Beleidsnotitie 2011-2012
BRAVO
Juni, 2011
Inhoud 1.Inleiding en ontwikkelingen in het onderwijsveld ............................................................................... 2 1.1. Inleiding ........................................................................................................................................ 2 1.2. Trends in het onderwijsveld ......................................................................................................... 2 1.3.Wat zijn de consequenties voor BRAVO? ..................................................................................... 3 1.4. Bestaande regelgeving ................................................................................................................. 4 1.5. Doelmatigheid en proportionaliteit ............................................................................................. 4 2. De uitvoering door de vereniging........................................................................................................ 5 2.1 Practische uitwerking .................................................................................................................... 5 2.2. Commissie Wet -en regelgeving................................................................................................... 6 2.3. Commissie Financiën .................................................................................................................... 6 2.4. Commissie Controle protocol....................................................................................................... 6 2.5. Commissie ICT .............................................................................................................................. 7 2.6. Commissie Vervangingsfonds....................................................................................................... 7
1
1. Inleiding en ontwikkelingen in het onderwijsveld 1.1. Inleiding In mei 2008 is de Branchevereniging Administratie voor Onderwijsdienstverlening (BRAVO) opgericht. De vereniging heeft zich ten doel gesteld om de belangen van haar leden naar externe instanties te behartigen en initiatieven te ontwikkelen die te kostbaar, casu quo, te tijdrovend zijn voor een individueel lid om uit te voeren. Ook andere initiatieven die hier niet direct binnen vallen kunnen in naam van de brancheorganisatie worden uitgevoerd. In deze notitie beschrijven we de beleidsterreinen waar BRAVO actief mee aan de slag gaat. Eerst schetsen we de ontwikkelingen die op de onderwijsdienstverleners afkomen (paragraaf 1.2). In paragraaf 1.3 tot en met 1.5 beschrijven we de antwoorden op deze ontwikkelingen en in hoofdstuk 2 wordt aandacht besteed aan de praktische uitwerking ervan met behulp van de werkgroepen. Deze beleidnota heeft de status van een een ‘rollend document’ en vormt de basis voor de agenda van BRAVO. Na het vaststellen in de algemene ledenvergadering van dit beleidsdocument zal dit stuk de volgende jaren een up-date krijgen.
1.2. Trends in het onderwijsveld De dagelijkse werkzaamheden van onze leden zijn voornamelijk gericht op de bedrijfsvoering van onderwijsorganisaties. Tot een aantal jaar geleden vonden er vrijwel geen veranderingen plaats en zo dat wel het geval was dan had dat te maken met aanpassingen in wet- en regelgeving. Met de invoering van de Lumpsum in het VO - ruim 10 jaar geleden- heeft de overheid er voor gekozen om besturen meer verantwoordelijkheid en zelfstandigheid te geven. Dat zorgde voor een drastische verandering; schoolbesturen zijn gaan fuseren, de wet en regelgeving over de financiering is flink aangepast, de BTW vrijstelling is vervallen, besturen zijn steeds meer geprofessionaliseerd, veel besturen hebben de code goed bestuur omarmd, meerdere salarisverwerkers zijn met nieuwe pakketten op de markt gekomen en de rol van de overheid is veranderd van voorschrijver naar controleur. Door al deze ontwikkelingen is de positie en rol van de onderwijsdienstverlening ook aan het veranderen: •
• • • •
er wordt meer en meer zelf door de schoolbesturen gedaan (personele en financiële administratie) en onderwijsdienstverleners zijn coördinerend en regisserend op de bedrijfsvoering; de dienstverlening aan de basis is sterk (of wordt sterk ) geautomatiseerd en de werkzaamheden vinden steeds meer op een hoger kennisniveau plaats; door het automatiseren van processen en het digitaliseren van de informatiestromen komt de focus minder te liggen op de administratie (beheer), maar meer op de advisering; automatisering leidt tot hogere kosten en daarmee tot samenwerking. De concurrentiepositie zal daarmee veranderen, zowel tussen de samenwerkende partijen als naar externe partijen; er is in toenemende mate behoefte aan afstemming en integratie van beleidsterreinen.
De onderwijsdienstverleners zijn aan het groeien in de rol van partner in beheer. 2
De veranderingen staan niet op zichzelf, het zijn maatschappelijke ontwikkelingen waar voorlopig ook geen einde aan komt. De mondige samenleving verwacht goed onderwijs met een hoge kwaliteit. De schoolbesturen voeren dat uit met een transparante bedrijfsvoering, die mede in het licht van de bezuinigingen op het onderwijs, niet te veel mag kosten. De commissie Dijsselbloem heeft destijds pijnlijk duidelijk gemaakt dat het onderwijs niet de juiste koers te pakken had en heeft. De maatregelen van de minister zijn wat dat betreft zeer basaal gericht op rust in de scholen en de verbetering van de basiskwaliteit. Maar dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. De snelheid van veranderen is laag en de weg terugvinden is niet van vandaag op morgen gerealiseerd. Bovendien heeft de economische recessie ook z’n weerslag binnen het onderwijsveld. Het onderwijsveld zal naar niet ontkomen aan ingrijpende bezuinigingen. Dat betekent voor schoolbesturen nog minder financiële armslag en een toenemende druk op de bedrijfsvoering. Tegen deze achtergrond zijn een aantal trends waarneembaar die van invloed zijn op de leerkrachten/docenten, directeuren en bestuurders en de organisaties die met het onderwijsveld te maken hebben. Soms zijn dit trends die al enige tijd bestaan, soms zijn ze nog maar net waarneembaar. Wij hebben de volgende trends waargenomen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
dalend aantal leerlingen en krimp aan randen van Nederland; groeiend leraren- en directeurentekort; kwaliteit van het onderwijs neemt af; intensiever overheidsbeleid op onderwijsinhoud; verbreding aanbod vanuit de scholen; schoolbesturen professionaliseren (bedrijfsvoering en beleid); de overheid stelt meer eisen aan accountability, governance en medezeggenschap; huisvesting is toenemende zorg; minder financiële middelen beschikbaar.
Voor onze werkzaamheden is niet ieder ontwikkeling even belangrijk. Grosso modo hebben wij te maken met de bedrijfsvoering van de schoolbesturen en hebben wij geen bemoeienis met de onderwijsinhoud (uitzondering betreft de consultancy en interim werkzaamheden). Bij deze trends concentreren we ons op de gevolgen voor de onderwijsdienstverleners aan de bedrijfsvoering van onderwijsorganisaties (trend 6 tot en met 9).
1.3.Wat zijn de consequenties voor de leden van BRAVO? De ontwikkelingen en de trends maken duidelijk dat de onderwijsdienstverlening flink aan het veranderen is; De markt neemt in volume af, de dienstverlening wordt steeds efficienter ingericht (automatisering), de schoolbesturen vragen om meer informatie en advies en steeds meer schoolbesturen gaan (delen van) de administratie insourcen. Binnen deze context heeft BRAVO heeft de taak om de collectieve belangen van haar leden te behartigen. BRAVO heeft geen bemoeienis met de bedrijfsvoering van de afzonderlijke leden. Hoewel de leden van BRAVO niet direct ‘beleidsbepalend’ zijn, ligt er wel een taak voor BRAVO om er voor te zorgen dat de beleidsmakers zodanig beleid formuleren dat de daarvan afgeleide administratieve werkzaamheden uitvoerbaar zijn voor haar leden. Onze leden hebben de deskundigheid om nieuwe maatregelen zo goed mogelijk in de administratieve processen in te regelen. 3
1.4. Bestaande regelgeving De wet- en regelgeving hebben enorme invloed op de uitvoering van de personeelsadministratie, de financiele administratie en de verantwoording in termen van toezicht en governance. Vanuit de achterliggende gedachte dat regelgeving niet zomaar tot stand komt en een bepaald doel dient, zou iedere regel en maatregel ‘onverdacht’ moeten zijn. Maar helaas is dat niet zo. Het onderwijs kent een ingewikkelde CAO, met erg veel uitzonderingen. Het is niet voor niets dat een onderwijs salarisadministrateur twee a drie jaar nodig heeft om de regelgeving te doorgronden, terwijl dit in het bedrijfsleven hooguit een jaar is. Iedereen heeft er baat bij als de regels vereenvoudigen. De komst van de Lumpsum heeft de administratieve lastendruk voor schoolbesturen en onderwijsdienstverleners vergroot. De toegenomen autonomie van schoolbesturen zorgt er enerzijds voor dat zij zelfstandiger de uitvoering ter hand nemen, anderzijds dat er meer rekenschap moet worden afgelegd. Beide aspecten zorgen voor een toename in de administratieve lasten en verantwoording. Uitvoeringsorganisaties vragen om informatie en gegevens over de schoolbesturen/ medewerkers. Regelmatig vinden controles en steeekproeven plaats op de aangeleverde gegevens. De Belastingdienst, het Vervangingsfonds, CFI, OCW en AGP, allen hebben eisen en regels voor het juist, tijdig en volledig aanleveren van de gegevens. Met deze instanties moeten afspraken worden gemaakt om efficiënt en effectief de gegevens aan te leveren. Voor BRAVO ligt hier een taak; bestaande wet -en regelgeving beoordelen en waar mogelijk met verbeteringsvoorstellen komen. Vanzelfsprekend trachten we daarbij op te trekken met gelijkgestemden in het veld.
1.5. Doelmatigheid en proportionaliteit Door de vele veranderingen in financiering van - en het toezicht houden op - de onderwijsorganisaties is het beoordelingskader van OCW waarbinnen schoolbesturen dienen te opereren van wezenlijk belang. Tot nog toe hebben de beoordelingskaders nog steeds een generiek karakter. Dat betekent dat een regel voor alle schoolbesturen op dezelfde manier wordt uitgelegd en toegepast, terwijl de besturen juist erg verschillen en deze verschillen nemen alleen maar toe. Ter illustratie; de Jaarrekening wordt beoordeeld op grondslagen die vergelijkbaar zijn met middelgrote bedrijven. Voor grote besturen is dat een goed beoordelingskader want de doelmatigheid van de maatregel; transparante verantwoording van de besturen is daarmee gediend. Maar ditzelfde beoordelingskader is erg zwaar voor de kleine besturen en éénpitters. BRAVO heeft een signalerende taak voor de verbetering van de doelmatigheid.
4
2. De uitvoering door de vereniging 2.1 Practische uitwerking Het bestuur heeft in april 2009 een bijeenkomst belegd met vertegenwoordigers van de leden. Doel was het inrichten van een werkgroepenmodel (commissies) en het opstellen van de beleidsagenda. De werkgroepen zijn vanaf 1 augustus 2009 hard bezig met de uitvoering van de beleidsagenda. Het is verheugend om te constateren dat BRAVO binnen het onderwijs een ‘gezicht ‘ heeft gekregen en middels de werkgroepen en het bestuur invloed krijgt op de beleidsvorming. Alle betrokken partijen zijn over de resultaten hiervan middels het jaarverslag geïnformeerd. BRAVO kent momenteel vier structurele commissies (de Commissie Wet –en regelgeving, de Commissie Financiën, de Commissie Controleprotocol en de Commissie ICT) en één tijdelijke commissie (de Commissie Vervangingsfonds). De commissies bestaan uit deskundigenen die allen werkzaam zijn binnen de organisaties van de leden van de brancheorganisatie. Om ervoor zorg te dragen dat de verschillende commissies en het bestuur van BRAVO én dezelfde beleidsuitgangspunten hanteren én de communicatielijnen helder en kort zijn, wordt iedere commissie voorgezeten door een van de bestuursleden van BRAVO.
Onderstaand treft u de verschillende voorzitters aan van de verschillende commissies:
Commissie Wet –en regelgeving
Dhr. René Abels, bestuurslid
Commissie Financiën
Dhr. Bas Groenendijk, penningmeester
Commissie Controleprotocol
Dhr. Frank Hüsken, voorzitter
Commissie ICT
Dhr. Wim Fincken, secretaris
Commissie Vervangingsfonds
Dhr. Paul Janssen, bestuurslid.
Bijgevoegd treft u de doelstellingen van de individuele commissies aan welke samen de beleidspunten voor 2011/2012 van de brancheorganisatie verwoorden.
5
2.2. Commissie Wet -en regelgeving Deze commissie onderzoekt en adviseert over de vereenvoudiging van wet– en regelgeving die betrekking heeft op het onderwijs in Nederland. Hierbij wordt expliciet aandacht besteed aan de gevolgen van de richtlijnen voor Europees aanbesteden. De commissie beperkt zich tot de expertrol op het gebied van de uitvoering van wet –en regelgeving en zal deelnemen in kennisgroepen en overlegsituaties. De commissie tracht zich hierbij duidelijk te onderscheiden van de PO of VO raad, zij dienen immers andere belangen. BRAVO dient haar eigen belangen te behartigen. Het is het zeer waarschijnlijk dat hierbij indirect ook de belangen van de schoolbesturen worden behartigd. Kennisgroepen en overlegsituatie waarbij de commissie zal trachten haar expertise in te zetten zijn het CFI gebruikersoverleg, de Belastingdienst, UWV, salarispakketleveranciers en pensioenvoorzieners.
2.3. Commissie Financiën Deze commissie is op de eerste plaats facilitair aan de overige commissies. Deze commissie heeft als doel ondersteuning te bieden bij alle financiële aangelegenheden welke mogelijkerwijs kunnen volgen uit een actie of besluit van de overige commissies. Leden van deze commissie kunnen dan ook worden betrokken bij activiteiten welke uitgevoerd worden door de andere commissies. Op de tweede plaats zal de commissie in opdracht van het bestuur activiteiten uitvoeren welke sterk gerelateerd zijn aan financiën. Een concrete activiteit voor de komende periode is het opstellen van het convenant met de Belastingdienst ter introductie van het ‘Horizontaal Toezicht’. De commissie zal verder een rol uitvoeren bij de invoering van XBRL .
2.4. Commissie Controle protocol Deze commissie heeft in bepaalde mate een overlappend expertisegebied met de Commissie Financiën. De Commissie Controle Protocol heeft een taak bij het controleprotocol voor de de financiële verslaglegging. Te denken valt aan de rechtmatigheid maar ook de uitvoerbaarheid. Er zijn enkele speerpunten waar de commissie zich op richt: 1. Met betrekking tot de controle op de jaarrekening ziet de commissie een taak om de verantwoordelijkheden van de onderwijsdienstverleners te vergroten zodat lasten voor het onderwijs kunnen worden verminderd en de ondersteuning kwalitatief kan toenemen. De administratiekantoren kunnen hun financiële - en praktische expertise daartoe inzetten. 2. Diffrentiatie ten aanzien van omvang van besturen voor wat betreft het controleregime. Concreet valt te denken aan het differentieren van de wet –en regelgeving naar kleine en grote
6
besturen. Immers er bestaat wel een differentiatie in wet –en regelgeving tussen kleine en grote ondernemingen maar niet tussen kleine en grote schoolbesturen. 3. Op het gebied van uitvoerbaarheid ziet de commissie een rol als sparringpartner bij het initiëren van nieuwe wet –en regelgeving. Onderwijsdienstverleners zijn immers niet alleen uitvoerders van de wet –en regelgeving, zij zijn ook de experts in het uitvoeren in de praktijk. Onderwerpen waarvoor de commissie graag haar expertise beschikbaar wil stellen zijn onder anderen: de lumpsum op kalenderjaar, de bapo, jubilea uitkering, huisvestingsgelden en het Europees aanbesteden.
2.5. Commissie ICT Deze commissie zal zich richten op de ontwikkeling in de ICT markt en aanpassingen binnen het dataverkeer van overheid, onderwijs en bedrijfsleven. De commissie is zich er sterk van bewust dat ICT een middel is waarmee de verschillende leden van de brancheorganisatie zich kunnen onderscheiden, waardoor men al snel kan stuiten op concurrentiegevoeligheden. De commissie ziet echter wel dat de leden van BRAVO baat hebben bij een gezamenlijke aanpak richting overheid met betrekking tot de uitvoerbaarheid van wet –en regelgeving. Er zou dan ook één loket moeten komen waar alle administratiekantoren terecht kunnen. De commissie ziet een rol voor het stroomlijnen van de verplichtingen die de overheid stelt aan ICT in de toekomst. Op het gebied van de verschillende salarispakketleveranciers ziet de commissie ook een rol in het bij elkaar brengen van deze partijen zodat conversies in de toekomst eenvoudiger kunnen worden bewerkstelligd. Op het gebied van gegevensaanlevering aan de PO raad ziet de commissie een facilitaire rol wanneer de PO-raad kennis van het veld nodig heeft. De commissie zou hierbij als kennisinformatiecentrum kunnen dienen. Tot slot ziet de commissie zich als uitermate faciliterend aan de overige commissies indien expertise op het gebied van ICT gevraagd wordt bij een activiteit.
2.6. Commissie Vervangingsfonds De commissie heeft zich voor 2010/2011 ten doel gesteld om de uitvoeringslast voor administratiekantoren terug te dringen en meer beleidsruimte te creëren voor de schoolbesturen. Zij wil dit doel verwezenlijken door een nadrukkelijke bijdrage te leveren aan de modernisering van het Vervangingsfonds en aan de vertaling hiervan naar een werkbaar reglement. In het verlengde daarvan dient de controlelast te worden verlaagd en wordt ingestoken op de verbetering van de kwaliteit van de controles door de externe accountant.
7
Daarnaast stelt de commissie zich ten doel om een structurele adviserende rol te krijgen bij de besluitvorming van de directie respectievelijk het bestuur van het Vervangingsfonds. Zij wil hiermee de belangen van zowel de administratiekantoren als de schoolbesturen optimaal dienen. Onderdeel hiervan is de rol van de commissie met betrekking tot de afstemming c.q. communicatie tussen het Vervangingsfonds en de administratiekantoren. De commissie zal binnen de adviserende rol kennis en tijd beschikbaar stellen.
8
