Beleidsplan

Beleidsplan 2007 - 2012 Inleiding

Soort document Gebruikt voor Datum verspreiding Vervaldag Verantwoordelijke

Definitieve versie publieke verspreiding 04.03.08 31.12.2012 Patrick Lancksweerdt

In december 2002 werd een eerste beleidsplan opgemaakt voor het Vrij CLB van Roeselare en goedgekeurd door de toenmalige raad van bestuur. Dit plan stippelde de krijtlijnen uit voor het beleid in het centrum voor een periode van vijf jaar. Nu, anno 2007 is het moment dus gekomen om dit beleidsplan te actualiseren en aan te vullen in een nieuw beleidsplan. De bedoeling van dit beleidsplan is het ontwikkelen van een theoretisch denkkader en pragmatische implicaties dat de grote krachtlijnen bevat voor het te voeren beleid voor de volgende jaren. Dit beleidsplan kwam tot stand via de raadpleging van verschillende betrokkenen bij de werking van het centrum. De krachtlijnen werden samengebald in een document van enkele bladzijden, wat voorgelegd werd aan diverse groepen. Het personeel van het centrum werd in juni 2007 betrokken bij dit plan en had op deze manier een inbreng met eigen ideeën. Deze krachtlijnen werden verder besproken op de beleidsstaf, de inhoudelijke stuurgroep en het LOC (Lokaal OnderhandelingsComité), waarbij telkens suggesties en aanvullingen gebeurden. Ook de Raad van Bestuur van het centrum kreeg uiteraard inspraak in dit beleidsplan, op een bestuursvergadering in mei 2007. Verder werd het plan eveneens voorgelegd aan de Centrumraad in mei 2007. De centrumraad bevat een representatieve vertegenwoordiging van bestuurders, personeel, vertegenwoordigers van scholen, ouders en hulpverlenende partners. Het beleidsplan werd tenslotte goedgekeurd op een vergadering van de Raad van Bestuur in november 2007. Roeselare, 24 december 2007

Doel, basiselementen en achtergronden De bedoeling van dit beleidsplan is, zoals gesteld, het ontwikkelen van een theoretisch denkkader waaruit de krachtlijnen volgen voor het te voeren beleid van de volgende jaren. Het beleidsplan vormt op deze manier het uitgangspunt en referentiepunt voor het concrete beleid. Diverse bronnen dienen als basiselementen voor dit denkkader: ¾ Het CLB-decreet Het spreekt voor zich dat het decreet betreffende de leerlingenbegeleiding (decreet van de Vlaamse regering van 01 december 1998) een bijzonder belangrijke bron is voor het beleidsplan. Uiteindelijk staat hierin de opdracht omschreven van het centrum, en moet het beleid aan deze opdracht vorm geven. Ook de verdere verfijningen en opdrachten die de Vlaamse Regering aan de centra oplegt maken deel uit van de opdracht en moeten dus vorm krijgen in het beleid. In 2006 werd door het departement Onderwijs aanvang gemaakt met het opmaken van een profiel voor de CLB’s. De bedoeling hiervan was te komen tot een overzicht van de opdrachten die door elk CLB worden opgenomen. In maart 2007 werd een ontwerp van dit CLB-profiel gepubliceerd, dat tot op heden echter nog niet is gefinaliseerd. Uiteraard zal een definitieve versie van dit CLB-profiel richtinggevend zijn voor de uitwerking van het beleid in het centrum. ¾ Visie van Raad van Bestuur De Raad van Bestuur van het centrum heeft bij de opstart van het CLB zichzelf de opdracht gegeven om ten volle de leerlingenbegeleiding gestalte te geven via dit centrum. De VZW die hieraan ten grondslag ligt heeft geopteerd om de organisatie van het CLB als enige opdracht op te nemen, waardoor de specificiteit van de opdracht beklemtoond wordt. ¾ Visie van het personeel Geen enkel beleidsplan heeft kans op slagen als het niet gedragen wordt door het personeel. In het kader van participatief beleid is het essentieel dat het personeel zelf niet enkel het onderwerp is van dit beleid, maar zelf ook een bijdrage kan leveren aan het tot stand komen ervan. Om deze reden werden de eerste krachtlijnen aan het personeel voorgesteld en nadien in latere individuele gesprekken verder verfijnd. ¾ Visie van de directeur Een belangrijke factor in het beleid van het centrum is en blijft de directeur, hierin bijgestaan door de beleidsstaf en het voltallige personeel. De gemeenschappelijkheid in visie tussen hem en de Raad van Bestuur is daarin een drijvende factor. Als scharnier tussen het bestuur en het personeel is de directeur de gemandateerde voor het dagelijkse beleid, die een vertaling biedt van dit beleidsplan naar de concrete uitvoering. Het beleidsplan 2002-2007 blijft in dit aspect uiteraard een richtinggevend basisdocument. Dit beleidsplan was vooral gericht op veranderingsmanagement, terwijl het nieuwe beleidsplan vooral gericht is op het consolideren van de realisaties en het verder groeien als lerende en levende organisatie. In het nieuwe beleidsplan wordt daardoor systematisch vertrokken vanuit de realisaties van het vorige beleidsplan om de nieuwe krachtlijnen te concretiseren. Beleidsplan 2007-2012

Vrij CLB – Roeselare

blz 2 van 23

Dit alles moet geplaatst worden tegen enkele achtergronden, binnen een context waarin het CLB als organisatie functioneert. Globaal zijn er een viertal factoren die als evolutie in onze maatschappij een méér dan belangrijke impact zullen hebben op de werking van het centrum in de komende jaren. 1. Evolutie in het onderwijslandschap Het onderwijslandschap is in volle evolutie, zoals altijd. Het huidige onderwijsbeleid is een beleid dat heel sterk gericht wordt op de zorg voor de leerlingen, vooral voor die leerlingen die op één of andere manier in hun leren bedreigd worden. Precies dit gegeven vormt een cruciaal aspect in het CLB-decreet van 1998 en bewijst daarmee zijn actuele waarde. In tal van beleidsteksten en ontwerpen krijgt het CLB een prominente plaats: het GOK-decreet, het leerzorgkader, de participatie van kleuters in het onderwijs, de ideeën rond leren en werken, de proeftuinen… De organisatie van het zorgbeleid in de scholen, met de uitgebreide taak voor zorgcoördinatoren in het basisonderwijs en reële vormgeving van cellen voor leerlingenbegeleiding in het secundair vormen een scharnier naar het CLB. Wij stellen daarbij vast dat de organisatie van zorg in de school de taaklast voor het CLB geenszins vermindert, wel integendeel. De steeds verder groeiende integratie van scholen naar scholengemeenschappen tenslotte vormt eveneens een factor die van invloed is op de samenwerking met het CLB. 2. Evolutie in hulpverlening Het CLB vormt de brug tussen de zorg in de school en de hulpverlening. Niet enkel in het onderwijslandschap, maar ook in de hulpverlening is er volop beweging. Het decreet op de integrale jeugdhulpverlening is in volle ontwikkeling en zal de komende jaren een verdere impact hebben op de organisatie van de hulpverlening. Eén van de zes sectoren in dit gegeven is onderwijs, waar de CLB’s hun taak ten volle in opnemen. Als toegangspoort voor de hulpverlening zal het CLB een belangrijke rol krijgen als draaischijf tussen school en gespecialiseerde hulp. Het decreet over de organisatie van de opvoedingsondersteuning van 13 juli 2007 zal ook voor het CLB niet zonder gevolg zijn. Een CLB doet immers voortdurend aan opvoedingsondersteuning, in de ruime zin van het woord. Ook op dat vlak is een rol voor het CLB weggelegd. Verder zijn nog een aantal ontwikkelingen belangrijk om op te volgen. Tal van andere wetgevende initiatieven kunnen eveneens gevolgen hebben voor de organisatie van het beleid in het CLB, zoals de toepassing van het jeugdrecht, de echtscheidingswetgeving, de kinderrechten, enz. Tenslotte zijn er ook wetgevende initiatieven op komst m.b.t. de beoefening van de klinische psychologie of de hervormingen binnen de zorg voor personen met een handicap. 3. Evolutie in de CLB-sector. Tenslotte is er nog de CLB-sector zelf. Ook daar staat de tijd niet stil. De centra zijn in volle evolutie, en het CLB van Roeselare is op tal van zaken een toonaangevend centrum geworden. Het lang aangekondigde CLB-profiel zou duidelijkheid moeten scheppen in de afgrenzing van de opdracht voor alle centra. Het voorstel vanuit de sector zelf dateert van juni 2006. Op basis daarvan werd door het departement een nieuw ontwerp opgemaakt dat in maart 2007 gepubliceerd werd, en waar de VLOR in mei 2007 een Beleidsplan 2007-2012


blz 3 van 23

advies over gaf. Helaas laat de definitieve versie momenteel nog op zich wachten en zal deze vermoedelijk in maart 2008 worden gefinaliseerd. Waar in 2002 nog veel hoop gevestigd was op het registratiesysteem NICO, is deze hoop intussen helemaal verdwenen. Het CLB van Roeselare bleef niet bij de pakken zitten en ontwikkelde eigen ICT-producten om kwaliteitsvol te werken én te registreren. In een nieuw ICT-gebeuren zou dit initiatief wel eens een belangrijke rol kunnen gaan spelen. 4. Evolutie in het eigen CLB Sinds december 2002 is het vrij CLB van Roeselare grondig veranderd. Terugblikkend op het beleidsplan van december 2002 kan echt wel gesteld worden dat zowel op structureel als op inhoudelijk vlak het veranderingsproces op een heel intensieve wijze is doorgevoerd, met uitstekende resultaten. Op structureel vlak is er een herziening geweest van de statuten van de VZW, kwam een nieuwe voorzitter en werd een Centrumraad opgericht. De beleidstaf en de stuurgroep werden gereorganiseerd. Het gebouw werd op diverse plaatsen gerenoveerd en recent werd een medisch circuit volledig vernieuwd. Op inhoudelijk vlak werd een eigen manier uitgewerkt van multidisciplinaire werking, de “equipewerking”, die gebaseerd werd op een theoretisch model van organisatie. Via tal van inhoudelijke projecten en nascholingen kreeg de professionalisering van het centrum een nieuwe stimulans. Het personeelsbeleid, ook t.a.v. de talrijke nieuwe medewerkers die intussen zijn gestart, staat eveneens in functie van deze deskundigheidsontwikkeling. Dit alles resulteerde in een centrum dat op de kaart van Vlaanderen een prominente plaats kreeg. Er is echter ook een minpunt aan deze realisaties. De werkdruk is immers op zo’n manier toegenomen dat maatregelen zich opdringen. De evoluties in het onderwijslandschap, in de hulpverlening, in de sector én in het eigen CLB hebben immers geleid tot een toename van zowel administratieve opdrachten, vertegenwoordigende taken als begeleidingsvragen. Door de kwantiteit van de vragen komt stilaan de kwaliteit van de dienstverlening in het gedrang.

Beleidsplan 2007-2012


blz 4 van 23

Uitgangspunten Het beleidsplan voor 2007 kan in één zin worden samengevat: Het doel van het Vrij CLB van Roeselare bestaat erin om, in uitvoering van het CLBdecreet een kwaliteitsvolle dienstverlening te bieden door een coherent team van deskundigen, in nauwe samenwerking met de betrokkenen in de leerlingenbegeleiding, vanuit een goed georganiseerd centrum. Dit kan in vijf uitgangspunten worden ondergebracht: 1. Het CLB voert het CLB-decreet uit De basis van de werking van het CLB is uiteraard het CLB-decreet van 1998. In de loop van de voorbije maanden is een nieuw proces opgestart voor het opbouwen van een profiel voor de CLB’s. Dit profiel zou een basispakket definiëren dat door alle centra van Vlaanderen wordt toegepast. Uiteraard zal ons CLB dit basisprofiel overnemen en aanvullen met de activiteiten die vanuit onze werking noodzakelijk of essentieel zijn. De kern van onze werking is en blijft de organisatie van de zorg voor die leerlingen die bedreigd zijn in hun ontwikkeling en alle kansen moeten krijgen op een maximale ontplooiing van hun persoonlijkheid en mogelijkheden. De belangrijkste principes van de werking blijven onveranderd: multidisciplinaire aanpak, vraaggestuurde werking en subsidiaire werking met de school en het netwerk van hulpverleners. 2. Het CLB biedt een kwaliteitsvolle dienstverlening Het beleid op vlak van kwaliteitszorg wordt onverminderd verder gezet. Er wordt gewerkt met een kwaliteitshandboek die een weergave is van de visie van het centrum op de globale werking en de toepassing van procedures bij de uitvoering van de dienstverlening. Kwaliteitszorg is tegelijkertijd een beleidszaak en een zaak voor alle medewerkers. 3. Het CLB bestaat uit een coherent team van deskundigen De voorbije jaren is intensief gewerkt aan de uitbouw van de deskundigheid van het centrum in zijn totaliteit. De aanwezige deskundigheden werden in kaart gebracht en de tekorten gelokaliseerd. Intussen werd een vormingsplan uitgewerkt voor de periode 2007-2012, dat integraal deel uitmaakt van dit beleidsplan. Naast het vormingsplan werden tevens diverse functieprofielen uitgewerkt. Deze functieprofielen vormen de basis voor de functionerings- en evaluatiegesprekken, die op hun beurt een belangrijke schakel vormen voor de deskundigheidsontwikkeling van de individuele medewerkers.



blz 5 van 23

4. Het CLB werkt nauw samen met de betrokkenen in de leerlingenbegeleiding Samenwerking, zowel in het centrum als daarbuiten zijn cruciale elementen in het zorgcontinuüm dat voor de leerlingen wordt opgebouwd. Binnen de sector zelf heeft het centrum een prominente, en op sommige vlakken een leidende positie, ingenomen. Op deze manier draagt het centrum in een belangrijke mate bij aan de uitbouw van de CLB-werking in Vlaanderen. Op lokaal vlak is de samenwerking eveneens in volle ontwikkeling en vormt het centrum een significante rol. Op dat vlak wordt ook nauw overleg uitgebouwd met de beide andere vrije CLB’s uit de regio, nl. dat van Tielt en dat van Izegem. Ook met het CLB van het gemeenschapsonderwijs wordt nauw samengewerkt. De verdere opbouw van goede afspraken met het netwerk van hulpverleners is een belangrijk aandachtspunt en is in volle ontwikkeling. Wij kunnen terugblikken op een hele goede en nauwe samenwerking met de scholen uit ons werkgebied. Deze samenwerking is primordiaal voor een goede afstemming van de leerlingenbegeleiding. Het CLB bouwt verder aan die nauwe samenwerking en verdere afstemming van de zorg. Het centrum participeert actief in verschillende samenwerkingsverbanden en initiatieven die een bijdrage kunnen leveren tot de kernopdracht van het centrum. 5. Het CLB is goed georganiseerd Het CLB is georganiseerd in een transparante structuur, met een transparant beleid en werkt in een eigentijdse stijl met een eigentijdse aanpak. De VZW, als organisator van het centrum, ondersteunt en volgt het beleid nauwgezet op. De directeur, ondersteund door een beleidsstaf en stuurgroep, staan in voor de dagdagelijkse logistieke en inhoudelijke werking van het centrum, terwijl de equipes de entiteiten zijn die instaan voor de kern van onze opdracht, nl. de leerlingenbegeleiding. Via een transparant en open beleid is er een vlotte communicatie, zowel top-down als bottom-up. Het bestuur blijft verder aandacht hebben voor de goede materiële uitbouw van het centrum, wat zich uit in het doorvoeren van renovaties van het gebouw en vernieuwingen van werkmateriaal. Een CLB dat op een goede manier functioneert moet er voor zorgen dat het eigen personeel zich in de mogelijkheid bevindt om permanent op een vlotte en aangename manier te kunnen werken. Het aanpakken van die toenemende werkdruk is dan ook een opdracht van prioritaire orde.



blz 6 van 23

Concretisering van de uitgangspunten naar krachtlijnen 1. Het CLB past het decreet toe In het vorige beleidsplan werd uitvoerig ingegaan op de belangrijkste werkingsprincipes voor de centra voor leerlingenbegeleiding. Ook in een vernieuwd beleidsplan blijven deze principes centraal staan: • vraaggestuurde werking • multidisciplinaire werking • subsidiaire werking met de school als partner • aandacht voor prioritaire doelgroepen In het CLB van Roeselare zijn de CLB-principes, zoals bepaald in het CLB-decreet, uitdrukkelijk en sterk geïmplementeerd in de werking. De vraaggestuurde en multidisciplinaire werking behoren inmiddels niet alleen tot de basiskenmerken van ons centrum, maar ze zijn intussen ook ons handelsmerk geworden. De eigen invulling hiervan wordt door ons omschreven als “equipewerking” en is trouwens op deze manier verspreid geraakt in andere centra. Het continueren van deze werking, met inbegrip van het inspelen op nieuwe ontwikkelingen en tendensen, is de belangrijkste opdracht binnen het beleidsplan voor de komende jaren.

1.1. Een duidelijke en haalbare opdracht Een CLB dat staat voor een kwaliteitsvolle en deskundige dienstverlening moet weten waar het voor staat. Daartoe is een duidelijk opdrachtenpakket nodig. Het CLBdecreet en de memorie van toelichting biedt een houvast, maar is daartoe onvoldoende geconcretiseerd. Zoals eerder vermeld werkte het centrum in 2003 reeds mee aan het tot stand komen van een takenprofiel voor de West-Vlaamse centra. Nadien, in 2006, werd vanuit het centrum ook sterk meegewerkt aan een voorstel voor CLB-profiel vanuit de hele sector. Op basis hiervan zal het ministerie van onderwijs een definitief CLB-profiel vastleggen. Uit de registratiegegevens van de voorbije jaren blijkt duidelijk dat onze opdracht zeer breed en zeer diepgaand is, wat heel moeilijk realiseerbaar is met de huidige personeelsbezetting en resulteert in een grote werkdruk. Via een duidelijker taakomlijning moeten wij erin slagen om onze opdracht te verduidelijken naar de buitenwereld en haalbaar te maken voor het eigen personeel. Het centrum zal in de volgende jaren volgende initiatieven ontwikkelen: - Het centrum werkt verder mee aan de ontwikkeling van een duidelijk takenprofiel voor de CLB’s (en dus ook voor het eigen centrum), aanvullend op de bepalingen vanuit het ministerie van onderwijs.



blz 7 van 23

- Het centrum streeft ernaar om te komen tot een heel concrete omschrijving van onze taak op basis van drie niveaus: o De kernopdracht: Wat behoort tot de kern van onze opdracht: welke taken en activiteiten worden door het centrum gegarandeerd voor welke soort vragen. o De logische uitbreiding van de kernopdracht: Wat behoort tot de logische opdracht: welke taken en activiteiten dienen bijkomend te worden verricht om de kernopdracht op een kwaliteitsvolle manier te kunnen realiseren of omdat ze logisch voortvloeien uit de kernopdracht. o De bijkomende opdrachten: welke taken en activiteiten neemt het centrum bijkomend op zich die niet behoren tot de kernopdracht of tot het logisch verlengde van deze opdracht. Bij het omschrijven van deze taken en activiteiten zullen wij een duidelijke verantwoording dienen te geven welke de redenen zijn waarom wij deze opdrachten vervullen. 1.2. Een vlotte inhoudelijke werkvorm Om de inhoudelijke werking vorm te geven werd in 2003 een theoretisch werkkader geïntroduceerd: SDRPI. SDRPI staat voor het teamdoelmatigheidsmodel met volgende lagen: Systemen – Doelen – Rollen – Procedures – Interacties. Dit model heeft geleid tot het ontwikkelen van de equipewerking, waarbij alle scholen zijn opgedeeld in grotere groepen, die bediend worden door grotere groepen (equipes) van personeelsleden, met een minimum aan onderlinge overlappingen (personeelsleden die in méér dan één equipe werken). Dit werkmodel biedt een afdoend antwoord op de vraag naar een echte multidisciplinaire werking en opvolging van leerlingen. Op verschillende momenten werd ons model van werking al toegelicht op diverse fora (CLB-medewerkers van West-Vlaanderen, vestigingscoördinatoren van een groot CLB, nascholing voor directies van scholen en CLB’s). Het centrum staat op vlak van transparante werking voor een aantal uitdagingen. In de loop van de volgende jaren zullen volgende initiatieven worden ontwikkeld. - De equipewerking verder uitbouwen als motor voor de inhoudelijke werking - De werkverdeling gebeurt op basis van het gewogen leerlingenaantal. Voor de artsen en paramedici is sinds september 2006 een andere berekeningswijze ingevoerd, die meer rekening houdt met de werklast m.b.t. de medische consulten. Deze nieuwe verdeelsleutel voor artsen en paramedici dient geëvalueerd te worden op zijn werkbaarheid en eventueel aangepast volgens duidelijke criteria - De scholen dienen gewoon te worden aan de aanwezigheid van externe medewerkers (vanuit CLB) die soms vanuit een andere visie werken en vanuit die visie misschien een andere mening hebben over de aanpak van een leerling.

1.3. Vraaggestuurde werking De vraaggestuurde werking is een misschien wel het belangrijkste uitgangspunt voor de werking van het CLB. Hierbij komt het erop aan dat wij zelf geen aanbod meer voorstellen, maar wel een aanbod uitbouwen en onze werking richten op de vragen die onze cliënten stellen. Dit is niet steeds evident, omdat de grens heel vaag is tussen zuivere vraaggestuurde werking en het ingaan op een aanbod vanuit het CLB. Bovendien staat dit principe enigszins haaks op de verplichte opdrachten m.b.t. het medische leerlingentoezicht. Binnen de medische werking ligt dit moeilijk, omwille van Beleidsplan 2007-2012


blz 8 van 23

de grote druk die uitgaat van de verplichte opdracht m.b.t. medische consulten, die per definitie een grote hap neemt uit de beschikbare tijdsbesteding. Het centrum zal op dit punt volgende initiatieven ontwikkelen: - Het vinden van een werkbaar evenwicht tussen het uitvoeren van de verplichte (medische) opdracht en het uitvoeren van vraaggestuurde begeleidingen. - Het versterken van de interne schoolstructuren zodat men op dat niveau meer eenvoudige problemen kan aanpakken, die hierdoor niet meer bij het CLB terecht komen. Dit kan gerealiseerd worden door een systeemgerichte aanpak, waarbij de school in haar geheel als cliënt wordt benaderd om haar draagkracht te verhogen. 1.4. Multidisciplinaire werking De multidisciplinaire aanpak van de leerlingenbegeleiding is, zoals eerder vermeld, in ons centrum op een specifieke manier georganiseerd. Alle schoolnabije medewerkers zijn gegroepeerd in vier equipes (twee voor het basisonderwijs en twee voor het secundair onderwijs). Aan elke equipe is een evenwaardige groep scholen toegekend. De equipe draagt een collectieve verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de CLB-opdracht in deze groep scholen. Aan elke school blijven (minstens) vier medewerkers verbonden (één van elke discipline: arts, psycho-pedagogisch werker of consulent, paramedisch werker en maatschappelijk werker). De schoolteams hebben echter een minder grote rol dan de equipes. De multidisciplinaire werking krijgt vooral gestalte in het systematische overleg van de equipes, dat elke dinsdag doorgaat. Toch blijft ook deze manier van werken een moeilijke opdracht om de vraaggestuurde werking consequent te gaan toepassen. Ondanks deze organisatievorm, die ruim tegemoet komt aan de noden voor multidisciplinair overleg, moeten wij voortdurend alert blijven om deze werking te blijven bijsturen en blijvend evalueren of we met deze vorm van werking nog steeds ons doel bereiken. Het centrum zal een aantal aspecten aanpakken of uitwerken in een andere benadering: - Een passend antwoord bieden op de tendens om terug samen te komen met kleinere (school)teams. - Realiseren dat medewerkers begeleidingen of andere activiteiten vlotter overnemen in scholen van de eigen equipe, zonder dat men deel uitmaakt van dat specifieke schoolteam. - Op ogenblikken dat de omkadering van het centrum kan worden gewijzigd, dient ernstig overwogen te worden welke functies er verder versterkt moeten worden, of welke nieuwe functies er moeten worden gecreëerd en/of aangeworven. 1.5. Subsidiaire samenwerking met de scholen De subsidiaire samenwerking met de scholen komt niet in dit hoofdstuk aan bod. De samenwerking met de partners in de leerlingenbegeleiding vormt immers een afzonderlijk hoofdstuk van dit beleidsplan. 1.6. Aandacht voor prioritaire doelgroepen De aandacht voor prioritaire doelgroepen blijft een aan te houden richtpunt. Het realiseren van gelijke onderwijskansen voor alle leerlingen vormt de kern van onze opdracht. Beleidsplan 2007-2012


blz 9 van 23

Het is onze overtuiging dat wij in ruime mate aandacht besteden aan deze doelgroepen. Deze aandacht is intens met de dagdagelijkse werking verweven (gaande van onthaal tot aanklampend werken bij contacten met kansarmen) en ook diverse initiatieven zijn ontwikkeld om hier verdere aandacht aan te geven (vb herwerken van vragenlijsten, een personeelsvergadering met getuigenissen uit de kansarmoede, enz.). Toch stellen op dat vlak zich de grootste uitdagingen voor ons centrum. Volgende aspecten zullen in de komende jaren verdere aandacht krijgen: - De systematische aandacht voor de echte kansarmen en leerbedreigden mag niet verminderen. Hier wordt sterk beroep gedaan op de werkgroepen in het centrum m.b.t. buitengewoon onderwijs en m.b.t. kansarmoedebestrijding. - Het blijft een moeilijk punt om enerzijds de leerlingen met GOK-indicatoren op een correcte manier te kunnen lokaliseren zonder hen te stigmatiseren. Het centrum dient op één of andere manier die doelgroep beter te definiëren, zodat de benadering specifieker kan worden uitgewerkt - De samenwerking met mensen uit de kansarmoede kan voor het centrum ook heel leerrijk zijn. Op deze manier kan immers gekeken worden naar de eigen werking, door de bril van de mensen die wij als doelgroep beschouwen. Wij hebben dan ook grote verwachtingen uit de lessen die wij kunnen leren door samen te werken met een stagiair ervaringsdeskundige in de kansarmoede.



blz 10 van 23

2. Het CLB biedt een kwaliteitsvolle dienstverlening Sinds 2003 werd in ons centrum een kwaliteitscoördinator aangesteld. Deze maakt deel uit van de beleidsstaf. De structuur van het kwaliteitshandboek is in 2004 gerealiseerd en sindsdien is begonnen met de invulling van de diverse items. Het uitschrijven van stappenplannen is doorgaans geen gemakkelijke aangelegenheid, en een werk van lange termijn. Toch zijn al vele elementen gerealiseerd, gaande van een stappenplan voor de begeleiding van het keuzeproces bij laatstejaars in het basisonderwijs, over een stappenplan voor klachtenbehandeling tot een stappenplan voor het onthaal. Het kwaliteitshandboek raakt stilaan goed gestoffeerd. Op vlak van inhoudelijke uitbouw van het kwaliteitshandboek is echter nog een grote inhaalbeweging nodig, o.a. in het samenbrengen en evalueren van de verschillende stappenplannen en diverse afspraken en het verder opvolgen en invullen van de leemtes. In het kader van kwaliteitszorg zijn tevens een aantal metingen gebeurd in de voorbije jaren: - tevredenheidmeting van het eigen personeel na het doorvoeren van de belangrijkste structurele wijzigingen (september 2003) - tevredenheidmeting van de leerlingen na het medisch consult (steekproef schooljaar 2005-2006) - tevredenheidmeting van leerlingen, ouders en scholen over het contact met het CLB (steekproef schooljaar 2004-2005 in samenwerking met de K.U. Leuven) Kwaliteitsvol handelen is echter méér dan het opbouwen van een kwaliteitshandboek en een kwaliteitsplan, maar bestaat vooral in het zich voortdurend in vraag stellen, als centrum of als individuele medewerker. Verschillende, zoniet alle, aspecten in dit beleidplan hebben met kwaliteitszorg te maken, denken we maar aan de aandacht voor de prioritaire doelgroepen, het opbouwen van een deskundig team van medewerkers, het opbouwen van een goed georganiseerd centrum, of het komen tot goede afspraken in de samenwerking met scholen en externe hulpverlening In het kwaliteitsplan voor het centrum wordt uitvoeriger ingegaan op deze onderwerpen. Een aantal aspecten zijn binnen het kader van kwaliteitszorg echter wel heel essentieel. 2.1. Zelfevaluatie Een CLB dat zichzelf ernstig neemt is als lerende en levende organisatie voortdurend bezig met zelfevaluatie en het opbouwen van verbeterprocessen vanuit deze zelfevaluatie. In het kader van de doorlichting van de CLB’s is dit trouwens een cruciale opdracht. Doorlichting en inspectie zijn echter niet de enige drijfveer om aan zelfevaluatie te doen. Voor ons gaat het vooral over het continu verbeteren van de structuur, de informatiedoorstroming, processen die rechtstreeks in dienst staan van de leerlingenbegeleiding en de processen die deze primaire processen ondersteunen.



blz 11 van 23

Hiertoe zal het CLB in de loop van de volgende jaren volgende initiatieven ontwikkelen: - Het bevragen van het eigen personeel op vlak van werking en organisatie van het centrum, zodat de behoeften, knelpunten en verbeterpunten kunnen worden ontdekt en aangepakt. - Het uitvoeren van een kritische zelfevaluatie en het opstellen van een zelfevaluatierapport. - Het voortdurend aftoetsen van de eigen werking aan de noden en behoeften van de cliënten, d.m.v. ruim contact met de betrokkenen in de leerlingenbegeleiding.

2.2. Procedures maken en procedures gebruiken Een blijvend aandachtspunt vanuit kwaliteitszorg bestaat uit een dubbele activiteit: enerzijds het opmaken van heldere en vlot toepasbare procedures en afspraken (stappenplannen, arbeidsreglement, reglement van inwendige orde, …), maar anderzijds ook het vlot organiseren van dit kwaliteitshandboek, zodat elke medewerker op het gepaste moment vlot de juiste procedure of afspraak kan terugvinden. Een goed kwaliteitsbeleid bestaat er immers in dat om het even welke CLBmedewerker elke cliënt met eenzelfde probleem op een gelijkaardige manier benadert, met eenzelfde resultaat als eindpunt. Op dit vlak zal het centrum volgende initiatieven nemen: - Het aanvullen en updaten van de stappenplannen. - Het regelmatig opnieuw in de actualiteit brengen en opfrissen van de bestaande procedures bij het personeel. - Het uitwerken van een logische en intuïtief vlug bereikbaar systeem om de uitgeschreven procedures terug te vinden. - Het actualiseren van het arbeidsreglement en het reglement van inwendige orde (of huishoudelijk reglement) 2.3. Registreren om te leren en te reflecteren Het vrij CLB van Roeselare is één van de weinige centra in Vlaanderen dat kan terugblikken op een uitgebreide traditie op vlak van het registreren van de activiteiten. Vanaf september 2002 heeft ons centrum immers een eigen registratieprogramma in gebruik. Aanvankelijk diende het uitsluitend als overgangsproduct tot NICO in gebruik zou worden genomen. Na verloop van tijd werden nog andere programma’s en uitbreidingen aan toegevoegd, o.a. in functie van de medische consulten en opvolging Het registreren is echter geen doel op zich. Via een efficiënte registratie kan men immers het eigen functioneren (als individuele medewerker, als team, als groep of als centrum in zijn totaliteit) taxeren m.b.t. de gestelde opdracht en de doelen. Op basis van de gemaakte registraties zal het centrum indicatoren kunnen afleiden m.b.t. diverse aspecten van leerlingenbegeleiding. Het centrum engageert zich om de volgende jaren verder werk te maken van registratie en interpretatie. Het zal hiervoor volgende initiatieven nemen: - Het verder uitbouwen van een degelijk en goed functionerend registratieprogramma zodat de werking op een goede manier kan worden getaxeerd.



blz 12 van 23

- Het uitwerken van een jaarlijks activiteitenverslag wat als toelichting dient bij de uitgevoerde opdracht. - Het opmaken van indicatoren over de aard en frequentie van de door het centrum behandelde problematieken bij onze populatie. Deze indicatoren en geregistreerde gegevens zullen door het centrum worden gebruikt voor: o Het signaleren en doorspelen aan de (lokale, regionale of nationale) overheid van problematieken o In het kader van public relations de meerwaarde van de werking van het centrum aantonen in de maatschappij o Beslissingen nemen omtrent te voeren acties op preventief en hulpverlenend vlak (toegespitst op doelgroepen, scholen, regio’s) o Beslissingen nemen omtrent te voeren nascholingsbeleid in het centrum o Gebruiken als instrument om de preventieve werking in de scholen te versterken o Gebruiken als instrument om het netwerk van hulpverlenende diensten te activeren



blz 13 van 23

3. Het CLB bestaat uit een coherent team van deskundigen Het CLB staat voor een altijd moeilijker wordende opdracht. Enerzijds leven wij in een steeds complexer wordende maatschappij, waarbij wij te kampen krijgen met steeds ingewikkelder problemen bij jongeren. Anderzijds werken wij in een onderwijslandschap waar de zorg voor leerlingen binnen de scholen steeds verder wordt uitgewerkt. Het CLB dient hierbij een evenwicht te vinden tussen enerzijds de rol op de eerste lijn van de hulpverlening, aanvullend naast de zorg die in de scholen wordt verstrekt, en anderzijds de langdurige en therapeutisch gerichte begeleidingen die op de tweede lijn van de hulpverlening wordt verstrekt. Dit resulteert in een moeilijke oefening, waarbij het hele gamma van mogelijke problematieken bij jongeren de revue passeert, waarbij dus een hele grote mate van brede kennis vereist is. Toch volstaat een oppervlakkige kennis van deze problematieken doorgaans niet, aangezien wij op een deskundige manier in staat moeten zijn om diagnoses te stellen én door te verwijzen op een gefundeerde basis. Dus naast generalisme is er ook specialisme vereist in het centrum. Op dit vlak zijn er een aantal belangrijke aspecten verder uit te werken: een coherent team van deskundigen moet duidelijk zicht hebben op wat de opdracht is en moet een duidelijk vormingsbeleid op langere termijn uitbouwen.

3.1. Sterke coaching van personeel Na de ontwikkeling van het West-Vlaamse takenprofiel werd voor het centrum gestart met het ontwikkelen van functieprofielen. Aan dit onderwerp werd een interne studiedag besteed (maart 2004), wat finaal resulteerde in afgewerkte en door het bestuur goedgekeurde functieprofielen (september 2005). Deze functieprofielen zijn opgebouwd in verschillende lagen: de basislaag is het functieprofiel van de schoolnabije medewerker, aangevuld met de tweede laag, nl. het functieprofiel voor een bepaalde discipline. Bijkomende lagen kunnen bestaan uit functieprofielen voor coördinatoren of andere verantwoordelijken. Op deze manier kan elke CLB-medewerker een geïndividualiseerd profiel bekomen op basis van de eigen situatie. Hieraan gekoppeld zijn de systematische functionerings- en evaluatiegesprekken die door de directeur worden gevoerd. De feedback en bijsturing van de medewerkers gebeurt verder op verschillende niveaus: - Elke nieuwe medewerker krijgt een meter of peter die zorgt voor een goede integratie van het nieuwe personeelslid. - Via het systematische overleg binnen de equipes, de eigen discipline en het onderwijsniveau gebeurt zowel spontane als gerichte bijsturing van individuele personeelsleden. Het decreet van september 2007, m.b.t. functie- en evaluatiegesprekken, is voor het CLB van Roeselare enkel een formalisering van een bestaande praktijk. Het centrum engageert zich in de komende jaren om de coaching van het personeel verder te optimaliseren door volgende initiatieven te ontwikkelen: - Een voordurende aandacht voor de coaching van personeelsleden, met extra aandacht voor de nieuwe medewerkers bij het inwerken in hun functie. Beleidsplan 2007-2012


blz 14 van 23

- In uitvoering van het decreet op de functionerings- en evaluatiegesprekken zal het centrum een procedure ontwikkelen die hieraan tegemoet komt. - Het actualiseren van de bestaande functieprofielen en het individualiseren ervan. 3.2. Een vormingsplan op maat Het nascholingsbeleid is ten volle ontwikkeld en blijft verder in volle evolutie. Er wordt jaarlijks in de begroting een budget voorzien voor nascholing, in afwachting van het beloofde specifieke budget voor nascholing vanuit het departement Onderwijs. De organisatie van het nascholingsbeleid is een ruime opdracht. Sinds september 2006 is een personeelslid gedeeltelijk (10 %) schoolvrij gemaakt om de directeur te ondersteunen in de coördinatie van de deskundigheidsontwikkeling. De realisatie van het documentatiecentrum en de themawerkplek zijn hierin cruciale onderdelen. Een belangrijke aspect in het nascholingsbeleid is de organisatie van nascholingsinitiatieven op niveau van het centrum. In de voorbije jaren werden diverse studiedagen georganiseerd voor het volledige personeel of deelgroepen, op basis van de noden of behoeften voor het centrum of (deel)groepen van het personeel. Het centrum stelt zich op als professionele, lerende en levende organisatie. In het vormingsplan voor het centrum wordt uitvoerig ingegaan op alle aspecten van het deskundigheidsbeleid en hoe het in de volgende jaren zal worden gerealiseerd. Dit vormingsplan bevat voor elk personeelslid twee luiken: enerzijds is er het vormingsplan op niveau van het centrum. Hierbij wordt, samen met de stuurgroep, het beleid op langere termijn vastgelegd en jaarlijks geconcretiseerd naar een jaarplan. De kern van het vormingsplan bestaat in het organiseren van prioritaire thema’s waar een jaarwerking rond wordt opgebouwd en themadeskundigheid waar personeelsleden op langere termijn een specifieke deskundigheid in functie van het totale centrum inzetten. Dit laatste resulteert in een persoonlijk vormingsplan, of persoonlijk professionaliseringsdossier. Het centrum engageert zich om in de loop van de volgende jaren dit vormingsplan te realiseren. De belangrijkste accenten hierin staan in het vormingsplan en bestaan uit volgende aspecten: - Het ontwikkelen van nascholingsprogramma’s op maat en naargelang de behoeften in het centrum - De deskundigheid die in de diverse werkgroepen en themagroepen wordt ontwikkeld zal op regelmatige tijdstippen doorstromen naar de rest van het centrum via nascholingsmomenten. - Het individueel vormingsplan zal als afzonderlijk item deel uitmaken van functionerings- en evaluatiegesprekken.



blz 15 van 23

4. Het CLB werkt nauw samen met de betrokkenen in de leerlingenbegeleiding Een centrum voor leerlingenbegeleiding staat niet alleen. Het vormt onderdeel van de verschillende netwerken, waar het deel van uitmaakt. In elk van deze netwerken nemen wij als centrum een rol op ons, als begeleidende dienst, als coördinator of draaischijf, als partner of participerende organisatie. Voor het vrij CLB van Roeselare zijn diverse betrokkenen van belang bij het uitvoeren van het beleid. In de eerste plaats zijn er de scholen waarmee wordt samengewerkt. De scholen vormen onze partner in de organisatie van zorg voor de leerlingen. Daarnaast zijn er de diverse groepen of organisaties die als betrokkene een belangrijke rol spelen in deze dienstverlening: de ouders en hun vertegenwoordigers, de lokale structuren die de dienstverlening en hulpverlening organiseren. En last but not least zijn er ook de partners uit de CLB-sector zelf: de lokale centra, de regionale en provinciale organisatie en de Vlaamse structuren. Als actief centrum nemen wij diverse verantwoordelijkheden op. 4.1. Een globale benadering Het CLB van Roeselare heeft de voorbije jaren een ernstige inspanning geleverd om een positief imago te realiseren in de regio en een goede samenwerking met alle betrokkenen te realiseren. Dit is niet zonder succes, wat kan afgeleid worden uit tal van formele en informele contacten met diverse betrokkenen. Regelmatig is ons centrum op een positieve manier in de actualiteit gekomen. Dit is echter geen doel op zich, maar eerder een neveneffect van een sterke werking. De communicatie met zowel scholen, ouders als netwerkpartners heeft de voorbije jaren behoorlijk wat aandacht gekregen. Diverse van deze realisaties zullen ook in de toekomst worden verdergezet: - Elektronische nieuwsbrief: jaarlijks worden een vijftal elektronische nieuwsbrieven gestuurd naar iedereen die zich op deze nieuwsbrief abonneert. Alle scholen, hulpverlenende organisaties uit de regio en alle belangstellenden worden in deze adreslijst opgenomen. - Website: Onze website trekt dagelijks behoorlijk wat bezoekers (en staat meestal hoog genoteerd in zoekrobots zoals Google). De website zal in de toekomst verder worden uitgewerkt. - Periodieke ontmoetingsdag met de scholen: bijna jaarlijks wordt een ontmoetingsdag met de scholen georganiseerd, waarbij steeds één thema in de kijker wordt geplaatst. Op deze manier stroomt de werking ook vlot door naar de scholen. - Activiteitenverslag: jaarlijks wordt een activiteitenverslag opgemaakt en verspreid op ongeveer 150 tot 200 exemplaren (eigen personeel, bestuursleden op alle niveaus, onze scholen, lokaal netwerk van hulpverlenende diensten en hulpverleners,…) In een aangepaste versie zal dit werkingsverslag verder worden verspreid. Bij het uitwerken van deze initiatieven zal voortdurend aandacht besteed worden aan een zo efficiënt mogelijke communicatie naar de verschillende betrokkenen. Beleidsplan 2007-2012


blz 16 van 23

Een heel belangrijk element in deze samenwerking is de Centrumraad. Deze bestaat uit vertegenwoordigers van het bestuur, het personeel, de scholen en betrokkenen uit het netwerk van sociale organisaties. De centrumraad komt tweemaal per jaar samen, waarbij steeds aspecten van algemeen beleid én kwaliteitszorg op de agenda staan. 4.2. Samenwerking met de scholen De subsidiaire werking met de scholen, met als belangrijkste schakel de bijzondere bepalingen of afsprakennota’s én de jaarlijkse evaluaties, vormt een werkbaar luik in de samenwerking met de scholen. Toch blijft het opmaken van de bijzondere bepalingen/afsprakennota’s niet gemakkelijk, omdat men het in de scholen meestal moeilijk heeft om in het begin van een schooljaar de gemeenschappelijke werkpunten voorop te stellen. Ook nieuwe uitdagingen blijven zich stellen (vb. de organisatie van het zorgbeleid en talrijke andere beleidsinitiatieven). Ook de samenwerking met de pedagogische begeleidingsdiensten is in de samenwerking met de scholen een belangrijk onderdeel dat de nodige aandacht verdient. Tot op dit ogenblik is de integratie van deze nieuwe uitdaging vlot verlopen. Het CLB engageert zich om deze samenwerking verder optimaal te laten functioneren. Voor de volgende jaren wordt deze lijn verder gezet. Specifieke klemtonen voor onze werking bestaan uit volgende aspecten: - Contractwerking verder uitbouwen en versterken. Het werken met bijzondere bepalingen/afsprakennota’s en de jaarlijkse evaluaties blijven een belangrijke schakel in de samenwerking met de scholen. De scholen dienen nog sterker gestimuleerd te worden om via deze contractwerking hun prioriteiten en vragen naar het CLB te expliciteren. - Blijvende eerstelijnsfunctie verzorgen t.o.v. de zorg in de school. Het blijft voor het CLB een belangrijke invalshoek om als deskundigen in de hulpverlening complementair te werken met de deskundigen in de leerlingenzorg die in de scholen actief zijn. - Afstemmen van de verschillende initiatieven van binnenschoolse en buitenschoolse begeleiding op elkaar. Deze samenwerken met de scholen moet ervoor zorgen dat zij sterker worden in hun zorg en daardoor een betere afstemming kan groeien m.b.t. welke probleemsituaties naar het centrum worden doorgestuurd. Het principe van subsidiariteit blijft op dat vlak een hefboom om de overbevraging van het centrum af te remmen. - Vooral m.b.t. voorgaand punt dient een nauwe samenwerking met de pedagogische begeleidingsdiensten te worden uitgewerkt. - Ook de samenwerking met het Lokaal OverlegPlatform (LOP) van onderwijs is een belangrijk luik in de systeembenadering van de scholen, vooral in het kader van kansenbevordering en inschrijvingsrecht. Het CLB maakt deel uit van de bemiddelingscommissie van het LOP SO Roeselare. 4.3. Samenwerking met de hulpverlenende organisaties In het beleidsplan van 2002 werd gesteld dat eerst de interne organisatie van het CLB goed op punt diende te staan vooraleer effectief werk kon gemaakt worden van de samenwerking in het netwerk van hulpverlenende organisaties. Intussen is het centrum al voldoende geëvolueerd in de interne uitbouw en zijn reeds diverse initiatieven opgestart waarbij het CLB als partner optreedt: Volgende initiatieven zullen door het centrum worden genomen en/of verder gezet: Beleidsplan 2007-2012


blz 17 van 23

- Het samenwerkingsverband m.b.t. de opvoedingsondersteuning vanuit PAK (Psychologische Adviesdienst voor Kinderen), - Deelname als partner aan het initiatief van lokaal overleg en lokaal samenwerkingsverband rond opvoedingsondersteuning. In dit verband is de uitbouw van ons StudieInformatiePunt en documentatiecentrum ingebracht als onderdeel van de samenwerking. - Deelname aan diverse initiatieven in het kader van de samenwerking op lokaal sociaal beleid, lokaal onderwijsbeleid, lokaal drugspreventiebeleid, regionale welzijnsraar, e.d. - Samenwerking met VZW Zorgzame Klas, waarbij materiaal ontwikkeld wordt in het kader van leerlingenbegeleiding van kinderen met ADHD of aanverwante problematiek. - Samenwerking met het LOGO (lokaal gezondheidsoverleg), waar de medisch coördinator van het centrum deel uitmaakt van het bestuur van deze organisatie. - Een verdere intensieve deelname aan overleg en bestuursorganen m.b.t. personen met een handicap (Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap, Centrale Wachtlijst, Consultatiebureaus van West-Vlaanderen, …) Een ander belangrijke ontwikkeling is het lokaal overleg tussen enerzijds de drie Vrije CLB’s uit de regio (zie verder) en het Revalidatiecentrum uit de J. Lagaelaan, waarbij op afzienbare termijn een protocol van samenwerking zal afgesloten worden op het vlak van ADHD. Hierbij is het de bedoeling dat de samenwerking op vlak van diagnostiek van deze problematiek op elkaar wordt afgestemd en gesynchroniseerd. 4.4. Samenwerking met de partners uit de CLB-sector Een belangrijke rol gaat uiteraard ook uit naar de samenwerking binnen de sector. Ook op dat vlak heeft het CLB van Roeselare een reputatie opgebouwd van daadwerkelijke inzet in dit netwerk. In deze samenwerking kunnen we drie niveaus onderscheiden: het lokaal, provinciale en Vlaamse niveau. Op alle niveaus zal zullen de inspanningen worden verder gezet. - Lokaal niveau Op lokaal vlak is er een intense samenwerking uitgebouwd tussen de drie vrije CLB’s die enigszins een natuurlijke regio omvatten binnen West-Vlaanderen. Het gaat over de centra van Tielt, Izegem en Roeselare. - Provinciaal niveau Op provinciaal niveau functioneert het centrum als belangrijke spil in de samenwerking tussen de vrije CLB’s. Het CLB gebruikt hiervoor maximaal de positie van meest centraal gelegen stad in de provincie. Het centrum werkt mee aan de regionale ondersteuningscel (ROC), die op haar beurt o.a. vorm geeft aan de provinciale vormings- en ondersteuningscel (PVOC). Indien nodig levert ook het CLB zijn bijdrage in het ter beschikking stellen van medewerkers voor de provinciale werking. Dit is alvast het geval voor de periode 2006 – 2009. Op bestuurlijk vlak maken bestuurders deel uit van de inrichtende macht van de provinciale VCLB-koepel.



blz 18 van 23

- Vlaams niveau Op Vlaams niveau staat het CLB van Roeselare duidelijk op de kaart. De directeur vertegenwoordigt het centrum én de provincie binnen het bestuur van de VCLBkoepel. Op deze manier komt ook een goede beïnvloeding tot stand van de visie van het centrum in de werking van de vrije centra. Het centrum engageert zich om deze samenwerking tussen CLB’s op de drie niveaus verder te blijven ontwikkelen via volgende initiatieven. - Het opbouwen van een verdere samenwerking rond gemeenschappelijke initiatieven op lokaal niveau: het innemen van gemeenschappelijke standpunten, taakverdeling in het lokaal sociaal beleid, gemeenschappelijke vertegenwoordiging van de drie centra op diverse fora (vb Integrale jeugdhulp, Lokaal gezondheidsoverleg, e.d.) - Ook op inhoudelijk vlak zal verdere samenwerking uitgewerkt worden. Hier wordt in de eerste plaats gedacht aan gemeenschappelijke initiatieven zoals nascholing, informatiesessies en samenwerking op vlak van inhoudelijke uitbouw van de centra - In het kader van diverse ontwikkelingen in de provincie dient tevens te worden onderzocht of een bestuurlijke samenwerking tot de mogelijkheden behoort. - Naast dit lokaal samenwerkingsverband is er ook nog de losse samenwerking met het CLB van het gemeenschapsonderwijs. Deze wordt verder gerealiseerd door de formele samenwerking op vlak van lokaal sociaal beleid, opvoedingsondersteuning, en vertegenwoordiging in diverse lokale platforms. - Op regionaal, provinciaal en/of Vlaams niveau wordt een verder engagement opgenomen door directie en personeelsleden in het verder uitbouwen van een degelijke dienstverlening van de CLB-sector in de maatschappij. Dit houdt in dat diverse beleidsverantwoordelijkheden worden opgenomen, indien mogelijk en indien het de goede werking van het centrum niet hindert.



blz 19 van 23

5. Het CLB is goed georganiseerd Om de hierboven gestelde doelstellingen op een goede manier te kunnen realiseren, moet elk personeelslid kunnen functioneren op een zo sterk mogelijk niveau. Om dit optimale niveau te kunnen bereiken moeten de nodige voorwaarden worden vervuld vanuit het beleid. Hiertoe moet vanuit het beleid door het centrum de mogelijkheden worden aangeboden. Twee elementen zijn cruciaal om de voorwaarden te realiseren waarin de medewerkers op een optimale manier hun job kunnen verrichten: het realiseren van een goed functionerende organisatie en het realiseren van functionerende materiële voorzieningen. Er is op dat vlak de voorbije jaren reeds bijzonder veel gerealiseerd, waardoor het centrum als een coherent, samenhangend en geïntegreerd geheel functioneert. Ook op materieel vlak zijn reeds heel wat zaken verwezenlijkt. Toch is een continue inspanning op dat vlak noodzakelijk. 5.1. Een goed functionerende organisatie Om de inhoudelijke werking vorm te geven werd in 2003 een theoretisch werkkader geïntroduceerd (zie eerder): het SDRPI-model. Dit model is inmiddels in het centrum verder uitgegroeid als werkmodel dat van toepassing is voor de gehele organisatie van het centrum, en niet enkel de organisatie van de inhoudelijke werking. Het blijkt een goed referentiekader te zijn voor het opbouwen van een degelijk beleid, en voor het detecteren én oplossen van bepaalde problemen. 5.1.1. Een transparante organisatiestructuur Het organogram bevat volgende geledingen: - Algemene Vergadering en Raad van Bestuur - Centrumraad – LOC - Directeur - Beleidsstaf - Stuurgroep - Equipes Het organogram is volledig in uitvoering en leidt niet tot noemenswaardige problemen. Er dringen zich dan ook geen aanpassingen op. De verstandhouding tussen alle geledingen van het organogram is optimaal. Het financieel beleid wordt strikt opgevolgd en door boekhoudkundige commissarissen geverifieerd. Omtrent het financieel beleid is er een open communicatie tussen enerzijds raad van bestuur en directeur en anderzijds tussen directeur en beleidsstaf. De beleidsstaf en de stuurgroep zijn op diverse vlakken heel actief. De beleidsstaf heeft ongeveer om de twee weken overleg, de stuurgroep maandelijks. Beide organen functioneren vooral op vlak van advisering van het structurele en inhoudelijke beleid van het centrum en de uitvoer en organisatie van de genomen beslissingen.



blz 20 van 23

5.1.2. Een goed georganiseerd beleid Dialectiek werkt, maar is niet steeds de gemakkelijkste manier van werken. Er is immers een voortdurend overleg tussen beleid en personeel, zowel op structureel vlak (RvB, AV, beleidsstaf, LOC, Centrumraad, …) als op informeel vlak. De directeur vervult een spilfunctie in het beleid van het centrum. De deur van de directeur staat (figuurlijk, maar ook letterlijk) altijd open en de directeur voert een heel bewuste aanwezigheidspolitiek in het gebouw. Het feit dat er geen hiërarchische tussenniveaus zijn tussen directie en personeel leidt tot een heel direct contact en rechtstreekse communicatie. Het nadeel hiervan is dat dit wel heel belastend is voor de werkdruk van de directeur. Niettemin vormt het meteen ook een heel vruchtbare en onmisbare link tussen beleid en personeel. Aan de communicatie met het personeel wordt in de toekomst verder bijzonder veel aandacht besteed. 5.1.3. Oog voor werklast Het werk in het CLB, zeker in het CLB van Roeselare, brengt een vrij grote werkbelasting mee voor alle medewerkers. Zowel voor alle schoolnabije medewerkers, de secretariaatsmedewerkers als de directie zijn er in de loop van de voorbije jaren verschillende taken en verantwoordelijkheden bijgekomen. In een centrum dat kwaliteitsvolle dienstverlening wil bieden en op een goede manier georganiseerd is, moet ook aandacht zijn voor deze aspecten die de werklast negatief beïnvloeden. In de loop van de volgende beleidsperiode zal extra aandacht besteed worden aan deze werklast. Dit zal o.a. gebeuren door volgende initiatieven: - Het bewaken en aflijnen van de CLB-opdracht. Binnen de veelheid van opdrachten dient te worden nagegaan of dit wel in overeenstemming is met de CLB-opdracht. Indien bepaalde activiteiten niet behoren tot de CLB-opdracht, moet ernstig overwogen worden of het wel verantwoord is dat deze verder wordt opgenomen, zoniet of deze niet dient te worden doorgegeven aan andere organisaties. - Binnen de CLB-opdracht moet onderzocht worden of de uitvoering van de activiteiten wel steeds op een efficiënte manier gebeurt en of deze opdracht niet op een vlottere manier kan worden aangepakt. - Er dient verder gewerkt te worden aan het optimaliseren van de taakverdeling bij het personeel, zodat de juiste personen de juiste opdrachten uitvoeren, want dit biedt meest garantie op een vlotte en efficiënte afwerking van de taak Ook op dit vlak wordt sterk gerekend op een inbreng van het voltallige personeel. 5.1.4. Teambuilding en leidinggeven De voorbije jaren is er tenslotte ook bijzondere aandacht geweest voor het welzijn van alle medewerkers,op formele en ook op informele momenten. In de toekomst willen we deze waardevolle elementen (o.a. nieuwjaarsreceptie, personeelsfeest, af en toe een stuk taart en koffie…) zeker behouden.



blz 21 van 23

Het informele luik vormt een bindmiddel, cement tussen de verschillende onderdelen van deze goed functionerende organisatie. Een goede werksfeer is immers een voorwaarde voor een goede werking.

5.2. Goede materiële voorzieningen 5.2.1. Werking in een functioneel gebouw Het functioneel maken van het gebouw is een werk van lange adem. Toch zijn de voorbije jaren op dit vlak heel wat veranderingen gebeurd. Deze stonden vooral in het teken van de integratie van de vroegere diensten tot één geheel. De gemeenschappelijke (en te kleine) “leraarskamer” heeft hiertoe een belangrijke bijdrage geleverd. Ook het mengen van alle personeel door elkaar (“de grote verhuis”) leverde een bijdrage aan deze integratie. In de volgende jaren zal het centrum vorm en uitvoering geven aan een globaal plan voor een nog betere organisatie van een functioneel gebouw. Een aantal denkpistes dienen nog verder te worden geconcretiseerd en zullen in de loop van de komende jaren worden gerealiseerd: - Het organiseren van een vlotter onthaalruimte, inclusief een betere organisatie van de wachtplaats(en). - In aansluiting op de wachtplaatsen dient de mogelijkheid onderzocht te worden of geen kleinere ruimtes specifiek kunnen worden vrijgemaakt om cliënten te ontvangen of kleinere groepen de mogelijkheid te geven om rustig te kunnen overleggen. - Het organiseren van een degelijk “huiselijk lokaal” dat ruim genoeg is om het personeel de mogelijkheid te geven om de (middag)pauze door te brengen zonder storend te zijn in de rest van het gebouw, inclusief een aantal bijkomende voorzieningen, zoals keuken, douchemogelijkheid, e.a. In dit globaal plan dient ook een optimale plaats te worden voorzien voor volgende elementen: - Testotheek, infotheek - Sanitair - Rotariaat - Klassement en archief - Directieruimte en secretariaat - Vergaderzaal De renovaties die worden doorgevoerd in het gebouw dienen uitgevoerd te worden vanuit een verantwoord omgaan met energie. Het centrum zal onderzoeken op welke manier zuiniger kan gewerkt worden met de energie en welke mogelijkheden er bestaan om over te schakelen naar hernieuwbare energie. 5.2.2. Werken met hedendaagse materiaal in een hedendaagse stijl Een CLB dat kwaliteitsvolle dienstverlening levert dient dit te doen met kwaliteitsvol materiaal. Dit heeft niet enkel betrekking op ICT-materiaal, maar op alle werkmateriaal waarmee de dienstverlening wordt georganiseerd: wachten ontvangstruimtes,



blz 22 van 23

bureelmateriaal en meubilair voor personeel en voor bezoekers, documentatiemateriaal en publicaties, e.d. In de loop van de volgende jaren zullen de nodige voorzieningen worden getroffen om de cliënten en andere bezoekers op een klantvriendelijke manier te kunnen onthalen en helpen. Dit houdt in dat naast ICT-middelen ook de nodige voorzieningen getroffen worden om met hedendaagse middelen te werken: een voortdurend updaten van onderzoeksmateriaal en systematische vernieuwing van meubilair en werkomgeving. Het vrij CLB van Roeselare is al langer gekend voor de hoogstaande wijze waarop ICT geïntegreerd is in de werking. Dit is in de voorbije jaren alleen nog sterker geworden, o.a. na de aanwerving van een ICT-medewerker in 2003. Het centrum zal in de volgende jaren verder gaan op de ingeslagen weg; - Er wordt boekhoudkundig een vast investeringsritme behouden voor vernieuwing van ICT-middelen, onderzoeksmateriaal en meubilair. - Verschillende van de toepassingen die voor eigen gebruik werden ontwikkeld, zijn intussen samengebracht in een totaalconcept, LARS (Leerlingenbegeleiding Administratie en Registratie Systeem). Dit systeem kan –in samenwerking met de sector, de basis vormen voor een elektronisch leerlingendossier.



blz 23 van 23

Beleidsplan

Recommend Documents