BESTUURSLEIDRAAD. PENSIOENFONDS MN vastgesteld in de bestuursvergadering van 7 juni 2013

BESTUURSLEIDRAAD

PENSIOENFONDS MN vastgesteld in de bestuursvergadering van 7 juni 2013

Met deze Bestuursleidraad wil het bestuur van Pensioenfonds MN op informele wijze alle betrokkenen informeren over haar manier van werken.

deze informatie is alleen bedoeld als algemene informatie. Aan deze bestuursleidraad kunnen (daarom) geen rechten worden ontleend. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Pensioenfonds MN.

BESTUURSLEIDRAAD PENSIOENFONDS MN

Inhoud 1. Inleiding 2. Invulling van de bestuurstaak 3. Invulling van de governance structuur 4. Invulling van de beheerscyclus 5. Eisen aan en beoordeling van de uitbesteding

Leeswijzer Veel zaken zijn belangrijk, maar in de praktijk gaat het om de bestuurlijke afweging tussen keuzes. Om hierin transparantie aan te brengen is - waar van toepassing - per deelgebied een beoordeling aangegeven van de relevantie zoals het huidige bestuur deze beziet. Op sommige plekken is dit gedaan door cijfers te hanteren tussen 0-10, met als betekenis 0 (niet, niet van belang) tot en met 10 (wel, van groot belang).

Opgesteld door bestuur Pensioenfonds MN

pagina 2 van 27


1. Inleiding Doel Met deze Bestuursleidraad wil het bestuur van Pensioenfonds MN op informele wijze zijn invulling van de principes van goed pensioenfondsbestuur weergeven. Het bestuur beseft dat het zich in ‘een glazen huis’ bevindt, te meer omdat de uitvoerder1 tevens de werkgever is. Het feit dat de uitbesteding integraal is vormgegeven en niet elk (deel)proces door een onafhankelijke derde wordt uitgevoerd, leidt tot de noodzaak van extra waarborgen. Afbakening Het uitgangspunt is de “PRINCIPES VOOR GOED PENSIOENFONDSBESTUUR (Pension Fund Governance)”, zoals vastgelegd door de pensioenfonds koepelorganisaties VB, in maart 2006, de voorloper van de Pensioenfederatie. In deze leidraad worden de daar behandelde punten niet herhaald maar op deelterreinen nader geëxpliciteerd en aangevuld. Ook de aanbevelingen van de Commissie Beleggingsbeleid en risicobeheer (Cie Frijns) en de DNB toezichtthema’s voor 2010 zijn zoveel als mogelijk meegenomen. Deze leidraad geeft een inkleuring van diverse bestuursverantwoordelijkheden en moet niet verward worden met de pensioentoezegging (die voorbehouden is aan sociale partners). Dit document is een tijds- en bestuursgebonden aanvulling op de bestaande formele stukken, en treedt niet in de plaats van formele stukken zoals de ABTN of het Jaarverslag. Een ‘levende toetsteen’ houdt in dat wat in dit document is geschreven niet in beton is gegoten en nog niet alles volledig is gerealiseerd. Voortschrijdend inzicht, nieuwe bestuurders en nieuwe ontwikkelingen leiden vaak tot een nieuwe invulling. Echter, de ruimte om het document te laten ‘leven’ maakt dit geenszins tot een vrijblijvend document. Afstemming en toetsing Dit document is tot stand gekomen na bespreking in de Deelnemersraad. De Visitatiecommissie – bestaande uit onafhankelijke derden – zal gevraagd worden jaarlijks te toetsen of in de geest van de Bestuursleidraad is gehandeld. Deze leidraad biedt tenslotte een handvat voor het Verantwoordingsorgaan om te komen tot een afgewogen oordeel. Uitgangspunten voor Goed bestuur Het bestuur is verantwoordelijk voor het realiseren van de doelstellingen van het fonds, waarbij het zich richt op het leveren van een zo groot mogelijke toegevoegde waarde voor alle belanghebbenden. Daarbij geldt dat die toegevoegde waarde niet altijd in alle gevallen in geld is uit te drukken; vaak gaat het om waarden als kwaliteit, transparantie, innovatie en relaties met stakeholders.

1

Waar in dit stuk wordt gesproken van de uitvoerder wordt daarmee MN bedoeld als zijnde de partij waaraan het fonds de uitvoering heeft uitbesteed. Hiermee wordt enigszins afgeweken van de wettelijke terminologie waarin onder de pensioenuitvoerder het pensioenfonds wordt verstaan; tegelijkertijd wordt daarmee wel aangesloten bij het vertrouwde woord- en taalgebruik.


pagina 3 van 27

BESTUURSLEIDRAAD PENSIOENFONDS MN Om dit te bereiken heeft het bestuur de taak om weloverwogen keuzes te maken hoe om te gaan met het nemen en beheersen van beleids- en uitvoeringsrisico’s. Uitgangspunten hierbij zijn een evenwichtige belangenweging afgestemd op de risicobereidheid van alle betrokkenen. Dit vereist vooral een gedegen governance structuur waarbij het bestuur onafhankelijk opereert zowel van de directe collega’s als de werkgever MN en er voldoende momenten zijn waarop voldoende diepgaand verantwoording wordt afgelegd. Andere voorwaarden zijn een proactieve communicatie en het inzichtelijk maken van de gemaakte afwegingen aan alle belanghebbenden. IJkpunten voor het bestuur zijn kwaliteit, transparantie en vertrouwen. Dit tracht het bestuur te bereiken door helder te zijn over de risico’s die het fonds loopt met de verwachte impact, welke maatregelen zijn genomen om de risico’s te beheersen en hoe de pijn verdeeld wordt als de risico’s zich voordoen. Het bestuur ziet het als haar taak om via een gedegen communicatieaanpak alle belanghebbenden te informeren in hoeverre vastgestelde doelstellingen zijn bereikt en hoe is omgegaan met de beschikbare beleidsinstrumenten. Het voorliggende document dient om genoemde zaken vast te leggen. Dit document vormt daarmee de basis voor het fonds om conform het principe van comply and explain te werken aan haar doelstellingen en het vertrouwen van haar deelnemers en andere belanghebbenden. Beschikbare instrumenten In onderstaande tabel wordt een overzicht gegeven van de diverse instrumenten die het bestuur ter beschikking staan om een transparante inrichting te bewerkstelligen: Wat Missie Organisatiemodel

Hoe Bepaling van doelstelling(en) en hoe deze te bereiken (visie) Verdeling en vastlegging taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden Bestuurdersprofiel Toezicht en meetbaarheid Zelfreflectie en bijsturing Deskundigheidsplan en risico-assessments

Governance budget

Inrichtingsmodel van toezicht Aanwezige middelen – mensen, tijd, expertise, effectiviteit Jaarkalender Verantwoording afleggen over belangenafwegingen Informeren Visie op markten Visie op beleggingsmaatstaven (benchmarks) Visie op belang diversificatie Visie op marktefficiency (actief/passief beheer) Visie op uitvoering en kosten Visie op Maatschappelijk Verantwoord Beleggen Visie op uitruil tussen prijs en zekerheid Visie op de wijze waarop je rekening houdt met preferenties deelnemers

Communicatie ’Investment Beliefs’

‘Pension Beliefs’


pagina 4 van 27


Risicobeheer

(SLA) Overeenkomsten

Visie op solidariteit en uniformiteit Economische omgeving (scenario’s) Politieke omgeving (o.a. Overheidsbeleid) Identificatie beleggingsrisico’s (kwantitatief, kwalitatief) Aangepaste c.q. uitgebreide ‘DNB Standaardmodel’ DNB FIRM/FOCUS handboek elementen Toetsing “Prudent Person” beginselen Onafhankelijk toetsen van de rapportages van de uitvoerder(s) Melden van incidenten SMART gemaakte service afspraken Welomschreven compliance taken Operationele risico’s beheersen

Geraadpleegde bronnen De aanzet voor deze leidraad is de enquête geweest die de Cie Frijns (via PWC) eind 2009 heeft uitgezet bij een aantal pensioenfondsen. Verder is assistentie verkregen van Montae, waarmee in samenwerking van het bestuur in de loop van 2010 de eerste versie van de leidraad vorm heeft gekregen. Montae heeft vooral gelet op volledigheid en consistentie met bijvoorbeeld de aanbevelingen van de Cie Frijns. De leidraad is vervolgens getoetst versus openbare bronnen zoals die op het internet zijn te vinden. Het bestuur heeft geenszins getracht origineel te willen zijn en vooral te leren van anderen (“best-in-class benadering”). In 2013 is een update van de bestuursleidraad gemaakt.


pagina 5 van 27


2. Invulling van de bestuurstaak a.

Missie

MN is een pensioenbedrijf in hart en nieren. De betrokkenheid en deskundigheid van medewerkers is bijzonder groot. Het bestuur ziet het daarom als haar missie om er voor te zorgen dat Pensioenfonds MN model staat voor de wijze waarop een modern ondernemingspensioenfonds zou moeten worden geleid en ingericht, rekening houdend met alle betrokken belangen en in open dialoog met Deelnemersraad, Verantwoordingsorgaan, Visitatiecommissie en Toezichthouders. b.

Doelstellingen

Het bestuur is uitvoerder van de pensioentoezegging die is overeengekomen tussen werkgever en werknemer. Binnen de door de werkgever beschikbare premieruimte zoekt het bestuur naar de balans tussen enerzijds de beleggingsrisico’s en anderzijds de wens van deelnemers om de pensioenen en pensioenaanspraken waardevast en de kans op (nominaal) korten laag te houden. Het bestuur acht als belanghebbenden in het fonds de werkgever, actieve deelnemers, de pensioengerechtigden, de slapers en de daarmee gelieerde partners en kinderen. De belangen van deze doelgroepen zijn dat de regeling betaalbaar is, geuite verwachtingen worden waargemaakt, robuust en vertrouwenwekkend is, uitlegbaar en goed te communiceren is en aantrekkelijk is/blijft voor met name jonge actieve deelnemers. Het bestuur vindt een juiste verdeling tussen lusten en lasten, risicospreiding, uitstraling (uitlegbaar, verkoopbaar, rustgevend), en communicatie met juiste aandacht voor lange termijn aspecten van groot belang.

c.

Uitgangspunten voor afwegingen

Het pensioenfonds is van mening dat in de vaststelling en uitvoering van haar beleid het beste kan uitgaan kan worden van een lange beleggingshorizon (>10 jaar). Het beheersen van het korte termijn dekkingsgraad risico ziet het bestuur als meest adequate maatregel om het (toekomstige) draagvlak niet te verliezen en de kans op korten van opgebouwde pensioen te beperken. Concreet houdt dat in dat wordt getracht dat ook bij voldoende eigen Vermogen, de genomen beleggingsrisico’s zodanig zijn, dat ook bij slechte uitkomsten de verhouding tussen de waarde van de beleggingen en de (berekende) marktwaarde van de pensioenverplichtingen (dekkingsgraad) niet lager uitkomt dan circa 90%, zodat er zicht blijft op herstel in een afzienbare periode. Hiermee wordt ook tegemoet gekomen aan evenwichtige belangenbehartiging, immers bij een lage dekkingsgraad gaan actieven en daarmee ook jongeren via hun premie bijdragen aan herstel en dus solidair zijn met de slapers en gepensioneerden. Pas daarna komen ambities als de kans op toeslagen van de uitkeringen en het behalen van extra rendement. Wat betreft dat laatste gelooft het bestuur meer in een goed allocatiebeleid dan in een constante zoektocht naar ‘alpha’ oftewel het trachten te verslaan van beleggingsmarkten door actief beheer. De vorming van buffers is een vorm van risicobeheersing, maar acht het bestuur niet een doel op zich. Het bestuur veronderstelt dat het niet realistisch is om te verwachten dat op de pensioenen altijd een volledige toeslag kan worden verleend, maar streeft daar wel naar. Tenslotte gaat het bestuur er niet van uit dat de sponsor bijstort in het geval van tekorten.


pagina 6 van 27


Deze uitgangspunten leiden tot de ‘Pension Beliefs’. In de ‘Pension Beliefs’ beschrijft het bestuur zijn voornaamste uitgangspunten bij de uitvoering van de pensioentoezegging. 1) Het is de werkgever die een regeling aanbiedt aan haar medewerkers in overleg met haar vertegenwoordigers. Consequentie: leidraad voor de inrichting van de uitvoering is de periodieke toetsing of de uitvoering van de Regeling nog voldoet aan de wensen van alle betrokkenen. 2) Solidariteit is een juist uitgangspunt voor de inrichting van een pensioenfonds Consequentie: Waar mogelijk zal zoveel als mogelijk hierop worden gestuurd. Een belangrijke steunpilaar daarbij is de voordelen te benutten van risicodeling. 3) Het Nederlandse pensioenstelsel behoort tot de top van de wereld Consequentie: Pensioenfonds MN kan volstaan met volgen van de algemene lijn en een sterk afwijkend beleid is niet noodzakelijk. 4) Politieke en sociaal economische ontwikkelingen bepalen grotendeels het uiteindelijk succes van de regeling Consequentie: Het bestuur volgt deze ontwikkelingen nauwgezet, en zal adequaat reageren (o.a. via Koepelorganisatie) als de beoogde doelstelling van Sociale Partners wordt ondermijnd. 5) Een gegarandeerd volledig geïndexeerd pensioen is een utopie; haalbaar is een pensioen dat binnen aanvaardbare grenzen de koopkracht grotendeels volgt. Consequentie: de (financiële) sturing is gericht op wat haalbaar is (gegeven de ingelegde premie).


pagina 7 van 27

BESTUURSLEIDRAAD PENSIOENFONDS MN d.

Wijze van besluitvorming

Bij de beraadslagingen van het bestuur zorgt het bestuur dat er een klimaat is dat bestuursleden (en adviseurs) elkaar onderling uitdagen en tegenovergestelde standpunten durven in te nemen. Van ieder afzonderlijk bestuurslid wordt gevraagd de vraagstukken (ook inhoudelijk) met een zo open mogelijk vizier te benaderen en het bestuur verkent meerdere oplossingsrichtingen. De evenwichtige belangenafweging tussen de diverse belanghebbenden staat daarbij centraal. Het bestuur weegt de impact van het besluit op de (deelpopulaties) van de belanghebbenden zorgvuldig en evenwichtig. De wijze van de totstandkoming van een besluit en de dragende argumenten worden correct vastgelegd in de notulen. Bij de totstandkoming van zijn besluiten staat het bestuur onder andere stil bij de volgende (deels overlappende) invalshoeken:  Strookt het besluit met doelstellingen, strategie en beleid?  Is er sprake van een evenwichtige belangenafweging?  Scenario analyse risico’s (mogelijke uitkomsten, kans en impact)  Wat is de kosten / baten afweging?  Wat als we niets doen?  Wat is de wijze van uitvoering, evaluatie en bijsturing?  Is het voorgenomen besluit SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden?)  Heeft er overleg plaats met Deelnemersraad en Verantwoordingsorgaan?  Is betrokkenheid van sociale partners gewenst?  Zijn er anderszins bijzondere aspecten, bijvoorbeeld betrokkenheid DNB, fiscus, publiciteitsgevoeligheid, wet- en regelgeving?  Op welke wijze, met wie en wanneer wordt er over het besluit gecommuniceerd?

e.

Wijze van monitoring

Het bestuur wil voor haar besluitvorming, monitoring en risicomanagement gebruik maken van een rapportage’s op kwartaalbasis. In deze rapportage’s zijn de doelstellingen en strategie zo veel mogelijk vertaald naar een select aantal Key Performance Indicators (KPI’s). In de rapportage’s worden de huidige waarde van KPI gekoppeld aan de door het bestuur gewenste waarde. Het bestuur maakt daarbij in de daarvoor passende gevallen gebruik van een “stoplicht”systeem. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de dekkingsgraad, rente-ontwikkeling of niet-financiële risico’s. De indicatoren voor het dashboard zijn weergegeven in Bijlage III. Bij een plotselinge en ernstige (dreiging van) overschrijding van één van de normwaarden van het bestuur komt het bestuur op de kortst mogelijke termijn bijeen om over het al dan niet nemen van maatregelen te besluiten. Los van de specifieke omstandigheden van de situatie is daarbij ook van belang of er is voorzien in beleid dat dient te worden gevolgd indien de normwaarde wordt gepasseerd.


pagina 8 van 27

BESTUURSLEIDRAAD PENSIOENFONDS MN f.

Het afleggen van verantwoording

Het bestuur ziet het vertrouwen van alle belanghebbenden als voorwaarde voor goed bestuur. Vertrouwen winnen en behouden begint en eindigt met goede verantwoording afleggen. Verantwoording afleggen gaat voor het bestuur dan ook veel verder dan de formele vereisten zoals het Jaarverslag. Voor het bestuur zijn het jaarlijkse oordeel van Verantwoordingsorgaan en Visitatiecommissie een belangrijk gegeven. Verantwoording impliceert in ieder geval door het bestuur vooraf vastgestelde en gecommuniceerde doelstellingen, strategie en beleid met nadien een verantwoording over de realisatie daarvan. Het bestuur ziet in het afleggen van verantwoording ook een relatie met de legitimatie van het fonds en (het beleid van) het bestuur. “Wat heeft het bestuur gedaan met uw geld?” In de verantwoording maakt het bestuur zoveel als mogelijk gebruik van verschillende communicatiemiddelen, waaronder in ieder geval het internet (website) en gerichte bijeenkomsten zoals de algemene vergadering van deelnemers en gepensioneerden.

g.

Bestuurlijk optreden en deskundigheid

Uiteraard zijn er vereisten vanuit wet- en regelgeving waarmee het bestuur compliant moet zijn. Dit betreffen zaken zoals het voldoen aan alle deskundigheidseisen. Dit is vastgelegd in het zogeheten “Deskundigheidsplan”. Jaarlijks worden onderwerpen benoemd waaraan het bestuur in het komend jaar nader aandacht wil besteden om haar kennis te vergroten. Het toetsen van de inhoudelijke kennis gebeurt op verschillende manieren. Voor het totaalbeeld hanteert het bestuur de SPO kennistoets als meetinstrument. Daarnaast wordt jaarlijks aan de Visitatiecommissie de vraag gesteld om zich uit te spreken over de (geconstateerde) deskundigheid. De gewenste cultuur is dat er zonder last of ruggespraak op basis van goede voorbereiding bestuurlijk leiding wordt gegeven aan het fonds. Er is geen sprake van vooringenomenheid en het bestuur staat open voor professioneel advies. Transparant zijn over (voorgenomen) besluiten en afwegingen wordt gezien als een onderdeel van de taak. Elkaar, de uitvoerder en adviseurs helder aanspreken op taken en verantwoordelijkheden vormt een onderdeel van het bestuurlijke proces. Tenslotte dient het bestuur scherp oog te hebben voor het ‘glazen huis’ waarin men zich bevindt gezien de nauwe relatie met de uitvoerder. Het bewaken van een zuivere governance is een extra aandachtpunt. Dat is ook een van de redenen om te kiezen voor een jaarlijks visitatie model. Wat betreft het bestuurlijk functioneren, is er een jaarlijkse (zelf-)evaluatie van het bestuur als geheel en van de individuele bestuursleden. Uitgangspunt bij de toetsing is deze Bestuursleidraad. In de zelfreflectie staan een aantal kernvragen centraal.     

Was er voldoende participatie van elk bestuurslid? Heeft er voldoende voorbereiding plaatsgevonden? Is er een open en constructieve sfeer waar discussies kunnen plaatsvinden? Spreekt men elkaar voldoende aan? Getuigen opmerkingen van voldoende bestuurlijke diepgang?


pagina 9 van 27

BESTUURSLEIDRAAD PENSIOENFONDS MN   

Acteert men voldoende als bestuurder, met enerzijds diepgang en anderzijds voldoende afstand tot de materie en uitvoerder(s)? Is er een luisterend oor naar opmerkingen en/of adviezen van buitenaf? Houdt het bestuur zich / heeft het bestuur zich gehouden aan haar eigen leidraad?

Indien nodig zal gebruik gemaakt worden van externe ondersteuning om dit proces te vergemakkelijken. Trefwoorden waarop een oordeel gegeven kan worden zijn onder andere: bereikte governance verbeteringen, kennisontwikkeling, intern toezicht, optreden als team, inzet bestuur, rol van de voorzitter, tijdsbesteding bestuur, mate van elkaar aanspreken, integriteit, onafhankelijkheid, verslaglegging, (verbeterde) effectiviteit en kwaliteit. Voldoende tijdsbesteding is een randvoorwaarde om zich verantwoord van de taak te kunnen kwijten. Als globale maatstaf geldt dat de voorzitter en een tweede bestuurslid ongeveer 45 werkdagen (360 uur) per jaar aan het pensioenfonds besteden, de twee andere bestuursleden komen op ongeveer 25 werkdagen (200 uur) per jaar uit. Van deze tijdsbesteding gaat ongeveer 65 uur op in formele vergaderingen. De rest van de tijd wordt in informele overleggen, themamiddagen en seminars gestoken.

3. Invulling van de Governance structuur

h.

Algemeen

Het bestuur is samengesteld uit twee werkgeversleden en twee werknemersleden welke functioneren zonder last of ruggespraak. Jaarlijks wordt bezien of er wijzigingen in de samenstelling van het bestuur te verwachten zijn. De bestuursleden van werknemerszijde worden voor een periode van drie jaar benoemd. Bij het aanzoeken van nieuwe bestuursleden staat de behoefte van het bestuur als geheel centraal. Bij de samenstelling van het bestuur is het streven om te komen tot een evenwichtige kennisverdeling over de terreinen van administratie, pensioen, vermogensbeheer en strategie. Tevens wordt rekening gehouden met de vertegenwoordiging van gepensioneerden. In de huidige samenstelling van het bestuur is er sprake van deze evenwichtige verdeling. De benoeming van bestuursleden vindt plaats met inachtneming van de procedures vastgesteld door DNB alsmede de statuten. Teneinde de onafhankelijkheid van het bestuur ten opzichte van de werkgever en uitvoerder verder te waarborgen, heeft het bestuur een onafhankelijke voorzitter van buiten MN. Het bestuur heeft de wijze van het ontwikkelen van kennis, inzicht en vaardigheden vastgelegd in het deskundigheidsplan. Het bestuur kijkt jaarlijks naar de deskundigheidsontwikkeling jaarlijks, zowel op individuele basis en op collectief niveau, op basis van haar risicoanalyse, de uitkomsten van het totaal overzicht van kennis en de optimale inzet van binnen het bestuur aanwezige ervaring.


pagina 10 van 27

BESTUURSLEIDRAAD PENSIOENFONDS MN Voorwaarde voor goed functioneren van het bestuur is dat binnen het bestuur overeenstemming bestaat over de manier van functioneren van het bestuur als geheel, het individueel functioneren, de wijze waarop het bestuur bij welke onderwerpen betrokken is (huidig versus gewenst), de te hanteren beleidscyclus (proces), de wijze van besluitvorming (interactie binnen bestuur) en het afleggen van verantwoording. Binnen het bestuur bestaat een specifieke taakverdeling, wel hebben alle bestuursleden hun aandachtsgebieden waarop zij geacht worden ook qua deskundigheid binnen het bestuur en naar de uitvoerder iets extra’s te kunnen leveren. De specifieke aandachtsgebieden zijn:  Voorbereiding agenda;  Zelfreflectie  Politieke omgeving (nieuws)  Governance en A&O  Financiële omgeving(nieuws)  Regeling  Toezichthouder (brieven e.d.)  Risicomanagement  Communicatie  Jaarverslag e.d.  Visitatiecommissie  Beoordeling uitvoerders  Relatie CAO partijen  Compliance  ALM  ABTN / formele stukken  Beleggingsplan  Beleggingsvoorstellen  Premie, indexatie e.d.

i.

‘Checks and balances’

Het Pensioenfonds MN heeft vanuit de belanghebbenden (interne actoren) een zogeheten “Deelnemersraad” en een “Verantwoordingsorgaan”. De Deelnemersraad wordt advies gevraagd over belangrijke beleidsbesluiten; het Verantwoordingsorgaan beoordeelt achteraf de behaalde resultaten en het bestuurlijk functioneren. Beide organen vergaderen afzonderlijk en met het bestuur. In deze beide overleggen legt het bestuur verantwoording af over respectievelijk voorgenomen besluiten en haar handelen. De bevindingen worden vastgelegd en gecommuniceerd via onder andere het Jaarverslag, de jaarlijkse bijeenkomst met deelnemers en de website. De Deelnemersraad bestaat uit maximaal 8 leden. De deelnemers en pensioengerechtigden zijn op basis van hun getalsverhouding evenredig vertegenwoordigd. Het Verantwoordingsorgaan bestaat uit de leden van de Deelnemersraad aangevuld met twee leden benoemd door MN.


pagina 11 van 27

BESTUURSLEIDRAAD PENSIOENFONDS MN Het fonds kent bovendien een viertal onafhankelijk functies die het fonds en zijn belanghebbenden zekerheid (dienen te) geven over de aandachtsgebieden die binnen de taakopvatting van deze functies vallen. Dit zijn:  Externe accountant: beoordeelt de handelswijze en huidige financiële positie van het fonds;  Certificerende actuaris: beoordeelt de vereisten vanuit de Pensioenwet (FTK) en geprognosticeerde financiële opzet en positie van het fonds;  Compliance (officer): toetst of het fonds zich houdt aan de relevante wet- en regelgeving, inventariseert risicogebieden en gaat na of de bestuursleden (en direct betrokkenen) zich houden aan de opgestelde gedragsregels;  Visitatiecommissie (extern): maakt jaarlijks een onafhankelijke analyse van het functioneren van het bestuur en geeft aandachtspunten voor de toekomst. De frequentie van een jaar is gekozen vanwege de specifieke situatie waarin de werkgever tevens de partij is waaraan is uitbesteed. Met de Visitatiecommissie wordt steeds een plan van aanpak afgesproken waarin binnen een cyclus van steeds driejaar de volgende onderwerpen worden doorgelicht: o Pensionfund governance; o Beleid en beleidsvoorbereiding; o Administratieve organisatie en monitoring o Lange termijn financiële prognoses (ALM) en sturing ; o Beleggingsbeleid; o Risicomanagement; o Communicatie; o Bijzondere thema's (bijvoorbeeld Herstelplannen) o Kosten Vermogensbeheer en pensioenuitvoering. Deze door het bestuur samengestelde commissie van deskundige, onafhankelijke personen dient gezamenlijk ervaring te hebben op het gebied van pensioenbeheer, vermogensbeheer, financiën en A&O, communicatie en bedrijfsvoering. Een andere gewenste eigenschap is het beschikken over een beschouwende oordeelsvorming met liefst ervaring op het terrein van supervisie. Om tot een afgewogen oordeel te komen heeft de Visitatiecommissie de beschikking over alle bestuursstukken inclusief het verslag van de zelfevaluatie.

ID

Activiteit

Frequentie

1

Bezien van bestuurssamenstelling

Jaarlijks

2

Deskundigheidsplan vaststellen

Jaarlijks

3

Evaluatie uitvoeren

Jaarlijks

4

Overleg met de Deelnemersraad

Circa twee maal per jaar

5

Overleg met het Verantwoordingsorgaan

Tweemaal per jaar

6

Analyse van de Visitatiecommissie

Jaarlijks

7

Accountantsrapport

Jaarlijks

8

Actuariële analyse

Jaarlijks


pagina 12 van 27

BESTUURSLEIDRAAD PENSIOENFONDS MN ID 9

Activiteit

Frequentie

Compliance review

Jaarlijks

Schematisch ziet het besturingsmodel van Pensioenfonds MN er als volgt uit:


pagina 13 van 27


4. Invulling van de beheerscyclus Het bestuur onderkent de verwevenheid van ogenschijnlijk verschillende beleidsterreinen als premiebeleid, beleggingsbeleid, indexatiebeleid en communicatie alsmede de controle op de uitvoering daarvan. Een geïntegreerde aanpak van deze vraagstukken is wat het bestuur voorstaat. Belangrijkste uitgangpunten bij afwegingen zijn de aard van de pensioenovereenkomst en de doelstellingen van het fonds. Het bestuur houdt tevens rekening met de verschillende perspectieven die wet- en regelgeving en de toezichthouders hierbij kunnen hanteren. Het bestuur gaat uit van een ‘principle based’ benadering wat betreft de uitvoering en onderkent de bijzondere verantwoordelijkheid die deze aanpak met zich meebrengt.

j.

Pensioen-, premie- en toeslagenbeleid

Het bestuur voert de pensioenregeling uit zoals die tussen CAO-partijen is afgesproken. Daarbij zorgt zij ervoor dat het goed inzicht heeft in wat CAO-partijen met de regeling beogen. Het bestuur analyseert kritisch de uitvoerbaarheid van wat sociale partners beogen en zal zo nodig de partners vragen om nadere standpuntbepaling. De uitkeringen en de premie-inning geschieden volgens het pensioenreglement, ABTN en uitvoeringsovereenkomsten. Het premie- en toeslagenbeleid wordt jaarlijks door het bestuur afgewogen met als belangrijkste criterium de langetermijn continuïteit van het fonds.

De volgende voorwaarden stelt het bestuur aan zichzelf:


pagina 14 van 27

BESTUURSLEIDRAAD PENSIOENFONDS MN      

Men heeft een goede kennis van de regeling. Men kan de hoofdlijnen mondeling reproduceren en eenvoudige vraagstukken berekenen. Er is een evenwichtige verdeling van alle belangen en men toetst dat ook regelmatig. Uitkeringen en premie-inning geschieden conform het pensioenreglement en de uitvoeringsovereenkomst, en dat wordt periodiek getoetst. Het bestuur gaat verantwoord om met de hardheidsclausule. Zoveel als mogelijk wordt getracht beleidsmatig te besluiten, en de daarbij gehanteerde afwegingen worden vastgelegd als handvat voor toekomstige vraagstukken. Het bestuur toetst zelfstandig of de regeling voldoet aan de meest recente wet- en regelgeving.

In onderstaande tabel is de bestuurlijke betrokkenheid aangegeven.

ID

Activiteit

Frequentie

1

Informele informatie-uitwisseling met CAO partijen

Wanneer noodzakelijk

2

Toetsing op wet- en regelgeving

Bij wijzigingen

3

Vaststelling reglement

Indien gewenst met periodiek toetsing aan wet- en regelgeving

4

Opstellen ABTN (incl. Verklaring inzake de Beleggingsbeginselen)

1 keer per jaar

5

Vaststellen ‘Fondsplan’ en ‘Bestuursleidraad’

1 keer per jaar

6

Beoordeling premieniveau

1 keer per jaar

7

Vaststelling toeslagenbesluit

Jaarlijks

8

Vaststelling grondslagen (franchise, overlevingstafels, et cetera)

Jaarlijks

9

Periodieke ALM studie

Jaarlijks een Quick scan; 3 jaarlijks een volledige studie

10 Continuïteitsanalyse

k.

Tenminste 3 jaarlijks

Beleggingsbeleid


pagina 15 van 27

BESTUURSLEIDRAAD PENSIOENFONDS MN In de “Verklaring inzake de Beleggingsbeginselen” als onderdeel van de ABTN staan de belangrijkste elementen genoemd die een rol spelen in het beleggingsproces. Het bestuur heeft als doel om op zodanige wijze te beleggen dat een goede balans tussen rendement en het gelopen risico (kans op korting) wordt behaald om daarmee de financierbaarheid van de regeling te borgen en een zo groot mogelijke kans op toeslagverlening te bieden.

Meer specifiek is de visie die het bestuur hanteert over zaken als:     

de werking en mogelijkheden van markten; het belang en beperkingen van diversificatie; overtuiging aangaande marktefficiency (actief/passief beheer); relevantie en beheersing van uitvoering en kosten; betrokkenheid bij Maatschappelijk Verantwoord Beleggen.

Hieronder zijn de ‘Investments Beliefs’ van het bestuur verwoord. Hierin is beschreven hoe het bestuur aankijkt tegen de beleggingsomgeving en de concrete invulling daarvan. ‘Investment Beliefs’ De ‘Investment Beliefs’ beschrijven hoe het bestuur aankijkt tegen de beleggingsomgeving en de concrete invulling daarvan. 1) Bij de samenstelling van de beleggingsportefeuille wordt rekening gehouden met de karakteristieken van de pensioenverplichtingen alsmede met de reële ambitie van Pensioenfonds MN. Consequentie: De beleggingsportefeuille bestaat uit een matching portefeuille (met als doel het nakomen van de nominale pensioenverplichtingen) en een returnportefeuille (met als doel het nastreven van de reële ambitie). 2) Elk tijdsvak (ex-ante beschouwd) heeft eigen beleggings- en risicokarakteristieken. De classificering daarvan is een wezenlijk uitgangspunt voor de financiële planning (d.m.v. een ALM studie), en kan niet worden gedelegeerd. Consequentie: De tijdsvak typering is een essentieel onderdeel in de besluitvorming rondom de inrichting van de beleggingsportefeuille en het risicomanagement. De beleggingskarakteristieken waar het bestuur Pensioenfonds MN voor het komend tijdsvak rekening mee houdt zijn:  Het toenemend belang van opkomende economieën houdt aan. Consequentie: Er zal steeds meer een nadruk komen te liggen op de beleggingsmogelijkheden in opkomende markten. 

De mondiale economie zal zich voorzichtig herstellen van de kredietcrisis. Consequentie: Een snelle rente- en inflatiestijging wordt niet voorzien; het nominale sturen blijft het belangrijkste uitgangspunt.


pagina 16 van 27


3) Pensioenfonds MN meent dat risicopremies bestaan en verzilverd kunnen worden. Consequentie: Een deel van de portefeuille zal in zakelijke waarden worden belegd. 4) Om kostenefficiënt te kunnen beleggen is uitbesteding aan een fiduciair beheerder noodzakelijk. Consequentie: Keuze voor fiduciair management met daarbij gebruik maken van de schaalvoordelen van pooling. 5) Pensioenfonds MN hecht veel waarde aan verantwoord beleggen (m.b.t. milieu, sociale aspecten en corporate governance). Dit hoeft niet ten koste van het rendement te gaan. Consequentie: Criteria m.b.t. milieu, sociale aspecten en corporate governance (beloning) speelt een belangrijke rol bij de selectie van beleggingen. 6) Diversificatie leidt tot een verbetering van risico-rendement profiel van de beleggingsportefeuille. Consequentie: Bij de samenstelling van de portefeuille wordt rekening gehouden met voldoende spreiding over beleggingscategorieën alsmede over regio’s en sectoren. 7) Pensioenfonds MN belegt niet in instrumenten welke zij niet begrijpt. Consequentie: Pensioenfonds MN verdiept zich in de beleggings- en risicokarakteristieken van de producten en/of categorieën waarin belegd wordt of (eventueel) in belegd zal gaan worden. 8) Pensioenfonds MN kiest voor beleggingen die passief gemanaged worden tenzij er overtuigende argumenten/ voordelen met betrekking tot actief beheer zijn. Consequentie: In principe zal er voor passief beheer gekozen worden tenzij Pensioenfonds MN goede gronden heeft daarvan af te wijken. De volgende voorwaarden stelt het bestuur aan zichzelf:       

Het heeft een goed inzicht in de portefeuille en de impact van marktbewegingen op de dekkingsgraad; De risico’s worden gemonitord en binnen de door het bestuur gestelde grenzen gehouden; Er wordt alleen belegd in zaken die men begrijpt; Het houdt voldoende afstand met de uitvoerder(s), en men gaat uit van een zakelijke overeenkomst; Rapportages worden goed bestudeerd en de uitleg kritisch beoordeeld; Er wordt voldoende (vergader)tijd uitgetrokken om alle facetten van het vermogensbeheer te doorgronden en te volgen; Er worden periodiek onderwerpen nader in detail beschouwd, of men laat deze beschouwen, hiervoor worden onder andere themadagen voor georganiseerd;


pagina 17 van 27

BESTUURSLEIDRAAD PENSIOENFONDS MN 

Er wordt helder aan de uitvoerder(s) aangegeven wat de grenzen zijn van het mandaat, en men toetst ook daarop.

In onderstaande tabel is de bestuurlijke betrokkenheid aangegeven bij een aantal lopende activiteiten. ID

Activiteit

Frequentie

Controleren implementatie risicobudget (via maandrapportage uitvoerder)

12 keer per jaar

Beleggingsplan opstellen/aanpassen

Tenminste 1 keer per jaar

3

Controleren implementatie beleggingsplan (via maandrapportage uitvoerder)

12 keer per jaar 4 keer per jaar

4

Analyseren en beoordelen van de uitvoering van individuele beleggings- en afdekkingsmandaten (via kwartaalrapportage uitvoerder). Daarbij jaarlijks de fondsen bespreken waarbij met een lagere frequentie de spade een steek dieper gaat.

4 keer per jaar

5

Analyseren en beoordelen van marktontwikkelingen (inflatie, rentewijzigingen, volatiliteit markten, etc.) en hun impact op het beleid (via kwartaalrapportage uitvoerder)

6

Verzekeren dat het risicobudget en beleggingsplan afgestemd zijn op de strategische doelstellingen

2 keer per jaar

7

Analyseren en beoordelen van (nieuwe) beleggings- of afdekkingstrategieën

4 keer per jaar

1 2

l.

Risicobeheersing

Risicobeheersing is een belangrijk aandachtsgebied van het bestuur. Jaarlijks wordt een vaste cyclus doorlopen waarbij ingegaan wordt op allerlei aspecten van risico’s, zoals die voortvloeien uit de beleggingen, de uitbesteding, de omgeving en gedrags- en integriteitszaken. Het bestuur hanteert een methodiek voor het beheersen van de risico’s die gehanteerd is op het door de DNB gehanteerd Focus, ook sluit zij aan op Intergraal Risico management zoals gepubliceerd door de Pensioenfederatie. Regelmatig worden hierin de diverse risico gebieden geïdentificeerd, en gekeken welke beheersingsmaatregelen nog aangescherpt moeten worden. Samen met de externe compliance officer zijn de compliance risico’s in kaart gebracht. Jaarlijks worden deze risico’s getoetst. Het bestuur wordt door de compliance officer op de hoogte gesteld indien incidenten zich voordoen.


pagina 18 van 27


De volgende risicogebieden worden onderscheiden:  Renterisico  Valutarisico  Liquiditeitrisico  Illiquiditeitrisico  Inflatierisico  Marktrisico: prijsvolatiliteit  Actief beheer risico  Concentratierisico  Tegenpartijrisico  Kredietrisico  Verzekeringstechnisch risico  Omgeving/Concurrentie risico  Omgeving/Belanghebbenden risico  Omgeving/Ondernemingsklimaatrisico  Omgeving/Afhankelijkheid risico  Reputatie risico  Operationeel risico  Uitbestedingsrisico  Risico met betrekking tot de gebruikte systemen  Dekkingsgraad  Balansrisico  Solvabiliteitsrisico  Matching-/renterisico  Marktrisico (investment risk)  Kredietrisico (solvabiliteit uitgevende instelling)  Tegenpartijrisico (t.g.v. derivatenposities)  Omgevingsrisico  Juridisch risico  Uitbestedingsrisico (product risico, due diligence risico)  Integriteitrisico In principe wordt er viermaal per jaar - via de kwartaalrapportages – aandacht aan elk van deze risicogebieden geschonken. Uiteraard wanneer van toepassing, relevant en zo vaak als nodig. Het risicobeheer dient bij de uitvoerder transparant, aantoonbaar, effectief en (kosten)efficiënt te zijn ingericht. De toetsing op omgevingsrisico, juridisch risico, operationeel risico en integriteitsrisico wordt in samenwerking met een externe compliance officer. Vanwege de effectiviteit en (kosten)efficiëntie zal deze partij zich uiteraard vergewissen en aansluiten bij het compliance charter van de uitvoerder. Voor wat betreft de beleggingsrisico’s worden maatstaven gehanteerd zoals: volatiliteit van de dekkingsgraad, volatiliteit van het (relatieve) rendement (‘Tracking Error’), ‘Value At Risk’,


pagina 19 van 27

BESTUURSLEIDRAAD PENSIOENFONDS MN looptijd (duration), Information ratio, extreme scenario’s (stress tests) en onder- en bovengrenzen van de allocatie. Als het gaat om specifieke fondsen c.q. mandaten zijn de volgende zaken van belang voor een adequaat geachte risicoborging: markt, sector, regio, restricties m.b.t. kredietwaardigheid van leningen, afspraken rondom toegestane instrumenten, het gebruik van een onafhankelijke bewaarmaatschappij en een meldingsplicht van waarderingsissues en incidenten. De operationele risico’s voor wat betreft de uitvoering van de pensioenregeling worden mede via de SLA rapportages beoordeeld


pagina 20 van 27


5. Eisen aan en beoordeling van de uitbesteding De kwaliteitsnormering van taken die zijn uitbesteed alsmede monitoring daarvan, bepaalt in de ogen van het bestuur een groot deel van het succes van het fonds. In die zin ziet men uitvoerende partijen eerder als strategisch partner dan ”slechts alleen uitvoerder”. De samenwerking tussen de adviseurs en beheerders dient zo te zijn dat er voldoende afstand tot het bestuur is, en de relatie zich alleen richt op de specifieke behoeften van het fonds. Het bestuur vindt dat zij zonder hulp van externe partijen, voorstellen van adviseurs en beheerders inhoudelijk moet kunnen beoordelen. Het bestuur richt zich voornamelijk op de juiste gang van beslissing- en beoordelingsprocessen, maar heeft ook een toetsende plicht als het gaat om de inhoud. Door te steunen op de accountants van het fonds (jaarrekeningcontrole) en op de accountants van de beheerders (ISAE 3402 rapportages) krijgt het bestuur inzicht in de kwaliteit van uitvoering, maar dit acht het bestuur niet als afdoende. Extra periodieke controles zijn noodzakelijk. De objectiviteit en diepgang van de bestuursrapportages dient zodanig te zijn dat het bestuur haar verantwoordelijkheden kan waarmaken. Bij de uitbesteding gelden de volgende generieke uitgangspunten:  Zowel van het bestuur als van de uitvoerder of adviseur wordt verwacht dat men voldoende afstand betracht en men uitgaat van een zakelijke overeenkomst.  Er zijn heldere SLA afspraken met daarin de criteria waarop de prestaties worden beoordeeld alsmede de wijze waarop wordt gerapporteerd. Daarin liggen ook de eisen vast die partijen stellen aan de diepgang en de objectiviteit van de rapportages. De beoordeling geschiedt aan de hand van zowel harde als zachte criteria.  Rapportages worden door het bestuur goed bestudeerd en de uitleg kritisch beoordeeld.  Er zijn voldoende mogelijkheden en beschikbare tijd om met de uitvoerders en adviseurs in dialoog te treden.  Periodiek zal onafhankelijk worden getoetst of aan de SLA afspraken is voldaan. Het fonds stelt bij uitbesteding en de vastlegging daarvan in contracten de volgende eisen ten aanzien van vorm en inhoud van de contracten:  Schriftelijke vastlegging en bevoegde ondertekening  Beschrijving van de soort uitbestede werkzaamheden, waar mogelijk met een verwijzing naar de administratieve organisatiebeschrijving van het fonds  Beschrijving van de relevante KPI’s en hoe daarover wordt gerapporteerd  Beschrijving van de voorwaarden waaronder uitbesteding plaatsvindt, waaronder o Beperkte mogelijkheden voor delegatie of verdere uitbesteding o Vier ogen principe voor specifieke werkzaamheden o Verplichting om voor performance relevante ontwikkeling direct te melden (ook indien niet voorzien in een KPI)  Regeling van de informatie-uitwisseling tussen fondsgegevens en een derde partij  Regeling van de verplichting om informatie op verzoek van het fonds rechtstreeks aan toezichthouder ter beschikking te stellen  Voorbehoud om te allen tijde wijzigingen aan te brengen in de wijze waarop de uitvoering van de werkzaamheden geschiedt


pagina 21 van 27

BESTUURSLEIDRAAD PENSIOENFONDS MN     

Regeling van de plicht om het fonds in staat te stellen blijvend te voldoen aan het bij of krachtens de PW en Wvb bepaalde Regeling van de mogelijkheid voor de toezichthouder om onderzoek ter plaatse te doen of laten doen bij de derde Regeling van de wijze waarop en de omstandigheden waarin de overeenkomst kan worden beëindigd Regeling van de wijze waarop gewaarborgd wordt dat het fonds de werkzaamheden na beëindiging van de overeenkomst zelf kan uitvoeren of door een andere derde kan laten uitvoeren Vastlegging van de mogelijkheid van periodieke onafhankelijke toetsing van de prestaties en rapportages

m.

Externe partijen

Pensioenfondsf MN maakt gebruik van in elk geval de volgende adviseurs: - Deloitte: accountant (extern) - Deloitte: compliance officer (incl. risico inventarisatie) - Towers Watson: certificerend actuaris - De Visitatiecommissie: governance en besluitvorming Deze ondersteuning geschiedt op basis van een zakelijke overeenkomst waarin budget en op te leveren resultaat helder zijn omschreven. Jaarlijks wordt de samenwerkingsrelatie geëvalueerd en voortzetting van de relatie is geen vanzelfsprekendheid. MN ondersteunt en adviseert Pensioenfonds MN voor zijn reguliere bestuursondersteuning op alle voor het fonds relevante onderwerpen en beleidsterreinen. Deze ondersteuning omvat in elk geval de advisering ten aanzien van Pensioenadministratie, Communicatie,Vermogensbeer, Compliance en secretariële ondersteuning van het fondsbestuur. De afspraken over deze ondersteuning en advisering zijn vastgelegd in de Uitbestedingsovereenkomst en de Fiduciair Management Overeenkomst en worden getoetst aan de hand van SLA’s.


pagina 22 van 27

BESTUURSLEIDRAAD PENSIOENFONDS MN n.

Uitvoering van de regeling

Het bestuur is verantwoordelijk voor alle activiteiten die door of namens het fonds worden verricht. Dat een groot deel van de activiteiten van het fonds wordt uitbesteed doet op geen enkele manier af aan deze verantwoordelijkheid. Vanaf de oprichting van Pensioenfonds MN heeft de uitvoering in ‘eigen huis’plaatsgevonden. Het bestuur acht deze situatie wenselijk zolang dit zakelijk en doelmatig kan plaatsvinden en kostenefficiënt is. De uitbesteding betreft de uitvoering van het pensioenen vermogensbeheer, waaronder begrepen beleidsvoorbereiding en secretariaatwerkzaamheden. Het bestuur houdt toezicht op MN met als doel een goed functionerende en transparante dienstverlening. Er zijn helder contracten waarin de verantwoordelijkheidsverdeling en SLA afspraken zijn vastgelegd. Door het fonds zijn de volgende werkzaamheden uitbesteed aan MN .  het verzorgen van alle secretariële werkzaamheden van het fonds;  het adviseren en begeleiden van het bestuur bij de correcte uitvoering van het pensioenreglement en de keuze van de accountant, actuaris, administrateur, vermogensbeheerder(s) en herverzekeraar(s);  het initiëren van wijzigingen in de Statuten, het pensioenreglement en overige officiële stukken als gevolg van wijzigingen in de wettelijke kaders waarbinnen het fonds dient te opereren dan wel indien maatschappelijke ontwikkelingen daartoe aanleiding geven;  het in eerste aanleg onderhouden van contacten met DNB, de accountant en de actuaris;  de pensioenen uitkeringsadministratie, de herverzekeringsadministratie en de financiële administratie;  de mondelinge en schriftelijke communicatie naar deelnemers, gewezen deelnemers, pensioengerechtigden en overige belanghebbenden;  het vervaardigen van het Jaarverslag en de op grond van de Pensioenwet vereiste overige jaarstukken;  het vermogensbeheer en de daarbij behorende periodieke rapportage aan het bestuur;  de beleggingsadministratie en de daarbij behorende rapportage aan DNB;  registreren van privé effectentransacties uit hoofde van de gedragscode en rapporteren over compliance aangelegenheden met betrekking tot het fonds. Uiteraard is in het beheer inbegrepen dat de uitvoerder onverwijld en pro-actief het bestuur verwittigd van alle relevante informatie als daar aanleiding voor is. In de onderstaande tabellen worden de belangrijkste afspraken vermeld.

Afspraken met pensioenadministratie en bestuurssecretariaat ID

Middelen Belang

1

Aantal beschikbare FTE’s (incl. kwaliteit)


pagina 23 van 27

10

Afspraken Frequentie Toezicht door Wanneer relevant Bestuur

BESTUURSLEIDRAAD PENSIOENFONDS MN 2 3

Meetbare SLA afspraken Afspraken over administratie inrichting (o.a. pakketkeuze) en kwaliteitsborging

8

1 x per jaar

Bestuur

8

1 x per jaar

Bestuur

Afspraken met Fiduciair beheerder ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Middelen Formele en meetbare SLA afspraken Formeel beleggingsmandatering via het Beleggingsplan Due diligence voorafgaand aan aanstelling manager of nieuw beleggingsproduct Rapportages over feitelijk rendement, risico en kosten versus mandaten Rapportages over toegevoegde waarde (rendementen risico attributie) Periodieke service management meeting/evaluatiegesprekken Formele afspraken over waarderingsmethode en vereiste actie in het geval van waarderingsissues Rapportages over ontwikkelingen versus eerdere aannames Specifiek, onafhankelijk onderzoek op deelgebieden in opdracht van het fonds ISAE 3402 en GIPS rapportages

Interne beheersing van processen (AO)

Belang 8

Afspraken Frequentie Toezicht door 1 x per jaar Bestuur

8

1 x per jaar

Bestuur

8

bij aanstelling

MN

8

maand/kwartaal

MN

8

maand/kwartaal

MN

8

1 x per jaar

Bestuur

7

1 x per jaar

Bestuur

7

indien nodig

MN

7 5 9

indien nodig 1 x per jaar permanent

Bestuur MN MN

Verder dient MN mede te bewaken dat de schijn van belangenverstrengeling wordt voorkomen. Dit behoort een onderdeel te zijn van de contractuele bepalingen, waarbij er sancties zijn vastgelegd voor het geval dit aantoonbaar niet is nagekomen. Naast de Deelnemersraad en Verantwoordingsorgaan is het vooral de Visitatiecommissie die gevraagd wordt hierop alert te zijn. o.

Aanspreekpunten

In onderstaande tabel is aangegeven op welke onderwerpen het bestuur haar uitvoerder aanspreekt met bijbehorend gewicht.

ID 1 2 3 4 5 6

Aanspreekpunten Fiduciair beheerder Integriteit Interne beheersing Kwaliteit administratie / communicatie Zorgvuldigheid beleggingsbeleid Respecteren mandaatrestricties Kwaliteit van advies en ondersteuning


pagina 24 van 27

Gewicht 10 9 9 8 8 8

BESTUURSLEIDRAAD PENSIOENFONDS MN 7 8 9 10 11

Stabiliteit en taakvolwassenheid beleggingsteam Adequaatheid rapportages (aan bestuur / DNB) Relatief beleggingsrendement Kosten Stabiliteit / niveau contact / relatiebeheerders

p.

7 7 5 4 3

Business Balanced Score Card uitvoerder

Om tot een afgewogen oordeel te komen en het gesprek voorbereid aan te gaan, hanteert het bestuur een zogeheten Business Balanced Score Card.Hierin zijn de elementen aangegeven waarop een beoordeling is gestoeld. 1) Beleidsadvisering -

Reglement Statuten ABTN ‘Fondsplan’ Jaarlijks toe te kennen toeslag Ad hoc zaken Beleggingsplan Incidentele advisering o Ad hoc advisering gedurende het jaar Herstelplan

Bij de beoordeling van alle beleidsadvisering zal specifiek worden beoordeeld op - Het juist en tijdig inspelen op ontwikkelingen - De onderbouwing van de samenhang/consistentie met Strategie en eerder afgestemde eisen en doelstellingen - Leesbaarheid en presentatie van de voorstellen - De wijze waarop rekening wordt gehouden met de opvolging van de voorstellen en monitoring 2) Administratie -

Actuarieel rapport en bevindingen Accountantsverklaring Klachten deelnemers Voldoen aan SLA afspraken Uitvoering bestuursbesluiten Proactief bijhouden wettelijk kader

3) Verantwoording -

Outperformance van de normportefeuille na kosten o Op basis van jaarrapportage


pagina 25 van 27


-

o Minder liquide beleggingen zoals OG en Infrastructuur worden beoordeeld in een 3-jaars horizon Verbetering van de dekkingsgraad van het pensioenfonds, minimaal conform het pad in herstelplan. Horizon: 3 jaar Risico integraal onderdeel van rapportages Performance attributie onderdeel van rapportages Operational Risk: ISAE3402 verklaring Voorbereiding jaarlijkse bijeenkomst met deelnemers Voorgestelde communicatieplan

4) Rapportages -

Concept Jaarverslag Website UPO, Startbrief Tekstueel goed leesbare en relevante beleggingsrapportages Tijdige oplevering rapportages o Maandrapportage 10 werkdagen o Kwartaalrapportage 20 werkdagen

5) Relatiebeheer -

Continuïteit account management Kwaliteitsbijdrage account manager aan vergaderingen beleggingscommissie en/of bestuur Aanwezigheid, bereikbaarheid Beantwoording vragen etc. o Snelheid o Kwaliteit

6) Duurzaam beleggen -

Implementatie van uitsluitingsbeleid, stembeleid, dialoogbeleid op de wereldwijde aandelenportefeuille; Jaarlijkse oplevering van een jaarplan op basis van door MN vastgesteld beleid; Elk kwartaal een update van het uitsluitingsbeleid en een rapportage over stemgedrag; Aanlevering informatie voor website ; Jaarlijks een dialoograpportage.

7) Innovatie -

Informeren over nieuwe ontwikkelingen en toelichten waarom geen of juist veel innovatieve voorstellen gedaan worden

8) Algemene tevredenheidscore -

Beoordeling algemene tevredenheid over dienstverlening


pagina 26 van 27

BESTUURSLEIDRAAD PENSIOENFONDS MN Kwantificering van beoordeling Onderdeel Beleidsadvisering Administratie Verantwoording Rapportages Relatiebeheer Duurzaam beleggen Innovatie Eindscore

Score (1-5) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Algemene tevredenheidscore

1 2 3 4 5


pagina 27 van 27

Weging 20% 15% 15% 10% 20% 10% 10% 100%

BESTUURSLEIDRAAD. PENSIOENFONDS MN vastgesteld in de bestuursvergadering van 7 juni 2013

Recommend Documents