Benchmarking van het benchmarkingproces

Benchmarking van het benchmarkingproces Door: Drs. Philip Waalewijn, Andre Hendriks & Ruben Verzijl Het realiseren van een concurrentievoorsprong wordt steeds moeilijker. producten en diensten onderscheiden zich vrijwel niet meer op basis van intrinsieke eigenschappen. Ondernemingen hebben steeds minder tijd om nieuwe producten op de markt te brengen en worden geconfronteerd met een steeds maar toenemende concurrentie. Hoe is het heden ten dagen nog mogelijk je te onderscheiden van de concurrenten? Op welke manier is het mogelijk om de kosten te reduceren en tegelijkertijd de afnemers beter te bedienen? Concurrentie-onderzoek leek tot enkele jaren geleden het aangewezen middel om dergelijke vragen te beantwoorden. Toch schiet dergelijk onderzoek vaak tekort met name omdat de blik van de ondernemer beperkt is tot de eigen branche. Hierdoor worden belangrijke doorbraken die aanwezig kunnen zijn in andere branches niet geïdentificeerd. Benchmarking is een relatief nieuwe methode die tegemoet komt aan de beperkingen van het bekende concurrentieonderzoek. Het is de manier om de onderneming naar een excellente positie te brengen (Pino, 1994). Benchmarking roept vele vragen op en ook in de reeds verschenen literatuur zijn verschillende interpretaties van benchmarking te vinden. In Nederland komt de onduidelijkheid waarschijnlijk voort doordat er nog weinig benchmark-projecten zijn uitgevoerd en er dus nog weinig bekend is over de tastbare ervaringen met en resultaten 1

van benchmarking. Dit artikel bespreekt negen casestudies bij Nederlandse bedrijven die benchmarkingprojecten hebben uitgevoerd. Hiermee is inzicht verkregen in de voorwaarden voor succesvolle benchmarking.

Benchmarking van het benchmarking-proces Benchmarking lijkt niet meer weg te denken uit de management-praktijk van de meeste grote ondernemingen. Xerox is er begin jaren tachtig mee begonnen om de invasie van de japanners met hun goedkope producten tegen te gaan en voornamelijk om een toonaangevende rol in de sterk concurrerende markt te blijven spelen. Een andere onderneming die de omsteltijden van haar productielijnen wilde verbeteren, kwam uiteindelijk terecht bij NASCAR (National Association of Stock Car Auto Racing). Op het autocircuit bestudeerde men uitvoerig de pitstops om een norm voor de productiewisseling in hun eigen fabriek te verkrijgen. Weer een andere onderneming deed haar uiterste best inzicht te geven inzicht te krijgen in de werkwijzen van America’s CupYachting Crews. Op deze wijze trachtte men richtlijnen en een uitmuntende norm vast te stellen voor programma-management. Het lijkt allemaal wat onwaarschijnlijk. Het bedrijfsleven wordt wel vaker vergeleken met sport, maar zelden op zo’n vergaande wijze als hierboven. Toch zijn bovenstaande voorbeelden ware gebeurtenissen. Het zijn slechts enkele praktijkvoorbeelden van benchmarking. Wat is benchmarking nu precies? Uit de literatuur blijkt dat er onduidelijkheid bestaat over dit relatief nieuwe fenomeen. Is benchmarking het éénmalig op bezoek gaan bij een ander bedrijf en wat nuttige informatie met elkaar uitwisselen? Is benchmarking niet gewoon ’oude wijn in nieuwe lederen zakken?’, want het is toch niets meer dan een veredelde concurrentie-analyse? Is benchmarking nu zo’n nieuw magisch instrument waarbij succes gegarandeerd is, of is het een hulpmiddel waarbij vele andere factoren binnen en buiten de organisatie een rol spelen in de verwezenlijking van een excellente positie? Het doel van dit artikel is het scheppen van duidelijkheid over het fenomeen benchmarking. Mede aan de hand van een aantal casestudies van succesvolle

benchmarkingprojecten uit de Nederlandse praktijk willen wij de lezer inzicht geven in de voorwaarden voor succesvolle benchmarking. Wij zullen dan ook afsluiten met een checklist voor een ‘ideaal’ benchmarking project.

Begripsverwarring en verwatering: concurrentieanalyse versus benchmarking De term benchmarking wordt vandaag de dag te pas en te onpas gebruikt. Begripsverwarring dreigt te ontstaan doordat elke vorm van onderlinge bedrijfsvergelijking het etiket benchmarking opgeplakt krijgt. Elke prestatiebepaling, intern meetproces en spiegeling aan één of andere maatstaf wordt tegenwoordig bestempeld als een benchmarking activiteit. Maar het gaat om meer dan meten. De twee hoofdelementen zijn meten EN verbeteren, het streven naar excellentie waarbij veel verder wordt gekeken dan de neus van het eigen bedrijf of de bedrijfstak lang is. Waalewijn & Kamp (1994) definiëren benchmarking als volgt: Benchmarking is de techniek waarbij systematisch en grondig de prestaties en achterliggende operationele en management vaardigheden van organisaties met een toonaangevende prestatie op een bepaald gebied onderzocht worden. Deze techniek heeft tot doel de eigen prestaties en werkmethoden te spiegelen aan de beste en nieuwe ideeën en inzichten te vertalen naar de eigen organisatie om te komen tot een drastische verbetering van de prestatie. Uit deze definitie blijkt dat benchmarking duidelijk verder gaat dan concurrentie-analyse. De beperkingen van concurrentie-analyse worden door Walleck, O’Halloran & Leader (1991) verwoord. In hun ogen leidt concurrentie-analyse vaak tot de verkeerde actie, geen actie of vertraging: 1. Gevangene van je eigen industrie Door het focussen op de eigen industrie, faalt de concurrentie-analyse om potentiële doorbraken te identificeren die aanwezig kunnen zijn in andere industrieën. 2. Misleidende richting Concurrentie analyse bepaalt de prestatiekloof tussen eigen onderneming en concurrent, maar stelt niet vast hoe de excellente positie is bereikt en in stand

2

gehouden wordt. Hierdoor moet er gebruik gemaakt worden van secundaire bronnen om aan de informatie te komen hoe de prestatiekloof te overbruggen. Dit kan leiden tot verkeerde acties. 3. Verlamming door analyse Analyse van de directe concurrenten roept meer vragen op dan antwoorden en deze vragen kunnen leiden tot eindeloze discussies die het proces vertragen. Benchmarking verschilt van analyse op een aantal punten:

concurrentie-

1. Benchmarking begint wel met een concurrentie-analyse maar gaat veel verder. De aandacht gaat niet meer uit naar een productvergelijking zoals bij concurrentie-analyse maar naar operationele en managementvaardigheden die verantwoordelijk zijn voor de totstandkoming van het product/dienst. 2. De kernvraag bij benchmarking is de wijze waarop de prestaties bereikt zijn: het HOE vraagstuk. De nadruk ligt op het begrip van de achterliggende processen. De vergelijking geschiedt met bedrijven die in een bepaald proces ‘best-in-class’ zijn. De blik reikt verder dan de eigen bedrijfstak/branche. 3. Concurrentie-analyse wordt uitgevoerd als staf-excercitie, terwijl bij een benchmarking-proces de actieve participatie van het betrokken personeel vereist wordt. Benchmarking is dus een analytisch proces; het kan een instrument zijn om verandering(en) aan te moedigen. De concrete doelen van benchmarking hangen af van de activiteit die gebenchmarked wordt en zullen over het algemeen vallen onder de noemers kostenreductie, verbetering van de doorlooptijd, productiviteitsverbetering of verbetering van de klantentevredenheid.

Evolutie in benchmarking De evolutie in het denken omtrent benchmarking is weergegeven in figuur 1. Uit deze figuur blijkt een verschuiving van reverse engineering georiënteerde benadering, via procesgericht denken, naar een meer strategische invalshoek van benchmarking. Reverse engineering is de meeste simpele vorm van benchmarking: het ontleden van het product van de concurrent in haar basiselementen. De volgende twee vormen van benchmarking (competitive en process benchmarking) vallen onder de noemer operationele benchmarking. Het verschil tussen beide vormen van benchmarking is dat bij competitive benchmarking alleen vergelijking plaatsvindt met de directe concurrentie (McNair en Leibfried, 1992), terwijl bij process benchmarking gezocht wordt naar de ‘best-in-class’ van een bepaald proces, bijvoorbeeld een vergelijking van een factureringssysteem van een telecommunicatie bedrijf met een hotel die een uitstekend factureringssysteem hanteert. Strategische benchmarking tenslotte houdt in dat een bedrijf geen incrementele verbeteringen aanbrengt van de bestaande bedrijfsprocessen (status quo), maar een ‘quantum leap’ die slechts moeizaam op eigen kracht te realiseren is. Een benchmark-partner fungeert hierbij als toetsingsmaatstaf. De opstap naar een hoger gelegen fase kan op tweeërlei wijze grafisch worden weergegeven. Enerzijds kan een bedrijf een substantiële verschuiving doormaken op de bestaande curve (van het laag gelegen punt 1 naar een veel hoger punt 2 (zie figuur 2 hieronder). Deze verschuiving is het gevolg van het kijken naar directe concurrenten. Anderzijds is het verspringen naar een hoger gelegen S-curve mogelijk. Uit figuur 2 blijkt dat zich nu een discontinuïteit voordoet (van punt 2 naar punt 3). Voor het bereiken van een nieuwe curve is

3

het bedrijf in veel gevallen gedwongen om de blik op andere branches te richten. Strategische benchmarking is geschikt om radicale doorbraken in de productiviteit, kostenstructuur of het onderscheidend vermogen te bewerkstelligen. Grote sprongen op strategisch gebied zijn noodzakelijk om de concurrentiepositie te versterken. Hierbij dreigt echter het gevaar van eenzijdige beslissingen op één gebied, door alleen een sprong te maken met het gebenchmarkte proces. Ervaring leert echter dat als bedrijven grote sprongen maken, zij deze integraal moeten nemen: zowel op het gebied van marketing, productie, kennis en cultuur. Alleen dan kan er sprake zijn van een echte versterking van de concurrentiepositie. Uit figuur 2 blijkt tevens de relatie tussen benchmarking en TQM. Benchmarking vult TQM aan om een nog betere prestatie neer te zetten. Toepassing van TQM leidt tot incrementele verbeteringen op dezelfde Scurve (van punt 1 naar punt 2) in verscheidene stappen, met name door de wensen van zowel de interne als externe afnemers te vervullen. Benchmarking moedigt de onderneming aan om verder te gaan en actief te zoeken naar de beste praktijken en deze toe te passen, zodat een superieure prestatie neergezet kan worden (Zairi, 1992).

Reikwijdte van benchmarking Benchmarking is toepasbaar op elk soort proces, functie of activiteit van de organisatie. Benchmarking kan toegepast worden op een taak (bijvoorbeeld het innen van rekeningen), een functie (bijvoorbeeld verkoop), een managementproces (bijvoorbeeld budgetallocatie) of een operationeel proces (bijvoorbeeld logistiek proces) van het bedrijf (Van de Voort & De Vries, 1993).

Benchmark-partners

systematisch zoeken naar wegen om superieure waarden aan afnemers te leveren (Kotler, 1988).

De beslissing over wie de benchmarking-partners worden, is afhankelijk van het onderwerp dat gebenchmarked wordt, de middelen die vrij gemaakt kunnen worden en de uitdaging die een onderneming bereid is te nemen (Boulter en Bendell, 1994). In het algemeen zijn er vier verschillende typen benchmarking: 1. Interne benchmarking De vergelijking met andere delen van dezelfde organisatie 2. Concurrentie benchmarking De vergelijking met directe concurrenten. Dit type benchmarking is nogal moeilijk, omdat de vertrouwelijkheid van de gegevens erg groot is. 3. Functionele benchmarking Vergelijking met niet-concurrerende ondernemingen die dezelfde functionele activiteit uitoefenen als die waarin de organisatie in geïnteresseerd is. 4. Generieke benchmarking Vergelijking van bedrijfsprocessen die gebruik maken van verschillende functies en die uitgevoerd worden in verschillende bedrijfstakken.

Wat moet er gebenchmarked worden? Davis en Patrick (1995) stellen dat er in de meeste organisaties relatief maar een paar processen zijn die kritisch zijn voor de hele onderneming. Deze kritieke processen liggen ten grondslag aan de factoren die het succes van de onderneming bepalen; de kritische succesfactoren. De kritische succesfactoren zijn het belangrijkst voor de performance van de onderneming en vormen het uitgangspunt van de benchmarking-studie. Porter’s value chain-analyse (zie figuur 3) is een goed hulpmiddel om deze kritische succesfactoren te identificeren. De taak van de onderneming is om in elke waarde-activiteit de kosten en de prestatie te analyseren en te zoeken naar verbeteringen. De waardeketen voorziet de onderneming met een alomvattend raamwerk voor het

4

Figuur 3: De waardeketen van Porter (1985)

Van de Voort en de Vries (1993) leggen de volgende manieren voor om de te benchmarken processen vast te stellen: >

> >

Vanuit de ondernemingsstrategie wordt een terrein vastgesteld en vervolgens worden de succesbepalende factoren op dat terrein vertaald in processen die moeten worden gebenchmarked; De ideeën binnen de onderneming zelf over de sterke en zwakke punten van de onderneming; Reacties van klanten zijn een belangrijke bron.

Voordelen en beperkingen van Benchmarking Camp heeft de voordelen van benchmarking overzichtelijk uiteengezet (zie figuur 4 op de volgende pagina). Rank Xerox noemt in een intern artikel ook een aantal voordelen van interne benchmarking: makkelijke toegang tot data en documenten, geen barrières met betrekking tot vertrouwelijkhied, gelijkheid van metriek, gezamenlijke ondernemingsdoelen en prioriteiten, dezelfde jargon en terminologie en motivatie om continue verbetering te bereiken. Ook voor de benchmarking-partner zijn er voordelen te behalen door gebenchmarked te worden (3M, 1994): 1. Process Audit: Door de benchmark kan de gebenchmarkte onderneming de excellentie van het onderzochte proces bevestigd zien of details identificeren voor kleine verbeteringen.

>

>

2. Mogelijke wisselwerking: Door in een benchmark-project deel te nemen creëert de gebenchmarkte onderneming een ingang bij het bedrijf van de benchmarking-initiator en kan via deze ingang zelf later een benchmark-project opstarten. 3. Interne promotie van benchmarking: Gebenchmarked worden leidt tot de mogelijkheid voor de mensen in de organisatie zelf om succesvolle benchmarking in actie te zien. 4. Morele versterker: De company-spirit kan stijgen doordat een externe organisatie het bedrijf erkent als een bedrijf van wereldklasse. 5. Verbeterde relaties: In de gevallen waarin de benchmarking-initiator key customer, toeleveranciers of partner van het bedrijf is, kan de deelname aan een benchmark-project de relaties versterken en goodwill genereren. Er wordt niet veel gesproken over de beperkingen van benchmarking. Shetty (1993) noemt de volgende beperkingen van benchmarking: >

> >

5

Als benchmarking alleen gebruikt wordt om te vergelijken met de concurrent (dus niet buiten de branche), zal er geen superioriteit bereikt worden en dat zou vooruitstrevende werknemers kunnen ontmoedigen; Het kan moeilijk zijn om informatie over de concurrentie te bemachtigen; Benchmarking kost veel tijd, moeite en geld;

Diensten zijn moeilijk te benchmarken; het is moeilijk om factoren als tijd en vaardigheden te kwantificeren; Er kunnen zich ethische en juridische vraagstukken voordoen, die betrekking hebben op de manier waarop aan de informatie over de concurrent is gekomen.

Wijnfeld (Van de Pol, 1992) geeft de oorzaken van benchmarking-mislukkingen weer. Hij noemt een aantal oorzaken die in het bovenstaande nog niet expliciet vermeld zijn: kennis van het benchmarking-proces, een onduidelijk gedefinieerd onderwerp, te kort aan feiten van het proces, te breed onderwerp, te snel naar conclusies springen, onvoldoende kennis van het eigen proces, onvoldoende rekening houden met cultuurverschillen bij benchmarking-partner en een slechte implementatie. Wijnfeld geeft aan dat voor de implementatie van de resultaten van een benchmarking-proces een bepaalde structuur nodig is; hij stelt dat het moeilijk is om aan benchmarking te doen zonder kwaliteits-verbeteringteams.

Het benchmarking-proces De meeste bedrijven hebben hun eigen stappenplan met betrekking tot het benchmarkingproces. Xerox heeft zijn 10stappenplan, AT&T heeft een 12-stappenplan en Alcoa heeft een 6-stappenplan. De meeste bedrijven die benchmarking op een professionele wijze toepassen, hebben een eigen stappenplan ontwikkeld dat zij telkens aanpassen aan de betreffende situatie. Dat is nodig, omdat benchmarking verschilt per bedrijf en per project. Het blijkt niet mogelijk een uniform model te ontwikkelen dat geschikt is voor alle bedrijven en alle exercities (van de Voort en de Vries, 1993). De verschillende stappenplannen hebben veel gemeen met elkaar en de belangrijkste stappen zullen in dit artikel behandeld worden. Het 10-stappenplan van Xerox wordt als uitgangspunt genomen

omdat dit een bekend en veel gebruikt stappenplan is en alle essentiële stappen er duidelijk in terugkomen. Het 10-stappenplan is weergegeven in figuur 5. Hoewel benchmarking op papier de indruk geeft dat het gaat om een sequentieel proces, is het een dynamisch proces. De activiteiten vallen vaak samen of er is sprake van een overlapping.

Praktijkonderzoek in Nederland Hieronder worden de stappen van het benchmarking-project nader toegelicht. Tevens worden de resultaten behandeld die aan de hand van een onderzoek bij negen bedrijven in Nederland naar voren zijn gekomen. Al deze negen bedrijven hebben een redelijk tot zeer succesvol benchmark-proces uitgevoerd. Met succesvol wordt bedoeld dat alle stappen van het benchmarking-onderzoek doorlopen zijn. Het onderzoek levert veel bruikbare gegevens op. Zoals Vonk en Kuijten (1994) dit duidelijk maken met de opmerking: ‘Het bedrijfsleven zal bekend moeten worden gemaakt met de voordelen en het nut van benchmarking. Dat moet gebeuren aan de hand van praktijkvoorbeelden: theoretische verhalen spreken weinig aan.’ In totaal zijn er negen bedrijven onderzocht. Deze bedrijven zijn via de volgende bronnen geselecteerd (zie figuur 6):

Figuur 5: Stappenplan benchmarking

> > > > >

Bedrijven die in artikelen, vakbladen en literatuur genoemd werden over het onderwerp benchmarking; Bedrijven die een workshop of congres over benchmarking gevolgd hebben; Na elk interview is geïnformeerd of het geïnterviewde bedrijf andere bedrijven kende, die een complete benchmarkstudie hadden voltooid; Door met mensen op de universiteit en experts op het gebied van benchmarking te praten, kwamen namen van kandidaten naar voren; Een aantal grote bedrijven is gebeld en hierbij is gevraagd of men bezig is of was met benchmarking. Figuur 6: Selectie van onderzochte bedrijven

6

Bij de volgende bedrijven (figuur 7) is het benchmarkingproject in kaart gebracht:

onder meer te worden bepaald: de doelstellingen van het project, de aanpak, de doorlooptijd, planning, bemanning en de op te leveren producten. Deze definitie geeft de kaders aan waarbinnen het project wordt uitgevoerd.

Reden benchmarking

Analyse praktijk en theorie De analyse van de gegevens uit de tien case histories wordt aan de hand van de volgende structuur uitgevoerd:

Het bepalen van de positie ten opzichte van de buitenwereld en het vaststellen van reële doelen en prestatiemaatstaven worden als belangrijkste redenen van het benchmarking-proces genoemd. De verbetering van de concurrentie-positie wordt niet genoemd als belangrijkste reden, al ligt dit impliciet in het oplossen van een probleem of het bepalen van de positie. De actieve houding van het management wordt niet genoemd. Het valt op dat in de praktijk voornamelijk de probleemgeoriënteerde benadering van benchmarking plaatsvindt. Er is een probleem en dat wordt aan de hand van het benchmarking-onderzoek opgelost.

Doelstelling benchmarking

Voorbereiding (stap 0 ) Waarom benchmarking? Deze vraag moet nog voor het begin van het benchmark-project gesteld worden. Eerst moet de richting van het bedrijf worden bepaald. Pas daarna kan men aan benchmarking gaan doen. Antwoord moet gegeven worden op vragen als: ‘In welke markten willen wij welke producten gaan afzetten? Wat willen wij op die markten bereiken en hoe pakken we dat aan? Welke kritische succesfactoren spelen daarbij de belangrijkste rol?’ (Van de Voort en de Vries, 1993). Het concept van Stap 0 wordt door Camp (1995) geïntroduceerd om te benadrukken dat het benchmark-project eerst voorbereid moet worden voordat aan het 10 stappenplan begonnen kan worden. Het is belangrijk om van te voren een goede definitie van het project vast te stellen. In deze definitie dienen

7

In vergelijking met de theorie valt het op dat het continu streven naar excellentie en het crossfunctioneel focussen op de bedrijfsprocessen (Camp, 1995) niet genoemd wordt. Terwijl dit volgens Camp de meest effectieve manier van benchmarken is. > > > > > >

Algemene performance verbeteren; Weten hoe we het doen ten opzichte van anderen; Nummer 1 worden; Totale redesign van een pakket diensten; Duidelijke doelstelling: huidige en gewenste situatie; Weten hoe we ervoor staan ten opzichte van de buitenwereld.

Figuur 9: Genoemde doelstelling voor benchmarking

Klaar zijn voor benchmarking

De totale organisatie (management en operationeel niveau) moet klaar zijn voor het project. De meeste onderzochte bedrijven zeggen goed voorbereid te zijn. De onderneming die aangaf nog niet gereed te zijn voor het project, heeft zichzelf klaargestoomd door uitgebreide communicatie, incentives en awards.

Aanwezigheid kwaliteitskader

Door de aanwezigheid van een kwaliteitskader (TQM of ander kwaliteitsproces) kan het benchmarking-onderzoek vergemakkelijkt worden. Dit omdat de processen al in kaart gebracht zijn en omdat het streven naar kwaliteit ingeburgerd is in de organisatie. Mensen denken reeds in termen van excellentie. Benchmarking sluit uitstekend aan op het bestaande kwaliteitskader en wordt vaak in de formele structuur van de organisatie ondergebracht onder kwaliteit.

Samenstelling en kennis benchmarking-team

De teamleden die het benchmarking-proces voorbereiden en uitvoeren zijn sterk betrokken bij het project. Ook interessant om vast te stellen is, dat in een aantal gevallen de top van de onderneming zeer betrokken was bij de benchmarking-studie. Bij een aantal benchmark-projecten waren externe adviseurs betrokken die het project begeleidden. Planning (stap 1 t/m 3) In deze fase moeten de plannen gemaakt worden voor de benchmarking-onderzoeken. Wat, wie en hoe worden in deze fase beantwoord (Camp, 1992).

Stap 1: Bepaal waarop benchmarking moet worden toepast

Het is opvallend dat de kritische succesfactoren, die het succes van de onderneming bepalen, niet het uitgangspunt vormen van de benchmark-studie. Enkele wel genoemde redenen zijn vermeld in figuur 10. > > > >

Intern benchmarking: regio’s willen weten hoe ze ten opzichte van elkaar scoorden; Het onderwerp is van strategisch belang voor de onderneming; Het gaat slecht met de onderneming: de kritische succesfactor moet verbeterd worden; Noodzakelijk gevolg van interne kritiek.

Figuur 10: Redenen voor benchmarking-onderwerp

Nadat het te benchmarken onderwerp bepaald is, wordt dit bedrijfsproces in kaart gebracht. Belangrijk is dat de stappen binnen het bedrijfsproces begrepen worden. De basis elementen bij het documenteren van het bedrijfsproces zijn (Camp 1995): > Afbeelding van het proces; > Gestructureerde en gedetailleerde beschrijving van het proces; > Beschrijving van de stappen in het proces (wat gedaan wordt); > Beschrijving van de werkwijze per stap in het proces (hoe het gedaan wordt).

8

Ook in de praktijk blijkt het belang van het gedetailleerd in kaart brengen van het eigen proces. De processtappen, de werkwijze per processtap en de output (de prestatieindicatoren) worden gedetailleerd in kaart gebracht. Niet alleen het hoeveel (de output) maar vooral het hoe (het onderliggende proces) worden onderkend als noodzakelijke stappen in de interne analyse. > > > >

Het gehele proces in kaart gebracht, meetpunten performance drivers; Externe adviseur heeft het proces in kaart gebracht (flow chart, meetpunten); Tijdens het TQM-traject was het proces reeds in kaart gebracht; Totale kostenopbouw/efficiëntie en cost drivers in kaart gebracht.

Figuur 11: Mate van analyse van het te benchmarken onderwerp/proces

Stap 2: Identificeer benchmarking-partners

De benchmarking-partners kunnen bedrijven binnen of buiten de branche zijn. Het gaat erom dat er partners gekozen worden die het beste zijn op het geselecteerde benchmarkingonderwerp. In de praktijk blijkt echter dat er niet structureel gezocht worden naar de ‘bestin-class’. Een beschikbare database van het bedrijf zelf of van een externe consultant (met daarin een groot aantal uitgevoerde benchmarkprojecten) wees potentiële partners aan die zich meestal in dezelfde branche en in Nederland bevonden. Buiten de database werd er niet structureel gezocht naar andere bedrijven die echt ‘best-in-class’ waren. Veel van de benchmarking-studies zouden daarom nog rendabeler kunnen zijn als de echte ‘bestin-class’ als partner was geselecteerd. De benchmarking-partner kan voordelen behalen door gebenchmarked te worden. Door in een benchmark-project deel te nemen creëert de gebenchmarkte onderneming een ingang bij het bedrijf van de benchmarkinginitiator en kan via deze ingang later zelf een benchmarkt-project opstarten. Ook kan benchmarking gepromoot worden doordat mensen in de gebenchmarkte organisatie een benchmarking in actie zien. > > > > >

Verschillende regio’s voor interne benchmarking; Partners zijn geselecteerd in de database van de externe consultant; Partners zijn geselecteerd door middel van een interne database en logisch denken; De research afdeling zoekt continu de ‘best-in-class’; Uit bestaand formeel overleg zijn partnerts uit de branche geselecteerd. Figuur 12: Keuze benchmarking-partners

Stap 3: Bepaal de methode van verzamelen van gegevens en verzamel de gegevens

In deze stap wordt bepaald op welke manier het benchmarkingonderzoek wordt uitgevoerd en welke data verzameld moeten worden. Data met betrekking tot het eigen proces moet worden verzameld, zoals aangegeven bij stap 1 (interne analyse). Verder wordt het betreffende proces bij de benchmarkingpartner uitvoerig bestudeerd: de procesuitoefeningen moeten worden vastgelegd en de output-zijde - de prestatie-indicatoren moet worden gemeten (Camp, 1992). De theorie beschrijft de complicaties die zich voor kunnen doen bij gegevensverzameling niet. In de praktijk blijkt het soms moeilijk te zijn consistente informatie te verkrijgen zodat er geen ‘appels en peren’ met elkaar vergeleken worden. Uit het onderzoek bleek dat de vertaalslag van een grote hoeveelheid items naar de database van het externe adviesbureau moeizaam verliep. Ook blijkt het lastig te zijn om de definities en terminologie tussen de bedrijven op één lijn te brengen. Analyse (stap 4 en 5) In deze fase wordt de analyse gemaakt met betrekking tot de in de vorige fase verzamelde

9

gegevens en zal er data verzameld worden met het oog op de toekomst. Het belangrijkste in deze fase is dat de werkwijzen (systemen en procedures, technieken en methoden) van het bedrijf zelf en bij de benchmarkingpartners worden begrepen.

Stap 4: Bepaal de huidige kloof tussen de methoden en de prestaties Door middel van de vergelijking van de prestatie-indicatoren van het eigen bedrijf met de benchmarking-partners wordt de prestatiekloof bepaald (zie figuur 13). Door detailanalyse van processen en processtappen, het evalueren van costdrivers en confrontatie met ‘best-in-class’-processen kunnen verbeteringen worden geïdentificeerd. Figuur 14 geeft hier een voorbeeld van.

Enkele opvallende uitkomsten van het vergelijken van processen staan in figuur 15.

> > > > >

De technologie en flexibiliteit zijn bij de best-in-class beter ontwikkeld; Uiteindelijk bleek dat het gehele proces heringericht moest worden (Business Proces Reengineering); Er werd een checklist opgesteld om verbeteringswegen te bepalen; Automatisering kan beter uitbesteed worden; Productiviteit kan verhoogd worden door doorberekening indirecte uren

Figuur 15: Vergelijking van processen (kwalitatieve benchmarking)

Stap 5: Bepaal toekomstige prestatieniveau’s

"A benchmark is nothing, benchmarking is everything." Werkmethoden zijn aan verandering onderhevig en daarmee de toekomstige prestatiekloof. Het is van belang dat benchmarking continu uitgevoerd wordt, zodat de prestatie voordurend aangepast wordt en zo superieur blijft (zie figuur 16). In de praktijk wordt in weinig gevallen een trendanalyse gemaakt. Zodoende is er geen

duidelijk te zijn, zodat de gehele organisatie de implementatie ondersteund (zie figuur 17). Om de implementatie van verbeteringsmogelijkheden voor te bereiden, wordt in de praktijk de resultaten van de bechmarkingstudie opgenomen in de formele bedrijfsdoelen. Hiermee wordt de implementatie in grote mate gegarandeerd. Ook blijkt dat er sprake is van een redelijk brede communicatie van de resultaten van de benchmarking-studie naar de relevante afdelingen en het (top)management, zodat de onderneming klaargestoomd wordt voor de implementatie van de verbeteringsmogelijkheden.

> > > >

Via workshops; De resultaten zijn aan iedereen in de organisatie gecommuniceerd; Communicatie naar het managementteam en interne afnemers van de onderzochte dienst; Extern adviesbureau heeft resultaten gepresenteerd aan de relevante personen en iedereen binnen de organisatie ontving een persoonlijk rapport met het verbeteringspotentieel.

Figuur 17: Mate van communicatie van de resultaten van het benchmarking-onderzoek

Actie (stap 8 t/m 10)

inzicht in de toekomstige werkwijzen van de concurrent/best-in-class die in de tijd veranderen. Door deze veranderingen wijzigt ook de prestatiekloof en dus de achterstand van het bedrijf. Planconstructie (stap 6 en 7) Voordat veranderingen doorgevoerd kunnen worden, zullen eerst alle bevindingen uit het onderzoek gecommuniceerd moeten worden. De communicatie dient overtuigend en 10

De geformuleerde doelen zullen in concrete actieplannen moeten worden omgezet. Er moet duidelijk gemaakt worden wie wat gaat doen, op welke manier en wie verantwoordelijk is voor de implementatie van de diverse acties. Bij Rank Xerox zijn werkgroepen continu bezig met benchmarking om de beste werkmethoden door middel van innovatie en creativiteit te ontdekken en aan te passen om hiermee continue verbetering, ‘breakthroughs’, blijvend voordeel en totale excellentie te bereiken. ‘Breakthroughs’ zijn die zeldzame momenten waarbij door de combinatie van beste werkmethoden, inzicht en innovatieve aanpassing een uniek concurrentie-voordeel ontstaat.

Sommige praktijkgevallen laten zien dat er geen implementatie heeft plaatsgevonden. Hieraan liggen fouten in de voorafgaande fasen ten grondslag (communicatie, kweken van commitment). De meeste complicaties bij de implementatie liggen op het menselijk vlak: interne weerstand tegen veranderingen en nieuwe werkmethoden. Dat er in de praktijk veel complicaties zijn bij de implementatie blijkt uit een studie van Coopers & Lybrand uitgevoerd door het NIPO: 72% van de top 100 bedrijven zegt aan benchmarking te doen, maar bij nadere analyse blijken de meeste bedrijven alleen te vergelijken; het initiëren en implementeren van veranderingen gebeurt bijna niet. De belangrijkste complicaties bij implementatie van de resultaten die uit het onderzoek naar voren kwamen, zijn weergegeven in figuur 18. > > > > > >

Technische compilaties; Personeel, organisatorische problemen; Geen motiverende rol van het topmanagement; Mensen veranderen niet graag; Radicale veranderingen leidde tot ware revolutie; Moedermaatschappij wilde alleen met het eigen systeem werken. Figuur 18: De belangrijkste complicaties bij implementatie van de resultaten

Verbetering concurrentiepositie Benchmarking moet zorgen voor een verhoging van de concurrentie-positie door een verlaging van de kosten, stijging van de effectiviteit of het beter inspelen op de wensen van de afnemers. In de praktijk komt voornamelijk als concreet resultaat een verlaging van de kosten en hiermee een verbetering van de concurrentie-positie naar voren. Hieraan ligt ten grondslag dat bij de meeste onderzochte bedrijven het benchmarking-onderwerp op het gebied van de kosten lag, waarschijnlijk omdat benchmarking van de kosten een concreet en duidelijk resultaat laat zien, terwijl het resultaat van het benchmarken van bijvoorbeeld de marketing-functie of de strategie van het bedrijf veel moeilijker te bepalen is. Enkele concrete resultaten staan in figuren 19 en 20. > > >

Prijsprestatie-positie is met 20% verbeterd; Verbetering leveranciersprogramma; Verbetering imago. Figuur 19: Effect op concurrentie-positie

11

> > >

Mensen leren omgaan met informatie; De vastlegging van informatie is verbeterd; Er wordt bewuster naar efficiency en de kwaliteit van de klantenprocessen gekeken. Figuur 20: Overige effecten

Resultaat: volgroeidheid Er is sprake van volgroeidheid als benchmarking voortdurend wordt toegepast op systematische wijze, zowel op strategisch als op tactisch en operationeel niveau. Met één keer benchmarking is de onderneming niet klaar omdat de concurrenten niet stil zit. Ook dient de onderneming de benchmarkingactiviteiten uit te breiden naar andere processen en andere niveaus in de organisatie. Volgroeidheid zal worden bereikt wanneer de beste industriële methoden in alle bedrijfsprocessen zijn geïntegreerd, dus wanneer superioriteit in alle opzichten gegarandeerd is. In de praktijk blijkt in de meeste gevallen geen continue benchmarking van alle belangrijke bedrijfsprocessen plaats te vinden. Er is alleen sprake van structurele benchmarking bij die paar bedrijven die intensief en al lang gebruik maken van benchmarking en in de loop van de tijd in staat zijn geweest om in alle (bedrijfs)processen benchmarking in te bouwen. Bij de overige bedrijven gaat het vaak om het eerste benchmarking-project; er is in ieder geval nog geen sprake van een ruime ervaring met benchmarking. > >

> >

Per kwartaal wordt per regio bekeken welk element verbeterd kan worden ten opzichte van ‘best-inclass’; Elk proces heeft zijn proces-eigenaar die samen met zijn team verantwoordelijk is voor de meting, analyse en continue verbetering van het proces. Hierbij speelt benchmarking een belangrijke rol; Naar aanleiding van de benchmarkstudie is er een nieuwe functie gecreëerd die zorgt voor continue benchmarking/externe oriëntatie; Over twee jaar zal hetzelfde onderwerp gebenchmarkt worden. Figuur 21: Mate van continue benchmarking van het proces

Ook is het belangrijk dat benchmarking een plaats krijgt binnen de organisatie. In de praktijk krijgt benchmarking vaak een plaats binnen kwaliteit. Op deze manier wordt continue benchmarking verzekerd en blijft het niet beperkt tot een eenmalige exercitie.

>

Benchmarking maakt deel uit van het strategisch ondernemingsplan; Benchmarking is functioneel vastgelegd; Benchmarking valt onder Total Quality Management.

> >

Figuur 22: Plaats van benchmarking in de organisatie

Algemene opmerkingen over het 10-stappenplan De stappen lijken in het model allemaal even belangrijk, maar volgens pionier Xerox zijn de eerste drie stappen in de planningsfase het meest belangrijk: bepaal wat te benchmarken, wie te benchmarken en de methode van verzamelen. Ook verschillen de stappen qua tijdsbeslag: het lastigste deel van het proces is het begrijpen waar je zelf mee bezig bent en daar gaat dan ook vijfenveertig procent van de totale benchmarking-inspanning in zitten, terwijl een bezoek aan de benchmarkingpartner slechts tien procent van de tijd kost.

Bestede tijd aan het benchmarkproject

In de praktijk blijkt dat de meeste benchmarkingprojecten al snel meer dan een jaar in beslag nemen. Grote projecten hebben veel meer tijd nodig. Als een bedrijf besluit tot een benchmarking-onderzoek moet eerst bepaald worden of de middelen (tijd en geld) wel aanwezig zijn voor een benchmarkproject.

Succes- en faalfactoren benchmarking

Belangrijk bij een benchmarking-studie is de aanwezigheid van systematiek, betrokkenheid van de totale organisatie en allerlei overige factoren die bij elk groot project een rol spelen. Een belangrijk aandachtspunt bij de onderzochte bedrijven in deze studie is de aanwezigheid van één of ander kwaliteitskader, waardoor de meeste processen al in kaart gebracht waren en de mensen in de onderneming gewend zijn om te denken in termen van excellentie. Een overzicht van andere succes- en faalfactoren zijn opgenomen in figuur 23.

Algemeen commentaar op benchmarking als verbeteringsinstrument

Zowel in de theorie als in de praktijk blijkt dat benchmarking een zeer effectief instrument is. Door de integratie van de ‘beste’ werkmethoden in de bestaande processen kan een belangrijk concurrentie-voordeel behaald worden. Verder valt op dat in de praktijk ook een aantal keer gesproken wordt over

12

benchmarking als noodzaak tot overleven. Door benchmarking wordt bepaald wat de werkelijke positie is van het bedrijf ten opzichte van de buitenwereld. Er kan onmiddellijk actie ondernomen worden om door de integratie van de beste werkmethode in de processen een concurrerende, gezonde onderneming te blijven of eventuele achterstand in te lopen.

> > > > > > > > > > > > > > > > > > >

Betrokkenheid van de totale organisatie; mensen op de werkvloer dienen zelf de benodigde informatie te leveren; Faalfactor: commitment; niemand op de ‘lagere niveaus’ zat te wachten op strategische adviezen; De communicatie was niet breed genoeg; Openlijk praten met benchmarking-partner; Goede voorbereiding analysefase: opstellen van goede vragen; Zowel binnen en buiten de branche kijken; Vasthoudendheid: mensen moeten overtuigd worden van het belang van het onderzoek; Project-definitie; Betrokkenheid management; Organisatie moet bereid zijn te leren; Begrijpen wie de afnemer van de studie is; Zowel binnen als buiten de branche naar partner zoeken; Maak concrete actieplannen voor de implementatie; Open cultuur in organisatie; Benchmarking moet eerlijk en objectief uitgevoerd worden; Snelle implementatie; Ook voor benchmarking-partner moet er toegevoegde waarde zijn; Automatisering: juiste informatietechnologie voor gegevensverwerking; Zorg voor consistente informatie. Figuur 23: Succes- en faalfactoren bij benchmarking

Verbeterpunten van het benchmarkproject

Aan de respondenten werd de vraag voorgelegd op welke punten het benchmarkproject verbeterd kan worden indien het project overgedaan kon worden. Deze punten zijn weergegeven in figuur 24.

>

Er moet meer tijd besteed worden aan commitment. Het topmanagement geeft aan wat zij wil en vraagt vervolgens aan alle betrokkenen of zij hiertoe bereid zijn; Het benchmarking-proces zou verbeterd worden indien het tempo van de veranderingen iets geleidelijker zou verlopen. Er moeten prioriteiten gesteld worden; Er moet een gezamenlijk overleg met benchmarkingpartners georganiseerd worden. Tijdens deze bijeenkomst worden de wederzijdse doelen uiteengezet.

>

>

>

> > >

Figuur 24: Verbeterpunten van het Benchmarkproject

>

Ideaalmodel benchmarking Uit het onderzoek is een groot aantal gegevens en componenten van het benchmarkproject naar voren gekomen. Uit deze verzameling gegevens ontstaat een soort ‘ideaal benchmarking’. Dit model is gebaseerd op de tien onderzochte case studies. (zie figuur 25 op de volgende pagina)

Tenslotte Benchmarking is als tool een uitstekend instrument. Bij de meeste bedrijven staat benchmarking echter nog bekend als bedrijfsspionage. Dit is een foute gedachtengang, aangezien benchmarking voor beide partners voordelig kan zijn. Benchmarking is een effectief instrument, nodig om te overleven en fungeert als een spiegel waardoor de juiste positie ten opzichte van de buitenwereld wordt bepaald.

Literatuur >

>

>

>

> >

13

Bendell, T. (1994), "Benchmarking Issues: Some Practional Solutions," Business Change &Re-engineering, december, pp. 44-50 Camp, R.C. (1989), Benchmarking: The search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, ASQC Quality Press Camp, R.C. (1992), Benchmarking: het Zoeken naar de Beste Werkmethoden die Leiden tot Superieure Prestaties, Kluwer Technische boeken Camp, R.C., (1992), "Learning from the Best Leads to Superior Performance," The Journal of Business Strategy, Vol 13, Issue 3, pp. 3-6 Camp, R.C. (1995), Business Process Benchmarking, ASQC Quality Press Coopers & Lybrand Management Consultants (1994), Onderzoek naar het

> > > >

>

>

> >

>

>

>

Gebruik van Benchmarking in Nederland (Management samenvatting), januari Davis, T.R.V. & M.S. Patrick (1993), "Benchmarking at the SunHealth Alliance," Planning Review, January-February, pp. 28-31 3M (1994), Handling Benchmarking Requests, Interne uitgave van 3M (Attachment #2), maart Kotler, P. (1988), Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and Control, Prentice-Hall, 1988 MacNair, C.J. & K.H.J. Leibfried (1992), Benchmarking - a Tool for Continuous Improvement, HarperCollings Publishers Pino, R. (1993), "Benchmarking voor een Significante Concurrentievoorsprong," Tijdschrift voor Marketing, februari, pp. 28-29 Pol, H. van de (1992), "Benchmarking meer dan Afkijken bij het Beste Jongetje van de Klas," Elan, januari, pp. 46-49 Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage, Free Press Rank Xerox (1993), Manager’s Resource Guide to Benchmarking, Intern handboek Xerox Corporation, juni Shetty, Y.K. (1993), "Aiming High: Competitive Benchmarking for Superior Performance," Long Range Planning, February, pp. 39-44 Voort, L.P.F. van de & J. de Vries (1993), "Benchmarking Doorbreekt de Bijziendheid van een Organisatie," Kwaliteit in bedrijf, nummer 4, juli-augustus, pp. 4-8 Voort, L.P.F. van de & J. de Vries (1993), "Eenvoudig Concept, Moeilijke Uitvoering!," Kwaliteit in bedrijf, september-oktober, nummer 5, pp. 20-25 Vonk, T. & A. Kuijten (1994), "Benchmarking in Nederland," NieuwsTribune, september, pp. 33-35 Waalewijn, Ph. & B.W.C.M. Kamp (1994), Stategische Benchmarking - Wie durft de Vergelijking aan?, Erasmus Universiteit Rotterdam, RIBES, rapport 9404/M, januari Walleck, A.S. & J.D. O’Halloran & C.A. Leader (1991), "Benchmarking World-class Performance," The McKinsey Quarterly, Number 1, pp. 3-24 Watson, G.H. (1993), "How Process Benchmarking Supports Corporate Strategy", Planning Review, januarifebruari, pp. 12-15 Watson, G.H. (1993), Strategic Benchmarking: How to Rate Your Company’s Performance Against the World’s Best, Wiley

>

>

Weezenberg, J.N. (1992), "Benchmarking Verbeterproces in Lerende Netwerkorganisaties," Tijdschrift voor bedrijfsadministratie, oktober, pp. 255-259 Zairi, M. (1992), "The Art of Benchmarking: Using Customer Feedback to Establish a Performance Gap," Total Quality Management, Vol: 3, Issue 2, pp. 177-188

Achtergrondinformatie Verschenen in Ribes rapport 9611/M, Erasmus Universiteit Rotterdam, augustus 1996, 21pp Drs. Philip Waalewijn is partner bij ICSB en is gespecialiseerd in marketing en strategievorming. ICSB is een Rotterdams adviesbureau dat haar klanten helpt succesvol te ondernemen op hun markten, door hen praktische oplossingen te bieden die stevig gefundeerd zijn op de nieuwste inzichten. Wenst u meer informatie of heeft u vragen over dit artikel, dan kunt u te allen tijde contact opnemen met ICSB. Ook kunt u altijd vrijblijvend een afspraak met ons maken. Onze contactgegevens zijn; ICSB, Marketing en Strategie Kralingse Plaslaan 94 3061 DG Rotterdam Telefoon: 010-452 86 02 Fax: 010-452 97 78 E-mail: [email protected] Internet: HTTP://WWW.ICSB.NL

14