Beleidsplan 2014 - 2018
Inhoud Managementsamenvatting
2
Inleiding
4
1 1.1 1.2
Missie en Visie Missie Visie
5 5 5
2
Waarden
6
3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7
Strategie Kwaliteit Professionaliteit Innovatie Samenwerking Inkomsten Kosten Klanttevredenheid
7 7 8 9 11 12 13 14
4
Stakeholders
15
5
Cultuur
17
Tot slot
18
1
Managementsamenvatting Dit beleidsplan 2014-2018 is het kompas voor Wonen Meerssen. Het wijst de koers aan voor de komende jaren, maar biedt ook ruimte om in te spelen op actualiteiten, zodat wij de komende beleidsperiode onze kerntaak kunnen blijven vervullen: het bieden van huisvesting aan mensen die daar moeilijk zelf in kunnen voorzien. Missie Wonen Meerssen is een betrouwbare en solide verhuurder en (her)ontwikkelaar, gericht op de continuïteit van de activiteiten van de organisatie. Wonen Meerssen geeft meerwaarde aan wonen en leven in de regio Meerssen. Visie Wonen Meerssen geeft invulling aan de sociale woningbehoefte binnen de regio Meerssen door het verhuren en (her)ontwikkelen van woonruimten. Een ondersteunende dienst is het beheren (financieel, portfolio en technisch) van woonruimten voor derden. Eenieder die bij Wonen Meerssen betrokken is, vervult zijn of haar werkzaamheden vanuit een sociale, trotse, ambitieuze, professionele en solide grondhouding. Wonen Meerssen geeft invulling aan de sociale woningbehoefte door haar klanten woonruimte te bieden met een goede kwaliteit en aangenaam leefklimaat binnen het sociale prijssegment. Om een goede kwaliteit van het woonen leefklimaat te bieden (her)ontwikkelt Wonen Meerssen haar woningaanbod waar nodig. Om onze visie en missie waar te maken, is een aantal kernwaarden benoemd die voor ons waardevol zijn. De kernwaarden sociaal, trots, ambitieus, professioneel en solide (STAPS) zijn goed verankerd in de organisatie en komen in alle facetten van ons handelen naar voren. Strategie Met kwalitatief goed vastgoed en professioneel personeel kunnen wij verder verbeteren door in te spelen op de kansen die nieuwe woonbehoeften bieden (innovatie) en door samenwerking. Onze stabiele organisatie (inkomsten en kosten) zal hierbij zeker een positieve rol kunnen spelen. Om onze positie verder te versterken moeten we de afhankelijkheid van de zorgsector beperken. Dit alles doen we om de continuïteit van onze activiteiten te waarborgen voor onze klanten, die wij dan ook in al ons handelen centraal stellen (klanttevredenheid). Kwaliteit We hebben de ambitie om de voor onze doelgroepen meest optimale vastgoedportefeuille te verwezenlijken. Daarom focussen we deze beleidsperiode vooral op het beheer en onderhoud van onze bestaande woningvoorraad. Maar we blijven ook investeren in (product)innovatie, duurzaamheid, energiezuinigheid en leefbaarheid. Professionaliteit We willen een goede werkgever zijn en blijven investeren in onze medewerkers om hun motivatie, betrokkenheid, creativiteit, lef en productiviteit te vergroten. Dit is essentieel voor het verder professionaliseren van onze organisatie. Innovatie We hebben de ambitie om nieuwe ontwikkelingen te volgen en toe te passen, maar willen hierbij niet voorop lopen. We maken in onze dienstverlening gebruik van innovatieve ICTtoepassingen en een proactieve klantbenadering. Bij (ver)bouwprojecten proberen wij innovatie technieken, zoals conceptueel bouwen (prefab) of 3D-printen toe te passen. 2
Ook zoeken we naar innovatieve woonvormen, zoals kangoeroewonen, centraal wonen of beschermd wonen en woonproducten, zoals huurvast. De totale kosten van projecten op korte en langere termijn maken we inzichtelijk met behulp van Total Cost of Ownership. Samenwerking Om onze doelstellingen te realiseren en de stabiliteit van onze organisatie verder te versterken, moeten wij samenwerken met partners in de keten en in netwerken. Zo behalen we een hoger financieel en maatschappelijk rendement, verbeteren we onze kwaliteit en vergroten we onze kennis en ons innovatief vermogen, terwijl onze kosten dalen en risico’s worden gespreid. Inkomsten Bij ons huurprijsbeleid houden wij enerzijds rekening met onze sociaal-maatschappelijke taak. Anderzijds willen wij woningen marktconform aanbieden en een streefhuurniveau van 100% van maximaal toegestaan hanteren. Daarnaast gaan we alle servicekosten doorberekenen aan de huurder. Wij verhogen onze inkomsten door het aanbieden van diensten ondersteunend aan onze primaire doelstelling, zoals VvE-beheer, dienstverlening voor andere corporaties en het organiseren van cursussen. Tenslotte is een kwantitatieve groei wenselijk door het gericht aankopen van woningen en/of het aangaan van strategische allianties of verbindingen. Kosten Wij moeten deze beleidsperiode nog meer kostenbewust gaan werken, maar dit mag niet ten koste gaan van onze sociale doelstellingen of van de professionaliteit en trots van onze medewerkers. Onze ambitie is om de bedrijfslasten onder het sectorgemiddelde te houden. Klanttevredenheid In al ons doen en laten stellen we de huurder centraal en faciliteren zijn zelfredzaamheid op de woningmarkt. Om te achterhalen hoe onze klanten onze dienstverlening waarderen, voeren wij jaarlijks klanttevredenheidsonderzoeken uit en laten wij ons daarnaast meten door een onafhankelijk kwaliteitslabel. Op basis daarvan kunnen wij waar nodig bijsturen, want wij hebben de ambitie om onze dienstverlening continu te verbeteren. Bij het verwezenlijken van onze doelstellingen moeten wij rekening houden met de uiteenlopende perspectieven van onze verschillende stakeholders: klanten, medewerkers, de Raad van Commissarissen, de gemeente Meerssen, de Rijksoverheid en andere verhuurders. Daarnaast vereist het succesvol realiseren van onze doelstellingen een organisatiecultuur die daarmee in lijn is. Daarom moeten we ons deze beleidsperiode proberen te ontwikkelen tot een marktgerichte cultuur: een resultaatgerichte organisatie waarin de grootste zorg uitgaat naar afronding van het werk, medewerkers doelgericht en competitief zijn ingesteld en reputatie en succes belangrijke aandachtspunten zijn.
3
Inleiding Dit beleidsplan 2014-2018 is het kompas voor Wonen Meerssen. Het wijst de koers aan voor de komende jaren, maar biedt ook ruimte om in te spelen op actualiteiten. Dat laatste is in deze roerige tijden essentieel, zodat wij ook in de komende beleidsperiode onze kerntaak kunnen blijven vervullen: het bieden van huisvesting aan mensen die daar moeilijk zelf in kunnen voorzien. Aangezien de beleidsperiode 2009-2013 afloopt, moet het beleidsplan worden vernieuwd. Daarbij komt dat de maatschappelijke positie van woningcorporaties aan veranderingen onderhevig is. Politieke, economische, technologische en demografische invloeden vragen om een heroverweging over het werkveld en de kerntaken van corporaties. Zo moeten woningcorporaties volgens de Rijksoverheid terug naar de kerntaak: het zorgen voor woningen voor de laagste inkomenscategorieën. Ook vraagt de landelijke overheid om opschaling en hebben we in ons werkgebied te maken met een bevolkingskrimp. Kortom, we staan voor heel andere uitdagingen dan vijf jaar geleden. Om deze nieuwe uitdagingen op een goede manier op te pakken, hebben we voor de komende beleidsperiode een nieuw beleidsplan opgesteld. In grote lijnen houden we onze huidige koers vast. Wel gaan we andere accenten leggen. Accenten op de thema’s die we zelf belangrijk vinden, maar zeer zeker ook op de thema’s die de wereld om ons heen belangrijk vindt. Een nieuw beleidsplan ontstaat natuurlijk niet van de ene op de andere dag. Het is een proces geweest van maanden waarbij verschillende partijen betrokken waren. Uitgangspunt was het Beleidsplan 2009-2013. Allereerst zijn de waarden, missie en visie geëvalueerd en waar nodig bijgesteld. Vervolgens heeft er een heroriëntatie plaatsgevonden op basis van een SWOT-analyse en confrontatiematrix. Het resultaat hiervan is een aantal issues die in de periode 2014-2018 prioriteit moeten krijgen. Deze speerpunten en de invulling daarvan leest u in dit beleidsplan 2014-2018. In hoofdstuk 1 worden de missie en visie beschreven: waar staan we voor en welke ontwikkeling is nodig om die missie waar de maken? Ons handelen wordt bepaald vanuit waarden. De kernwaarden die waardevol zijn voor het handelen van onze organisatie worden beschreven in hoofdstuk 2. In hoofdstuk 3 is een aantal concrete issues benoemd, waarop wij ons deze beleidsperiode moeten focussen. Om hierop te kunnen sturen, meten en borgen is er een aantal speerpunten benoemd die richtinggevend zijn voor onze organisatie. De speerpunten worden vervolgens uitgewerkt in paragraaf 3.1 tot en met 3.7. In hoofdstuk 4 worden de belangrijkste stakeholders benoemd die worden beïnvloed door of zelf invloed uitoefenen op de verwezenlijking van onze doelstellingen. Tot slot zijn de huidige en gewenste organisatiecultuur beschreven. De organisatiecultuur is namelijk minstens zo belangrijk voor het bereiken van de organisatiedoelstellingen als de strategie.
4
1
Missie en visie
De laatste tijd is de maatschappelijke positie van woningcorporaties aan veranderingen onderhevig en staan we voor heel andere uitdagingen dan vijf jaar geleden. Om deze nieuwe uitdagingen op een goede manier op te pakken, is het noodzakelijk om de missie en visie opnieuw te formuleren. Daarnaast verplicht de Europese richtlijn over de toewijzing van sociale huurwoningen woningcorporaties tot een focus op de onderkant van de woningmarkt en beperken de (voorgenomen) nieuwe Woningwet en het regeerakkoord van het kabinet het werkveld van corporaties tot de kerntaak: het exploiteren, onderhouden en verhuren van sociale huurwoningen. Ook vragen zij specifiek aandacht voor de financiën, de structuur en het interne en externe toezicht. De missie geeft aan waar Wonen Meerssen voor staat (waarom?) en de visie geeft de ontwikkeling aan die nodig is om de missie waar de maken (hoe?). Om de visie en missie te bepalen is gebruik gemaakt van het 4Why proces van Richard Barrett.
1.1
Missie
Wonen Meerssen is een betrouwbare en solide verhuurder en (her)ontwikkelaar, gericht op de continuïteit van de activiteiten van de organisatie. Wonen Meerssen geeft meerwaarde aan wonen en leven in de regio Meerssen.
1.2
Visie
Wonen Meerssen geeft invulling aan de sociale woningbehoefte binnen de regio Meerssen door het verhuren en (her)ontwikkelen van woonruimten. Een ondersteunende dienst is het beheren (financieel, portfolio en technisch) van woonruimten voor derden. Eenieder die bij Wonen Meerssen betrokken is, vervult zijn of haar werkzaamheden vanuit een sociale, trotse, ambitieuze, professionele en solide grondhouding. Wonen Meerssen geeft invulling aan de sociale woningbehoefte door haar klanten woonruimte te bieden met een goede kwaliteit en aangenaam leefklimaat binnen het sociale prijssegment. Om een goede kwaliteit van het woon- en leefklimaat te bieden (her)ontwikkelt Wonen Meerssen haar woningaanbod waar nodig.
5
2
Waarden
Om onze visie en missie waar te maken, is een aantal kernwaarden benoemd die voor ons waardevol zijn bij het uitvoeren van onze activiteiten als woningcorporatie. Deze kernwaarden zijn goed verankerd in de organisatie en komen in alle facetten van ons handelen naar voren: zij vormen het DNA van Wonen Meerssen. Onze kernwaarden zijn sociaal, trots, ambitieus, professioneel en solide (STAPS). De kernwaarden moeten blijken uit het gedrag van onze medewerkers. Sociaal Wij bieden mensen in ons werkgebied, die niet op eigen kracht in hun huisvesting kunnen voorzien een thuis. Wij bieden hen betaalbare woningen in een leefbare (schone, hele en veilige) omgeving. Wij stellen onze huurders centraal en faciliteren hun zelfredzaamheid op de woningmarkt. Hierbij hanteren wij de menselijke maat: we zijn aanspreekbaar en herkenbaar en leveren maatwerk. Trots We zijn trots op onze medewerkers, onze organisatie en ons Meerssen. Dit willen we uitstralen naar iedereen die direct of indirect met ons in aanraking komt. Wij willen onze medewerkers zowel binden als boeien om het beste uit onze medewerkers te halen. Op die manier kunnen wij onze kerntaak ook in de toekomst blijven vervullen. Ambitieus Om ook in de toekomst onze missie en visie waar te maken, zoeken wij continu naar een innovatieve aanpak (binnen de grenzen van de mogelijkheden) waardoor wij steeds slim(mer) te werk gaan. Wij willen uitgroeien tot een resultaatgerichte organisatie met prestatiegedreven medewerkers. Professioneel Wij zijn een professioneel partner voor al onze belanghebbenden (stakeholders). Wij zijn een sociale, maar tegelijkertijd ook een commerciële en slagvaardige organisatie, die marktconform opereert. Onze medewerkers zijn ons visitekaartje. Zij beschikken over de vereiste kennis en kunde om optimaal te presteren. Zij zijn betrouwbaar en handelen proactief, transparant, respectvol en (ethisch) verantwoord en stellen de klant centraal. Solide Wij zijn een financieel gezonde organisatie en willen ook financieel gezond blijven om de activiteiten van de organisatie voor de klant te continueren. Dat maakt ons een betrouwbare en solide verhuurder en (her)ontwikkelaar die haar kerntaak ook in de toekomst kan blijven vervullen.
6
3
Strategie
Het evalueren en waar nodig opnieuw vaststellen van de visie, missie en waarden en het vaststellen van de belangrijkste sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen, heeft geleid tot concrete issues, waarop wij ons deze beleidsperiode moeten focussen: Met kwalitatief goed vastgoed en professioneel personeel kunnen wij ons verder verbeteren door in te spelen op de kansen die nieuwe woonbehoeften bieden (innovatie) en door samenwerkingen op te pakken. Onze stabiele organisatie (inkomsten en kosten) zal hierbij zeker een positieve rol kunnen spelen. Om onze positie verder te versterken moeten we de afhankelijkheid van de zorgsector beperken. Dit alles doen we om de continuïteit van onze activiteiten te waarborgen voor onze klanten, die wij dan ook in als ons handelen centraal stellen (klanttevredenheid). Om hierop te kunnen sturen, meten en borgen is er een aantal speerpunten benoemd die richtinggevend zijn voor onze organisatie. Strategisch speerpunt
Doel (wat willen we op lange termijn bereiken)
Kwaliteit
We hebben kwalitatief goed vastgoed
Professionaliteit
We hebben professioneel personeel
Innovatie
We handelen innovatief
Samenwerking
We gaan waardevolle samenwerkingsverbanden aan
Inkomsten
We borgen de continuïteit van de activiteiten van onze corporatie
Kosten
We hebben beheersbare kosten
Klanttevredenheid
We hebben tevreden klanten
De speerpunten worden in de volgende hoofdstukken verder uitgewerkt. Bij de speerpunten behoren SMART (Specificiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) geformuleerde acties, die moeten leiden tot het gewenste resultaat. De vertaalslag van de speerpunten naar concrete acties gebeurt in een aantal beleidsinstrumenten. Ook worden alle uit het beleidsplan voortkomende acties vastgelegd in een meerjarenplan voor de gehele beleidsperiode en daaruit afgeleide jaarplannen.
3.1
Kwaliteit
Om invulling te geven aan onze kerntaak als sociale verhuurder moeten wij beschikken over een kwalitatief goede en betaalbare woningvoorraad. Wij hebben dan ook de ambitie om een voor onze doelgroepen zo optimaal mogelijke vastgoedportefeuille te verwezenlijken. De prijs en de kwaliteit van ons vastgoed moeten met elkaar overeenstemmen en ook vraag en aanbod moeten goed op elkaar zijn afgestemd.
7
Ons vastgoed is van goede kwaliteit: bouwtechnisch in orde, functioneel in gebruik, duurzaam en energiezuinig. Daarnaast is de omgeving waarin ons vastgoed zich bevindt schoon, heel en veilig. Deze hoge vastgoedkwaliteit moet gehandhaafd blijven. Daarom leggen wij in deze beleidsperiode nog meer de focus op het beheer en onderhoud van de bestaande woningvoorraad. Wij blijven investeren in onderhoud, productinnovatie en innovatieve maatregelen op het gebied van duurzaamheid en energiezuinigheid. Ook blijven wij investeren in leefbaarheid als deze investeringen van belang zijn voor het waardebehoud van ons vastgoed. Daarnaast zetten wij sloop en vervangende nieuwbouw, verkoop van woningen en eventueel aankoop van nieuwe projecten in om een voor onze doelgroepen zo optimaal mogelijke vastgoedportefeuille te verwezenlijken en de continuïteit van onze activiteiten te waarborgen. De snelheid waarmee wij deze ambitie waar kunnen maken, wordt mede bepaald door onze financiële mogelijkheden en de wet- en regelgeving.
3.2
Professionaliteit
De kwaliteit van onze dienstverlening moet goed zijn en blijven. Dat betekent dat onze medewerkers goed moeten zijn opgeleid en proactief moeten handelen. Wij willen een goede werkgever zijn die blijft investeren in haar medewerkers om hun motivatie, betrokkenheid, creativiteit, lef en productiviteit te vergroten. Dit is essentieel voor het verder professionaliseren van onze organisatie. Bij een professionele bedrijfsvoering hoort namelijk een optimale aansturing van de inzet en ontwikkeling van medewerkers. Afgelopen beleidsperiode hebben we met het behalen van het KWH Goed Werkgeverschaplabel bewezen een goede werkgever te zijn voor onze medewerkers. Uiteraard kwamen er uit de meting ook verbeterpunten naar voren. Hierop zullen wij ons de komende beleidsperiode focussen om het welbevinden van onze medewerkers te vergroten en onze organisatie nog verder te professionaliseren. De huidige economische situatie laat het niet toe om medewerkers tevreden te houden met hoge salarissen en goede arbeidsvoorwaarden. Natuurlijk moeten medewerkers een eerlijke vergoeding krijgen voor hun inzet. Maar om een goede werkgever te zijn met trotse en tevreden medewerkers is meer nodig. Daarom hebben we een visie op goed werkgeverschap en het welbevinden van onze medewerkers. Onze ambitie voor deze beleidsperiode is om de visie, doelen en plannen met betrekking tot goed werkgeverschap en welbevinden concreet te maken, af te stemmen op de organisatiestrategie en te communiceren binnen de organisatie. In ons dagelijks functioneren is er aandacht voor de resultaatbijdragen van medewerkers in hun werk. Daarvoor ontvangen zij erkenning en waardering. Daar waar de resultaten achterblijven, wordt er planmatig en effectief vormgegeven aan ontwikkelactiviteiten van medewerkers. Zo zullen deze beleidsperiode zowel de medewerkers als het management moeten werken aan het stimuleren en verbeteren van het geven en ontvangen van open en eerlijke feedback. Wij zijn dus bereid te investeren in het welbevinden van onze medewerkers. Het is voor deze beleidsperiode echter belangrijk om ook inzicht te krijgen in de opbrengsten van deze investeringen. In hoeverre draagt het welbevinden van medewerkers bij aan een betere bedrijfsvoering? Dit kan door activiteiten op het gebied van goed werkgeverschap en welbevinden te evalueren en op basis daarvan waar nodig nieuwe (verbeter)plannen te maken.
8
3.3
Innovatie
Wij willen een vooruitstrevende organisatie zijn en hebben de ambitie om nieuwe ontwikkelingen te volgen en toe te passen. Maar we willen hierbij niet voorop lopen. Dienstverlening In onze dienstverlening maken wij gebruik van innovatieve ICT-toepassingen, die onze huurders transparantie, gemak en flexibiliteit bieden. Zo kunnen zij in de toekomst steeds eenvoudiger hun eigen informatie beheren en gebruiken. Daarnaast helpen deze toepassingen ons om onze huurders beter te leren kennen en beter aan hun wensen tegemoet te komen. Om een goede dienstverlening te kunnen leveren, is ook het sociale aspect in de vorm van persoonlijk contact met de klant van groot belang. Op dit vlak zijn verschillende innovatieve manieren van dienstverlening te bedenken. Bijvoorbeeld een proactieve klantbenadering waarbij de corporatie zelf het initiatief neemt om regelmatig bij de klant in beeld te komen. Bijvoorbeeld door klanten te bellen. Klanten ervaren dit als een vorm van belangstelling, mits dit op de goede manier gebeurt. Belangrijk hierbij is goed te luisteren naar de klant en steeds te handelen naar de wens van die klant. Een stap verder is het ‘bij de klant op de koffie gaan’: één op één communicatie als middel om in gesprek te raken met bijvoorbeeld bewoners van een bepaalde wijk. Ook hier is het weer belangrijk om goed te luisteren en te achterhalen wat er onder de bewoners leeft en welke wensen zij hebben. Intensief praten met bewoners wekt verwachtingen en dus moet je op korte termijn resultaten laten zien. Op de lange termijn kunnen de uitkomsten van deze gesprekken dienen als input voor een toekomstvisie op de wijk. Bouw Wij versterken onze aandacht op het in stand houden van de kwaliteit van onze bestaande woningvoorraad door middel van goed beheer en onderhoud in combinatie met het verbeteren van de duurzaamheid en energiezuinigheid. We willen daarbij binnen de financiële mogelijkheden investeren in innovatieve maatregelen, maar ook inzetten op bewustwording van huurders op het gebied van duurzaamheid en energiezuinigheid. Nieuwbouw zal deze beleidsperiode slechts beperkt plaatsvinden, maar daar waar dat mogelijk is, wordt nadrukkelijk gekeken naar innovatie technieken, zoals conceptueel bouwen (prefab) of in de toekomst misschien zelfs 3D-printen. Uiteraard kunnen deze technieken ook bij verbouwprojecten worden toegepast. Ook wordt er gekeken naar duurzaamheid, bijvoorbeeld door onderhoudsarme materialen te gebruiken en groene daken of gevels te creëren. Om onze solide financiële positie te behouden is het belangrijk hierbij te kijken naar de economisch meest voordelige oplossing over de gehele levensduur van een gebouw. Total Cost of Ownership is een rekenmethode die de totale kosten van een project op korte en langere termijn in beeld brengt. Niet alleen de huurprijs of de bouwkosten van een gebouw zijn relevant, maar ook de kosten voor energie, schoonmaak, (bouwkundig) onderhoud, beveiliging, bouwkundige aanpassingen en parkeerkosten. De totale kosten tijdens de gehele levensduur moeten worden afgewogen en op elkaar afgestemd. Zo worden de juiste keuzes gemaakt en wordt de Total Cost of Ownership geoptimaliseerd. Hiermee kan worden bespaard op de investeringskosten, maar ook op de exploitatiekosten. Er wordt voorkomen dat verkeerde bezuinigingen in de investeringskosten leiden tot een veelvoud aan hogere exploitatiekosten. Andersom kunnen extra investeringen een veelvoud aan besparingen tijdens de levensduur opleveren. 9
Woonvormen Door de vergrijzing in ons werkgebied krijgen we te maken met steeds meer ouderen, die ook nog steeds langer in een thuissituatie blijven wonen. Daarom gaan wij op zoek naar nieuwe woonvormen die mensen kunnen helpen om zo lang mogelijk zelfstandig te wonen. Kangoeroewonen is zo'n nieuwe woonvorm waarbij ouderen de begane grond van een woning betrekken. De andere verdiepingen worden bewoond door (jonge) gezinnen. Dat vergroot het gevoel van veiligheid bij de ouderen. Maar er kan ook een uitwisseling van diensten gebeuren: zo kan de jongere generatie bijvoorbeeld boodschappen doen of hulp bieden bij een te zware klus en kan de oudere generatie op de kinderen passen. Centraal wonen is een andere nieuwe woonvorm, waarbij bewoners bewust kiezen om met elkaar te wonen en waarbij de huishoudens over een zelfstandige woning of wooneenheid beschikken en tevens gemeenschappelijke voorzieningen en ruimten met elkaar delen. Beschermd wonen is bedoeld voor mensen met psychische of psychosociale problemen die niet zijn opgenomen in een instelling, maar die ook niet op zichzelf kunnen wonen. In een beschermende woonvorm wonen zij met andere mensen in één huis. Alle bewoners hebben hun eigen kamer en delen de badkamer, keuken en zitkamer met de andere bewoners. Een begeleider geeft regelmatig hulp. Dat kan een paar uur per week zijn, of veel intensiever. Daarnaast kunnen er ook nieuwe creatieve woonvormen worden bedacht door een huurder of een groep huurders die in overleg met Wonen Meerssen zelf een project realiseert. Dit kan bijvoorbeeld in panden die anders leeg zouden komen te staan. De klant wordt hierbij benaderd als opdrachtgever. Wij gaan een professionele, zakelijke relatie met de klant aan. Die werkwijze vraagt ons om in te spelen op de vraag van de klant, ook als we het antwoord op die vraag niet direct in ons aanbod van producten en diensten hebben. Het gaat er dus om maatwerk te leveren. Klanten krijgen de mogelijkheid om zelf het aanbod te bepalen en dat gaat veel verder dan kiezen uit verschillende tegeltjes voor de keuken of badkamer. Woonproducten (financieel) Behalve innovatieve woonvormen, bestaan er ook innovatieve woonproducten op financieel gebied, bijvoorbeeld huurvast. Dit betekent dat de huurprijs van een woning een aantal jaren vaststaat. De aanvangshuur met huurvast is hoger dan de aanvangshuur zonder huurvast, maar huurders krijgen in de huurvastperiode geen jaarlijkse huurverhoging en huurders die kiezen voor huurvast en het contract uitdienen, houden na de huurvastperiode een bedrag over. Naarmate huurders meer worden betrokken bij de invulling van hun specifieke woonbehoefte, zullen zij langere tijd in de woning blijven wonen en sneller kiezen voor huurvast. Ook moet er worden gekeken naar mogelijkheden om niet-DAEB bezit (financieel) om te bouwen naar DAEB bezit. Het bezit van woningcorporaties is onder te verdelen in DAEB (Diensten van Algemeen Economisch Belang) bezit en niet-DAEB bezit. Het DAEB bezit bestaat uit de sociale huurwoningen en maatschappelijk vastgoed en het niet-DAEB bezit zijn de geliberaliseerde huurwoningen en commerciële ruimten. Het verhuren van DAEB bezit levert geld op om te investeren in DAEB-bezit, maar het is niet ondenkbaar dat het corporaties op termijn verboden wordt om geliberaliseerde huurwoningen en commerciële ruimten te hebben. Dan kan het gunstiger zijn om niet-DAEB bezit om te bouwen naar DAEB bezit, zodat er meer betaalbare woningen beschikbaar blijven voor de doelgroep.
10
3.4
Samenwerking
Om onze doelstellingen te realiseren en de stabiliteit van onze solide organisatie verder te versterken, moeten wij samenwerken met partners in de keten en in netwerken. Door middel van samenwerking wordt een hoger financieel en maatschappelijk rendement behaald, de kwaliteit wordt verbeterd en de kennis en het innovatief vermogen van onze organisatie en onze medewerkers worden vergroot. Daarnaast zorgt samenwerking voor kostenverlaging en risicospreiding. Ketensamenwerking Ketensamenwerking is een vorm van samenwerking tussen partijen die opeenvolgend met elkaar samenwerken aan één product of proces. De partijen hoeven geen directe zakelijke afspraak met elkaar te hebben, maar zijn wel samen verantwoordelijk voor het tot stand komen van een project. Bij ketensamenwerking kijken de partijen gedurende alle werkzaamheden en ondersteunende activiteiten op de werkvloer met elkaar mee. Hierbij ondersteunen zij elkaars werk waar mogelijk en evalueren zij elkaars functioneren om de best mogelijke resultaten te behalen. Ketensamenwerking vergroot de professionaliteit en leidt vaak tot een nieuwe samenwerking in een volgend project of buiten de projecten om in een duurzame relatie. Samenwerking met huurders Wij willen graag weten hoe huurders over hun woning, wijk en onze projecten denken en waar zij mogelijkheden voor verbetering of vernieuwing zien. De kennis en ervaring van huurders geven een goed beeld van hun woonwensen en -behoeften. Deze input kunnen wij vervolgens weer gebruiken om ons beleid te herijken en om processen en procedures te verbeteren. Om te achterhalen wat de wensen en behoeften van onze huurders zijn en tot een goede samenwerking te komen, moeten we constructief met hen communiceren en zijn veel goede contactmomenten noodzakelijk. Huurdersvereniging Meerssen vormt voor ons een centraal overlegorgaan voor advies over beleids- en organisatieontwikkeling. Op wijkniveau fungeren diverse bewonerscommissies als overlegorgaan. Omdat corporaties gewend zijn sociaal en maatschappelijk te denken, hebben ze een andere relatie met de klant dan commerciële organisaties. Dat komt goed van pas bij het scheppen van een vergaande wederzijdse samenwerking met huurders, die voor beide partijen waardevol is. Voor ons betekent het dat wij de klant centraal stellen en hem een aanbod bieden dat hem tevreden stelt. Dat hoeft niet een bestaand aanbod te zijn. De klant kan een wens hebben, die wij nog niet in ons aanbod hebben. De klant wordt zo coproducent. Bijvoorbeeld een groep huurders die een bouwgroep vormt die in nauw overleg met Wonen Meerssen samen een project realiseert. De klant is mondiger dan ooit en waardeert deze grote mate van keuzevrijheid en zeggenschap. De meeste huurders zijn ook prima in staat die zeggenschap op de juiste manier te gebruiken. Daarnaast kunnen huurders ook zelf meewerken in andere processen. Met behulp van de moderne automatisering kunnen zij bijvoorbeeld op een eenvoudige manier hun eigen informatie beheren en gebruiken. We maken onderscheid tussen sociale en commerciële huurders. Commerciële huurders zijn bijvoorbeeld zorginstellingen.
11
Samenwerking met zorginstellingen Goed wonen is meer dan een goede woning alleen. Daarom werken wij intensief samen met zorg- en welzijnsorganisaties die werkzaam zijn in hetzelfde werkgebied en die onze huurders mede begeleiden en ondersteunen. Wij gaan op zoek naar strategische allianties met zorgpartners en gaan nieuwe en innovatieve samenwerkingsvormen aan met een focus op onze primaire doelgroep Samenwerking met pensioenfondsen Met pensioenfondsen kan worden samengewerkt op het gebied van financieringen. Maar ook een meer innovatieve manier van samenwerken is denkbaar. Een samenwerking waarbij pensioenfondsen zelf gaan voorzien in huisvesting. Pensioenfondsen treden dan niet alleen op als financier, maar ook als projectontwikkelaar. Samenwerking met andere corporaties Samenwerking met andere corporaties biedt voordelen in de vorm van kennisdeling, subsidies, inkoopvoordeel of kortingen. Denk aan samenwerking op het gebied van woonruimteverdeling, projectontwikkeling, salarisadministratie, automatisering of communicatie. Ook een vergaande vorm van samenwerking, bijvoorbeeld een fusie met een gelijkwaardige corporatie. Alvorens over te gaan tot zo’n vergaande vorm van samenwerking, moet er eerst een onderzoek plaatsvinden naar de voor- en nadelen van de mogelijke samenwerkingen. Uitgangspunt is de borging van onze activiteiten voor de huurders, maar men moet een vergaande samenwerking serieus overwegen, wanneer: het financieel of qua wet- en regelgeving niet anders kan; Meerssen geen zelfstandige gemeente meer is; of wanneer de klant niet meer bediend kan worden.
3.5
Inkomsten
Onze kerntaak is het huisvesten van mensen, die niet op eigen kracht in huisvesting kunnen voorzien. De huuropbrengsten die dit oplevert, vormen het grootste deel van onze inkomsten. Om enerzijds onze kerntaak als sociale verhuurder te vervullen en anderzijds solide en financieel gezond te blijven, moeten de inkomsten en uitgaven in balans zijn. Huurprijsbeleid Het is van belang om bij ons huurprijsbeleid onze sociaal-maatschappelijke doelstellingen niet uit het oog verliezen. Daarom bepalen wij de huurprijs aan de hand van objectief meetbare uitgangspunten: Is de woning betaalbaar voor de doelgroep (o.b.v. woonquota)? Is de woning voldoende duurzaam (energiezuinig) (o.b.v. Energielabel) Is de kwaliteit van de woning goed? Wij willen woningen marktconform aanbieden en een streefhuurniveau van 100% van maximaal toegestaan hanteren. De maximaal redelijke huurprijs van onze sociale huurwoningen baseren wij op de meest actuele woningwaardering. Om het gewenste streefhuurniveau te bereiken, maken we gebruik van de geboden huurverhogingsruimte. Daarnaast gaan we alle kosten voor bijvoorbeeld elektra in algemene ruimten, liften en groenonderhoud doorberekenen aan de huurder. 12
Voor niet-DAEB bezit willen wij marktconforme huurprijzen hanteren. Daarom moeten wij deze beleidsperiode een transparant en goed toepasbaar systeem opzetten voor het bepalen van de markthuur. Bezit Om onze volkshuisvestelijke ambities bedrijfseconomisch verantwoord te realiseren, is een kwantitatieve groei wenselijk. Maar in een krimpende markt en met een landelijke overheid die woningcorporaties terug dwingt naar de kerntaak is dat een zeer moeilijke opgave. Kwantitatieve groei door het ontwikkelen van nieuwbouw is vandaag de dag überhaupt niet meer mogelijk. Als wij dus willen groeien, dan moeten wij dat bewerkstelligen door: het gericht aankopen van bouw-, woon-, en verhuurtechnisch goede woningen; het aangaan van strategische allianties; het aangaan van verbindingen. Hierbij valt te denken aan de aankoop van woningen van andere verhuurders in ons werkgebied of een (vergaande) samenwerking met één of meerdere andere woningcorporaties waarbij Wonen Meerssen haar eigen identiteit en trots kan behouden. Diensten Wij vergroten onze inkomsten daarnaast door het aanbieden van diensten ondersteunend aan onze primaire doelstelling, zoals: VvE-beheer; dienstverlening voor andere corporaties (o.a. woningstichting Berg en Terblijt); het organiseren van cursussen voor de eigen medewerkers en collega’s. Wij leveren alleen ondersteunende diensten wanneer deze extra inkomsten opleveren. Daarnaast kan het leveren van ondersteunende diensten voordeel opleveren in de vorm van een groter netwerk, meer kennis over en invloed op de woningmarkt (VvE-beheer en dienstverlening) en vergroting van professionele kennis en kunde (organiseren van cursussen).
3.6
Kosten
Naast de inkomsten zijn ook de kosten van groot belang voor het waarborgen van de stabiliteit van onze solide organisatie. De kosten zijn van grote invloed op de ontwikkeling van het vermogen van een organisatie. Door zeer kostenbewust te werken, blijven de kosten beheersbaar en reëel. Het is dus van groot belang dat er een duidelijk inzicht bestaat in de verschillende kostensoorten, hoe noodzakelijke kosten beheerst kunnen worden en onnodige kosten vermeden kunnen worden. Hoewel we verschillende instrumenten hebben om het bovenstaande te monitoren, zijn onze netto bedrijfslasten bovengemiddeld. Deze beleidsperiode moet er nog meer kostenbewust worden gewerkt, maar dit mag niet te koste gaan van onze sociale doelstellingen of van de professionaliteit en trots van onze medewerkers. Onze ambitie is om de bedrijfslasten op of onder het sectorgemiddelde te houden. Een grote uitdaging, aangezien onze collega-corporaties ook allemaal scherper op de kosten zullen gaan letten.
13
3.7
Klanttevredenheid
Wij zijn een betrouwbare en solide sociale verhuurder die mensen in ons werkgebied, die niet op eigen kracht in hun huisvesting kunnen voorzien, een betaalbare woning in een leefbare omgeving biedt. Tot onze primaire doelgroep rekenen wij studenten, starters, alleenstaanden, gezinnen, senioren, zorgbehoevenden en mensen die (tijdelijk) een steuntje in de rug nodig hebben (zoals dak- en thuislozen, ex-gedetineerden). In al ons doen en laten stellen we de huurder centraal en faciliteren zijn zelfredzaamheid op de woningmarkt. Hierbij hanteren we de menselijke maat: we zijn aanspreekbaar en herkenbaar en leveren maatwerk. Om te achterhalen wat de wensen en behoeften van onze huurders zijn en daar goed op in te kunnen spelen, is het essentieel om constructief met hen te communiceren. Hiervoor zijn veel goede contactmomenten met de huurders noodzakelijk. De huurder is mondiger dan ooit en waardeert een zekere keuzevrijheid en zeggenschap. De meeste huurders zijn ook prima in staat die zeggenschap op de juiste manier te gebruiken. Natuurlijk is het ook van belang te weten hoe onze klanten onze dienstverlening waarderen. Daarom voeren wij jaarlijks klanttevredenheidsonderzoeken uit en laten wij ons daarnaast meten door een onafhankelijk kwaliteitslabel. Dit verschaft ons inzicht in de mate waarin wij professioneel te werk gaan en in het oordeel van onze klanten over onze dienstverlening. Op basis van dat inzicht kunnen wij waar nodig bijsturen, want wij hebben de ambitie om onze dienstverlening continu te verbeteren, zodat zowel medewerkers als huurders trots op Wonen Meerssen kunnen zijn.
14
4
Stakeholders
Stakeholders zijn die personen of organisaties die worden beïnvloed door of zelf invloed uitoefenen op Wonen Meerssen. Die invloed kan zowel positief als negatief zijn voor het verwezenlijken van onze doelstellingen. Daarom is het belangrijk om in onze besluitvorming rekening te houden met de uiteenlopende belangen van onze verschillende stakeholders. Om dit zo goed mogelijk te kunnen doen, gaan we op allerlei manieren de dialoog aan met onze stakeholders, nemen we hun commentaar serieus en zoeken we constant naar de juiste balans tussen de belangen van onze verschillende stakeholders en onze eigen belangen. Klanten In al ons doen en laten staat de klant centraal. Dit kunnen sociale huurders zijn, maar ook commerciële huurders, institutionele huurders of (aspirant)huurders. We beschouwen de huurders dan ook als onze belangrijkste stakeholder. Wij hebben een zorgplicht tegenover onze huurders, werken aan een langdurige klantrelatie en bieden hen betaalbare woonruimte in een leefbare (schone, hele en veilige) omgeving. Vertegenwoordigd in Huurdersvereniging Meerssen verwachten ze van ons dat we hen tijdig informeren over en betrekken bij beleidswijzigingen en grote projecten. Andersom vinden wij de mening van onze huurders zeer belangrijk en stellen het dan ook op prijs als zij meedenken over zaken als wonen en woonomgeving. Medewerkers Onze medewerkers zijn van grote waarde voor onze organisatie. Wij bieden hen een prettige werkomgeving en aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden en investeren in hun persoonlijke en professionele ontwikkeling, omdat ons succes afhankelijk is van hun inzet en competenties. Daartegenover staat dat wij van onze medewerkers verwachten dat zij zich aan onze gedragscode houden, dat zij integer te werk gaan en dat zij bij alles wat zij doen de belangen van onze stakeholders in het oog houden. Raad van Commissarissen De RvC heeft de taak toezicht te houden op het bestuur en op de algemene zaken van onze organisatie. Daarom leggen wij verantwoording af aan de Raad van Commissarissen. Verder heeft RvC de taak om de directeur-bestuurder, gevraagd en ongevraagd, met raad en daad bij te staan. Gemeente Meerssen Een partij waar we nauw mee samenwerken is de gemeente Meerssen. Wij verwachten van elkaar dat we onze activiteiten op elkaar afstemmen. Daarom maken we jaarlijks gezamenlijke prestatieafspraken. De onderwerpen die daarin aan de orde komen, zijn van belang voor de lokale volkshuisvestingssituatie in de gemeente Meerssen. Rijksoverheid Het toezicht op woningcorporaties valt onder de verantwoordelijkheid van de Minister voor Wonen en Rijksdienst. Omdat dit toezicht steeds verder wordt aangescherpt, er steeds meer weten regelgeving komt waaraan corporaties zich moeten houden en corporaties over steeds meer zaken verantwoording moeten afleggen aan het Ministerie, wordt dit voor ons een steeds belangrijkere stakeholder. Het financieel toezicht op woningcorporaties wordt uitgevoerd door het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV), een zelfstandig bestuursorgaan dat onder toezicht staat van de Minister 15
voor Wonen en Rijksdienst. Het CFV wil vanuit het publieke belang door onafhankelijk toezicht, de financiële continuïteit van woningcorporaties bewaken, zodat corporaties duurzaam in de volkshuisvesting kunnen functioneren. Het CFV onderschrijft daarbij het belang van verantwoording en transparantie. Daarom leggen wij verantwoording af aan het CFV. Tenslotte leggen wij verantwoording af aan het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW). Corporaties kunnen via het WSW voordelig geld lenen tegen gunstige voorwaarden op de kapitaalmarkt voor investeringen in sociale huurwoningen en (sociaal) maatschappelijk vastgoed, mits zij voldoen aan bepaalde voorwaarden. Andere verhuurders Omdat alle verhuurders direct of indirect van invloed kunnen zijn op de prestaties van andere verhuurders, beschouwen we hen als stakeholders. Enerzijds kunnen andere verhuurders concurrenten zijn voor onze organisatie en projecten. Andersom kunnen wij ook concurrenten zijn van hun organisatie en projecten. Om onze organisatie en projecten te beschermen tegen concurrenten is het van belang om goed op te letten welke informatie je naar buiten brengt en wanneer. Ook is het van belang om op de hoogte te zijn van wat de concurrent gaat doen, zodat we hier tijdig op kunnen inspelen. Anderzijds kan een (tijdelijke) samenwerking met een andere verhuurder voordeel opleveren, bijvoorbeeld als het gaat om kennisdeling, het benutten van subsidies en het bedingen van inkoopvoordeel of kortingen. Denk aan samenwerking op het gebied van woonruimtebemiddeling, projectontwikkeling, salarisadministratie, automatisering of communicatie. Ook een vergaande vorm van samenwerking met een andere corporatie is denkbaar, bijvoorbeeld een fusie met een gelijkwaardige partij.
16
5
Cultuur
Cultuur is sterker dan strategie en waar cultuur en strategie botsen, zal de cultuur altijd winnen. Dit betekent dat de organisatiecultuur een groter effect heeft op het bereiken van de strategische doelstellingen dan de strategie. Deze organisatiecultuur bestaat uit de gemeenschappelijke waarden en normen van een organisatie en het daaruit voortvloeiende gedrag. Binnen iedere organisatie zijn formele en informele groepen te onderkennen met ieder hun eigen, soms sterk verschillende, subcultuur die samenwerking niet vanzelfsprekend maakt. Toch is het belangrijk dat alle neuzen dezelfde richting op staan. Want alleen dan is er sprake van een krachtige organisatiecultuur, die ondersteunend is aan het bereiken van de strategische doelstellingen. Het succesvol bereiken van strategische doelstellingen vereist dus niet alleen een goede sturing en structuur, maar ook een organisatiecultuur die daarmee in lijn is. Uit het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) van Cameron en Quinn blijkt dat binnen Wonen Meerssen de hiërarchie de meest dominante organisatiecultuur is. Een hiërarchie kenmerkt zich door een geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving, waarin procedures bepalen wat de mensen doen. De zorg voor de lange termijn gaat uit naar stabiliteit en resultaten en een efficiënte en soepel verlopende uitvoering van taken. Daarnaast heeft Wonen Meerssen veel kenmerken van een familiecultuur: een vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en die veel weg heeft van een grote familie. De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie, de betrokkenheid is groot en men hecht grote waarde aan onderlinge samenhang en moreel. De organisatie hecht grote waarde aan teamwerk, participatie en consensus. Beide dominante organisatieculturen zijn intern gericht. De komende periode wil Wonen Meerssen zich meer extern gaan richten, waardoor de adhocratie en met name de marktcultuur dominanter zullen worden, ten koste van de hiërarchie en familiecultuur. Een adhocratie kenmerkt zich door een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving, waarin mensen hun nek uit steken en risico’s nemen. Voor de lange termijn ligt in de organisatie de nadruk op groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes betekent de beschikking hebben over nieuwe producten of diensten; hierin voorop te lopen wordt als belangrijk beschouwd. Gezien alle restricties waar woningcorporaties de komende jaar mee te maken krijgen, is het niet reëel dat wij ons veel verder kunnen ontwikkelen richting een adhocratie. Daarom moeten we ons deze beleidsperiode proberen te ontwikkelen tot een marktgerichte cultuur. Een marktcultuur wordt gekenmerkt door een resultaatgerichte organisatie waarin de grootste zorg uitgaat naar afronding van het werk. Medewerkers zijn competitief ingesteld en doelgericht. Reputatie en succes zijn belangrijke aandachtspunten. Voor de lange termijn richt men zich op concurrerende activiteiten en het bereiken van meetbare doelen en doelstellingen. Hoewel cultuur een ‘zachte’ eigenschap is, vraagt het verankeren ervan om ‘harde’ maatregelen. Daarom is de gewenste cultuur vastgelegd in dit beleidsplan, als onderdeel van de beschrijving van de strategische doelstellingen. Het is deze beleidsperiode belangrijk om verder concreet te maken welke cultuur en bijbehorende stijl van leidinggeven wij nastreven, dit te communiceren binnen de organisatie en concrete plannen te maken ter bevordering van de gewenste situatie.
17
Tot slot In dit beleidsplan is de koers die Wonen Meerssen de komende jaren wil varen beschreven en zijn de speerpunten benoemd die de komende vijf jaar belangrijk voor ons zijn. Dit beleidsplan is geen statisch document. De wereld om ons heen staat immers niet stil. We moeten daar waar nodig actief kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Dit beleidsplan biedt ons daarbij een afwegingskader dat ons vertelt waar we de prioriteit moeten leggen. Dit beleidsplan is ook geen operationeel plan, dat precies aangeeft wat we moeten doen en hoe we dat moeten doen. Daarvoor beschikken wij over diverse beleidsstukken op allerlei terreinen waarin de speerpunten uit dit beleidsplan nader zijn uitgewerkt. Onze vorderingen in de realisatie van onze doelstellingen laten we zien in onze kwartaalrapportages en jaarverslagen. Dit beleidsplan is wel een opdracht aan onszelf. Een opdracht om goed naar onze klanten te luisteren en nauw samen te werken met andere partijen die zich inzetten voor wonen en leven in ons werkgebied. Want alleen op die manier kunnen we onze missie en visie waar maken. Dit beleidsplan is ook een uitnodiging aan onze stakeholders, zonder wie wij onze ambities niet kunnen verwezenlijken. Wij gaan dan ook graag de dialoog met u aan over dit beleidsplan en zijn benieuwd naar uw reacties. Dus mocht u na het lezen van dit beleidsplan nog vragen of opmerkingen hebben, neem dan gerust contact met ons op.
18
