Beheerorganisatie Jeugdhulp Propositie concept Servicepunt71
Auteurs: Onderwerp: Aantal pag’s: Datum:
SP71 Propositie van SP71 voor opzet en exploitatie Beheerorganisatie Jeugdhulp 23 25 juni 2014
INHOUDSOPGAVE SAMENVATTING .................................................................................................................................................... 2 1. CONTEXT, DOELEN EN UITGANGSPUNTEN BEHEERORGANISATIE .......................................................... 4 Korte achtergrondschets ..................................................................................................................................... 4 Servicepunt71 als opdrachtnemer van de beheerorganisatie .............................................................................. 4 Context, doelstelling en uitgangspunten beheerorganisatie Jeugdhulp ............................................................... 5 Opbouw van deze propositie ............................................................................................................................... 6 2. ANALYSE VAN HET SPEELVELD ..................................................................................................................... 7 Kind en gezin, de gemeenten, regio en de zorgaanbieders ................................................................................ 7 Het kind en het gezin ....................................................................................................................................... 8 De gemeenten ................................................................................................................................................. 8 De lokale jeugd- en gezinsteams (JGT’s) ........................................................................................................ 8 De zorgaanbieders ........................................................................................................................................... 9 De regio ......................................................................................................................................................... 10 De beheerorganisatie ..................................................................................................................................... 10 Transformatie van de jeugdzorg en de toekomstige strategische vragen .......................................................... 10 Kwantitatieve aannames beheerorganisatie Jeugdhulp .................................................................................... 11 3. VOORSTEL VOOR BEHEERORGANISATIE ................................................................................................... 12 De reikwijdte van de op te zetten beheerorganisatie ......................................................................................... 12 Taken en formatie van de beheerorganisatie .................................................................................................... 12 Operationeel op 1 januari 2015 ......................................................................................................................... 14 Randvoorwaarden functioneren beheerorganisatie ........................................................................................... 15 Voorstel: opdracht beheerorganisatie voor drie jaren ........................................................................................ 15 Risico’s en beheersmaatregelen ....................................................................................................................... 16 4.INDICATIEVE EXPLOITATIE BEHEERORGANISATIE 2015 ........................................................................... 17 Indicatieve exploitatiebegroting 2015 ................................................................................................................ 17 Indicatieve kostenraming transformatie Jeugdzorg 2015 .................................................................................. 18 5. STAPPEN TOT 1 JANUARI 2015 EN PROJECTBEGROTING ........................................................................ 19 Spoorboekje tot 1 januari 2015 .......................................................................................................................... 19 Projectorganisatie tot 1 januari 2015 ................................................................................................................. 19 Indicatieve projectbegroting tot 1 januari 2015 .................................................................................................. 20 BIJLAGE A Toekomstmodel jeugdhulp Holland Rijnland ..................................................................................... 22
-1-
SAMENVATTING Propositie opgesteld in een context met veel onzekerheden en onduidelijkheden Voor u ligt de concept propositie van Servicepunt71 (SP71) voor het opzetten van de beheerorganisatie Jeugdhulp. Deze propositie is tot stand gekomen in een context waarbij nog tal van onzekerheden en onduidelijkheden zijn. Zo is bijvoorbeeld nog niet bekend met welke zorgaanbieders contracten worden gesloten, hoe deze worden gesloten en op basis van welke prestatieafspraken deze worden gebaseerd. Ook is het inhoudelijk opdrachtgeverschap zoals wordt voorzien bij de regio Holland Rijnland (HR) nog onvoldoende nader uitgewerkt. Omdat gelet op de datum van 1/1/2015 wel gestart moet worden met het opzetten van de beheerorganisatie is –nadat een analyse is gemaakt van het speelveld in deze regio - indicatief een inschatting gemaakt van taken, formatie en budgetten, gebaseerd op een aantal kwantitatieve aannames.
Nieuwe ontwikkelingen of een verandering van deze aannames kunnen derhalve leiden tot aanpassing van de omvang van de beheerorganisatie en de voorbereidingen gericht op het operationeel krijgen van de beheerorganisatie. Er zal daarom periodiek geëvalueerd worden of aannames en doorwerking naar de beheerorganisatie nog kloppen.
Beheerorganisatie richt zich op aantal hoofdtaken, in relatie tot inhoudelijk opdrachtgeverschap Het inhoudelijk opdrachtgeverschap voor de Jeugdhulp is door de gemeenten belegd bij HR.. Het technisch opdrachtgeverschap, de bedrijfsvoeringsondersteuning, is in deze propositie nader uitgewerkt door SP71. Er zal een contract/ dienstverleningsovereenkomst worden uitgewerkt tussen HR en SP71 voor de uitvoering van het technisch opdrachtgeverschap, de beheerorganisatie.
De beheerorganisatie heeft de volgende hoofdtaken die door SP71 aan de regio/gemeenten in relatie tot de Jeugdzorg geleverd zullen worden: 1.
Inkoop: inkoopadvies, -strategie en -begeleiding mbt aanbestedingen en contracteren, contractregistratie, - beheer en –management mbt contracten met zorgaanbieders;
2.
Financiën: financieel advies, beheren van budgetten en prestaties op basis van de contracten, de financiële afwikkeling van contracten/facturen en betaalbaarstelling, financieel beheer, control, risicomanagement, managementinformatie;
3.
Juridische advisering en eventuele ondersteuning bezwaarafhandeling;
4.
ICT en informatiemanagement: dient nader onderzocht en uitgewerkt in overleg met de regio.
5.
HRM: zorgen voor kwalitatieve bemensing beheerorganisatie en het verzorgen van de reguliere HRMondersteuning mbt de beheerorganisatie;
6.
Helpdesk: afhandelen van vragen die gaan over aanbestedingen/contracten/prestaties/budgetten/ betalingen
Invullen randvoorwaarden essentieel voor goede opzet en werking beheerorganisatie De beheerorganisatie kan alleen functioneren als aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan. Deze zijn: 1.
Het inhoudelijk opdrachtgeverschap bij de regio is duidelijk en tijdig uitgewerkt en ingevuld en geeft duidelijkheid over onderlinge rollen, taken en verantwoordelijkheden en heeft voldoende kwantitatieve en kwalitatieve bemensing (nader uit te werken op initiatief van de regio)
2.
Zorgaanbieders worden contractueel verplicht om zelf periodiek te rapporteren over budgetten en geleverde prestaties gespecificeerd per gemeente (nader uit te werken op initiatief van de regio) -2-
3.
Er komt een gedetailleerde beschrijving van (keten)processen, zowel op gebied van inkoop en contractering als financiële afwikkeling en rapportages, incl. een goede afstemming tussen het inhoudelijk en technisch opdrachtgeverschap (nader uit te werken met de regio in overleg met SP71)
4.
Er komt een meerjarige opdracht voor het uitvoeren van de beheerorganisatie
Genoemde kostenramingen zijn indicatief, en excl. kosten voor ICT en informatiemanagement In deze propositie is verder een driedeling gemaakt naar: -
Het uitvoeren van de beheerorganisatie 2015 (exploitatie)
-
Het begeleiden van een transformatieproces in 2015, die ook de nodige consequenties zal hebben voor de beheerorganisatie (kostenraming transformatie 2015)
-
De projectstappen en –begroting in 2014 om de beheerorganisatie per 1-1-2015 operationeel te hebben (projectbegroting 2014)
Financieel gezien zijn de volgende indicatieve berekeningen gemaakt, die als volgt zijn onderverdeeld:
Indicatieve kostenramingen beheerorganisatie Exploitatie beheerorganisatie 2015
€
668.550 * + pm
Kostenraming transformatie jeugdzorg in 2015
€
301.875 *
Projectbegroting opzetten beheerorganisatie in 2014
€
356.845 *
“ Deze ramingen zijn in deze propositie nader uitgewerkt en onderbouwd. In deze kostenramingen is nog geen rekening gehouden met kosten voor informatievoorziening/-management en ICT, omdat deze op dit moment nog niet te ramen zijn en mede afhankelijk zijn van landelijke ontwikkelingen en afspraken. De kosten zijn excl. BTW. De mate waarin de BTW compensabel is is op dit moment nog onderwerp van gesprek op landelijk niveau.
Management van risico’s en voortvarend aan de slag met voorbereiding beheerorganisatie van belang De risico’s van het opzetten van de beheerorganisatie zijn in de propositie benoemd evenals de maatregelen die genomen kunnen worden om de risico’s te beheersen. Ook is een ‘spoorboekje’ opgenomen van de stappen die vanaf heden moeten worden gezet (incl. de projectorganisatie die daarvoor nodig is) om de beheerorganisatie op 1/1/2015 te kunnen laten starten.
-3-
1. CONTEXT, DOELEN, UITGANGSPUNTEN BEHEERORGANISATIE Korte achtergrondschets Met ingang van 1 januari 2015 worden gemeenten verantwoordelijk voor de uitvoering van alle jeugdzorg die nu onder verschillende overheden en instellingen vallen. Om deze verantwoordelijkheid aan te kunnen, zijn landelijk 42 jeugdzorgregio’s geformeerd, waaronder de regio Holland Rijnland. De 13 gemeenten1 uit Holland Rijnland hebben afgesproken om de transitie van de jeugdhulp gezamenlijk op te pakken. Onderdeel daarvan is het goed beleggen van het opdrachtgeverschap. Enerzijds gaat het daarbij om inhoudelijk opdrachtgeverschap, oftewel de inhoudelijke transformatie in de jeugdhulp in relatie tot kwaliteitsverbetering en kostendaling. Anderzijds gaat het om technisch opdrachtgeverschap, waarbij het o.a. gaat om de advisering rondom contractering, de financieeladministratieve afhandeling, de verantwoording en de sturing daarop, kortom de bedrijfsvoeringsondersteuning.. Dit technisch opdrachtgeverschap zal in een beheerorganisatie vormgegeven moeten worden.
Servicepunt71 (hierna: SP71) is gevraagd om een voorstel (propositie) uit te werken hoe de beheerorganisatie rondom het technisch opdrachtgeverschap te kunnen opzetten en uitvoeren. Voorliggend document bevat deze propositie.
Servicepunt71 als opdrachtnemer van de beheerorganisatie SP71 is een shared service center (SSC) voor de bedrijfsvoering voor de gemeenten Leiden, Leiderdorp, Oegstgeest en Zoeterwoude.. Eind 2010 hebben deze gemeenten afgesproken om hun bedrijfsvoeringstaken gezamenlijk uit te voeren. Onder de naam Servicepunt71 is deze organisatie op 1 januari 2012 van start gegaan. SP71 levert integrale dienstverlening op het gebied van bedrijfsvoering. Ten behoeve van de beheerorganisatie van de Jeugdhulp zijn de volgende bedrijfsvoeringsdiensten binnen SP71 relevant voor de beheerorganisatie: 1.
Inkoop: inkoopadvies, -strategie en -begeleiding mbt aanbestedingen en contracteren, contractregistratie, - beheer en –management mbt contracten met zorgaanbieders;
2.
Financiën: financieel advies, beheren van budgetten en prestaties op basis van de contracten, de financiële afwikkeling van contracten/facturen en betaalbaarstelling, financieel beheer, control, risicomanagement, management-informatie;
3.
Juridische advisering en eventuele ondersteuning bezwaarafhandeling;
4.
ICT en informatiemanagement: dient nader onderzocht en uitgewerkt in overleg met de regio.
5.
HRM: zorgen voor kwalitatieve bemensing van de beheerorganisatie en het verzorgen van de reguliere HRM-ondersteuning mbt de beheerorganisatie;
6.
Helpdesk: afhandelen van vragen die gaan over aanbestedingen/contracten/prestaties/budgetten/ betalingen.
Deze disciplines worden binnen SP71 in onderlinge samenhang uitgevoerd. Bij SP71 is de ervaring en de infrastructuur aanwezig om uitvoering te geven aan de achterliggende bedrijfsvoeringsprocessen.
1
Dit zijn de volgende gemeenten: Alphen aan den Rijn, Hillegom, Kaag en Braassem, Katwijk, Leiden Lisse, Nieuwkoop, Noordwijk, Noordwijkerhout, Oegstgeest, Teylingen, Voorschoten en Zoeterwoude.
-4-
Context, doelstelling en uitgangspunten beheerorganisatie Jeugdhulp Deze propositie is tot stand gekomen in een context waarbij er nog veel vragen en onduidelijkheden zijn. Desalniettemin is er met inhoudelijk betrokkenen een zo goed mogelijke inschatting gemaakt van wat er op de gemeenten en daarmee ook de beheerorganisatie af gaat komen.
Het is voor alle betrokkenen echter van belang zich te realiseren dat er tot aan 1 januari 2015, maar ook daarna, nog belangrijke veranderingen kunnen komen binnen dit voor gemeenten nieuwe beleidsterrein. Dat betekent ook dat dat vraagt om flexibiliteit om te kunnen anticiperen, bij SP71 maar ook bij de regio en de gemeenten. Het SP71 zal zich inzetten om zich zo goed mogelijk in te stellen op mogelijke veranderingen zowel beleidsmatig, als inhoudelijk als ook als gevolg van landelijke ontwikkelingen. Van de regio en de gemeenten vragen wij flexibiliteit om deze veranderingen ook mogelijk te maken in de beheerorganisatie.
Voorliggend stuk dient dan ook gelezen en bezien te worden in een tijd van onzekerheid en onduidelijkheid en bevat om die reden een aantal open einden. Ook kan het betekenen dat wijzigingen landelijk of regionaal leiden tot wijzigingen in de opzet en werking van de beheerorganisatie.
Deze propositie bevat een voorstel aan de deelnemers van HR over de inrichting en de uitvoering van het technisch opdrachtgeverschap voor de jeugdhulp in de regio. De doelstelling is het opzetten van een beheerorganisatie voor de inkoop en financiële aspecten van de jeugdzorg, op basis waarvan de gemeenten (via de regio) een goede opdrachtgeversrol kunnen vervullen bij het contracteren en monitoren van budgetten en prestaties van de zorgaanbieders in de jeugdzorg.
Vanuit die doelstelling is in afstemming met betrokkenen (waaronder de ambtelijk trekker Transitie jeugdzorg van Holland Rijnland) een aantal uitgangspunten geformuleerd voor het realiseren van de beheerorganisatie. Deze uitgangspunten zijn de volgende:
1.
Op korte termijn operationeel De beheerorganisatie moet per 1 januari 2015 operationeel zijn.2
2.
Pragmatisch en sober van opzet Gezien de zeer beperkte tijd waarin de beheerorganisatie vormgegeven en ingericht moet worden, wordt gestreefd naar een pragmatische insteek bij deze vormgeving en inrichting. Ook wordt de beheerorganisatie sober van karakter, het moet alleen doen wat nodig is.
3.
Ondersteunend aan gemeenten in hun taak inzake de jeugdhulp De beheerorganisatie levert een belangrijke ondersteunende bijdrage aan gemeenten in hun verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de jeugdhulp: het verlenen van hulp aan kinderen die extra ondersteuning nodig hebben en/of wiens veiligheid in het geding is.
4.
Binnen de regionale afspraken De beheerorganisatie zal binnen de regionale afspraken (beleid, inkoopstrategie, budgetten, prestaties, en verantwoordingsrapportages) gemeenten op een zo uniforme wijze ondersteunen, om zodoende de beheerorganisatie sober en efficiënt te houden.
2
Dit laat onverlet dat de contracten met de zorgaanbieders al voor 1 november 2014 gesloten moeten zijn.
-5-
5.
Aansluitend bij het inhoudelijk opdrachtgeverschap belegd bij de regio Het inhoudelijk opdrachtgeverschap komt bij de regio/de gemeenten. Het technisch opdrachtgeverschap kan alleen goed functioneren bij een goed inhoudelijk opdrachtgeverschap, bij duidelijkheid over rollen en taken en een goede onderlinge samenwerking en communicatie.
6.
In eerste instantie voor een bepaalde periode (nog nader overeen te komen welke periode) De beheerorganisatie wordt aangegaan voor een bepaalde periode. In hoofdstuk drie wordt daar een voorstel voor gedaan. Dat betekent dat er geen onomkeerbare beslissingen en/of investeringen worden gedaan voor de looptijd van het contract dat onder de beheerorganisatie komt te liggen.
7.
Met de beoogde kerntaken De beoogde kerntaken van de beheerorganisatie zijn opgenomen op pagina 4
8.
Integratie taken/processen met Servicepunt71-processen én aparte coördinatierol Waar mogelijk worden taken/prcocessen geïntegreerd in bestaande SP71-processen teneinde efficiency-voordelen te kunnen realiseren. Om de reguliere dienstverlening van SP71 voor bestaande klantorganisaties niet te belasten, zal in de fase van opbouw en ontwikkeling van de beheerorganisatie Jeugdzorg (2014 – 2015) een aparte coördinatorrol mbt Jeugdzorg worden georganiseerd. Deze is tevens overall-aanspreekpunt voor afstemming en overleg met HR.
Bovenstaande uitgangspunten zijn voor ons leidend geweest bij het uitwerken van dit voorstel.
Opbouw van deze propositie Voorliggend voorstel is als volgt opgebouwd: -
De analyse van het speelveld
-
Ons voorstel voor de opzet van de beheerorganisatie
-
Bijbehorende exploitatie van de beheerorganisatie en een kostenraming voor de transformatie van de jeugdzorg in 2015
-
Stappen, projectorganisatie en de projectbegroting voor het opzetten van de beheerorganisatie vanaf heden tot uiterlijk 1 januari 2015
-6-
2. ANALYSE VAN HET SPEELVELD Kind en gezin, de gemeenten, regio en de zorgaanbieders De organisatie van de jeugdhulp in regionaal verband is een complexe opgave, waarbij al het nodige duidelijk is, maar waarbij ook nog het nodige onduidelijk is, zoals de contractering van de zorgaanbieders. De opzet van de beheerorganisatie begint wat ons betreft bij de inhoud, het primaire proces van de jeugdhulp. De opzet, werking en de omvang van het primaire proces bepalen de werking van de beheerorganisatie.
Het speelveld van de jeugdhulp bevat verschillende actoren. Deze zijn de volgende: -
het kind of het gezin dat hulp nodig heeft
-
de gemeenten
-
de lokale jeugd- en gezinsteams
-
de zorgaanbieders
-
de regio
-
de beheerorganisatie (ondergebracht bij SP71)
In onderstaand schema zijn deze actoren ten opzichte van elkaar gepositioneerd
Figuur 1: schematische weergave actoren in de jeugdhulp regio Holland Rijnland
Hieronder zullen we de diverse actoren en organisaties in het veld nader toelichten.
-7-
Het kind en het gezin De figuur begint bij het kind of de jongere en zijn/haar gezin. Dat is waar de transitie uiteindelijk om te doen is: het bieden van integrale hulp aan deze jeugdige in zijn of haar weg naar zelfstandigheid. Als deze jeugdige hulp nodig heeft die binnen de basisvoorzieningen als scholen, jongerenwerk en huisartsen onvoldoende gegeven kan worden, komt hij of zij bij de jeugd- en gezinsteams terecht. Binnen deze teams werken ambulante hulpverleners die een cruciale rol vervullen bij het verhogen van de kwaliteit van de jeugdhulp en de vermindering van het gebruik van (zware) specialistische voorzieningen. In bepaalde gevallen zal echter toch specialistische expertise nodig zijn. In andere gevallen vindt hulp in het gedwongen kader plaats, denk hierbij aan jeugdbescherming en -reclassering en casusgerichte aanpak kindermishandeling.3
De gemeenten De 13 gemeenten binnen Holland Rijnland zijn eindverantwoordelijk voor de uitvoering van de taak jeugdhulp en de financiering daarvan. Zij mandateren de contractering van de jeugdzorg aan de regio en worden door de regio geïnformeerd. De gemeenteraden besluiten over de beleids- en financiële kaders en de colleges besluiten over de inkoopstrategie. Deze gemeentelijke besluiten geven richting aan de uitvoering van het gezamenlijk opdrachtgeverschap door Holland Rijnland en SP71. Ten aanzien van JGT’s houden de gemeenten de vrijheid om deze lokaal in te vullen en eigen accenten te geven. De financiering van de jeugdhulp geschiedt in ieder geval in 2015 op basis van solidariteit middels het verzekeringsmodel.4 Het totale budget van de 13 gemeenten wordt als totaal ter beschikking gesteld aan de regio, met vanzelfsprekend een verantwoording van besteding van budget per gemeente. Voor gemeenten geldt op hun beurt dan de morele plicht om met behulp van de JGT’s zoveel als mogelijk dure zorg te vermijden. In regionaal verband zal in bekeken worden hoe de financiële opzet van 2016 eruit komt te zien.
De lokale jeugd‐ en gezinsteams (JGT’s) Er komen circa 26 JGT’s (met een jaarlijkse omzet van circa € 15 mln) die als multidisciplinaire teams te vinden zijn in de basisvoorzieningen en consultatie, advies en ambulante begeleiding bieden. De jeugd- en gezinswerker is de continue factor in de zorg, is aanspreekpunt voor het gezin of de jongere en zorgt waar nodig voor coördinatie van hulp. Zodoende wordt binnen de JGT’s zowel zelf hulp verleend, maar bestaat ook de mogelijkheid tot doorverwijzing naar specialistische hulp of andere ondersteuning. De bemensing van de JGT’s gebeurt (vooralsnog) lokaal evenals de contractering en de bekostiging binnen met aanbieders regionaal af te sluiten raamovereenkomsten. Het voordeel van deze gezamenlijke raamovereenkomsten is het beperken van de kosten en kunnen sturen op de ontwikkeling van deze teams in brede zin (transformatie). De teams werken verder vooral lokaal en zijn ingebed in de lokale samenlevingsstructuren. Op die manier kunnen de teams lokaal verschillen en eigen accenten krijgen. Een basiskwaliteit moet daarbij wel gewaarborgd zijn. Dit om afwenteling op de specialistische zorg te beperken. Hierover worden nadere afspraken gemaakt. De regionale functie zorgt op basis van de lokale wensen van gemeenten voor het afsluiten van de raamovereenkomsten en voor de financiële afhandeling van de inzet van personeel van zorgaanbieders in de teams. Overigens moet de inzet in de teams vanuit bijvoorbeeld het maatschappelijk werk, MEE of lokale partners als jongerenwerk uit reguliere
3
Bijlage A bevat een toelichting op het toekomstmodel van de jeugdhulp in Holland Rijnland, zoals uitgewerkt is in het
4
Regionaal Beleidsplan Transitie Jeugdzorg Holland Rijnland. Dit geldt uitsluitend voor jeugdhulp die gezamenlijk wordt ingekocht, de gespecialiseerde hulp en de hulp in het gedwongen kader en niet voor de jeugd- en gezinsteams. Bron: Notitie gezamenlijk opdrachtgeverschap jeugdhulp, 12 maart 2014, p. 18.
-8-
lokale (WMO en jeugd) middelen bekostigd worden. De bemensing van de JGT’s zal voor een deel gebeuren door de zorgaanbieders die ook de specialistische hulp leveren.
De zorgaanbieders Op basis van de input van de regio is een analyse gemaakt van het aantal en de typen zorgaanbieders waarmee naar alle waarschijnlijkheid een contract voor 2015 wordt gesloten. Het gaat hier om de zorgaanbieders die momenteel ook zorg leveren aan cliënten in de regio.
Ingeschat wordt dat ten aanzien van de zorgaanbieders in 2015 de volgende aantallen relevant zijn:
15 grote zorgaanbieders die jaarlijks meer dan € 0,5 mln omzet maken (samen circa € 65 mln op jaarbasis)
circa 150 kleine zorgaanbieders die jaarlijks minder dan € 0,5 mln omzet maken (samen circa € 5 mln op jaarbasis)
De 15 grote zorgaanbieders Contractering Er zullen straks twee soorten contracten worden afgesloten met de 15 grote zorgaanbieders:
Contracten met de zorgaanbieders die binnen de regio Holland Rijnland een vaste organisatie en partner zijn.
Raamcontracten met de zorgaanbieders die ook in andere regio’s zorg aanbieden.
De contracten zullen worden afgesloten door middel van een enkelvoudige onderhandse aanbesteding, die één op één gegund kan worden.
Bekostiging De financiering van de zorgaanbieders zal gedaan worden op basis van bevoorschotting, zoals momenteel ook het geval is. Het aantal keren dat de zorgaanbieders per jaar gefinancierd worden, is nog onderwerp van onderzoek. Het voorstel is om dat een keer per kwartaal te doen.
De circa 150 kleine zorgaanbieders Contractering 150 kleine zorgaanbieders Voor de grote groep kleine zorgaanbieders zal gewerkt gaan worden met drie standaardcontracten, waarin onder meer is vastgelegd welke zorg declarabel is. Het onderscheid tussen de drie contracten wordt gemaakt op basis van het type zorgaanbieder:
basis j-ggz
specialistische j-ggz
kleinere awbz-zorgaanbieders
Bekostiging 150 kleine zorgaanbieders Landelijk is afgesproken dat de komende drie jaar vastgehouden wordt aan de DBC-systematiek waaraan ook de financiering is gekoppeld. Binnen deze systematiek wordt gefinancierd op basis van nacalculatie. Momenteel wordt onderzocht welke ruimte er binnen het DBC-systeem is om ongewenste financiële prikkels te vermijden en hoe het beste kan worden aangesloten bij de gemeentelijke financiële stromen.
-9-
De regio Met de verschillende zorgaanbieders zullen afspraken gemaakt moeten worden over de zorg die zij leveren. De 13 gemeenten in Holland Rijnland hebben afgesproken om de zorg gezamenlijk via het platform Holland Rijnland, een gemeenschappelijke regeling, in te kopen. Bij Holland Rijnland ligt dan ook het regionaal inhoudelijk opdrachtgeverschap. Dat inhoudelijk opdrachtgeverschap wordt nog nader uitgewerkt maar zal op hoofdlijnen de volgende taken en rollen bevatten:
Opstellen inhoudelijk beleid
Opstellen inkoopstrategie/-beleid
Budgethouder
Contracteigenaar/accounthouder
Opstellen P&C rapportages gemeenten
Voor een slagvaardig inhoudelijk opdrachtgeverschap zal een mandaatregeling nodig zijn, op basis waarvan het Dagelijks Bestuur van de regio in naam van de gemeenten besluiten kan nemen en verplichtingen kan aangaan.
De beheerorganisatie De beheerorganisatie wordt – conform dit voorstel – ondergebracht bij SP71 en dient ter ondersteuning van het inhoudelijk opdrachtgeverschap van de regio.
Voor de verdere uitwerking van de beheerorganisaties is vanuit de analyse van het speelveld een inschatting gedaan van de kwantitatieve en de kwalitatieve parameters, die bepalend zijn voor de omvang en kwaliteit van het werk door de beheerorganisatie.
Afgesproken is dat op het gebied van inkoop wordt gestreefd naar een samenwerking met Stichting Rijk, die nu reeds ook voor enkele gemeenten uit Holland Rijnland5 ondersteuning biedt op het gebied van inkoop.
Transformatie van de jeugdzorg en de toekomstige strategische vragen De decentralisatie van de jeugdzorg zal ook een transformatie van de jeugdzorg moeten gaan betekenen. Niet op de korte termijn voor 2015 (in dat jaar staat de continuïteit van de zorg centraal) maar wel in de jaren 2016 en verder. Ten aanzien van deze transformatie zal een aantal vragen centraal staan, zoals: 1.
Hoe kan de effectiviteit van de jeugdzorg vergroot worden?
2.
Hoe kan de jeugdzorg goedkoper/ efficiënter worden georganiseerd?
3.
Hoe kan er een balans worden gevonden tussen de inhoudelijke kennis en betrokkenheid van professionals versus de bedrijfsmatige aanpak van de zorg?
De beheerorganisatie zal op termijn ook een rol moeten spelen in het aandragen van informatie over budgetten en prestaties door zorgaanbieders zodat deze vragen beleidsmatig kunnen worden bezien. Samen met de regio zal strategisch worden bezien wat nodig is om een bijdrage te kunnen leveren aan de transformatie van de jeugdzorg.
5
Dit zijn de gemeenten Lisse, Noordwijkerhout en Hillegom.
- 10 -
Kwantitatieve aannames beheerorganisatie Jeugdhulp Op basis van wat op het moment van verschijnen van dit voorstel bekend is, is in afstemming met de regio en betrokkenen een kwantitatieve inschatting gemaakt van de omvang van het speelveld voor het jaar 2015. De omvang van het speelveld bepaalt namelijk de omvang van de werkzaamheden en inzet van de beheerorganisatie. In onderstaande tabel zijn deze kwantitatieve aannames op een rij gezet. Tabel 1: Kwantitatieve aannames ten behoeve van de beheerorganisatie Jeugdhulp
Kwantitatieve aannames/parameters Jeugdhulp in 2015
Indicatie omvang
Toelichting
Aantal grote zorgaanbieders (omzet meer dan € 0,5 mln)
15
Aantal kleine zorgaanbieders (omzet minder dan € 0,5 mnl)
150
Complexe contracten
15
Standaard contracten
150
Bevoorschotting
15
Per kwartaal
Complexe verantwoordingsrapportages
15
Per kwartaal
Facturen
165
Per maand
Nacalculatie-betalingen
150
Per maand
Deelnemende gemeenten
13
Overzichten budgetten en producten/prestaties
13
Per maand
Managementrapportages
13
Per kwartaal
Aantal vragen van zorgaanbieders en gemeenten bij
30
Per maand
150
Uitgaande van 10
beheerorganisatie Prestatie-indicatoren van de 15 complexe contracten
verschillende per contract Prestatie-indicatoren van de 150 standaardcontracten
3
Uitgaande van basisset van 3 indicatoren
De doelstellingen, uitgangspunten en bovenstaande kwantitatieve aannames zijn leidend geweest voor het voorstel voor de beheerorganisatie, zoals dat in het volgende hoofdstuk is uitgewerkt.
- 11 -
3. VOORSTEL VOOR BEHEERORGANISATIE De reikwijdte van de op te zetten beheerorganisatie De beheerorganisatie heeft de volgende reikwijdte, kent de volgende hoofdtaken: 1.
Inkoop: inkoopadvies, -strategie en -begeleiding mbt aanbestedingen en contracteren, contractregistratie, - beheer en –management mbt contracten met zorgaanbieders;
2.
Financiën: financieel advies, beheren van budgetten en prestaties op basis van de contracten, de financiële afwikkeling van contracten/facturen en betaalbaarstelling, financieel beheer, control, risicomanagement, managementinformatie;
3.
Juridische advisering en eventuele ondersteuning bezwaarafhandeling;
4.
ICT en informatiemanagement: dient nader onderzocht en uitgewerkt in overleg met de regio en is vooralsnog op pm gesteld.
5.
HRM: zorgen voor kwalitatieve bemensing van de beheerorganisatie en het verzorgen van de reguliere HRM-ondersteuning mbt de beheerorganisatie;
6.
Helpdesk: afhandelen van vragen die gaan over aanbestedingen/contracten/prestaties/budgetten/ betalingen
Geen onderdeel van de beheerorganisatie maakt (vooralsnog) uit: 1.
het leveren van beleidsinformatie
2.
het beheer van de contracten/budgetten/prestaties van de JGT’s (wordt lokaal gedaan)
3.
het ICT-technisch ondersteunen van het primaire proces/de regio
De reikwijdte van de beheerorganisatie laat zich kort omschrijven als gericht op het hoogst noodzakelijke om de regio/ de gemeenten grip te laten houden op contracten, budgetten en contractueel overeen gekomen prestaties met zorgaanbieders.
Taken en formatie van de beheerorganisatie Ons voorstel voor de opzet – in de zin van taken en formatieve omvang – van de beheerorganisatie is als volgt: Tabel 2: Taken en formatie beheerorganisatie
Taken beheerorganisatie in 2015
Formatie-inzet
1. Inkoopstrategie
0,25
2. Begeleiding aanbestedingen / juridisch advies
0,5
3. Opstellen contracten / juridische uitwerking
0,5
4. Contractmanagement
1,0
5. Contractbeheer / planning & control (financieel/prestaties)
1,0
6. Financieel advies / bevoorschotting / BBV/ BTW
0,5
7. Facturatie afhandeling
1,0
8. Verplichtingen / betalingen
0,5
9. Financieel beheer / AO/IC / balansen
0,8 - 12 -
10. Servicedesk/helpdesk
0,5
11. ICT en informatiemanagement
PM
TOTAAL STRUCTUREEL FORMATIE
6,55
12. Begeleiden transformatie jeugdzorg in 2015 (INCIDENTEEL)
2,46
- Coördinatie op proces van transformatie vanuit SP71 (0,18 fte) - Nieuwe inkoopbeleid en –strategie (0,25 fte) - Begeleiding van een vijftal nieuwe aanbestedingen/ juridisch advies (1,0) - Opstellen van nieuwe contracten (0,75) - Herijken/ inregelen contractmanagement (0,14 fte) - Herijken/ inregelen financiële afwikkeling (0,14 fte) TOTAAL FORMATIE 2015 STRUCTUREEL EN INCIDENTEEL Totaal in 2015
2,46 9,01 fte
Ter toelichting op deze tabel het volgende:
Post 1 tot en met 3. In deze posten is de structurele formatie opgenomen waarbij jaarlijks uren/ budget wordt begroot voor het herijken van de inkoopstrategie, het doorlopen van een nieuwe aanbesteding en het opstellen van een aantal nieuwe contracten. Het betreft her de jaarlijkse structurele formatie. Wat we nu weten is dat er in 2015 een transformatie binnen de jeugdzorg begeleid zal moeten worden die veel extra werk met zich mee brengt. Voor die extra –incidentele- formatie is een post 12 in de begroting opgenomen om eenmalig deze grote transformatie te begeleiden.
Posten 4 en 5. Bij contractmanagement en contractbeheer is in dit voorstel uitgegaan van de 15 complexe contracten, waarbij per contract maximaal 10 prestatie-indicatoren worden opgenomen en gemonitord. Ook wordt ervan uitgegaan dat reeds in de contracten is bepaald dat de zorgaanbieders naast budgetuitputting op desbetreffende indicatoren rapporteren. Zorgaanbieders worden dus zelf verantwoordelijk voor het aanleveren van kwalitatief goede overzichten, die door SP71 financieel en inhoudelijk worden getoetst (contractmanagement). De facturatie van de zorgaanbieders moet bijvoorbeeld gespecificeerd zijn per gemeente, zodat de te verantwoorden kosten per gemeente duidelijk zijn. Samen met de contracteigenaar van Holland Rijnland gaat SP71 (de eerder genoemde coördinatorrol vanuit SP71) eenmaal per kwartaal in gesprek met de 15 grote zorgaanbieders, waarbij het budget, geleverde prestaties en financiële en contractuele zaken op de agenda van het overleg staan.
Voor het contractmanagement en de 150 standaardcontracten is geen formatie opgenomen omdat het maar 5% van het totale budget omvat en omdat de contracten van deze zorgaanbieders gestandaardiseerd zijn. Wel zijn uren opgenomen voor de registratie van de budgetten en prestaties van deze standaardcontracten, waarbij ervan is uitgegaan dat de drie typen standaardcontracten maximaal 3 prestatie-indicatoren krijgen.
Post 6 tot en met 9. Ten aanzien van de financiële afwikkeling is de benodigde formatie opgenomen voor de bevoorschotting per kwartaal van de 15 grote zorgaanbieders en de factuurafhandeling per maand van de 150 kleine zorgaanbieders. Ook de betaalbaarstellingen zijn in deze formatie opgenomen inclusief alle financiële
- 13 -
aspecten zoals het inboeken en monitoren van facturen, het aangaan en inboeken van verplichtingen en overige financiële randvoorwaarden, zoals de BBV en de AOIC.6
Post 10 betreft de afhandeling van circa 30 vragen per maand door een Service-/helpdesk.
Post 11. Vanuit het oogpunt van ICT wordt nu de aanname gedaan dat er geen ondersteuning nodig is als het gaat om ondersteuning van het primaire proces (verbindingen, opslag van data, koppelingen). De ICT-faciliteiten binnen SP71 zijn integraal opgenomen in het uurtarief van SP71. Voorgesteld wordt om de beheerorganisatie onder te brengen bij de bestaande ICT-systemen. Tenzij uit een landelijke uitwerking van de ICT-standaarden de komende maanden anders blijkt, lijkt het er vooralsnog op dat geen grote investeringen nodig zijn als het gaat om het beheren van de contracten binnen de Jeugdhulp. Om bovengenoemde redenen is er dan ook geen formatie opgenomen onder de noemer van ICT.
Post 12. In bovenstaande formatieve begroting is rekening gehouden met het doorvoeren van een transformatie voor 2016. De continuïteit van zorg zoals die voor 2015 is gewaarborgd, zal voor 2016 een andere beleidslijn kennen. De beleidslijn voor 2016 zal gericht zijn op het zoveel als mogelijk is voorkomen van perverse prikkels in de zorg (waaronder het belang dat zorgaanbieders hebben bij veel en dure zorgtrajecten). Het doorbreken van de huidige situatie vraagt om een trendbreuk, ondersteund met gericht beleid, zowel inhoudelijk als qua contractering. Dat betekent ook dat in 2015 opnieuw naar de inkoopstrategie, de aanbestedingen en contracten zal moeten worden gekeken met bijbehorende juridische ondersteuning Er wordt uitgegaan van een vijftal nieuwe aanbestedingsprocedures (voor de basis J-GGZ/ het gedwongen kader (jeugdbescherming en jeugdreclassering)/ het AMHK/ de specialistische zorg/ en de AWBZ zorg). Deze aanbestedingen moeten worden voorbereid en begeleid om te komen tot selectie en contractering van zorgaanbieders. Uitgangspunt is geweest dat het aantal van 15 complexe contracten ook na 2015 gehandhaafd blijft, tenzij uit de nieuwe aanbestedingsronde anders blijkt. Tot slot zijn uren opgenomen voor coördinatie door een leidinggevende, en uren voor het herijken/ opnieuw inregelen van het contractmanagement en de financiële administratie.
Operationeel op 1 januari 2015 De beheerorganisatie moet per 1 januari 2015 operationeel zijn. Om dat te kunnen doen zal een pragmatische opzet van de beheerorganisatie worden gekozen, zonder grote investeringen in ICT en zonder dat de bestaande organisatie van SP71 daaronder zal leiden. De beheerorganisatie zal weliswaar binnen het SP71 worden opgezet, waar mogelijk worden geintegreerd met bestaande processen (gericht op efficiency-voordelen) maar deels ook “stand-alone” van de rest van de organisatie functioneren, ook al omdat zij voorlopig tijdelijk wordt gerealiseerd. Om per 1 januari 2015 operationeel te kunnen zijn moet het contractmanagement voor de contracten met de zorgaanbieders worden ingeregeld, de financiële administratie inzake de afhandeling en controle van betalingen, een Service-/helpdesk voor vragen en zullen processen en workflow op pragmatische wijze worden opgezet.
6
De meicirculaire is randvoorwaardelijk voor het niveau waarop verantwoord moet worden. Deze circulaire kan grote impact hebben op de inrichting en de werkprocessen van de financiële administratie. De werkzaamheden worden ingericht en uitgevoerd volgens de standaardisatie- en uniformeringsrichtlijnen die vastgesteld zijn en gehanteerd worden door SP71.
- 14 -
Randvoorwaarden functioneren beheerorganisatie Voor de uitvoering van de beheerorganisatie is een aantal randvoorwaarden bepalend voor het succes. Deze randvoorwaarden zijn de volgende: 1.
Het inhoudelijk opdrachtgeverschap bij de regio is duidelijk en tijdig uitgewerkt en ingevuld en geeft duidelijkheid over onderlinge rollen, taken en verantwoordelijkheden en heeft voldoende kwantitatieve en kwalitatieve bemensing (nader uit te werken met de regio)
2.
Zorgaanbieders worden contractueel verplicht om zelf periodiek te rapporteren over budgetten en geleverde prestaties gespecificeerd per gemeente (nader uit te werken met de regio)
3.
Er komt een gedetailleerde beschrijving van (keten)processen, zowel op gebied van inkoop en contractering als financiële afwikkeling en rapportages (nader uit te werken met de regio)
4.
Er komt een meerjarige opdracht voor het uitvoeren van de beheerorganisatie
In relatie tot het laatste punt wordt het volgende voorstel gedaan.
Voorstel: opdracht beheerorganisatie voor drie jaar In een eerdere fase is gesproken over het opzetten van de beheerorganisatie voor de periode van één jaar. Dit was ingegeven door onduidelijkheid over de financiën richting gemeenten en het feit dat het eerste jaar in het teken staat van de continuïteit van de jeugdzorg. Op basis van het uitwerken van dit voorstel willen wij echter de dringende suggestie doen om de beheerorganisatie voor een periode van minstens drie jaar aan SP71 te gunnen (vanzelfsprekend met een jaarlijkse evaluatie). Daarvoor hebben we de volgende argumenten:
1.
Eén jaar is te kort. Indien de beheerorganisatie slechts voor één jaar wordt opgezet, zal ten aanzien van een mogelijk nieuwe opzet voor 2016 al begin 2015 geëvalueerd moeten worden. Het lijkt niet logisch om meteen na de start al te evalueren.
2.
Transformatie vraagt om stabiele beheerorganisatie. 2015 zal in het teken staan van continuïteit van de jeugdzorg. Vanaf 2016 zal de transformatie van de jeugdzorg meer centraal staan (met andere vormen van contractering, andere prestatie-indicatoren en wellicht andere zorgaanbieders). Bij deze focus op een inhoudelijke transformatie is het wenselijk energie te steken in een nieuwe beheerorganisatie. Het is voor alle betrokkenen wenselijk om het beheer van de jeugdzorg al goed te hebben staan.
3.
Opstartkosten relatief hoog. Voor het opzetten van de beheerorganisatie worden kosten gemaakt (zie hoofdstuk 4). Deze kosten worden naar rato erg hoog als de beheerorganisatie maar voor één jaar wordt neergezet. Bovendien worden er weer nieuwe opstartkosten gemaakt als de beheerorganisatie in 2016 door een andere/nieuwe organisatie wordt uitgevoerd.
4.
Exploitatie valt hoger uit. Het bemensen van de beheerorganisatie voor één jaar betekent dat SP71 alleen met tijdelijke aanstellingen/externen kan werken, vanwege haar eigen bedrijfseconomische risico. Een beheerorganisatie voor één jaar wordt daardoor relatief gezien veel duurder.
5.
Voor optimalisatie bedrijfsvoeringsprocessen meerjarige afspraken nodig. In 2015 zal er ‒ vanwege de zeer beknopte tijd tot aan 1 januari 2015 ‒ een minimale beheerorganisatie staan ter uitvoering van het technisch opdrachtgeverschap. Wanneer er meerjarige afspraken worden gemaakt, biedt dit voor de beheerorganisatie de mogelijkheid om in de loop van de tijd de processen te optimaliseren.
- 15 -
Wij willen daarom voorstellen dat u het opzetten en het uitvoeren van de beheerorganisatie voor een periode van drie jaar aan SP71. gunt. De precieze afspraken zullen vervolgens op korte termijn nader uitgewerkt moeten worden in een overeenkomst tussen de regio en SP71.
Risico’s en beheersmaatregelen Het niet tijdig en kwalitatief realiseren van de eerdergenoemde randvoorwaarden betekent dat risico’s gelopen worden op het tijdig en goed functioneren van de beoogde beheerorganisatie. Daarnaast zijn nog een aantal overige risico’s te onderkennen die gemeenten en SP71 lopen met het opzetten van de beheerorganisatie. Deze risico’s en hun bijbehorende beheersmaatregelen zijn de volgende:
1.
Dekking van (vaste) kosten als de beheerorganisatie kleiner wordt of wordt opgeheven: SP71 zal personeel in dienst moeten nemen voor het bemensen van de beheerorganisatie. Een combinatie van vaste en tijdelijke formatie heeft daarbij de voorkeur boven (alleen maar) tijdelijke contracten uit oogpunt van kosten (tijdelijke inhuur is duurder) en continuïteit. Maar mocht de formatie minder worden of mocht worden besloten de beheerorganisatie te beëindigen dan loopt SP71 een financieel risico. Maatregel: tenminste contracteren voor drie jaar met intentie voor vervolg, goede balans aanbrengen tussen vaste en tijdelijke formatie, mogelijkheden voor detachering vanuit gemeenten onderzoeken, uitgaande van geschiktheid, nadere afspraken maken in geval van afbouw of het stopzetten van de beheerorganisatie.
2.
Onvoorziene ontwikkelingen maken dat de aanloopkosten tegen kunnen vallen: nog veel onzekerheden en onduidelijkheden in een complex veld met grote belangen en veel belanghebbenden. Hierbij kan het bijvoorbeeld gaan om landelijke ontwikkelingen, nieuwe regelgeving en/of verantwoordingseisen vanuit het Rijk. Het kan eventueel ook gaan om nu nog onbekende bestaande contractuele verplichtingen die samenhangen met de huidige uitvoering van de bedrijfsvoeringsactiviteiten. In het laatste hoofdstuk is een (indicatieve) projectbegroting opgenomen . Maatregel: per kwartaal zal aan HR worden gerapporteerd over voortgang en mogelijke bijsturingsmaatregelen.]
3.
Kosten voor ICT en informatiemanagement zijn nu PM: hoewel op dit moment gedacht wordt dat de kosten voor ICT mee zullen vallen omdat de beheerorganisatie kan draaien op de bestaande ICT (en er alleen kleine uitbreidingskosten en licentiekosten zullen zijn), zou het kunnen dat een landelijk traject inzake de consequenties voor ICT uiteindelijk anders gaan uitpakken. Maatregel: per kwartaal aan HR rapporteren over voortgang en mogelijke bijsturingsmaatregelen.
4.
Het tijdig aantrekken van kwalitatieve bemensing lukt onvoldoende: Maatregel: op tijd beginnen met werving en selectie van bemensing voor de projectorganisatie.
Het opzetten en uitvoeren van de beheerorganisatie heeft te maken met een aantal onzekerheden. Als SP71 zullen wij alles wat wij kunnen inzetten om de risico’s te beperken, maar gegeven de onzekere context kunnen we daarbij helaas niet alle risico’s uitsluiten. In onderling overleg kunnen ontwikkelingen of een nieuwe situatie echter prima samen worden uitgewerkt.
- 16 -
4. INDICATIEVE EXPLOITATIE BEHEERORGANISATIE 2015 Indicatieve exploitatiebegroting 2015 Voor de uitvoering van de beheerorganisatie zoals hiervoor beschreven is, heeft SP71 met verwijzing naar de context waarin deze propositie is geschreven en die vol is van onzekerheden en onduidelijkheden, een indicatieve exploitatie voor 2015 uitgewerkt. Deze exploitatiebegroting ziet er als volgt uit. Tabel 3: Indicatieve exploitatiebegroting beheerorganisatie Jeugdhulp 2015
Indicatieve exploitatie beheerorganisatie in 2015
Ureninzet
Uurtarief (€)
Kosten
Inkoopstrategie
350
75
€
26.250
Begeleiding aanbestedingen / juridisch advies
700
75
€
52.500
Opstellen contracten / juridische uitwerking
700
75
€
52.500
Contractmanagement
1400
75
€
105.000
Contractbeheer / planning & control
1400
55
€
77.000
Financieel advies / bevoorschotting / BBV / BTW
700
75
€
52.500
Factuur afhandeling
1400
55
€
77.000
Verplichtingen / betalingen
700
55
€
38.500
Financieel beheer / AO/IC / balansen
1120
55
€
61.600
Servicedesk/helpdesk
700
55
€
38.500
€
87.200
(financieel/prestaties)
Onvoorzien 15% Informatiemanagement
PM
ICT
PM
Totaal
9.170
€
668.550 + pm
De eerder genoemde inzet van fte is in bovenstaande tabel berekend naar uren. Uitgegaan wordt van 1400 productieve uren per fte per jaar. Het genoemde tarief is het all-in tarief, dat wil zeggen inclusief alle personeelskosten en kosten voor materiële en personele overhead, maar zonder de directe materiele kosten, zoals bijvoorbeeld accountantskosten.
In bovenstaande exploitatie zijn nog geen kosten voor informatiemanagement en ICT opgenomen, omdat op dit moment niet kan worden voorzien wat de omvang van deze kosten zullen zijn. In de projectorganisatie is een werkgroep Informatievoorziening en ICT voorzien, die deze posten nader zal uitwerken.
Bovenstaande raming is indicatief en een eerste uitwerking van hetgeen we op dit moment weten. Het bedrag is exclusief BTW. De mate waarin de BTW compensabel is is op dit moment nog onderwerp van gesprek op landelijk niveau.
- 17 -
Indicatieve kostenraming transformatie Jeugdzorg 2015 In 2015 zal een transformatieproces van de jeugdzorg verder vorm moeten krijgen. Voor het begeleiden van de transformatie in 2015 is op basis van het in het vorige hoofdstuk uitgewerkte aantal extra uren de volgende kostencalculatie gemaakt. Tabel 4: Indicatieve kostenraming begeleiden transformatie Jeugdzorg in 2015
Indicatieve kostenraming begeleiden
Ureninzet
Uurtarief (€)
Kosten
Coördinatie en afstemming intern en i.r.t. HR
250
90
€
22.500
Inkoopstrategie
350
75
€
26.250
Begeleiding aanbestedingen / juridisch advies
1400
75
€
105.000
Opstellen contracten / juridische uitwerking
1050
75
€
78.750
Herijken/inregelen van contractmanagement
200
75
€
15.000
Herijken/inregelen financiële afwikkeling
200
75
€
15.000
transformatie in 2015
ICT
PM
Informatiemanagement
PM
Onvoorzien 15% Totaal
3450
€
39.375
€
301.875
Bovenstaande raming is indicatief en een eerste uitwerking van hetgeen we op dit moment weten. Het bedrag is exclusief BTW.
- 18 -
5. STAPPEN TOT 1 JANUARI 2015 EN PROJECTBEGROTING
Voor het realiseren/opzetten van de beheerorganisatie is nog zes maanden beschikbaar (inclusief de zomerperiode). Om die reden is een spoorboekje gemaakt van activiteiten die moeten worden gedaan, een voorstel gemaakt voor een projectorganisatie en is een projectbegroting gemaakt tot aan 1 januari 2015.
Spoorboekje tot 1 januari 2015 Onderstaande tabel bevat de te nemen stappen tot aan 1 januari 2015 ter realisatie van de beheerorganisatie jeugdhulp voor de regio. Tabel 5: Spoorboekje beheerorganisatie tot 1 januari 2015
Stappen beheerorganisatie tot 1 januari 2015
Periode (2014)
Uitwerken workflow / afspraken regio
juli
Ondersteuning juridische aspecten contracten zorgaanbieders
juli - augustus
Ondersteuning financiële afspraken contracten zorgaanbieders
juli - september
Ondersteuning inhoudelijke aspecten / prestatie-indicatoren
juli - september
Ondersteuning opstellen contracten met zorgaanbieders
augustus - september
Uitwerken fijnstructuur beheerorganisatie
augustus - september
Uitwerken BTW aspecten
augustus - september
Contract regio – SP71
1 oktober
Inregelen contractmanagement, juridisch advies en P&C
oktober
Inregelen financiën en financiële administratie
oktober
Inregelen ICT
oktober - november
Inregelen servicedesk
oktober - november
Proefopstelling regio en SP71 (doorlopen aantal casu) Communicatie gemeenten en zorgaanbieders
medio november eind november
Werving en selectie medewerkers
oktober - november
Werkplekken medewerkers
begin december
Operationeel beheerorganisatie
1 januari 2015
Projectorganisatie tot 1 januari 2015 Om de beheerorganisatie te realiseren wordt een projectorganisatie voorzien, die er als volgt uitziet:
‐ ‐ ‐ ‐
Een projectleider met bijbehorende projectondersteuning Een werkgroep Fijnstructuur: voor het samen met de regio uitwerken van de fijnstructuur, processen en workflow, de taken en verantwoordelijkheden en de mandaten Een werkgroep Contractering: voor de voorbereiding van inhoud en prestaties in contracten, uitwerken van de contracten, opzet en inregelen contractmanagement, juridisch advies en planning en control Een werkgroep Financiën: voor de financiële voorbereiding en het inregelen van financiën en financiële administratie - 19 -
‐ ‐
Een werkgroep Informatievoorziening, ICT en telecommunicatie: voor het voorbereiden van het informatiemanagement en het realiseren van de benodigde ICT-voorzieningen en koppelingen Een werkgroep Communicatie: voor de opzet van de servicedesk en de externe en interne communicatie-uitingen
De projectleider zit met de voorzitters van de verschillende werkgroepen in de projectgroep die wekelijks bij elkaar komt. De werkgroepen worden bemenst door medewerkers uit de organisaties van de regio, SP71 en de gemeenten. Daarnaast komt er een stuurgroep bestaande uit de transitiemanager Jeugd van de regio, de betreffende manager van de regio, de directeur van SP71 en de projectleider. Deze stuurgroep koppelt periodiek de voortgang van de totstandkoming van de beheerorganisatie terug aan de betrokken bestuurders.
NB: essentieel voor het gericht vormgeven en concretiseren van de beheerorganisatie is de tijdige verdere vormgeving van het inhoudelijke opdrachtgeverschap.
Indicatieve projectbegroting tot 1 januari 2015 Ter uitvoering van de bovengenoemde stappen – met het als doel het operationeel krijgen van een beheerorganisatie per 1 januari 2015 – zullen kosten gemaakt worden. Onderstaande tabel geeft de begroting van deze opstartkosten tot aan 1 januari 2015 weer. Tabel 6: Indicatieve projectbegroting tot aan 1 januari 2015
Projectbegroting beheerorganisatie tot 1-1-15
Ureninzet
Tarief (€)
1. Projectleider (extern)
400
125
€
50.000
2. Projectondersteuning (extern)
300
100
€
30.000
3.Coördinatie en afstemming intern en i.r.t. HR
500
90
€
45.000
4. Uren inkoop en contractmanagement
300
90
€
27.000
5. Uren juridisch advies
420
90
€
37.800
6. Uren financieel advies
100
90
€
9.000
7. Inregelen contractmanagement
200
90
€
18.000
8. Inregelen financiële administratie
200
90
€
18.000
9. Inregelen servicedesk
50
90
€
4.500
10. Inregelen ICT
200
90
€
18.000
11. Uren HRM (begeleiden werving en selectie)
200
90
€
18.000
12. Uitbreiding Decade / Cognos / licenties
-
-
€
30.000
13. Communicatie
-
-
€
5.000
Onvoorzien 15%
-
-
€
46.500
PM
-
ICT ondersteuning Totaal
Kosten
PM €
356.845
In bovenstaande projectbegroting zijn externe tarieven gehanteerd, omdat er weliswaard wordt uitgegaan van de inzet van eigen interne medewerkers, maar wiens uren echter door externe medewerkers (tijdelijk) moeten worden opgevangen of van uren die rechtstreeks door externen worden uitgevoerd.
- 20 -
Ter toelichting op deze begroting de volgende opmerkingen:
De posten 1 en 2 zijn begroot voor het inhuren van een extern deskundig projectleider met ondersteuning.
Post 3 betreffen de coördinatie-uren van een leidinggevende van het SP71
De posten 4 tot en met 6 zijn alle uren die naar verwachting door SP71 dit jaar zullen worden ingezet ter ondersteuning van de regio/de gemeenten. Het betreft hier een inschatting aan de hand van de zekerheden en onzekerheden die er op dit moment zijn. Per post gaat het om de volgende inschatting van werkzaamheden: o
Post 4: De uren inkoop en contractmanagement hebben betrekking op de volgende werkzaamheden en bijbehorende ureninschatting:
Commercieel-juridisch advies bij aanbestedingen
Deelname Werkgroep prestatie-indicatoren in zorgcontracten
Opzetten van het contractmanagement: rapportages door de zorgaanbieders, periodes, financiën en prestaties en afspraken over het contractbeheer en vertaling daarvan naar het feitelijk beheer
o
Post 5: De uren juridisch advies hebben betrekking op de volgende werkzaamheden en bijbehorende ureninschatting:
Uitzoeken privacy en gegevensuitwisseling; gevolgen voor contractafspraken (40 uur)
Uitzoeken aansprakelijkheden en verzekeren; gevolgen voor contractafspraken (30 u)
Uitzoeken klachtenregeling zorginstellingen en CJG; gevolgen voor contractafspraken (10 uur)
Deelname Werkgroep prestatie-indicatoren in zorgcontracten (20 uur)
Juridische ondersteuning aanbestedingstraject 2015 (80 uur)
Juridische ondersteuning eventuele procedures voortvloeiend uit aanbesteding (80 u)
Meedenken / toets 150 eenvoudige zorgcontracten (30 uur)
Meedenken / toets 15 complexe zorgcontracten (90 uur)
Meedenken / toets overkoepelende samenwerkingsovereenkomst alle betrokken partijen (40 uur)
o
Post 6: De uren financieel advies hebben betrekking op de volgende werkzaamheden en bijbehorende ureninschatting:
Fiscaal advies (25 uur)
Financieel advies (25 uur)
AOIC advies (50 uur)
Aansluitend (in de posten 6 tot en met 9) is begroot welke uren nodig zijn om binnen SP71 de beheerorganisatie op te zetten en in te regelen. De uren die door medewerkers worden ingezet moeten worden ingevuld door tijdelijke inhuur.
Voor post 10 zijn uren opgenomen voor begeleiding van HRM voor het opzetten van functieprofielen, inrichting van de beheerorganisatie en de werving en selectie van nieuwe/ tijdelijke medewerkers.
Post 11 is een bedrag van € 30.000 gereserveerd voor de uitbreiding van de bestaande systemen (Decade en Cognos) en voor licenties voor Workflow.
Ook is een klein bedrag voorzien voor communicatie-uitingen, zoals het aanpassen van de website en het actief informeren van zorgaanbieders en andere betrokkenen (post 12).
Tot slot is een post van 15% onvoorzien opgenomen.
Door ons zal maandelijks aan de regio worden verantwoord wat wij inzetten aan capaciteit of aan financiële middelen. - 21 -
BIJLAGE A Toekomstmodel jeugdhulp Holland Rijnland Bron: Regionaal Beleidsplan Transitie Jeugdzorg Holland Rijnland ‘Hart voor de jeugd’, p. 16.
In bovenstaande afbeelding is het toekomstmodel schematisch vertaald. Het fundament van het jeugdstelsel wordt gevormd door de pedagogische gemeenschap in gemeenten en wijken, waarin burgers betrokken en bereid zijn om verantwoordelijkheid rond het opvoeden en opgroeien van kinderen te nemen.
Pijler 2 zijn de basisvoorzieningen, waar vrijwel alle kinderen komen. Denk aan de jeugdgezondheidszorg, scholen, kinderopvang/peuterspeelzalen en huisartsen, jongerenwerk en sociale wijkteams. Pijler 3 De jeugd- en gezinsteams zijn een nieuw element in het Toekomstmodel Jeugdhulp van Holland Rijnland. De teams moeten een cruciale rol vervullen bij het verhogen van de kwaliteit van de jeugdhulp en de vermindering van het gebruik van (zware) specialistische voorzieningen. De expertise van diverse soorten ambulante jeugdhulp uit het huidige stelsel wordt in deze teams samengevoegd. Daarmee wordt het hulpaanbod doelmatiger en overzichtelijker: voor ouders, voor andere voorzieningen en voor de aansturing door de gemeenten. De teams staan ter beschikking van alle pijlers in het toekomstmodel.
De vierde pijler wordt gevormd door de specialisten: organisaties of vrijgevestigden met specialistische expertise in situaties waar sprake is van ernstige problemen. Zij leveren een bijdrage aan het realiseren van doelen uit het gezinsplan door consultatie, advies, nadere diagnostiek of een specifieke behandeling te bieden.
- 22 -
Ook bij hulp in het gedwongen kader (pijler 5) vormt samenwerking volgens 1Gezin1Plan de basis. Er wordt nauw samengewerkt indien dat nodig is.
Pijler 6 ‘Verbinding door 1Gezin1Plan’ is dan ook door een cirkel met alle andere pijlers verbonden. De jeugdige en zijn gezin staan centraal in de ondersteuning van hulpverleners uit alle pijlers. Volgens deze werkwijze wordt een integraal gezinsplan opgesteld, waarin ook doelen op gebied van bijvoorbeeld onderwijs, Wmo, werk en inkomen en volwassenenzorg worden opgenomen.
Met dit model voor jeugdhulp verwachten de gemeenten kwalitatief betere en bovendien op termijn goedkopere zorg te kunnen realiseren. In 2014 starten zes proeftuinen om ervaring op te gaan doen bij het werken met jeugden gezinsteams. Vanaf 2015 moet er een regionaal dekkend aantal teams zijn. Op dit moment wordt uitgegaan van één team per 20.000 inwoners. Voor heel Holland Rijnland komt dat neer op circa 26 teams. De teams kunnen op onderdelen verschillen per werkgebied.
- 23 -
