BENCSIK Andrea Széchenyi István Egyetem KGY GTK, Univerzita J. Selyeho GTK. Tudásmenedzsment rendszerépítés problémái Magyarországon

BENCSIK Andrea Széchenyi István Egyetem KGY GTK, Univerzita J. Selyeho GTK Tudásmenedzsment rendszerépítés problémái Magyarországon Bevezetés Bár örömmel tölt el az a tény, hogy a 10 évvel ezelőtti bizonytalan, olykor akár értetlen tapogatózások után napjainkra szinte nincs olyan vállalat, vállalakozás, amelyik legalább ne hallott volna a tudásmenedzsment rendszerépítés lehetőségéről, még sincs okunk felhőtlen boldogságra. A kutatások számos problémát megfogalmaztak már, legalábbis elméleti szinten arról, hogy hol lehetnek a legnagyobb hiányosságok, vagy sürgető tennivalók, még sincs áttörő siker. Több elsősorban nagy - vállalat vallja, hogy kiépítette, építi rendszerét, megfogalmazta TM stratégiáját, s a gyakorlatban azt tapasztaljuk, hogy mégsem működik. (BENCSIK, 2013) Korábbi tanulmányaimban, könyveimben, (BENCSIK 2009a; 2009b; 2009c; 2011a; 2011b; 2012; 2013) részleteiben számoltam be 1-1 lefolytatott kutatás eredményeiről, most egy kicsit más aspektus vázolására vállalkozom. Annak érdekében, hogy a tudásmenedzsment rendszerelméleti logikája, a gyakorlatban alkalmazható egyik legsikeresebb modellje alapján végzett felmérések eredményei, azok egymásra épülése érthetőek legyenek, és minden olvasó számára azonosítható módon jelenjenek meg a TM rendszer fázisai, szükségesnek tartom az alkalmazott modell rövid elméleti összegzését. A tudásmenedzsment rendszer körfolyamata A klasszikus értelmezés szerint az emberi tudás menedzselése (a tudással való gazdálkodás és hasznosítása) alatt értünk minden olyan tevékenységet, melynek célja egy szervezeten belül felhalmozott, dokumentált ismeretek és implicit tudás, szakértelem, tapasztalat feltérképezése, összegyűjtése, rendszerezése, megosztása, továbbfejlesztése és hatékony hasznosítása. A definíció meghatároz számunkra egy olyan tevékenység-láncolatot, mely saját magába visszafordulva a tudás menedzselését egy előre haladó, fejlődő, ciklikus folyamatként ábrázolja. (DAVENPORT, 1996, GHOLAMI, 2013) A legismertebb modellt PROBST et al. (2006) alkotta meg, mely nyolc alkotóelemből áll. A vállalatok alapvető igénye pontos és megbízható áttekintést kapni arról, milyen tudásra van szükségük (tudásprioritás meghatározása), és hogy ez a tudás milyen mértékben áll rendelkezésre jelenleg a szervezetben (tudás azonosítása). Ehhez elemezni kell: egyrészt a meglevő adat-, információs- és tudásfolyamatokat, valamint hogy ezek mennyiben felelnek meg az igényeknek, másrészt pedig a folyamatok elemzése alapján meg kell határozni az adat-, információ- és tudásigényeket. (PROBST et al. 2006) A tudásszerzés történhet formális és informális módon is. DAVENPORT és PRUSAK (2001) véleménye szerint az informális hálózatok általában pontosabbak, de rendszerint személyes interakciót követelnek meg. Ugyanakkor éppen mivel személyes kapcsolatokon keresztül, szájról szájra terjednek az ismeretek, ezért e hálózatok eleve létrehozzák a sikeres tudáscsere alapját, a bizalmat. (KONCZOSNÉ, 2009) 1

Ugyanakkor a tudást nem elég összegyűjteni, ugyanis ahhoz, hogy egy vállalat igazi versenyelőnyhöz jusson a tudásmenedzsment segítségével, a tudást fejleszteni is kell, mind egyéni, mind szervezeti szinten. A tudásfejlesztés célja, hogy a szervezeten belül a dolgozók saját maguk generálják a szükséges ismereteket, amely magában foglalja ötletek, modellek, képességek, termékek, folyamatok, stb. kifejlesztését. A tudás szétosztásának célja, hogy megsokszorozza az ismereteket a vállalaton belül. A tudásátvitel két részből áll: továbbításból és a tudás felszívásából az adott személy vagy csoport által. Ha az ismereteket a címzett nem fogadja be, akkor a tudástranszfer nem jött létre. A tudás puszta elérhetővé tétele nem jelent átvitelt is. (TOMKA, 2009; HUSZKA el al, 2010) A tudás felhasználásának kell biztosítani azt, hogy a tudást produktívan és a vállalat eredményességének javítására használják. Ez a tudásmenedzsment fő célja. Hiába minden erőfeszítés, ha nem használják az ismereteket. (SÜLE et al. 2011) A tudás rögzítése annak biztosítását jelenti, hogy az azonosított, megszerzett vagy kifejlesztett, elosztott és felhasznált tudást a jövőben is a vállalat dolgozóinak a rendelkezésére bocsássa. A tudás rögzítéséhez kapcsolódik a tudás keresésének, elérhetőségének a lehetősége különböző módszerek, eszközök, eljárások segítségével. Ugyancsak ide tartozik a folyamatos, rendszeres és tudatos aktualizálás, frissítés, valamint az illetéktelen behatolások ellen a kellő mértékű adatvédelem. Ez a szakasz egyaránt magában foglalja a rögzítés, a rendszerezés, a tárolás és a frissítés mozzanatát. (ERCSEY, 2011) Az utolsó alkotóelem a tudás ellenőrzése, amelynek sokszor nem tulajdonítanak kellő jelentőséget, ugyanis mindazt, amit nem lehet mérni, nem is részesítik kellő figyelemben. A tudásellenőrzés felülvizsgálja a célok elérését és lehetővé teszi a szervezeti tudás változásainak láthatóvá tételét. (PROBST et al. 2006) A tudásmenedzsment ciklus elemeit nem önmagukban kell vizsgálni, hanem mindig rendszerszemléletet alkalmazva, az összefüggések figyelembevételével. Hatékony működéséhez elengedhetetlen egy tudásmegosztó szervezeti kultúra, melyet a bizalom légköre hat át, továbbá olyan ösztönzési és egyéb rendszerek kiépítése, melyek a dolgozókat arra késztetik, hogy természetes legyen számukra a tudás megosztása, a közös munka és együttgondolkodás. (SENGE, 2006) A következőkben ezen modell logikája alapján haladva adok bepillantást azokba a tényleges gyakorlati megvalósítást akadályozó tényezőkbe, melyek lehetetlenné teszik a TM rendszerek hazai gyakorlatát. A vizsgálatok jellemzése A tudásmenedzsment rendszerek vizsgálatát, vállalati gyakorlati alkalmazását, annak módszereit és más vállalati folyamatokkal való összefüggéseit célzó kutatások 2006. és 2013. között több részletben, különböző fókuszponttal kerültek lefolytatásra. A vizsgálatok módszertana kvalitatív és/vagy kvantitatív technika volt. Jelen tanulmányban a kvalitatív kutatás eredményeire fókuszálok. A kutatás módszertana A kvalitatív kutatási módszerek elsősorban a megértést szolgálják és relatíve kis mintán alapulnak. Esetünkben a szükséges információk közvetlen módszerrel megszerezhetők voltak, így fókuszcsoport és a mélyinterjú eszközeit használtuk. (MALHOTRA, 2008).

2

Adott helyzetben a csoportos technika előnyeit preferáltuk, vagy az egyéni vélemények középpontba helyezését választottuk. Előzetesen rögzítettük az interjúk logikáját, így behatároltuk azokat a területeket, amelyeket mindenképpen fontos volt feltárni. (Probst modell lépései determinálták a kérdéseket). Az eredmények értékelése során az előzetesen elvégzett (feltáró) kvantitatív kutatás eredményeit szem előtt tartottuk, kezelve ezzel a személyes hatás következményeit a kvalitatív vizsgálatok esetében és következtetéseink megfogalmazása során. A vizsgálati minta Esetünkben a vizsgálati egységeket magyarországi KKV-k, bizonyos szituációkban nagyvállalatok, forprofit és nonprofit szervezetek képezték, melyek vizsgálata segít átfogó képet adni a legjobb és legkevésbé jó gyakorlatok alkalmazásáról a tudásmenedzsment rendszerek bevezetése, működtetése tekintetében (MILES és HUBERMAN, 1994). Jelen esetben nem volt cél a reprezentatív minta. A minta elemeinek kiválasztásakor arra törekedtünk, hogy minél sokszínűbb legyen, ezért elbírálásos mintavételt alkalmaztunk. A megkérdezettek minden esetben a felső vezetői körből kerültek ki (MALHOTRA, 2008). A kvalitatív kutatások lefolytatása A megközelítőleg azonos értékelési lehetőség érdekében a vezetői vélemények felmérésére és elemzésére előre rögzített logikát alkalmaztunk, melytől nem, vagy csak kis mértékben tértünk el egyes esetekben (az adott szituáció követelményeinek megfelelően). 1. Az interjúalanyok, céges információk és első intuíciók alapján egy általánosan jellemző kép meghatározása. 2. Az egyes kérdések (logikai lépések) kapcsán kapott információk elemzése, kapcsolatok, összefüggések, eltérések meghatározása. A felmérés során kapott eredmények, azokból levont következtetések, a saját és a kutatásokban részt vett kollégák személyes tapasztalataival egészülnek ki a tanulmány további fejezeteiben. A Probst modell lépéseinek vizsgálata során szerzett tapasztalatok A fentiek alapján az ismert Probst modell (PROBST et al. 2006) lépései szolgálják az alapot a gyakorlati tapasztalatok összegzéséhez. Az alábbiakban a vizsgálati modell kapcsolatrendszere látható. (1. ábra) 1. ábra Probst modell (PROBST et al. 2006) kapcsolatrendszere

3

Ahogy az ábrából látható, a modell lépései egymásra épülnek, és valamennyi esetben közöttük összefüggés él. Ez máris előrevetíti annak az igényét, hogy a vezetésnek képesnek kell lennie ezt az összefüggést látni, felismerni és folyamatosan szem előtt tartani. 1. A vállalat egészét tekintve az első szükséges tennivaló a tudás prioritások, célok maghatározása. (POLÁNYI, 2009) Miért nincs vagy miért működésképtelen?  A gyakorlat azt mutatja, hogy a KKV-k esetében a legtöbb esetben nincs stratégia (BENCSIK, 2011b). Nincs, és nem is akarnak vele foglalkozni, a cél a túlélés, ehhez nem kell stratégia, csak ügyeskedés! A legkisebb cégek egyáltalán nem tartják fontosnak, hogy stratégiai szinten gondolkozzanak, vagy nincs meg a tudásuk, felkészültségük ahhoz, hogy el tudják azt készíteni.  A nagyvállalati gyakorlatban ritkán fordul elő stratégia hiánya. Ezen vállalatok esetében gyakrabban fordul elő, hogy a felülről megfogalmazott stratégiai elképzelések nem jutnak el a megfelelő szintekre. Vagy a különböző szinteken tevékenykedő vezetők nem értenek egyet a felső vezetés kezdeményezéseivel vagy egymással, ezért nem a célok kerülnek a középpontba, hanem a saját érdekek felülírják azokat. 2. A TM rendszer következő lépéseként a tudás azonosítására kerülne sor, mely az előző fázis hiányában nem életképes lehetőség (DAVENPORT - PRUSAK, 2001; LAKATOS, 2005). Több tipikus megoldással találkoztunk a vizsgálatok során.  Ha nincs stratégia, nincs következő lépés, a jelen igényeihez igazodva próbálnak szinten maradni mennyiségben, minőségben, és nem fejlesztenek, nem tudnak, akarnak túllépni saját magukon. Ez esetben, amíg a piacnak van igénye a termék, szolgáltatás jelenlétére, működik/vegetál a cég, azonban a további sorsa a jövő kérdőjele. Így tehát nincs is szükség a tudás azonosítására, mert a jövő igényei nem merülnek fel kihívásként a cég életében.  Nagyvállalatok esetében a leggyakrabban előforduló hiányosság, hogy nincsenek tisztában a belső tudással. Bár nagyvonalakban ismerik a munkatársaik felkészültségét, de minden esetben tartalékokat tudtunk felmutatni. Ez azt jelenti, hogy nem alkalmaznak a tudás azonosítását lehetővé tevő megoldásokat, nincs tudás- vagy kompetencia térkép, nincs konkrét adatbázis az elérhető, naprakész, belső hasznosítható tudásról. 3. Ha eljut a cég menedzsmentje, tulajdonosa vagy vezetése arra a szintre, hogy felismeri saját hiányosságait és életben maradásának feltételeit, a hiányzó tudás megszerzési lehetőségeinek kérdése merül fel. (BENCSIK 2009a; 2011a; 2013)  Korábbi években lefolytatott kutatásunk eredményként a KKV-k több mint 60 %-a válaszolta, hogy a szükséges tudás (új munkatárs) megszerzése esetén nem tudják a számukra leginkább megfelelő, legjobb munkaerőt kiválasztani, mert nincs rá pénzügyi lehetőségük.  Az anyagi lehetőségektől független probléma, - mely a kulturális előfeltételekkel hozható szoros összefüggésbe -, és mind a KKV-k, mind a nagyvállalatok esetében domináns jelenség, hogy nincs is valós kiválasztás. Bár megtörténik a hivatalos felvételi protokoll, de nem hozza az elvárt eredményt. Az esetek nagyobbik hányadában a felvételi eljárás nem képes 4

objektív alapokra építve eredményt produkálni. (Korrupció, protekció működik)  A tudásszerzés egyéb lehetőségei közül a standard megoldásokon túl tisztességtelen eszközök alkalmazását is felemlegették a vezetők. Idetartoznak a megvásárolható munkatársak, az elcsábítható kollégák, az ellopott ötletek, a cégek felvásárlása és tönkre tétele, stb.. 4. Ha a meglévő erőforrás állománnyal vagy a bekerült új kollégák tudásával kell gazdálkodni és továbblépni, képesek-e a cégek finanszírozni a tudásfejlesztés igényeit? (BENCSIK 2009b; 2009c; RATTEN – SUSENO, 2006). A jelentkező problémák az alábbi formában merültek fel:  nincs pénz a képzésre, vagyis a KKV-k jellemző és állandóan visszatérő finanszírozási problémája;  nem tudják, mit kell fejleszteni, mire kell készülni, hiszen ha nincs stratégia, nincs jövőkép, nem tudják honnan és hogyan lehet a ködös jövőbeli igényekre fókuszálni;  a munkatárs nem fejleszthető, rosszul mérték fel a képességeit; hiszen ha nem az elvárásoknak megfelelő legjobb ember kerül be, ha nincs célirányos kiválasztás, ha csak a háttérben húzódó összefonódások érvényesülnek, nem lehetünk biztosak abban, hogy az új munkatárs bármilyen szinten beváltja a hozzáfűzött reményeket;  a szervezetbe bekerült új kolléga több, jobb, magasabb szintű tudást hoz, de a hosszabb ideje ott dolgozó kollégákat ez nem érdekli, nem is akarják tudni, mit vehetnének át, mit lehetne hasznos beépíteni a meglévő folyamataikba. Ezek az esetek nem látható veszteséget, akár vagyonvesztést eredményeznek. Ugyanis a kiválasztásra nem költ a cég, nem fizeti meg a szükséges tudást, ugyanakkor számolatlanul költi a pénzt olyan emberek alkalmazására, akik nem segítik a sikeres működést, sőt felkészületlenségükkel, tudatlanságukkal számos gazdasági kárt okoznak a vállalkozásoknak (POÓR, 2010).  Egy jól működő osztrák tulajdonú vállalakozás vezetőjétől elhangzott gondolat, hogy „minden új embernek van egy kamionja, amit következmények nélkül megtölthet selejttel”. Kiszámolta vajon valaha, hogy mi kerül többe: tudatos kiválasztás/tudásszerzés – betanítás/tudásmegosztás, vagy a „véletlenszerű” kapcsolati háló által generált felvétel és a munkában magára hagyott munkatárs által okozott veszteség? 5. A TM rendszernek a leginkább kritikus lépése a tudásmegosztás lehetőségeinek, feltételeinek megteremtése. (PROBST, 1998; BENCSIK 2013; KISS, 2009; SZERB, 2008; TJAKRAATMADJA et al. 2011)  Az általánosan tapasztalt magyar viselkedés és gyakorlat egyetlen szóban összegezhető a munkatársak tudásmegosztáshoz való hozzá állása tekintetében: NEM! Határozott kijelentésekkel találkoztunk szülési szabadságra távozó vagy munkakört váltó kollégák esetében, semmi érdekük nem fűződik ahhoz, hogy maradéktalanul átadják tudásukat. Hiszen ha a követő kolléga jobb, nincs esély a visszatérésre.  A véglegesen távozó munkatársak esetében, a megkérdezettek beszámoltak olyan váratlan helyzetekről, mint kiürített számla, letörölt merevlemez, megsemmisített dokumentáció, elijesztett megrendelő/vevőkör, stb. Ezek a talán legdurvább esetek, amelyekkel találkoztunk, de a finomabb megoldások sokasága érvényesült. 5

 Valós probléma, amikor nincs kitől átvenni a tudást. Vagy teljesen új területet alakít ki a cég, vagy a távozó munkatárs nem találkozik utódjával. Ebben az esetben a kolléga magára utaltságából fakadnak komoly gazdasági hátrányt jelentő problémák (rossz műszaki megoldások, helytelen eljárások, rossz kivitelezés, nagy mennyiségű anyagfelhasználás, selejtes termékek vagy visszautasított szolgáltatások, stb.). 6. Ha feltételezzük, hogy mégis működik a tudásmegosztás, gondoskodnunk kell arról, hogy ez a tudás a lehető legmagasabb szinten felhasználásra kerüljön a cégen belül, beépüljön a mindennapi folyamatokba, munkába. (RAISCH et al. 2010; PROBST, 1998)  Nehezen mondhatjuk meg, hogy egy képzés során ki mennyit fejlődött, de ennél is nehezebb mérni, hogy a tanultakat milyen mértékben építi be a mindennapi munkájába. (Különösen igaz ez a soft skillek esetében, pl. egy kommunikációs tréning vagy egy személyes hatékonyságnövelő tréning, csapatmunka, konfliktuskezelés, stb. esetén). S mivel ezek a tudáselemek nehezen megfoghatók, még nehezebben számszerűsíthetők a negatív következmények.  Kutatásaink során tapasztaltuk, hogy a vezetők többsége nem is értette, mit szeretnénk tudni. Természetes elvárás, hogy mindenki használja a tudását, de senki nem forszírozza, hogy a valós tudást használja-e a munkatárs, a legjobbat, annak csak egy hányadát, régen elavult, vagy tényleg a legértékesebb, amit a munkatárs csak tehet. 7. Ha eddig mindent rendben találtunk volna, akkor van létjogosultsága a következő lépésnek. Rögzíteni kellene, a szervezeti memóriába beépíteni, mindenki számára hozzáférhetővé tenni azokat az információkat, azt a tudást, amit kisebb-nagyobb gyakorisággal használ(hat)nak az arra rászoruló munkatársak. (LAKATOS, 2005; LENGYEL, 2005; FARKAS 2013). A memória működőképessége hihetetlen segítséget jelenthet a továbbiakban a következő tudásazonosítás során, mert minden egyértelműen dokumentált és elérhető (KAI WAH CHU et al. 2011).  Sokszor nem tudatosul a cégeknél, hogy bár komolyan veszik az IT szerepét, újra és újra temérdek pénzt áldoznak a legújabb fejlesztések adaptálására, használják a különböző informatikai megoldásokat és használatukat kikényszerítik munkatársaikból, de a végeredményt még sem tudják igazán kamatoztatni. A túl sok információ ugyanis ugyanolyan gond, mint az elégtelen tudás. Ellepnek az e-mailek, a kéretlen adatok és szükségtelen információk, s már nem is tudják igazán mi kell és mi nem, mi a fontos, és mi az, ami ignorálható.  A legutóbbi vizsgálatukban az egyik szervezet vezetője emlegette fel, hogy egyik vezetőjük távozott, és mivel nem volt egy grafomán típus, és vezetőként senki nem kérte számon rajta a rögzítési kötelezettségeit, egy sor feladat, rutinmunka, legjobb megoldások, problémakezelés, kapcsolatok, stb. a fejében volt. A távozása gyors volt, és semmit nem adott át az utódjának, (részben szándékosan, hogy érezzék a hiányát, részben, mert ő nem is tartotta fontosnak azokat a rutinokat másokkal megosztani), így a kezdeti működés az új vezetővel igen csak göröngyösre sikerült. Itt is felvethető az okozott kár anyagi következménye. 8. A tudásmenedzsment rendszer körfolyamatában a tudás értékelése egyfajta visszajelzés a munkatársak és a vezetés számára egyaránt, mennyire felel meg a stratégiában megfogalmazottaknak, eleget tudnak-e tenni a tudás 6

felhasználásával a hosszú távú célkitűzéseinknek? (BENCSIK, 2013; PHIPPS,– PRIETO; 2012) Ez a kérdés szinte egyáltalán nem kerül megfogalmazásra, hiszen, ha az előző lépések nincsenek jelen a vállalati gyakorlatban, akkor ez biztosan nincs a gondolkodás középpontjában.  A napi vállalati gyakorlatban egyetlen ide sorolható lehetőséget emlegettek fel a megkérdezettek, ami a teljesítményértékelést jelenti. Tudjuk, ennek az alkalmazása KKV-k esetében csak nagyon ritkán jellemző, míg a nagyvállalati gyakorlatnak ma már elengedhetetlen része. Ugyanakkor a megvalósítási technikája szintén számos probléma forrása. A vezetők többsége nem tulajdonít ennek jelentőséget, megteszi, mert szükséges, de nem a stratégiához igazított feltételekben gondolkodva, s nem a valós hasznot jelentő formában. A vezetők többsége kellemetlenül érzi magát az esetleges problémák vagy hiányosságok személyes megbeszélése során.  Egy cégnél elmondták, hogy a teljesítményértékelés csak formaság, az elkészült értékelő íveket a titkárnő íratja alá a munkatársakkal. Egy másik cég esetében bár személyes az írásos értékelés átvétele, de kérdezni senki nem mer, félve a következményektől, még akkor sem, ha nagyon igazságtalannak érzik a végeredményt. Az értékelés sok esetben nem a reális, tényleges teljesítményen, tudáshasznosításon alapul, és ami komolytalanná teszi az alkalmazását, hogy a leggyakrabban (a személyes sértettség és konfliktus kialakulásától eltekintve) semmi következménye nincs az értékelés eredményének. A kutatás eredményeinek összegzése Kvalitatív vizsgálataink a fentiekben bemutatott vélemények megfogalmazását generálta a megkérdezett cégek, vállalatok, intézmények vezetői esetében, mely a Probst modell 8 lépése alapján kutatta a szervezetek tudásmenedzsment rendszerének kiépítésével kapcsolatos problémákat. Jelen tanulmányban az akadályozó tényezők egy kis szeletét volt módom bemutatni, azonban a fent megfogalmazott kritikus problémák a mai magyar vállalatok többségének gondot okoznak, és hátrányos következményeket jelentenek tudásmenedzsment gyakorlatukra. A nyolc lépésre vonatkozó tömör összegzés a következőket jelenti: - tudás prioritások: kevéssé jellemző, hiányos, tulajdonos és menedzsment közötti érdekellentét, - tudásazonosítás: kevéssé jellemző, ha nincs stratégia, ez értelmét veszti, - tudásszerzés: kulturális, morális, etikai, gazdasági problémák jelentkeznek, - tudásfejlesztés: nem tudják, mit kellene, nem áldoznak erre, nem látják szükségét, - tudásmegosztás: szinte lehetetlen elérni, csak a kényszer működik, - tudáshasznosítás: automatikus elvárás, de ellenőrizetlenül, és nem tölti be szerepét, - tudásrögzítés: a túl sok IT inkább hátrány, mint előny, - tudásellenőrzés: kevéssé jellemző, nincs kidolgozott módszertana. Természetesen kivételek ez esetben is vannak, találkoztunk jó megoldásokkal, kellemes munkahelyi légkörrel, de nem ez az általában jellemző, és tanulmányunk célja ez esetben nem a best practice bemutatása volt. Sokkal inkább az, hogy felnyissa a szemeket és a tudatot, hogy nem érdemes felesleges próbálkozásokba pénz és időt invesztálni, ha bármely, itt leírt eset saját cégünkre jellemző. Felkészült, 7

szakértői tudással bíró vezetőkre, menedzserekre van szükség ahhoz, hogy reális értékítéletre alapozva, tudatosan kezdjenek TM rendszerépítésbe. Tisztában vagyok azzal, hogy ez nem megy gyorsan, a kultúra, az emberi viselkedés nehezen megváltoztatható, de hosszútávon megtérülő befektetés. Lehet, hogy talán túl kritikus ez a gyakorlati áttekintés, de a tudatos és felelős döntéshozásra, a korrekt vállalati kép áttekintésére, felmérésére, az etikai normák betartására, és a jelenleg még háttérbe szorult, de lehetőségeket rejtő erőforrásokra szeretném a figyelmet ráirányítani. Bízom benne, hogy próbálkozásom nem marad eredménytelen.

8

Irodalom BENCSIK Andrea (2009a): A tudásmenedzsment emberi oldala Z-Press Kiadó, Miskolc BENCSIK Andrea (2009b): The Way out from the Prison of Knowledge In: The Capital of Intelligence – the intelligence of Capital Alma Mater, Foundation for Information Society p. 111-126. BENCSIK Andrea. et al. (2009c): Knowledge transfer among Young People In: The Capital of Intelligence – the intelligence of Capital Alma Mater, Foundation for Information Society p. 149-167. BENCSIK Andrea - SÓLYOM Andrea (2011a): Education and Training Practice In Small and Medium Sized Enterprises International Conference on Economics, Trade and Development in Bali Island Indonesia 2011. April 1-3. Proceedings p.65-70. BENCSIK Andrea (2011b): Small and Silly? or hidden pitfall for small and medium-sized enterprises LAP Lambert Academic Publishing Germany BENCSIK Andrea (2012): Change, Project, Knowledge - Symbiosis of change and project management to build a knowledge management system LAP Lambert Academic Publishing Germany BENCSIK Andrea (2013): Best practice a tudásmenedzsment rendszer kiépítésében, avagy Tudásmenedzsment kézikönyv menedzserek számára Pearson Publishing Harlow England DAVENPORT, T. H. – PRUSAK, L. (2001): Tudásmenedzsment. Kossuth Kiadó, Budapest, 2001. DAVENPORT, T. H. (1996): The Future of Knowledge Management In: CIO, 9 (5) p. 30-31. ERCSEY Ida (2011:) Módszertani kihívások a szubjektív életminőség vizsgálatában, In: Marketing Oktatók Klubja 17. Országos Konferencia, Felelős marketing, Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar, CD FARKAS Ferenc. (2013): Változásmenedzsment elmélete és gyakorlata Akadémiai Kiadó Budapest GHOLAMI, M. H. - ASLI, M. N. - NAZARI-SHIRKOUHI, S. - NORUZY, A. (2013): Investigating the Influence of Knowledge Management Practices on Organizational Performance: An Empirical Study, Acta Polytechnica Hungarica Vol. 10, No. 2, 2013 Kai Wah Chu, et al. (2011): An Empirical Study of the Impact of Intellectual Capital on Business Performance Journal of Information & Knowledge Management, Vol. 10, No. 1 (2011) 11-21 KÁLDI Judit - KELLER Vera - HUSZKA Péter (2010): Beszéljünk vagy beszélgessünk? – avagy a szolgáltatás-alapú megközelítés és az interaktív kommunikáció jelentősége egy nemzetközi szállodalánc esetében. In: Csépe Andrea (szerk.): „MOK 2010. Új marketing világtrend” tanulmánykötet. Budapest: Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola Marketing Intézete: CD, pp: 538-552. KISS Ilona (2009): Érzelmi intelligencia Csengőszó: módszertani folyóirat tanítóknak 17. évf., 2009. 4. p.34-37 KONCZOSNÉ Sz. Márta (2009): Az interkulturális együttműködés és szerepe a túlélésben. In: Majoros Pál – Zimler Tamás (szerk.) Világméretű pénzügyi és hitelpolitikai válság és Magyarország. MTA VTB: Veszprém, pp. 463–470. LAKATOS Gyula (2005): Az emberi tőke: az önismeret gazdaságtana Balassi Kiadó, Budapest LENGYEL Balázs (2005): Triple Helix kapcsolatok a tudásmenedzsment szemszögéből JATE Gazdaságtudományi Kar Közleményei, JATEPress, Szeged MALHOTRA, N. K. (2008): Marketingkutatás, Akadémiai Kiadó, Budapest MILES, M. B. – HUBERMAN, M. A. (1994): Qualitative data analysis. Sage, London PHIPPS, S.T. A. – PRIETO, L.C. (2012): Knowledge Is Power? An Inquiry Into Knowledge Management, Its Effects on Individual Creativity, and The Moderating Role of an Entrepreneurial Mindset, Academy of Strategic Management Journal, Volume 11, Number 1, 2012. pp. 43-57. POLANYI Mihály (2009): The Tacit Dimension University of Chicago Press POÓR József (2010): Menedzsment-tanácsadási kézikönyv. Akadémiai Kiadó, Budapest, 2010. PROBST, G. – RAUB, S. – ROMHARDT, K. (2006): Wissen Managen, Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, Gabler GmbH, Wiesbaden PROBST, G. (1998): Practical Knowledge Management: A Model That Works Building Blocks of Knowledge Management − A Practical Approach p.17-29. http://genevaknowledgeforum.ch/downloads/prismartikel.pdf Downloaded: 25.07.2011. RAISCH, S. - PROBST, G. - GOMEZ, P. (2010): Wege zum Wachstum. Wie Unternehmen nachhaltig profitables Wachstum erzielen Gabler/SGO, Wiesbaden 3. Aufl. RATTEN, V. – SUSENO, Y. (2006): Knowledge development, social capital and alliance learning, The International Journal of Educational Management; 2006; 20, 1. pp. 60-72. SENGE, P. (2006): The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization Doubleday/Currency Unites States

9

SÜLE Edit - FÖLDESI Péter – BOTZHEIM János(2011): Representation of Loss Aversion and Impatience Concerning Time Utility in Supply Chain, 3rd International Conference on Intelligent Decision Technologies, Greece Piraeus University SZERB László (2008): A hazai kis- és középvállalkozások fejlődését és növekedését befolyásoló tényezők a 2000-s évek közepén Vállalkozás és Innováció 2008. (2) p.1-35 TJAKRAATMADJA, J. H. - MARTINI, L -. ANGGORO, Y. (2011): Knowledge sharing in small and medium enterprises, a case study of creative clothing industry in Bandung, West Java, Indonesia, Tech Monitor Jul-Aug 2011, pp.29-35 TOMKA János (2009): A megosztott tudás hatalom Harmat Kiadó Budapest

10

SZRETYKÓ György Nyugat-magyarországi Egyetem Apáczai Csere János Kar Az interim menedzserek szerepei a cégek rendkívüli helyzetében Az utóbbi időben a menedzsment szakirodalomban egyre több tanulmány és elemzés jelent meg az interim menedzserek helyzetével és funkcióival kapcsolatban. Ez egyúttal azt is jelzi, hogy a mélyülő gazdasági válság körülményei között, a cégek rendkívüli helyzetében egyre nagyobb szükség van az interim menedzserek szakmai hozzáértésére, kompetenciáira.

1. A cégek/vállalkozások rendkívüli helyzetei A cégek rendkívüli helyzetei/eseményei széles körűek. Ide sorolandó minden olyan, az átlagostól eltérő esemény, körülmény, amely súlyos következményekhez vezetett, vagy reális esélye van annak, hogy vezetni fog és ezzel a szervezet működésében komoly zavart okoz A vállalatok/cégek életében a leggyakrabban előforduló rendkívüli helyzetek: 

Csődeljárás: A célja a vállalat/cég megrendült pénzügyi helyzetének rendbe hozatala. Megindítását az adós cég kezdeményezheti a tulajdonosoktól.(A csőd valamelyik cég tartós fizetésképtelenségét jelenti.)



Felszámolás: Célja a céggel szembeni követelések kielégítése. Erre akkor kerül sor, ha nincs remény arra, hogy bizonyos reorganizációval a cég fizetőképessége helyreálljon. Kezdeményezheti a bíróság, az adós, a hitelezők és a végelszámoló.



Végelszámolás: Valamely cég jogutód nélküli megszüntetése, amely történhet üzleti megfontolásból vagy kényszerből.



Fuzionálás: A fúzió a gazdasági társaságok egyesülésének sajátos formája, amelynek két alapesete van: a beolvadás és az összeolvadás.



Akvizíció: Egy másik vállalatban többségi tulajdonszerzés, felvásárlás.



Elköltözés: egy cég áthelyezi székhelyét egy másik városba, vagy országba.



Outsourcing: vállalatok esetében egyes tevékenységeik szervezeten belüli megszüntetését jelenti, amelyeket a továbbiakban más, külső cégek végeznek el.



Privatizáció: az állami tulajdonú vagyontárgyak magánkézbe adása.



Reprivatizáció: a privatizáció ellentéte, amikor az államosított értékeket közvetlenül a volt tulajdonosnak adják vissza.



Szétválás: egy cég több kisebb cégre bomlik szét.(CSIZMA 2004)

11

2. A változás és a változtatás folyamata A rendkívüli helyzetek kialakulása egy hosszas folyamat eredménye. Az esetek nagy többségében elkerülhetőek lennének az ilyen jellegű állapotok (PONGRÁCZ 2012). Ehhez azonban nem elegendő a cég élén álló vezető, hanem szükség van krízismenedzserekre, vagy interim menedzserekre. Az utóbbi időben - a gazdaságipénzügyi válság következtében – a változások felgyorsultak a gazdasági-üzleti életben, amelyek új kihívásként jelentkeznek a cégek működtetésében is. A változtatás folyamata azonban mindig perspektívaváltást igényel, és erre alig van esély külső szakemberek bevonása nélkül. A változás speciális esete a válság. A változtatás olyan tudatosan alakított folyamat, amelynek az iránya a jövőbe mutat. Célja a jelenlegi állapothoz képest egy fejlettebb egyensúly elérése és pozitív alkalmazkodás a változások révén kialakult körülményekhez.(NOSZKAY 2009) A változásmenedzsment jelentős, magát a szervezetet, a rendszert érintő morfogenetikus változások irányításának mestersége. Vagyis a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el. Célja, hogy felkészítse és alkalmassá tegye a rendszert, a szervezetet valamilyen lehetőség kihasználására, vagy fenyegetés elhárítására.(NOSZKAY 2009) A változás 2 alaptípusa a) elsőfokú változás (morfostatikus): az adott rendszeren belül zajlik, a rendszer változatlan marad. b) másodfokú változás (NOSZKAY 2009)

(morfogenetikus):

maga

a

rendszer

változik

A változást kiváltó tényezők a) Pozitív tényezők: olyan potenciális lehetőségek, amelyek megragadása, kihasználása a szervezet jövőjét, sikerét szolgálja. Ezek a következők: 

a piacok bővítésének lehetőségei



műszaki-technológiai innováció



erőforrás-fejlesztés



szervezetfejlesztés



szervezeti kultúra, értékrend váltás

b) Negatív tényezők: olyan fenyegetettségek, amelyekre a szervezetek egészséges reagálása az előremenekülés. Ezek az alábbiak: 

világméretű válságok



globalizációs hatások 12



megváltozott vásárlói igények



piacok elvesztése



konkurencia megerősödése



erőforrások szűkössége



természeti, környezeti katasztrófák



innováció elhanyagolása



vezetési-menedzselési problémák (NOSZKAY 2009)

A változás sikerének tényezői A sikeres változásban nyújt segítséget a cégeknek a változásmenedzsment, amely egyben az interim menedzsment egyik típusa. A változásmenedzserek által leginkább elfogadott változásmenedzselési-lépéssort John P. Kotter állította össze: 

Az egészséges veszélyérzet felkeltése



A változást irányító csapat létrehozása/ felállítása



A jövőkép és a stratégia kialakítása



A változás jövőképének kommunikálása



Az alkalmazottak felhatalmazása az átfogó cselekvésre



Eredmények elérése rövid távon



Az elért eredmények megszilárdítása és további változások kezdeményezése



Az új megoldások meggyökereztetése a vállalati/szervezeti kultúrában. (KOTTER 1999)

A változás sikertelenségének okai A változtatások tervezésekor azzal is számolni kell, hogy valamilyen hiba csúszhat a gyakorlati megvalósítás során. A legelső és legnagyobb hibát azzal lehet elkövetni, ha nem megfelelő összetételű és/vagy képzettségű és/vagy képességű az irányító csapat. További hibák lehetnek: 

a jövőkép gyenge kommunikálása



mikro szintű gondolkodás a makro szintű helyett: a működési folyamatok helyett a változással kell foglalkozni



a kollégák nincsenek bevonva a változás folyamatába 13



a rövid távú sikerek nincsenek kommunikálva



toldozgatás-foldozgatás a tevékenység teljes átgondolása helyett: a problémákra a hosszú távú tervek helyett, taktikai megoldásokat alkalmaznak



a változások nem épülnek be a szervezeti kultúrába



az érintettek félnek az új technológiától, a változástól és blokkolják annak kialakulását. (FARKAS 2004).

3. Az interim menedzsment fogalma és típusai Az interim angol szó, amelynek jelentése ideiglenes, átmeneti, időközi. Poór József kutatása szerint „Az interim menedzsment egy olyan időszakosan fennálló tevékenységi forma, amelynek során egy meghatározó időszakra egy külső, ún. átmeneti vezető (interim menedzser) vállalja meghatározott körülmények között menedzsment-tudásának átadását”. (POÓR 2010: 116.) Az interim menedzsment szülőhazájának Hollandiát tartják. A hollandok a 60-as években fokozatosan átálltak a termelőgazdaságról a piacgazdaságra. A 70-es években megjelenő olajválság hatására, rövid idő alatt sok vállalkozás csőd közeli helyzetbe került. A 70-es évek második felétől az interim menedzserek számos újító válságkezelési módszereket alkalmaztak. A korszak végén kezdett megváltozni az interim menedzsment jellege. Ekkor már nem álltak a cégek a válság szélén, nem voltak pánikhelyzetek sem. Ennek ellenére egyre többen ismerték fel, hogy a menedzsmentnek szüksége van egy alapvető stratégiai változtatásra, amelynek megvalósítására az akkori vállalati vezetésképtelen volt. A változtatás igénye azért merült fel, mert a gyors technikai fejlődés következtében a cégek belső szerkezete elmaradt a piaci verseny követelményeitől. Ezt a folyamatot erősítette fel a személyzeti létszám csökkenése, a nemzetközi verseny, cégek összevonása. A cégek versenyképessége attól függött, hogy mennyiben tudták hozzáigazítani belső szerkezetüket az új kihívásokhoz, követelményekhez. A fenti okok miatt a 80-as évek közepén egyre több cég döntött úgy, hogy igénybe veszi az interim menedzserek segítségét. Ennek során nem csak a válság megelőzésébe, illetve a válság kezelésébe, hanem a változásmenedzsmentbe is bevonták őket. A 90-es évektől kezdve szükség lett olyan interim menedzserekre is, akik képesek voltak a funkcionális menedzsment szintjén is megvalósítani a stratégiai változásokat. Ezek a menedzserek leginkább a logisztikáért, a pénzügyért és a termelésért feleltek, s a változtatási folyamat mellett a vállalat mindennapi ügyeit is intézték. A 90-es években folyamatosan megnőtt ezen menedzserekkel szemben a gyors folyamat-változtatási képesség jelentősége is, amely a gazdasági, technológiai és szervezeti változások felgyorsulásával, valamint a fogyasztói igények egyre magasabb szintű kielégítésének szükségességével volt összhangban.

14

Az interim menedzsment szolgáltatás a vállalati vezetés minden területén alkalmazható és meghatározott időre szól. Ezen menedzserek alkalmazása akkor a legcélszerűbb, ha a vállalat a szokásos működéstől egészen eltérő helyzetben és olyan feladatok megoldása elé kerül, amelyek megoldására a belső vállalati tudás, tapasztalat vagy kapacitás nem áll rendelkezésre. Ilyen jellemző helyzetek az alábbiak:    

A vállalaton belül egy szervezeti egység, vagy részleg felépítése Likviditási problémák Átmeneti menedzser-hiány Stratégiai krízis (cégfelvásárlás, vegyes vállalat létrehozása, spin-off)

Az interim menedzsment minden iparágban alkalmazható. Ennek ellenére az eddigi tapasztalatok alapján – ágazati bontásban – a leggyakoribb megbízó a gyártó és a feldolgozóipar, míg a legkevesebb a kereskedelem és a szolgáltatás területén volt fellelhető. (RIGLER 2009) Az interim menedzsment típusaival kapcsolatban különböző álláspontok vannak, amelyek országonként eltérőek. Például a Holland Interim Tanács (RIM) az interim menedzsment öt típusát különbözteti meg: a krízismenedzsmentet, változásmenedzsmentet, projektmenedzsmentet, szakértői menedzsmentet és áthidaló menedzsmentet. A nyugat-európai országok többségében alapvetően három típusát lehet megkülönböztetni:   

Hiánymenedzsment (gap management), amikor a vezetők váratlan távozásakor a keletkező hiányt gyorsan és rövid távra kell megoldani, vagy amikor a távozások pótlása okoz problémát a vállalat menedzsmentjében. Projektmenedzsment esetén cégek vagy egységek beindítása (start-up), felvásárlás és összeolvadás (merger & acqusition) során, de ide tartozhat a vállalati konszolidáció, vagy a speciális szakértői, szakmai projekt. Változás és lényeges átszervezés, kultúraváltás során.

4. Az interim menedzserek funkciói, kompetenciái és képzése Egy interim menedzser sokféle szerepet tölthet be a vállalat/cég életében. Jellemzője, hogy két-egymástól elválaszthatatlan-szerep fonódik össze benne: egyrészt a mindennapos operációs feladatok elvégzése, másrészt a szerkezeti stratégiai változások levezetése és megvalósítása. Korábban akkor hívták őket, ha a vállalat bajban volt. Az utóbbi időben azonban stratégiai erőforrásként tekintenek rájuk: akár a vállalat likviditási helyzetét kell rendbe hozni, akár különféle projektek, vagy változtatások menedzselésére van szükség. Az interim menedzser egy személyben alapvetően három funkciót, feladatot lát el:   

Az operatív menedzser szerepét, aki az adott területen a napi irányítást végzi A tanácsadó menedzser szerepét, aki a konkrét helyzetet elemzi és a jövőre vonatkozó irányokat is meghatározza. A változásmenedzser szerepét, aki a szervezetben a szükséges változásokat elemzi, kezdeményezi, megvalósítja és ellenőrzi.

15

Az interim menedzsmentben nincs két egyforma feladat/projekt. Az egyikben ideiglenesen pótolni kell a pénzügyi vezetőt, a másikban egy válsághelyzetet kell megoldani, a harmadikban pedig egy felvásárlást kell megvalósítani. Ezeknek a feladatoknak az ellátására nincsenek kész receptek, vagyis az adott projekt igényei határozzák meg az interim menedzsertől elvárt kompetenciákat. Az empirikus kutatások azt bizonyítják, hogy sikeres interim menedzserek az alábbi tulajdonságokkal/kompetenciákkal rendelkeznek:      

Általában túlképzettek a feladatra, Elkötelezettek a célok elérésében, Kiállnak álláspontjuk, véleményük mellett, Mindent megtesznek azért, hogy a folyamatok javulása érdekében elnyerjék a munkatársak együttműködési bizalmát, Elfogulatlanok, pártatlanok, őszinték, A legmagasabb színvonalon teljesítenek.(SZRETYKÓ 2011)

Az interim menedzser egy olyan szakma és életforma, amelyet nem minden vezető/menedzser tud ellátni és felvállalni. Erre a szakmára az Európai Unióban az alábbi helyeken készítik fel, képezik a jelölteket:  Angliában workshopokon  Hollandiában egyetemi keretek között  Németországban négy hónapra elosztott 10-15 napos, kompetenciafejlesztésre koncentráló menedzserképzéseket tartanak  Magyarországon rövid kurzusok vannak, amelyeken a résztvevők esettanulmányokat dolgoznak fel és vitatnak meg. 5. Az interim menedzserek összehasonlító elemzése egy brit és egy magyar empirikus kutatás alapján

5.1 A minta jellemzői A brit és a magyar interim menedzserek helyzetét egy 2008-ban az Egyesült Királyságban, és 2009-ben Magyarországon végzett felmérés adatai alapján hasonlítom össze. (Rigler Annamária: Kutatás és elemzés a magyarországi interim menedzsment piacról. (2009); HR Portal Hungarian Interim Management http://www.hrportal.hu/c/kuttas-es-elemes-a-magyroszagi-interim-menedzsmentpiacrol-20090213.html. (Letöltés: 2010.11.17.), Interim Magagement Trend Update Research and Analysis on the UK Market for Interim Management and Other FastTrack Executive Resourcing http://www.executivesonline.co.uk/about_us/reports/interim_report.pdf (Letöltés: 2010.11.17. ) A brit online felmérésben 936 interim menedzser vett részt. A magyarországi felmérésben 800 vezető és 103 interim menedzser vett részt. Ezen vezetők Magyarországon interim menedzserként dolgoznak, illetve szeretnének dolgozni. Az Egyesült Királyságban jelentős szerepet töltenek be az interim menedzserek. A globális gazdaság egyre nagyobb kihívások elé állították az angol vállalatokat. A közelmúlt gazdasági körülményei nagyarányú létszámcsökkentést és 16

a vállalaton belüli munkakörök átszervezését eredményezték. Az interim menedzserek számának növekedése már 2000-ben is megfigyelhető volt, amely regionálisan jelentős eltéréseket mutatott. Az évek során ezek a menedzserek is egyre nagyobb tudásra, tapasztalatra tettek szert.

A gazdasági válság hatására Magyarországon is egyre gyakoribbak a leépítések, az átszervezések és a különböző hatékonyságnövelő projektek. Ide sorolhatóak még a nettó profitmaximalizálásra való törekvés és a változás menedzsmentre irányuló stratégiai üzleti átalakítások. Ezek az átalakítások a gazdasági szervezetek minden szereplőjét és szintjét — más-más mértékben ugyan, de — érintik. Ilyen körülmények között Magyarországon is megnőtt az interim menedzserek iránti igény és kereslet. 2003-ban még alig 100 fő interim menedzser szerepelt az adatbázisban, 2008-ra ez a szám 800 főre emelkedett.

5.2.

Az interim menedzserek tevékenységi területei

Az Egyesült Királyságban az interim menedzserek szakértelme szinte minden területen alkalmazható. Elsősorban az ügyvezetés/általános menedzsment, HR és toborzás, változásmenedzsment, értékesítés és igazgatási tanácsadás területén kimagasló. Ezen kívül a marketing, pénzügy, gyártás/termelés és az információs technológia területén is jól teljesítenek.

17

Az interim menedzserek szakértelmének funkcionális területei az Egyesült Királyságban 1. sz. táblázat 92

Projekt menedzsment Kereskedelmi igazgató

74 74 74 70 67

MD/CEO Humán erőforrás/toborzás/tréning Változásmenedzsment Értékesítés és marketing Igazgatási tanácsadás

61

Élelmiszerlánc

55 51

Marketing menedzsment/vezetés/PR

45 43

FD/CFO Termelés/kéziipar IT üzemeltetés/szerviz menedzsment

32 31

IT vezetés/ügyvezetés Call center/vevő ügyfélszolgálati központok

22

Létesítmény menedzsment

15 12 11

Mérnöki terület Pénzügyi ellenőrzés Műszaki fejlesztés Nem-ügyvezető igazgató Projekt-menedzser: építészet/ellenőrzés és értékelés

7 5 5

A megkérdezettek száma: 100 Forrás: Interim Magagement Trend Update Research and Analysis on the UK Market for Interim Management and Other Fast-Track Executive Resourcing. p. 6. http://www.executivesonline.co.uk/about_us/reports/interim_report.pdf (Letöltés: 2010.11.17.)

A táblázat alapján jól látható, hogy vannak olyan területek, ahol egyenlő mértékben alkalmazták az interim menedzsereket. Ide tartozik például a kereskedelmi igazgató, CEO (ügyvezető igazgató) és a humánerőforrás területe.

18

Az interim menedzserek tevékenységi területei Magyarországon 2. sz. táblázat

Százalékos arány %

Tevékenységi terület

Változásmenedzsment/Válságmenedzsment 7,8 Pénzügy/Számvitel/Kontrolling

14,6

Humán Erőforrás

6,8

IT/Telekommunikáció

2,9

Kereskedelem/Értékesítés

6,8

Cégvezetés

28,2

Beszerzés/Logisztika

3,9

Gyártás/Termelés

2,9

Vezetés tanácsadás/Projekt menedzsment

12,6

Jog/Közigazgatás

1,0

Marketing/Reklám/Média/PR

6,8

Egyéb

5,8 Forrás: Rigler Annamária: Kutatás és elemzés a magyarországi interim menedzsment piacról, 2009, 4 o.

A kérdőívet kitöltő 103 fő interim menedzser a fenti tevékenységi köröket látta el munkája során. A táblázatból egyértelműen kitűnik, hogy a leginkább keresett tevékenységek területei közé a cégvezetés, pénzügy, a vezetés tanácsadás/projekt menedzsment tartozik. Ezt követi a változásmenedzsment, mivel az interim menedzser ezt a szerepet látja el elsősorban egy cég irányításakor. Ezzel szemben a legkevésbé keresett tevékenységi terület a jog, a gyártás/termelés és az IT/telekommunikáció.

19

5.3.

Az interim menedzsmentszolgáltatás igénybevételének okai

Az Egyesült Királyságban ezt a kérdést a vállalatok és az interim menedzserek szempontjából is megvizsgálták. Az alábbi lehetőségek közül lehetett választani:        

Hirtelen hiány keletkezett a menedzsmentben (szülés, betegség, felmondás stb.), Állandó pozícióra kerestek embert, de nagyon elhúzódott a keresés, Határozott idejű projekt megvalósítására extra menedzsment kapacitásra volt szükség, Egy projekt-csapatot kellett megerősíteni, Meghatározott projekt-feladatra, olyan képességre volt szükség, ami a meglévő menedzsmentből hiányzott, Szervezet-átalakításra volt szükség (változásmenedzsment), Jelentős növekedés, üzletfejlesztés, Új részleg beindítása, termékbevezetés.

A felmérés kimutatta, hogy az interim menedzserek és a vállalatok eltérően gondolkodnak ezekről a kérdésekről. A válaszadó interim menedzserek szerint az alapvető okok, amiért alkalmazták őket az alábbiak voltak: 40%-ban egyszerűen extra menedzser kapacitásra volt szükség a határozott idejű projektre, míg 22%-ban a projekt-csoport erősítése volt a cél. Amikor ugyanezt a kérdést az ügyfelek válaszolták meg, a következő okok voltak a meghatározóak: a jelenlegi menedzsmentből hiányzó készség pótlása (29%), szervezeti átalakítás (16%) és extra menedzsment kapacitási igény (15%).

Az ügyfelek válaszaiból kitűnik, hogy eltérő módon gondolkodnak, mint az interim menedzserek. Ez természetesen nem okozhat problémát a köztük lévő bizalom megteremtésében és a sikeres problémamegoldás elérésében.

Az interim menedzsmentszolgáltatás igénybevételének okai Magyarországon 3. sz. táblázat

A szolgáltatás igénybevételének okai

%-os arány

Hirtelen hiány keletkezett a menedzsmentben (betegség, szülés, 22 felmondást, stb.) Állandó pozícióra kerestek embert, de nagyon elhúzódott a keresés

11

Meghatározott projekt-feladatra olyan képességre volt szükség, ami a 30 meglévő menedzsmentből hiányzott

20

Határozott idejű projekt kapacitásra volt szükség

megvalósítására

extra

menedzsment 7,3

Szervezet-átalakításra volt szükség (változás-menedzsment)

18,4

Egy projekt csapatot kellett megerősíteni

4,8

Jelentős növekedés, üzletfejlesztés

3,4

Új részleg beindítása, termékbevezetés

3,4

Forrás: Rigler Annamária: Kutatás és elemzés a magyarországi interim mendzsment piacról. 2009.12. o.

A táblázatból egyértelműen megállapítható, hogy az interim menedzsmentszolgáltatás igénybevételének fő oka az volt, hogy időnként olyan feladatok megoldásához kerestek szakembereket, akik olyan kompetenciákkal rendelkeztek, amelyek hiányoztak a meglévő menedzsmentből. A magyarországi ügyfelek visszajelzései alkalmazásának legfőbb előnyei az alábbiak:   

alapján

az

interim

menedzserek

Gyors megoldás, azaz a legalkalmasabb embert kapják meg napokon belül a feladat elvégzésére, A kockázatok csökkenek, mivel a cégnek a legtapasztaltabb vezető áll a rendelkezésére, Csökken a sikertelenséggel járó kockázat, viszont eredménytelenség esetén a szerződést fel lehet bontani és nincsenek elbocsátási költségek.

Összegzésképpen megállapítható, hogy a vállalatoknak/cégeknek a folyamatosan változó gazdasági kihívásokra sokkal gyorsabban és rugalmasabban kell reagálniuk, mint korábban. Ezeknek az elvárásoknak pedig olyan professzionális menedzserek tudnak megfelelni, akik magas szintű szakmai tudással és speciális kompetenciákkal rendelkeznek. A gazdasági válság körülményei között a cégek egyre jobban felismerik, hogy az interim menedzser alkalmazásával sokkal hatékonyabban képesek felismerni és megoldani a felmerülő problémákat, valamint kezelni a vállalaton/cégen belüli konfliktusokat.

21

Irodalom Az interim menedzsment fejlődése és történelmi áttekintése. Hungarian Interim Management Kft. http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=55824 (Letöltés: 2010.11.17.) CSIZMA László: Vállalkozásgazdaságtan I. kötet. Budapesti Gazdasági Főiskola Kereskedelmi, Vendéglátóipari és Idegenforgalmi Kar, Budapest, 2004. FARKAS Ferenc: Változás-menedzsment. KJK-KERSZÖV KFT, Budapest, 2004. KOTTER John P.: A változások irányítása. Kossuth Kiadó, Budapest, 1999. Interim Magagement Trend Update Research and Analysis on the UK Market for Interim Management and Other Fast-Track Executive Resourcing http://www.executivesonline.co.uk/about_us/reports/interim_report.pdf (Letöltés: 2010.11.17.) NOSZKAY Erzsébet: Változás – és válságmenedzsment az alapoktól. N&B. Kiadó, Budapest, 2009. PONGRÁCZ Attila: Civilizációk, válságok, kiutak. In: Kaposi Zoltán, Lendvai Tamás, Oroszi Sándor (szerk.): A tudomány és az oktatás vonzásában: Tanulmánykötet Tóth Tibor professzor emlékére. Pécs, PTE, 2012. 202-219. POÓR József: Az emberi erőforrás menedzsment külső szolgáltatói. In: Karoliny Mártonné-Poór József (szerk.): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Rendszerek és alkalmazások. 5. átdolgozott kiadás. Complex Kiadó, Budapest, 2010. RIGLER Annamária: Kutatás és elemzés a magyarországi interim menedzsment piacról. (2009) HR Portal Hungarian Interim Management http://www.hrportal.hu/c/kuttas-es-elemes-a-magyroszagi-interim-menedzsment-piacrol20090213.html. (Letöltés: 2010.11.17.) SZRETYKÓ György: Az interim menedzserek összehasonlító elemzése egy magyar és egy brit felmérés alapján. In: Humánpolitikai Szemle, 2011. április, 13-22. o.

22

MÉSZÁROS Attila Széchenyi István Egyetem Műszaki Tudományi Kar Példák a magyarországi felsőoktatás humánerőforrás-fejlesztésének megvalósulására Bevezetés A hazai felsőoktatás szervezetfejlesztése az intézményrendszer egyik legnagyobb kihívása a XXI. században. A fejlesztés többrétű, hisz ezen a területen, ellentétben a munkaerőpiac más résztvevőivel szemben, strukturált, sztenderdizált rendszerek nem alakultak ki. Számos hasonlóság ellenére minden intézmény felépítése, belső és külső jellemzői nagyfokú eltérést mutatnak. A Széchenyi István Egyetem szervezetfejlesztése több olyan példát mutat be a hazai felsőoktatási intézmények számára, melyek alkalmazhatóak. 2009-2011 között egy valid Humán Synergistics alapú korszerű szervezetdiagnosztikai eszközzel mérték fel az egyetemet és ez alapján fejlesztették a humánerőforrást. 2012-2013-ban egy másik mérőrendszerrel végeztek szervezetfejlesztési kutatásokat és állapítottak meg oktatói profilokat. Ez a kutatás a RaDAr modellen alapul. Ennek a mérőrendszernek a jellemzése a módszertani részben történik meg. A kutatások segítségével az egyetem humánerőforrását szeretné a munkaerő-piaci és a tudományos elvárásoknak megfeleltetni. 1. A kutatás célja A kutatás célja az volt, hogy a különböző oktatói szintek kompetencia-elvárásainak megfogalmazása profilok segítségével, majd a kialakított profilok alapján az oktató személyes kompetenciáinak felmérése és interjús visszajelzése. Az eredetileg kialakítandó egységes profil helyett végül a hierarchikus oktatói szinteknek megfelelően négy különálló, de egymásra hasonlító profilt hoztunk létre annak érdekében, hogy az elvárásokat differenciálni lehessen. Ezek: Tanársegéd, Adjunktus, Docens, Egyetemi tanár. A profil finomításához kérdőíves vizsgálatot végeztünk három célcsoport körében: az egyetem oktatói, hallgatói és céges partnerei töltötték ki a kérdőíveket, amely kitöltés eredményeit A kutatás másik eleme, a kiválasztott oktatók személyes kompetenciamérése két fő célkitűzést valósított meg: az első, hogy kipróbáljuk, a fejlesztési stádiumban lévő profilok jól használhatók-e. Ezzel kapcsolatban a tapasztalataink pozitívak voltak, a vizsgálatban részt vett oktatók igazolták a profilok pontosságát. Az eredményeket érdemes rendszer szinten értelmezni, úgy, hogy azok összefüggésben állnak egymással, és az egyetem működési módjára is lehet belőlük következtetni. 2. A RaDAr módszertan Az egyes oktatási szinthez tartozó oktatói profilok mérhetővé tétele a RaDAr modellen alapul. Az RDA angol mozaikszó, a Role Diagrammatic Approach rövidítése, amit szerepközpontú megközelítésnek fordíthatunk. (A magyar szóhasználatban a RaDAr szót használjuk a későbbiekben.) A RaDAr szakmai és tapasztalati tudásra épülő modell, amely a humán kapcsolatok és a humánerőforrás menedzsment területén használható. 23

A modellt holland pszichológusok és tanácsadók fejlesztették és próbálták ki több éves munkával. A kutató-fejlesztő munka 1985-ben indult, 17 holland pszichológus részvételével a hollandiai Utrechti, a Leideni és Twente-i Egyetemek együttműködésében. A modell szerepekben és interakciókban írja le az emberek viselkedését. Olyan eszköz, amely jól használható az egyéni kompetenciák és a szervezeti elvárások összehangolására. A RaDAr modellben számos pszichológiai elmélet összegződik, többek között a jól ismert Nagy Ötös (Big Five) személyiség karakterisztika; a RaDAr ugyanazt méri, mint a legelfogadottabb személyiségtesztek. Dimenziói szakmailag megalapozottak, az emberi viselkedés elfogadott kategóriáiban működnek, kiegészítve néhány, a munkavállalás szempontjából fontos kategóriával. A RaDAr modell kifejlesztése, normalizálása és validálása tudományos módszerekkel történt. Mára a RaDAr nemzetközileg elfogadott és alkalmazott eszközzé vált. 2.1. A RaDAr két fő dimenziója: viselkedés és értékek A RaDAr holisztikus, komplex kompetenciamérő modell, amely az emberi magatartás és viselkedés felmérésére épül. A viselkedés az, ami kifelé megjelenik, látható, tanulmányozható, a személy ezt mutatja önmagáról. Az értékek arról szólnak, azt mutatják, hogy egy személy mit talál fontosnak és mire törekszik. Viselkedés A legfontosabb tényező annak eldöntésére, hogy egy alkalmazott megfelelő-e egy bizonyos feladat ellátására az alkalmazott specifikus (rá jellemző) viselkedése; vagy – ahogy mondani szoktuk – „a munkának illenie kell hozzád”, és ezzel gyakran a viselkedésre utalunk. A viselkedés nagyon személyfüggő; a lényeg az, hogy legyen egy személyes stílus a munkával való foglalkozásra. Ha ezt a személyes stílust számításba vesszük, akkor magasabb lesz a sikeres, célravezető közbelépés esélye, különösen hosszú távon. Ilyenkor beszélhetünk minőségi kiválasztásról. Ez azonban csak akkor valósítható meg, ha a személy tudatában van saját viselkedésének. A (RaDAr alapú) viselkedési jellemzők fő előnye, hogy a személyek leírása és elemzése a pozitívumokra fókuszál, és hogy a személyes jellemzők a tényleges viselkedés és a preferált (előnyben részesített) viselkedés kombinációjában ragadhatók meg, amit a RaDAr modell felszínre is hoz. Egy viselkedési térkép létrehozásával – ami azt írja le, hogy mi szükséges egy bizonyos munkakör sikeres ellátásához – jól következtethetünk egy személy alkalmasságára egy feladatkör ellátását illetően. Értékek Az értékek vagy „preferált viselkedés” a legabsztraktabb szint, amelynek segítségével a munkában megjelenő motiváció leírható. A személyes értékek tudatosulása pontosabb választáshoz vezethet, ami hosszú távon jobban figyelembe veszi a személyiség fejlődését. Ahogy a munka egyre növekvő szerepet játszik társadalmi identitásunkban, és a szabadidő egyre fontosabb szerepet tölt be a személyes egyensúlyban, erős tendencia mutatkozik a dolgozókban, hogy több elégedettséget, sikerélményt szerezzenek munkájukban. A munkának illenie kell a személyes motivációhoz és érdeklődéshez. Csak ekkor képes a munkavállaló megfelelően megküzdeni a folyamatosan változó munkakörnyezettel. Következésképpen az érdeklődés, motiváció, személyes értékek a munkában fontos tényezők a személyes célok kidolgozásában és elérésében is.

24

A preferált viselkedés különösen fontos, amikor a dolgozók feladatai, megbízatásai nem egyeznek elvárásaikkal. Ezekben a helyzetekben az értékeket gyakran nehéz szavakkal kifejezni és elégedetlenség, alulteljesítés jelenhet meg; utóbbi kifejeződhet az emberi működés vagy a munkafolyamat más szintjein is. Ezért fontos, hogy a különböző szintek közötti kapcsolat is kifejezésre kerüljön. Funkcióprofil/munkaköri profil A modell segítségével lehetőség van az úgynevezett funkcióprofilok vagy más néven az egyes munkakörök, szakmák sajátosságaira, kompetencia-elvárásaira épülő profil létrehozására. Ehhez mindenekelőtt azokat a kompetenciákat kell megfogalmazni, amelyek nélkülözhetetlenek ahhoz, hogy valaki az adott szakmában, munkakörben eredményesen teljesítsen. Az összegyűjtött kompetenciákból ezt követően súlyozással kiválasztjuk azt a néhány elemet, amelyek a legfontosabb elvárásoknak tekinthetők. Ezt a funkciót használtuk az oktatói kompetenciaprofilok elkészítéséhez. 2.2. A RaDAr modell osztályozási kritériumai A RaDAr modell öt fő osztályozási kritériumot alkalmaz (ezek közül itt hármat mutatunk be). Ezeknek a dimenzióknak a segítségével jobban kategorizálhatóak az adott személy viselkedéses működési módjai, részletesebb képet kaphatunk a jellemző mechanizmusairól. Mindhárom dimenzió igen hasznosnak bizonyul a kompetenciáknak, az adott személy saját életében történő azonosításában.

1. ábra A RaDAr dimenziói

1. dimenzió: Dinamikus – Stabil A dinamikus személy jellemzően extrovertált, kifelé forduló, jól viseli folyamatos változást, a változatokat, és alapvetően a külső dolgokra, fókuszál. A stabil személy inkább introvertált, fontos, biztonságot adó ismétlés és az állandóság, s inkább a belső dolgaira fókuszál. A koordinátatengely jelöli ezt a dimenziót.

és kezeli a a külvilágra számára az függőleges

2. dimenzió: Kapcsolatorientált – Tartalomorientált A kapcsolatorientált ember szívesen dolgozik együtt más emberekkel, az emberekkel való kapcsolatai mindennél fontosabbak számára. A tartalomorientált ember számára maga a munka fontos, előnyben részesíti a feladatot az azt végzővel szemben. 25

Ezt a dimenziót a vízszintes koordinátatengely határozza meg. A két dimenzió négy síknegyedet feszít ki, amelyek a személy főbb beállítódásait jelzik. 3. dimenzió: Vezető – Megvalósító A RaDAr modellben mind a négy síknegyedben van még egy tengely, amely a dolgozók szervezetben betölthető szerepével van kapcsolatban. A kutatások szerint a tengelyek tükrében is elkülönülnek a vezetési és a megvalósító szerepek. A modell nyolc tengelye tehát a következő (vastaggal a vezetői tengelyek):

2. ábra A RaDAr tengelyek

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Megnyerő – érdeklődő Optimista – serkentő Együttműködő – kötődő Lojális – elkötelezett Magabiztos – diplomatikus Független – önálló Gyakorlatias – realista Kitartó – szervező

A RaDAr képzési profilok pókhálóábrái eszerint a koordinátarendszer szerint is értelmezhetőek, a táblázatban szereplő negyedek és dimenziók is itt jelennek meg. A negyedek a következők:  Q1 – Extraverzió, kifelé fordulás (bal felső negyed)  Q2 – Együttműködés, kooperáció (bal alsó negyed)  Q3 – Autonómia, asszertivitás (jobb felső negyed)  Q4 – Szervezés, folyamat-centrikusság (jobb alsó negyed) 3. Kutatás menete 1, Kiemelkedő elvárások, kompetenciák megállapítása 3 profilalkotó műhely keretében történtek meg. 2, Ezután mind a 4 oktatói szinthez elkészültek a súlyozott tevékenység listák (mondat listák)

26

3, A kialakított profilok a kutatásban összehasonlításra kerültek a munkaerő-piaci szereplők és a hallgatói elvárásokkal. 4, A kialakított és pontosított profilok tükrében 25 oktató felmérésre került. 5, Személyes visszajelzés kapcsán az oktatók megismerhették az erősségeiket és a fejlesztendő területeiket. 6, A felmért egyetemi terület visszajelzést kapott a humánerőforrás állapotáról és a továbbfejlesztésének lehetőségeiről. 4. A kutatás eredményei 4.1. Elvárások a tevékenységi listák alapján

3. ábra: Elvárások aránya a különböző státuszok esetében

Öt elvárás kapott minden oktatói státusz esetében maximális pontszámot, ezek a következők:  Előadásokat, gyakorlatokat, szemináriumokat tart  Felelősséget vállal a saját munkavégzéséért  Felkészül az óráira  Gondolatait világosan meg tudja fogalmazni  Szemléltet a magyarázat során 4.2. Profilok A profilok két dimenzió mentén vannak leírva: a kompetencia klasszikus felosztása szerint (tudás, ismeret; készség, képesség; attitűd, motiváció), illetve egy tartalmi keretrendszer szerint, amely három csoportra bontja a kompetenciákat, aszerint, hogy milyen kontextusban használják őket.

27

Tanársegéd profil

Adjunktus profil

Docens profil 4. ábra: profilok

Egyetemi tanár profil

Részletesebb jellemzés a mellékletben található! 5. A projekt további eredményei - Összehasonlítás Látható az, hogy a legmagasabb tengelyérték a Lojális Elkötelezett tengely lett minden profil esetében, míg második helyen rendre a Gyakorlatias Realista tengely lett a befutó. Az Tanársegéd és az Adjunktus esetében az Együttműködő Kötődő, a Docensnél és az Egyetemi tanárnál pedig az Optimista Serkentő tengely kapott még magas pontszámot.

28

5.1. Jelenlegi jellemzők Minden oktató számára készült egy kérdőív, mely segítségével az oktatók saját magukra nézve négyfokú skálán átlagosan mennyire érezték jellemzőnek a profilok állításait. Elemszám: 91. átlag: 3,6

Mennyire jellemző jelenleg az oktatókra az adott állítás?

3,81

Munkavégzésében megbízható (munkáltató felé)

3,80

Képes önálló munkavégzésre

3,80

Felelősséget vállal a saját munkavégzéséért

3,76

Előadásokat, gyakorlatokat, szemináriumokat tart

3,67

Törekszik az oktatott tárgy és a gyakorlat közötti kapcsolat bemutatására

2,28

Tananyagfejlesztést irányít

2,26

Oktatási tevékenységét intézményi szinten összehangolja

2,10

Tudományszervező munkát végez

1,77

Doktori kutatás témavezetője

1,47

Doktori iskolában oktat

1. táblázat: az 5-5 leginkább, illetve legkevésbé jellemző állítást tartalmazza

5.2. A kérdőíves vizsgálat összehasonlító elemzése Az adatbázist több szempontból is összehasonlító statisztikai elemzésnek vetettük alá. 5.2.1. Az egyetemi oktatókkal kapcsolatos elvárások Oktatói rangsor szerint Mindhárom válaszoló csoportnak (oktatók, hallgatók, vállalati szféra) az „Ön szerint mennyire fontos, hogy az adott állítás a Széchenyi Egyetem oktatójára érvényes legyen” kérdésre adott válaszait négyfokú skálán mértük (1 – egyáltalán nem jellemző, 4 – teljes mértékben jellemző). Négy olyan állítás volt, amelyeket mindhárom csoport a legfontosabb 20 közé sorolt.  Gondolatait világosan meg tudja fogalmazni  Képes logikusan felépített, érthető, a hallgatókat motiváló előadások megtartására.  Munkavégzésében megbízható (munkáltató felé)  Tudatos kapcsolatépítés Az oktatók és hallgatók rangsorában két olyan állítás található, melyeket e két csoport a 20 legfontosabb közé sorolt, de a vállalti szakemberek nem.  Képes jó prezentációkat tartani (szép, esztétikus)  Ismeri a hallgatói munka értékelésének alapelveit Az oktatók és vállalti szakemberek rangsorában három olyan állítás található, melyeket e két csoport a 20 legfontosabb közé sorolt, de a hallgatók nem.  Képes önálló munkavégzésre  Önállóan képes a saját szakmai fejlesztésére 29



Képes a problémák felismerésére

Nyolc olyan állítás található az oktatók „top20”-as listájában, amit csak ők soroltak ide, a másik két csoportnál nem szerepelnek a legfontosabb 20 között, ezek:  Személyes példát mutat a pontos, fegyelmezett munkavégzésben (hallgatók felé)  Döntésképes  A különböző oktatási módszereket adekvát módon alkalmazza  Színvonalas publikációs tevékenységet folytat  Széles körű oktatás-módszertani ismeretekkel rendelkezik  Saját tevékenységére képes reflektív módon reagálni  Lojális  Felelősséget vállal a saját munkavégzéséért Végül három olyan állítás is található az oktatók „top20”-as listájában, amit a másik két csoport a legkevésbé fontos 20 közé sorolt, ezek:  Önálló kutató munkát végez  Témavezetést, konzultációt végez (TDK, szakdolgozat, diplomamunka)  Előadásokat, gyakorlatokat, szemináriumokat tart Az oktatók és hallgatók viszonylatában három esetben fordul elő, hogy az oktatók a lista végére, míg a hallgatók a lista elejére tették az állításokat. Ezek a következők:  Projektszemléletet alkalmaz az oktatásban  Tanulási környezetet fejleszt  Az egyetem által alkalmazott elektronikus rendszereket (tanulásirányítás, oktatási felületek stb.) szakszerűen használja Befejezés A Széchenyi István Egyetem humánerőforrás-fejlesztési kutatásai átfogó és konkrét célokat fogalmaznak meg. A RaDAr vizsgálatból kiderült, hogy nem alaptalan az a meglátás, hogy szükség van standard kompetenciaprofil alapú fejlesztésre, és arra, hogy ez olyan körülmények között történjen, amely támogatja a fejlesztés beépülését. A kutatás megmutatta, hogy a párhuzamosan kialakított oktatói profilok fejlesztési elvárásai összefüggnek a szervezet jelenlegi állapotának javításával. Fontos kiemelni, hogy a tudatos vezetői magatartás, szervezeten belüli tudásmegosztás és hatékony kommunikációs hálózat működtetése önmagában jelentősen javíthatja a belső működést és külső megítélést. Az pedig, hogy a fejlesztés keretein belül megszületett kompetencia-elvárások a teljesítmény-értékelés és munkaerőgazdálkodás szintjein is megjelennek, több tekintetben nemzetközileg is sikeresebbé teheti az Egyetemet.

30

Irodalom BARÓTI Enikő (2010): Nevelési és oktatási aspektusok és új módszertani lehetőségek a faipari mérnökképzésben PhD disszertáció Nyugat-magyarországi Egyetem Sopron, pp. 162-181. Dr. CSATH Magdolna (2010): A magyar versenyképesség puha tényezői (letöltve: 2013. szeptember 20-án az újreformkor weboldalról) http://www.ujreformkor.hu/node/132 Education & training 2010 2010" The success of the Lisbon strategy hinges on urgent reforms communication from the Commission Brussels, 11.11.2003 COM (2003) 685 final pp. 11-16 A Széchenyi István Egyetem „Oktatói kompetencia profilok fejlesztése – szervezeti visszajelzés” szolgáltatások tárgyban kiírt közbeszerzési pályázatban elkészített tanulmány Qualitas Tanácsadó és szolgáltató Kft közreműködésével, Széchenyi István Egyetem (TÁMOP-4.1.2/A/1-11/2011-0006)

31

Melléklet Oktatói profilok (az első 3 jellemző kiemelve) I. Tanársegéd jellemzői 1. Technológia- és tudásmenedzsment, K+F+I Készség, képesség 1. Előadásokat, gyakorlatokat, szemináriumokat tart, tananyagfejlesztést végez. Felkészül az óráira. 2. Szemléltet a magyarázat során. 3. Az oktatáshoz kapcsolódó adminisztrációs feladatokat lát el. Attitűd, motiváció 1. Projektszemléletet alkalmaz az oktatásban 2. Szakmai együttműködés és kommunikáció, illetve vezetés Készség, képesség 1. Gondolatait világosan meg tudja fogalmazni. 2. Bele tudja élni magát a munkatársai és a hallgatók nézőpontjába, gondolatvilágába, érti, hogyan gondolkodik a hallgató, tudja, hogy mit tud. 3. Képes motiválni a hallgatókat. Attitűd, motiváció 1. Tiszteletben tartja mások gondolkodását, véleményét. 2. Fejlesztő értékelést alkalmaz, támogatja a hallgatók önálló tanulását. 3. Elkötelezettség, felelősségvállalás és szakmai etika Készség, képesség 1. Munkavégzésében megbízható. Saját tevékenységére képes reflektív módon reagálni. Ismeri saját erősségeit és gyengeségeit, fejlesztendő területeit. 2. Képes alkalmazkodni a változásokhoz (minden területen). 3. Gondosan használja a kar erőforrásait. Attitűd, motiváció 1. Személyes példát mutat a pontos, fegyelmezett munkavégzésben a hallgatók felé. 2. Nyitott a változásokra. 3. Rendelkezik szakmai jövőképpel. II. Adjunktus 1. Technológia- és tudásmenedzsment, K+F+I Készség, képesség 1. Előadásokat, gyakorlatokat, szemináriumokat tart, tananyagfejlesztést végez. Felkészül az óráira. 2. Szemléltet a magyarázat során. 3. Az oktatáshoz kapcsolódó adminisztrációs feladatokat lát el. Attitűd, motiváció 1. Projektszemléletet alkalmaz az oktatásban 2. A tananyagot folyamatosan fejleszti, aktualizálja 32

2. Szakmai együttműködés és kommunikáció, illetve vezetés Készség, képesség 1. Gondolatait világosan meg tudja fogalmazni. 2. Bele tudja élni magát a munkatársai és a hallgatók nézőpontjába, gondolatvilágába, érti, hogyan gondolkodik a hallgató, tudja, hogy mit tud. 3. Képes motiválni a hallgatókat. Attitűd, motiváció 1. Tiszteletben tartja mások gondolkodását, véleményét. 2. Fejlesztő értékelést alkalmaz, támogatja a hallgatók önálló tanulását. 3. Elkötelezettség, felelősségvállalás és szakmai etika Készség, képesség 1. Munkavégzésében megbízható. Saját tevékenységére képes reflektív módon reagálni. Ismeri saját erősségeit és gyengeségeit, fejlesztendő területeit. 2. Képes alkalmazkodni a változásokhoz (minden területen). 3. Gondosan használja a kar erőforrásait. Attitűd, motiváció 1. Személyes példát mutat a pontos, fegyelmezett munkavégzésben a hallgatók felé. 2. Nyitott a változásokra. 3. Rendelkezik szakmai jövőképpel. III. Docens 1. Technológia- és tudásmenedzsment, K+F+I Készség, képesség 1. Előadásokat, gyakorlatokat, szemináriumokat tart, tananyagfejlesztést végez. Felkészül az óráira. 2. Szemléltet a magyarázat során. 3. Az oktatáshoz kapcsolódó adminisztrációs feladatokat lát el. Attitűd, motiváció 1. Projektszemléletet alkalmaz az oktatásban 2. A tananyagot folyamatosan fejleszti, aktualizálja 2. Szakmai együttműködés és kommunikáció, illetve vezetés Készség, képesség 1. Gondolatait világosan meg tudja fogalmazni. 2. Bele tudja élni magát a munkatársai és a hallgatók nézőpontjába, gondolatvilágába, érti, hogyan gondolkodik a hallgató, tudja, hogy mit tud. 3. Képes motiválni a hallgatókat. Attitűd, motiváció 1. Tiszteletben tartja mások gondolkodását, véleményét. Fejlesztő értékelést alkalmaz, támogatja a hallgatók önálló tanulását. 3. Elkötelezettség, felelősségvállalás és szakmai etika Készség, képesség 1. Munkavégzésében megbízható. Saját tevékenységére képes reflektív módon reagálni. Ismeri saját erősségeit és gyengeségeit, fejlesztendő területeit. 33

2. Képes alkalmazkodni a változásokhoz (minden területen). 3. Gondosan használja a kar erőforrásait. Attitűd, motiváció 1. Személyes példát mutat a pontos, fegyelmezett munkavégzésben a hallgatók felé. 2. Nyitott a változásokra. 3. Rendelkezik szakmai jövőképpel. IV. Egyetemi tanár 1. Technológia- és tudásmenedzsment, K+F+I Készség, képesség 1. Előadásokat, gyakorlatokat, szemináriumokat tart, tananyagfejlesztést végez. Felkészül az óráira. 2. Szemléltet a magyarázat során. 3. Az oktatáshoz kapcsolódó adminisztrációs feladatokat lát el. Attitűd, motiváció 1. Projektszemléletet alkalmaz az oktatásban 2. A tananyagot folyamatosan fejleszti, aktualizálja 2. Szakmai együttműködés és kommunikáció, illetve vezetés Készség, képesség 1. Gondolatait világosan meg tudja fogalmazni. 2. Bele tudja élni magát a munkatársai és a hallgatók nézőpontjába, gondolatvilágába, érti, hogyan gondolkodik a hallgató, tudja, hogy mit tud. 3. Képes motiválni a hallgatókat. Attitűd, motiváció 1. Tiszteletben tartja mások gondolkodását, véleményét. 2. Fejlesztő értékelést alkalmaz, támogatja a hallgatók önálló tanulását. 3. Elkötelezettség, felelősségvállalás és szakmai etika Készség, képesség 1. Munkavégzésében megbízható. Saját tevékenységére képes reflektív módon reagálni. Ismeri saját erősségeit és gyengeségeit, fejlesztendő területeit. 2. Képes alkalmazkodni a változásokhoz (minden területen). 3. Gondosan használja a kar erőforrásait. Attitűd, motiváció 1. Személyes példát mutat a pontos, fegyelmezett munkavégzésben a hallgatók felé. 2. Nyitott a változásokra. 3. Rendelkezik szakmai jövőképpel.

34

NEMESKÉRI Zsolt Pécsi Tudományegyetem Felnőttképzési és Emberi Erőforrás fejlesztési Kar

A rehabilitációs kvóta és hozzájárulás kezelésének komplex tanácsadói kérdései1

Bevezetés Közismert tény, hogy a fogyatékos emberek foglalkoztatottsága Magyarországon – az Európai Unió átlagához képest – rendkívül alacsony. 2008-ban a GDP 2,9%-át, összességében 725 milliárd forintot fordított az ország az aktív korúak rokkantsági nyugdíjára, illetve az egészségkárosodott személyek szociális járadékainak finanszírozására.2 Az emberi jogi érvek mellett gazdaságpolitikai érdekek határozzák meg a fogyatékosságügyi politika egyik legfontosabb célkitűzését: minden munkaképes korú, fogyatékos, megváltozott munkaképességű ember számára biztosítani kell a munkahely megőrzését, illetve a munkába visszavezető utat. A KSH 2008. IV. negyedévi adatai szerint a 18-64 éves megváltozott munkaképességű személyek 23%-a, 216 ezer fő dolgozott, és négyötödük számára a megélhetést kizárólag a munkából származó jövedelem biztosította. Emellett közel 38 ezer fő egészségromlásából adódóan keresetén kívül rokkantsági nyugdíjban, illetve járadékban részesült. A nem dolgozó megváltozott munkaképességű személyek legnagyobb része 60%-a rokkantsági nyugdíjat, illetve járadékot (mintegy 430 ezer fő), 22%-uk saját jogú öregségi, illetve öregségi vagy hozzátartozói nyugdíjat kapott.3 2011-ben a 15–64 évesek 21,5%-a, összességében 1 millió 439 ezer fő számolt be tartósan, legalább hat hónapig fennálló egészségi problémáról, betegségről. Ez mintegy 669 ezer férfit és 770 ezer nőt jelentett. A testi, érzékszervi, értelmi, illetve egyéb korlátozottságról szóló kérdésre adott válaszban 13,6%, mintegy 910 ezer fő – 419 ezer férfi és 491 ezer nő – számolt be érintettségről. A megváltozott munkaképességűek gazdasági aktivitási mutatói nagyon kedvezőtlenek, a munkaerőpiacon erősen alulreprezentáltak. A 767 ezer 15–64 éves megváltozott munkaképességűből 185 ezren tartoztak 2011. II. negyedévében a gazdaságilag aktívak közé, ebből 139 ezren foglalkoztatottak, 46 ezren pedig munkanélküliek voltak. Aktivitási arányuk 24,1%-ot ért el.4 1

A szerző a Pécsi Tudományegyetem Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Karának dékánja, egyetemi docens. Az előadásban bemutatásra kerülő kutatás a Kar Munkatudományi Kutatócsoportja keretében (Szellő János vezetésével, dr. Barakonyi Eszter és Cseh Judit közreműködésével) készült. A kutatási anyagok felhasználása az előadásban és a tanulmányban a szerzők hozzájárulásával történt. 2 Pulay Gyula: A megváltozott munkaképességű személyek támogatási rendszere társadalmi-gazdasági hatékonyságának vizsgálata. Állami Számvevőszék Kutató Intézete, Budapest, 2009. 3 Társadalmi jellemzők és ellátórendszerek, 2008. KSH Budapest 62-68. p. 4 Megváltozott munkaképességűek a munkaerőpiacon, 2011. KSH, Budapest. A felvétel a 15–64 éves népesség körében egyrészt a tartósan fennálló egészségi problémákat, betegségeket, testi, érzékszervi, értelmi

35

A fogyatékos, megváltozott munkaképességű emberek foglalkoztatási helyzetének javítására a törvényhozói politika egyik jellemző eszköze a kötelező foglalkoztatási kvóták előírása. 5 A kvótarendszer úgy kívánja bővíteni a fogyatékossággal élő emberek foglalkoztatását, hogy kötelezi a munkaadókat bizonyos számú fogyatékos munkavállaló alkalmazására. Ha ezt a kötelezettséget nem teljesíti, a munkáltatónak kompenzációs adót kell fizetnie, s ez szolgál forrásul bizonyos rehabilitációs tevékenységek finanszírozására. A kvótarendszerrel szemben számtalan ellenérv megfogalmazódott a nemzetközi szakirodalomban. Többek között az, hogy a munkáltatók formálisan ugyan teljesítik a kötelező foglalkoztatási arányt, de érdemi rehabilitáció nem történik. A másik ellenvetés az volt, hogy minden ilyen beavatkozás stigmatizál, vagyis erősíti a tartósan károsodott emberekkel szemben amúgy is meglévő munkáltatói előítéleteket. A kvóták alakulása jelentősen eltér egymástól, szerepét több országban korlátozzák és néhány tagállamban a kötelezettség csak a közszféra munkaadóira vonatkozik.6 Magyarországon a foglalkoztatás elősegítéséről és a munkanélküliek ellátásáról szóló 1991. évi IV. tv az 1996. évi módosításában említi először a 41/a § beiktatásával a kötelező foglalkoztatás, ennek hiányában a rehabilitációs hozzájárulás intézményét. A rehabilitációs hozzájárulás fizetésének bevezetésével a foglalkoztatáspolitika szándéka a munkáltatók foglalkoztatási hajlandóságának növelése, a megváltozott munkaképességű személyek nyílt munkaerőpiacon történő foglalkoztatásának előmozdítása. Az akkori foglalkoztatási törvény 41/A §-a szerint minden 20 főnél több munkavállalót foglalkoztató munkaadó legalább 5%-ban (kvóta) tartozik megváltozott munkaképességű munkavállalót foglalkoztatni, ennek hiányában pedig, a hiányzó létszámra rehabilitációs hozzájárulást fizetni. A rehabilitációs hozzájárulás mértékét a 2009. évi LXXII. Tv. 129. §-a 2010. 01.01-től 964.500,- Ft/fő/év összegben határozta meg. Majd a 2011. évi CXCI. törvény a megváltozott munkaképességű személyek ellátásairól és egyes törvények módosítása 23. § (1) bekezdésének értelmében 2012. január 1-étől a fizetési kötelezettség azon munkaadókra terjed ki, akiknek a foglalkoztatotti létszáma meghaladja a 25 főt.

fogyatékosságokat vette számba, illetve ezek munkavállalásra, munkavégzésre gyakorolt hatását, másrészt a korlátozott munkaképességgel bíró emberek munkaerő-piaci (re)integrációja érdekében tett, illetve ahhoz szükséges intézkedéseket. Az EUROSTAT által koordinált ad hoc modul tehát végső soron a fogyatékos, illetve tartós egészség-károsodással élő személyek jogainak és esély-egyenlőségük biztosításának gyakorlati érvényesülését, valamint a cselekvési tervben meghatározott célok megvalósulásának mértékét kísérelte meg mérni. 5

A kutatás során egyrészt a Foglalkoztatási Törvényben meghatározott megváltozott munkaképességű személy fogalmát használjuk, mely szerint: megváltozott munkaképességű személy: aki testi vagy szellemi fogyatékos, vagy akinek az orvosi rehabilitációt követően munkavállalási és munkahely-megtartási esélyei testi vagy szellemi károsodása miatt csökkennek; másrészt a rehabilitációs hozzájárulás, 2011. évi CXCI. törvényben meghatározottak szerint járunk el. 6 Gere Ilona – Szellő János (szerk.) (2007): Foglalkozási rehabilitáció. Jegyzet FSZK, Budapest II. fejezet

36

Kutatásunk célja volt, hogy empirikus feltárással, fókuszcsoportos vizsgálatokkal, interjúkkal országos szinten feltárjuk a rehabilitációs hozzájárulás hatását a megváltozott munkaképességű emberek foglalkoztatására, a munkáltatói befogadó készség helyzetére. További célja: a tapasztaltok alapján javaslatok, modellek kidolgozása az munkáltatói attitűd és az ösztönző eszköz közötti összhang kialakítására. A 10 hónapos kutatás során megvalósításra került 2000 munkáltató kérdőíves megszólítása. A visszaérkezés aránya 22%-os volt - 436 foglalkoztatótól kaptunk választ - így a kérdőíves felmérést eredményesnek tekintjük. E mellett 35 interjúra és 4 fókuszcsoportos vizsgálatra került sor a munkáltatók különböző szintű ágazati képviselőivel, rehabilitációs szakértőkkel.7

A kutatás tanulságai a HR tanácsadók számára A magyar nemzeti foglalkoztatási stratégia a teljes foglalkoztatás elérését; a munka minőségének javítását, a produktivitás növelését, valamint a társadalmi kohézió erősítését és a befogadás elősegítését határozta meg legfontosabb céljaként. A társadalmi kohézió erősítését különösen három kiemelt célcsoport – a romák, az idősebb munkavállalók és a fogyatékos emberek – vonatkozásában tartják fontosnak. Ez azt is jelenti, hogy a megváltozott munkaképességű emberek munkaerő-piaci integrációja társadalmi és gazdasági érdekké vált, s Magyarország foglalkoztatási szintjének emelése elképzelhetetlen az inaktív népesség meghatározó arányát kitevő fogyatékos népesség foglalkoztatottságának jelentős növelése nélkül. A rehabilitációs hozzájárulás huszonhat éve alatt bekövetkező változások jól szemléltetik azt a törekvést, amellyel a foglalkoztatáspolitika próbálja „kikényszeríteni” a nyílt munkaerőpiac szereplőit a megváltozott munkaképességű személyek nagyobb arányú foglalkoztatására, a társadalmi szolidaritás hatékonyabb vállalására. Következtetéseinket a HR tanácsadók szemszögéből az alábbi három pontban foglalhatjuk össze.

1. Megváltozott munkaképességű munkavállalók helyzetének javítása A megváltozott munkaképességű emberek sok esetben a tartós munkanélküliséget követően kerül kapcsolatba a szolgáltatóval, munkáltatóval. A kialakult, segélyekhez kötődő életvezetési stratégiák; a fogyatékosságból, illetve egészségkárosodásból fakadó hátrányok és akadályok; a társadalmi előítéletektől való félelem; az igen nagy kihívást, esetenként sikertelenséget is magában rejtő felkészülés, illetve a nyílt munkapiacon történő munkavállalás magas követelményszintje miatt ezek az álláskeresők nem eléggé motiváltak a jelentkező akadályok leküzdésében. A megváltozott munkaképességű munkanélküli csak úgy válik érdekelté a nyílt foglalkoztatásban, illetve a rehabilitáció vállalásában, ha a szolgáltatások érdemi 7

A kutatás 2013. január 31-én került lezárásra. A kutatás során feltárt utolsó adatok, tények ideje 2012. december.

37

elmozdulást eredményeznek foglalkoztathatósági szintjükben, általa valódi integrációs esélyekkel tud kilépni a nyílt munkaerő-piacra, ahol magasabb jövedelmet érhet el. Számításaink alapján közel 110 000 olyan megváltozott munkaképességű ember van, aki potenciális munkát keresőként megjelenik a munkaerőpiacon, és foglalkoztatása esetén megfelel a rehabilitációs hozzájárulás kiváltásának jogszabályi előírásainak. E célcsoport 60 százaléka olyan segítséget vár, hogy elhelyezkedhessen. Felméréseink szerint a még jelenlévő diszkrimináció mellett foglalkoztatásuk legfőbb akadályai között a megfelelő munkakör és foglalkoztatási feltételek hiánya, valamint a megváltozott munkaképességű munkavállaló képzettségének és kompetenciáinak hiátusai állnak. A fogyatékos megváltozott munkaképességű ember szempontjából az integrált foglalkoztatásban való részvétele azért is fontos, mert „elszigetelődésükből” kitörhetnek, másrészt emberi tartásuk, önbecsülésük nőhet, javulhat az életminőségük és szociális biztonságuk. A megváltozott munkaképességű emberek munkaerő-piaci integrációjának gyakori akadálya a piacképes, korszerű szaktudás és szakképzettség hiánya. Az alacsony iskolai végzettség, képzettségi hiányok mellett egyéb tényezők is nehezítik egy-egy új szakma elsajátítását, korábbi ismeretek fel- és továbbfejlesztését. Az elmúlt évek ellátásra koncentráló szemlélete, a hosszú távolmaradás a foglalkoztatásból, a károsodott emberek formális – teljesítményelvárás és elismerés nélküli – foglalkoztatása, a meglévő képességek leépülése mellett az önbecsülés, önértékelés devalválódásához is vezetett. A diszkrimináció érzését fordított arányban jelentősen befolyásolja az életkor és az iskolai végzettség. A magasabb iskolai végzettség csökkenti, az életkor előrehaladása növeli a diszkriminációt. A minősítéssel nem rendelkező megváltozott munkaképességűek halmozott hátránnyal keresnek állást, fokozottabb diszkriminációnak vannak kitéve. Komplex rehabilitációra minden megváltozott munkaképességű embernek szüksége lenne, aki legalább 3 éve inaktív, vagy aki károsodása következtében eddig gyakorolt foglalkozását, a foglalkozási csoport egyéb foglalkozásait sem tudja gyakorolni. Nem lenne szabad azokra leszűkíteni, akik pénzellátásért folyamodva rehabilitálhatóaknak minősülnek, mert erre jellemzően az ötvenedik életév betöltése után kerül sor, gyakran hosszabb leépülést követően. Erre a korcsoportra a munkaerőpiac már egyébként sem tart igényt, egyéb hátrányokkal nagyon rosszak az esélyek. Az 50 év felettiek rehabilitációja más eszköztárat igényelne, mint az életpálya első felében egészségkárosodott emberek.

A megváltozott munkaképességű emberek életének egy jelentős szakaszában erős hangsúly helyeződik a hiányosságaikra, gyengéikre, mindazokra a tényezőkre, melyek megkülönböztetik őket. Sokkal inkább ezekre a jellemzőikre koncentrálnak, mint a megmaradt képességeikre, értékeikre. Önértékelési problémákkal küzdhetnek. A korábbi kudarcokból, negatív tapasztalatokból kiindulva motivációjuk csökken. A 38

munkából való hosszú távollét idején „bezárkóznak”, társadalmi kapcsolataik csökkenek, kommunikációs nehézségek jelentkezhetnek. Valamennyi korábbi fogyatékos csoportba tartozó emberek foglalkoztatásának fenntartása megkövetelné, hogy a kötelezettségbe beszámítsanak a korábbi jogosultak, valamint azok, akik az SZJA kedvezmény szempontjából a 335/2009 (XII. 29. Korm. r./ 49/2009 (XII. 29.) EüM rendelet szerint fogyatékosságnak minősülő károsodással élnek és ezért adókedvezményre jogosultak. Mindez azért is fontos, mert a rokkantsági ellátásban részesülők a védett foglalkoztatáson kívül minden egyéb támogatásból (pl. Rehabilitációs Kártya) kizárásra kerültek, csupán a foglalkoztatási kötelezettség jelent közülük a munkára készeknek előnyt, ha foglalkoztatásuk után a munkáltató a rehabilitációs hozzájárulás megtakarítására jogosult. Az eredményes rehabilitáció pillérjének számító személyközpontú kezelés másfajta igényeket támaszt mind a rehabilitáció szereplői, mind a szabályozás és finanszírozás területén is. Nemzetközi tapasztalatok azt mutatják, hogy a szokványos eszközök a munkaerőpiacon tartós vagy összetett hátránnyal bíró emberek számára nem hatékonyak. Sokszor az eredmények eléréséhez igen magas szükségletek merülnek fel, nagy ráfordítás-igénnyel.8 A megváltozott munkaképességű emberek nagy hányada halmozottan hátrányos helyzetű. Sokon igen komoly szociális problémákkal küzdenek. A Nemzeti Rehabilitációs és Szociális Hivatal az új rendszerben már egyfajta komplexitásra törekedik azzal, hogy egy szervezeten belül próbál ezen összetett problémára választ adni. Az integrációs törekvések részletei azonban még nem teljesen kidolgozottak. A szolgáltatási integrációban jelentős szerepe van (lehet) a munkaügy szervezeteknek, valamint az alternatív szolgáltatóknak.

2. Munkáltatók érzékenyítése, befogadói attitűd fejlesztése Az Európai Unió régi tagállamaiban elterjedt szemlélet a vállalati társadalmi felelősségvállalás”elsősorban multinacionális nagyvállalatok esetében. A társadalmi felelősséget vállaló szervezetekben az etikai szabályok betartása mindenkire nézve kötelező, a munkavállalókat az esélyegyenlőség elvének betartásával alkalmazzák. Ezek a vállalatok környezettudatosan működnek, és pénzzel vagy eszközökkel hozzájárulnak szociális, környezeti és kulturális értékeink gyarapításához. A vállalatok társadalmi felelősségvállalásán belül az esélyegyenlőség biztosítása alapvető fontosságú. Ennek előmozdításához arra van szükség, hogy a szervezetek vezetői személyes kapcsolatba kerüljenek az eddig diszkrimináció sújtotta munkavállalói rétegekkel; megbizonyosodjanak munkavégző 8

Gere – Dávid – Kovács – Nagyné – Szellő (2009): Közép- és hosszútávú stratégia a megváltozott munkaképességű munkavállalók nyílt foglalkoztatásának bővítésére. SZMM, Budapest

39

képességükről és munkahelyi beilleszkedésük lehetőségéről. Nem mérhető, de hatalmas veszteség a társadalomnak - és az egyes vállalkozásoknak -, hogy ennek a munkavállalói rétegnek a munkavégző kapacitása jelenleg javarészt kihasználatlan. A munkáltatók érdekeltsége elsősorban a támogatások, szolgáltatások és a megfelelő, naprakész információk oldaláról erősíthető. Kutatások sora igazolja, hogy a megváltozott munkaképességű emberek egyéni szükségletük szerinti felkészítés után, a megfelelő munkahelyen jó munkaerővé válnak. S bár nem vitatható a munkáltatók előítéletessége e célcsoporttal szemben, a tapasztalatok azt mutatják, hogy a ledolgozott idő arányában növekszik elfogadásuk. Ebből adódóan a megváltozott munkaképességű emberek foglalkoztatásához vezető út első legfontosabb lépése maga a foglalkoztatási tapasztalat megszerzése, amihez aprólékosan megtervezett, a munkáltatók, és a potenciális munkavállalók érdekeit szem előtt tartó módon lehet eljutni a munkaügyi kirendeltségek, illetve külső szolgáltatók együttműködésével. A megváltozott munkaképességű emberek munkavégzésével kapcsolatos sztereotípiák:  eleve alacsonyabb munkateljesítményre való képesség feltételezése,  magasabb betegállomány igény feltételezése,  beilleszkedési, elfogadási problémák feltételezése,  a személyiség alulértékelése,  a nyílt munkaerőpiacon való részvétel lehetőségének alulértékelése. Ezek a tényezők elsősorban a potenciális munkáltatók gondolkodásmódjában jelennek meg és előfordul, hogy van valós, tapasztalati alapjuk is, de gyakoribb az, hogy a munkáltatók csak „hallottak róla” hogy ilyen problémák vannak, vagy eleve feltételezik azokat. Ebből a szempontból is lényeges a megfelelő érzékenyítő kommunikáció. A munkaerő-piaci szereplők és a foglalkoztatók együttműködését elsősorban a munkaerő-kereslet és kínálat összhangja generálhatja, a szolidaritás kevésbé. Olyan eszközöket kell bevezetni a támogatások és a szolgáltatások körébe, amelyek erre az érdekközösségre épülnek.9 A célcsoport foglalkoztatását, a foglalkoztatások bővítését elősegíthetné, ha erőteljesebb támogatási szándék valósulna meg a rehabilitációs munkahelyteremtő beruházások területén. Új munkahelyek nélkül lényeges bővüléssel nem lehet számolni.

Kutatásunkban nem vizsgáltuk külön azokat a jó mintákat, amelyeket már más kutatók feltártak (e mintákból általános modelleket mutatunk be).10 Egyre több olyan 9

Gere – Dávid – Kovács – Nagyné – Szellő (2009): Közép- és hosszútávú stratégia a megváltozott munkaképességű munkavállalók nyílt foglalkoztatásának bővítésére. SZMM, Budapest 10 Ilyen kutatások: 

Dávid – Móricz – Szauer (2007): Ígéretes gyakorlatok. Foglalkozási rehabilitációs példák Magyarországon. Fogyatékosok Esélye Közalapítvány, Budapest

40

munkáltató van ahol tudatos rehabilitációs foglalkoztatási program és tevékenység valósul meg. Nem a teljesség igényével, e munkáltatók közé tartozik: a Magyar Posta Zrt, a Tesco, a Magyar Telekom, Shell Hungary Zrt, a Fővárosi Csatornázási Művek, a Hauni, az Elektrolux Lehel, a Vodafon. A nagy cégek a források tekintetében (pl.: pénzügyi vagy technikai) elmondható, hogy sokkal jobb lehetőségekkel rendelkeznek, mint a kisebb vállalatok, de van olyan innováció, amelyben a „kicsik” bizonyulhatnak erősebbnek, különösen az élelmiszeriparban, a lakossági szolgáltatások területén. Eredményesebb és nagyobb lehetne a célcsoport foglalkoztatása, ha a munkáltatók igénybe veszik azokat a szolgáltatásokat, amelyeket az alternatív civil szolgáltatók biztosítani tudnak. E szolgáltatások meghatározója a széleskörű munkáltatói partnerség. A szolgáltatási rendszer fejlesztésére több koncepció is kialakításra került. 2013-tól indul a TÁMOP-5.3.8-11/A1-2012-0001 kódszámú, „Rehabilitáció – Érték – Változás (RÉV): Megváltozott munkaképességű személyek munkaerő-piaci helyzetének elősegítése érdekében történő rendszerszintű képzési és szolgáltatásfejlesztési modellprogram.” A projekt közvetlen célcsoportjai a konzorciumban részt vevő állami tulajdonban lévő szervezeteknél foglalkoztatott megváltozott munkaképességű személyek. A kiemelt programhoz szorosan illeszkedő pályázati konstrukció során létrejövő munkaerő-piaci szolgáltató és szakmai támogató hálózat tagjainál dolgozó szakemberek. A projekt közvetett célcsoportja a megváltozott munkaképességű személyek teljes köre Magyarországon, a munkaadók, a megváltozott munkaképességű munkavállalók segítői, hozzátartozói, valamint a szemléletformálás vonatkozásában a társadalom egésze. Stratégiai céljai:  a megváltozott munkaképességű munkavállalók foglalkoztathatóságának javítása;  országos szakmai és módszertani központ létrehozása, amely a foglalkozási rehabilitáció szereplői között támogatja a szakmai kommunikációt és a munkaerő-piaci szolgáltató szervezetek egységes minőségű szolgáltatási színvonalát biztosítja;  országos tudásmenedzsment hálózat létrehozása és működtetése A tervek alapján egy országos szintű, megyei területi elven működő hálózat segítené a munkavállalókat, munkáltatókat a foglalkozási rehabilitáció során. Fontos lenne, hogy azok a munkáltatók, akik foglalkoztatási sajátosságaik (nehéz fizikai munka, balesetveszélyes munka, egészségkárosodási kockázatot tartalmazó munka, különleges felkészültséget igénylő munka, stb.) alapján - nem, vagy aránytalanul csak nagy nehézségek árán tudnának megváltozott  

Münnich Ákos (szerk. 2007): Gyakorlati megfontolások és kutatási tapasztalatok a megváltozott munkaképességű emberek foglalkoztatásához. Debreceni Egyetem Pszichológiai Intézete Tardos Katalin (2007): „A befogadó és sokszínű munkahelyekért.” Jó példák magyarországi vállalatokról. ENSZ Nemzetközi Munkaügyi Szervezete (ILO), Budapest

41

munkaképességű munkavállalót alkalmazni, foglalkoztatási kötelezettségüket, megváltozott munkaképességű dolgozókat jelentős, a foglalkoztatási kvóta feletti számban alkalmazó vállalkozások számára adott alvállalkozói megrendelésekkel, részben, vagy egészben válthassák ki. A foglalkoztatási kötelezettség kiváltása, a befizetendő rehabilitációs hozzájárulás összegének legalább háromszorosát elérő alvállalkozói szerződéssel történhessen, amelynek mértékét éves szinten kell teljesíteni. Problémát jelent, hogy a rokkantsági ellátásban részesülőket a költségvetési támogatásban már korábban részesülők kivételével nem illeti meg önálló foglalkoztatást elősegítő támogatás. Egyáltalán nem jogosít támogatásra a munkáltatónak benyújtott SZJA kedvezményre jogosító igazolása fogyatékosságnak minősülő betegségekről, holott a rehabilitációs hozzájárulást is adók módjára fizeti. Az integrált foglalkoztatás bővítését szolgáló intézkedések meghirdetésekor a 100 fő alatti foglalkoztatói réteget, nemzetgazdasági szektor szerint pedig az oktatást és a közigazgatást mindenképp érdemes fókuszba helyezni, ösztönző, érzékenyítő programokkal megcélozni. 3. A kötelező foglalkoztatás és a hozzájárulás a kutatás tükrében A kutatásban 436 munkáltató és mintegy 60 rehabilitációs, munkaügyi, szociális, alternatív szolgáltatásban dolgozó, munkáltatókat képviselő szakértő vett részt. Az empirikus felmérésben résztvevő és választ adó munkáltatók tükrözték a nemzetgazdasági arányokat. Nagyobb részük, 77 százalékuk foglalkoztat megváltozott munkaképességű munkavállalót. Az átalakult rendszerben szűkebb a foglalkoztatói csoport (kiesett a 20-25 fő közötti létszámot foglalkoztatók köre) és szűkebb a munkavállalói csoport (2013-tól kiesik a súlyos mozgáskorlátozott, a súlyos hallássérült és az értelmi fogyatékos). Tény, hogy a válaszadók körében a rehabilitációs hozzájárulás jelentős emelése nagymértékben megnövelte a megváltozott munkaképességű munkavállalók iránti keresletet. Ezt bizonyítja az empíria során adott válasz. A munkáltatók 34%-a létszámfelvétellel élt. A mélyinterjúk szerint a nyílt munkaerőpiacon működő munkáltatók többsége csak a rehabilitációs hozzájárulás fizetése alóli mentesülés miatt alkalmaz a kötelező kvótának megfelelő létszámú megváltozott munkaképességű munkavállalót. A partikuláris érdek mellett meghatározó az is, hogy a foglalkozási rehabilitációs rendszer és a kötelező foglalkoztatás intézményei között nem egyértelmű a tagozódási kapcsolat, sőt sok esetben összemosódnak azok. Ugyanakkor a munkáltatók egy része azonban nincs is tisztában a „megváltozott munkaképesség” fogalmával, néhányuk sajnos csak a költségtakarékosságot látja foglalkoztatásukban és munkabíró képesség szempontjából ugyanolyan munkaerőnek tekinti őket, mint az „egészséges” embereket, tehát egy részük sem szociális érzékenység, sem munkakörnyezet, munkakörülmények tekintetében nincs felkészülve arra, mivel is jár foglalkoztatásuk. 42

A foglalkoztatás főbb akadályai között munkáltatók nagyobb része munkaköri problémát jelölt meg, és döntően az munkavállalói kompetenciák hiányát. A munkáltató szinte minden esetben konkrét munkaerő igényt szeretne kielégíteni, és a legtöbben úgy fogalmaztak, hogy számukra a szaktudás, és a munkakörre való alkalmasság az elsődleges szempont. Ugyanakkor összességében megjelenik a gazdasági, gazdálkodási bizonytalanság is. Mindemellett - elsősorban a mélyinterjúk szerint - meghatározó munkáltatói félelem az esetlegesen több betegeskedés, táppénz kiadás. A munkáltatók elutasító magatartását erősítheti tájékozatlanságuk; technológiai kötöttségeik; biztonsági követelményeik; anyagi megfontolások; a közvetítés és kiválasztás hiányosságai; valamint az állami szabályozás anomáliái is. A munkaerőpiacon is érvényesül az aktuális kereslet-kínálat hatása, mely jelentősen befolyásolja a köztük a megváltozott munkaképességű személyek foglalkoztatását is. A munkáltatók másként viszonyulnak e célcsoporthoz, ha nagy a munkanélküliség és a betöltendő munkakörre nagy a kínálat, és másként, ha adott térségben, szakmában, munkakörben hiány mutatkozik. A munkáltatók megítélése a megváltozott munkaképességű munkavállalókról számos pozitív mintát is megjelölt, ezen belül a munka és a munkahely iránti elkötelezettség jelent meg leggyakrabban. Ez azt is jelenti, akik foglalkoztatnak megváltozott munkaképességű munkavállalót szemléletükben is változtak. Harmadik helyen jelölték a gazdasági érdeket, a hozzájárulás kiváltását. A szolgáltatások hiánya eltérő megítélésű, ugyanakkor fontosságát egyik munkáltató sem kérdőjelezte meg. A választ adó munkáltatók nagyobb aránya szerint azonban a megváltozott munkaképességű munkavállalók foglalkoztatásának bővítése döntően támogatásokkal képzelhető el (hatvan százalékuk fogalmazott így) Megfogalmazták azt is: célszerű lenne olyan támogatási rendszert kidolgozni, amely lehetővé tenné a munkaadók számára, hogy alacsony költséggel (magas támogatási intenzitás mellett, akár 100%-os támogatással) „kipróbálhassák” a megváltozott munkaképességű munkavállalót. A kérdésekre adott válaszok alapján a mintában lévő munkáltatók 56%-a tervezi a megváltozott munkaképességű munkavállalók jövőbeni foglalkoztatásának bővítését. Ugyanakkor elsősorban a közigazgatás, az egészségügy, az oktatás területén bizonytalanság tapasztalható. Az empíriában résztvevő munkáltatók 20 százalékának véleménye szerint a kötelező foglakoztatási kvóta és hozzájárulás jelen formájában jól segíti a munkaerő-piaci esélyek javítást. E mellett megfogalmazták a kvótán felül foglalkoztatók adókedvezményének az igényét. A szakértők, munkaügyi szakemberek úgy gondolják, hogy a rehabilitációs hozzájárulás összege maradna, és az alaplétszám visszaállna a 20 főre. Voltak olyan szakértői vélemények is, hogy a kötelező foglalkoztatás és a hozzájárulás differenciáltan, a munkaerő-piaci körülményeknek megfelelően lenne meghatározva. 43

Összességében a rehabilitációs kvóta és hozzájárulás emelésének hatása a foglalkoztatásra, anomáliái és hiátusai ellenére is lényeges. Becsléseink szerint 2009. évhez viszonyítva a kötelező foglalkoztatás közvetlenül legalább 15 000 megváltozott munkaképességű munkavállaló munkaerő-piaci támogatás nélküli foglalkoztatását segítette elő a nyílt munkaerőpiacon. A hozzájárulásból befolyt összeg közvetve biztosítja a költségvetésből adható támogatást közel 40 ezer munkavállaló számára. A kutatás lényeges megállapításai megerősítették azt a hipotézisünket, mely szerint a különböző integrációs eszközök, szolgáltatások és a kötelező foglalkoztatás (rehabilitációs hozzájárulás) közötti összhang, komplexitás megteremtésével, a jó gyakorlatok multiplikálásával javulhat a munkáltatói befogadó készség, munkahelymegtartó képesség.

44

MÁRKUS-TAMÁS Zsolt Márkus-Tamás Consulting Kft.

Szervezetek, tehetségek, humán szoftver – paradigmaváltás az emberi- erőforrásmenedzsmentben Bevezetés Napjaink humánerőforrás szakemberei egyre fontosabb szerephez jutnak a szervezetek életében, feladataik mindinkább stratégiai jelentőségűvé válnak. Mára a közép- és hosszútávú tervezés részét képezi a megfelelő tudással és képességekkel rendelkező munkavállalók megtalálása, munkaállományba vétele utáni fejlesztése és a szervezeti célkitűzések elérésének érdekében történő megtartása. A line management aktív támogatása, holisztikus, modern tehetségmenedzsment folyamatok tervezése és végrehajtása mindinkább előtérbe kerül a HR feladatkörök definícója során. A területi és kulturális diverzitás miatt a gyors, megalapozott döntések meghozatala szükségszerű a vállalat töretlen és kiszámítható működésének biztosításához. Ezen kihívások összessége a 21. században alapvető kitételként kezeli egy optimalizált és integrált szoftveres támogató rendszer meglétét. A támogató eszközök sora végtelen, kiválasztásuk azonban komoly körültekintést igényel. Gyakorta jelent nehézséget a szervezetekben a HR stratégiai folyamatainak megfogalmazása, leíró ábrázolása. A jó szoftver amellett, hogy nem felülírja, hanem szervezi, támogatja a megfelelően átgondolt folyamatokat, a kezelés egyszerűségének megőrzése mellett gyors és hatékony betekintést enged a gyűjtött adatok mentén előállított információkba.

Miként tud egy vállalat szervezeti szintű döntések keretében egy integrált tehetségmenedzsment víziót megvalósítani? Kik a tehetségeink, és tudjuk-e őket (szoftvereinkkel) azonosítani, fejlődésüket követni és támogatni? Mekkora jelentősége van az információtechnológia-támogatásnak a HR stratégia megvalósításában? Lehet-e csupán a szoftverek által generált információra hagyatkozni a tehetségmenedzsment döntéseink meghozatalakor? Ìrásomban egy rövid összefoglalás keretében, a fenti kérdések mentén megfogalmazott kihívásokat vizsgálom a tehetségmendzsment folyamatokban, valamint kitérek az ezeket támogató szoftverek használatának szükségszerűségére. A stratégia emberierőforrásmenedzsment, valamint a szervezeti szintű tehetségmendzsment definícióján és integrációs pontjain túl érintőlegesen foglalkozom az információtechnológiai támogatottság neuralgikus pontjaival, a szoftverekkel szemben támasztott elvárásokkal.

45

Tehetségmenedzsment és stratégiai emberi erőforrás

Ahhoz, hogy a munkavállalók egy szervezetnek, vállalatnak valóban a stratégiai erőforrásai legyenek, nem elegendő pusztán megtalálni a lehetséges jelentkezőket és kiválasztani közülük a legmegfelelőbbeket. Szükséges, hogy a munkavállalók a szervezet érdekében akarják kibontakoztatni mindazt a fizikai és szellemi energiát, képességet és tudást, amivel rendelkeznek. Ennek előfeltétele viszont, hogy a dolgozók találják meg munkájukban az értelmet és a kihívást, fontossá váljon számukra mind a szervezeti cél, mind a napi feladat. (BAKACSI 2004) Egy modern szervezet kihívásai között említendő, hogy dolgozóinak elégedettsége és motiváltsága esszenciális eleme az üzleti, szervezeti siker elérésének. Azonban a motiváció lehetséges eszköztárának kiaknázása gyakran merül ki a strukturált kompenzációs rendszer alkalmazásában és mellőzi azokat az elemeket, melyek hosszútávú elkötelezettséget válthatnak ki az intellektuális tőke birtokosaiból. Mindemellett a globalizáció a fizikai, valamint a szellemi munkavállalók tekintetében is megváltoztatta a játékszabályokat, és egyre komolyabb kihívások elé állítja a munkáltatót (STRAUBHAAR, TH., WOLTER, A. 1997). Ezt kiegészíti a telekommunikáció rohamos fejlődése, valamint az információtechnológiai vívmányok (internet, mobileszközök) térnyerése, mely számos iparágban, munkakörben biztosít lehetőséget arra, hogy munkavállalóink számára egy, a munkahatékonyság töretlensége, gyakran növelése mellett kedvezőbb kontextusban biztosíthassunk munkavégzési lehetőséget (work-life balance). A cél természetesen a munkavállaló közép-, hosszútávú lekötése, valamint a szervezet és ezen keresztül makroszintű megközelítésben a társadalom számára reprezentált értékének magasan tartása, megőrzése. A tehetségmenedzsment definíciója szerint csupán egy részét képezi a stratégiai emberierőforrás-menedzsmentnek, azonban nem szabad megfeledkeznünk a teljes emberierőforrás-menedzsmentben betöltött kulcsfontosságú szerepéről. A tehetség korai meghatározására számos megfogalmazás és modell ismeretes. A legáltalánosabban elfogadott modell Joseph Renzulli, amerikai oktatáspszichológustól származik. Az ő nevéhez fűződik a tehetség háromkörös modelljének kifejlesztése (1977). A tehetség három összetevőjeként az átlag feletti képességet, a feladat iránti elkötelezettséget és a kreativitást határozta meg. (KONCZOSNÉ SZOMBATHELYI MÁRTA 2012).

46

Forrás: KONCZOSNÈ Szombathelyi Márta: Tehetségmenedzsment, avagy a HR felelőssége 1.

ábra - Joseph Renzulli „háromkörös” tehetségkoncepciója

A fenti meghatározás azonban a gyakorlati szemléletben nem elegendő ahhoz, hogy egy folyamatot, adaptálható modellt építsünk, hiszen számos olyan külső tényezőt mellőz (család, társadalom), melyek aktívan befolyásolják a háromkörös modell alappilléreinek hatásfokát. Figyelembe véve az említett definíciókat joggal merülhet fel a kérdés, hogy miként definiálható a HR-ben egy olyan modell, melyben a tehetségek tudása, képességei a leginkább kiaknázhatóak, illetve miként illeszkedik ez a modell a ráépülő vállalati, szervezeti fenntartható fejlődés stratégiai és operatív céldefinícióihoz. A kutatók egyetértenek abban, hogy nincs általános érvényű igazság a tökéletes tehetségmenedzsment megoldás tekintetében, hiszen a munkaerő megszerzésére, ösztönzésére, képzésére illetve megtartására adott választ számos paraméter (földrajzi adottságok, társadalmi beállítottság, kulturális viszonyok, vallás) befolyásolhatja.

Kihívások a modern HR területén A modern emberierőforrás-menedzsment szervezeti felelősei számos kihívással találják szemben magukat napi feladataik elvégzése során. Egyre több vállalat kezeli a kommunikációt mind magasabb helyiértéken a mindennapi feladatok során. Ebben a HR-nek központi szerep jut, hiszen a legkülönbözőbb vállalati szinteken egységes, jól követhető logikai ívet kell alkotnia az információnak. A Towers Watson tanácsadóház 2011-ben tett kísérletet egy a fenntartható tehetségmenedzsment és javadalmazási rendszert leíró modell felállítására. Ebben a három fő pillér mellett (integráció, szegmentáció, agilitás) azt is hangsúlyozzák, hogy a válaszadó dolgozók többsége nem tartja kielégítőnek a tehetség-, illetve ösztönző programok szervezeten belüli kommunkációját. (TOWERS WATSON 2012) Talán az egyik legnehezebb feladatot mégis a munkaerőpiac szerkezetének megváltozása 47

jelenti. Az „Y” generáció (the Millennials) ereje és érdékérvényesítö képessége, valamint a „Z” generáció elképzelései a jövő munkahelyére vonatkozóan alapjaiban rengetik meg a munkáltató piaci megjelenésével, munkaszervezésével kapcsolatos eddigi gyakorlatait. A legújabb generáció munkaereje hisz a gyors előrehaladásban, azonban gyorsabban megszűnik lojalitása munkáltatójával szemben, ha a munkakörülmények számára nem kielégítőek. (JEAN HEUSER, ANNE KUNZE 2013) Számos szakmai fórum emelte ki az aktuális HR és tehetségmenedzsment trendek elemzése során a vezetőfejlesztés, a tehetségek hatékony megtalálásának valamint megtartásának jelentőségét, a játékos munkamódszerek (gamification) alkalmazását, valamint közösségi média és a mobil eszközök munkavégzésbe történő beillesztését.

Forrás: John Boudreau, Carrie Gibson, and Ian Ziskin: What is the future of HR?

2.

ábra – A HR kihívásai az aktuális trendek tükrében

48

Tehetségmendzsment szoftver – Lehet-e a probléma egyedüli megoldása A munkaerőpiaci változások, különös tekintettel a rugalmas lokális és regionális terek kialakulására egy komplex, gyors intervenciós reakciókat igénylő rendszerré változtatta napjaink szervezetének munkaerőállományát. Konjunkturális változások, gazdaságon kívüli okok (háborúk, házasodás, esetleg természeti katasztrófák, számos esetben politikai-, vallásiés etnikai üldöztetés) látható és láthatatlan hatásai szervezik az aktív munkaerő mozgását és teszik nehezen kezelhetővé azokat a szervezeti HR rendszereket, melyeknél a munkáltató és munkavállaló közvetlen, személyes kapcsolata mára perifériára szorult. (Tanulmányom a munkaerő-áramlás ütemének változását nem vizsgálja, csupán létezésének tényét veszi alapul a tehetségmenedzsment rendszerek kihívásainak elemzésében.) A fenti dinamika kialakulását mára már senki sem kérdőjelezi meg, sőt a világ vezető HR gondolkodói inkább további innovációt kezdeményeznek, melyek segítségével szélesebb spektrumú ösztönzőrendszert hozhatnak létre. A fent leírt bonyolult és gyakran leíró statisztikai eszközökkel nehezen számszerűsíthető környezetet szoftveres támogatás nélkül mára elképzelhetetlen lenne müködtetni. Azonban a megfelelő informatikai környezet kialakítása is számos tényező által befolyásolt és az IT természeténél fogva magában hordozza a folyamatos változás kényszerérzetét. (MINISTRY OF BUSINESS, INNOVATION AND EMPLOYMENT, 2008) Amíg a 1990-es éveket megelőzően a vállalatok az adminisztratív feladatok ellátására törekedtek a szoftverhasználat során, addig az elmúlt 2 évtizedben – különösen a mobil technológiák és a szélessávú internethasználat lakossági fogyasztók körében elért népszerűségének köszönhetően – életünk minden területén uralkodóvá vált az IT. Mára minden felhasználó szoftverrel szemben támasztott alapelvárásai közé tartozik a könnyű használhatóság, letisztult kezelőfelület, portabilitás és az állandó online kapcsolat. (STOREY Margaret-Anne, September 2006) Megválaszolatlan kérdésként kezeljük még ma is, hogy a felmerülő igények hajtják a szoftverek fejlődését, vagy azok fejlődése szolgál alapul egyre absztraktabb igényeink megjelenéséhez. Ennek a kérdésnek a megválaszolása egy mordern szoftverkörnyezet felépítésében csupán az első lépés afelé, hogy kialakítsuk a fent említett támogató infrastuktúrát a munkavégzés minden szinterén. A fent feltett kérdésre választ adva először látnunk kell, hogy a probléma megértése és karakterizálása minden további tevékenységünk alapja. Amíg nem ismerjük az adott nehézség, feladat összes körülményét, nehezen fogunk tudni megoldást találni kizárólag az informatikai támogatás segítségével. Ez különösen igaz olyan szoftvermegoldások esetében, ahol a célcsoportunk nem a néhány főből álló adminisztrációs tevékenységet végző szakembergárda, hanem a különböző tevékenységi körökben dolgozó, „színes” szervezeti populáció egésze. Megfelelő analitika mentén, részletesen feltérképezve a fogyasztóink szokásait, preferenciáit, az adott pénzügyi és intellektuális tőke korlátait eljuthatunk az állapotfelmérés eredményéhez, mely támpontként szolgál a háttértámogató rendszer kiválasztásában. A tehetségmenedzsment alfolyamatok illetve az ezeket támogató informatikai megoldások egyik legfontosabb feladata eljutni a szervezet minden szereplőjéhez és a jól megtervezett, folyamatos adatgyűjtésen keresztül információt szolgáltatni a HR számára a munkaerő tulajdonságairól. Ezen folyamatoknak formális (teljesítménymérés, assessment centerek, képzés fejlesztés) valamint informális (szociális hálók, tacit tudásfórumok) kapcsolatrendszerek keretén belül megvalósuló interakciók nyomán, előre meghatározott struktúrában, frekvenciával szolgáltatják a döntéshozatalhoz szükséges információkat. 49

Àltalános érvénnyel megállapíthatjuk, hogy a fenti logikai ív mentén kizárólag azok a szoftveres megoldások tudnak HR döntéshozókat optimálisan támogatni, melyek előre definiált információs elvárások mentén gyűjtik, elemzik az adatokat és szolgálatnak információt.

Globális trendek a tehetségmenedzsment szoftverek piacán A tehetségmenedzsment szoftverek specifikus megoldásoknak számítanak, nemcsak a fogyasztók heterogenitása (kulturális különbségek, nyelvi sokszínűség, társadalmi, gazdasági, jogi környezet eltérései), hanem mert a gyűjtendő adatok, valamint az azokból felépitett indikátorok tulajdonságaikat tekintetbe véve nehezen leírhatóak és elemezhetőek. Mindemellett a tehetségmenedzsment szoftverek piaca továbbra is komoly expanziónak örvend. A Bersin & Associates felmérése szerint a legnagyobb érdeklődés a teljesítményértékelés és karriertervezés területén tapasztalható. A vállalatok nagyrésze a célmegegyezések és potenciálanalízis segítségével szeretné számszerűsíteni munkaerejének aktuális állását, valamint azonosítani a már meglévő populáció kiemelkedő szereplőit. (Aplayers, B-Players; DELONG THOMAS, VIJAYARAHAGEN VINEETA, 2003) A képzésfejlesztési rendszerek a belső vállalati akadémiák fontosságának arányában a tehetségmenedzsment termékek piaci részesedésének zászlóshajói. Ebben kiemelt szerepet játszik a minden eddiginél nagyobb helyiértéken jegyzett, szorosan a munkavégzéssel összefüggő tudás, kompetenciák megszerzésének szükségszerűsége. Ezen túlmenően a már említett gamification valamint szociális kapcsolatrendszerek keretében megvalósuló tudásátadás formalizálása, illetve ezek plattformfüggetlen használata indukálja a szoftverpiac ezen szegmensének törelten térhódítását. A megfelelő munkaerő vállalati határokon átívelő megtalálása, az employer branding HR stratégiai szerepe okozza a rekrutálási megoldások folyamatos újragondolását. Mind nagyobb szerephez jutnak a szociális hálók vállalati HR adatbázisba integrálására törekedő szállítók. (BERSIN Josh, 2012) Záró gondolatok Tanulmányomban nem tértem ki a tehetségmenedzsmentnek a vállalati méret, iparági diverzitás vagy a profit és non-profit szféra különbségei nyomán történő elemzésére. A tehetségmenedzsment számos dimenzióban (különféle társadalmi szintek, profit versus non-profit szféra stb.) értelmezhető, ezért hasznosnak találnám, ha a témát olyan területeken is tüzetesebben nagyító alá vehetném, mint a magyarországi egészségügyi rendszer. Elképzelésem szerint a profitorientált, piaci körülmények között kialakított rendszerek gazdag eszköztárából merítve a szerényebb forrásokkal rendelkező, a magasan képzett munkaerőtől erősen függő, társadalmi jelentőségű stratégiai terület fenntarthatóságának biztosítottsága a folyamatos kutatásokkal és azok gyakorlati eredményeinek adaptálásával megoldottá válhat Magyarországon. A további tanulmányokban fontosnak tartom a mindenki számára elérhető információs technológiák HR folyamatokban történő alkalmazhatóságának vizsgálatát, különös tekintettel a nyílt forráskódú, költséghatékony megoldásokra.

50

Irodalom BAKACSI Gyula, BOKOR Attila, CSÀSZÀR Csaba, GELEI András, KOVÀTS Klaudia, TAKÀCS Sándor: Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment, Budapest, 2004. BERSIN, Josh: The Talent Management Software Market Continues to Explode, Forbes, 11/29/2012. (http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2012/11/29/the-talent-management-software-market-continuesto-explode/) BOUDREAU John, GIBSON Carrie, ZISKIN Ian: What is the future of HR? 05/01/2014. http://www.workforce.com/articles/20179-what-is-the-future-of-hr DELONG Thomas, VIJAYARAHAGEN Vineeta: Let’s Hear It for B Players, Harvard Business Review, June 2003 (http://hbr.org/2003/06/lets-hear-it-for-b-players/ar/1) HEUSER Jean, KUNZE Anne: Wollen die auch arbeiten? – Die Zeit, 11/2013 (http://www.zeit.de/2013/11/Generation-Y-Arbeitswelt/komplettansicht) KONCZOSNÈ Szombathelyi Márta: Tehetségmenedzsment, avagy a HR felelőssége. 2012. (http://kgk.sze.hu/images/dokumentumok/kautzkiadvany2012/menedzsment/konczosne.pdf) MINISTRY of Business, Innovation and Employment: Forces for Change in the Future Labour Market of New Zealand, 2008. (http://www.dol.govt.nz/publications/research/forces-for-change/forces-for-change-06.asp) STOREY Margaret-Anne, Theories, tools and research methods in program comprehension: past, present and future, Software Quality Control, v.14 n.3, p.187-208, September 2006. [10.1007/s11219-006-9216-4] STRAUBHAAR Th., WOLTER A.: Globalisation internal labour markets and the migration of the highly skilled – Intereconomics. p. 174–180. 1997. július-augusztus. TOWERS Watson: The Talent Management and Rewards Imperative for 2012. (http://www.worldatwork.org/waw/adimLink?id=56563)

51

VEHRER Adél Nyugat-magyarországi Egyetem Apáczai Csere János Kar

Generációmenedzsment a hétköznapokban

Amióta emberi társadalom létezik, azóta működik a generációk közötti természetes, családi szolidaritás. Az utóbbi 100-150 évben a családszerkezetek és a korstruktúra sokféle változása miatt azonban megváltozott a generációk közötti szolidaritás technikája. Ami korábban a család feladata volt, az intézményesült: a kis közösségektől a társadalom felé tolódott el a generációk közötti szolidaritás megvalósulása, ezzel megváltoztak a generációk közötti szerződés hagyományos formái. (FERGE 1996: 59) A 20. század társadalmi és demográfiai változásainak következtében egyre mélyül a generációk közötti szakadék. A modernizáció és a globalizáció több, kedvezőtlen társadalmi változással jár együtt. A demográfiai folyamatokkal párhuzamosan megtapasztalható a családi együttélési formák pluralizációja. Az utóbbi évszázad egyik hozadéka a közös háztartásban élő többgenerációs együttélések számának nagyfokú csökkenése. Ezen kívül egyre több ember él egyedül vagy kis létszámú, nukleáris családban. Az individualizáció következtében megváltozott az egyének hagyományos életformája, szokásai, meggyengültek a társadalmi kapcsolatok, minimalizálódtak a társas kapcsolatok. (http://www.idosugy.hu/generaciok.html) Intergenerációs tanulás Európa munkaerőpiacán alapvető változás kezdődött évtizedünk elején. A jövőben több Uniós tagállamban csökken a munkakezdők száma az öregségi nyugdíjba távozókéhoz képest. A lakosság korösszetételének változásaira az Európai Bizottság is reagált. Fő üzenetei között hangsúlyos szerepet kap a generációk közötti tudás átadásának fontossága. Ezen belül az Unió fontosnak tartja, hogy a tagállamok több lehetőséget teremtsenek az integrált tanulásra, annak érdekében, hogy a generációk között jobb megértés, nagyobb mértékű szolidaritás alakulhasson ki. Ennek szerepe van a különböző közösségek (családi, lakóközösség) fennmaradásában és fejlődésében. (PONGRÁCZ 2013: 464) Ennek megvalósulása esetén az alábbi pozitív hozadékkal számolhatnánk:  A polgárok társadalmi felelősségvállalása fokozottabb lenne, ha az idősek támogatnák a fiatalokat, miközben a fiatalok is felismernék, hogy az idősek sérülékennyé válhatnak, és bizonyos kor felett fokozottabb törődést igényelnek.  Népszerűsítené a társadalmi felelősségvállalást az olyan közösségekben, melyek támogatják és elismerik minden tagjukat, megteremtve a kölcsönös bizalom és megértés légkörét.

52

 Beépülne a köztudatba a kölcsönösség fontossága, azaz, hogy megpróbáljuk viszonozni másoknak, amit tőlük kapunk, még akkor is, ha ez manapság egyre ritkábban fordul elő a családokban. (http://www.activeage.feek.pte.hu/manh2.htm) Intergenerációs programok szervezése, megvalósítása során a fiatalok és az idősek tapasztalatcseréjéből mindkét csoport profitál. A programok serkentik a szociális kapcsolatok generációkat átfogó kialakítását és támogatják a kulturális tapasztalatcserét. Az „intergenerációs” fogalom két vagy több generáció képviselőinek tanulási folyamatba történő bevonását jelenti, így várhatóan különböző generációs perspektívákat ismerhetnek meg a résztvevők. Az intergenerációs tanulás lehetővé teszi más perspektívák megértését. Ezúton az egyének új tapasztalatokat gyűjtenek, de mindemellett együtt dolgoznak egy közös cél érdekében, és lehetőségük nyílik a szemléletváltásra. (KOLLAND 2006: 2) Az intergenerációs gyakorlatra létezik számos hasznos program: idős felnőttek mentorálnak fiatalokat, ilyenkor segítik az önbizalom és a teljesítmény növekedését, vagy a fiatalok megmutatják az időseknek az új technikai eszközök használatát, a környezetvédelmi projektekben közösen dolgoznak, vagy közösen játszanak színdarabban. Az intergenerációs programokban fontos alapelv az együtt tanulás (kommmunikatív tanulás) és az egymástól tanulás (dialogikus tanulás). Az intergenerációs tanulás tehát a fiatalok és idősek közötti kölcsönös tanulási kapcsolatként és interakcióként definiálható (KOLLAND 2006: 2) Jó gyakorlatok Az ezredforduló után a kormányzat számos intergenerációs projektet támogatott, melyekben a civil kezdeményezések is teret nyertek, és az így megvalósult projekteknek igen sok pozitív hozadéka érezhető napjainkban is. E törekvések azonban korlátozott kiterjedésűek, elszigeteltek és nem eléggé átfogók voltak, többségük csak a projekt ideje alatt tudta megőrizni működőképességét, tehát nem volt biztosított a fenntarthatóságuk. (http://www.idosugy.hu/generaciok.html) A több Európai Uniós tagállamban is megvalósult Nagyszülők és unokák Projekt a nemzedékek közötti tanulást valósította meg. Idősebb, 55+ és a fiatalabb, szakiskolai diákok működtek együtt. A program célja az volt, hogy az idősebb generációt megismertesse az Internet böngészéssel és az e-mail használattal, és ezzel az aktív, digitális állampolgárságot is fejlessze. A projekt hozadéka, hogy a fiatalok tanári készségei és ismeretei bővültek és jobban meg tudták érteni a nagyszülők generációjának igényeit, gondolatait és képességeit. (CHABERT-TURRINI 2008; G&G Project, http://openeducationeuropa.eu/en/project/gg) A Németországban Württenberg tartományban található sváb kisvárosban, Riedlingenben létrehozták a Seniorengenossenschaft nevű szervezetet, melynek tagjai segítenek egymáson. A toborzott segítők amennyiben szükséges, kihordják az ételt, bevásárolnak, illetve orvosi vizsgálatra kísérik az időseket. Minden megkezdett óráért a segítőknek ápolási pontokat írnak jóvá, melyeket, amikor majd ők fognak ápolásra szorulni, saját rászorultság esetén beválthatnak. Az idősszövetség minden szükséges segítséget megad, felkínál annak 53

érdekében, hogy tagjai az életük végig lakókörnyezetükben maradhassanak. De nem kell feltétlenül idősnek, nyugdíjasnak lenni, hogy valaki csatlakozhasson az idősszövetséghez. A segítők között kismamák is vannak, akik jelenleg éppen a gyermekgondozási szabadságukat töltik. Mivel van némi szabad idejük, hasznosan élhetnek vele. (http://www.agspak.de; http://www.martin-riedlingen.de) Az ír idősügyi tanács (National Council on Ageing and Older People) tevékenységében a legnagyobb szerepe az ismeretterjesztő tevékenységnek van: többek között az idősödés folyamatának pozitív bemutatása a társadalom egésze számára. Programjaival nemcsak az idősek felé fordul, hanem a felnövekvő új nemzedékek felé is. Kiadványt is készítettek iskolák számára, hogy a fiatalokban az idősekről és az öregedésről való pozitív kép kialakulását elősegítsék. A Fiatalok és Idősek című interaktív CD-ROM alapú oktatócsomagot, amelyhez egy tanári kézikönyv is tartozik, az általános iskolásoknak tervezték. A nemzeti tantervbe illeszkedő anyagot a fiatalok pozitív öregedés-öregség képének kialakítása érdekében alakították ki. A 28 leckéből álló kiadványt 2000-ben minden iskola megkapta Írországban. (http://www.ncaop.ie/schools/youngandold/index.htm) Az aktív időskort támogató közösségi kezdeményezések közül Magyarországon számos projekt tűzte ki célul a fiatal és idős generációk találkozásának megvalósítását. A Fejér megyei Kincsesbányán megvalósították a „Generációk udvarát” a település központjában. A játszó es pihenőparkban helyet biztosítanak az óvodás és általános iskolás korosztálynak, ahol a fa játszótéri elemek segítségével szabadidős és fejlesztési programok valósíthatók meg. Ezzel egy időben a szülők, nagyszülők számára nyújtanak lehetőséget találkozásra, kikapcsolódásra, pihenésre és gyermekeik, unokáik kényelmes felügyeletére. Az egyedül, magányosan élőket is várják a helyszínre. A Nyugdíjas Klub rendezvényeinek is helyszínt biztosítanak itt. (VADÁSZ-SALLAI 2007: 22-23) A kismarosi Mátyásfa Környezetvédő Egyesület megtalálta a környezetükben azokat az életerős, tehetséges nyugdíjasokat, akik önként és szívesen szánnak életükből időt és energiát a fiatalokkal való foglalkozásra. Olyanokkal dolgoztak együtt, akik szeretik a gyerekeket és bánni is tudnak velük. Sokan az önkéntesek közül pedagógusok, edzők, klubvezetők voltak, ám voltak olyanok is, akik „csak egyszerűen” pompás háziasszonyok, kertészek, sportolók, vagyis átadásra érdemes, speciális tudással rendelkeznek. Fontos céljuk, hogy a program keretében értelmes elfoglaltságot biztosítsanak számukra, hogy a részvétel által a közösség hasznos tagjainak érezhessék magukat. Emellett az együttlétek különösen azoknak a gyermekeknek adnak többletet, akiknek már nem, vagy messzebb élnek a nagyszüleik, vagy a szüleik rendkívül elfoglaltak. Az egyesület eddig több programot valósított meg: hagyományőrző tevékenységek (tánc, ének, sütés-főzés stb.), kertművelés, faluszépítés, részvétel közös színház és mozi látogatásokon, kirándulásokon, számítógépestanfolyam nagyszülőknek, német beszélgető kör. Más esetekben az idősek tanulhatnak a gyerekektől: nagy igény van például az idős korosztály részéről a számítógépek használatára, s büszkék a fiatalok, hogy ezt ők taníthatják meg nagyszüleiknek. (VÉGVÁRI 2006: 22-23) 54

Hegyeshalomban 2009-ben valósult meg egy intergenerációs kezdeményezés „Így dunsztoltunk mi” címmel. Az Idősek Napközi Otthonában azt a célt tűzték ki, hogy kicsit közelebb hozzák egymáshoz a község lakosságának idősebb, illetve fiatalabb tagjait. További célként még kitűzték, hogy a fiatal nemzedék tanuljon abból a tudásból, tapasztalatból, amivel az idős emberek rendelkeznek. A legkézenfekvőbbnek az bizonyult, hogy a befőzésből indulnak ki a szervezők. Összegyűjtötték az idősektől azokat a befőzési technikákat, amelyeket az ő anyáik, a mi dédanyáink használtak száz éve. A nagyobb gyerekek besegítettek a gyümölcshámozásba, szeletelésbe, valamint a főzés folyamatába. Ők is dunsztolhattak, és ha jó receptjük volt, az idősek eltanulhatták tőlük. Felmerült az igény, hogy valamilyen módon, a rendezvény során összegyűjtött receptek a többiekhez szintén eljussanak, ezért receptfüzetet állítottak össze, amelyet fényképekkel illusztráltak. A füzetből később minden, a rendezvényen részt vevő személy kapott. (SUSOVITS, 2009)

Kérdőíves kutatás Kutatásom kezdetekor, a szakirodalom áttekintésekor az alábbi hipotéziseket fogalmaztam meg: H1 A nagyszülők generációja a régi életmóddal, szokásokkal kapcsolatos ismereteket tanítja meg unokáinak. H2 A fiatalok az információs technológia területén tanítanak meg új dolgokat nagyszüleiknek. H3 Unokák és nagyszülők ma már alig vesznek részt közös programokon. Kutatásomat a győri Nyugdíjas Egyetem hallgatóinak körében végeztem. A kérdőívet 80 fő töltötte ki, melynek 28 %-a férfi, 72 %-a nő. Életkoruk változó, döntő többségük 61 és 70 év közötti (82 %), kisebb arányban vannak jelen a 71 és 80 év közöttiek (15 %), de a 80 év felettiek is képviseltetik magukat a válaszadók között (3 %).

55

A válaszadó neme

22; 28% nő férfi 58; 72%

Forrás: saját szerkesztés

A válaszadó életkora 2; 3%

12; 15% 61-70 71-80 81-90

66; 82%

Forrás: saját szerkesztés

56

A szabad idő eltöltése kapcsán érdemes vizsgálni, hogy a nyugdíjasok kivel töltik el szívesen ezt az időt. A többség válaszával azt erősíti meg, hogy az idősebb korosztály számára legfontosabb a családdal közösen eltöltött idő, szabad idős tevékenység. A megkérdezettek több mint fele, 58 fő válaszolta azt, hogy legszívesebben a családjával közösen tölti el a szabad idejét. Emellett kiemelkedően magas azoknak az arányszáma, akik az unokájukkal töltik szívesen az időt és folytatnak közös tevékenységeket: 28 fő válaszolta ezt. Hasonló arányszámot mutat a barátokkal időzők száma: 30 fő válaszolta ezt. Kedvező adat, hogy egyedül csak 12 fő tölti szívesen a szabad idejét.

Kikkel tölti a szabad idejét?

30

12 Többnyire egyedül Családdal

28

58

Unoká(i)mmal Baráti társasággal

Forrás: saját szerkesztés

Fontos adat az is, mennyi időt töltenek unokáikkal a válaszadó nyugdíjasok. Ennél a kérdésnél nagyon kedvező eredményeket olvashatunk. 24 fő napi rendszerességgel tartja a kapcsolatot unokájával, 20-an hétvégén találkoznak rendszeresen. Többen a nyári szünetben töltenek el pár hetet az unokáikkal.

57

Mennyi időt tölt az unokájával együtt? 20

évente 2-4 hét 24 6

évente 2-3 hónap hétvégén pár órát napi rendszerességgel nincs rendszeres találkozás

10

20

Forrás: saját szerkesztés Az együtt töltött idő a válaszok alapján tartalmasnak tűnik. A közös játék kézenfekvő válasz volt, összesen 42-en jelölték be. A közös kirándulás (32 fő) és a meseolvasás (30), valamint a közös nyaralás (18 fő) szintén kedvelt közös tevékenység. Örvendetes, hogy néhányan a közös tanulást, leckeírást is bejelölték: 10 fő; valamint a kerti munkát (12 fő) és a külföldi nyaralást (8 fő). Utóbbiak jó alkalmat teremtenek a generációk párbeszédére. Figyelemre méltó adat, hogy gyorsétterembe senki sem viszi az unokáját. Érdekesség, hogy színházba sem mennek együtt, moziba, fesztiválra viszont igen, de elenyésző arányszámban. Edzésre 4en, misére szintén 4-en szokták elvinni unokájukat.

58

Milyen közös programokon vesznek részt együtt? edzés

4

mise

4 12

kerti munka

30

meseolvasás gyorséttermi étkezés

0 8

külföldi utazás

18

nyaralás

32

kirándulás

42

közös játék fesztivál

2

mozi

2

színház

0

leckeírás, tanulás

10

Forrás: saját szerkesztés A generációk párbeszédét jól példázza az a tanulási folyamat, amely nagyszülő és unoka között zajlik, és amely egy kölcsönös tapasztalatcsere. Könnyebb helyzetben van a nagyszülő, rengeteg élettapasztalatával, amikor akarva vagy akaratlanul valamit megtanít a fiatal generációnak. Amint láttuk, az unokával közösen töltött órák vagy napok kiemelt tevékenysége a közös játék. Ennek során a nagyszülő játékszabályokat tanít meg unokájának. 38-an válaszolták azt, hogy játékkal kapcsolatos ismereteket osztottak meg unokáikkal. Jóval kevesebb arányban szerepel az énekek, dalok szövegének, dallamának megtanítása (20 fő), valamint a takarítás és rendrakás fortélyaiba való beavatás (20 fő). Érdekesség, hogy ezekben az esetekben nem a szülő, hanem a nagyszülő tanítja meg a gyermeknek ezt a mindennapi tevékenységet. A biciklizés oktatása türelmet igényel, e tekintetben is számíthatunk a nagyszülőkre (16 fő). Viszonylag gyakori még, hogy a nagymama sütésrefőzésre, receptekre tanítja az unokát (14 fő), míg a nagyapa a kertészkedés titkaira (14 fő). 10 fő jelölte be, hogy szép magyar beszédre tanítja unokáját, míg az alábbi ismereteket 10nél kevesebben említették: sport és szabályai (6 fő), takarékoskodás (6 fő), imádkozás (8 fő), barkácsolás (8 fő), varrás (2 fő), kézimunkázás (6 fő), közlekedés-KRESZ (2 fő), erdei-mezei munkák (4 fő), virágok gondozása (2 fő). Figyelemre méltó, hogy 6 fő idegen nyelvre is oktatja unokáját.

59

Mi az, amit megtanított az unokájának? 10

szép magyar beszéd

6

sport és szabályai

20

énekek dallama, szövege

6

takarékoskodni

8

imádkozni

20

takarítás, rendrakás autóvezetés

0 16

biciklizés

8

barkácsolás

2

varrás

6

kézimunkázás

10

tájékozódás városban vagy falun

2

KRESZ, közlekedés szabályai

4

erdei, mezei munkák

2

virágok szaporítása, gondozása

14 14

kertészkedés főzés, sütés, befőzés egyéb tantárgy, témakör idegen nyelv

0 6 38

játékszabályok (pl. sakk, kártya, népi játékok)

Forrás: saját szerkesztés

A generációk közötti tapasztalatcsere ideális esetben kölcsönös, kétirányú folyamat. A 21. századi unoka már néhány területen többet tud, mint nagyszülei. Száz évvel ezelőtt ez elképzelhetetlen lett volna. Nyilván ma is van erre példa, hiszen a legnagyobb arányban azt válaszolták a nyugdíjasok, hogy semmit sem tanultak unokáiktól. Akik viszont tanultak valamit, közülük legtöbben az informatika területén bővítették ismereteiket (14 fő). 10 fő válaszolta azt, hogy Internetezni az unokájától tanult meg, 8 fő pedig az okos telefon használatát tanulta meg unokáitól. Elektronikai eszközök használatára is taníthatja ma már az unoka nagyszüleit (12 fő), valamint megismertetheti vele a ma divatos, fiatalok körében használatos szavakat (12 fő). Ma már jelentősen kibővült a választható sportágak száma, így ezzel kapcsolatos ismereteket is megtaníthat az unoka felmenőinek (10 fő). Ezeken kívül előfordult még, hogy az unoka „csetelni” tanította nagyszülőjét (2 fő), vagy a tévé beállítását mutatta meg (4 fő), de mai divat (6 fő) vagy zenekarok (6 fő) jellemzői is érdekelhetik a nyugdíjas korosztályt.

60

Mi az, amit tanult az unokájától? 16

semmit 1

egyéb: feltétlen szeretet

10

sport (lovaglás, úszás fortélyai stb.) környezetvédelem, globális felmelegedés…

0 12

idegen szavak, mai szleng mai divat

6

mai együttesek, zenekarok számai, jellemzői

6 12

egyéb elektronikai eszköz használata 8

okos telefon használata 4

tévébeállítás „csetelés”

2 10

Internetezés

14

számítógép használata

Forrás: saját szerkesztés

A kutatás tanulságai A kérdőívek eredményei alapján megállapítható, hogy első hipotézisem csak részben igazolódott be. A nagyszülők generációja a régi életmóddal, szokásokkal kapcsolatos ismereteket csak kis arányban tanítja meg unokáinak. A tanítási folyamat inkább a közös játékokra vonatkozik és a mindennapi élethez szükséges tudásra. Második hipotézisem beigazolódott, hiszen a fiatalok az információs technológia és elektronika területén tanítanak meg új dolgokat nagyszüleiknek. Nagy arányszámban fordul elő azonban, hogy a nagyszülő semmit nem tanult az unokájától. Harmadik hipotézisemben feltételeztem, hogy unokák és nagyszülők ma már alig vesznek részt közös programokon. A válaszok ezt megcáfolták, hiszen minden nyugdíjas bejelölt közös programokat, időtöltéseket, melyeken rendszeresen részt vesz az unokájával együtt. E programok sokfélék, változatosak és tartalmasak. Összességében megállapítható, hogy az idős korosztály tagjai sok olyan tapasztalattal rendelkeznek és olyan ismeretek, képességek birtokában vannak, amelyeket a fiatalok az iskolarendszerben nem, vagy csak érintőlegesen tanulhatnak meg. Az idősek sokat tudnak a környezettudatos életmódról, a szabad idő hasznos eltöltéséről, a közösségek fontosságáról, ezen kívül számos más tapasztalattal gazdagíthatják a fiatal generációk tudását. Az unokák korosztálya pedig az informatika, vagy akár a nyelvtudás rejtelmeibe avathatja be 61

nagyszüleit. Az intergenerációs tanulás tehát módot és lehetőséget ad mindkét korosztálynak, hogy együttműködjenek egymással.

Irodalom Aina CHABERT-Monica TURRINI: Grandparents & Grandsons: Die Poetik einer generationsübergreifenden Lernerfahrung. 2008. április 30. http://openeducationeuropa.eu/en/node/4051 (letöltve: 2013. 08.12.) FERGE Zsuzsa: A generációk közti és a társadalmi szolidaritásról. Esély 8. 1996. 4. (53-61.) http://www.fszek.hu/szociologia/szszda/ferge_generaciok.pdf (letöltve: 2014. 01. 17) Franz KOLLAND: Miért van szükség intergenerációs tanulásra. in: Add life európai eszköztár intergenerációs oktatási programok fejlesztéséhez a felsőoktatásban. 2006. Graz. (1-5) http://static.unigraz.at/fileadmin/Weiterbildung/add-life_toolkit_hu.pdf (letöltve: 2013. 08.17.) Generációk közötti együttműködés. A generációk közötti együttműködés néhány hazai példája. http://www.idosugy.hu/generaciok.html (letöltve: 2013. 09.12.) Grandparents&Grandchildren. http://www.geengee.eu/geengee/index.jsp (letöltve: 2014. 01.12.) Karin PAPE und Dr. Margret BEISHEIM: Generationenmanagement: Es geht nur gemeinsam. 2010. http://www.metrionconsulting.de/newsletter16/eins (letöltve: 2014. 01.14.) KRAVALIK Zsuzsanna: Az Időspolitika Gyakorlata az Európai Unióban Közösségi és Tagállami Szinten. 2005. www.szmm.gov.hu/download.php?ctag=download&docID=500 (letöltve: 2012. 01.22.) PONGRÁCZ Attila: Családi és közösségi erőforrások fejlesztése – coaching eszközök felhasználási lehetőségei az Integrált Emberi Erőforrás Tanácsadás során. In: SZRETYKÓ György (szerk.): A válságok természetrajza: kiutak és alternatívák. A válságok és a válságkezelés szociológiai és humánpolitikai aspektusai. Pécs, Comenius Kft., 2013. 461-487. SUSOVITS Adrienn: Az időskori tanulás lehetőségei a lébényi és hegyeshalmi lakosság körében. 2011. Diplomadolgozat. NYME AK. Győr (89-93. old.) Tanulás érett korban. Átjárhatóság a munka, a tanulás és a nyugdíj életszakaszai között. http://www.activeage.feek.pte.hu/manh2.htm. 2011. 12. 28. (letöltve: 2014. 01.10.) VADÁSZ Katalin - dr. SALLAI Antalné (összeállította): Derűs időskor – aktív időskort támogató közösségi programok. Országos Egészségfejlesztési Intézet, Budapest, 2007. VÉGVÁRI Györgyi Tanulj a nagyitól! – Generációk közötti tanulás Kismaroson in: KURUCZ Katalin - TUROS Eva (szerk.): Jó példák a nem-formális és informális tanulás területéről. HOPPÁ Disszeminációs füzetek 4. Tempus Közalapítvány Socrates Nemzeti Iroda 2006. http://www.martin-riedlingen.de/senioren/archiv.htm (letöltve: 2014. 01.20.) http://www.aktion-mensch.de/presse/publikationen/index.php (letöltve: 2014. 01.18.) http://www.agspak.de/index.php?option=com_content&view=article&id=94:seniorengenossenschaftriedlingen-ev&catid=48:betriebe-projekte&Itemid=79 (2009) (letöltve: 2014. 01.12.) http://www.ncaop.ie/schools/youngandold/index.htm (letöltve. 2012. 03.12.)

62

PONGRÁCZ Attila Nyugat-magyarországi Egyetem Apáczai Csere János Kar Közösségi és családi erőforrás-fejlesztése - coaching eszközök felhasználási lehetőségei az Integrált Emberi Erőforrás Tanácsadás során Bevezetés Az elmúlt évek leggyakrabban emlegetett kifejezései közé tartozik a válság, melyet elsősorban az anyagi-pénzügyi dimenziókra vonatkoztatva használnak. Ugyanakkor a történelmi tapasztalatainkból is tudjuk, hogy a gazdasági válságok mélyrétegeiben legtöbbször krónikus társadalmi, azon belül is a családi és a szűkebb közösségi értékek háttérbe szorulásával – szorításával összefüggő problémák húzódnak (SZRETYKÓ 2011). Éppen ezért fontos, hogy a nemzeti erőforrás rendszerek alapját jelentő családok és az azokat támogató közösségek és szervezeteket minél hatékonyabb állami és szélesebb társadalmi támogatásban részesüljenek. Számos olyan fejlesztési program valósult meg a közelmúltban, amely erre tett kísérletet helyi, regionális, vagy országos szinten. Napjaink másik gyakran használt szóösszetétele az emberi erőforrás fejlesztés, amely nem csupán mint a „munkavállaló”, hanem mint egy adott kisebb vagy nagyobb közösség „(állam)polgára” fejlesztését, kiteljesítését is magában foglalja. Ennek egyik új módszere és eszköze a coaching, amely mind nagyobb népszerűségnek örvend Magyarországon is. Számos olyan coaching eszköz létezik, amelyek segítségével hatékonyan valósítható meg nem csupán egy adott egyén, hanem a családok és tágabb közösségek támogatása, lelki-pszichikai erőforrásaiknak az eredményes fejlesztése.(1) A hazai szerzők által kidolgozott 6 lépéses coaching folyamatmodell, a DIADAL (vö. KOMÓCSIN 2009 : 46) átlátható és az egyéni igényeket figyelembe vevő eszközök sorozatával járul hozzá az egyén vagy csoport, család fejlődéséhez-fejlesztéséhez. Tanulmányomban néhány olyan fogalmat használok, amelyek igen tágan és sokféle megközelítésben értelmezhetőek. A család és a közösség többezer éves kifejezéseinek minden nagy civilizációban és vallásban megvan a sajátos értelmezése. Jelen írásban „makroszinten” elsősorban a nyugati keresztény civilizáció hagyományában értelmezhető család (vö. SZŰCS 2006, Familiaris consortio 1982) és közösség (vö. VERCSEG 1993) fogalmát használom, amelyek elválaszthatatlanok a vallási keretektől. „Mikroszinten” pedig az ún. Integrált Emberi Erőforrás Tanácsadás (IEET, vö. PONGRÁCZ 2012: 154-164) megközelítésének a keretébe ágyazva mutatok be egy-egy szervezetet és hazai kezdeményezést, valamint két ún. családmozgalmat, amelyek e fenti értékrend szerint tevékenykednek a családok érdekében. Ezen túlmenően vázlatosan ismertetek néhány olyan konkrét projektet és coaching eszközt, amelyek hozzájárulhatnak és hozzájárultak családi,

63

vagy közösségi szinten az adott egyén és csoport fejlesztéséhez, beleilleszthetőek az IEET keretrendszerébe (VEHRER 2013: 509).

és

Azt is fontosnak tartjuk megjegyezni, hogy a nyugati keresztény civilizációban az ilyen megközelítést alkalmazó tanácsadás első, és máig kiindulási alapnak tekinthető erkölcsi, etikai sarokpontjait, meghatározó elméleti és gyakorlati foglalatát az Ó- és Újszövetségi Szentírás különböző könyveiben találhatjuk meg. A XXI. század kereső embere, legyen az tanácsadó, tanár vagy vezető, egyre gyakrabban éppen ehhez a forráshoz fordul inspirációért. Éppen ezért alapvetően a legnagyobb létszámú és a vizsgált témában számos értékes, de szélesebb társadalmi szinten kevéssé ismert dokumentumot és gyakorlatot kidolgozó vallási közösség családokkal foglalkozó szervezetének, a Magyar Katolikus Püspöki Konferencia Családbizottságának (http://katcsal.hu) az információit használjuk fel a különböző családmozgalmak ismertetése során. Nem célja tehát a tanulmánynak, hogy az összes hazai, a családi erőforrásokat fejlesztő intézményt és szervezetet bemutassa és értékelje. Jellemzően minden politikai oldalnak megvan a maga családpolitikája, és jó esetben létezik egy közmegegyezésen alapuló, a családok kutatásával foglalkozó intézmény is (2), amely az adott nemzet társadalompolitikai rendszerének a része, és közvetlen célja, hogy megfelelő feltételeket teremtsen a családalapításhoz, a családok anyagi és szellemi gyarapodásához, a családok (társadalom)megtartó erejének erősítéséhez és a családok által kívánatosnak tartott gyermekszám eléréséhez. Ennek a sikeressége nagyban függ a családpolitika mögé rendelt konkrét anyagi támogatási rendszertől (pl. a jövedelemfüggő adókedvezményektől), de az egész társadalom családokkal kapcsolatos mélyebb beállítódásától, reflexeitől és az alapokat jelentő jogrendtől is (vö. SCHANDA 2012: 77-88). Ilyen értelemben megítélésünk szerint az elmúlt néhány évben pozitív irányba változott a hazai családok helyzete, hiszen számos olyan kezdeményezés és program valósult meg, amely akár csak információval, vagy konkrét anyagi eszközökkel és hosszú távra is kiható fejlesztési programokkal támogatja a családokat és a kisebb közösségeket (vö. RUMINÉ 2013: 14 ; http://www.csaladitudakozo.hu).

Családi erőforrás-fejlesztés a civil szférában Az elmúlt bő két évtizedben hivatalosan is megkezdhették a működésüket azok a civil, családokat támogató mozgalmak, amelyek akár széles társadalmi körben, akár egy-egy konkrét vallási közösséghez kapcsolódóan fejtették és fejtik ki a tevékenységüket. Elsőként az 1987-ben létrejött Nagycsaládosok Országos Egyesületét (NOE) kell megemlíteni, amely nevében ugyan „csak” a nagycsaládosok érdekeit képviseli, ugyanakkor számos olyan kezdeményezésük és programjuk volt, amely minden hazai családnak jó szolgálatot tett (lásd bővebben: http://www.noe.hu). A NOE tevékenysége felöleli szinte a családi élet minden területét. Többféle ingyenes tanácsadó szolgálatot működtetnek (pl. általános jogsegély, otthonteremtés, családi és szociális ellátások, 64

fogyasztóvédelem, gyermeknevelés) és fontos feladatuknak tekintik a gyermekek és fiatalok közéleti feladatvállalásra, a természet szeretetére, óvására és a környezettudatos magatartásra, a szenvedélybetegségek megelőzésére, valamint az egészségfejlesztésre történő nevelését. Egyesületük lapja, a NOE Levelek több mint 250 számmal jelent eddig meg. Kiterjedt nemzetközi kapcsolatrendszert tartanak fenn, amelyben kiemelkedő helyet foglal el a határon túli magyar családszervezetekkel való együttműködés. 2001-ben hozták létre a Kárpátmedencei Családszervezetek Szövetségét (lásd bővebben: http://www.kcssz.hu), amelynek jelenleg 38 tagszervezete van. Több európai nemzetközi szerveződésnek is aktív részesei (pl. az Európai Nagycsaládos Szövetség ELFAC, Eurochild), amely szintén lehetőséget teremt arra, hogy európai szintéren is megfogalmazzák az érdekeiket a családpolitikai kérdésekben. Új szemléletmóddal és széleskörű tudományos kutatásokra alapozva fogalmazta meg céljait a 2009. szeptember 28-án a „Karrier és/vagy Család?” című előadással zászlót bontó, dr. Kopp Mária által alapított Három Királyfi, Három Királylány Mozgalom (http://haromkiralyfi.hu). Kiindulási pontjuk az volt, hogy ma Magyarországon a fiatalok 2,4 gyermeket terveznek, de csupán 1,3 születik meg. Fő céljuk, hogy a tervezett gyermekek megszülethessenek hazánkban, ezzel is hosszú távra megalapozva az ország társadalmi és gazdasági stabilitását. A szervezet működését 3 fő csapásvonalon végzi: a Végeken Alapítvány a mozgalom operatív szerve, amely önkéntesek segítségével olyan projekteket és programokat valósít meg, melyek elősegítik a tervezett gyerekek megszületését; a Népesedési Kerekasztal több munkacsoportban különböző javaslatokat készít, hogy a törvényhozás minél kedvezőbb feltételeket teremtsen a gyermekvállaláshoz; a Sajtókerekasztal pedig olyan médiában dolgozó szakembereket tömörít, akik a mozgalom céljával egyetértenek és a témának publicitást biztosítanak. A kutatásaikra alapozva meghatározták azt a tíz okot, amely napjainkban hátráltatja a tervezett gyerekek megszületését: 1. Anyagi nehézség 2. Kevés az óvoda, bölcsőde 3. Munkahelyi diszkrimináció 4. Pártalálási nehézség 5. Instabil párkapcsolat 6. A munka és a magánélet összeegyeztetésének kihívásai 7. Meddőség 8. A média által közvetített értékrend 9. Negatív szülésélmény 10. Támogató közösségek hiánya Ezen problémák kiküszöbölésére és a csökkentésére indították el a projektjeiket, amelyek a következőek: 1. Családbarát munkahely projekt (v. ö. pl. CSEHNÉ PAPP 2011 és 2012), 2. Életrevaló-projekt, 3. Apa-füzet, (lásd bővebben: http://apafuzet.hu), 4. Babazászló-projekt,

65

Családi erőforrás-fejlesztés a civil szférán túl - Családmozgalmak Napjaink Európájában és Magyarországán a leginkább családbarát intézmények közé vitathatatlanul az évszázados-évezredes múltra visszatekintő ún. történelmi vallási felekezetek tartoznak. Joggal várja el tehát az egész társadalom tőlük, hogy következetesen és irányt mutató módon nyilatkozzanak a család kérdéséről. A legnagyobb társadalmi bázissal rendelkező hazai felekezet, a Magyar Katolikus Egyház több alkalommal is nyilvánosan, mind a hívőket, mind pedig a nem hívőket, vagy a más felekezetekhez tartozó állampolgárokat megszólítva adott hangot olyan alapvető társadalmi kérdéseknek, mint pl. a szegénység, a szociális viszonyok, az egészségügy, a gazdasági, állami és politikai élet, a kultúra, stb. (3) 1999-ben adták ki „A boldogabb családokért” című körlevelet a házasságról és a családról, amely alapvető, sokszor éppen a nagypolitika által generált, feszítő társadalmi problémákra hívta fel a figyelmet (lásd bővebben: http://www.katolikus.hu/csalad.html#N25). Külön ki kell emelni a Magyar Katolikus Családegyesületbe tartozó családmozgalmakat, amelyek hosszabb vagy rövidebb ideje, hazai vagy külföldi alapításból kiindulva értékes közösségi- és családi erőforrás-fejlesztést végeznek: Antiochia – Fiatalok szolgálata fiataloknak (http://www.antiochia.hu/), Családok Jézusban Közösség (http://www.par-beszed.hu/), END (Együtt Nagyasszonyunk Dicsőségére – Equipes Notre Dame http://www.katcsal.hu/csaladmozgalmak/end.pdf), Házas Hétvége (http://www.hazashetvege.hu/), Magyar Schönstatt Család – Családakadémia (http://csaladok.schoenstatt.hu/Csaladakademia/), MÉCS Családközösségek (http://www.mecs.org.hu/), Új Család Mozgalom – Fokoláre (http://www.fokolare.hu/). A fenti mozgalmak közül a Magyar Schönstatt Család – Családakadémiát és a MÉCS Családközösségeket mutatom be vázlatosan, mivel ezek rendelkezik a legátfogóbb, emberierőforrás-tanácsadói szemszögből is a legkidolgozottabb struktúrával (pl. szakirodalmi háttér, saját tanácsadói modell az egyes csoportok munkájához, nemzetközi elterjedtség).

A Magyar Schönstatt Család és a Családakadémia „A család a társadalom alapsejtje, forrása és legmeghatározóbb részegysége. A házasság a család lelke” –olvashatjuk a Magyar Schönstatt Család – Családok a Családért Egyesület honlapjának a nyitóoldalán. Az 1914-ben P. Josef Kentenich (1885-1968) német katolikus pap, palottinus szerzetes (4) által alapított megújulási mozgalom 1965-ben kapta meg a hivatalos egyházi elismerést VI. Pál pápától, és azóta világszerte elterjedt. Hazai központjuk a Balaton-felvidéken, Óbudaváron található, amely 1985 óta minden nyáron otthont ad az ún. családnapoknak és a mozgalom által szervezett egyéb programoknak. A családnapokon a családok gyakorlati segítséget kapnak az életük minél gyümölcsözőbb alakításában, javításában, az önnevelésben, a gyereknevelésben és a közösségteremtésben. 66

1991-től jelentetik meg az Oázis című lapjukat, amely többek között hasznos gyakorlati tanácsokkal és lelki írásokkal szolgálja az olvasóit (5). 1992-ben hozták létre a Családok a Családért Egyesületet, amely jogi keretet is biztosít a munkájuknak, majd 1996-ban alapították meg a Családakadémiát, amelyet a Szent Magyar Királyi Családról neveztek el, és jelmondata jól kifejezi a jövőbe vetett bizalmat: „Erős családok – erős gyerekek a megújuló Magyarországért.” A Családakadémia keretein belül olyan szakembereket képeznek, akik tanítani tudják mindazt, amire a házaspároknak szükségük van ahhoz, hogy egymás iránti első szerelmük álmainak reális elemeit megvalósíthassák, házas- és családi életüket egyre értelmesebbé és szebbé alakíthassák. Beindították a kétéves családtréner képzésüket is, amelynek célja, hogy szakmailag és személyiségben egyaránt kompetens családtrénerekké váljanak a résztvevők, és képesek legyenek a modern családpedagógiai és kommunikációs ismereteket mindennapjaikban felhasználni. Fő célcsoportnak azokat a házaspárokat tekintik, akik hajlandók saját házasságuk és családi életük javításán dolgozni, és az így szerzett tapasztalataikat továbbadni. A képzés módszertana a közös együttlétek során alkalmazott technikákra épül (előadások - képzett házaspár-előadók; az előadókkal személyes megbeszélések; csoportos megbeszélések: a házaspár önmagában mint kiscsoport, az évfolyammal és a vezető házaspárral; gyakorlatok: beszédgyakorlatok, csoportvezetés, önmegfigyelés /videó felvételen/; az együttlétek között odahaza és a világban: az élet alakítása; ajánlott irodalom (6) és a tananyag tanulmányozása). Összefoglalóan megállapítható, hogy a gazdag közösségi és lelki programokat kínáló Magyar Schönstatt Család elmúlt bő két évtizedben kifejtett tevékenysége nagymértékben hozzájárult a résztvevő több száz család lelki és szellemi épüléséhez, emberi és családi erőforrás-fejlesztéséhez.

MÉCS Családközösségek 1996-ban indultak el Magyarországon az első MÉCS közösségek a Keresztény Családközösségek Nemzetközi Szervezete (ICCFM: International Confederation of Christian Family Movements)(7). 2012-ben magyar nyelvterületen százhúsz MÉCS közösség működött országszerte és a határokon túl. 1999 óta Magyarországon is rendszeresen szervezik a Gabriel Calvo atya által kidolgozott programok alapján a MÉCS Napoknak hívott, házaspároknak, fiataloknak, fiatal pároknak, egyéni résztvevőknek, családoknak, papoknak és szerzeteseknek szóló lelkigyakorlatos programokat. Általános beszélgetés-módszertani és emberierőforrás-fejlesztési szempontból is nagyon hasznos kiadványok állnak az érdeklődők rendelkezésére. A lelki-spirituális mondanivalón túl elsősorban a mindennapokban szükséges gyakorlati tudást tartalmazó és gondolatébresztő, beszélgetéseket serkentő kötetek kapcsolódnak az egyes korosztályok fejlődését és élethelyzeteik megoldását segítő programokhoz. 67

Összefoglalóan megállapítható, hogy a fentebb bemutatott két mozgalom széleskörű nemzetközi tapasztalatokkal és háttérrel, de a hazai társadalmi környezet sajátosságait is figyelembe véve fejti ki a tevékenységét. Mindkét lelkiségi mozgalom spiritualitáson túlmutató, az egész társadalmat építő célja (hasonlóan csak a nevükkel fentebb felsorolt 5 másik csoporthoz), hogy segítse a házaspárokat házasságuk, a papokat és szerzeteseket pedig a rájuk bízott közösségeikkel való kapcsolatuk megerősítésében és elmélyítésében. Kommunikációjukban és kiadványaikban a házasság többévezredes intézményét vonzó, a mindennapokban is megélhető, nagyon sokak számára követhető, az emberi kiteljesedés felé vezető útként hitelesen mutatják be. Az ilyen mozgalmakba bekapcsolódó házaspárok és családok sem mentesek a konfliktusoktól, így azok hatékony, hosszú távú megoldásához is segítséget kaphatnak. Ugyanakkor az is kifejezett célja a fenti mozgalmaknak, hogy ne csak akkor keressék fel ezeket a családok, ha már válságkezelésre szorulnak, hanem akkor, amikor a kapcsolatuk elmélyítése iránti igény is felmerül bennük. Erre a biztos alapra, szeretetkapcsolatra épül a család, ahol a gyermekek (a jövő generációja) harmóniában, biztonságban, szeretetben nőhetnek fel. Ezen mozgalmak célja messze túlmutat tehát az egyes családokon és vallási felekezeteken, hiszen hitelesen megélt szeretetükből és mindennapjaik vonzó életpéldájából részesül mind a szűkebb, mind a tágabb környezetük, végső soron az egész társadalom. A hazai statisztikák szerinti 50%-ot meghaladó válási aránnyal szemben a családmozgalmakban részt vevők közt ez a szám elenyésző, aminek az össztársadalmi jelentősége vitathatatlan.

Coaching eszközök a családi erőforrás-fejlesztésben Napjaink népszerű és hatékony emberierőforrás-fejlesztési módszere és szemlélete a coaching, amelyet egyének és csoportok támogatására egyaránt használnak. A számos létező coaching definíció közül John Whitmore megfogalmazása értelmezhető leginkább témánk összefüggésében, mely szerint „a coaching célja az egyénben (ill. a családban) rejlő lehetőségek kibontakoztatása teljesítményének javítása által” (WHITMORE 2008: 19). Ebben a fejlesztési folyamatban alapvető szerepe van az érzelmi intelligenciának is, amely mint sajátos coaching módszer szintén közismert. Egy jó családfő, illetve családapa és családanya maguk is „coach”-ok és vezetők (8), hiszen egy sajátos viszonyrendszerben, családi dinamikában működnek, de mégiscsak emberek közti kapcsolatok építésével, koordinálásával is töltik a mindennapjaikat. Nagy segítség lehet tehát számukra minden olyan módszer, ami az emberi és családi kapcsolatok fejlesztésében nyújt támogatást. A napjainkban létező és elterjedt coaching folyamatmodellek (pl. 7 C-, Hat gondolkodó kalap-, CLEAR-, FLOW-, GROW-, LAMP-, LASER-, PACE-, RAMM-, RAVE-, STAR-, Vogelauer-modell) közül a Komócsin Laura és Benedek Nikoletta

68

által megalkotott DIADAL első fázisához rendelt egy-egy eszközt mutatok be vázlatosan, amelyek alkalmasak a családi erőforrás-fejlesztésre is. A DIADAL modell 6 fázisból áll, melyek a következők (9): 1. Diagnózis: ebben a fázisban a kiindulási jelen helyzet felmérése történik, azaz mi a kiindulópont, honnan indul a folyamat, melyek az egyén, vagy a csoport számára az időszerű feladatok, kihívások. 2. Iránykijelölés: ebben a lépésben a magunk vagy a családunk számára elképzelt, vágyott jövőképet határozzuk meg, egyben jól láthatóan kijelöljük a követendő irányt és az elképzelt reális célt. 3. Alternatívák: különféle lehetőségeket képzelünk el és tárunk fel annak érdekében, hogy meghatározhassuk, hogyan lehet elérni a fent kijelölt irányt, célt. Ez a szakasz azért is nagyon fontos, hogy ne megalapozatlanul és elhamarkodottan válasszunk megoldást, hanem minél több lehetőséget végiggondolva legyünk képesek majd a 4. fázisban a döntésünket meghozni. 4. Döntés: ebben a fázisban hozzuk meg a döntést, hogy az eddig összegyűjtött alternatívák közül melyik utat választjuk. 5. Alkalmazás: a folyamat e szakaszában az ügyfélnek támogatásra van szüksége, hogy a kiválasztott utat valóban végig tudja járni, elérje a célját és ne hátráljon meg az első akadálynál. Ebben a fázisban nélkülözhetetlen, hogy az ügyfél kilépjen a komfortzónájából és az addigi megszokásaitól eltérően gondolkodjon, cselekedjen. 6. Lezárás: a folyamat ideális esetben akkor zárul le, ha a coacholt személy elérte a kitűzött célját. Fontos, hogy a cél elérését minden esetben megünnepeljük és összegezzük egyben az elvégzett munka tapasztalatait. A Diagnózis fázisában jól használhatóak a tréning szakirodalomból is jól ismert ún. jégtörő gyakorlatok. Hasznos lehet a családi dinamika, belső kapcsolatrendszer és kommunikáció felmérésére egy olyan feladatlap kitöltetése, amelyen minden résztvevő (családtag) saját magára és a többiekre vonatkozóan is válaszol az alábbi kérdésekre: Kedvenc könyvem:...; ételem:...; filmem:...; zeném:...; helyem a házunkban/lakásunkban/településünkön:...; nyaralóhelyem:...; stb. Az ún. montázs, mint coaching eszköz szintén beszédes lehet. Ezt az eszközt elsősorban a kreatívabb családoknál, és főként a kisebb gyerekeknél lehet jól használni, de a szóban kevésbé jól kommunikálók esetében is hasznos. Lényege, hogy sokféle képből mindenki összeválogat egy olyan montázst, amelyen a számára legfontosabb dolgok szerepelnek. Beszédes lehet, hogy az egyes családtagoknál mi és mi nem szerepel a kiválogatott képeken (pl. túl sok munka, túl kevés saját hobbi, vagy pihenés, stb.).

69

Az ún. Shadow („követő”) coaching technika is segíthet az ügyfél-(család)diagnózis felállításában. Ennek során a coach/támogató egy adott időszakot, ideális esetben akár egy egész napot együtt tölt az ügyfél családdal, miközben strukturált feljegyzéseket készít a következő területekről (a táblázat tetszőleges kategóriákkal bővíthető):

Kommunikáció (anya/apa)

házastárssal

gyerekekkel (12-3-...)

Barátokkal/vendégekkel, stb.

Szóbeli

szűkszavú, lényegre törő

szűkszavú

kedves, beszédes

Gesztusok

hűvös, néha egyegy rövid mosoly

játékos, türelmetlen

Egyéb megjegyzés

feleség több kommunikációra vágyna

túl lényegre törő, nehezen engedi el magát

sok energia elmegy kifelé

Családi időgazdálkodás

megfelelő

Nem megfelelő

megjegyzés

Étkezésre szán idő

x

de

hangsúlyos testbeszéd

Apa pár percet késik, nehezen hagyja ott az éppen végzett egyéb feladatot

Munkahelyen töltött idő

...

Otthon munkával töltött idő Házimunkával töltött idő Közös játékkal, kikapcsolódással töltött idő Telefonbeszélgetések, internethasználat Stb.... Forrás: saját szerkesztés

Az így feltárt diagnózisból jól látszódnak a gyenge pontok, amelyek a folyamat következő fázisához, az Iránykijelöléshez szolgáltathatnak alapvető információkat.

70

Záró gondolatok Tanulmányunkban nem tértünk ki sem a családokkal kiemelten is foglalkozó szerzetesrendek (pl. a bencések nevelő, közösségi és plébániai tevékenysége, a ferencesek szociális és jószolgálati működése, a jezsuiták közösségépítése, lelkigyakorlatos- és sajtómunkája, szaléziak pedagógiai munkája, stb.), sem pedig az egyéb civil szervezetek (alapítványok, egyesületek) vonatkozó tevékenységére. Hasznos lenne egy olyan átfogó adattár elkészítése, amely tartalmazná mindazon helyi, regionális, országos és nemzetközi hatókörű, állami és nem állami (egyházi, alapítványi, egyéb civil, és akár a profitorientált) szervezeteket, és azok minden olyan tevékenységét, amely a családok bármilyen területen történő támogatását, emberi erőforrás-fejlesztését vállalja fel. Szintén fontos lenne összegyűjteni és értékelni azokat a könyveket, magazinokat, honlapokat és egyéb anyagokat, amelyek hasonló célokért tevékenykednek.

Jegyzetek (1) Egyre többen elfogadják azt, hogy a megfelelő lelki-pszichikai erőforrások nélkül leépülnek a fizikai kondícióink is. A téma egyik új szemléletű, de a nyugati keresztény kultúrkör évezredes hagyományaiból táplálkozó feldolgozását lásd: GRÜN, Anselm: Lelkünk erőforrásai. JEL Könyvkiadó, Budapest, 2010. (2) Magyarországon ezt a feladatot a Nemzeti Család- és Szociálpolitikai Intézet Családpolitikai Munkacsoportja hivatott betölteni, amelynek többek között saját kutatói hálózata és számos kiadványa segíti a minél hatékonyabb és értékesebb állami családpolitika kialakítását és megvalósítását. Lásd bővebben: http://www.ncsszi.hu/csaladpolitikai-igazgatosag-1_24/csaladpolitikai-munkacsoport-2_73. (3) Lásd bővebben: Igazságosabb és testvériesebb világot! A Magyar Katolikus Püspöki Kar körlevele a hívekhez és minden jóakaratú emberhez a magyar társadalomról. Magyar Katolikus Püspöki Kar, Budapest, 1996. (4) Lásd bővebben. http://csaladok.schoenstatt.hu/Kentenich-Jozsef.html. P. Josef Kentenich életéről lásd még: FELDMANN, Christian: Isten szelíd forradalmára. Joseph Kentenich és egy új világ víziója. Szent István Társulat, Budapest, 2008.; http://www.pater-kentenich.org (5) Lásd bővebben: http://csaladok.schoenstatt.hu/Oazis.html (6) Több tucat saját kiadványuk áll rendelkezésre szakirodalomként, amelyet a CsaládakadémiaÓbudavár Egyesület Kiadó gondozott. Lásd bővebben: http://csaladok.schoenstatt.hu/Csaladok-aCsaladert-kiadvanyok.html. (7) Lásd bővebben: http://www.iccfm.org/ (8) A vezetői szerep másfél évezredes és máig hatékony felfogását (t. i. hogy a vezetés mint szolgálat és nevelői feladat) olvashatjuk Anselm Grün egy másik könyvében (Életet fakasztó vezetés. A vezetés elvei Szent Benedek Regulájában. Bencés Kiadó, Pannonhalma, 2010.), amely a családban történő vezetésre is alkalmazható. A felelős vezető tulajdonságai (tapasztalat, emberi érettség, szerénység, alázat, a zaklatottság hiánya, igazságosság, világos döntés, takarékosság, istenfélelem, apai viselkedés) nélkülözhetetlenek a családban is (9) A DIADAL modellről és az egyes eszközökről lásd bővebben: http://www.diadalmindenkinek.hu/knowhow/diadal/; KOMÓCSIN 2009: 49-320.

71

Irodalom CSEHNÉ PAPP Imola: Női szerepvállalások: karrier, család, In: A virtuális intézet Közép-Európa kutatására közleményei, 1-2: 101-108. 2011. CSEHNÉ PAPP Imola: Női szemmel: háztartás és munka. In: Munkaügyi szemle 1: 26-32., 2012. Familiaris consortio: II. János Pál apostoli buzdítása a családról. 1981. XI. 22. Ford. Diós István. Szent István Társulat, Budapest, 1982. KOMÓCSIN Laura: Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű vezetőknek I. Budapest, Manager Könyvkiadó, 2009. PONGRÁCZ Attila: Az általános tanácsadástól az Integrált Emberi Erőforrás Tanácsadásig. In: Poór József, Karoliny Mártonné, Berde Csaba, Takács Sándor (szerk.): Átalakuló emberi erőforrás menedzsment. Complex Kiadó Kft., Budapest, 2012. 154-164. RUMINÉ Szíjártó Ildikó (összeáll.): Családpolitikai Szótár. Emberi Erőforrások Minisztériuma Szociális és Családügyért Felelős Államtitkárság – Kabinet Szociális Lakossági és Tájékoztatási Osztály. Budapest, 2013. SCHANDA Balázs: A jog lehetőségei a család védelmére. In: Iustum Aequum Salutare, VIII. 2012/2. 77–88. SZRETYKÓ György: A jelenlegi családmodell válsága és a társadalompolitika. In: Szretykó György (szerk.): Népesedés, humángazdaság és társadalompolitika. A népesedés szociológiai és társadalomgazdasági problémái a XXI. század elején. Comenius Kft., Pécs, 2011. 365-388. SZŰCS Zoltán (összeáll.): A háztartás és a család fogalma. Statisztikai módszertani füzetek. Központi Statisztikai Hivatal, Budapest, 2006. VEHRER Adél: Az önkéntesség mint lehetséges szervezeti erőforrás. In: SZRETYKÓ György (szerk.): A válságok természetrajza: kiutak és alternatívák. A válságok és a válságkezelés szociológiai és humánpolitikai aspektusai. Pécs, Comenius Kft., 2013. 506-521. VERCSEG Ilona: Közösség – eszme és valóság. PAROLA füzetek. Budapest, 1993. WHITMORE, John: Coaching a csúcsteljesítményért. Miskolc, Z-Press, 2008. A Humánpolitikai Szemle több száma

72