert als leadbuyer en contractpartner voor externe trainers en trainingsbureaus, die we hiervoor inhuren. Zij bewaakt de afspraken met en de kwaliteit van de externe trainers. 5.6 Werkdruk In de “Weeshuisgesprekken” is de werkdruk die medewerkers, en vooral ook leidinggevenden, ervaren een regelmatig terugkerend onderwerp. Oorzaken worden gezocht in het moeten halen van targets, de als willekeurig en ad hoc ervaren bestuursopdrachten en in onvoldoende communicatie. Het is van belang om medewerkers beter te informeren over het doel van het behalen van de targets en over de redenen waarom zaken urgent zijn of prioriteit hebben. Met de afdeling Communicatie Dienstverlening van het Servicebedrijf en de afdeling


23

Bestuurscommunicatie zal worden bekeken hoe de communicatie verbeterd kan worden. 5.7 Uitzwaaien We vinden het vanzelfsprekend, dat veel medewerkers na een aantal jaren werken bij de gemeente Nijmegen, naar interessante banen elders vertrekken. Als werkgever willen we hen in de gelegenheid stellen om dan goed beslagen ten ijs te komen. Van de medewerkers zelf verwachten wij, dat zij zich inspannen om hun kennis, ervaring en vaardigheden blijven vergroten, zowel ten dienste van hun werk bij de gemeente Nijmegen, als voor hun inzetbaarheid elders. Van medewerkers die gaan vertrekken, verwachten we, dat zij tijdig hun kennis overdragen aan hun collega’s of opvolgers. We bieden hun ook de gelegenheid daartoe. Bij hun vertrek nemen we zorgvuldig afscheid en ronden we van beide kanten hun werktijd bij de gemeente Nijmegen op een passende manier af. Idee voor uitwerking

De leidinggevenden voeren met alle vertrekkende medewerkers een exitgesprek om te leren van hun ervaring met het werken bij hun eigen afdeling en bij de gemeente Nijmegen in het algemeen. Eventuele aanbevelingen voor verbeteringen van het beleid melden zij aan hun directeur en/of aan het Hoofd P&O Beleid van de Concernstaf, zodat deze kunnen worden meegenomen in het toekomstige beleid.

De afdeling P&O Beleid van de Concernstaf heeft in het voorjaar 2007 een kadernotitie “Loopbaanbeleid gemeente Nijmegen” ter besluitvorming gereed. In 2007 zal stapsgewijs een ontwikkelprogramma “Loopbaanbeleid” worden vastgesteld en uitgevoerd.13

13

Trekkers van dit project zijn Paul Imhoff en Timur Menlibar (plv).


24

6. Beoordelen van resultaten, prestaties en gedrag Functioneringsgesprekken

Een belangrijk onderdeel van de beoordelingscyclus vormen de functioneringsgesprekken. Volgens afspraak voeren leidinggevenden met elke medewerker tenminste een maal per jaar een functioneringsgesprek. In dat gesprek komen ook het persoonlijke ontwikkelingsplan (POP) en de loopbaanafspraken aan de orde. Een van beiden maakt van dit gesprek een verslag, waarin beiden zich kunnen vinden. In het verslag zijn ook de afspraken vastgelegd. De aantallen functioneringsgesprekken worden gemeten. We streven ernaar dat met elke medewerker ten minste eenmaal per jaar een functioneringsgesprek wordt gevoerd. Dat percentage wordt lang niet gehaald. De kwaliteit van de gesprekken wordt nog niet gemeten en is een extra punt van aandacht.

Boordelingen

Beoordelingen vinden ten minste eenmaal per drie jaar plaats. Tussentijds kan de leidinggevende besluiten tot een extra beoordeling, als daartoe aanleiding is. Op dit moment beoordeelt de leidinggevende meestal als enige formeel de resultaten en prestaties van de medewerker. De komende jaren zullen we andere vormen van beoordeling gaan invoeren.

Self-assessment

Een van de mogelijkheden is het uitvoeren van een self-assessment: de medewerker beoordeelt zichzelf aan de hand van een aantal vragen. Daarnaast maakt ook de leidinggevende een beoordeling op. De resultaten van beide vormen de basis van het gesprek met de leidinggevende.

360° beoordeling

Al dan niet in combinatie met een selfassessment kan worden besloten tot een 360° beoordeling. Deze wordt al bij enkele afdelingen binnen de gemeente uitgevoerd. De bedoeling hiervan is om het functioneren van de medewerker vanuit meer invalshoeken te beoordelen, omdat dat meer recht doet aan zijn rol in de organisatie, objectiverend


25

werkt en voor hem/haarzelf en de organisatie meer informatie oplevert. Aan enkele collega’s en klanten wordt gevraagd om het functioneren mede te beoordelen. Bij de beoordeling van leidinggevenden wordt tevens aan enkele van hun medewerkers om een oordeel gevraagd. De betrokkene neemt zelf het initiatief om om deze beoordelingen te vragen en bepaalt ook zelf aan wie hij/zij dit wil vragen. Functionerings-/POP-gesprekken vinden ten minste eenmaal per jaar plaats. Ideeën voor uitwerking - De formats voor de functionerings- en beoordelingsgesprekken worden doorgelicht, aangepast aan de doelstellingen van dit beleid en SMART geformuleerd. - Voordat leidinggevenden voor het eerst functioneringsgesprekken gaan voeren, volgen zij verplicht eerst een cursus hiervoor.


26

7. Belonen van prestaties en gedrag Beoordelen en belonen zijn bedoeld om het bereiken van de gewenste resultaten in de organisatie te ondersteunen en te bevorderen. Vanuit dit vertrekpunt kijken we naar de beloningsmogelijkheden die de huidige praktijk ons biedt en stellen we alternatieven voor, die meer aansluiten bij de doelen van en het gewenste gedrag in de organisatie. Naast het salaris dat elke medewerker ontvangt voor de arbeid die hij verricht, willen we voor extra inspanningen of bijzondere prestaties een extra beloning geven. Ook willen we gewenst gedrag belonen. De beloning hoeft niet altijd te bestaan uit een geldbedrag, maar kan ook plaatsvinden in de vorm van een bezoek aan een interessant congres, een etentje met het team, etc. Zo’n extra beloning is in de eerste plaats een blijk van waardering voor de betrokkene(n), maar heeft ook een signaalfunctie naar de andere medewerkers. We geven daarmee aan, wat we als organisatie graag zien en belangrijk vinden. Dat werkt uiteraard alleen zo, wanneer de extra beloning openlijk en gemotiveerd wordt toegekend. Nu gebeurt dat meestal niet, hetgeen regelmatig leidt tot onbegrip en ongenoegen bij andere medewerkers. De indruk bestaat, dat bijvoorbeeld gratificaties vrij willekeurig worden toegekend en vaak terechtkomen bij medewerkers in de hogere functies. Gebleken is verder, dat er weinig gestructureerd gebruik wordt gemaakt van de mogelijkheden tot flexibel belonen: er wordt weinig of niet gewerkt met tevoren afgesproken extra prestaties, die daarna extra zullen worden beloond. Ook het belonen van teamprestaties komt weinig of niet voor. We streven ernaar om in toenemende mate tevoren afspraken te maken met medewerkers of teams, wanneer extra prestaties of inspanningen van hen worden gevraagd, en om daar een extra beloning voor in het vooruitzicht te stellen.

In juli 2006 is de doctoraalscriptie van Ruud Engelhart verschenen: ”Flexibel belonen bij de gemeente Nijmegen, een onderzoek naar de werking van het Nijmeegs beloningsbeleid”. De conclusies en aanbevelingen uit dit rapport worden meegewogen in de uitwerking van het beoordelings- en beloningsbeleid in 2007.


27

7.1 Enkele conclusies uit het rapport • In 2005 is 57,6 % van de medewerkers beoordeeld. Met 58,2 % van de medewerkers is een functioneringsgesprek gevoerd. • Van de beloningsmogelijkheden wordt de individuele gratificatie het meest gebruikt. Veel minder wordt gebruik gemaakt van groepsgratificaties, persoonlijke toelagen en extra periodieken. • Bij vier van de vijf onderzochte directies ligt de gemiddelde schaal van de extra beloningen hoger dan de gemiddelde schaal per directie. Met andere woorden: medewerkers in lagere schalen hebben kennelijk minder kans op een extra beloning dan medewerkers in hogere schalen. Dit kan deels worden verklaard uit het feit dat zij minder kans hebben om zich te profileren. • Slechte prestaties leiden vrijwel nooit tot inhouden of ontnemen van een periodiek. Dat wordt door collega’s als onrechtvaardig beleefd en het maakt het beloningsinstrument minder effectief. 7.2 Enkele aanbevelingen uit het rapport • Verhoog de maximaal toegestane hoogte van de persoonlijke toelage. • Beëindig de persoonlijke toelage na maximaal twee jaar. • Besteed meer tijd en aandacht aan het beoordelen van medewerkers. • Verbeter de kennis van leidinggevenden over de beloningsmogelijkheden. • Zorg ervoor, dat niet alleen goede resultaten leiden tot (extra) beloning, maar dat ook slechte resultaten leiden tot “straffen”: achterwege blijven van periodieke verhoging of inhouden van periodiek(en). • Registreer de beloningen en de disciplinaire maatregelen per directie.


28

8. Zorg voor blijvend resultaat 8.1 Formatie- en personeelsplanning In 2007 wordt een methodiek ontwikkeld om te komen tot een meerjaren formatie- en personeelsplanning. Met ingang van 2008 maken alle leidinggevenden een personeelsplanning voor de komende drie/vier jaar op basis van de te verwachten interne en externe ontwikkelingen en van de huidige samenstelling van hun medewerkersbestand. Bij het plannen van instroom, doorstroom en uitstroom houden zij rekening met de beleidsuitgangspunten en streefcijfers. P&O Advies & Ondersteuning (Servicebedrijf) adviseert bij de totstandkoming van de plannen en P&O Beleid (Concernstaf) toetst de resultaten. 8.2 Verankeren Het is van belang om datgene wat we uit willen dragen, ook te verankeren in de reguliere bedrijfsvoering. Daaruit blijkt, dat we dit werkelijk serieus nemen. Het maakt ook duidelijk en concreet, wat we van alle betrokkenen verwachten. We zullen vaststellen welke ken- en stuurgetallen voor het meten van de effecten van het beleid nodig zijn. Deze zullen worden opgenomen in de managementrapportages (MARAP), die elke directie drie maal per jaar opstelt. Ideeën voor verankering van het beleid voor leiding geven Stel met ingang van 2007 in (functionerings)gesprekken met leidinggevenden regelmatig aan de orde: - In hoeverre is de leidinggevende erin geslaagd de medewerkers vertrouwen en veiligheid te bieden? Op welke manier? - In hoeverre is de leidinggevende erin geslaagd de medewerkers enthousiast en effectief te laten werken? Waar blijkt dat uit? - In hoeverre heeft de leidinggevende de voor het afgelopen jaar afgesproken resultaten gehaald? - Hoe zijn de arbeidsomstandigheden voor de medewerkers: werkplek, klimaat, werkdruk, etc.? - Wat heeft de leidinggevende het afgelopen jaar gedaan om (on)gewenst gedrag onder de aandacht te brengen c.q. aan te pakken? - Op welke manier geeft de leidinggevende vorm aan zijn/haar voorbeeldfunctie? - Welke bijdrage - die niet betrekking heeft op de eigen directie/afdeling/bureau - heeft de leidinggevende het afgelopen jaar geleverd aan het gezamenlijke belang van de gemeentelijke organisatie? - Welke resultaten worden er het komende jaar van de directie/ de afdeling/ het bureau verwacht?


29

-

Welke mogelijke risico’s/knelpunten zijn hierbij te voorzien? Welke faciliteiten heeft de leidinggevende hierbij nodig?

Registreer met ingang van 2007 of 2008 - naast de kwantitatieve gegevens over aantallen functioneringsgesprekken en beoordelingen - ook kwalitatieve gegevens, zoals: -

Welke persoonlijke ontwikkelingsplannen zijn er met welke medewerkers afgesproken? Hoeveel/welke medewerkers zijn naar het oordeel van de leidinggevende “potentials”? Welke actie heeft de leidinggevende daarop gezet? Hoeveel/ welke medewerkers functioneren naar het oordeel van de leidinggevende onvoldoende? Welke actie heeft de leidinggevende ondernomen? Hoeveel/ welke medewerkers zijn langdurig ziek? Wat is de oorzaak? Welke (reïntegratie-)activiteiten heeft de leidinggevende geïnitieerd? Zijn er medewerkers boven de formatie aangesteld? Welke acties heeft de leidinggevende ondernomen om hen te laten instromen/ uitstromen? Hoeveel/ welke medewerkers heeft de leidinggevende het afgelopen jaar beloond? Waarom? Op welke manier? Heeft de leidinggevende het afgelopen jaar disciplinaire maatregelen genomen? Om welke reden? Welke medewerkers betrof dit?

8.3 Meten van resultaten en toetsen van beleid Bij de uitwerking van dit beleid worden de gewenste resultaten zo SMART mogelijk geformuleerd. Waar mogelijk worden streefcijfers vastgesteld, bijvoorbeeld voor het gewenste aantal vrouwen in hogere functies en het aantal allochtonen.

MTO

De resultaten van het tweejaarlijkse Medewerkers Tevredenheids Onderzoek (MTO) gebruiken we onder meer voor de toetsing van de effecten van het strategische personeelsbeleid. Ook zijn deze resultaten onderwerp van gesprek in het werkoverleg op elke afdeling. Op grond daarvan stellen de leidinggevenden verbeterplannen op.

Allochtonen

Om te kunnen meten of het beleid voor de instroom van allochtonen effect heeft, wordt momenteel een nulmeting uitgevoerd, door P&O Beleid en Onderzoek & Statistiek, om te onderzoeken hoeveel allochtonen er bij de gemeente Nijmegen werken. We hanteren hierbij de criteria van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS).14. 14

Knelpunt hierbij is wèl, dat niet alle allochtonen als zodanig geregistreerd wensen te worden. Een zeker foutpercentage is dus onvermijdelijk.


30

In januari 2007 zullen streefcijfers worden vastgesteld ten aanzien van het percentage allochtonen dat in 2010 bij de gemeente werkzaam zal moeten zijn. Met ingang van 2007 zullen de instroom, doorstroom en uitstroom naast cijfermatig ook kwalitatief worden geregistreerd. In februari 2008 worden de eerste resultaten en effecten tussentijds gerapporteerd. 8.4 Evalueren en waar nodig beleid bijstellen Twee jaar na de invoering zullen de onderdelen van dit beleid worden bijgesteld op grond van de gemeten resultaten, het MTO, bespreking met college, directieteam, OR en medewerkers.


31

Bijlage I

Aanpak, communicatie en planning

Aanpak - Kadernotitie (visie + voorstel ontwikkelprogramma) per onderwerp voorbereiden in overleg met betrokkenen in de organisatie - Kadernotitie in besluitvorming brengen - Randvoorwaarden (geld, tijd, etc.) meenemen in de voorstellen - Regelingen waar nodig aanpassen en vereenvoudigen: procedures/instrumenten moeten beleid ondersteunen, niet tegenwerken Communicatie Dit werkdocument breed blijven bespreken in de organisatie: - portefeuillehouder, gemeentesecretaris, directieteam, P&Odiscipline - OR, GO en GAON - medewerkers (Weeshuisgesprekken) - digitaal panel van geïnteresseerde medewerkers Op Intraweb regelmatig voortgang melden. Planning U=Uitwerken B=Bespreken I=Implementeren T=Toetsen E= Evalueren; zo nodig bijstellen 1e helft van het jaar / 2e helft van het jaar Nota “Strategisch Personeelsbeleid” = dynamisch document: blijven bespreken Leiderschap Arbeidsmarktcommunicatie Werving & selectie – diversiteit Werving & selectie – loopbaan ipv functie Loopbaanontwikkeling – leeftijdsfasebeleid - vrouwen Loopbaanontwikkeling - doorstroombeleid Opleidingsbeleid Beoordelen en belonen

Parallel hieraan:

Medewerkers Tevredenheids Onderzoek Evaluatie inrichting en taken P&O-discipline Evaluatie arbeidsomstandighedenbeleid

2006

2007

2008

2009

2010

1e B

2e B

1e B

2e B

1e B

2e B

1e B

2e B

1e B

U U U

B B B

I I I

I I I

I I I B I

T T T I T

E E E I E

I I I

I I I

I T T

U

B

I

I

I I I U I

U U

U B B

B I I

I I I

◊

2e B

I

T E E

◊

◊ ◊


32

Bijlage II

Kengetallen personeel gemeente Nijmegen

FORMATIE/BEZETTING per 5 oktober 2006

peildatum 5 oktober 2006

formatie in fte bezetting: aantallen medewerkers Directie Stadsbedrijven (DSB) 697,95 720,06 Directie Inwoners (DIW) 611,18 692,40 Directie Grondgebied (DGG) 236,75 223,34 Directie Brandweer (BRW) 120,57 117,29 15 Algemene Dienst (AD) 82,81 85,20 Directie Wijk & Stad (DWS) 79,16 81,42 Directie Concernstaf (DCS) 38,18 37,25 Directie Bestuursstaf (DBS) 42,79 40,44 Totaal 1909,39 1997,40

In 2007 worden aan deze bijlage toegevoegd de cijfers over 2006 met betrekking tot

-

Leeftijdsopbouw Man/vrouw verdeling per functieniveau Aantal allochtonen per functieniveau Ziekteverzuimcijfers Aantal herplaatsers/herschikkers (+ instroom/uitstroom) Percentage functionerings-/POP-gesprekken en beoordelingen

15

Functies die niet ondergebracht zijn in een directie, maar onafhankelijk zijn gepositioneerd, zoals de griffie en de afdeling stadscontrol.


33

Bij dezen willen wij u graag informeren over de uitgangspunten en doelen van het Strategisch Personeelsbeleid van de gemeente Nijmegen

Recommend Documents