Beyond Project Management Projekty jako nástroj k dosažení strategických cílů

Sborník x

3. ročník odborné konference nejlepších praxí pro řízení projektů

Beyond Project Management Projekty jako nástroj k dosažení strategických cílů

22.–23. listopadu, 2011 Hotel Diplomat, Praha 6

Sborník konference: Beyond Project Management, 22 –23. 11. 2011, Praha, hotel Diplomat

Záštita Ing. Evžen Tošenovský, Dr.h.c. Poslanec Evropského parlamentu  Místopředseda Výboru pro průmysl, výzkum a energetiku  Místopředseda klubu ODS v Evropském parlamentu  Odborný mluvčí ODS v oblasti průmyslu, výzkumu a energetiky 

Vážení účastníci konference „Beyond Project Management“, patřím k příznivcům setkání, která přinášejí nové myšlenky, efektivní výměnu zkušeností a poznávání nových technologií či metod práce. Každá příležitost, která umožní získávat a rozvíjet znalosti a schopnosti lidí má smysl. Mladým pracovníkům nebo začínajícím manažerům může ukázat směr profesního růstu, těm ostříleným pak dává možnost srovnání a tříbení jejich poznatků. Svět je dnes mnohem rychlejší než před pár lety a vyžaduje nové metody, nové přístupy a stále vzdělanější lidi. Oceňuji Vaši snahu průběžně se vzdělávat a zdokonalovat ve svém oboru. Jsem si jist, že i tato konference bude přínosem pro všechny účastníky a umožní Vám setkat se s mnoha zajímavými osobnostmi. Organizátorům přeji bezproblémový průběh akce a Vám mnoho nových zážitků a jedinečných informací.


Program Konference 22. 11. (08:00–17:00 h) 08:00–09:00 h 09:00–09:15 h

Registrace účastníků Zahájení konference Zdravice poslance Ing. Evžena Tošenovského, Dr.h.c.

09:15–12:15 h

BLOK 1: Konzultantský: P3O, Měření maturity, PMO Moderátor: Rudolf Christopher Takáč Martin Klusoň, Generální ředitel, Symphera Téma: Co může organizace udělat proto, aby její projektový manažer nebyl efektivní jako opuštěný voják v poli? Mgr. Lukáš Zrzavý, Operations Director, Unicorn Systems Mgr. Július Čunderlík, Senior Consultant, Unicorn Systems Téma: PMO – efektivní podpora denní rutiny projektového manažera Přestávka, občerstvení Ing. Aleš Zeman, Managing Consultant, Seiza s.r.o. Téma: Typová pojetí PMO, jejich výhody a nevýhody Petra Rona, P3O consultant, Director Creative Inn, The Netherlands Téma: Introduction to P3O, the OGC Best Practice for governance of business change Diskusní panel Oběd formou bufetu

09:15–09:35 h

09:35–09:50 h

09:50–10:20 h 10:20–10:35 h 10:35–10:50 h 10:50–11:20 h 11:20–12:20 h 12:20–14:40 h 12:20–12:40 h 12:40–13:00 h 13:00–13:20 h 13:20–13:40 h 13:40–14:10 h 14:10–14:40 h 14:40– 17:00 h 14:40–15:00 h 15:00–15:20 h 15:20–15:40 h 15:40–16:00 h 16:00–16:30 h 16:30–17:00 h

BLOK 2. Slovo ředitelů: Strategický pohled na projekty a projektové kanceláře Moderátor: Pavel Kalášek Ing. Michal Olexa, Director, Advisory, KPMG Téma: Projekt zahraniční expanze, jeho fáze a rizika Ing. Pavel Reich, Programový manažer, manažer praxe projektového řízení CEE, Logica Téma: Podnikové, programové a projektové cíle Ing. Petr Knap, Partner, MBA, PMP, Advisory, Ernst & Young Téma: Současný stav projektového řízení v ČR a hlavní témata pro ředitele Ing. Martina Matoušková, Ředitelka útvaru projektová kancelář, ČEZ a.s. Téma: Projektové řízení ve Skupině ČEZ Diskusní panel Přestávka, občerstvení BLOK 3: Soft issues: Strategické komptence projektových manažerů Moderátorka: Kateřina Braithwaite Ing. Karel Kotrba, Ředitel Enterprise Services, Hewlett-Packard ČR Téma: Motivace ve 12 obrazech (a dva navíc) Ing. Václav Provazník, Technology Solutions Manager, Oracle Consulting Téma: Kompetence projektového manažera v kontextu strategických cílů firmy Mgr. Ladislav Mrklas, Ph.D., Prorektor, VŠ CEVRO Institut Téma: Nefinanční motivace aneb projektoví manažeři z nekomerční sféry Ing. Jan Doležal, Ph.D., Ředitel, PM Consulting Téma: Limity projektového manažera pokud není PMO Diskusní panel Tombola; Závěr konference


ZAMĚŘENÍ BLOKŮ KONFERENCE 22. 11. 2011 1. BLOK: P3O, Měření maturity, PMO Co je to vlastně PMO, jaké jsou typy PMO, jak je zavádět? Měření vyspělosti společností v oblasti projektového řízení Pohled na projekty, programy a portfolio a zkušenosti konzultantů od zákazníků 2. BLOK: Strategický pohled ředitelů na projekty a projektové kanceláře PMO jako nástroj k dosažení úspěšných projektů a tím i strategických cílů Co ředitelé velkých organizací, kde zavádějí PMO, ostatním doporučí a před čím varují? Existuje strop projektového řízení, pokud ředitele nepodrží kultura organizace? 3. BLOK: Strategické kompetence projektových manažerů Jaké jsou „ony" potřebné vlastnosti projektových manažerů a jak je kultivovat? Etika opomíjená, ale o to důležitější kompetence projektového manažera Znát řemeslo (metodiky, plánování, řízení rizik a mnohé jiné) je podmínka nutná nikoli však postačující.

VELETRH 23. 11. 2011 (08:30–15:00 h) Odborní garanti: Komora Projektových Manažerů (KPM) Společnost pro projektové řízení (SPŘ) 08:30–09:00h 09:00–09:15 h 09:15–12:00 h 12:00–13:00 h 13:00–15:00 h 15:00–17:00 h Workshopy: 10:00–11:00 h

Registrace účastníků Úvodní slovo představitelů KPM a SPŘ Fyoer: Veletrh, Networking, Občerstvení Místnosti: Workshopy Oběd formou bufetu Foyer: Veletrh, Networking, Občerstvení Místnosti: Workshopy Valná hromada KPM – pouze pro členy KPM

Téma: Maturity Models Organizátor: Symphera Moderátor: Martin Klusoň, Generální ředitel, Symphera

10:00–11:00 h

Téma: Změna je život. Vneste život do vaší firmy. Organizátor: Hewlett-Packard Moderátor: Vladimír Kuffner, SGS & ITSM Senior Consultant Hewlett-Packard

11:00–12:00 h

Téma: Proč email nestačí - řízení firem v cloudu Organizátor: Unicorn Systems Moderátor: David Kimr, Managing Director, Unicorn Universe

13:00–14:00 h

Téma: Funkce Project Management Office Organizátor: Komora Projektových Manažerů Moderátor: Martin Klusoň, Prezident KPM

14:00–15:00 h

Téma: Řídit projekt = umět se domluvit Organizátor: Společnost pro projektové řízení Moderátor: Ing. Jan Doležal, Ph.D., předseda sekce „Projektově orientované společnosti", SPŘ


Přednášející 22. 11. Profily Anotace Martin Klusoň, Generální ředitel, Symphera Martin má 15 let zkušeností v dodávání IT projektů, více než 10 let v řízení projektů a více než 7 let v oblasti školení. Je akreditovaným školitelem PRINCE2® a PMP®. Martin je nejen zakladatelem, ale v května 2011 byl zvolen také Prezidentem Komory Projektových Manažerů v ČR. Martin během své mnohaleté praxe řídil a dohlížel na množství projektů, včetně komplexních programů, ve kterých figurovalo několik dodavatelů, pro české i zahraniční klienty. Jako školitel vyškolil stovky projektových manažerů v České republice, ale i na Slovensku, v Německu, Holandsku, Dánsku, Belgii, USA a Velké Británii. Pracoval mimo jiné i ve Spojených arabských emirátech. V průběhu své kariéry působil na pozicích projektového manažera, programového manažera, konzultanta pro řízení projektů a Quality Assurance manažera. V roli manažera kvality byl Martin zodpovědný za implementaci vnitřního systému kvality ve společnosti Logica v regionu střední a východní Evropy. Dále se zaměřoval na dodávku a operace, revize a podporu kritických projektů. Martin je zkušený konzultant a projektový manažer. Je zakladatelem a ředitelem společnosti Symphera s. r. o., ve které působí na pozici generálního ředitele, stanovuje strategii a řídí podnik, ale aktivně hraje i roli klíčového konzultanta a školitele. Martin přispívá do odborných periodik a přednáší na konferencích a odborných seminářích.

Anotace k přednášce

Téma: Co může organizace udělat proto, aby její projektový manažer nebyl efektivní jako opuštěný voják v poli? Společnosti už pochopily potřebu investovat do projektového řízení. Dělají to v převážné většině investicí přímo do projektových manažerů. Od náboru, školení, definování role, zvyšování pravomocí. To je bez pochyby správný krok. Přesto se zdá, že v jisté fázi každá společnost narazí na svůj strop a dál to nejde. A tak projektový manažer, třeba i kvalitní a dobře vycvičen, je, podobně jako sebelepší osamělý voják, velmi omezen ve své schopnosti splnit danou misi. Jak tento pomyslný strop probourat? Postavit kolem vojáka – projektového manažera infrastrukturu – Project Management Office. Co je to PMO, jakých podob nabývá, jaké jsou jeho možné funkce? Podívejme se společně na zkušenosti, ale i nejlepší praxi v zakládání PMO. Pojďme se také zamyslet, proč ti, jejichž hlavní činností je například bankovnictví, prodej nemovitostí, komunikační služby nebo průmysl, PMO zakládají?


Lukáš Zrzavý, Operations Director, Unicorn Systems Lukáš je zkušený manažer v oblasti ICT s více než 15letou praxí v oboru. Pracovní kariéru v ICT zahájil jako programátor a analytik. Postupně pracoval na pozici teamleadra, projektového manažera, ředitele produkční divize, kde měl zodpovědnost za řadu projektů. Od roku 2000 do roku 2009 pracoval jako produkční ředitel streamu zodpovědný za obchodní i realizační stranu projektů. Roční objem realizovaných zakázek se pohyboval v průměru mezi 200-300 mil. Kč/rok. V současné době zastává pozici ředitele produkce. Je zodpovědný za realizaci všech projektů ve společnosti Unicorn Systems v celkovém objemu více než 1 mld. Kč/rok. Jeho hlavní specializací je projektové řízení, risk management, quality assurance, systémová integrace. Po celou dobu své pracovní kariéry se osobně podílí na řadě rozsálých projektů ve finančním sektoru, energetice, průmyslu, státní správě a telekomunikacích. Je zodpovědný za zavádění a údržbu norem ISO (9001, 10006, 14001, 20000 a 27001). Mezi jeho nejsilnější stránky patří zkušenosti s řízením rozsáhlých ICT projektů, celkový přehled v ICT, znalost a zkušenosti z celého vývojového cyklu informačních systémů, systémový přístup, zkušenosti s krizovým managementem ICT projektů.

Július Čunderlík, Senior Consultant, Unicorn Systems Július má 8 let zkušeností v oblasti ICT se zaměřením na Quality Assurance a Project Management. V současné době pracuje na pozici Senior Consultant a věnuje se, mimo řízení vlastních projektů, také rozvoji metodiky Project Managment Office u významných klientů společnosti Unicorn Systems. Dříve zastával pozici ředitele produkční divize, kde řídil portfolio projektů zaměřených na testování software. Dále má zkušenosti v roli QA manažera zodpovědného za celkové ověření kvality dodávky softwarových projektů. Mezi jeho silné stránky patří systémový přístup, komunikace, schopnost pracovat na ICT i Business projektech a v neposlední řadě orientace na cíl. V rámci rozvoje metodiky projektové kanceláře se zaměřuje na Portfolio Management a agregaci informací pro vyšší management.


Téma: PMO - efektivní podpora denní rutiny projektového manažera Posláním jednotky Project Management Office je:  

systematická podpora pro projektové manažery při řízení jednotlivých projektů, efektivní správa celého projektového portfolia.

V rámci tohoto tématu představíme naše praktické zkušenosti s fungováním, ale také zavedením Projektové kanceláře u našich významných klientů. Efektivní Projektová kancelář musí vytvářet takové prostředí, aby poskytla managementu v každém okamžiku aktuální a konsolidované informace o stavu projektu z pohledu všech klíčových ukazatelů. Projektový manažer, ale spolu s ním i vyšší management společnosti dostávají prostřednictvím PMO standardní nástroj, který jim umožní sledovat projekty na denní bázi a přijímat rozhodnutí k jejich úspěšnému dokončení v kvalitě, kvantitě, termínu a rozpočtu. Základem pro sdílení informací je pravidelná činnost, která systematicky a věrně zachycuje stav projektu. Pouze pravidelné, systematické a dlouhodobé sledování stavu projektů umožňuje jejich efektivní řízení, identifikaci opakujících se problémů a dává tak prostor pro neustálé zlepšování.


Aleš Zeman, Managing Consultant, Seiza Vystudoval Fakultu strojní na pražském ČVUT. Již během studia působil v řadě pozic spojených s IT vývojem. Aleš se již od počátku své kariéry věnuje převážně projektovému řízení a souvisejícím oblastem. Ve společnosti Taylor Nelson Sofres Media se mimo jiné podílel na projektu peoplemetrového výzkumu sledovanosti TV. Poté nastoupil do společnosti Vodafone, kde zastával roliprojektového manažera a kromě řízení projektů se podílel například na IT outsourcingu a následném offshoringu. V roli vedoucího PMO mimo jiné inicioval mezinárodní spolupráci mezi jednotlivými PMO uvnitř skupiny Vodafonea následně se jí aktivně věnoval. Dále se podílel na nastavení transparentních procesů výběru a řízení portfolia projektů uvnitř firmy. Byl také zodpovědný za metodiku řízení projektů a softwaru podporujícího řízení projektů. Od roku 2010 se jako OSVČ, projektový manažer a konzultant podílel na zavedení řízení IT demandu v Raiffeisen bance. V současné době zde působí jako projektový manažer pro datovou migraci, která je součástí celkového transformačního programu. Je také spoluzakladatelem společnosti Seiza s. r. o., ve které nejen stanovuje strategii, ale i aktivně působí v roli klíčového konzultanta. Aleš se také aktivně angažuje v několika sdruženích spojených s projektovým řízením. Aktivně se podílí na vzniku České komory PMI, kde zastává roli Viceprezident pro programy.


Téma: Typová pojetí PMO, jejich výhody a nevýhody Prezentace obsahuje ucelený pohled na PMO jako součást firmy, která praktikuje projektové řízení. V současné době se můžeme setkat s různou interpretací pojmu PMO. Před integrací projektové kanceláře do organizační struktury společnosti je důležité vědět, proč PMO potřebujeme a proč bychom měli jeho zavedení prosazovat. Stejně jako zavádění procesů do společnosti je zapotřebí co nejpřesněji identifikovat přínosy PMO a klíčové faktory ovlivňující jeho úspěšné zavedení a jeho úspěch celkově. Společně se pokusíme najít odpověď na otázku, zda existuje univerzální model PMO, který je úspěšný za každých okolností a jaké jsou hlavní faktory ovlivňující výsledky PMO. Prezentace poskytne detailnější pohled na systém a chování PMO sídlící v Businessu, v Technology a v Controllingu. Na závěr se podíváme na nastavení PMO, které nesplní očekávání a je odsouzeno k neúspěchu.


Petra Rona, P3O consultant, Creative Inn Petra is an independent consultant and the first in the Netherlands to become P3O certified (UK, 2009). She is also an APMG and AIIM accredited project – and process manager . She introduced P3O within the project management community (article in the IPMA PMO Special, 2009). In the area of P3O she develops products and events such as P3O Lessons Learned dinners and workshops. She stood on the basis of initiatives like PMO 2.0 and BPUG NL and is active within the PPM community internationally and virtually. An innovative product she launched in 2010 is the creation of a worldwide 3 dimensional Centre of Excellence in Second Life: PMO Galaxy. Petra has experience in the public and private sector in construction and IT projects that are characterized by size and complexity. Her all-round experience is especially of value at start-ups and restructurings. Her helicopter view, hands on approach and fast creative thinking makes her a sparring partner with original views and out-of-the box solutions to transform strategy into action. As a P3O Consultant she advises Executives, Program Managers, PMO Managers and Project Managers. She is also coaching new PMO professionals. Petra is P3O speaker at international IT and PPM conferences. As a P3O Consultant she is sparring partner for PPM tools, Governance, Collaboration, Change and process management. E.g. for IBM in a complex and dynamic +40m Euro Transition and Transformation program. Creative Inn started in 2004 as intermediary for businesses and the creative sector. In 2008 P3O consultancy became the core business as it is today. The company is owned by Petra Rona. She set it up with the goal to live a life dedicated to learning, sharing and contributing to society by doing fair business


Téma: Introduction to P3O, the OGC Best Practice for governance of business change P3O provides a model which integrates Business as Usual and Business Change. But the P3O guidance offers more than that. It has proven itself in practice as a useful reference from strategic and operational perspective. In this presentation we will focus on the strategic value and explain how P3O can help you increase successful delivery of business change. Do you know which projects are adding most value? How do you prioritize within your change portfolio and decide who should have scarce resources? Who is taking decisions at which levels? What information do you really need for decision making? Are your project managers reinventing the wheel or using the Centre of Excellence Best Practices? Where is information stored as reference for future strategic and operational decisions? If you recognize these questions consider using the P3O model in your organization. We will share lessons learned and tips to enable you using P3O today.


Michal Olexa, Director, Advisory, KPMG Michal pracuje v oddělení KPMG Risk Consulting. Věnuje se zejména poradenství v oblasti strategického finančního řízení, podnikových financí, controllingu, optimalizaci procesů a interim managementu. Michal má mnohaleté zkušenosti s řízením financí v podnicích zaměřených na obchod či výrobu a to na pozicích finančního ředitele, provozního ředitele, poradce či auditora. Mimo oblast financí byl Michal zodpovědný také za řízení procurementu, IT a personalistiky či rozvoje obchodní sítě.

V letech 1995–1999 pracoval jako auditor v KPMG, v letech 2000–2010 v exekutivních funkcích především v oblasti malo a velkoobchodu v rámci ČR i CEE regionu.


Téma: Projekt zahraniční expanze, jeho fáze a rizika Zahraniční expanze je pro řadu domácích firem logickou, a často i jedinou možností dalšího růstu. Z pohledu projektového řízení se svým rozsahem a rizikovostí řadí k nejnáročnějším projektům vůbec. Úspěch tohoto projektu bývá klíčovým impulsem dalšího rozvoje firmy, ale na druhou stranu jeho neúspěch může expandující firmu dlouhodobě poškodit.


Pavel Reich, Programový manažer a manažera praxe projektového řízení CEE, Logica Pavel Reich vystudoval VŠE v Praze, obor IT. Před nástupem do Logicy pracoval jako CIO Poštovní banky, a.s. a CIO České spořitelny, a.s. Pavel má více než 25letou zkušenost v IT průmyslu a projektovém řízení a rozumí dobře podnikatelským i finančním problémů velkých firem a IT governance. Řadu let pracoval jako konzultant v management consultingu v mezinárodní firmě. Jako externí pracovník přednáší projektové řízení na VŠE v Praze.

®

Je držitelem mezinárodního certifikátu projektového řízení PRINCE2 Practitioner. V Logice pracuje s přestávkou od r. 1995.


Téma: Podnikové, programové a projektové cíle Příspěvek se zabývá vztahy mezi projektem a programem a úkoly a odpovědnostmi projektového a programového manažera. Autor se snaží prokázat, že v klasických systémech projektování ICT systémů je jen velmi obtížné obviňovat projektového manažera, že není dosahováno podnikatelských cílů, které jsou dané projektu do vínku, a že zpravidla taková situace je způsobena nefungujícím programovým řízením resp. řízením portfolia.


Petr Knap, Partner, Advisory, Ernst & Young Petr je partnerem v oddělení poradenských služeb Ernst & Young s odpovědností za Českou republiku a Slovensko. Je zodpovědný za řešení v oblasti manažerského poradenství a působí zejména v odvětvích veřejného sektoru, průmyslu a telekomunikací. Poradenskou kariéru zahájil v roce 1996, předtím pracoval ve společnosti Procter & Gamble. Jako projektový manažer působí od roku 1999 a řídil projekty zaměřené na oblast projektového řízení, organizační změny, optimalizaci procesů a strategické řízení. Pracoval jako poradce např. pro společnosti Česká pošta, Český Telecom, Enel, Plzeňský Prazdroj, Siemens, SKANSKA, SONY, ŠKODA AUTO, T-Mobile, Veolia, Unilever, Unipetrol nebo pro českou státní správu. Petr se v oblasti projektového řízení odborně zaměřuje na oblast řízení rizik, nákladů a organizační témata. Z jeho poradenského působení do této oblasti patřilo vyhodnocení, nastavení a vlastní výkon funkce projektové kanceláře, řízení rizik a působení v roli výkonného projektového manažera. V roce 2006 získal titul MBA na Warwick Business School (UK), v roce 1996 titul inženýra na VŠE Praha. Petr je držitelem certifikátu Project Management Professional, členem Project Management Institute, je certifikován podle ISO 10006 a působí v přípravném výboru České komory PMI.


Téma: Současný stav projektového řízení v ČR a hlavní témata pro ředitele Ernst & Young pravidelně realizuje průzkumy stavu projektového řízení v České republice, poslední dokončený průzkum sumarizuje zkušenosti 40 významných organizací. Z výsledků šestého ročníku publikovaných v první polovině roku 2011 vyplývají převážně pozitivní zkušenosti respondentů a jsou vidět zlepšující se trendy. Běžnou a pozitivně hodnocenou součástí projektového řízení jsou projektové kanceláře. Při stále rostoucím počtu realizovaných projektů se znovu zvýšil podíl projektů dokončených včas a v termínu – 77 %. Nejčastěji jsou problémové projekty v oblasti restrukturalizace procesů a reorganizací. Přes pozitivní prvky stále 40 % respondentů vidí příležitosti pro zlepšení fungování projektového řízení v jejich organizaci. A otázkou zůstává, zda nemáme stále řadu problematických oblastí ve kvalitě výstupů projektu nebo v akceptaci projektového řízení jako normálního nástroje, který musí být v některých situacích nadřazen funkční/liniové struktuře.


Martina Matoušková, Ředitelka útvaru projektová kancelář, ČEZ Martina se dlouhodobě zaměřuje na řízení velkých transformačních a integračních projektů. Ve Skupině ČEZ působí od roku 2005. Ve své předchozí kariéře pracovala jako finanční ředitel americké společnosti National Medical Care, principal konsultant v poradenské společnosti PricewaterhouseCoopers a následně ve společnosti IBM, divizi Global Business Services. Absolvovala Vysokou školu ekonomickou, získala certifikaci ACCA.


Téma: Projektové řízení ve Skupině ČEZ Skupina ČEZ je největší středoevropskou energetickou společností, která významným způsobem ovlivňuje hospodářství České republiky. Implementace strategie Skupiny ČEZ se opírá o celou řadu nástrojů, mj. i o projektové řízení. Jak funguje v prostředí Skupiny ČEZ kombinace strategického a projektového řízení, jaké výhody a úskalí tato kombinace přináší? Projektová kancelář jako součást divize strategie se prostřednictvím vedení a podpory klíčových projektů podílí na naplňování strategických cílů Skupiny ČEZ.


Karel Kotrba, Hewlett-Packard Karel působí v Hewlett-Packard na pozici ředitele divize služeb (Enterprise Services) 4 roky. Je zodpovědný za projekty v oblasti systémové a aplikační integrace, správy a vývoje aplikací stejně tak jako za outsourcing. Během působení na této pozici v HP dohlížel na řadu složitých projektů a programů, ve kterých fungovalo množství subdodavatelů nebo konsorciálních partnerů. Před tím působil ve firmě Motorola v divizi mobilní infrastruktury, nejdříve ve funkci Account Managera pro ČR a později ve funkci ředitele divize služeb pro region Německa, Rakouska a střední a východní Evropy. Byl zodpovědný za přípravu a realizaci velkých implementačních projektů, údržby a outsourcingu. Za dobu svého působení nasbíral řadu zkušeností z oblasti account managementu, systémové integrace a vedení projektů. Do Motoroly odešel ze společnosti Compaq / Digital Equipment, kde střídavě pracoval v pozicích obchodních a servisních.


Téma: Motivace ve dvanácti obrazech (a dva navíc) Motivace je důležitou vlastností každého úspěšného projektového vedoucího (a nejen jeho). Určuje do jisté míry, zda tým pracující na projektu nebo nějakém úkolu bude úspěšný, nebo ne. Motivovaný člověk dokáže pozitivně strhnout i tým plný pochybovačů. Stejně tak jeden unavený demotivovaný člen týmu rozšíří pesimismus a skepsi na všechny strany. O motivaci jsme si zvykli hovořit tak často, že se stala do určité míry termínem bez obsahu. Nebo přinejmenším termínem, u kterého si každý na otázku „co to vlastně motivace je?“ odpoví trochu jinak. Rovněž díky našim historickým souvislostem a přirozené národní skepsi jsme si na termín motivace navykli pohlížet s určitým despektem. Stačí si připomenout nějaký marný „motivační workshop“, kterého jsme se jistě již každý z nás účastnili. Tato prezentace se zabývá motivací, jejími různými projevy v lidském chování a ukazuje je netradiční formou na fotografiích – kde si každý může nad tématem sám uvažovat a nacházet souvislosti. Díky nezvyklému úhlu pohledu na motivaci o ní pak třeba budeme přemýšlet trochu jinak, doufejme že pro nás přínosněji.


Ladislav Mrklas, VŠ CEVRO Institut Ladislav má více než 10 let zkušeností s řízením nejrůznějších projektů v rámci několika neziskových organizací. Sedm let stál v čele sdružení CEVRO – Liberálně-konzervativní akademie, které patří mezi nejvýznamnější české vzdělávací think tanky. V roce 2006 spoluzaložil soukromou vysokou školu CEVRO Institut, která je dnes jedním z nejdynamičtějších hráčů na českém vzdělávacím trhu. Od roku 2009 je jejím prorektorem. V této funkci řídí především projektové a marketingové oddělení. Ladislav vystudoval politologii na Fakultě sociálních věd Univerzity Karlovy. Od zakončení svého studia přednáší různé politologické kursy. Během své pedagogické kariéry přednášel na veřejných i soukromých vysokých školách. Ladislav začal v neziskovém sektoru působit již v době studií. V této branži zastával nejrůznější pozice od dobrovolníka po ředitele. Během své mnohaleté praxe řídil a dohlížel na množství projektů, včetně vzniku soukromé vysoké školy. Pod ním pracovaly týmy nejrůznějších lidí, včetně řady vysokoškolských profesorů a docentů. Většina projektů se vztahovala k oblasti vzdělávání. Řada z nich měla mezinárodní rozměr. V loňském roce Ladislav spoluzaložil společnost CI Consult&Research s. r. o., která se zabývá analytickými a konzultačními pracemi v oblasti veřejných politik, ekonomiky, práva a mezinárodních vztahů. Řídí zde mimo jiné analytický měsíčník CI Time, do něhož přispívají odborníci z mnoha různých oborů. Ladislav přispívá do odborných i populárních periodik, přednáší na konferencích a odborných seminářích.


Téma: Nefinanční motivace aneb projektoví manažeři z nekomerční sféry Příspěvek je zaměřen na projektové řízení v neziskové sféře a motivaci v něm. Projektový management v tomto sektoru má řadu specifik. Mezi nejdůležitější z nich patří fakt, že velká část, a dost možná většina projektových manažerů, nepracuje v této branži na plný úvazek. Mnozí z nich mají svá „řádná zaměstnání“, někteří podnikají, jiní studují, další se pro změnu angažují ve více neziskových aktivitách najednou. Takřka všichni mají málo času. Řada projektových manažerů je zároveň svými šéfy i jedinými podřízenými. A tak musí zvládat skoro všechno. Mnozí projektoví manažeři v neziskovkách ale především nejsou, a často ani nemohou být, dobře finančně ohodnoceni. Co je tedy pohání na jejich cestě k úspěchu? Kde hledat motivaci? Co jim nabídnout a čeho se naopak vyvarovat?


Jan Doležal, PM Consulting Jan vystudoval automatizaci a informatiku na Fakultě strojní VUT v Brně, kde v roce 2010 obhájil disertační práci s tematikou projektového řízení a získal titul Ph.D. Je členem výboru Společnosti pro Projektové Řízení, vedoucím sekce SPŘ – Projektově orientované společnosti, zkoušejícím certifikačního orgánu SPŘ a IPMA certifikovaným senior project managerem IPMA B. Dříve působil jako specialista na volné noze, krátce jako project manager ve firmě Logos a. s., ještě dříve působil několik let ve východočeské společnosti Mikroelektronika spol. s r.o., která je dodavatelem systémů odbavování v hromadné dopravě s celosvětovou působností, kde zavedl projektové řízení, zastával pozici vedoucího projektové kanceláře/senior project managera a získal zkušenosti s řízením rozsáhlých mezinárodních projektů. V roce 2009 vedl kolektiv autorů knihy Projektový management podle IPMA. Dnes je ředitelem a jednatelem společnosti PM Consulting s. r. o. Projektovému řízení se věnuje od roku 2001, zkušenosti s poradenstvím a vzděláváním shromažďuje od roku 2003. Mezi hlavní oblasti aktivit, které realizuje na základě několikaletých zkušeností, patří zavádění projektového řízení, multiprojektové řízení a řízení portfolia a příprava na certifikaci podle IPMA.


Téma: Limity projektového manažera, pokud není PMO Pokud jsou v rámci organizace realizovány různé projekty, je potřeba řešit tři hlavní oblasti: řízení jednoho konkrétního projektu, řízení soustavy více projektů (programu, portfolia) a řízení podpůrných zdrojů pro projekty. Pokud má takový systém fungovat, musí být adekvátně, a především systémově řešen, což má obvykle na starosti útvar typu PMO. Příspěvek se zabývá důsledky situace, kdy PMO buďto není nebo neplní správně svou funkci.


Prezentace Blok č. 1: P3O, Měření maturity, PMO o o o

1)

Co je to vlastně PMO, jaké jsou typy PMO, jak je zavádět? Měření vyspělosti společností v oblasti projektového řízení Pohled na projekty, programy a portfolio a zkušenosti konzultantů od zákazníků

Co může organizace udělat proto, aby její Projektový Manažer nebyl efektivní jako opuštěný voják v poli? Martin Klusoň, PMP, Generální ředitel, Symphera

2)

PMO - efektivní podpora denní rutiny projektového manažera

3)

Typová pojetí PMO, jejich výhody a nevýhody

4)

Introduction to P3O, the OGC Best Practice for governance of business change

Mgr. Lukáš Zrzavý, Operations Director, Unicorn Systems Mgr. Július Čunderlík, Senior Consultant, Unicorn Systems

Ing. Aleš Zeman, Managing Consultant, Seiza s. r. o.

Petra Rona, P3O consultant, Director Creative Inn, The Netherlands


1)

Co může organizace udělat proto, aby její Projektový Manažer nebyl efektivní jako opuštěný voják v poli? Martin Klusoň, PMP, Generální ředitel, Symphera 22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6

22. – 23. listopadu, 2011 Hotel Diplomat, Praha 6


22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6










2)

PMO - efektivní podpora denní rutiny projektového manažera Mgr. Lukáš Zrzavý, Operations Director, Unicorn Systems Mgr. Július Čunderlík, Senior Consultant, Unicorn Systems

Agenda >

Úvod > >

>

PMO – obecná definice Předpoklady úspěšného projektu

Projektová kancelář dle Unicorn Systems >

Definice PMO Projektový management > Portfolio management > Sdílení informací > Školení a znalostní báze

PMO - Efektivní podpora denní rutiny projektového manažera

>

> > >

Výhody a přínosy Projektové kanceláře Ukázka PMO v praxi Závěrečné shrnutí

Listopad 2011

Lukáš Zrzavý Július Čunderlík

Copyright © Unicorn Systems

Projektová kancelář – obecná definice >

>

Předpoklady úspěšného projektu

Projektová kancelář neboli Project Management Office (PMO) je obecně definována jako oddělení nebo skupina, která v obchodních společnostech definuje a udrţuje standardy projektového řízení.

> > > >

PMO usiluje o standardizaci a hospodárnost realizovaných projektů, definuje metriky a šablony a poskytuje poradenství pro Projektové manaţery.

> > > >


Dobré zadání Stanovení rozpočtového rámce Reálnost hlavních projektových milníků Řízení očekávání všech rolí na projektu a v jeho okolí Tvorba prototypů a přednostní vyřešení sloţitých či rizikových oblastí Do vývoje pouštět jen jasné a akceptované poţadavky Efektivní změnové řízení Dostatek času a zdrojů pro akceptační testování

3


4

PMO dle Unicorn Systems I.

Koncept Projektové kanceláře dle Unicorn Systems

>

Náš přístup k PMO je zaloţen na našich dlouholetých zkušenostech s řízením několika desítek paralelních projektů

>

PMO je z našeho pohledu organizační jednotka, která má za cíl jednak poskytovat podporu jednotlivým projektovým manaţerům pro efektivní řízení projektů

>

Hlavním úkolem PMO je však řízení celého projektového portfolia, které spadá do její působnosti



6

PMO – Projektový management

PMO dle Unicorn Systems II. >

>

>

Úlohou PMO je také zajištění kvalitních informací ve standardní podobě a podpora řízení z věcného, finančního a časového pohledu. Mezi další úkoly tedy patří: >

sdílení konsolidovaných informací > správa znalostní báze > vzdělávání projektových manaţerů >

>

Cílem sluţby Projektový management je poskytnutí ucelené řídící sady ve standardní podobě, kterou je moţné dále vyuţít pro rozhodnutí na úrovni projektu a umoţňující vytvářet konsolidované reporty na úrovni portfolia. Ukazatele stavu projektů: >

Kvalita Kvantita > Termín > Rozpočet >

PMO poskytuje sluţby pro management společnosti, projektové manaţery a sponzory, kterým připravuje aktuální řídící informace ve standardní podobě. Copyright © Unicorn Systems

7


PMO – Portfolio management

PMO – Sdílení informací

>

>

Sluţby PMO poskytované v rámci Portfolio managementu > > > > > > >

>

Project Portfolio Status Master project plans Master resource plan Inter-project Dependencies and Risks Management dashboards Projektové audity Risk/Issues/Defects statistics

>

PMO Manaţer Projektový manaţer

>

Projektový koordinátor

>

>

Unifikace a standardizace

>

Přehlednost a ergonomie

>

>

ţádné adhoc prezentace šablony a guidelines

>

barevné signalizace jasná navigace > jednotné místo pro získávání informací

Organizační struktura PMO >

>

Sdílet informace znamená poskytnout jasně definovanému okruhu osob ty informace, které z pohledu výkonu své práce potřebují Samoobsluţnost

>

Core x NonCore


9


11


Shrnutí >

>

> > > >

8

Úkolem PMO je řízení svěřeného projektového portfolia, podpora realizace projektů, sdílení informací, údrţba metodiky a správa know-how Standardizovaná projektová dokumentace – Zadání projektu, Projektový plán, Týdenní Status Assessment, Projektový Portál, Rizika Řízení portfolia projektů, Sdílení klíčových informací Rozvoj metodiky, znalostní báze a školení pro PM Mezi klíčové přínosy PMO patří: Řízení projektů na základě informací ne subjektivních hodnocení Informace o projektech v kaţdý okamţik > Unifikované a strukturované informace zajistí rychlou orientaci a umoţní managementu dělat kvalifikovaná rozhodnutí > >



10

3)

Typová pojetí PMO, jejich výhody a nevýhody Ing. Aleš Zeman, Managing Consultant, Seiza s.r.o. 22. - 23. 11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 6

Co je to PMO a proč ho ve firmě potřebujeme?

Typová pojetí PMO, jejich výhody a nevýhody

PMO je organizač organizační slož složka nebo subjekt, který má má přiřazeny rů různé zné povinnosti týkají týkající se centralizované centralizovaného a koordinované koordinovaného řízení zení projektů projektů v jeho odpově odpovědnosti.

S


PMO je pro firmu př přínosem, pokud př přináší ináší hodnotu Když Když projektový a programový management pracuje sprá správně vně, je neviditelný: nic špatné patného se nedě neděje. Úkolem PMO je pozitivně pozitivně ovlivnit výstupy projektů projektů/programů /programů/portfolií /portfolií. To je zá základní kladním dů důvodem existence PMO bez ohledu na jeho specifické specifické úkoly.


Univerzá Univerzální lní řešení ení úspě spěšného PMO neexistuje Úspě spěch spoč spočívá v uvá uvážlivé livé volbě volbě první prvního cí cíle, které kterého je třeba dosá dosáhnout a který v aktuá aktuální lní situaci př přinese nejvyšší nejvyšší obchodní obchodní úspě spěch. Faktory, které které nejč nejčastě astěji ovlivní ovlivní výsledek: – – – –

Primá Primární rní cíl PMO Firemní Firemní kultura Lidé Lidé a jejich skillset Organizač Organizační umí umístě stění



Primá Primární rní cíle PMO Škála lež leží od podpory jednoho klí klíčové ového programu ve firmě firmě, př přes standardizaci praktik a procesů procesů, až až po centralizaci projektové projektového řízení zení do jednoho útvaru. Nebo z jiné jiného pohledu – PMO obecně obecně poskytuje podporu v oblastech expertí expertízy, šablon, best practices, přístup k informací informacím – PMO vyž vyžaduje využ využívání poskytované poskytované podpory – Pouze profesioná profesionální lní projektový manaž manažeři mohou řídit projekty. Projektoví Projektoví manaž manažeři reportují reportují zpě zpět do PMO

PMO - Firemní Firemní kultura a lidé lidé Mož Možnost doruč doručení ení benefitů benefitů od PMO se bude liš lišit i vzhledem k firemní firemní kultuř kultuře, která která ovlivní ovlivní jeho autoritu. Prá Právě díky kulturní kulturním odliš odlišnostem to mohou být funkč funkční manaž manažeři nebo šedá edá firemní firemní struktura, která která z vlastnických nebo politických důvodů vodů vytvá vytváří různé zné pohledy na stav projektů projektů. Personá Personální lní obsazení obsazení PMO má má také také podí podíl na jeho úspě spěchu. Lidé Lidé, specializují specializující se na reporting nebo procesy, nebudou mít dostateč dostatečný respekt u zkuš zkušených projektových manaž manažerů erů



Umí Umístě stění v organizaci Technology / IT – – –

Řídí a plá plánuje kapacitu IT, př přidě iděluje Technické Technické PM Řídí jen vlastní vlastní budget Mož Možnost predikce stavu v IT

Product development – Řídí dodá dodávky jak externě externě tak od interní interního IT, př přidě iděluje PM – Řídí jen vlastní vlastní budget

Controlling – – –

Řídí a plá plánuje celofiremní celofiremní finance, př přidě iděluje PM Podporuje celofiremní celofiremní plá plánová nování Mož Možnost predikce stavu firmy z finanč finančního pohledu

Strategy – Vyž Vyžaduje podporu ostatní ostatních oddě oddělení lení, př přidě iděluje PM – Řídí strategické strategické cíle firmy


Je velmi lehké lehké nastavit PMO špatně patně Primá Primární rní úkol: Definovat chybě chybějící projektové projektové procesy (best practice) practice) a zač začít se jimi řídit. Velká Velká podpora top managementu Personá Personální lní obsazení obsazení: procesní procesní specialisté specialisté bez praktické praktické zkuš zkušenosti z doruč doručová ování projektů projektů Pravdě Pravděpodobný výsledek: PMO bez respektu, odtrž odtrženi od praktické praktické reality. Vytvá Vytvářejí ejí tlak na jednotlivé jednotlivé týmy, aby mohli doruč doručit podklady pro top management. Povede se specifikovat ví více či mé méně vhodné vhodné procesy, které které ale nikdo nebude dodrž dodržovat.

Děkuji za pozornost Aleš Aleš Zeman Managing consultant Seiza s.r.o. e-mail: [email protected]


4)

Introduction to P3O, the OGC Best Practice for governance of business change Petra Rona, P3O consultant, Director Creative Inn, The Netherlands




Portfolio, Programme and Project Offices



•Background •What is P3O? •Strategic value •How can P3O help you increase successful delivery of business change •P3O in Practice



An organizational model and guidance integrating Business as Usual and Business Change

‘Run the Business, Change the business’ Benefits of P3O




Who is transforming data into information… Where is information being stored and available as reference for future projects…


P3O in Practice Terminology Models Functions and services Maturity Business Case Life cycle




Blok č. 2 Strategický pohled ředitelů na projekty a projektové kanceláře o o o

5)

PMO jako nástroj k dosažení úspěšných projektů a tím i strategických cílů Co ředitelé velkých organizací, kde zavádějí PMO, ostatním doporučí a před čím varují? Existuje strop projektového řízení, pokud ředitele nepodrží kultura organizace?

Projekt zahraniční expanze, jeho fáze a rizika Ing. Michal Olexa, Director, Advisory, KPMG

6)

Podnikové, programové a projektové cíle

7)

Současný stav projektového řízení v ČR a hlavní témata pro ředitele

Ing. Pavel Reich, Programový manažer a manažer praxe projektového řízení CEE, Logica

Ing. Petr Knap, Partner, MBA, PMP, Advisory, Ernst & Young

8)

Projektové řízení ve Skupině ČEZ Ing. Martina Matoušková, Ředitelka útvaru projektová kancelář, ČEZ a.s


5)

Projekt zahraniční expanze, jeho fáze a rizika Ing. Michal Olexa, Director, Advisory, KPMG

Obsah Projekt zahraniční expanze v životním cyklu firmy

3

Fáze projektu zahraniční expanze

Projekt zahraniční expanze, jeho fáze a rizika

6

Snížení rizik projektu zahraniční expanze

13

Michal Olexa 22. listopadu 2011

Projekt zahraniční expanze v životním cyklu firmy

Hlavní rysy projektu zahraniční expanze (ZE) Projekt zahraniční expanze patří k největším projektům, se kterými se lze v životním cyklu firmy potkat a je většinou charakterizován: ►Nutností součinnosti celé firmy ►Investiční náročností ►Prověřením stávajících firemních procesů v mezinárodním prostředí ►Velkými kariérními možnostmi (ale také riziky) ►Nižší předvídatelností vývoje a nutností rychle reagovat ►Nutností formalizovat roll out koncept* ►Vysokou platností teorie „učící se křivky“ ►Vysokým multiplikačním efektem

* Rollout koncept je obchodní model, který má být v dané zemi implementován

3 © 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International“), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

Fáze projektu zahraniční expanze

Fáze projektu zahraniční expanze Jednotlivé fáze ZE vyžadují různou míru zapojení projektového řízení…….

Fáze

Výstup

Fáze rozhodovací

Zahájení prací na expanzi

Fáze analýzy cílového trhu

Odhad poptávky, synergií a investičních rizik Rozhodnutí o expanzi

Fáze strategického plánování

Rozpracování cílového stavu na trhu a odhad prostředků nutných k jeho dosažení

Fáze projektového plánování

Časové harmonogramy, projektové týmy a jejich kapacita, rozpracování cílů

Fáze implementace

Naplňování cílů projektů a jejich kontrola

Follow up

Přechod na běžný provoz a jeho monitoring

Zapojení projektového managementu



Fáze analýzy cílového trhu

Fáze strategického plánování

Zahraniční expanze je vždy spojená mnoha riziky, které jsou často společností těžko ovlivnitelná

Oblasti analýzy ►

►

►

Rizika

Odhad politického vývoje

►

Špatný makroekonomický vývoj

Odhad makroekonomického vývoje

►

Nestabilní politické prostředí

Odhad struktury poptávky a jejího vývoje

Tato fáze bývá poslední možností, kdy je možno ještě ZE odvolat

Oblasti strategického plánování

Možné opatření ►

►

Analýza dostupných zdrojů dat, jejich vzájemná verifikace

►

Rizika ►

Nerealistické plány, preference „příznivých“ předpokladů

Expertní posudky a výzkumy

Nízká vymahatelnost práva a ochrana investic

►

Získávání osobních zkušeností

Omezený přístup k informacím

►

Důsledná analýza konkurence

Možné opatření ► ►

► ►

►

Tvorba dlouhodobých finančních plánů Zajištění financování

►

Nedostatečné finanční zdroje ►

►

►

Stabilita právního prostředí

►

Míra korupce a klientelismu

►

aj.

►

►

aj.

►

Možnosti pojištění a zajištění

►

aj.

►

„Zahajovací“ projektová struktura

► ►

►

Očekávání „hladkého“ průběhu expanze Předčasné oznámení expanze

►

aj.

► ►

►

Hrubý časový plán expanze aj.

Chybějící členové týmu Chybějící know how

►

Tvorba scénářů Tvorba exit strategy Předjednání s finančními institucemi Realistický odhad vlastních zdrojů Analýza personálních kapacit z pohledu expanze Možnost zapojení poradenských firem

►

Tvorba časových rezerv v harmonogramu Omezený okruh účastníků

►

aj.

►

Pečlivá analýza riziko neodstraní, může ho ale výrazně snížit 8 © 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International“), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

Fáze projektového plánování

Fáze Implementace a follow up

je prvním milníkem, kdy dochází k otestování připravenosti firmy na ZE

Oblasti projektového plánování ►

►

Detailní časový plán

Detailní plánování personálních kapacit

► ► ►

► ►

►

►

Fixace projektové struktury pro implementaci a follow up Tvorba detailních budgetů, sledování jejich plnění aj.

Rizika spojená s implementací a follow up jsou značně závislé na kvalitě roll out konceptu:

Rizika ►

►

►

►

Neúplné, nebo nerealistické časové plány Nedostatečné kapacity Chybějící know how Chybějící zájem Chybějící oddělení či klíčoví pracovníci Nevyrovnaná rozhodovací úroveň Ztráta kontroly nad náklady a výnosy aj.


Možné opatření ► ►

► ►

►

► ►

►

►

Tvorba scénářů Komunikace návazností projektových kroků napříč firmou Zvýšení interních kapacit Včasné stanovení požadavků na jednotlivé pozice Nasmlouvání externích kapacit Kvalitní roll out koncept Akceptace TOP managementem Včasné nastavení reportingových struktur aj.

Vzhledem k vynaloženému úsilí a osobní zainteresovanosti ZE většinou proběhne, ať je její připravenost jakákoliv…. 10 © 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International“), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.


Rizika spojená s procesy

Rizika spojená s reportingem

Nejdříve musíme něco vydělat a potom se můžeme bavit o standardech…

Čísla od nich dostáváme pravidelně. Co se za nimi skrývá, to přesně nevíme…




Doporučená míra standardizace a formalizace roll out konceptu z pohledu minimalizace rizik projektu ZE

Rizika spojená s IT (ERP)

V IT máme pár šikovných lidí, kteří nám naprogramují, co potřebujeme…




Děkuji za Vaši pozornost

Michal Olexa Director tel. +420 222 123 456 [email protected]

Michal pracuje v oddělení Risk & Compliance od 4Q/2010. Věnuje se zejména poradenství v oblasti strategického finančního řízení, podnikových financí, controllingu a interim managementu. Michal má mnohaleté zkušenosti s řízením financí v podnicích zaměřených na obchod, výrobu, a to na pozicích finančního ředitele, provozního ředitele, poradce či auditora. V letech 1995 – 1999 pracoval jako auditor v KPMG, v letech 2000 – 2010 v exekutivních funkcích především v oblasti maloobchodu a velkoobchodu v rámci ČR i CEE regionu.

www.kpmg.cz © 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International“), a Swiss entity. All rights reserved.


6)

Podnikové, programové a projektové cíle Ing. Pavel Reich, Programový manažer a manažer praxe projektového řízení CEE, Logica

Co vedení společnosti vrtá hlavou Projekt byl dokončen včas a v rámci plánovaného rozpočtu. Řešení se v zásadě chová, jak bylo požadováno, ale naše očekávání nebyla naplněna a ani náš problém v businessu nebyl vyřešen. Kde se stala chyba?

• Můžeme – máme od projektu očekávat snížení nákladů, zvýšení tržeb, zisk

Podnikové, programové a projektové cíle

v podnikání, výhodu na trhu, větší spokojenost vlastníků?

• Můžeme dávat projektovému manažerovi a jeho týmu či dodavateli

za vinu, že projekt není v bilanci firmy vidět jinak, než na straně nákladů?

• Kdy lze očekávat návratnost investice projektu? Kdy lze očekávat čistý zisk?

Pavel Reich, Logica Listopad 2011

• Za co je a za co není PjM odpovědný? • Za co je odpovědný PgM? • Kdo je vůbec odpovědný za neúspěch?

No. 2

Stavíme rodinný dům 1. 2. 3. 4.

5. 6. 7. 8. 9.

Stavíme rodinný dům

Zvážíme rodinou situaci, preference do budoucna, stav svých financí resp. výhled příjmů na určité období (hypotéka) Rozhodneme se, že budeme stavět Vybereme z možných nabídek a s ohledem na děti, školu, zaměstnání rodičů a zdravotní stav babičky, vhodnou lokalitu .. Necháme si udělat projekt. S architektem vedeme dlouhé diskuze a zamítneme řady jeho návrhů, poslední nám nakonec vyhovuje a to i finančně Zajistíme si potřebná povolení Vytipujeme vhodné firmy, které nám jsou schopni stavbu realizovat. Vybereme tu optimální a uzavřeme smlouvu Stavíme Kolaudujeme Nastěhujeme se a bydlíme….

1. 2. 3. 4.

5. 6. 7. 8. 9.

Zvážíme rodinou situaci, preference do budoucna, stav svých financí resp. výhled příjmů na určité období (hypotéka) Rozhodneme se, že budeme stavět Vybereme z možných nabídek a s ohledem na děti, školu, zaměstnání rodičů a zdravotní stav babičky vhodnou lokalitu Necháme si udělat projekt. S architektem vedeme dlouhé diskuze a zamítneme řady jeho návrhů, že poslední nám vyhovuje a to i finančně Zajistíme si potřebná povolení Vytipujeme vhodné firmy, které nám jsou schopni stavbu realizovat. Vybereme tu ‘nejlepší’ a uzavřeme smlouvu Stavíme Kolaudujeme Nastěhujeme se a bydlíme….

No. 3

Každý hráč má specifický úkol a specifickou odpovědnost (1)

No. 4

Každý hráč má specifický úkol a specifickou odpovědnost (2)

Vrcholový management - vlastníci

Projektový management

• Definování cílů společnosti a překážek i driverů na jejich dosažení • Definování základních směrů rozvoje společnosti, vhodných resp. nevhodných nástrojů • Rozhodnutí o variantách způsobů k dosažení a měření cílů

• Definování projektových cílů, dodávek, omezení, předpokladů a závislostí s ohledem na přidělené zdroje a čas • Návrh měření úspěchu projektu

Programový management

• Plánování projektu ze všech hledisek

• Definování variant způsobů dosažení strategických cílů tak, aby byly naplněny další podmínky vedení/vlastníků společnosti • Definování časových a kapacitních rámců s ohledem na možnosti společnosti a její okolí (trh, konkurence, dodavatelé, vlastní zdroje finanční i jiné, ..); meziprojektové řízení • Ocenění variant z rozličných finančních a jiných hledisek (ROI, TCO, struktura nákladů,….) • Definování projektů, které jsou podmínkou k dosažení cílů a rozhodnutí o jejich rámci (časový, nákladový, kapacitní, funkční, bezpečnostní, ..)

• Realizace projektu a prověření správnosti řešení s ohledem na programem definované rámce (časový, funkční, nákladový, …) • Implementace řešení do každodenního života společnosti • „Změření― úspěchu projektu a jeho uzavření

• Co není v odpovědnosti projektu a jeho vedení: • Úroveň přispění ke strategickým cílům společnosti • Vhodnost resp. nevhodnost projektu s ohledem na okolí a měnící se podmínky na trhu

• (Definování omezení projektů) • Vyhodnocování projektů s ohledem na měnící se priority společnosti a jejího okolí (change management); stop méně perspektivním řešením

• Dosažení business cílů programu (ROI, ..)

No. 5


No. 6

Kaskádování cílů a několik poučení 

Jen správně provedená projekce strategických cílů společnosti do jednotlivých kroků a nástrojů k jejich dosažení může být kvalitním podkladem pro programové řízení ve společnosti



Setrvalé a průběžně fungující programové řízení zajistí správný mix projektů s ohledem na měnící se disponibilní zdroje a potřeby podpory strategie společnosti („big picture―¨)



Kompetentní a dostatečně silný PgM může ex post hodnotit přínosy projektů k dosahování strategických cílů a stále ladit běžící i nové projekty tak, aby poměr „cena : výkon― byl optimální



Projekty jsou důležitou ale jen výkonnou částí celého procesu, který mohou ovlivnit prakticky jen negativně (když se nezdaří). Pokud jsou chyby ve vyšších vrstvách rozhodování či vně projektu, bude projekt velmi pravděpodobně neúspěšný

Díky za pozornost Pavel Reich, Logica

Adress: Logica CEE, Na Okraji 42, Praha 6, www.logica.com www.logica.cz Contact: Pavel Reich, 602 339 151, [email protected]

No. 7


7)

Současný stav projektového řízení v ČR a hlavní témata pro ředitele Ing. Petr Knap, Partner, MBA, PMP, Advisory, Ernst & Young


Respondenti •

Současný stav projektového řízení v ČR a hlavní témata pro ředitele

• •

•

•

Petr Knap, PMP

•

Pro účely letoš letošního (již (již šesté estého) roč ročníku prů průzkumu interní interního řízení zení projektů projektů jsme obdrž obdrželi 40 kompletně kompletně vyplně vyplněných dotazní dotazníků. Mezi respondenty byla i řada nejvýznamně nejvýznamnějších ších společ společností ností působí sobících v České eské republice (např (např. ČEPS, Česká eská spoř spořitelna, ČEZ, Hypoteč Hypoteční banka, Komerč Komerční banka, Mero, Telé TeléfónicaO2, Siemens, Škoda Auto, Vodafone a jiné jiné). Mezi respondenty byly i významné významné instituce z veř veřejné ejného sektoru. Společ Společnost Ernst & Young provedla obdobný prů průzkum interní interního řízení zení projektů projektů též na Slovensku. Slovensku. Nejč Nejčastě astějšími šími typy projektů projektů, které které respondenti v roce 2011 realizovali, byly projekty modernizace IT systé systémů (vč (včetně etně systé systémové mové integrace) a projekty na sniž snižová ování nákladů kladů. Oba tyto typy projektů projektů byly respondenty označ označeny za nejč nejčastě astější i v loň loňské ském prů průzkumu. Nejvě Největší zastoupení zastoupení mají mají letos projekty s dé délkou trvá trvání přesahují esahující jeden rok (30 %). Souhrnně Souhrnně tvoř tvořily projekty s dobou realizace delší delší než než 10 mě měsíců až 55 % vš všech projektů projektů. Na druhé druhé straně straně krá krátkodobé tkodobé projekty (kratší (kratší než než 3 mě měsíce) se prakticky vů vůbec nerealizovaly. Nadná Nadnárodní rodní společ společnosti se na letoš letošním prů průzkumu, podobně podobně jako ve tř třech minulých letech, podí podílely více než než dvě dvěma tř třetinami, př přičemž emž až třetina tě těchto společ společností ností uvá uvádí jako sí sídlo svých mateř mateřských společ mi zastoupenými země společností ností Německo. Další Dalšími zeměmi jsou mimo jiných Francie, USA, Velká Velká Britá Británie, Španě panělsko, Japonsko, či Švýcarsko. Respondenti reagovali na otá otázky vztahují vztahující se nejč nejčastě astěji na období období poslední posledních 12 měsíců, v ně některých př případech za poslední poslední 2 roky. Odpově Odpovědi respondentů respondentů tedy reprezentují reprezentují data za část roku 2010 a část roku 2011.



Úspěšnost projektů 







Podí Podíl projektů projektů, které které byly dokonč dokončeny v plá plánované novaném termí termínu a v rá rámci rozpoč rozpočtu, dosahuje 77 % a jedná jedná se o další další zlepš zlepšení ení tohoto ukazatele ve srovná srovnání s minulými roky (71 % v roce 2010 a 65 % v roce 2009). Za poslední posledních pě pět let jde o pozitivní pozitivní nárůst o 27 procentní procentních bodů bodů. Po termí termínu bylo v prů průměru dokonč dokončeno pouze asi 18 % projektů projektů (23 % v roce 2010) př přičemž emž rozpoč rozpočet byl př překroč ekročen v prů průměru jen u 13 % projektů projektů (stejně (stejně jako v roce 2010). Z výsledků výsledků za poslední poslední čtyř tyři roky je mož možné vypozorovat postupné postupné zlepš zlepšová ování situace ohledně ohledně dodrž dodržová ování stanovených rozpoč rozpočtů a termí termínů při realizaci projektů projektů. V letoš letošním prů průzkumu až až 90 % respondentů respondentů uvedlo, že v prů průběhu projektů projektů prů průměrně rně překroč ekročili rozpoč rozpočet maximá maximálně lně o 20 %. V první prvním prů průzkumu z roku 2011 se takto vyjá vyjádřilo 73 % respondentů respondentů.

Hlavní důvody neúspěchu projektů Prů Průměrné rné překroč ekročení ení stanovené stanoveného termí termínu (100 % = plá plánovaná novaná doba realizace projektu )



Prů Průměrné rné překroč ekročení ení stanovené stanoveného rozpoč rozpočtu (100 % = pů původní vodní rozpoč rozpočet ) 

Mezi nejč nejčastě astěji uvá uváděnými dů důvody neú neúspě spěchu projektů projektů byla i v letoš letošním prů průzkumu respondenty uvá uváděna změ změna rozsahu projektu a to jak v dů důsledku vně vnějších ších změ změn (45 %; v roce 2010 40 %) tak z dů důvodu poč počáteč tečného špatné patného vymezení vymezení (42 %; v roce 2010 33 %). Ve srovná srovnání s minulým rokem se o 46 % sní snížil podí podíl změ změny ekonomické ekonomického a makroekonomické makroekonomického prostř prostředí edí na neú neúspě spěchu projektů projektů. Mnohem významně významnějším ším dů důvodem neú neúspě spěchu jsou v tomto roce např např. rozdí rozdílná lná očeká ekávání výstupů výstupů z projektu (34 %, v roce 2010 26 %) a nedostateč nedostatečná podpora ze strany vrcholové vrcholového managementu (32 %; v roce 2010 19 %).






Nově Nově se letos respondenti vyjadř vyjadřovali i k nejč nejčastě astějším ším typů typům neú neúspě spěšně realizovaných projektů ů v jejich projekt společ společnosti. Mezi nejč nejčastě astějšími šími typy neú neúspě spěšných projektů projektů respondenti uvá uvád ěli hlavně hlavně restrukturalizaci procesů procesů a reorganizaci (31 %), vývoj/uvá á vývoj/uv dění nových produktů produktů na trh (20 %), modernizaci IT, vč včetně etně systé systémové mové integrace (17 %) a stavební stavební projekty (6 %). V kategorii „jiné― jiné― neú neúspě spěšné typy projektů projektů byly uvá uváděny např např. projekty pro sniž snižová ování energetické energetické nároč ročnosti.

45 %

Změna rozsahu projektu kvůli tomu, že byl projekt na počátku špatně vymezen Rozdílná očekávání výstupů z projektu Nedostatečná podpora ze strany vrcholového managementu Nedostatečný nebo příliš optimistický rozpočet/ plánování Nekompatibilita s organizačními procesy a strategickými cíli Slabá motivace projektového týmu Slabé řízení projektul/ nejasná organizační struktura

42 % 34 % 32 % 26 % 18 % 18 % 16 %

Odpor zaměstnanců/ nedostatečná vstřícnost k zaváděným změnám mimo projektový tým Změny ekonomického a makroekonomického prostředí

16 % 16 %

Špatné personální zajištění projektu a jeho koordinace projektového týmu Nedostatečná kompetentnost projektového týmu

13 % 13 %

Komunikační problémy (nedostatečný osobní kontakt, jazykové nebo kulturní bariéry) Nedostatečné řízení rizik a řešení problémů Špatné vyhodnocení přínosů projektu („business case―) Slabé řízení projektu v oblasti realizace projektu i monitoringu Jiné (uveďte prosím): Špatné řízení dodavatelů a následná slabá kontrola nad nimi Špatné finanční řízení/ řízení nákladů a slabá kontrola Slabé vedení projektového týmu

13 % 11 % 8% 8% 8% 5% 3% 3%


Typy neúspěšných projektů 

Změna rozsahu projektu v důsledku následných vnějších změn

Projektová kancelář Restrukturalizace procesů/reorganizace



31 %

Vývoj/uvádění nového produktu Modernizace IT, včetně systémové integrace

20 %

Stavební projekty

17 %



17 %

Snižování nákladů

6%

Zajištění souladu s externími předpisy Integrace v souvislosti s fúzemi/akvizicemi atd.

6%

Jiné Významná kapitálová investice/modernizace infrastruktury

6%

Velké údržbové projekty

3%



6% 

3% 

I v letoš letošním prů průzkumu té téměř všichni respondenti považ považovali existenci PMO ve své své firmě firmě za už užiteč itečnou. Přesvě esvědčení ení, že PMO př přináší ináší užiteč itečné znalosti pouze „někdy― kdy― uvedlo jen 9 % respondentů respondentů. Stá Stálý ná nárůst je mož možno pozorovat u poč počtu respondentů respondentů, kteř kteří si myslí myslí, že PMO má má pro jejich společ ejníí význam. Zatí společnost stěž stěžejn Zatímco v roce 2009 jich bylo 21 % a v roce 2010 to bylo 30 %, v letoš letošním prů průzkumu se takto vyjá vyjádřilo 32 % dotá dotázaných. Za plně plně kompetentní kompetentní a kvalifikovanou považ považuje PMO 23 % respondentů respondentů (v roce 2010 to bylo 30 % respondentů respondentů a v roce 2009 pouze 13 % respondentů respondentů). Na druhé druhé straně straně pouze 5 % respondentů respondentů zastá zastává názor, že je potř potřeba zá zásadní sadní zlepš zlepšení ení fungová fungování PMO (v roce 2010 to bylo 7 % a v roce 2009 to bylo 15 %).

Jaký je přínos projektové kanceláře pro vaši společnost?

Jak hodnotíte práci vaší projektové kanceláře?



Celkové hodnocení Jak podle Vašeho názoru funguje řízení projektů ve vaší společnosti?


Stručné shrnutí výsledků průzkumu pro ředitele V čem je podle Vašeho názoru řízení projektů pro vaši společnost přínosem? • • •

•





V letoš letošním prů průzkumu žádný z respondentů respondentů nevyhodnotil projektové projektové řízení zení ve společ společnosti jako „vynikají vynikající― (7 % v roce 2010). 5 % respondentů respondentů se vyjá vyjádřilo, že řízení zení projektů projektů je aktuá aktuálně lně v nevyhovují nevyhovujícím stavu (v roce 2010 se takto nevyjá nevyjádřil nikdo). Nejvě Největší podí podíl i letos dosahují dosahují respondenti, kteř kteří si myslí myslí, že je potř potřebné ebné řízení zení projektů projektů v jejich společ společnosti zlepš zlepšit (35 % v roce 2011, 36 % v roce 2010). Míra spokojenosti s fungová fungováním projektové projektového řízení zení tedy klesá klesá.





Stejně Stejně jako v př předchozí edchozích roč ročnících respondenti i letos vní vnímají mají jako nejvě největší přínos řízení zení projektů projektů v koordinaci projektů projektů a řízení zení přísluš slušných zdrojů zdrojů. Pokles je meziroč meziročně mož možné pozorovat hlavně hlavně u odpově odpovědi „lepší lepší kontrola rozpoč rozpočtu a jeho dodrž dodržová ování― (55 % v roce 2011; 67 % v roce 2010). Mezi jinými př přínosy respondenti uvá uváděli např např. zajiš zajištění souladu se strategickými cí cíli a/nebo zefektivň zefektivňová ování systé systému.

Celkově Celkově lze hodnotit vývoj v oblasti projektové projektového řízení zení pozitivně pozitivně, zlepš zlepšují ují se hlavní hlavní ukazatelé ukazatelé a př přibývá ibývá standardizace a cí cílené leného řízení zení rozvoje v té této disciplí disciplíně Ve srovná srovnání s minulým rokem doš došlo k opě opětovné tovnému ná nárůstu v poč počtu realizovaných projektů projektů. Rovněž Rovněž roste i podí podíl projektů projektů, u kterých byl dodrž dodržen jak plá plánovaný rozpoč rozpočet, tak i termí termín. Změ ě na ekonomické é ho prostř ř edí í již ž není í tak významnou př ř í č inou změ ě n v projektové é m ř í zení í Zm ekonomick prost ed ji nen p zm projektov zen jako v minulých letech. Jako významný dů důvod pro neú neúspě spěch projektů projektů ji v letoš letošním prů průzkumu uvedlo pouze 16 % respondentů respondentů (zatí (zatímco v roce 2010 jich bylo 26 %). Mezi tř tři nejč nejčastě astější příčiny neú neúspě spěchu projektů projektů patř patří: – Změ Změna rozsahu projektu v dů důsledku ná následných vně vnějších ších změ změn – Změ Změna rozsahu projektu kvů kvůli tomu, že byl projekt na poč počátku špatně patně vymezen – Rozdí Rozdílné lné očeká ekávání výstupů výstupů z projektu • Jako nejč nejčastě astější typ neú neúspě spěšných projektů projektů respondenti uvá uváděli projekty restrukturalizace procesů procesů a reorganizace. reorganizace. • 40% respondentů respondentů volá volá po zlepš zlepšení ením fungová fungování projektové projektového řízení zení v jejich organizaci • Projektové Projektové kancelá kanceláře plní plní svů svůj účel a organizace je považ považují ují za dů důlež ležité ité • Ovš Ovšem pozor – výsledky často na zá základě kladě zkuš zkušeností eností projektových manaž manažerů erů a PMO, jak to vidí vidí skuteč skutečně ředitelé editelé – nejasná nejasná prioritizace, boj „linie― linie― s projekty. • Neunikají Neunikají nám informace o kvalitě kvalitě výstupů výstupů projektu tí tím, že stá stále lé lépe řídíme čas a ná náklady?


Petr Knap Partner, Advisory T +420 225 335 582 M +420 731 627 215 E [email protected]


Projektové řízení ve Skupině ČEZ

8)

Ing. Martina Matoušková, Ředitelka útvaru projektová kancelář, ČEZ a.s

AGENDA



Jak ČEZ propojuje strategii a projekty



Jak jsou souvisejí strategické a projektové cíle



Od teorie k praxi – jeden příklad ze ţivota…

PROPOJENÍ STRATEGICKÉHO A PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ VE SKUPINĚ ČEZ Martina Matoušková Ředitelka projektové kanceláře, ČEZ, a. s. Konference „Beyond Project Management“ 22.11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 1

ČEZ ŘÍDÍ SVOJI STRATEGII V DLOUHODOBÉM HORIZONTU

AGENDA










Strategické řízení ČEZ

Horizont III. 2020

Horizont II. 3–5 Let Horizont I. 0-3 Roky

 Navýšení podílů regulovaných aktiv

 Konsolidace  Navýšení podílu v tržních aktivech

 Efektivita

 Investice do nových technologií  Rozvoj platformy FUTUR/E/MOTION  R&D a rozvoj potřebných znalostí  Pilotní projekty (smart regions, kogenerace, …)

 Řízení rizik/hedging  Divestice

2

3

… PROSTŘEDNICTVÍM STABILIZACE CASH FLOW A NÁRŮSTU VÝKONNOSTI SE ZAMĚŘENÍM NA REGIONY V ČESKÉ REPUBLICE

STRATEGIE SKUPINY ČEZ MÁ HLAVNÍ CÍL PŘIPRAVIT FIRMU NA VÝSTAVBU JADERNÝCH ZDROJŮ …

Nyní

Strategie aktiv

2025

 Flexibilní firma – firma, která umí získat výhodu z

2025 Prio rit

nových technologických trendů a

Aktiva – lidé a vztahy

Nyní

 Rozvoj jaderné energetiky  Výstavba NJZ  Rozvoj OZE – především v zahraničí (vítr, voda)  Staré uhelné bloky odstaveny  Alternativní paliva  Úspěšné dokončení retrofitů

 Vnitřně výkonná firma zvyšující hodnotu spravovaných aktiv Risk

ČEZ

Risk

ČEZ

Ostatní

Ostatní

Return

Return

 Méně riziková firma – s profilem blíţ k ostatním evropským energetikám

 Firma s kvalitními vztahy nejen na top úrovni, ale i v regionech ČR

Regionální

Geografická přítomnost

 Paroplyn pouze v případě dodatečných výhod  Česká distribuce nadále v portfoliu

 Zaměření na vybrané regiony

4


5

…KTERÝ KOMBINUJE ROZVOJOVÉ, OPTIMALIZAČNÍ A PROJEKTOVÉ INICIATIVY

IMPLEMENTACE STRATEGIE JE ZASTŘEŠENA PROGRAMEM NOVÁ VIZE…

Cíle Nové Vize do roku 2015

Strategické řízení ČEZ 2004

Nová Vize 2011 – 2015 Horizont II. 3–5 Let Horizont I. 0-3 Roky

 Investice do nových technologií

Strategické rozvojové iniciativy

 Rozvoj platformy FUTUR/E/MOTION

 Navýšení podílů regulovaných aktiv

 R&D a rozvoj potřebných znalostí

 Konsolidace

Stabilizace a konsolidace

2015

Budoucí růst

2020

Razantní optimalizace vnitřního fungování a nákladové struktury Skupiny

Redukce investičního programu

Klíčové stavební bloky nové strategie

 Pilotní projekty (smart regions, kogenerace, …)

 Navýšení podílu v tržních aktivech



Nový jaderný zdroj

 Řízení rizik/hedging



Zajištění paliv

 Divestice



Regionální energetika



Obnovitelné zdroje…

 Efektivita

2009

Historický růst

Horizont III. 2020

Klíčová opatření Nové Vize řešíme prostřednictvím nástrojů projektového řízení 6

7

STRATEGICKÉ A PROJEKTOVÉ CÍLE JSOU PEVNĚ PROPOJENY

AGENDA



Vazba strategických a projektových cílů

Jak ČEZ propojuje strategii a projekty Jak jsou souvisejí strategické a projektové cíle




Co to znamená pro projektové řízení

Co říká strategie



Krok 1: Dlouhodobá strategie (10+ let)

 Dlouhodobá strategie rozvoje podnikání (Jádro, Uhlí, OZE, Plyn, Distribuce, Nehmotná aktiva apod.)

Krok 2: Střednědobá koncepce provozu a rozvoje aktiv (3 – 10 let)

 Střednědobá koncepce segmentů a lokalit (např. provozovat EDĚ do r. 2025)

Krok 3: Krátkodobá strategie (1 – 3 roky)

 Stanovení věcných cílů a KPI jednotlivým segmentům (Business as usual, Opatření Nové Vize, Strategické Programy)

 Stanovení strategických  Zadání cílů strategických programů/projektů pro programů/projektů pro dosaţení rozvoje podnikání naplnění strategie aktiv (např. 3GW větru do r.2015)  Definice dílčích projektů a jejich cílů

 Stanovení opatření pro dosaţení cílů strategických programů a projektů a jejich propojení na KPI

8

9

TENTÝŢ SYSTÉM JE PAK UPLATNĚN PRO PROJEKTOVÝ LIFECYCLE

ROZHODOVÁNÍ O ROZPRACOVÁNÍ STRATEGICKÝCH PROGRAMŮ PROBÍHÁ V GATOVÉM SYSTÉMU… Princip Gatového systému pro Program Krok 1: Dlouhodobá strategie (10+ let) a

Vytvoření definičního dokumentu Programu

 Zadání pro vlastníka Programu  Celkový cíl  Základní timing  Okrajové podmínky

G1

Krok 3: Krátkodobá strategie (1 – 3 roky)

Vypracování PZ / ZP Programu

Detailní vypracování jednotlivých projektů v rámci Programu

 Schválení zadání  Příprava PZ Programu programu  Potvrzen vlastník Programu

 Přístup k realizaci Programu

 Přiděleny prostředky k rozpracování Programu do G4

 Governance  Rámcový harmonogram  Poţadavky na zdroje

G4

 Schválení PZ  Vyčlenění prostředků k realizaci Programu do rezervy

Řízení příleţitostí Vyhodnocení příleţitosti

G1

Rozpracování poţadavku

Řízení projektu G3

Finalizace preferované varianty

G4

Příprava realizace projektu

G5

Realizace projektu

G6

Ukončení a vyhodnocení projektu

G7

Monitoring projektu Změnové řízení

 Vlastník Programu realizací jednotlivých projektů průběţně plní schválený PZ Programu

G1  Schválení poţadavku (budeme se poţadavkem/příleţitostí zabývat) G3  Schválení varianty (budeme se zabývat konkrétní variantou) G4  Rozhodnutí o vyčlenění peněz pro realizaci (budeme projekt podrobně plánovat) G5  Uvolnění do realizace (Rozhodnutí o zahájení realizace)

…. G4 …. G7 G1 …. G4 …. G7 G1 …. G4 …. G7 Projekt n

Projekt 1

CO?

Monitoring portfolia projektů

Krok 2: Střednědobá koncepce rozvoje aktiv (3 – 10 let)

G1

G6  Ukončení realizace (Předběţné převzetí díla / Předání díla)

JAK?

G7  Rozhodnutí o ukončení projektu 10


11

ROZHODOVÁNÍ O PROGRAMECH I NÁSLEDNÁ PRIORITIZACE PROJEKTŮ NAVAZUJE NA PŘÍPRAVU PODNIKATELSKÉHO PLÁNU A ROZPOČTU

KLÍČOVÝM BODEM JE ROZHODOVÁNÍ O PROJEKTECH – PRIORITIZACE KRITÉRIA PRO ROZHODOVÁNÍ V RÁMCI PRIORITIZACE

BUSINESS CASE INICIATIVY

Výdaje

Náklady

Přínosy

N1 N2 N3 N4 . .

Výnosy

VÝSLEDOVKA IDS/DIVIZE

P1 P2 P3 P4 . .

TYP PROJEKTU Výsledovka zohledňuje efekty a dopady iniciativy Provoz. efektivita

FINANČNÍ KRITÉRIA

NEFINANČNÍ KRITÉRIA

Projekt schválen

PODNIKATELSKÝ PLÁN A ROZPOČET

BUSINESS CASE INICIATIVY BASE CASE (výsledovka)

NPV

 Strategický Investice/M&A

NPV

Inovace

NPV

Fit

 Nefinanční přínosy

NPV/

ICT

TCO*

Example: Total value of new investment and maintenance activities for current assets based on risk analyses

Risk/ NPV

Údrţba

Mio CZK 3 000

Kaţdý projekt je hodnocen primárně podle hlavního kritéria.

2 500 2 000

Projekt zamítnut

1 500 1 000 500

Rozhodnutí o realizaci/zamítnutí je však ovlivněno i ostatními kritérii.

0 56

46

36

26

16 Risk based variance6which is solved by investments

Schválení RP v PAS

Příprava a optimalizace podrobného ročního plánu a rozpočtu

ROZHODOVÁNÍ O PROJEKTECH

RISK-BASED ANALÝZA

 Legislativa  Rizika

Směrná čísla

Příprava podnikatelského plánu 2011 - 2015

Příprava / aktualizace Business case iniciativ a projektů

Schválení RP v DR

čtvrtletní reporting

Finalizace řešení a prioritizace G4

čtvrtletní reporting

Výstupy:  aktualizované podnikatelské záměry

Sběr požadavků a příležitostí

 aktualizované Business Case iniciativ/projektů  schválené poţadavky na ICT projekty  Podnikatelský plán

12

13

PRAKTICKÝ PŘÍKLAD – JAK FUNGUJE PROPOJENÍ STRATEGICKÉHO A PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ V PŘÍPADĚ STRATEGICKÉ INICIATIVY „ROZVOJ OZE“

AGENDA









Od teorie k praxi – jeden příklad ze života…

Strategický imperativ

 Rozvinout business OZE v regionu střední Evropy  Zajistit financování pro iniciativu OZE v rámci vnitřního fungování firmy

Střednědobý přístup

Projektové řešení

 OZE

 OZE

 Development a výstavba 3 GW ve větru nebo vodě do roku 2016

 Spuštění programu „Rozvoj OZE“

 Dodatečné cash flow

 Dodatečné cash flow

 Vyhlášení iniciativy Výkonnost

 Projekt 1

 Příprava a postupná prioritizace projektů akvizic a výstavby OZE

 Projekt 2….

 Analýza a stanovení aspirace úspor pro jednotlivé segmenty

 ….Projekt Asset management a Design-to-cost

14

15

PROJEKT ASSET MANAGEMENT A DtC PROMÍTÁ STRATEGICKÁ ROZHODNUTÍ O ALOKACI KAPITÁLU DO OPATŘENÍ NA OPTIMALIZACI PROSTŘEDKŮ VYNALOŢENÝCH NA PÉČI O ZAŘÍZENÍ…. Zaměření části pyramidy

…A TO VŠE PŘEDEVŠÍM DÍKY EFEKTIVNÍMU VYUŢITÍ NÁSTROJŮ PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ

Zaměření projektu

I Promítnutí podnikové strategie do alokace kapitálu • Stimulace nápadů na investice • Nastavení rozpočtů a časového horizontu • Rozdělení prostředků mezi divize a strategické projekty II Analýza optimálního portfolia projektů • Nastavení poměru mandatorních a volitelných projektů • Desing-to-cost portfolia • Vybalancování rizika a návratnosti portfolia

Dimenze řešení

• Vstup do projektu aspirace

 

Projekt Asset Management a DtC

 Parametry projektu

Eliminovat zbytečné specifikace Zaměřit se na hlavní faktory, které ovlivňují výkonnost

 Posouzení kapitálové produktivity celého portfolia investičních akcí  Pochopení procesů a organizace systému investic  Realizace pilotů DtC na 2-3 vybrané akce  Návrh roll-outu

Výkonnost

Kapitálová strategie • Design-to-cost na úrovni portfolia Analýza portfolia

Všechny 3 oblasti musejí být nastaveny a pouţity současně Technická specifikace

 Projektová struktura Hlavní projektový tým Sponsor

Schopnosti a uvažováni Struktura

Procesy

Externí podpora Pilotní týmy

 Fáze projektu 2010

Optimalizovat technická a konstrukční řešení

Optimalizace projektu IV Vyvinutí organizačních procesů, systémů a schopností na světové úrovni

Projektový manažer

Nákup

• Design-to-cost pilotních projektů

III Design-to-cost jednotlivých projektů, jejich zasmluvnění, exekuce a náběhu

Steering Committee

• Diagnostika • Reorganizace

 

Plně pochopit náklady dodavatelů Hledat kreativní způsoby na jejich sníţení

Březen Příprava projektu

duben/květen Diagnostika

Červen/červec Cíle a KPI

Červenec-říjen Realizace a piloty

Listopad Vyhodnoc ení

Prosinec Příprava Roll-outu

Systémy

Tento projekt ukázal, že dobrým propojením strategických cílů s technikami projektového řízení lze efektivně doručit požadované výsledky (přínosy 643 mil. CZK pouze v rámci první pilotní fáze)

Podpůrné elementy 16


17

JAK JE MOŢNÉ, ŢE TO FUNGUJE?

Critical Success Factors Baseline CNP Projekt

v tisících Kč

 B561 - Chladící věţe JE ETE

82 000

 5523 - Speciální prádelna JE EDU

Pilotní projekty 2010

36 400

 4237 - SSZ a SHZ JE EDU

413 000

 0049,1239 - Manipulace s biomasou - část III EPO

264 500

 5779 - Oprava skeletu chladící věţe JE EDU

68 800

 A860 - Obnova neblokového SKŘ JE ETE

426 000

 3706 - Zajištění obyvatelnosti blokové a dozorny a ND EDU

144 800

 0389 - Výměna blokových transformátorů EDA

273 000

 B208 - Klimajednotky ETE  5978 - Modernizace zaváţecího stroje EDU  CELKEM

Úspora vs. nové CNP (Gate 4)

67 500 147 700

1 923 700 Celková úspora (Gate 4)

Úspora vs. uzavřená cena (Gate 5)

49%

54%

20%

 Jasná vazba na strategické cíle

39%

 Přímé zapojení všech

85% 12% 8%

50%

stakeholderů

27% 4%

7%

11% 22% 28%

33% 643 mil.Kč

 KPIs  Multifunkční týmy  Osvědčené projektové techniky (metoda DtC, pilotáž, roll out atd.)

Po úspěšné implementaci tohoto přístupu do segmentu výroba probíhá nyní aplikace tohoto přístupu v rámci projektů v segmentech těžba a distribuce 18


Blok č. 3 Strategické kompetence projektových manažerů o o o

Jaké jsou „ony" potřebné vlastnosti projektových manažerů a jak je kultivovat? Etika opomíjená, ale o to důležitější kompetence projektového manažera Znát řemeslo (metodiky, plánování, řízení rizik a mnohé jiné) je podmínka nutná nikoli však postačující.

9)

Motivace ve 12 obrazech (a dva navíc)

10)

Kompetence projektového manažera v kontextu strategických cílů firmy

Ing. Karel Kotrba, Ředitel Enterprise Services, Hewlett-Packard ČR

Ing. Václav Provazník, Technology Solutions Manager, Oracle Consulting

11)

Nefinanční motivace aneb projektoví manažeři z nekomerční sféry Mgr. Ladislav Mrklas, Ph.D., Prorektor, VŠ CEVRO Institut

12)

Limity projektového manažera pokud není PMO Ing. Jan Doležal, Ph.D., Ředitel, PM Consulting


9)

Motivace ve 12 obrazech (a dva navíc) Ing. Karel Kotrba, Ředitel Enterprise Services, Hewlett-Packard ČR

Motivace ve 12 obrazech (a dva navíc) Karel Kotrba 22.11.2011

A Kyrgyz opposition member throws a projectile at riot police during an anti-government protest in Bishkek on April 7, 2010. (VYACHESLAV OSELEDKO/AFP/Getty Images)

Russian soldiers trained for parade to mark the 65th anniversary of the victory over Nazi Germany in 1945 in Moscow. (Alexander Natruskin/Reuters)

Nashville, Tennesee: An African-American student is denied entry to a theater. He keeps his hands in his pockets to demonstrate that his protest is nonviolent.

A helicopter in front of lava shooting from a volcanic eruption between the Myrdalsjokull and Eyjafjallajokull glaciers on March 24. Reuters

(REUTERS/Darrin Zammit Lupi)

(Henri Cartier Bresson, 1961)


Newport Beach — A surfer reacts upon realizing his impending wipeout fate while riding a large wave at the Wedge. Allen J. Schaben / Los Angeles Times

Boys hang on a bar for five minutes as part of a training session at the Gymnastics Hall of the Shanghai University of Sports August 7, 2007. REUTERS/Nir Elias, Honorable mention, UNICEF Photo of the Year

The woman, Patricia Ralph-Neely, 67, was saved by a construction worker Jason Oglesbe after her boat went over the Center Street Dam in Des Moines and her husband drowned. 2010 Pulitzer Prize for Breaking News Photography

Chelsea's Didier Drogba points a finger at referee Tom Henning Ovrebo after their Champions League second leg semi-final soccer match at Stamford Bridge in London May 6, 2009. Credit: REUTERS/Eddie Keogh, Winner, Sports News Picture of the Year, Sports Journalist's Association (SJA) awards.


A man's hand drips blood as he stands in front of riot policemen during a demonstration in Athens December 9, 2008. REUTERS/John Kolesidis, Second prize, People in the News category, World Press Photo awards.

Jerusalem 2011

Locals try to extinguish a fire at Nepal Bank, the country's oldest and largest private sector financial institution, in Kathmandu, Nepal, April 17, 2010. No human casualties were reported in the fire that was was suspected to have flared due to an electrical short circuit. Credit: REUTERS/Navesh Chitrakar

U.S. President Barack Obama, left, and his Russian counterpart, Dmitry Medvedev, signed a landmark nuclear arms reduction treaty in Prague.

Photo: Alex Levac

(Wu Wei/Xinhua/ZUMApress.com)


Děkuju za pozornost a ať ať se vá vám dař daří


10)

Kompetence projektového manažera v kontextu strategických cílů firmy Ing. Václav Provazník, Technology Solutions Manager, Oracle Consulting


Strategie firmy  Kaž Každá

Kompetence PM v kontextu strategických cílů firmy Václav Provazní Provazník

Oracle Consulting

firma, ale i stá státní tní instituce má má nějaký dů ů vod existence d  Tyto mohou / mají mají být formulová formulovány – Klí Klíčové ové hodnoty  Mise (Proč (Proč, Co, Pro koho, [jak])  Vize (Č (Čím se stá stát, jak být odliš odlišný)

– Strategie  Specifické Specifické pro rů různá zná odvě odvětví tví  Koncept chová chování k dosaž dosažení ení cílů  Dekompozice


Dynamika Strategie  Co

firma, to jiná jiná strategie  Změ Změny strategie v čase  Strategie v turbulentní turbulentní době době


Strategie firmy VS Projektové řízení  Firma

nemá nemá (formulovanou) strategii

– Má zavedeno projektové projektové řízení zení – Nemá Nemá zavedeno projektové projektové řízení zení  Firma

má má (formulovanou) strategii

– Má zavedeno projektové projektové řízení zení – Nemá Nemá zavedeno projektové projektové řízení zení

…

a co s tí tím Projektový Management/Manager



Strategie firmy -> Projektové řízení

Projektové řízení -> Strategie firmy

V

 Zpracová Zpracování

ideá ideální lním př případě padě je projektové projektové řízení zení zakotveno ve strategii jako způ způsob řízení zení aktivit / projektů projektů  Strategie poskytuje Cí Cíle, Hodnoty, Postupy, …  Zásadní sadní při iniciaci projektů projektů  Ovlivň Ovlivňují ující prů průběh projektu

projekt 

/ úprava strategie je také také

 Projekty

(programy, portfolia) realizují realizují cíle / kroky vytč vytčené ené strategií strategií  Projekty mohou poskytovat zpě zpětnou vazbu jednotlivým slož složkám strategie

– Změ Změny, rizika, př přílež ležitosti projektu – Změ Změny obchodní obchodní strategie




Kompetence PM VS Strategie firmy

Další rozměr: dodavatelské projekty

 Zná Znát,

 Strategie

rozumě rozumět, chá chápat strategii, umě umět s ní ní pracovat  Identifikace př přílež ležitostí itostí  Identifikace / kvantifikace rizik  Komunikace – Projektové Projektovému týmu – Zpě Zpětná tná vazba

zá zákazní kazníka – primá primární rní pro projekt  Strategie dodavatele – ovlivň ovlivňuje realizaci  Kolize / změ změna strategií strategií (vlivů (vlivů) – Je … riziko – Při iniciaci projektu / v prů průběhu realizace – Anticipovat a řídit (pravdě (pravděpodobnost, dopad)


Závěr je komplexní komplexní disciplina, která která v různých situací í ch vyž ž aduje rů situac vy různé zné kompetence resp. jejich mí míru  V kontextu podnikových strategií strategií se jako významné významné jeví jeví kompetence


Děkuji za pozornost!

 PM

OTÁZKY?

– Schopnost pochopit kontext; jak projekt zapadá zapadá do strategie firmy pro kterou je urč určen – Komunikač č n í schopnosti (˅ ˅ ale i ˄ ) Komunika ( – Řízení zení rizik a řízení zení konfliktů konfliktů


Nefinanční motivace aneb projektoví manažeři z nekomerční sféry

11)

Mgr. Ladislav Mrklas, Ph.D., Prorektor, VŠ CEVRO Institut

Limity projektového manažera pokud není PMO

12)

Ing. Jan Doležal, Ph.D., Ředitel, PM Consulting



Limity projektového manažera pokud není PMO Jan Doležal PM Consulting s.r.o.



Agenda

Ing. Jan Doležal, Ph.D.  Ředitel

a jednatel PM Consulting s.r.o.  Certified IPMA level B  Člen výboru SPŘ SPŘ a př předseda sekce „Projektově Projektově orientované orientované společ společnosti― nosti―  Vedoucí Vedoucí autor knihy Projektový management podle IPMA  www.pmconsulting.cz  jd@ [email protected]

 PPP

systé systém  Základní kladní úlohy prvků prvků PPP systé systému  Role PMO a trvalá trvalá organizace  Důsledky chybě chybějících prvků prvků  Role PM


PPP systém projekty v rámci organizace lze nahlížet z několika různých úhlů:


Obecné rozdíly a účel PPP prvků Projekt

 Na

– problematika řízení jednoho konkrétního projektu, – problematika implementace strategie do organizace, – problematika koordinace souběžných projektů, systematické hospodaření se zdroji a jejich alokace na tyto projekty.

Zaměření

Primárně je definováno

Koordinace Časový záběr

Program

Dosahování Dosahování jednotlivých konkrétních cílů a strategických cílů. výstupů Procesy a pravidla zařazení Konkrétní aktivity nebo projektu do výstupy, časový programu, finanční alokace průběh, zdroje, v časovém členění (zpravidla rozpočet atp. roky) Jen v rámci Věcná mezi projekty v projektu programu Měsíce

Hierarchická Střední, vyšší úroveň řízení střední Styl Projektový managementu

Portfolio Optimalizace chodu organizace, realizace strategie jako celku. Procesy a pravidla pro zařazení projektů/programů do portfolia a řešení zdrojových konfliktů mezi projekty/programy včetně prioritizace jednotlivých akcí. Priority a zdroje průřezově přes vše

Roky

Dny a týdny až měsíce

Vrcholový, vyšší střední

Vrcholový

Projektový / Liniový

Liniový




Role PMO 

Trvalá organizace (jeden typ) Obvykle ně nějaký typ maticové maticové organizač organizační struktury  „Síla― la― matice zá závisí visí na rozdě rozdělení lení pravomocí pravomocí mezi projektový a liniový management  Projektový management se často rekrutuje z liniové liniového a nebývá nebývá centrá centrálně lně koordinová koordinován

Definič Definiční PMO



– předevší m definuje pravidla a struktury pro řízení edevším zení projektů projektů trvalé trvalé organizace



Kontrolní Kontrolní PMO



Realizač Realizační



Podpů Podpůrná rná

– audity projektů projektů další další kontrolní kontrolní aktivity – bazé bazén zdrojů zdrojů projektových manaž manažerů erů – místo vyhrazené vyhrazené pro prá práci projektových týmů týmů, vč včetně etně potř potřebné ebného vybavení vybavení, př případně padně i podpů podpůrní rní pracovní pracovníci (SW specialisté specialisté, ekonomové ekonomové, atd.)



Koordinač Koordinační – zahrnuje řízení zení portfolia



Pokud není koordinační PMO

Pokud není definiční PMO  Na

 Na

úrovni jednoho projektu není není nezbytná nezbytná

– Až do chví chvíle nedostatku zdrojů zdrojů nebo jiných problé problémů

– Nicmé Nicméně se obtí obtížněji řeší problé problémy  PPP

systé systém - není není jednotná jednotná metodika

 Nejasné Nejasné

priority  Nejasné Nejasné řešení ení konfliktů konfliktů (na zdrojí zdrojích apod.)  Nejasná Nejasná budoucnost (respektive predikce)

– Není Není jednotné jednotné názvosloví zvosloví – Není Není jednotná jednotná řídicí dicí dokumentace – Není Není jednotný životní ivotní cyklus projektu  Kaž Každý

úrovni jednoho projektu není není nezbytná nezbytná

projekt – jiná jiná ves

– Problé Problém zastupitelnosti – Problé Problém koordinace



Předpoklady pro PPP systém

Desetiletí

Mise Základní poslání a smysl dané organizace Vize Jaký směrem by se měla organizace rozvíjet?



Projekt CN-N

Program CN Řešení konkrétního strategického cíle z dané oblasti Projekt CN-1

Program C1 Řešení konkrétního strategického cíle z dané oblasti Projekt C1-N

Projekt BN-N

Program BN Řešení konkrétního strategického cíle z dané oblasti Projekt BN-1

Projekt B1-N

Projekt B1-1

Projekt AN-N

Program B1 Řešení konkrétního strategického cíle z dané oblasti



Dílčí strategie C Co má proběhnout v dané oblasti?

Projekt C1-1

Dílčí strategie B Co má proběhnout v dané oblasti?

Program AN Řešení konkrétního strategického cíle z dané oblasti Projekt AN-1

Program A1 Řešení konkrétního strategického cíle z dané oblasti Projekt A1-N

Měsíc Týden

Dílčí strategie A Co má proběhnout v dané oblasti?

Projekt A1-1

Rok

Více let

Strategie Jaké konkrétní kroky budou podniknuty k podpoře směřování vytyčeným směrem?



Kvalitně Kvalitně zmapované zmapované procesy v rámci organizace, Kvalitně Kvalitně definované definované procesy jejich „majiteli― majiteli― v jednotlivých firemní firemních politiká politikách, smě směrnicí rnicích a př příruč ručkách, Jednoznač Jednoznačné stanovení stanovení zodpově zodpovědností dností a pravomocí pravomocí za dodrž dodržová ování ustanovení ustanovení těchto vnitropodnikových standardů standardů

Vzájemná synchronizace - řízení portfolia



Základní prvky pro funkční systém Nadkritické Nadkritické množ množství ství znalých, tedy takových pracovní pracovníků, kteř kteří vědí, o co jde a jak to funguje, a to na vš všech úrovní rovních řízení zení, vč včetně etně vrcholové ezově ě v celé vrcholové, průř průřezov celé organizaci  N kompetentní kompetentních, tedy takových, kteř kteří mají mají plně plně rozvinuté rozvinuté kompetence pro řízení zení projektů projektů, př případně padně pro vytvá vytváření ení systé systému řízení zení projektů projektů, kdy N je odvozeno od velikosti organizace a př předpoklá edpokládané daného poč počtu realizovaných projektů projektů 


Základní prvky pro funkční systém Ochota a vů vůle managementu prové provést a dokonč dokončit zásadní sadní změ změnu organizač organizační struktury i kultury (systé (systém projektové projektového řízení zení nelze zavá zavádět „zdola― zdola―)  Strategie, aneb organizace ví ví, co a proč proč chce 

Poslední Poslední bod je extré extrémně mně důlež ležitý a př přitom není není příliš liš často zmiň zmiňová ován  Nelze dobř dobře integrovat systé systém řízení zení projektů projektů do integrované integrovaného manaž manažerské erského systé systému tam, kde tento systé systém nefunguje nebo funguje jen na oko! 


Role PM pokud není PMO  Respektive

– pokud není není PPP systé systém  Ve vlastní vlastním zá zájmu se jej snaž snažit zavé zavést nebo prů průběžn ěžně zlepš zlepšovat 


Partneři Děkujeme všem partnerům za spolupráci! Hlavní partner

Partneři

Odborní garanti

Mediální partner


Podporovatel

Beyond Project Management Projekty jako nástroj k dosažení strategických cílů

Recommend Documents