Begrijp uw organisatie niet als een hark maar als een systeem

Begrijp uw organisatie niet als een “hark”maar als een systeem

Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto’s maakt

De laatste paradox is dat dit het startpunt is om de kwaliteit en de productiviteit van uw dienstverlening te verbeteren. Begrijp uw organisatie als een systeem. Pas wanneer u begrijpt waarom het werkt zoals het werkt, gaat u veranderen. De volgende vijf stappen leiden u door een aantal simpele voorbeelden. Maar wees gewaarschuwd! Als uw organisatie een traditionele, functionele, hiërarchisch ingerichte organisatie is met alle bijbehorende kenmerken, wees dan voorbereid op een schok. U zult ontdekken dat wat u op dit moment doet, niet erg goed werkt vanuit het perspectief van de klant. Het kan u prikkelen tot verandering. Wij hopen het, want de toekomst vraagt om managers die klaar zijn voor verandering en leiding kunnen geven aan verandering. Stap 1. Wees bereid anders te denken, kunt u hier lezen http://www.vanguardnederland.nl/nederlands/documents/Klaarvoordetoekomst.pdf

Stap 2. Denk van buiten naar binnen Onze organisaties zijn dus ingericht en worden gemanaged als top–down hiërarchieën. En dat is nu precies wat verbetering verhindert. ‘Van buiten naar binnen’ denken in plaats van ‘top–down’ is veel meer dan klanttevredenheidsonderzoeken houden. Het gaat erom dat u de aard van de transacties die u met uw klanten heeft, begrijpt. Als u de volgende vijf stappen volgt, ontdekt u zelf hoe top–down denken goede dienstverlening juist in de weg staat. Strikte sturing op kosten bijvoorbeeld, kan juist kostenstijging veroorzaken. Het optimaliseren van de doorstroom daarentegen – van buiten naar binnen – reduceert altijd kosten. Verander het managementdenken Van

Naar

Van boven naar beneden

Van buiten naar binnen

Vanguard Nederland Klaar voor de toekomst

1

Wat is de bedoeling van uw organisatie? Overleven en succesvol zijn natuurlijk. Maar de vraag is ‘hoe’? Budgetten kunnen alleen gebruikt worden om targets te stellen. Ze helpen u niet bij de vraag hóe u dit succes kunt bereiken. Wanneer u budgetten gebruikt als voornaamste managementinstrument, daagt u mensen in feite uit hun vindingrijkheid te gebruiken om de gevraagde budgetten te halen. Vaak betekent dat: bedriegen, verdraaien en ‘winnen’ ten koste van anderen die ‘verliezen’. Wat u nodig hebt, is dat iedereen samen werkt aan de prestatieverbetering van uw organisatie. En om dat te kunnen doen heeft u een manier nodig om de methode van werken te bediscussiëren: hoe goed werkt het werk? Van buiten naar binnen denken leidt tot een betere methode. Volgt u deze denklijn eens. Uw klanten zien uw organisatie alleen vanuit de transacties die zij met u hebben. Als ze die transacties als positief ervaren, is de kans groot dat zij terugkomen. Als de transacties buitengewoon positief zijn, vertellen ze het aan hun klanten, vrienden en relaties. Als u op ieder moment van de transactie kunt begrijpen welk werk waarde toevoegt datgene dat er werkelijk toe doet voor de klant - en u levert die waarde en alleen dat, zal de kwaliteit van uw dienstverlening verbeteren en ook de efficiëntie ervan. Waarom? Omdat u geen verspilling heeft in uw werk. Goede dienstverlening vanuit het perspectief van de klant kost altijd minder, hoe lastig dit voor veel managers ook is te begrijpen. Als u van buiten naar binnen kijkt in een traditioneel ingerichte top–down organisatie, vindt u altijd een enorme hoeveelheid verspilling die op haar beurt weer leidt tot slechte klantenservice. Neem bijvoorbeeld een kabeltelevisiebedrijf. Vanuit het perspectief van de klant zien de transacties met de organisatie er zo uit:


2

Transactiepunten bij kabel tv

bedrijf

kabelleggers K marketing

L A

verkopers

N T

installateurs

E facturering

N

klantenservice Managers die top–down denken, sturen op kostenbeheersing en denken dat het slim is om te snijden in de kosten van de onderaannemers die de straat opbreken. Maar als je hierin te ver doorslaat, zullen de onderaannemers zelf alleen nog maar focussen op tijd en kosten. Als potentiële klanten met hun auto de deur uit willen, hoe zullen zij dan behandeld worden? Ik ken voorbeelden waarin letterlijk tientallen potentiële klanten gezworen hebben nooit iets te zullen kopen bij die ‘idioten die de weg openbraken’. Op eenzelfde manier zorgen targets waarbij de installateurs worden beoordeeld op het aantal installaties per dag voor verspilling: een voorspelbaar volume aan klachtentelefoontjes bij de klantenservice. In de haast om hun targets te halen, vertrekken installateurs bij klanten terwijl het werk niet af is, laten zij rommel achter of klanten die niet weten hoe ze hun set-top kastje moeten bedienen. De kosten van het herstelwerk komen voor rekening van het budget van andere afdelingen. De oplossing is niet om de kosten van herstelwerk op de installatieafdeling te boeken (een typisch maar nutteloos management antwoord), maar om te werken aan het optimaliseren van het installatieproces. Dat wil zeggen: leren wat nodig is om foutloos te installeren, zonder telefonische vragen, klachten of herstelwerk achteraf. Als u vervolgens bij de afdeling klantenservice gaat kijken, vindt u vaak grote hoeveelheden telefoontjes die veroorzaakt worden door ‘fouten’ in andere onderdelen van de organisatie. Achteloos openbreken van de straat en slordig installeren zijn slechts twee mogelijke oorzaken van deze klachten.


3

Er zullen er nog meer zijn, zoals onbegrijpelijke rekeningen of slechte service. In plaats van te kijken wat er aan de hand is – de fouten in het systeem – en ervoor te zorgen dat deze in de toekomst voorkomen worden, is de gangbare reactie van managers in klantenservice het stellen van steeds krappere tijdsnormen aan de callcenter medewerkers of het inhuren van meer personeel. Managers van klantenservice zitten, net als hun collega’s in andere functies, gevangen in het ontwerp van de organisatie, dat gebaseerd is op functionele arbeidsdeling. Van buiten naar binnen werken leidt tot verbetering. Als managers van buiten naar binnen leren denken en werken, leidt dat altijd tot aanzienlijke verbeteringen in opbrengst, service en efficiency. Startpunt is het identificeren van de transacties die uw organisatie heeft met zijn klanten. In de volgende twee stappen zullen we laten zien wat je moet doen om te begrijpen wat er op de verschillende transactiepunten gebeurt. Ook zullen we een aantal eenvoudige principes geven om te werken aan een onafgebroken doorstroom zonder verspilling. Aan de hand van de voorbeelden die hieronder geschetst worden, kunt u ook in uw eigen organisatie problemen ontdekken die te maken hebben met top–down denken. Deze problemen worden pas goed duidelijk als u uw organisatie van buiten naar binnen bekijkt. Twee doodgewone voorbeelden: Medewerkers voorschrijven wat ze moeten doen in de transactie met de klant in de vorm van procedures of andere methoden. Dit werkt alleen als je precies kunt voorspellen wat er toe doet voor de klant of wat van waarde is in de ogen van de klant. Als je dat niet kunt voorspellen – en dat is meestal het geval – veroorzaken procedures allerlei soorten verspilling. Standaarden of garanties opstellen voor service. Die lijken aantrekkelijk, maar in de praktijk focust het de aandacht van mensen op het voldoen aan die standaard of garantie en dat is vaak niet hetzelfde als het voldoen aan de behoefte van de klant. Vaak vind je in organisaties een omvangrijke normerende en controlerende bureaucratie die een niet geringe kostenpost vormt en het vermogen van de organisatie om zijn klanten te bedienen ernstig in de weg zit. Vanguard Nederland Klaar voor de toekomst

4

Klanten definiëren waarde Klanten willen service volgens hun eigen definitie en behoefte. Zij willen zaken doen met organisaties die beantwoorden aan hun bijzondere behoeften op een manier die past bij hun bijzondere situatie of omstandigheid. Alleen als u gedetailleerde kennis hebt van uw klanten, hun gewoonten, hun opvattingen, hun werk enzovoort, kunt u producten en diensten leveren die echt klantgedreven zijn. De beste manier om te beginnen aan een klantgedreven transformatie is om kennis te vergaren over de aard van de klantvragen aan uw organisatie, wat er voor de klant toe doet in relatie tot deze vragen (waarde) en te weten hoe de organisatie reageert op die vragen (doorstroom). Als u dit doet, blijf dan steeds de vraag stellen: Hoe weet ik dit eigenlijk? Als u op de lange termijn wilt verbeteren, heeft u meer nodig dan een mening, een incident of een anekdote. U heeft metingen nodig die u helpen voorspellen en controleren welke verbeteringen in de doorstroom effectief zijn. Wij noemen dat metingen van het vermogen. Zij zijn het onderwerp van de volgende stap. Stap 3. Denk in vermogen Wanneer u alle transacties met uw klanten in kaart brengt, heeft u op ieder transactiepunt enig inzicht in de aard van de klantvragen. We gaan dit nog verder uitdiepen. Maar eerst introduceren wij het begrip ‘vermogen’. Verander het managementdenken Van

Naar



Functionele specialisatie

Vraag, waarde, doorstroom

Vermogen en voorspelbaarheid Het begrip vermogen is hetzelfde als voorspelbaarheid. Wanneer u het functioneren van een organisatie wilt verbeteren, helpt het enorm wanneer u weet wat voorspelbaar is in de relatie tussen de organisatie en zijn klanten. De meest eenvoudige manier om over


5

vermogen of voorspelbaarheid te denken, is in termen van vraag en respons. Welke vragen stellen klanten op ieder transactiepunt en hoe reageert de organisatie daarop? Als een organisatie op ieder transactiepunt zijn presteren kan verbeteren, verbetert ook de winst– verlies rekening - altijd. De eerste vraag is dan: Hoe voorspelbaar is de klantvraag? Bij een internet provider viel het op dat veel klanten de klantenservice belden met een klacht over een brief die ze hadden gekregen waarin gevraagd werd om een machtiging voor automatische betaling. Die machtiging hadden ze al gegeven, maar toch kregen ze deze brief. Een blik op de processtroom onthulde het volgende: nieuwe klanten stuurden een machtiging voor automatische betaling tegelijk met hun contract naar een afdeling op het hoofdkantoor. Die machtigingen werden doorgestuurd naar de bank van de nieuwe klant voor autorisatie. Banken lieten er enige tijd overheen gaan voordat ze het formulier terugstuurden. Het CRM systeem van de internet provider produceerde echter maandelijks een uitdraai van klanten die nog geen betalingsregeling hadden. Het computersysteem stuurde deze klanten automatisch een standaardbrief. Zo joeg de organisatie voorspelbaar iedere maand een derde van alle nieuwe klanten de klachtentelefoon in. Dit is een voorbeeld van wat wij foutvraag noemen (een klantvraag die de organisatie niet wil). U zult versteld staan van de hoeveelheid foutvraag die een traditioneel ingerichte organisatie te verwerken krijgt. En dus ook van de hoeveelheid mensuren en kosten die het afhandelen (en herstellen) van deze vraag kost. In dienstverlenende organisaties vonden wij gemiddeld een aandeel foutvraag tussen de 40 en 80%.


6

Klagende klanten kosten natuurlijk geld. Een telefoontje naar klantenservice kost een bedrijf gemiddeld 5 Euro. Als het probleem daarna nog moet worden opgelost – een nieuwe rekening, een monteur die langs komt, een krant die nabezorgd moet worden – loopt dat nog veel verder op. Het gaat hier om de ‘inkomende transacties’. Het kost u een paar dagen om de voorspelbaarheid in de vraag goed te kunnen beantwoorden, maar op de lange termijn is het van vitaal belang om een betrouwbaar beeld te hebben van de klantvraag. Het uiteindelijke doel van dit werk zal zijn om de foutvraag te elimineren en de manier waarop de organisatie met waardevragen omgaat te optimaliseren. Maar daarover later. Voor nu stellen we u alleen de vraag: welke foutvragen verwacht u op uw eigen lijstje? Is het werk dat gedaan moet worden om op deze vragen te reageren algemeen geaccepteerd als normaal onderdeel van het primair proces? Zo ja, stelt u zich eens voor wat dat kost. Als u alle klantvragen hebt gecategoriseerd in waardevraag en foutvraag, is de voorspelbaarheid het volgende dat u wilt weten. Zit er een vast patroon in de verdeling tussen waarde- en foutvraag? Is er een voorspelbare foutvraag? De internet provider uit ons eerdere voorbeeld en ook het volgende voorbeeld tonen een manier om de voorspelbaarheid te laten zien. U ziet wat er gebeurt en waarom het gebeurt en kunt dus voorspellen dat het zal blijven gebeuren tenzij de relatie tussen organisatie en klanten wordt veranderd. In een Print & Copy bedrijf belde een groot aantal klanten op met de vraag waarom hun bestelling niet was gearriveerd. Een kijkje in de processtroom liet zien dat het bericht aan de klant wanneer ze hun bestelling konden verwachten werd verstuurd door de afdeling Planning. Echter ... ongeveer 80% van het werk werd opnieuw ingepland door een van de drie operationele afdelingen in de processtroom achter de afdeling Planning.


7

Een tweede manier om de voorspelbaarheid van de vraag vast te stellen is metingen te doen gedurende een bepaalde tijd. Tel het aantal keren per dag of per week dat een bepaald type vraag binnen komt. U heeft een betrouwbaar beeld als u de aard van de vraag kunt voorspellen voor de volgende dag of week. Misschien bent u geneigd dit deel van de opdracht te gaan haasten, vooral als u begint te zien wat en waar het misgaat. Ons advies : doe dat niet! Het is van belang dat u de voorspelbaarheid van de vraag eerst goed in kaart brengt. Anders handelt u misschien naar aanleiding van iets dat een incident is en maakt u dingen erger. Een veel voorkomende fout. De volgende stap is de voorspelbaarheid van de respons van de organisatie. In de meeste organisaties vinden we maar weinig metingen die managers informeren over de voorspelbaarheid van de respons op klantvragen. In plaats daarvan vinden we wel veel ‘interne’ metingen die weinig relevante informatie geven. In bovenstaande voorbeelden kostte het tijd om metingen op te stellen die iets zeggen over het vermogen van de organisatie om de klantvraag af te handelen. Ze waren er gewoon niet. De metingen die wel werden gebruikt waren van heel andere aard. Bij de internet provider stuurden managers op activiteit (het aantal gesprekken per persoon per dag). In de printshop stuurden managers op opbrengst ten opzichte van de targets. Dergelijke metingen ontnemen managers niet alleen het zicht op vraag en respons, ze maken de respons ook nog slechter. We komen hierop terug in stap 5 (Denk in systemen). Houd goed voor ogen dat we van buiten naar binnen naar de organisatie willen kijken, vanuit het gezichtspunt van de klant. Uw responsmetingen moeten kunnen uitdrukken hoe goed de organisatie de dingen doet voor zijn klanten. Bijvoorbeeld: de tijd die het kost om iets te leveren, te maken of te berekenen, het percentage vraag dat resulteert in verkoop, het percentage vragen dat in één keer wordt beantwoord enz. Tenslotte is er nog een ander type transactie dat we moeten bekijken. We noemen dit ‘uitgaande’ transacties. De meest voor de hand liggende uitgaande transacties zijn marketing en sales. Maar dat zijn niet de enige. ‘Levering’ is ook een uitgaande transactie. Onvermogen om op tijd en volgens specificatie te leveren veroorzaakt verspilling (klachten, teruglopende klantentrouw, herstelwerk, werk dat dubbel gedaan moet worden enz.). Facturering is ook een uitgaande transactie. Doe het goed (doe wat de klant verwacht) en de stroom wordt vloeiend, meer klanten zullen op tijd betalen.


8

Je hoort wel eens zeggen: “Ik weet dat ongeveer de helft van mijn marketing budget effectief is, het probleem is alleen dat ik niet weet welke helft”. Onze vraag is dan: “Hoe kunt u weten dat het de helft is?”. De afdeling Verkoop van een organisatie had jaar na jaar hetzelfde uitgavenpatroon aan vier methoden om nieuwe klanten te trekken. Toen met concrete data iedere methode werd geëvalueerd, bleek één methode veel effectiever dan de drie andere. Daar had meer in geïnvesteerd kunnen worden. Ook hier waren managers gefocust op de verkeerde dingen, in dit geval de totale verkoopopbrengst. Ze hadden hun tijd beter kunnen besteden om te begrijpen hoe de prestatie was van ieder verkoop(=klantverwervings)proces. Samenvatting Het is belangrijk de verschillende transactiepunten te kennen tussen uw klanten en de organisatie. Er zijn ‘inkomende’ transacties’ (vragen die klanten stellen aan de organisatie) en ‘uitgaande’ transacties (dingen die de organisatie doet richting klanten). Als u weet wat er gebeurt op de verschillende transactiepunten tussen uw organisatie en uw klanten, zal iedere verbetering daarin direct voelbaar zijn voor klanten. Het zal de kosten reduceren en de waarschijnlijkheid dat klanten zaken met u willen blijven doen neemt toe. Het analyseren van transacties tussen klanten en organisatie is een krachtig analytisch instrument. Het is concreet: mensen kunnen van mening verschillen over wat je wel en niet zou moeten doen voor klanten, maar ze kunnen niet van mening verschillen over wat ze feitelijk doen. Het is van belang dat u gegevens over vermogen verzamelt voordat u gaat kijken hoe het werk door de organisatie stroomt. Dat is de volgende stap. Stap 4. Denk in doorstroom In het voorgaande hebben we het begrip vermogen uitgelegd: Wat is voorspelbaar en wat gebeurt er in de relatie tussen organisatie en klanten? Nu gaan we verder met het ‘waarom’.


9

Verander het managementdenken Van

Naar




Vraag, waarde, doorstroom

Gescheiden van het werk

Geïntegreerd in het werk

De ‘doorstroom’ vertelt je waarom Vermogen vertelt je hoe voorspelbaar de organisatie presteert, de doorstroom vertelt je waarom dat zo is. Veel organisaties beweren dat zij werken aan de verbetering van hun processen en doorstroom. Maar hoe hebben zij besloten waar zij zich op richten? In veel gevallen zien we dat eenvoudigweg functies geherdefinieerd worden als processen zonder dat er verder veel verandert, laat staan verbetert. Als wij terugkijken wat we in de vorige stappen gedaan hebben, hebben we nu een perfect uitgangspunt om de processen te definiëren. De kernprocessen worden bepaald door de transacties met uw klanten - hoe stroomt het werk van begin tot einde (‘end to end’) door de organisatie om uw huidige vermogen te leveren? Elk ander proces is daaraan ondersteunend. Het moet dat wat in de kernprocessen gebeurt ondersteunen. In de meeste organisaties is er een overvloed aan staffuncties (Human Resources, financiën, IT enz.) wier enige bedoeling zou moeten zijn de kernprocessen beter te laten werken. Hun bijdrage moet dan ook op die manier worden gemeten. Voor sommige functies is dat een ware uitdaging. Hoe vaak gebeurt het niet dat het beleid dat is uitgezet door deze functies (want deze activiteiten worden eerder als functies dan als processen beschouwd) de doorstroom van het werk juist hinderen? Hier komen we in stap 5 bij de systeemcondities op terug. Definieer uw kernprocessen De volgende activiteit is het definiëren van uw kernprocessen. Om de valkuil van het interne, functionele perspectief te vermijden, moet u er steeds aan denken dat de focus voor een systeembenadering altijd de klant is, van buiten naar binnen. Het proces moet


10

van begin tot einde bekeken worden, vanaf het punt dat de klant zijn vraag kenbaar maakt tot het punt waarop de behoefte van de klant volledig is vervuld. Als u de stappen 2 en 3 goed doorlopen heeft, zult u nu over de juiste informatie beschikken. Want als u geen metingen heeft voor uw processtromen, hoe kunt u dan weten of het de moeite waard is ze te verbeteren? En hoe beoordeelt u welke verbetering dan ook? Het bestuderen van uw processtromen – leren over het ‘waarom’ In deze stap bestuderen we de processtromen. Waarom? Omdat een betere doorstroom altijd zal leiden tot lagere kosten en een betere dienstverlening. Volg de doorstroom Kies uit de lijst kernprocessen één die een hoog volume klantvraag heeft. Prik hem nu als het ware op uw borst: neem een klantvraag en volg iedere beweging die de vraag maakt door de organisatie. Als u deze ‘reis’ maakt, zoek dan de momenten waarop de processtroom hapert, bijvoorbeeld door wachttijden, herstelwerk, dubbel werk of onnodig werk. Benoem steeds de oorzaken van suboptimalisatie die u tegenkomt. We geven een aantal voorbeelden: Foutieve respons: De klant krijgt niet waar hij om vraagt of krijgt dat niet bij het eerste transactiemoment, er treedt vertraging op. Herbewerking: In de maakindustrie is dit eenvoudig te meten. Hoeveel onderdelen of assemblages werken niet en moeten opnieuw worden gemaakt of zelfs afgedankt? Ook in dienstverleningsprocessen komt herbewerking voor. Hoe vaak geeft een stuk tekst of een telefoongesprek direct precies de door de klant gevraagde respons? En hoe vaak moet er nog iets worden toegevoegd, opnieuw gedaan of gecheckt voordat actie ondernomen kan worden? Vaak beantwoordt de respons niet aan de behoefte en bellen klanten terug om vervanging, herbewerking of toevoeging te vragen. Dubbel werk: Verschillende medewerkers of afdelingen doen hetzelfde werk zonder dat iets extra wordt toegevoegd. Een ander soort dubbel werk wordt veroorzaakt door verwarring bij de klant.


11

De klant belt een onderdeel van de organisatie met een probleem en als gevolg van een onduidelijke of onvriendelijke bejegening belt hij vervolgens een ander onderdeel met hetzelfde probleem. Sorteren/routing: Sorteren en routing is vaak het werk van een supervisor wiens taak het is om te beslissen wie op welk werk wordt ingezet. Het lijkt vanzelfsprekend, maar het werk voegt geen enkele waarde toe. Interne eisen: Werk dat uitgevoerd wordt om te voldoen aan eisen die gesteld worden door andere afdelingen of het management, maar die geen waarde toevoegt voor de klant. Sommige eisen zijn misschien op de korte termijn onvermijdbaar, maar moeten op den duur ‘er uit ontworpen’ kunnen worden. Een voorbeeld van dergelijke verspilling is het moeten volgen van bepaalde procedures. Managers specificeren eerst hoe medewerkers moeten handelen en inspecteren vervolgens de naleving daarvan. De uitkomst daarvan is dat mensen vaak dingen doen omdat de procedure het vereist, niet omdat de klant er om vraagt. Check, dubbelcheck en autorisatie: Inspectiewerk is pure verspilling. Hoe meer inspectie hoe meer fouten. Zo veroorzaken ook autorisatieniveaus vertraging en fouten in de werkstroom. Oponthoud: Een bruikbare methode om de doorstroom te analyseren is de doorlooptijd van begin tot einde te meten. Hoe lang duurt het om te voldoen aan de klantvraag? Vergelijk de totale doorlooptijd eens met de hoeveelheid tijd waarin feitelijk waarde wordt toegevoegd. Bottlenecks: Ze zijn gemakkelijk te herkennen als werk zich opstapelt. Het is belangrijk te begrijpen waar en waarom er bottlenecks zijn. Zij bepalen in grote mate het vermogen van het proces. ‘Zwarte gaten’: Werk raakt zoek op een afdeling waar geen waarde wordt toegevoegd, bijvoorbeeld door autorisatie, financiële of kwaliteitscontrole. De werkelijke verspilling hier is niet alleen


12

het oponthoud, maar ook dat de verantwoordelijkheid voor goed werk wordt weggehaald bij de medewerkers die het werk uitvoeren. Sorteren en voorraad: Vaak worden vragen van klanten niet onmiddellijk beantwoord, maar wordt een bepaalde hoeveelheid verzameld voordat het werk in ‘batches’ doorgestuurd wordt. De gevolgen van deze handelswijze komt overeen met die van bottlenecks. Ook het maken van lijsten en overzichten valt hieronder. Filteren: Een van de meest subtiele, maar venijnige voorbeelden van verspilling in de processtroom is filteren: goedkope arbeid inzetten aan het begin van het proces om ‘verspilling’ van duurdere medewerkers te voorkomen. Het wordt ook wel beschreven als het infantiliseren van werk. Feitelijk laat het zien hoe ‘infantiel’ productiviteitsdenken kan zijn. Er wordt geen waardetoevoegend werk verricht aan de voorkant van het proces en het is vaak veel moeilijker om nog waarde toe te voegen verderop in de processtroom. Veel organisaties werken bijvoorbeeld met een front office – back office structuur. Waardetoevoegend werk verderop in de processtroom wordt bemoeilijkt omdat vragen op de verkeerde plaats worden neergelegd of elementaire aspecten van de klantvraag zijn weggelaten of verkeerd geïnterpreteerd. Wat weet u nu? Als u bovenstaande heeft doorlopen en voorbeelden van suboptimalisatie heeft gevonden in uw eigen organisatie , jeuken uw handen waarschijnlijk om deze aan te pakken. U zult de processtromen willen veranderen zodat er alleen werk wordt gedaan dat waarde toevoegt – met als gevolg dat uw kosten dalen en uw dienstverlening verbetert. Maar een waarschuwing is hier op zijn plaats: de suboptimalisatie in de huidige processtromen bestaat als gevolg van wat wij ‘systeemcondities’ noemen. Condities die ervoor zorgen dat het systeem werkt zoals het werkt, zonder dat individuele medewerkers daar veel aan kunnen veranderen. Voorbeelden van bepalende systeemcondities zijn: de inrichting van het werk, het IT systeem, het beloningssysteem, normen, targets en controlemechanismen.


13

Om de oorzaken van suboptimalisatie aan te pakken, moet u eerst de relatie begrijpen tussen systeemcondities en het presteren van het systeem. En dat is dus de volgende stap. Stap 5. Denk in systemen Nu u weet hoe de processtromen lopen en u de verspilling kent die in de huidige processtromen is ingebouwd (maar die vaak worden gezien als ‘normaal’ werk), kunnen we gaan kijken naar de oorzaken van het huidig presteren: het systeem.

Verander het managementdenken Van

Naar




Vraag, waarde, doostroom

Gescheiden van het werk

Geïntegreerd in het werk

Hiërarchie

Systeem

Het systeem bepaalt de prestatie W. Edwards Deming was de eerste die stelde dat vooral het systeem de prestatie bepaalt. "Ga er maar niet van uit dat mensen verantwoordelijk kunnen worden gehouden voor hun prestatie", zei hij, "want hun prestatie wordt bepaald door het systeem waarbinnen zij hun werk doen". Wat bedoelt hij daarmee? Neem bijvoorbeeld een organisatie die het personeel heeft laten trainen in klantvriendelijk gedrag. De training heeft echter weinig of geen resultaat op het feitelijke gedrag van de medewerkers naar de klanten. Waar ligt dit aan? Waren de medewerkers hardleers of was het een slechte training? Meestal zie je dat niet de medewerkers het probleem zijn, maar het systeem dat hen niet in staat stelt om hun klanten van dienst te zijn. Vaak zijn de procedures die medewerkers moeten volgen op het hoofdkantoor, vanuit een naar binnen gerichte blik geschreven. Prestatienormen die medewerkers moeten halen verhinderen een goed contact met de klant. Het feit dat alleen managers beslissingen mogen nemen, maakt dat medewerkers moeten doorverwijzen.


14

Allemaal voorbeelden van systeemcondities die het handelen van medewerkers bepalen en uiteindelijk het presteren van de organisatie. In stap 4 zult u verspilling hebben geconstateerd in uw huidige processtromen. En verspilling vreet bedrijfsmiddelen. Verspilling is een gevolg van de manier waarop het werk werkt, de manier waarop het werk is ingericht en wordt gemanaged. Verspilling mag nooit als ‘normaal’ of ‘vanzelfsprekend’ beschouwd worden. Organisaties creëren verspilling; het is een gevolg van het systeem en het is de verantwoordelijkheid van de manager. Er worden bijvoorbeeld voorraden aangehouden die nooit gebruikt worden. Waarom? Omdat er geen kennis georganiseerd wordt over wat wanneer nodig is. Werk dat niet in één keer goed is gedaan, wordt herbewerkt. Waarom? Omdat er geen kennis is over hoe kwaliteit en controle in het werkproces moeten worden georganiseerd. In plaats daarvan vindt controle achteraf plaats. En controle achteraf veroorzaak weer meer verspilling. Verspilling is een gevolg van het systeem en het is de verantwoordelijkheid van de manager het systeem te veranderen. In stap 3 bent u een speciale en algemeen voorkomende vorm van verspilling tegengekomen, namelijk de foutvraag. Foutvraag noemen wij klantvraag die veroorzaakt wordt door het falen van de organisatie om iets (in één keer) goed te doen voor de klant. Klanten bellen omdat ze hun rekening niet begrijpen. Klanten bellen omdat ze niet geleverd krijgen wat ze gevraagd hebben. Ze krijgen het niet op tijd, of niet volgens afspraak. In de meeste organisaties wordt foutvraag behandeld als een normaal onderdeel van het proces. De meeste organisaties weten ook niet wat het percentage foutvraag is dat zij krijgen. Traditioneel ingestelde managers merken foutvraag niet eens op omdat ze top– down denken en niet van buiten naar binnen. Deze managers maken zich druk over functies en de kosten ervan. Ze kijken niet naar de oorzaken van de kosten. Traditioneel ingestelde managers gebruiken metingen die onderdelen (functies en afdelingen) aanmoedigen om te ‘winnen’ ten koste van anderen en ten koste van het geheel. Daarmee verspillen ze vaak grote hoeveelheden talent doordat mensen hun vindingrijkheid eerder inzetten om te overleven of het systeem te verslaan dan om er een bijdrage aan te leveren.


15

Systeemdenken legt alles bloot Als u in staat bent de organisatie te bekijken als een systeem, met alle gebreken, dan begrijpt u meer over het ‘wat’ en ‘waarom’ van het huidig presteren van de organisatie. U ziet ook wat bereikt zou kunnen worden en bovendien ziet u waar de mogelijkheden liggen om die verbetering te realiseren. De organisatie als systeem geeft een heel ander beeld dan het traditionele ‘harkje’. Het traditionele, hiërarchische plaatje is een organisatie die bestaat uit losse onderdelen en functies. Een systeemplaatje kijkt naar het geheel. Dat is méér nog dan begrijpen hoe de verschillende onderdelen samenwerken, hoewel dat op zich zelf al een zinvolle eerste stap kan zijn. Als u de organisatie als systeem ziet, kunt u de organisatie ook als systeem managen. Dat inzicht leidt tot een fundamenteel andere manier om het werk in te richten. Twee simpele voorbeelden: Hoe onderdelen samenwerken: Als u ontdekt dat een deel van uw organisatie een hoog aantal foutvragen krijgt, zal de eerste stap zijn de oorzaak op te sporen. Welk onderdeel van de organisatie werkt niet goed en veroorzaakt deze onnodige vragen? De volgende stap zal zijn om de oorzaken te elimineren. Tot zover alles prima. Maar de daaropvolgende stap is het ware systeemmanagement. Welke metingen, uitgaand van soort en frequentie van de vraag, heeft u nodig om hetzelfde probleem in de toekomst te identificeren zodra het zich voordoet?

Hoe systeemcondities de prestatie schaden Als u ontdekt dat de processtroom belemmerd wordt als gevolg van functionele normen en metingen (medewerkers streven hun targets na ten koste van de behoeften van klanten, waardoor ze verspilling veroorzaken), zal uw eerste stap zijn de verspilling te elimineren. Maar de ultieme stap in het systeem moet zijn de oorzaak aan te pakken. Schaf normen en targets die disfunctioneel gedrag veroorzaken af en vervang ze door metingen (meestal metingen van het vermogen) die het gewenste gedrag uitlokken en aanmoedigen.


16

Veel managers zijn bang voor deze systeemaanpak. Ze willen vasthouden aan wat ze kennen: functionele metingen zoals budgetten, targets, standaarden en normen. Hoewel ze enerzijds begrijpen dat de oude metingen schade berokkenen, zijn ze anderzijds terughoudend om ze te verwijderen. In plaats daarvan proberen ze vol te houden dat wanneer de oude metingen ‘verstandig’ gebruikt worden, ze hun bijdrage leveren en daarom moeten blijven. Als u thuis een hond heeft, hef dan eens een opgerolde krant in de lucht zonder hem te slaan. Het effect is hetzelfde. Met traditionele normen en metingen is het niet anders. Metingen zijn niet de enige systeemconditie die het presteren van de organisatie beïnvloeden. Andere condities zijn: structuur, rollen, procedures, informatie, wettelijke en CAO afspraken en beschikbare kwalificaties en kennis. Maak u niet al te veel zorgen over de complexiteit daarvan. Als u de hierboven beschreven stappen doorloopt en systematisch en consequent kennis opbouwt over de verschillende vormen van klantvraag, over wat voor klanten van waarde is, over hoe de organisatie in de ogen van klanten presteert (vermogen) en hoe de doorstroom loopt, bent u in staat uw systeem te doorgronden. U ziet dan waardoor de organisatie presteert zoals ze presteert (‘wat’ en ‘waarom’) en u kunt de systeemcondities identificeren die de gewenste prestatie in de weg staan. De taak van de manager: intervenieer in het systeem Een voorwaarde voor een substantiële prestatieverbetering van een organisatie is een fundamentele verandering van de rol van de manager. Als managers leren om hun organisatie te zien en te besturen als een systeem, verbetert altijd de prestatie. Want of ze het nu leuk vinden of niet, hun organisatie is nu eenmaal een systeem. Als u alle stappen hebt doorlopen, zult u ook ontdekt hebben dat een eerste vereiste voor effectieve verandering is dat u zelf verandert. Niet als persoon, maar wel de manier waarop u denkt. De laatste stap is dus weer terug naar de eerste stap. Stap 6: Ook de manager Als u alle stappen heeft doorlopen, heeft u mogelijk enige twijfels gekregen over de manier waarop u altijd dacht dat de dingen in elkaar steken. En met u wellicht ook andere managers in uw organisatie. Misschien kunt u nu verwoorden wat er veranderd is in uw denken of waarover u twijfels hebt gekregen.Het kernpunt uit ons betoog is, dat om een wezenlijke, substantiële en blijvende verbetering te realiseren in de kwaliteit van dienstverlening, managers bereid moeten zijn hun manier van denken te veranderen.


17

Wij hebben dit niet zomaar zelf bedacht. Denkers en praktijkmensen als W. Edwards Deming, Shigeo Shingo en Taiichi Ohno hebben de ideeën ontwikkeld die hebben geleid tot een transformatie van de Japanse maakindustrie in de jaren 50. Hun ideeën en ervaringen zijn door anderen weer opgepakt en verder ontwikkeld. John Seddon van Vanguard Consulting vertaalde de Toyota productiemethode in GrootBrittanië voor dienstverlenende organisaties. Zijn ideeën zijn in Nederland nog weinig bekend. Wij zijn er van overtuigd dat dit gedachtegoed ook in Nederland een enorme impact kan hebben op het presteren van onze organisaties, zowel in de particuliere sector als bij de overheid. “Waar is het bewijs?”, hoor ik u vragen. Ik herhaal het voorbeeld uit het begin van dit verhaal. Hoe denkt u dat Toyota dit bereikt heeft? Werken medewerkers van Toyota harder dan anderen? Is het vanwege hun Japanse cultuur? Of zou het zo kunnen zijn, dat de tijd rijp is om andere ideeën over het organiseren en managen van werk te ontwikkelen? Conventioneel denken

Vanguard Systeemdenken

van boven naar beneden

perspectief

functionele specialisatie

ontwerp van werk

gescheiden van het werk

besluitvorming

aantallen, standaarden, targets, productie: gerelateerd aan budget

metingen

van buiten naar binnen vraag, waarde en doorstroom geïntegreerd in het werk variatie en vermogen: gerelateerd aan bedoeling

contractueel

houding naar klanten

contractueel

houding naar leveranciers

samenwerken

budgetten en mensen

rol van het management

in het systeem ingrijpen

controleren o.b.v. initiatief, project extrinsiek

ethiek aanpak verandering motivatie

wat er toe doet

leren integraal stap voor stap intrinsiek


18

Standaarden en normen belemmeren verbetering Ongeveer iedere overheidsdienst bejubelt de waarde van prestatiegericht werken. Als ze eens wisten hoeveel schade dit veroorzaakt. Klanten zijn ontevreden over de dienstverlening van gemeentelijke, regionale en rijksoverheid. Er moet iets gebeuren. Krachtdadig roepen bestuurders en managers: ‘Stel een norm en laat organisaties rapporteren of ze die norm halen’. Het klink goed en politiek gezien is het een aantrekkelijk perspectief. Maar juist deze handelswijze ondermijnt de prestaties van overheidsdiensten. En erger nog: als prestatienormen geen relatie hebben met de bedoeling van het systeem, prikkelt het de creativiteit van mensen om het systeem te saboteren in plaats van het te verbeteren. Als een prestatienorm ver afwijkt van wat de organisatie voorspelbaar kan produceren, is de enige manier voor medewerkers en managers om te overleven het systeem te bedriegen of naar eigen hand te zetten. Wanneer de norm te hoog is, proberen medewerkers te ‘winnen’ ten koste van anderen die ‘verliezen’. Wanneer de norm te laag is, gaan medewerkers achterover leunen. Ze weerhouden collega’s ervan te hard te werken, want anders wordt de norm verhoogd. Vaker nog is de norm arbitrair en niet relevant voor datgene waar klanten om vragen. In alle gevallen houden medewerkers en managers zich vast aan de norm, hoe belachelijk of vervreemdend die ook kan zijn. Het is een manier om te overleven in een systeem dat niet past op wat er eigenlijk van de organisatie gevraagd wordt. Wat kun je anders wanneer je aangestuurd en beoordeeld wordt op zinloze normen. We kennen deze manier van reageren van medewerkers sinds jaar en dag in de private sector. We zien hem nu ook bij de overheid, in de gezondheidszorg, bij de politie en in het onderwijs. In de private sector zijn er steeds meer bedrijven die hebben geleerd van hun fouten. Zij hanteren andere, betere metingen, gebaseerd op vermogen. Metingen van het vermogen maken het makkelijker om doelen te verbinden met middelen en een discussie te hebben over de juiste methode om doelen te bereiken. Het is zinvoller om te weten hoe een proces of een systeem voorspelbaar presteert dan om te weten of het voldoet aan een arbitrair vastgestelde standaard of norm. De voorspelbaarheid van het presteren van een organisatie of proces wordt bepaald door de aard en de mate van variatie. Gegevens over


19

het vermogen geeft managers de gelegenheid de oorzaken van variatie te onderzoeken en te begrijpen. Als ze daarop sturen, leidt dit onherroepelijk tot verbetering. Sturen op productiviteitsnormen vermindert productiviteit. Mensen doen wat u beloont en dat is niet altijd wat loont. Mensen conformeren zich aan de norm, ook als die er niet toe doet. Als dat wat u beloont gebaseerd is op budgetten, standaarden en normen, targets, activiteit en andere metingen van productiviteit, dan is dat wat u krijgt. Ongeacht wat het effect is op het functioneren van het systeem. Maar als dat wat u beloont gerelateerd is aan de bedoeling van uw organisatie wordt uw organisatie beter in haar reden van bestaan. Metingen die gerelateerd zijn aan de bedoeling van de organisatie, zijn altijd beredeneerd van buiten naar binnen, nooit top–down. Als u de metingen die gerelateerd zijn aan de bedoeling in de handen legt van de mensen die het werk doen, zullen ze zich in staat voelen te experimenteren met hun werkmethode. In één klap heeft u gratis een stel hersenen bij ieder stel handen dat u had ingehuurd. Dat is iets wat systemen die traditioneel ontworpen en gemanaged zijn vaak ijverig uit de weg gaan. Motivatie wordt intrinsiek. Medewerkers leren en worden enthousiast van wat ze veranderen en verbeteren, alleen omdat de metingen geïntegreerd zijn in het werk en niet gescheiden. Incentives geven u minder (niet meer) Managers geloven dat incentives het gedrag van medewerkers kunnen sturen. Ze hebben het verkeerd. Dat is niet alleen onze mening. Onderzoeksresultaten tonen aan dat incentives u per saldo minder opleveren en dat medewerkers als gevolg van incentives minder waarde hechten aan hun werk. Incentives dragen bij aan een slechte kwaliteit van dienstverlening in vele sectoren. In de weinige organisaties die het aangedurfd hebben om de incentives bij de verkoopafdeling af te schaffen, verbeterde de samenwerking tussen de verkopers en nam het personeelsverloop op de afdeling af. De kwaliteit van de verkoop ging omhoog en zo ook de klanttevredenheid. En niet te vergeten – de winst steeg. Systeemdenken is een betere manier om het werk zijn werk te laten doen Overheidsinstellingen moeten beter presteren, tegen lagere kosten. De gezondheidszorg moet beter presteren, tegen lagere kosten en met minder fouten. Het onderwijs moet beter presteren, maar mag niet meer kosten. Klanten vragen om betere dienstverlening


20

van banken, verzekeraars, vervoersbedrijven, nutsbedrijven, maar de marges staan onder druk. Er is geen organisatie die niet voor een aantal fundamentele vraagstukken staat. De uitdaging van dit moment is, of we ons diep gewortelde geloof in hoe je een organisatie moet inrichten en werk moet organiseren en managen ter discussie durven te stellen. De uitdaging is of we durven te gaan experimenteren met nieuwe methoden van organiseren en managen die de afgelopen decennia ontwikkeld zijn en die hun waarde al ruimschoots bewezen hebben. Onze ervaring is dat wij u daarvan niet overtuigen via een lezing op een congres of een gelikte presentatie. Ook niet via ons artikel “Klaar voor de toekomst”! Wel hopen wij dat we u nieuwsgierig te kunnen maken. Men zegt wel: “Je moet er geweest zijn om er over mee te kunnen praten”. Als u de stappen in het artikel volgt, bent u eigenlijk al gestart. Wij twijfelen er niet aan dat u een aantal verspillingen heeft ontdekt in de manier waarop uw organisatie omgaat met klantvragen. Misschien zijn er twijfels ontstaan met betrekking tot uw huidige opvattingen over het organiseren en managen van het werk. Wij zien dat alleen ervaring op de eigen werkvloer de interesse van de manager echt wakker maakt. Als u niet alleen wilt managen volgens de huidige regels van het spel, maar een leider wilt zijn die uw organisatie klaar maakt voor de toekomst; als u echt geïnteresseerd bent in productiviteit, duurzaamheid en winstgevendheid (of verantwoorde besteding van openbare middelen) en niet alleen in de knikkers van het spel, dan geven wij u het advies u verder te verdiepen in systeemdenken. Het begint bij u.

Lees hier het hele artikel “Klaar voor de toekomst” http://www.vanguardnederland.nl/nederlands/documents/Klaarvoordetoekomst.pdf


21

Begrijp uw organisatie niet als een hark maar als een systeem

Recommend Documents