Bedrijfskunde. Hoofdstuk 1. Wat is een bedrijf? Waarom bestaan bedrijven? Bedrijf: 2 betekenissen =>

Bedrijfskunde Hoofdstuk  1 Wat  is  een  bedrijf? Bedrijf:  2  betekenissen  =>   Betekenis  1:  elke  organisa7e  die  zaken  doet  en  voor  haar  con7nuïteit  a>ankelijk  is  van  haar   wisselwerking  met  de  markt.  Een  formele  organisa7e  erop  gericht  producten  te  leveren  aan  derden   tegen  een  economische  tegenpresta7e. De  wisselwerking  met  de  markt  moet  economisch  ra7oneel  zijn.  Organisa7es  die  mogen  verkwisten   zijn  geen  bedrijven. Permanently  failing  organiza7ons:  vallen  niet  onder  de  ra7onaliteitsnormen. Sommige  mach7ge  belangengroepen  kunnen  zich  zodanig  organiseren  dat  de  organisa7e  haast   permanent  leeggeplunderd  wordt,  maar  ze  toch  kan  blijven  voortbestaan.  (zie  bv.  overheidsdiensten   en  gesubsidieerde  sectoren) Bank&automobielsector:  'too  big  to  fail'  =>  marktmechanismen  bleken  niet  in  staat  de  problemen  op   te  lossen  dus  de  staat  moest  tussenbeide  komen.  D e  processen  die  zich  in  deze  organisa7es  afspelen   zijn  vaak  machts  en  niet  marktgericht.   Betekenis  2:  een  aparte  juridische  economische  en7teit  met  specifieke  rechten  en  plichten.  D it  geeO   1  groot  voordeel  voor  de  eigenaren:  risicobeperking.  Bijna  alle  moderne  bedrijven  hebben  'beperkte   aansprakelijkheid'.  Bedrijven  zorgen  ervoor  dat  gesprekspartners  zich  niet  al  te  zeer  bewust  zijn  van   die  'beperkte  aansprakelijkheid'  zodat  klanten,  leveranciers  en  anderen  hen  'vertrouwen'. In  de  moderne  samenleving  vallen  beide  defini7es  grotendeels  samen. Ondernemen  =>  zeer  risicovol 19e  eeuw  =>  economisch  risico  voor  veel  ondernemers  te  groot,  als  het  bedrijf  failliet  ging,  zat  de   hele  familie  van  de  ondernemer  aan  de  grond.  P as  toen  bedrijven  en7teiten  met  aparte   rechtspersoonlijkheid  konden  worden  en  het  risico  voor  personen  kon  indijken  tot  het  ingebrachte   kapitaal,  werd  ondernemen  aantrekkelijker.

Waarom  bestaan  bedrijven? Om  kapitaal,  mensen,  machines,  kennis,…  samen  te  brengen  met  het  oog  op  economische   meerwaarde  of  winst. Aan  elke  vorm  van  bedrijfsvoering  zijn  transac7ekosten  verbonden:  afspraken  maken,  bewaken,..   Soms  is  het  goedkoper  deze  transac7es  te  laten  plaatsvinden  in  een  marktrela7e.  Transac7ekosten   liggen  lager  binnen  een  bedrijf.  (voorbeeld  zie  p.  20)  D e  marktrela7e  wordt  dan  vervangen  door  een   goedkopere  'hiërarchische'  rela7e. Economisch  gesproken  is  een  bedrijf  geen  vanzelfsprekendheid,  en  marktrela7es  zijn  in  principe   economisch  ra7oneler.

Een  bedrijf  als  een  bundel  rela5onele  contracten Bedrijf  =>  bundel  rela7onele  contracten Rela7oneel  contract  =>  vorm  van  samenwerking  of  coördina7e  die  door  par7jen  via  de   samenwerking  zelf  is  stand  wordt  gehouden.  H et  verstrekt  zichzelf  via  de  uitvoering  ervan.   (voorbeeld:  p23  huwelijk) Grote  stukken  rela7oneel  contract  zijn  niet  juridisch  vast  te  leggen.  (voorbeeld:  p23)  Ze  zijn  de  basis   van  elke  vorm  van  samenleven,  samenwerken  en  maatschappelijke  ordening.

Stakeholders  versus  stockholders Stakeholders  =>  belangrijkste  groepen  waar  bedrijven  rela7onele  contracten  mee  onderhouden:  de   aandeelhouders  (of  stockholders),  klanten,  medewerkers,  management,… Werknemers  en  leveranciers  zijn  belangrijke  stakeholders Primaire  en  secundaire  stakeholders:  primaire  hebben  een  direcht  belang  bij  de  organisa7e  (bv.   werknemers,  klanten,…),  secundaire  een  indirect  belang  (bv.  overheid,  vakbonden) De  overheid  heeO  een  indirect,  maar  zeer  groot  belang  met  rela7ef  beperkte  mogelijkheden  tot   rechtstreeks  ingrijpen,  tenzij  bij  noodgevallen.

Stakeholders:  wie  zijn  zij? Bedrijf  heeO  een  rela7oneel  contract  met  de  maatschappij:  het  moet  een  'licence  to  operate'  krijgen.   De    maatschappij  moet  elk  bedrijf  legi7meren.  W ie  geen  economische  meerwaarde  kan  creëren  is   gedoemd  om  te  verdwijnen.  D e  maatschappelijke  normen  bepalen  wat  bedrijven  wel  en  niet   kunnen. Overheid  is  vaak  de  eerste  belanghebbende  van  elk  bedrijf:  bedrijven  betalen  belas7ngen  over  hun   winsten,  werknemers  betalen  belas7ngen  over  hun  loon,..  Overheid  legt  beslag  op  50%  van  de  winst   die  een  bedrijf  genereert. Bedrijven  hebben  tevens  de  overheid  nodig:  om  de  ingewikkelde  transac7es  uit  de  voeren  die  typisch   zijn  voor  het  moderne  bedrijfsleven.   Bedrijven  naast  (vrij  onzichtbare)  rela7onele  contracten  met  de  overheid  ook  veel  beter  zichtbare   rela7onele  contracten  met  haar  centrale  of  primaire  stakeholders:  kapitaalverschaffers,  personeel,   klanten  en  leveranciers.  (soms  ook  omwonenden)

Waarom  kennen  we  nog  maar  een  5ental  jaren  zoveel  bedrijven? Ondernemenschap  is  van  alle  7jden.  (Zie  Marco  P olo:  handelsroutes,  waar  de  avonturier  het  fysieke   en  emo7onele  risico  van  de  reis  op  zich  neemt  een  een  financier  de  financiële  risico's) In  de  18e  eeuw  wordt  ondernemerschap  geassocieerd  met  de  uitvinder  (Zie:  Thomas  Edison)  D e   financiering  van  het  project  is  hier  vaak  in  handen  van  een  derde  par7j  (vaak  rijke  industriëlen) Waarom  duurde  het  zolang  vooraleer  ondernemerschap  haast  automa7sch  gestalte  nam  in  een   bedrijf? Technologie  =>  een  organisa7e  ontstaan  wanneer  een  technologie  gehanteerd  moet  worden  die  het   individu  niet  aankan.  (1830:  bouw  van  tunnels  of  spoorwegen:  '7jdelijke  samenwerkingsverbanden'   dwz.  het  'bedrijf'  verdween  terug  wanneer  het  project  was  afgewerkt) De  technologie  werd  echter  zo  sterk  dat  veel  meer  ondernemers  er  gebruik  van  wilden  maken,  het   moderne  bedrijf  was  geboren.

Hoofdstuk  2 Management  als  georganiseerd  succes Bedrijven:  succes  wordt  gemeten  aan  de  hand  van  economische  parameters:  winst,  cashflow,   rendement.   Succes  bereiken  kunnen  we  nog  zelden  alleen. Manier  om  naar  succes  te  streven  =>  het  succes  systema7sch  voorbereiden,  aanpakken,  monitoren  en   bijsturen.  W anneer  we  voor  het  bereiken  van  succes  op  systema7sche  wijze  anderen  inschakelen   spreken  we  over  management.  D e  echte  bijdrage  van  management  ligt  in  het  vermogen  om   complexiteit  en  specialisa7e  controleerbaar  te  houden. Management  =>  het  proces  van  georganiseerd  succes,  een  proces  om  met  een  groep  mensen  op   systema7sche  wijze  vooraf  bepaalde  doelstellingen  trachten  te  bereiken.

Wie  hee?  een  managementbrein? In  ons  brein  bevinden  zich  vrij  gespecialiseerde  planningcellen,  waardoor  we  een  beeld  van  de   toekomst  en  de  weg  daarnaartoe  kunnen  oproepen.  ('execu7ve  brain',  bevindt  zich  in  de  prefrontale   lob  van  de  neocortex,  dit  deel  van  de  hersenen  zorgt  er  ook  voor  dat  we  onze  emo7es  onder  controle   kunnen  houden) Werken  met  prioriteiten  is  een  van  de  grote  kenmerken  van  het  betere  management  en  de  grote   specialiteit  van  het  managementbrein  (is  geen  primi7ef  deel  in  onze  hersenen,  behoort  tot  de  hogere   delen)

Wat  is  management? Management  is  met  inzicht  beredeneerd  en  doordacht  handelen  of  ingrijpen  met  oog  op  een   bepaalde  doelstelling  of  een  bepaald  objec7ef.  Nadruk  ligt  op  5  elementen: 1.  Universeel  karakter 2.  P roces  karakter 3.  Doelgericht  karakter:  behalen  van  resultaten  op  een  zo  goed  mogelijke  manier,  belang  van   planning  en  controle.  (Zie  p.41  'One-­‐minute-­‐manager).  Managementsysteem  bestaan  uit  drie   subsystemen  namelijk  informa7everzameling,  vergelijken  en  zo  nodig  bijsturen. 4.  Efficiënt  karakter:  efficiency:  rela7e  tussen  ingezeje  middelen  en  behaalde  resultaten. 5.  M anagement  verloopt  via  mensen

Een  nieuwe  synthese Birkinshaw  en  Goddard:  vraag  naar  het  managementmodel.  4  centrale  vragen  waar   verantwoordelijken  op  moeten  antwoorden: 1.  Hoe  gaan  we  om  met  doelstellingen? 2.  Hoe  moFveren  we  onze  medewerkers? 3.  Hoe  coördineren  we  de  acFviteiten? 4.  Hoe  worden  beslissingen  genomen  en  schaarse  middelen  toegekend?

Wat  is  managementwerk? De  manager  werkt  langdurig:  managers  weaken  tot  80u  per  week. De  manager  werkt  afwisselend  en  versnipperd:  ac7viteiten  van  korte  duur,  met  veel  afwisseling  en   interrup7es,  grootste  kenmerk  is  oppervlakkigheid.  Managers  reizen  veel  en  werken  op  veel   verschillende  plekken. De  manager  heeL  een  voorkeur  voor  concrete  specifieke  acFviteiten:  managers  zijn  niet   conceptueel  gericht,  maar  gericht  op  ac7e.  Meeste  werk  slaat  op  het  oplossen  van  dagdagelijkse   problemen.  Managementwerk  is  zeer  reac7ef,  de  manager  gaat  reageren  op  situa7es,  eerder  dan  ze  te   creëren. De  manager  geeL  voorkeur  aan  directe  mondelinge  communicaFe:  managers  zijen  op  een   knooppunt  van  complexe,  informele  communica7ekanalen.  H et  grootste  deel  van  zijn  7jd  brengt  hij   door  met  gesprekken,  vergaderingen,… 'PoliFcking':  alle  bezigheden  die  op  het  eigenbelang  van  de  manager  gericht  zijn.  Zorg  voor   imagebuilding,  voor  carrière  en  eigen  salaris.  Zelfverantwoording  en  toelich7ng  van  het  eigen   gedrag.

Is  de  inhoud  van  het  managementwerk  de  laatste  jaren  veranderd?  (zie  p.48-­‐50) Maakt  management  wel  een  verschil?  (zie  p.50-­‐56)

Hoofdstuk  3 Welkom  in  de  wondere  wereld  van  de  strategen Strategisch  lijkt  te  slaan  op  omvajend,  belangrijk,  lange  termijn  ,  voordeel  biedend,  beter  dan  de   anderen.  Strategie  is  niet  alleen  iets  beschrijvends,  maar  ook  iets  norma7efs.  Voor  velen  is  strategie   tot  stand  brengen  een  van  de  belangrijkste  taken  van  de  manager-­‐in-­‐de-­‐prak7jk.(p.59-­‐60  lezen) Enkele  kenmerken  van  een  goede  strategie: -­‐  een  goede  strategie  is  proac7ef:  je  blijO  niet  bij  de  pakken  neerzijen,  an7ciperen  op  de  toekomst -­‐  een  goede  strategie  is  beseffen  dat  je  niet  alleen  op  het  veld  staat,  er  zijn  medespelers,  tegenstanders -­‐  een  goede  strategie  maakt  gebruik  van  de  eigen  sterktes  en  dekt  de  eigen  zwaktes  in  en  buit  die  van   anderen  uit -­‐  een  goede  strategie  maakt  geen  nodeloze  vijanden:  tegenstanders  van  vandaag  hebben  we  morgen   immers  misschien  nodig  als  bondgenoot -­‐  een  goede  strategie  vertrekt  vanuit  een  degelijke  terreinkennis

De  illiusie  van  controle De  meeste  mensen  hebben  graag  hun  lot  in  eigen  handen,  willen  de  situa7e  controleren.   Bedrijfsleiders  willen  de  omgeving  beheersen  en  voorspellen.  (pogingen:  onderhandelen  met   overheid,  concurrenten  overnemen,…) Strategisch  bezig  zijn:  met  belangrijke  toekomstgerichte  planningsac7viteiten  bezig  zijn.(p.62  lezen)

De  grote  strategische  vragen Waar  zullen  we  ac5ef  zijn? Concurreren  is  de  beste  willen  zijn.  Als  je  slim  bent  wil  je  niet  in  alles  de  beste  zijn,  maar  een  goed   gekozen  oorlog  winnen.  Belangrijkste  vraag:  welke  oorlog  wil  ik  winnen? LeviP:  bedrijfsleiders  zijn  bijziend,  definiëren  hun  business  veel  te  eng  (vanuit  het  product).   Lanceerde  de  vraag:  'what  business  are  you  really  in?' Bedrijven  die  min  of  meer  hetzelfde  doen  behoren  tot  dezelfde  industrietak. Porter:  model  ontwikkeld  die  de  5  krachten  ordent  die  vormgeven  aan  de  concurren7e  binnen  elke   industrie.  W ie  wil  weten  hoe  aantrekkelijk  een  sector  is  kan  best  een  antwoord  zoeken  aan  de  hand   van  deze  vragen: -­‐  macht  van  de  leveranciers? -­‐  macht  van  de  klanten? -­‐  macht  van  subs7tuut  producten? -­‐  macht  van  toetrederes? -­‐  intensiteit  van  huidige  concurrenten? Men  noemt  dit  de  vijprachtenanalyse.  P orter  heeO  dit  model  niet  ontwikkeld  voor  individuele   bedrijven,  maar  om  bedrijfstakken  te  analyseren.  Vaak  gebruikte  tool  om  de  posi7e  van  de   ondernemingen  te  evalueren  is  de  S WOT-­‐analyse  (Strenghts,Weaknesses,  Opportuni7es,  Threats).   Analyse  van  sterktes  en  zwaktes  laat  toe  een  interne  analyse  van  de  onderneming  te  maken.  D e   analyse  van  opportuniteiten  en  bedreigingen  wordt  ook  wel  externe  analyse  genoemd.

Hoe  zullen  we  succesvol  anders  zijn? Specialisten  in  strategie:  zorg  dat  je  een  verdedigbaar  concurren7evoordeel  kunt  uitbouwen.  Neem   een  unieke  stelling  in,  midden  in  vijandig  gebied.  W ant  je  innova7e,  superperformant  systeem,… zullen  worden  aangevallen. Hoe  neem  ik  een  posi7e  in  die  mij  (zo  lang  mogelijk)  een  blijvend  en  toe-­‐eigenbaar   concurren7evoordeel  oplevert?  (voorbeeld  P hillips  lezen  p.67-­‐68) Hoe  we  gaan  concurreren  is  een  kwes7e  van  posi7onering. Porter:  onderscheid  tussen  drie  generieke  strategieën: -­‐  K ostenleiderschap:  proberen  systema7sch  de  kosten  te  drukken  zodat  met  het  goedkoopste  aanbod   kan  garanderen.  D e  klant  mag  door  het  lage  kostenpeil  wel  niet  het  gevoel  krijgen  dat  hij  inboet  aan   kwaliteit.  Er  moet  een  grote  meerwaarde  gecreëerd  worden  door  het  verschil  tussen  kostprijs  en   verkoopprijs. -­‐  D ifferen7a7e:  probeer  systema7sch  een  ander,  beter  en  boeiender  aanbod  te  verzorgen.  D e   strategische  posi7e  is  helder:  je  bent  zo  opvallend  'anders'  dat  de  afnemer  bereid  is  om  net  dat  ietsje   meer  te  betalen  voor  de  hogere  kwaliteit  en  de  betere  service  die  je  aanbiedt. -­‐  Focus(nichespeler):  probeer  voor  een  heel  klein  stukje  van  de  markt  een  unieke  oplossing  te  bieden. -­‐Stuck  in  the  middle:  P orter  merkt  op  dat  je  niet  tegelijk  differen7ator  en  kostenleider  moet  willen   zijn.  H ij  beweert  niet  dat  dit  onmogelijk  is  maar  wel  dat  deze  posi7e  ver  van  op7maal  is. Treacy  en  Wiersema:  onderscheid  tussen  drie  paden  naar  marktleiderschap:   -­‐  Opera7oneel  excelleren:  zorg  ervoor  dat  je  opera7es  zo  vloeiend  verlopen  dat  je  klanten  je   producten  of  diensten  vlot,  eenvoudig,  betrouwbaar  en  rela7ef  goedkoop  kunnen  aanschaffen.  H oe   ra7oneler  de  klant  is  hoe  meer  hij  naar  de  totale  kosten  zal  kijken.  H oe  emo7oneler  de  klant  hoe  meer   hij  enkel  naar  de  aankoopprijs  kijkt. -­‐  C ustomer  in7macy(klantenpartnerschap):  heel  veel  antennes  naar  de  klant  gericht,  je  brengt  exact   wat  de  klant  verwacht,  stelt  hem  niet  alleen  tevreden  maar  verrast  hem  aangenaam -­‐  P roductleiderschap:  systema7ch  het  beste  product  aanbieden  via  permanente  en  intensieve   innova7e.

Met  wie  zullen  we  ac5ef  zijn? We  opereren  nooit  alleen  op  de  markt,  naast  concurrenten  zijn  er  ook  klanten  en  leveranciers  en   kunnen  bedreigingen  van  de  eigen  posi7e  van  verschillende  kanten  komen. Heene  en  van  L aere:  ten  allian7e  of  samenwerkingsverband  is  ten  min  of  meer  formele,  uitgebreide,   duurzame  overeenkomst  tussen  twee  of  meer  organisa7es  tot  het  bereiken  van  gemeenschappelijke   objec7even  met  een  deling  van  opbrengsten  en  risico's  en  met  een  draagwijdte  die  verder  gaat  dan   alleen  enkelvoudige  commerciële  processen.   De  laatste  decennia  is  het  belang  van  samenwerking  sterk  toegenomen.  K ennis  is  verspreid  over   verschillende  mensen  en  bedrijven  en  evolueert  zo  snel  dat  een  bedrijf  niet  enkel  op  de  interne   capaciteit  van  rekenen  om  'bij  te  blijven'. Shilling:  voor  en  nadelen  van  samenwerking: -­‐  samenwerking  geeO  een  bedrijf  de  mogelijkheid  om  de  nodige  vaardigheden  en  middelen  te   verwerven  zonder  die  intern  te  hoeven  opbouwen. -­‐  samenwerking  kan  een  bedrijf  meer  flexibiliteit  geven  en  het  toelaten  om  vlugger  op  de  markt  in  te   spelen.  H et  hoeO  niet  zelf  te  investeren  is  machines,  mensen  en  gebouwen  om  een  product  te   produceren  waar  binnen  een  paar  jaar  geen  vraag  meer  naar  is. -­‐  samenwerking  kan  leerprocessen  bevorderen.  D e  andere  par7j  kan  over  kennis  beschikken  waar   door  de  samenwerking  voor  beide  par7jen  verrijkend  is.  L et  wel:  de  kennis  moet  verschillend  zijn,   maar  niet  té  verschillend.  W e  moeten  wat  we  van  de  andere  par7j  vernemen  kunnen  kaderen   vooraleer  we  het  kunnen  gebruiken.  K ennis  moet  verschillend  zijn,  maar  niet  zo  verschillend  dat  de  

andere  par7j  het  niet  begrijpt. -­‐  bedrijven  gaan  samenwerken  om  de  kosten  en  risico's  van  een  bepaald  project  te  delen.  Verder  kan   een  klein  startend  bedrijf  een  samenwerkingsverband  aangaan  met  een  groot  geves7gd  bedrijf  om   een  vertrouwenswaardige  reputa7e  op  te  bouwen  naar  toekoms7ge  klanten  toe. -­‐  nadeel:  bedrijven  moeten  soms  hun  eigen  intellectuele  eigendom  prijsgeven. Samenwerkingsvormen: Heene  en  van  L aere:   -­‐  inkoopforma7es:  bedrijven  kopen  gezamenlijk  een  noodzakelijke  grondstof  aan  om  de  kosten  te   drukken -­‐  franchising:  de  franschisegever  verkoopt  een  'formule'  aan  de  franchisenemer  die  zich  ertoe  verbindt   deze  formule  te  gebruiken  (bv.  Mcdonalds,  P izza  hut) Shilling:  onderscheidt  een  aantal  samenwerkingsvormen  die  typisch  zijn  voor  technologisch   ontwikkeling.  Zo  kan  een  bedrijf  een  strategische  allian7e  aangaan  met  een  ander  bedrijf  voor  de   ontwikkeling  van  bv.  nieuwe  producten  of  technologieën.  D e  mate  waarin  de  allian7e  formeel  of   informeel  is  varieert. -­‐  hogere  graad  van  betrokkenheid  is  de  joint  venter:  resulteert  vaak  in  de  oprich7ng  van  een  aparte   en7teit,  waarbij  twee  of  meerdere  bedrijven  tegelijk  in  het  aandelenkapitaal  par7ciperen. -­‐  licen7e:  de  licen7egever,  geeO  de  licen7enemer  het  recht  om  zijn  intellectuele  eigendom  te   gebruiken. -­‐  collec7ef  onderzoekscentrum:  verschillende  bedrijven  richten  een  gemeenschappelijke   onderzoeksfaciliteit  op Niet  alle  vormen  van  samenwerking  zijn  legaal:  kartelvorming  is  strauaar,  bedrijven  verdelen  de   markt  of  maken  prijsafspraken.

Hoofdstuk  4 Welkom  in  de  wondere  wereld  van  de  organisa5etheorie  (zie  p.79-­‐80) Wat  is  organiseren? Organiseren  is  opsplitsen  en  coördineren,  differen7ëren  en  integreren,  specialiseren  én  afstemmen. Organiseren  begint  meestal  met  opsplitsing.  Niet  alleen  het  werk  zelf,  maar  ook  de   verantwoordelijkheid  over  de  taken.  (Zo  is  het  makkelijker  de  juiste  persoon  aan  te  spreken  als  er  iets   fout  loopt).  D e  juiste  persoon  zal  moeten  zorgen  dat  hij  het  probleem  oplost  of  de  beloning  in   ontvangst    mag  nemen. Iets  is  georganiseerd  als  er  een  reële  mogelijkheid  tot  ver  doorgevoerde  taakverdeling  aanwezig  is. Je  kan  een  func7onele  opsplitsing  maken  (takenpakkkejen  verkoop,  logis7ek,..)  of  per  regio  of   product  of  type  klant,… Eens  de  taken  verdeeld  zijn  steekt  een  tweede  organisa7eprobleem  de  kop  op:  H oe  krijgen  we  dit  nog   gecoördineerd?  

Waaneer  is  iets  goed  georganiseerd? Antwoord  1:  Specialiseren Ver  doorgevoerde  specialisa7e  ligt  mede  aan  de  basis  van  economisch  succes  en  enorme   produc7viteitswinsten.   3  redenen  voor  het  economisch  voordeel  dat  taakverdeling  met  zich  meebrengt: -­‐  Snelle  leerprocessen   -­‐  Focus:  men  hoeO  zich  maar  om  één  ding  te  bekommeren.  Men  is  alert  voor  problemen  en   opportuniteiten  binnen  de  eigen  taak.  Specialisa7e  vermijdt  dat  ik  op  te  veel  gebieden  te  veel  keuzes   moet  maken  en  te  laat  merk  dat  er  iets  aan  de  hand  is. -­‐  L age  omstelkosten:  bij  een  veelheid  aan  taken  zijn  er  steeds  kosten  als  men  van  taak  moet   veranderen.  Bij  sterk  gespecialiseerde  arbeid  hoeO  men  zelden  of  nooit  omschakelen. Wat  is  de  beste  manier  om  taken  op  te  splitsen? Principe  1 Zorg  dat  de  verschillen  binnen  de  eenheden  kleiner  zijn  dan  de  verschillen  tussen  de  eenheden.  (p. 83-­‐84) Principe  2 Splits  geen  taken  op  die  je  later  niet  gecoördineerd  krijgt.  Als  je  iemand  verantwoordelijk  stelt  voor   een  bepaald  resultaat,  maar  iemand  anders  voor  de  kwaliteit  van  het  resultaat,  krijg  je  eindeloze   problemen.  Zo  raken  produc7e  en  kwaliteit  nooit  gecoördineerd.

Antwoord  2:  ac5viteiten  vlot  coördineren   Als  iedereen  gespecialiseerd  is,  is  iedereen  a>ankelijk  van  iedereen.  D e  interdependen7e  is  enorm,   niemand  maakt  nog  wat  bij  zelf  nodig  heeO.  Specialisa7e  kan  ook  leiden  tot  grote   coördina7eproblemen. De  makt  is  een  zeer  effec7ef  coördina7emechanisme,  waarom  laten  we  dan  niet  alle  coördina7e  over   aan  het  prijsmechanisme  van  de  vrije  markt?  Antwoord:  omdat  dit  veel  te  duur  is.  Transac7ekosten   lopen  veel  te  hoog  op.  (voorbeeld  zie  p.86) Toch  bemerken  we  dat  er  steeds  meer  beroep  wordt  gedaan  op  de  vrije  markt  om  allerlei   managementproblemen  op  te  lossen.  (voorbeelden:  outsourcing,  beheerscontracten,  just-­‐in-­‐7me   afspraken) Door  ver  doorgevoerde  automa7sering  kunnen  we  transac7ekosten  stevig  de  kop  in  drukken.  

Binnen  bedrijven  nemen  coördina7emechanismen  de  meest  uiteenlopende  vormen  aan: (Mintzberg,  Buelens) 1.  Wederzijds  overleg We  gebruiken  deze  verzamelnaam  voor  alle  vormen  van  coördina7e  die  gebaseerd  zijn  op   mondelinge  communica7e,  mutual  adjustment,  directe  interac7e,  vergaderingen,… Groot  voordeel:  7jdens  het  coördineren  kan  nog  zeer  specifieke  informa7e  uitgewisseld  worden. Nadelen:  beperking  qua  aantallen  par7cipanten,  in  grotere  organisa7es  is  interac7e  dan  ook  zeer   duur  en  moet  heel  veel  7jd  worden  vrijgemaakt  voor  communica7e  ('vergaderi7s':  eindeloos   vergaderen) Zeer  lokaal  karakter,  wat  in  de  ene  werkgroep  besproken  wordt,  bereikt  de  andere  groepen  niet,  de   communica7e  is  7jdelijk  en  laat  geen  sporen  achter,  dus  er  moet  telkens  opnieuw  overlegd  worden. Toch  is  wederzijds  overleg  een  een  basisregel  inzake  coördina7e:  als  alle  coördina7emechanismen   falen,  is  het  7jd  om  weer  aan  tafel  te  gaan  zijen  en  de  dingen  opnieuw  uit  te  praten. 2.  Supervisie  en  hiërarchie Deze  situa7e  is  minder  soepel  dan  overleg.  D e  chef  is  er  soms  niet  of  bepaald  nieuws  bereikt  de  chef   niet  (vooral  het  slechte  nieuws).  D e  kosten  hier  zijn  lager  dan  het  vele  vergaderen,  maar  ze  zijn  wel   zichtbaarder. Wanneer  men  om  afdelingen  te  coördineren  chefs  van  chefs  benoemt  krijgt  men  een  steile,   piramidevormige  organisa7e.  I n  de  werkorganisa7e  ziet  men  dat  hiërarchie  zich  vaak  niet  beperkt  tot   coördina7e.  I n  een  minimum  aan  7jd  gaan  hooggeplaatsten  niet  alleen  coördina7eproblemen   oplossen,  maar  ook  macht  aanwenden.  Zo  ontstaat  de  indruk  dat  chefs  zich  om  veel  dingen   bekommeren,  maar  vooral  zichzelf. 3.  StandaardisaFe We  onderscheiden  meestal  vier  vormen:   -­‐  standaardisaFe  van  input:  kan  beschouwd  worden  als  een  (preven7ef)  coördina7emechanisme,  er   komt  weinig  ongewenste  variëteit  binnen.  (Informa7cadiensten  willen  bv.  dat  er  binnen  een  bedrijf   slechts  1  soOwarepakket  gebruikt  wordt,  zodat  ze  niet  eindeloos  de  verschillende  soOwarepakkejen   op  elkaar  moeten  afstemmen)  Menselijk  gedrag  is  een  grote  bron  van  variëteit  in  input,  wanneer  je   dit  kunt  uitschakelen  verloopt  coördina7e  veel  gemakkelijker.  Niet  het  proces,  maar  de  medewerken   wordt  gestandaardiseerd.  (werknemers  hebben  'ingebouwde  regels') -­‐  standaardisaFe  van  output:  het  eindresultaat  sterk  definiëren  om  op  die  manier  coördina7e  te   bevorderen.  Men  legt  nauwkeurig  de  gewenste  output  vast,  maar  de  manier  waarop  die  bereikt   wordt  laat  men  over  aan  de  verschillende  en7teiten.  (  een  typisch  voorbeeld  is  een  holding:  die   vraagt  van  haar  verschillende  afdelingen  louter  bepaalde  resultaten)  D eze  wijze  van  coördineren  is   zeer  goedkoop.  Een  nadeel  is  wel  dat  er  7jdens  de  uitvoering  geringe  mogelijkheid  is  om  nog   informa7e  te  verwerken. -­‐  standaardisaFe  van  processen:  via  regels,  voorschriOen,  procedures,..Bieden  als  voordeel  dat  ze   goedkoop,  eenvoudig  en  organisa7eomvajend  zijn.  L et  wel,  wanneer  men  te  veel  regels  gebruikt,   krijgen  die  een  autodestruc7ef  effect:  ze  worden  duurder,  complexer  en  discriminerender.   (Verschillende  bedrijven  roepen  een  aparte  afdeling  in  het  leven  om  de  regels  op  hun  consisten7e  te   controleren).  Nog  wat  nadelen  van  regels  zijn:  ze  stoten  op  veel  weerstand,  zijn  niet  geschikt  voor   dynamische  en  complexe  omgevingen.  (bureaucra7e  kan  een  scheldwoord  worden)  H et  is  tevens  niet   meer  mogelijk  om  7jdens  de  uitvoering  nog  informa7e  te  verwerken. -­‐  standaardisaFe  van  waarden:  door  socialisering,  ideologische  training,…ontstaan  gelijkgestemde   geesten.  D e  cultuurboodschap  wordt  regelma7g  herhaald  door  symbolen  en  rituelen.  I s  vaak  de   enige  manier  om  werknemers  te  controleren.  H un  gedrag  wordt  voorspelbaar  en  is  vaak  in  het  

voordeel  van  de  organisa7e  (ze  zijn  doordrongen  van  de  fundamentele  waarden  van  de  organisa7e) -­‐  strategisch  management:  strategie  is  een  belangrijk  coördina7emechanisme.  Missie,  beleid  en   doelstellingen  hebben  een  sterke  coördinerende  waarde  als  ze  expliciet  geformuleerd  worden  en   consequent  in  de  prak7jk  worden  toegepast. -­‐  gespecialiseerde  niet-­‐hiërarchische  coördinaFefuncFes:  paradoxale  aard:  opsplitsen  om  te   coördineren.  W e  spreken  hier  over  gespecialiseerde  func7es  die  niets  anders  tot  doel  hebben  dan   coördina7e.  Ze  kunnen  7jdelijk  of  defini7ef  zijn  en  kunnen  uit  één  persoon  of  een  groep  bestaan.   Func7ehouders  hebben  het  recht  om  met  een  aantal  personen  te  interageren.  (vereisten  zijn   interac7evaardigheden  zoals  overtuigingskracht,  diploma7e,…)

Van  eerste-­‐  naar  derdegenera5eorganisa5es Eerstegenera5eorganisa5es Kenmerken: -­‐  nadruk  op  standaardisa7e,  hiërarchie  en  centralisa7e -­‐  nadruk  op  regels,  procedures  en  normen -­‐  groot  belang  van  efficiency  en  ver  doorgevoerde  specialisa7e -­‐  management  is  externe  sturing -­‐  radicale  scheiding  tussen  denken  en  doen -­‐  dominante  managementkrachten:  ra7oneel,  sturend  en  stabiliserend -­‐  geobsedeerd  door  controle -­‐  intern  focus -­‐  func7oneel -­‐  paternalis7sch  of  autocra7sch (meer  uitleg  zie  p.91-­‐92) DisfuncFes  van  de  eerste  generaFe: Aangeleerde  hulpeloosheid:  leiden  tot  vervreemding,  demo7va7e  en  soms  zelf  tot  sabotage  door  de   werknemers.  D e  werknemer  is  na  een  vrij  kort  leerproces  ervan  overtuigd  dat  veranderen  toch  niet   mogelijk  is  en  zal  zichzelf  zo  onzichtbaar  mogelijk  willen  opstellen.  W anneer  na  verloop  van  7jd  zich   problemen  of  opportuniteiten  voordoen  die  de  werknemer  wel  zou  kunnen  oplossen,  is  hij  zijn   probleemoplossend  vermogen  kwijtgeraakt  en  stelt  hij  zich  hulpeloos  op.  D it  leidt  tot  grote  irrita7es   bij  klanten  omdat  men  geen  verantwoordelijke  te  pakken  kan  krijgen,  dit  omdat  niemand  echt   verantwoordelijk  lijkt.  D e  hoogste  leiding  is  verantwoordelijk  voor  het  grote  geheel,  maar  is  niet   aanspreekbaar  voor  kleine  problemen  bij  de  uitvoering. Onethisch  gedrag:  zie  boek  pagina  93  (Milgram) Moeizame  leerprocessen:  onvermogen  tot  leren.  Bij  fouten  wordt  een  schuldige  gezocht  en  wordt   die  gestraO.  H et  systeem  leert  als  geheel  niet.  Eerstegenera7eorganisa7es  zijn  niet  aangepast  aan   turbulente  omgevingen,  daar  zij  niet  leren  uit  hun  eerdere  aanpassingsfouten.

Tweedegenera5eorganisa5es Kenmerken: -­‐  veel  nadruk  op  klantgerichte  kwaliteit  en  diversifica7e -­‐  talrijke  staffunc7es  met  hooggeschoolde  specialisten   -­‐  ontstaan  van  autonome  divisies -­‐  management  by  objec7ves -­‐  ontstaan  van  laterale  rela7es:  task-­‐forces,  productmanagers -­‐  concurren7estrategiën -­‐  gerichtheid  op  het  uitbreiden  van  het  marktaandeel

-­‐  belang  van  marktonderzoek (meer  uitleg  zie  p.94-­‐95) Kenmerken  van  een  businessunit-­‐organisaFe: -­‐  is  veel  meer  marktgericht  dan  de  func7onele  organisa7e.  Elke  divisie  krijgt  alle  middelen  om   effec7ef  de  markt  te  bewerken.  Als  de  organisa7e  echt  groeit,  komen  er  niet  meer  mensen  bij   produc7e  en  verkoop,  maar  wordt  een  nieuwe  divisie  opgericht -­‐  topmanagers  krijgen  veel  autonomie.  D e  manager  leidt  zijn  eigen  onderneming,  het  centrale   hoofdkwar7er  komt  maar  in  geringe  mate  tussenbeide -­‐  elke  divisie  kan  een  eigen  strategie  ontwikkelen -­‐  de  free  cash-­‐flow  wordt  door  het  concern  geïnvesteerd  en  niet  door  de  businessunit  zelf.  Zo  kan  de   raad  van  bestuur  innova7eve  projecten  financieren  die  de  units  overs7jgen. -­‐  elke  divisie  wordt  zo  eenvoudig  gehouden.  Zo  kunnen  rapportering  en  monitoring  zo  eenvoudig   mogelijk  verlopen.  Men  tracht  de  verschillen  tussen  de  divisies  zo  groot  mogelijk  te  houden  zodat  de   verschillen  binnen  een  divisie  hanteerbaar  zijn. DisfuncFes  van  de  tweede  generaFe: Complexiteit  en  traagheid:  grote  bedrijven  werden  voorbijgesneld  door  kleine,  entrepreneurach7ge   ondernemingen  die  sneller  innova7es  konden  doorvoeren  en  flexibeler  konden  inspelen  op  lokale   situa7es.  Ondanks  alle  pogingen  om  mul7divisionele  organisa7es  eenvoudig  te  houden,  ontstonden   er  toch  erns7ge  coördina7eproblemen  tussen  divisies,  en  werd  er  toch  eindeloos  vergaderd. Kosten:  tweedegenera7eorganisa7es  zijn  dure  organisa7es.  D oor  de  hooggeschoolde  stafleden,  vele   vergaderingen  en  grote  complexiteit  hadden  bedrijven  een  torenhoog  niveau  van  vaste  kosten  wat   zelf  tot  faillissement  kon  leiden. Gemeenschappelijke  kenmerken  van  de  eerste  en  tweede  generaFe: -­‐  zeer  veel  nadruk  op  sturende  kracht:  de  leiding  van  de  bedrijven  lost  de  problemen  op,  analyseert,   formuleert  strategie,  'weet  het  beter' -­‐  een  sterke  gebondenheid  aan  7jd  en  ruimte Deze  kenmerken  worden  in  de  derde  genera7e  op  de  helling  gezet.

Derdegenera5eorganisa5es Kenmerken: -­‐  soepel  en  gespierd  blijven! -­‐  scenario-­‐denken -­‐  elimina7e  van  wat  geen  toegevoegde  waarde  biedt,  van  tussenstappen -­‐  microprofitcenters,  outsourcing -­‐  zelfregulerende  kracht! -­‐  zeer  vlakke  organisa7es  met  snelheid,  7jd  als  compe77ef  wapen -­‐  informa7e  als  grondstof -­‐  vervagen  van  grenzen  tussen  de  organisa7e  en  afdelingen  en  tussen  werk/niet  werk  (zogenaamd  24/7   werken) -­‐  radicale  delega7e -­‐  compe77e  én  allian7e -­‐  kernbekwaamheden -­‐  team  en  procesgeoriënteerd -­‐  de  lerende  organisa7e (meer  uitleg  zie  p.97-­‐99)

DisfuncFes  van  de  derde  generaFe  =>  zie  p.100-­‐101

Hoofdstuk  5 Het  uitzonderlijke  belang  van  resultaten Managers  willen  resultaten,  en  worden  daar  steeds  meer  op  afgerekend.  Onze  maatschappij  is  zeer   sterk  resultaatgericht.  W e  leven  in  een  meritocra7e  waar  beloningen,  status  en  aanzien  gekoppeld   zijn  aan  presta7es. Beloningssystemen  zijn  vaak  gekkoppeld  aan  behaalde  resultaten.  I n  het  bedrijfsleven  is  presteren   het  enige  wat  telt.  D eze  presta7es  moeten  ook  duidelijk  getoond  kunnen  worden  om  beslag  te   kunnen  leggen  op  maatschappelijke  goederen  zoals  geld  en  aanzien.  (=>  koningen  en  bankiers  worden   bv.  zwaar  bekri7seerd  wanneer  hun  loon  bekend  raakt) Shareholderbenadering Financiële  resultaten  staan  centraal.  D e  bedrijfsleiding  zal  op  een  zeer  betrouwbare  wijze  de   financiële  indicatoren  willen  monitoren.  (Door  de  'beperkte  aansprakelijkheid'  is  de  verleiding  soms   zeer  groot  om  cijfers  te  vervalsen).  I nterne  rapportering! Stakeholderbenadering Hier  is  rapportering  in  zekere  zin  nog  belangrijker.  Nu  moet  informa7e  over  uiteenlopende  resultaten   aan  verschillende  'externne'  belangengroepen  worden  gerapporteerd.  Niet  alleen  het  management   en  de  aandeelhouders  zijn  geïnteresseerd  in  de  resultaten  van  de  onderneming,  ook  de  stakeholders.   Het  personeel  wil  informa7e  over  bijvoorbeeld  de  stabiliteit  van  het  bedrijf.  I n  deze  benadering   wordt  er  dus  meer  belang  gehecht  aan  'externe  rapportering'.  D eze  is  tevens  vaak  minder  financieel   gekleurd  dan  interne  rapportering. Om  resultaten  te  beoordelen  heeO  het  management  een  paar  hulpmiddelen  ter  beschikking. (bv.  een  controle-­‐instrument  als  de  balanced  scorebord)  C ontrole  achteraf  komt  echter  wel  vaak  te   laat,  het  eventuele  kwaad  is  reeds  geschied.  D aarom  gebruikt  men  deze  systemen  ook  om  het  gedrag   van  individuen  in  de  gewenste  rich7ng  te  sturen.  H et  worden  eerder  managemenjools. Het  management  moet  een  presterende  organisa7e  opbouwen,  die  niet  toevallig,  maar  bijna   permanent  successen  boekt.(p.105-­‐106) Nadruk  bij  performancemanagement  ligt  op: -­‐  doelstellingen  zijn  zo  nauwkeurig  mogelijk  vastgelegd,  vaak  louter  financiële  doelstellingen -­‐  meten  is  weten.  Belang  van  K ey  P erformance  I ndicatoren,  dit  zijn  de  belangrijkste  presta7e-­‐ indicatoren. -­‐  belonen  vindt  plaats  in  func7e  van  resultaten -­‐  het  behalen  van  resultaten  is  uiterst  belangrijk  (de  ondertoon  hier  is  er  een  van  'het  doel  heiligt  de   middelen') -­‐  visie,  missie,  strategie,…  moeten  onderling  afgestemd  zijn.  Alle  neuzen  in  dezelfde  rich7ng. Financiële  informa7e  op  basis  van  boekhoudkundige  gegevens  volstaat  niet  meer.  Er  moeten  ook   niet-­‐financiële  me7ngen  gebeuren  en  deze  moeten  passen  in  een  expliciete  toekomstvisie.

Wat  is  performancemanagement? Is  gericht  op  de  beheersing  en  de  uitvoering  van  de  strategie.  H elpt  de  strategie  vertalen  in  concrete   plannen,  de  uitvoering  ervan  monitoren  en  relevan7e  bijsturing  voor  te  stellen. Helpt  mensen  te  verbinden  met  me7ngen,  de  strategie  te  vertalen  op  de  bedrijfsvloer.

Topverantwoordelijken  zijn  vaak  slecht  geïnformeerd  door: -­‐  gebrek  aan  inzicht:  vaak  begrijpen  ze  niet  wie  de  echt  relevante  informa7e  bezit.  D e  waarde  van   'gra7s'  informa7e  wordt  overschat  en  die  van  peperdure  rapporten  overschat.  (Je  kan  bv.  beter  echt   zien  wat  er  zich  in  de  markt  afspeelt  door  eens  een  dag  mee  te  gaan  met  een  verkoper) -­‐  een  onmogelijke  toekomst  willen  voorspellen -­‐  gebrek  aan  samenwerking:  veel  medewerkers  tonen  geen  interesse  in  andere  vakgebieden,  andere   afdelingen,  dit  wordt  gezien  als  overbodige  luxe.  D it  omdat  ze  beloond  worden  om  te  'vegen  voor   eigen  deur'. -­‐  gebrek  aan  eenduidige  defini7es  

Governance No7e  die  veelvuldig  gebruikt  wordt  om  aan  te  duiden  dat  het  geheel  van  ac7viteiten  van  een   onderneming  goed  onder  controle  is.  Verwijst  naar  beslissingen  om  legi7eme  verwach7ngen  vast  te   leggen,  macht  toe  te  wijzen  en  resultaten  te  monitoren.  Governance  is  ruimer  dan   performancemanagement. Corporate  governance-­‐idee  vindt  zijn  oorsprong  in  een  aantal  schandalen  in  de  jaren  80. (blabla  pagina  109-­‐111) Corporate  governance  heeO  een  ethische  bijklank.  H eeO  vooral  aandacht  voor  het  hoogste   gezagsorgaan  in  een  bedrijf  namelijk  de  raad  van  bestuur.  D it  is  het  hoogste  leidinggevende  orgaan  in   de  organisa7e  en  legt  verantwoording  af  aan  de  aandeelhoudersvergadering.  Bestuurders  moeten   goed  inzicht  hebben  in  de  basisprocessen  die  eigen  zijn  aan  het  bedrijf,  ze  moeten  kennis  hebben  over   het  reilen  en  zeilen  van  de  onderneming.  Ze  moeten  tevens  ona>ankelijk  zijn  dit  wil  zeggen  dat  ze  het   belang  van  het  bedrijf  boven  het  dat  van  de  belangengroepen  zejen.  Alle  processen  met  betrekking   tot    de  raad  van  bestuur  moeten  transparant  zijn  en  de  raad  moet  verscheiden  zijn  samengesteld,  de   complexiteit  van  de  omgeving  weerspiegelen. Binnen  de  bedrijfskunde:  term  gebruikt  om  aan  het  geven  hoe  een  onderneming  goed,  efficiënt  en   verantwoordt  geleid  moet  worden.  W elke  resultaten  moeten  worden  behaald  en  hoe  die  verdeeld   moeten  worden.  Governance  slaat  omvat  de  rela7e  met  de  belangrijkste  belanghebbenden  van  de   onderneming  en  een  goed  beleid  zorgt  voor  hun  rechten. 3  belangrijke  taken  van  een  goed  werkende  raad  van  bestuur: -­‐  de  reputa7e  van  de  onderneming  versterken   -­‐  contacten  leggen  met  de  externe  omgeving   -­‐  advies  en  raad  geven  aan  het  management (lezen  p.113)

Interne  resultatenme5ng Verschillende  typen  interne  resultatenme7ng:  financiële  me7ng,  me7ng  vanuit  een   managementaccoun7ng-­‐en  controleperspec7ef  en  performance  van  opera7ons. Vandaag  de  dag  is  eenzijdige  beheerscontrole  gebaseerd  op  cijfers  uit  het  verleden  niet  meer   voldoende.  I n  een  complexe  en  veranderende  omgeving  is  het  niet  genoeg  om  je  te  baseren  op  cijfers   uit  het  verleden.  Er  moeten  ook  niet-­‐financiële  me7ngen  aan  bod  komen  en  alle  me7ngen  moeten   toekomstgericht  en  strategisch  zijn.  Op  basis  van  deze  resultaten  moet  met  niet  alleen  in  staat  zijn   om  te  analyseren  wat  de  onderneming  in  het  verleden  heeO  gepresteerd,  maar  ook  hoe  en  of  ze  klaar   is  voor  de  toekomst.

Op  intern  niveau  zijn  er  twee  belangrijke  antwoorden  op  de  vraag  naar  meer  toekomstgerichte  en   strategische  me7ngen: GedragsmaFge  modellen:   Deze  modellen  proberen  presta7es  op  het  gebied  van  organisa7egedrag  te  meten.  H ier  refereert   performancemangagement  aan  het  meten  en  managen  van  resultaten  met  de  bedoeling  de   organisatorische  effec7viteit  te  verhogen.  (elementen  zijn  bv.  performancestandaarden)   Performancemanagement  is  steeds  meer  een  toekomstgericht  proces  dat  de  organisa7e  drijO  naar   haar  gewenste  doelstellingen  en  stapsgewijs  het  gedrag  van  de  werknemer  probeert  aan  te  passen.   Performancemaatstaven  kunnen  ook  leiden  tot  iden7fica7e  van  werknemers  die  tegen  de  stroom  in   roeiren. 4  redenen  waarom  doelstellingen  leiden  tot  performance: -­‐  doelen  bepalen  het  gedrag  van  mensen.  Ze  zejen  hun  energie  in  op  ac7viteiten  die  relevant  zijn   voor  het  doel  en  ze  zejen  minder  in  op  ac7viteiten  die  niet  relevant  zijn. -­‐  doelstellingen  wekken  energie  op.  H ogere  doelen  leiden  tot  hogere  inspanningen. -­‐  doelen  verhogen  het  doorzezngsvermogen  van  mensen -­‐  doelstellingen  zorgen  ervoor  dat  mensen  kennis  vergaren  en  gebruiken  die  nuzg  is  voor  de   opdracht. MBO-­‐strategie  (Management  By  ObjecFves) Topmanagement  definieert  de  strategische  doelstellingen  voor  het  volgende  jaar,  deze  worden  dan   doorgegeven  aan  de  volgende  management  laag  die  hun  doelstellingen  daarop  afstemt  en  dit  gebeurt   steeds  opnieuw  tot  alle  niveaus  van  de  onderneming  bereikt  en  in  lijn  met  de  verwach7ngen  zijn. Balanced  scorecard  (Kaplan  &  Norton) Methodologie  om  een  reeks  maatstaven  te  ontwikkelen  die  het  topmanagement  een  snel,  maar   uitvoerig  beeld  geven  van  het  bedrijf.  H et  vult  financiële  maatstaven  aan  met  opera7onele  zoals   klantentevredenheid. 4  perspecFeven  gebruikt  om  de  resultaten  van  een  onderneming  te  bekijken  aan  de  band  van  een   BSC: -­‐  financiële  performance:  rendabiliteit,  solvabiliteit,  liquiditeit,  kasstromen,  beurskoersen,… -­‐  klantenperspec7ef:  definieert  de  klanten  en  de  interessante  marktsegmenten  voor  de  onderneming -­‐  interne  processen:  iden7ficeren  van  de  kri7sche  interne  processen  waarin  de  organisa7e  moet   excelleren.  Niet  alleen  de  huidige  processen  maar  ook  hoe  bestaande  processen  via  opera7onele   innova7e  kunnen  verbeterd  worden  om  de  klant  perfect  te  bedienen.  (+  op7malisa7e  kwaliteit,   snelheid  en  veiligheid) -­‐  leren  en  groei:  analyse  van  de  infrastructuur  die  nodig  is  om  lange  termijn  groei-­‐  en  verbetering  te   bereiken.  Bestuderen  van  de  drie  belangrijkste  middelen  van  de  onderneming  (nl.  mensen,  systemen   en  procedures) (lezen  p.118-­‐119)

Hoofdstuk  6 Wat  is  visie? Bennnis  en  Nanus:  een  mentaal  beeld  van  een  mogelijke  en  gewenste  toekomst.  Een  visie  stelt  wat   een  organisa7e  kan  en  wenst  te  worden.  Visie  schetst  een  beeld  van  een  realis7sch,  geloofwaardige,   maar  ook  aantrekkelijke  toekomst  voor  de  organisa7e.  D eze  toekomst  moet  in  belangrijke  opzichten   beter  zijn  dan  de  huidige  situa7e. Een  visie  is  een  emo7onele  bestemming  die  antwoord  geeO  op  de  vraag:  'Waarheen?' De  grootste  behoeOe  aan  een  visie  ontstaat  in  een  complexe  omgeving.  I n  een  onduidelijke  situa7e   laat  men  zich  graag  leiden  door  een  persoon  die  houvast  biedt.  Visies  kunnen  dan  bijzonder   inspirerend  zijn. Een  visie  op  zich,  draagt  op  geen  enkele  manier  bij  tot  resultaten.  Alleen  gedeelde  visies  kenmerken   de  effec7eve  organisa7e.  Visieontwikkeling  is  een  prioritaire  taak  van  de  leider,  die  heeO  en  geeO   visie.  D e  leider  zorgt  er  tevens  voor  dat  deze  visie  gedeeld  wordt  zowel  door  medewerkers,  klanten  en   leveranciers.  Een  visie  hoeO  niet  vernieuwend  of  origineel  te  zijn  om  te  werken,  maar  een  originele   visie  inspireert  wel  makkelijker.

Missie We  spreken  over  missie  als  we  de  nadruk  willen  leggen  op  de  unieke  bijdrage  van  de  organisa7e,  haar   eigen  plaats  in  de  maatschappij  en  haar  specifieke  meerwaarde.  Een  missie  bepaald  waar  het   ac7eterrein  van  een  bedrijf  ligt,  onderscheidt  het  bedrijf  van  andere  bedrijven  in  dezelfde  sector. Weggeman:  spreekt  over  collec7eve  ambi7e  en  legt  de  nadruk  op  het  feit  dat  kenniswerkers  en   professionals  er  niet  veel  alterna7even  zijn  om  ze  te  mo7veren.  Een  effec7eve  collec7eve  ambi7e   moet  breed  gedragen  worden,  inspirerend  en  enthousiasmerend  zijn.  H et  moet  aantonen  waarom   men  trots  mag  zijn  om  in  een  bepaald  bedrijf  te  werken. Missies  zijn  alleen  maar  effec7ef  als  ze  op  systema7sche  wijze  gedrag  beïnvloeden.  Een  missie  moet   leven,  mo7veren,  zorgen  voor  een  gevoel  van  rich7ng.  Een  missie  is  vaan  het  uitgangspunt  voor  een   degelijke  strategie. Wetenschappers  hebben  een  posi7ef  verband  aangetoond  tussen  betere  resultaten  en  een  missie   waarin  de  bedrijfswaarden  aan  bod  komen,  het  bedrijfsconcept  wordt  vermeld  en  waarin  het   gewenste  bedrijfsimago  wordt  opgesteld.  Missie  leidt  alleen  tot  succes  wanneer  het  management   tevreden  is  over  de  missie  en  het  proces  hoe  die  tot  stands  kwam.

Hoe  belangrijk  is  het  onderscheid  tussen  visie  en  missie?  (zie  boek  p.126) Wat  komt  eerst,  visie  of  missie? In  zekere  zin  is  er  eerst  een  visie.  I emand  begint  de  wereld  anders  te  zien  of  ziet  dat  er  binnen  de   bestaande  spelregels  nog  veel  meer  te  bereiken  is.  Eens  dit  idee  is  omgezet  tot  een  bedrijf,  heeO  het   niet  veel  zin  steeds  nieuwe  visies  te  ontwikkelen.

Waarden Waarden  beschrijven  de  basisfilosofie  van  een  bedrijf,  de  idealen  waarin  men  gelooO,  meestal  ook   buiten  het  bedrijf.  

Wat  is  bedrijfscultuur? Samenhang  van  waarden,  mythen,  helden,…  die  betekenis  geeO  aan  alle  stakeholders.  H et   gemeenschappelijk  geloof,  het  credo  van  de  gehele  organisa7e.  Een  gemeenschappelijke  overtuiging   over  hoe  de  wereld  in  elkaar  zit.  D it  leunt  aan  tegen  visie  en  missie,  maar  het  verschil  ligt  hem  in  het   feit  dat  visie  en  missie  iets  top-­‐downs  hebben  en  dat  bedrijfscultuur  echt  gedeeld  moet  worden.  Als   ik  een  bedrijf  binnenkom  voel  ik  de  cultuur,  maar  daarvoor  niet  noodzakelijk  de  missie. Waarden  van  fundamenteel  naar  oppervlakkig: Gemeenschappelijke  filosofie:  gemeenschappelijke  'kijk'.  Aan  de  basis  ligt  eenzelfde  ideologie.  D eze   is  een  geheel  van  overtuigingen  die  het  bestaan  en  de  werkwijze  van  de  organisa7e  legi7meert.  D e   waarden  geven  een  gevoel  van  iden7teit  aan  de  leden. Rituelen  en  ceremonieel:  dagelijks  terugkerende  gedragspatronen  die  voor  alle  leden  van  de   organisa7e  hoge  betekeniswaarde  hebben  of  de  uitzonderlijke,  plech7ge  ac7viteiten  die  speciale   gebeurtenissen  onderstrepen. Helden  en  heldenverhalen:  bedrijfscultuur  word  geschraagd  door  helden.  D eze  personifiëren  de   fundamentele  waarden.  Verhalen  over  significante  figuren,  s7chters,  die  door  hun  pres7gieus   voorbeeld  de  huidige  werknemers  kunnen  inspireren.  Ze  zijn  belangrijk  om  het  gewenste   organisa7ebeeld  te  ondersteunen.  (blablabla  p.129) Symbolen:  meest  zichtbare  verschijningsvormen  van  een  organisa7e  hebben  een  symbolische   betekenis:  de  s7jl  van  de  gebouwen,  de  bekleding  van  de  kantoren,… Humor Typen  van  bedrijfscultuur: Typologie  van  Hofstede:   (Hofstede  werkte  bij  I BM  en  deed  onderzoek  naar  de  waardebeleving  van  medewerkers) 4  grote  dimensies  waarop  dat  culturen  van  elkaar  verschillen  volgens  Hofstede: Grote  of  lage  toleranFe  voor  machtsafstand:  de  mate  waarin  minder  mach7gen  hun  situa7e   aanvaarden.  (bij  hoge  machtsafstand  aanvaardt  met  dat  er  een  sterke  hiërarchie  is  en  dat  leiders  voor   zichzelf  zorgen) Sterk  of  zwak  vermijden  van  onzekerheid:  kunnen  personen  omgaan  met  dubbelzinnige,   onduidelijke  informa7e  of  hebben  ze  de  neiging  om  die  onzekerheid  weg  te  werken  met  procedures. Individualisme  versus  collecFvisme:  zijn  personen  eerder  gericht  op  zelfontplooiing  of  op  een   bijdrage  aan  de  gemeenschap?  Bij  individualisme  zorgt  ieder  voor  zichzelf,  bij  collec7visme  zal  men   van  wieg  tot  graf  door  de  familie  beschermd  worden. Mannelijkheid  versus  vrouwelijkheid:  in  welke  mate  domineren  tradi7onele  mannelijke  of   vrouwelijke  waarden? Het  concurrerend  waardekader Quinn:  fundamentele  dimensies  in  management  iden7ficeren.  W at  noemen  specialisten  een   effec7eve  organisa7e?  D oor  bevraging  van  collega's  heeO  hij  twee  fundamentele  assen  kunnen   iden7ficeren.   Een  eerste  dimensie  plaatst  flexibiliteit  en  vrijheid  tegenover  stabiliteit  en  beheersing.  Een  tweede   dimensie  plaatst  interne  focus  tegenover  externe  focus.  Als  je  beide  assen  combineert  krijg  je  vier   'zuivere'  kwadranten.  D eze  kunnen  makkelijk  beschreven  worden  vanuit  de  dimensies   'onzekerheidsvermijding'  en  'machtsafstand'  van  H ofstede.

1.Rolcultuur  (Machtscultuur):   Deze  ideologie  wordt  gekenschetst  als  een  bureaucra7e  en  kan  worden  uitgebeeld  als  een  Griekse   tempel.   Logica  en  ra7onaliteit  voeren  de  boventoon.   De  kracht  van  de  organisa7e  zit  in  de  func7onele  afdelingen  die  aan  de  top  worden  gecoördineerd.   Belangrijkst  is  het  in  stand  houden  en  perfec7oneren  van  het  systeem.   Belangrijk  is  ook  verbijzondering  van  taken.  H iërarchische  cultuur,  nadruk  ligt  op  toezicht  houden,  monitoren  en  meten.   Wordt  gekenmerkt  door  lage  toleran7e  voor  onzekerheid  en  hoge  toleran7e  voor  machtsafstand. Stabiliteit  is  belangrijk.   Rol  van  chef  en  medewerker  zijn  duidelijk  afgebakend. Respect  voor  de  hiërarchische  overste. Cultuur  is  aangepast  aan  stabiele  omgeving,  niet  aan  turbulente. 2.Taakcultuur  (Marktcultuur): Gericht  op  het  voor  elkaar  krijgen  van  externe  taken. Ra7onaliteit  is  extern  gericht. Gerichte  marktcultuur. Objec7even  realiseren  en  effec7ef  zijn  is  belangrijk. Presta7edrang  wordt  geapprecieerd. Krach7ge  chef  is  nodig  om  te  zorgen  dat  het  personeel  niet  s7lstaat. Compe77e  wordt  sterk  gewaardeerd. Marktcultuur,  nadruk  ligt  op  concurrenten,  marktaandelen,... 3.Persoonscultuur: Het  individu  staat  centraal. Gelijkgestemden  sluiten  zich  aaneen,  de  organisa7e  is  een  clan. Minimum  aan  en  een  apeer  van  procedures. Vakmanschap  is  uiterst  belangrijk  en  de  enige  bron  van  macht  die  als  legi7em  wordt  beschouwd. Omgang  tussen  de  leden  is  informeel. Nadruk  ligt  op  samenwerking  en  interne  communica7e. 4.Aanpassingscultuur: Het  aanpassingsvermogen  staat  centraal. Toleran7e  voor  onzekerheid  is  hoog. Omgangsvormen  zijn  informeel. Veiligheid  en  zekerheid  worden  als  onbelangrijk  beschouwd. Grote  inzet  wordt  gewaardeerd. Nadruk  ligt  op  crea7ef  zijn,  zich  aanpassen,  innova7e,…

Hoofdstuk  7 Waarom  maatschappelijk  verantwoord  ondernemen? Een  bedrijf  is  een  belangrijke  speler  in  de  maatschappij.  Bedrijven  leveren  een  heel  gamma  posi7eve   bijdragen:  economische  welvaart,  tewerkstelling,…   Niemand  kan  echter  blind  zijn  voor  de  lange  lijst  nega7eve  bijdragen:  hinderlijke  emissies,   massaontslagen,..(in  J apan:  'karoshi'  betekend  dood  door  overwerk) Schandalen  zijn  een  constante  in  het  bedrijfsleven.  I n  deze  lijst  met  problemen  vind  de  belangstelling   voor  maatschappelijk  verantwoord  ondernemen  zijn  oorsprong.

Bedrijfsethiek Experts:  moraal  is  het  geheel  van  handelingen  die  in  een  maatschappelijke  context  als  correct  en   wenselijk  wordt  gezien,  het  geheel  van  samenhangende  waarden  en  normen. Moraal  is  wat  leeO  als  goed  en  kwaad.  D eze  waarden  en  normen  kunnen  zeer  sterk  verschillen  van   gemeenschap  tot  gemeenschap. Normen  zijn  verwach7ngen  rond  concrete  gedragingen,  het  zijn  gedragsregels  om  de  waarden   concreet  te  beleven. Niet  elke  moraal  is  even  verheven.  H et  is  daarom  belangrijk  dat  een  samenleving  zich  systema7sch  en   in  open  dialoog  bezint  over  haar  dialoog. Ethiek  is  die  beginning  over  het  juiste  handelen.  Bedrijfsethiek  is  de  bezinning  over  het  ethisch   handelen  van  bedrijven. Hier  staan  twee  radicaal  verschillende  meningen  tegenover  elkaar: Volgens  sommigen  is  een  aparte  discipline  bedrijfsethiek  overbodig.  Als  een  bedrijf  op  degelijke  wijze   wordt  geleid,  is  het  automa7sch  ethisch  verantwoord  bezig.  (voorbeeld  p.141) Ethisch  handelen  is  hier  goed  voor  je  reputa7e,  wat  op  zijn  beurt  veel  meer  waard  is  dan  meeste   dingen  die  op  een  balans  staan  want  je  kan  er  schaars  talent  mee  aantrekken.  H et  zou  zelf  helpen  bij   een  unieke  strategische  posi7onering. Wie  deze  visie  onderschrijO,  heeO  vaak  een  legalis7sche  visie  op  bedrijfsethiek.  W at  goed  en  slecht  is,   is  heel  subjec7ef.  D e  enige  echte  verantwoordelijkheid  van  een  bedrijf  is  rendabel  zijn.  Alle  andere   verantwoordelijkheden  zijn  daaraan  ondergeschikt. Friedmann:  allen  die  het  goed  menen  en  die  wensen  dat  bedrijven  ook  sociale  of  ecologische   verantwoordelijkheden  dragen  moeten  beseffen  dat  er  van  hoge  lonen,  investeren  in  de  natuur,…   geen  sprake  kan  zijn  zonder  een  rendabel  bedrijf.   Het  bedrijf  moet  enkel  winst  maken,  dit  binnen  de  regels  van  het  spel.  D ie  regels  zijn:  open  vrije   concurren7e  zonder  misleiding  of  fraude.  I n  deze  visie  regelt  de  vrije  markt  zichzelf. Een  tweede  school  wijst  erop  dat  als  bedrijven  hun  economische  belangen  nastreven  ze  haast   automa7sch  en  in  erns7ge  mate  in  conflict  komen  met  fundamentele  waarden  van  de  samenleving.   Deze  school  verwijst  naar  de  lange  lijsten  met  schade  aan  de  mens  die  bedrijven  aanrichten.  D eze   benadering  vindt  de  argumenten  van  Friedmann.  Op  papier  zijn  markten  zelfregulerend,  maar  in   werkelijkheid  is  dit  vaak  niet  het  geval.  H et  fundamentele  argument  van  deze  school:  voor  bedrijven   is  er  geen  hogere  waarde  dan  winst  maken,  dat  heeO  automa7sch  tot  gevolg  dat  bij  elk  conflict  tussen   winst  en  ethiek  de  hogere  waarde  wint.  (hele  hoop  blabla  p.144-­‐145)

Globalisering Niemand  kan  zich  tegenwoordig  nog  isoleren  van  het  globale  economische  gebeuren.  D e  relevan7e   van  staatsgrenzen  verdwijnt  s7laan.  W at  er  echt  gebeurt  op  sociaal,  economisch  of  poli7ek  vlak  kun   je  beter  begrijpen  vanuit  mondiaal  standpunt.   Globalisering  betekent  dat  sommige  producten  en  diensten  wereldwijd  hetzelfde  zijn. Economen  zien  vooral  voordeel  in  deze  ontwikkeling.  Volgens  de  wet  van  het  compara7ef  voordeel   kan  elke  speler  op  de  wereldmarkt  zijn  rela7eve  posi7e  verbeteren.  H andeldrijven  is  een  win-­‐ winrela7e. Bedrijven  kunnen  delokaliseren  en  produceren  waar  produc7ekosten  laagst  zijn.  Zo  profiteren  alle   consumenten  van  lage  prijzen. Globalisering  wijst  de  wereld  ook  op  problemen  die  elk  normaal  mens  tegen  de  borst  stuiten:   kinderarbeid,  directe  en  indirecte  steun  aan  corrupte  poli7ci,.. M.b.t.  tot  lonen  spreekt  men  vaak  over  =>  race  to  the  bojom.  Men  tracht  dat  land  te  vinden  waar  de   lonen  het  laagst  liggen  en  men  de  bevolking  het  makkelijkst  kan  uitbuiten.  D it  zal  uiteindelijk  wel   leiden  tot  loons7jging,  door  meer  complexe  jobs.   Belangrijk  is  het  uitbouwen  van  een  goede  democra7e.  Vaak  zijn  het  niet  de  buitenlandse  bedrijven   die  de  grootste  uitbuiters  zijn,  maar  de  lokale  despoten.  Tewerkstelling  door  buitenlandse   mul7na7onals  is  een  eerste  stap  naar  economische  ontvoogding.  D e  arbeiders  verdienen  er  meer  dan   in  lokale  bedrijven  en  zijn  beter  beschermd.  Op  termijn  is  dit  dus  een  weldaad  voor  de  gehele  regio. Mul7na7onals  gaan  tevens  hun  problemen  'exporteren'.  Ze  gaan  in  het  buitenland  die  dingen  doen   die  in  het  thuisland  absoluut  niet  aanvaardbaar  zijn. (lezen  p.148)

Duurzame  ontwikkeling Wanneer  het  bedrijfsleven  bekwaam  en  gemo7veerd  wordt  geacht  mee  te  werken  aan  een   permanent  zichzelf  verbeterende  toekomst,  spreken  we  over  duurzame  ontwikkeling.  (Brundtland) De  basisidee  is  eenvoudig:  zo  kan  het  niet  verder.  D e  wereld  stevent  regelrecht  af  op  allerlei   verschillende  rampen.  

Wat  is  maatschappelijk  verantwoord  ondernemen? MVO  is  een  concept  waarbij  bedrijven  in  het  kader  van  hun  berdijfsac7viteiten  en  in  hun  rela7es  met   andere  par7jen  vrijwillig  aandacht  aan  sociale  kwes7es  en  het  milieu  schenken. 4  niveaus  van  maatschappelijke  verantwoordelijkheid: 1.  Economische  verantwoordelijkheid 2.  W ejelijke  verantwoordelijkheid 3.  Ethische  verantwoordelijkheid 4.  Filantropische  verantwoordelijkheid Hoe  kan  een  bedrijf  concreet  M VO  prakFseren? Bedrijven  zullen  ethische  codes  of  waardestatement  opstellen.  H et  is  echter  niet  genoeg  dat  die   ergens  in  een  lade  liggen,  de  verschillende  stakeholders  willen  daarbij  betrokken  worden.  H et  bedrijf   zal  hieromtrent  moeten  rapporteren  en  zo  nodig  in  dialoog  treden  met  de  stakeholders.

Ethische  codes  en  de  rest  van  het  hoofdstukje  lezen  (p.151-­‐154)

Hoofdstuk  8 Wat  is  innova5e? Innova7e  heeO  te  maken  met  het  vinden  van  vernieuwende  ideeën  en  met  manieren  om  deze  ideeën     om  te  zejen  in  succesvolle  producten  of  processen.  Er  moet  een  bron  zijn  van  nieuwe  ideeën  en  deze   moeten  ingeschakeld  worden  in  de  bestaande  organisa7e.  Een  innova7e  moet  zo  snel  mogelijk  deel   uitmaken  van  de  belangrijkste  bedrijfsprocessen.  Een  goed  idee  alleen  is  niet  genoeg.  

Soorten  innova5e 1.ProducFnnovaFe  versus  procesinnovaFe:  produc7nnova7es  slaan  op  innova7es  rond  goederen.   Procesinnova7es  zijn  meestal  gericht  op  het  efficiënter  maken  van  het  produc7eproces. 2.Architecturale  innovaFe  versus  componenteninnovaFe:  bij  componenteninnova7e  slaat  de   innova7e  op  één  component,  bij  architecturale  op  een  volledig  systeem.  Sommige  innova7es  zijn   competen7eversterkend,  ze  zijn  gebaseerd  op  kennis  die  reeds  aanwezig  is.  Andere  zijn   competen7evernie7gend.  (digitale  fotografie  was  bv.  competen7evernie7gend  voor  de  producenten   van  filmrolletjes) 3.Radicale  versus  incrementele  innovaFe:  radicale  innova7es  zijn  heel  nieuw  en  verschillen  in  alle   opzichten  van  alle  eerdere  producten  en  oplossingen.  Ze  zijn  ook  risicovoller  dan  incrementele. 4.Waarde-­‐innovaFe:  men  kan  ook  innova7ef  zijn  rond  het  businnesmodel.  H et  concept  is  uitgebreid   beschreven  door  K im  en  Mauborgne.  I n  hun  boek  'Blue  ocean  strategy'  leggen  ze  uit  dat  een  bedrijf   dat  opereert  in  een  sterk  compe77eve  markt  haar  posi7e  kan  versterken  door  te  gaan  spelen  in  een   'blauwe  oceaan'.  D eze  is  nog  rus7g  en  de  concurrenten  hebben  je  (nog)  niet  ontdekt.  J e  raakt  in  die   blauwe  oceaan  door  tegelijker7jd  te  differen7ëren  en  kosten  te  reduceren  en  nieuwe  markten  te   betreden. 5.ManagemenFnnovaFe:  belang  van  architectuurverandering  inzake  management

Innova5e  en  de  productlevenscyclus  (lezen  p.161-­‐163) Bronnen  van  innova5e? Shilling:  innova7e  kan  ontstaan  uit  verschillende  bronnen.  Bij  individuen  of  'uitvinders'  die   oplossingen  zoeken  voor  eigen  behoeOes.  K an  ook  ontstaan  bij  universiteiten,  de  overheid  of   bedrijven  en  vaak  door  samenwerking  door  verschillende  par7jen.  Er  zijn  2  belangrijke  drijfveren   voor  het  innova7eproces:  Research  &  D evelopment  (technology  push)  en  de  markt  (market  pull). R&D  speurt  permanent  naar  vernieuwingen.  (Voorbeeld  P hillips:  zie  boek  p.163) Bij  market  pull  komt  het  signaal  van  de  klant.  (bv.  de  klant  klaagt  dat  een  product  te  zwaar  of  te   onhandig  is,  voorbeeld  I nbev  zie  boek  p.164) Innova7eve  ideeën  kunnen  in  alle  geledingen  van  een  bedrijf  ontstaan,  niet  alleen  in  de  technologie   of  marke7ngafdeling.  Bedrijven  beschikken  over  ideeënbussen  en  innova7on  boards. Telis  en  Golder:   'Fast  followers':  bedrijven  die  pas  na  de  introduc7efase  instappen  in  de  produc7elevenscyclus.  D eze   blijven  vaker  marktleiders  dan  de  pioniers  (die  het  product  dus  voor  het  eerst  op  de  markt   introduceerden).  H et  is  niet  voor  elk  bedrijf  mogelijk  om  een  fast  follower  te  zijn.  D it  vereist  visie  op   het  creëren  van  een  massamarkt,  doorzezngsvermogen,  hoge  financiële  toewijding,…(Zie  Sony  <=>   Phillips)

Toch  geloven  niet  alle  bedrijfsleiders  hierin  en  pleiten  toch  voor  snelheid.  Men  spreekt  dan  van  'first   mover  advantage'.   Ook  moet  men  zich  bewust  zijn  van  het  fenomeen  'dominant  design'.  I n  sommige  sectoren  kan  een   product  of  procesarchitectuur  bestaan  die  een  productcategorie  domineert  (dus  50%  of  meer  van  de   markt  inneemt  en  nauwelijks  nog  te  wijzigen  is).  Men  andere  woorden  is  dit  een  standaard,  ook  al  is   die  niet  officieel  verleend.

Het  innova5eproces Lowe  &  M arrioP:  het  innova7eproces  is  een  lineair  proces  gaande  van  ideegenera7e,  screening,   tes7ng,  ontwikkeling  en  valida7e  tot  productlancering.  B ELANGRIJK:  no7e  lineair  proces. Leonard  &  Sensiper:  I nnova7eproces  is  niet  lineair,  maar  doorloopt  verschillende  feedbackloops.   Het  is  meer  een  zoekproces. Cooper  &  Kleinschmidt:  stage-­‐gate  proces. GATE  1:  eerste  beslissing  om  middelen  toe  te  kennen,  criteria  zijn  kwalita7ef. STAGE  1:  diepere  bestudering  van  het  project,  technologisch  &  markt. GATE  2:  gedetailleerde  screening STAGE  2:  business  case  ontwikkeld  met  technische,  compe77e  en  gedetailleerde  financiële  analyse. GATE  3:  laatste  mogelijkheid  om  een  project  te  stoppen  alvorens  grote  middelen  ingezet  worden. STAGE  3:  prototype  van  product  moet  af  zijn. GATE  4:  algemene  ajrac7viteit  bekijken  (nogmaals) STAGE  4:  testen  en  reac7e  van  de  consument  pre-­‐testen. GATE  5:  productplannen  uitgewerkt  en  financiële  haalbaarheid  bekijken. STAGE  5:  produc7eplannen  en  marktlancering  uitgevoerd. Iedere  onderneming  heeO  eigen  innova7eproces,  vaak  op  basis  van  dit  stage-­‐gate  proces.   Shilling:  beschrijO  het  innova7eproces  als  een  trechter,  vanwege  het  aantal  projecten  dat  reeds  in   een  vroege  fase  sneuvelt. Bedrijfsleiding  kan  niet  op  voorhand  weten  welk  project  of  product  'echt'  zal  werken.  Specialisten  ter   zake  zoeken  de  rich7ng  van  innova7e  zeker  in  de  rich7ng  van  'weg  van  centrale  planning'  en  weg  van   'alle  wijsheid  bij  de  top',  want  dat  werkt  niet  in  een  omgeving  die  innova7e  broodnodig  heeO. ProjectselecFe Technieken  die  vaak  gebruikt  worden  voor  productselec7e. Por}olioanalyse:  bestaat  uit  een  aantal  criteria.  Er  wordt  nagegaan  in  hoeverre  de  producten  in  lijn   zijn  met  de  gekozen  strategie.  Er  wordt  tevens  nagegaan  wat  de  7ming  van  de  projecten  is.  Een  bedrijf   wil  vermijden  dat  alle  projecten  in  de  technische  ontwikkelingsfase  zijen,  of  alle  projecten  tegelijk   op  de  markt  geïntroduceerd  worden.  I n  laatste  instan7e  worden  financiële  tools  gebruikt. Doorbraakprojecten:  impliceren  grote  veranderingen  zowel  wat  betreO  proces  als  product.   Doelstellingen  zijn  ambi7eus  bv.  crea7e  van  een  totaal  nieuw  product  voor  een  nieuwe  markt. Pla}ormprojecten:  minder  radicaal,  bieden  de  basis  voor  een  familie  van  producten  en  zijn  vaak  op   verschillende  dimensies  verschillend  van  hun  voorgangers. Afgeleide  producten:  komen  voort  uit  pla}ormprojecten  en  verschillen  vaak  op  slechts  enkele   aspecten  van  hun  voorgangers.

Waarom  verspreiden  belangrijke  innova5es  zich  zo  traag?

(Zie  aan  de  hand  van  voorbeeld  pagina  171-­‐172  E BM)

De  uitdagingen  van  innova5e Het  ontwikkelen  en  vermarkten  van  innova7e  gaat  gepaard  met  een  groot  aantal  uitdagingen.   Technologische  ontwikkelingen  vereisen  hoge  financiële  investeringen  en  gaan  gepaard  met  grote   risico's.  Andere  uitdagingen  zijn  het  samenstellen  van  innova7eteams  en  onzekerheid  bij   commercialisa7e. InnovaFeteams Wheelwright  &  C lark:  type  team  is  a>ankelijk  van  het  soort  innova7e. Func7onele  teams:  kleine  verbeteringen.  Teamleden  dragen  bij  tot  het  project  vanuit  hun  eigen   afdeling  en  rapporteren  aan  het  afdelingshoofd. Lichtgewichjeams:  vergelijkbare  werkwijze,  maar  een  projectmanager    beheert  het  project. Zwaargewichjeams:  de  projectmanager  is  een  van  de  kernpersonen  in  de  organisa7e.  H ij  heeO   controle  over  het  beslissingsproces  en  de  middelen  en  legt  doelstellingen  op.  H ij  heeO  vergelijkbare   macht  als  de  afdelingshoofden.   Radicale  doorbraakprojecten:  de  samenstelling  van  een  autonoom  team  is  wenselijk.  D e  teamleden   verlaten  hun  eigen  afdeling,  het  team  formuleert  haar  eigen  doelstellingen  en  de  projectmanager  is   de  enige  aan  wie  gerapporteerd  wordt.  H et  risico  van  deze  teams  is  dat  ze  volledig  los  komen  van  de   organisa7e  en  dat  de  uiteindelijke  resultaten  moeilijk  te  integreren  zijn  in  de  bestaande  ac7viteiten   van  de  onderneming.   MarktadopFe Agarwal  &  Bayus:  wijzen  op  andere  grote  uitdaging  voor  innova7e  namelijk  marktadop7e.  Alhoewel   de  onwikkelings7jd  voor  produc7nnova7es  groot  is,  het  duurt  ook  lang  vooraleer  na  hun   mark7ntroduc7e  de  verkopen  ook  echt  toenemen.  (onderzoek  wees  uit  dat  er  gemiddeld  14  jaar   verliep  tussen  de  start  van  de  commercialisa7e  en  de  verkopen) Rogers:  de  7jd  tot  het  pieken  van  de  verkoop  is  a>ankelijk  van  een  aantal  karakteris7eken  van  het   aangeboden  product.  Snelle  marktadop7e  wordt  geholpen  door:  makkelijk  uit  te  proberen  product,   duidelijk  voordeel  van  het  product  ten  opzichte  van  dat  van  de  concurren7e,.. Het  bedrijf  dat  werkt  aan  radicale  innova7es  staat  dus  voor  verschillende  uitdagingen.  Enerzijds  het   overbruggen  van  de  ontwikkelingsperiode,  waar  technische  onzekerheid  heerst.  Anderzijds  het   overbruggen  van  de  eerste  commercialisa7efase  met  bijbehorende  marktonzekerheid.

Open  innova5e Tegenhanger  van  het  tradi7onele  gesloten  innova7emodel.  D e  grenzen  van  het  bedrijf  zijn  een  stuk   transparanter:  externe  bronnen  van  informa7e  en  kennis  worden  aangeboord  en  er  worden   samenwerkingsverbanden  afgesloten  voor  ontwikkeling  en  commercialisa7e.  (bedrijven  gaan  bv.   academisch  onderzoek  commercialiseren)

Hoofdstuk  9 Wat  is  ondernemerschap? DefiniFe Hirsch  en  P eters:  het  creëren  van  iets  nieuws  met  waarde  door  er  voldoende  7jd  en  moeite  aan  te   besteden,  en  daarbij  de  financiële,  psychische  en  sociale  risico's  voor  zijn  of  haar  rekening  te  nemen   en  de  vergoeding  bestaand  uit  monetaire  vergoeding  en  persoonlijke  voldoening  en   ona>ankelijkheid  te  verkrijgen. 4  cruciale  aspecten: -­‐  het  moet  gaan  om  een  crea7ef  proces  dat  uitmondt  in  iets  wat  waarde  heeO  voor  een  publiek -­‐  er  moet  voldoende  7jd  en  moeite  in  geïnvesteerd  worden -­‐  ondernemer  voert  risicovolle  ac7viteiten  uit  en  kan  slechts  beperkt  rekenen  op  sociale  regelgeving   en  vangnejen  als  het  misgaat -­‐  het  belang  van  ona>ankelijkheid  en  persoonlijke  voldoening  bij  de  job  is  groot Het  ondernemerschapsproces Het  proces  start  met  innova7e,  gevolgd  door  prikkels,  implementa7e  en  groei.   Crijns:  er  zijn  posi7eve  (ambi7e,  opportuniteit)  en  nega7eve  (ontevredenheid  met  de  huidige   werksitua7e)  prikkels  tot  ondernemen.  Ambi7e  is  meest  voorkomende. Timmons  en  Spinelli:  een  succesvol  ondernemerschapsproces  is  een  resultante  van  een  aantal   factoren  =>  het  is  gedreven  door  opportuniteit,  gedragen  door  een  leidinggevende  ondernemer  en   zijn  team,  middelintensief  en  crea7ef,  a>ankelijk  van  een  overeenstemming  en  balas  tussen   verschillende  factoren  en  geïntegreerd  en  holis7sch. Het  team  moet  de  opportuniteit  benujen  en  de  middelen  aanwenden  in  een  onzekere,  steeds   veranderende  context.  H et  businessplan  laat  toe  de  kwaliteit  en  van  de  drie  belangrijkste  middelen   (opportuniteit,  team,  middelen(niet  enkel  financiële))  te  coderen  en  te  communiceren. Dus  3  belangrijkste  factoren  OPPORTUNITEIT,  MIDDELEN,  TEAM.  D eze  moeten  voldoende  in  balans   zijn.  H et  businessplan  helpt  om  deze  balans  te  realiseren.

Wat  is  een  ondernemer? (lezen  pagina  182-­‐184  de  doorsnee-­‐ondernemer) Kenmerken  van  de  ondernemer Timmons:  iden7ficeerde  vijf  kenmerken  die  typerend  zijn  voor  succesvolle  ondernemers. =>  kennis:  veel  ondernemers  starten  een  bedrijf  in  een  sector  waar  ze  zelf  lang  ac7ef  geweest  zijn.   Sectorervaring  blijkt  tot  succes  te  leiden. =>  privé  en  professioneel  netwerk:  bestaat  uit  het  ondernemersteam,  maar  is  ook  veel  breder.   Boekhouder,  leveranciers,  klanten  maar  ook  familie  en  vrienden  maken  er  deel  van  uit. =>  energie:  ondernemers  werken  harder  en  hebben  het  gevoel  dat  ze  hun  bedrijf  niet  los  kunnen   laten. =>  betrokkenheid =>  gepassioneerde  mensen:  honderd  procent  inzet  voor  het  project,  geld  is  bijzaak.

Waarin  verschilt  de  ondernemer  van  de  manager?    L owe  en  M arriot:  het  grote  verschil  ligt  in  de   schaal  van  de  ac7viteiten.  terwijl  een  organisa7e  beschikt  over  systemen  om   consumentenvoorkeuren  te  monitoren,  met  een  planningscyclus  die  het  managemenjeam  ertoe   dwingt  de  implica7es  voor  het  bedrijf  in  te  schajen,  gaat  een  ondernemer  zelf  ac7ef  op  zoek  naar   opportuniteiten.   Entrepreneurial  orientaFon  en  het  ondernemerschapsproces Het  begrip  karakteriseert  de  kernprocessen  van  ondernemerschap. Lumpkin  en  Dess:  5  dimensies=> Autonomie:  ona>ankelijke  ac7e  van  een  individu  of  team  met  de  bedoeling  een  idee  of  visie  te   realiseren. Innova7e:  reflecteert  de  neiging  van  een  bedrijf  om  nieuwe  ideeën  en  crea7ve  processen  te  genereren   en  te  ondersteunen. Risico-­‐oriënta7e:  reflecteert  het  hogere  risico  van  de  zelfstandige  ondernemer  ten  opzichte  van  de   werknemer. Compe77eve  agressiviteit:  men  wil  het  beter  doen  dan  de  andere  par7jen  op  de  markt. Proac7viteit:  is  het  tegenovergestelde  van  passiviteit  en  refereert  aan  het  leiden  in  plaats  van  volgen. Elk  van  deze  dimensies  kunnen  een  rol  spelen  in  het  ondernemerschapsproces,  maar  ze  zijn  niet  niet   allemaal  nodig  voor  succes  in  de  onderneming.  D it  is  sterk  a>ankelijk  van  de  sector.

Soorten  ondernemerschap (lezen  pagina  188-­‐189) Het  belang  van  ondernemerschap  wereldwijd (lezen  pagina  189-­‐192) Businessplanning Denkproces  waardoor  de  nieuwe  ideeën  concreter  vorm  krijgen.   Lowe  en  M arriot:  ondernemer  heeO  drie  doelstellingen  voor  ogen  bij  het  opstellen  van  een   businessplan:  het  definiëren  van  de  business  en  de  haalbaarheid  nagaan,  de  toekoms7ge   bedrijfsac7viteiten  aan  externen  duidelijk  maken  met  de  bedoeling  investeringen,  leningen  of  andere   ondersteuning  te  verkrijgen  en  de  organisa7e  beheren  en  controleren  doorheen  de  verschillende   fasen.   Een  businessplan  slaat  de  brug  van  ondernemen  naar  managen.  Er  bestaat  geen  vaste  vorm  voor  een   businessplan,  maar  de  volgende  elementen  komen  er  in  voor: =>  beschrijving  oorsprong  idee  en  het  product  en/of  de  technologie.  D e  uniciteit  van  het  idee  wordt   toegelicht,  een  eventuele  beschermingsconstruc7e  en  de  mate  waarin  de  ondernemer  'freedom  to   operate'  heeO. =>  maken  vaan  een  marktsegmenta7e  en  bepalen  van  de  doelgroep.  D e  grooje  en  de  groei  van  de   markt  worden  beschreven  en  de  waardeketen  geanalyseerd. =>  het  businessmodel:  een  bondige,  maar  krach7ge  voorstelling  van  hoe  een  set  van  onderling   a>ankelijke  beslissingsvariabelen  op  het  gebied  van  ondernemingsstrategie,   ondernemingsarchitectuur  en  zaken  doen  wordt  geconfigureerd  om  een  aan  te  houden  compe77ef  

voordeel  te  creëren  op  de  markten  waarop  men  ac7ef  is.   =>  bespreking  van  het  team:  is  het  team  complementair?  Belang  van  zowel  menselijk  (studies  en   ervaringen  van  het  individu)  en  sociaal  (netwerk  dat  individuen  opbouwen)  kapitaal. =>  financiële  paragraaf:  overzicht  van  de  resultatenrekening,  kasplanning  en  balans. Businessplannen  bevajen  ook  vaak  een  risico-­‐analyse  en  een  S WOT  (strenghts,  weaknesses,   opportuni7es,  threaths)  analyse.

Ondernemerschap  en  groei (lezen  pagina  198-­‐200)

Hoofdstuk  10 Wetenschappelijke  situering  van  EQ Emo7onele  intelligen7e  past  in  drie  wetenschappelijke  stromingen: Neuroweteschappen:  we  begrijpen  steeds  beter  hoe  onze  hersenen  func7oneren EvoluFonaire  biologie:  inzichten  uit  de  evolu7eleer  toepassen  op  het  brein  (vaak  fantasie  en  pseudo-­‐ wetenschappen  mee  gemoeid).  Zo  past  men  reverse  engineering  toe  op  wat  het  brein  wel  en  niet  kan   om  daaruit  af  te  leiden  hoe  het  zou  moeten  werken.  Specula7eve  wetenschap. CogniFeve  psychologie:  brein  beschouwen  als  informa7everwerking  systeem. Emo7onele  intelligen7e  is  effec7ef  omgaan  met  emo7es.  H eeO  twee  fundamentele  dimensies:  een   inter  en  een  intrapersoonlijke. Interpersoonlijke  EI:  effec7ef  kunnen  omgaan  met  andermans  emo7es,  aangename  mensen,  vlot  in   de  omgang. Itrapersoonlijke  EI:  omgaan  met  de  eigen  emo7es,  presta7emo7va7e,  niet  opgeven  na  tegenslagen,   goed  kortetermijnbeloningen  kunnen  van  zicht  afzejen  om  een  langetermijnbeloning  te  bereiken.

Ook  emo5onele  intelligen5e  kent  meerdere  dimensies  (zie  p.203-­‐204) Wat  is  emo5onele  intelligen5e? EI  is  een  andere  manier  om  'slim'  te  zijn.  Slaat  op  het  vermogen  om  op  effec7eve  wijze  om  te  gaan  met   eigen  en  andermans  emo7es.  Effec7ef  slaat  op  het  plaatsen  van  de  emo7onele  intelligen7e  in  een   doelgericht  perspec7ef,  namelijk  een  presta7eomgeving.  (plaatst  het  begrip  in  een   managementcontext)

Emo5onele  intelligen5e  is  een  profiel De  beste  manier  om  EQ  te  presenteren  is  via  een  profiel.  J e  kan  laag,  gemiddeld  of  hoog  scoren   (scoort  men  op  alles  laag  dan  wijst  dit  op  een  erns7ge  persoonlijkheidsstoornis). Lijst  van  gebruikte  factoren  om  het  EQ  van  een  persoon  te  bepalen  is  arbitrair.   Goleman:  5  dimensies 1.  Zeluewustzijn:  eigen  sterktes  kunnen  mobiliseren  en  zwaktes  compenseren 2.  Zelfregulering:  overtuiging  zelf  situa7es  posi7ef  te  kunnen  beïnvloeden   3.  Mo7va7e:  hoge  intrinsieke  mo7va7e,  dingen  doen  niet  om  externe  beloningen,  maar  omdat  met   het  zinvol  acht 4.  Empathie:  vaardigheid  om  anderen,  maar  ook  de  context  waarin  dingen  gebeuren  te  begrijpen  en   deze  informa7e  te  gebruiken  om  beslissingen  te  nemen 5.  Sociale  vaardigheden

Basisprincipes  van  emo5emanagement Veel  voorkomende  misverstanden: -­‐  alle  emo7es  zijn  7jdelijk,  ze  komen  en  gaan -­‐  emo7es  zijn  onbelangrijk,  hecht  er  niet  te  veel  belang  aan   -­‐  emo7es  ervaren  is  een  teken  van  zwakte -­‐  emo7es  uiten  is  een  teken  van  zwakte -­‐  je  kunt  het  beste  emo7es  vermijden

Omgaan  met  emoFes: -­‐  emo7es  verschillen  eerder  in  intensiteit  dan  in  aard -­‐  feelings  are  facts:  gevoelens  zijn  niet  het  product  van  onze  verbeelding -­‐  nega7eve  emo7es  op  zich  vormen  geen  probleem,  wel  hun  duur  of  hun  chronisch  karakter.  K orte   intense  stress  is  geen  probleem  (kan  zelf  levensreddend  zijn).  C hronische  stress  is  zeer  schadelijk  voor   de  gezondheid. -­‐  emo7es  werken  aanstekelijk. -­‐  geaccepteerde  nega7eve  gevoelens  hebben  een  beperkte  nega7eve  kracht.('Kijk  je  angsten  diep  in  de   ogen') -­‐  niet-­‐geaccepteerde  nega7eve  gevoelens  winnen  vaak  aan  kracht  en  zoeken  een  uitweg.  D it  vaan  in   een  destruc7eve  reac7e.  Miskenning  van  gevoelens  leidt  tot  psychosoma7sche  klachten. -­‐  geen  emo7emanagement  zonder  een  goed  gevoel  van  eigenwaarde.

Het  verschil  tussen  een  groep  en  een  team Groep Een  groep  is  een  verzameling  individuen  die  min  of  meer  op  toevallige  wijze  interageert.  Groepsleden   communiceren  onderling,  kunnen  elkaar  beïnvloeden,  of  samen  reageren  op  basis  van  toevallige   communica7emechanismen  zonder  dat  dat  gedrag  vooraf  bewust  is  afgesproken.   Een  groep  bevind  zich  in  dezelfde  situa7e,  maar  heeO  geen  gemeenschappelijk  doel.  iedereen  leeO  in   een  eigen  wereld.  K unnen  elkaar  beïnvloeden  zonder  daarvoor  verbaal  te  moeten  communiceren. Supergrote  groep:  menigte:  sommigen  kunnen  nog  alle  leden  beïnvloeden  maar  gewonen  leden   worden  niet  eens  opgemerkt. Team In  het  bedrijfsleven  hebben  veel  groepen  wel  een  gemeenschappelijk  doel  en  spreken  we  eerder  van   een  team.  Gemeenschappelijk  doel  is  een  noodzakelijk,  maar  geen  voldoende  voorwaarde  voor  een   echt  of  hecht  team.  Er  zijn  goede  en  slechte  teams. Katzenbach  en  smith Een  echt  team:   -­‐  een  kleine  groep  mensen   -­‐  complementaire  vaardigheden -­‐  gemeenschappelijk  doel -­‐  gemeenschappelijke  werkwijze -­‐  wederzijdse  verantwoordelijkheid Kun  je  teamwerk  leren? Bedrijven  investeren  in  allerlei  teambuildingac7viteiten.  P resta7es  worden  steeds  meer  op   teamniveau  afgerekend.  Hirshfeld  e.a.  :  centrale  onderzoeksvraag:  '  zullen  medewerkers  die  een   opleiding  in  teamwerk  hebben  gekregen  ook  beter  presteren  in  groep?' =>  conclusies:  hoe  meer  inzicht  in  een  effec7ef  team  de  deelnemers  hadden,  hoe  beter  ze  later   presteerden  in  groepstaken.  Bedrijven  doen  er  goed  aan  om  in  de  basisfilosofie  zeer  duidelijk  te   beschrijven  wat  voor  hen  teamwerk  is. Als  teams  ontsporen Zeer  hechte  teams  nemen  soms  rare  beslissingen.  Bij  zeer  hechte  groepen  lijkt  het  soms   aantrekkelijker  om  zich  te  schikken  naar  de  groep  dan  om  zelf  te  denken  en  een  mening  te  uiten.  D it   fenomeen  noemt  men  'Groupthink' Als  het  voor  een  groepslid  aantrekkelijker  is  om  een  goed  lid  te  zijn  dan  om  de  waarheid  te  spreken,   komt  de  kwaliteit  van  de  groepsbeslissingen  in  het  gedrang.

Deze  groepen  vertonen  de  neiging  om: -­‐  zwart-­‐wit  te  gaan  denken -­‐  zich  moreel  superieur  op  te  stellen -­‐  een  gevoel  van  onkwetsbaarheid  te  ontwikkelen -­‐  de  'tegenstander'  zwaar  te  onderschajen  omdat  men  hem  stereotypeert

Hoofdstuk  11 De  leider  als  posi5e Wanneer  een  hoofdambtenaar  benoemd  wordt,  of  een  hoofdverpleegster  aangesteld  krijgen  deze   mensen  de  posi7e  van  leidinggevende.  Niet  omdat  ze  als  persoon  zo  inspirerend  of  mo7verend  zijn,   maar  omdat  hun  posi7e  dit  van  hen  verwacht.  H un  job  houd  in  medewerkers  te  mo7veren.  D e   leiderschapsrol  kan  verdeeld  worden  over  verschillende  teamleden.  (iemand  voor  werkafspraken,   iemand  voor  sfeer  en  iemand  voor  monitoring  van  de  afspraken)  Meestal  zien  we  deze  rollen  in  één   hand:  de  leider. Weber:  onderscheid  tussen  drie  soorten  leiders: Wejelijke  leiders:  komt  overeen  met  wat  leiderschap  als  posi7e  wordt  genoemd Tradi7onele  leiders:  leiderschap  gaat  over  van  vader  op  zoon  of  moeder  op  dochter.  (bv.koningen) Charisma7sche  leiders:  visie  dat  leiderschap  een  kwes7e  is  van  personen,  van  unieke  talenten,  van   aangeboren  kwaliteiten.

De  leider  als  persoon Voor  velen  is  leiderschap  een  kwes7e  van  persoonlijkheid.  L eiders  worden  zogezegd  'geboren,  en  niet   gemaakt'.  Toch  kan  je  deze  persoonlijkheidsvisie  op  leiderschap  onderschrijven  zonder  te  geloven  dat   leiderschap  aangeboren  is.  D eze  trekken  kunnen  namelijk  ook  vroeg  verworven  zijn,  het  resultaat  van   opvoeding  zijn,  of  verworven  zijn  door  het  kopiëren  van  rolmodellen. Weber:  charisma7sch  leiderschap  is  weggelegd  voor  individuen  met  uitzonderlijk,  bijna   bovenmenselijke  eigenschappen. Charisma  is  dus  enerzijds  iets  mysterieus,  anderzijds  laat  het  zich  vrij  goed  analyseren.   Meestal  bedoelen  we  met  charisma  een  uitstraling,  een  bijzondere  gave  om  anderen  gedurende  een   langere  periode  posi7ef  te  beïnvloeden  en  bewondering  af  te  dwingen. Charisma7sche  mensen  kunnen  snel  een  posi7eve,  aangename,  al  dan  niet  blijvende  indruk  maken. Bepaalde  posi7eve  eigenschappen  zorgen  ervoor  dat  een  leider  op  korte  termijn  als  charisma7sch   wordt  gepercipieerd.  Op  lange  termijn  zijn  deze  eigenschappen  echter  niet  voldoende.

Leiderschap  als  proces Een  leider  zal  moeten  mo7veren,  inspireren,  de  weg  wijzen,  …  Experts  zijn  het  over  één  ding  eens:   leiderschap  is  een  asymmetrisch  beïnvloedingsproces.  L eiders  worden  beïnvloed  door  hun  volgers,   maar  beïnvloeden  zelf  hun  volgers  in  veel  grotere  mate. Het  verschil  tussen  leiderschap  en  leidinggeven. Heel  wat  spraakverwarring  wordt  veroorzaakt  door  het  feit  dat  er  zelden  onderscheid  gemaakt  wordt   tussen  het  inspirerende,  aansturende  karakter  van  leiderschap  enerzijds  en  het  dagdagelijkse   leidinggeven  anderzijds.  Niet  elke  leider  moet  dus  een  leidinggevende  zijn.  (en  niet  elke  manager   moet  een  leider  zijn) Een  effec7eve  leidinggevende  zal  ook  de  juiste  persoonlijkheid  (bv.  s7pt  en  zorgvuldig)  nodig  hebben.   Alleen  zal  die  iets  minder  spectaculair  zijn  dan  die  van  een  charisma7sch  leider.  H et   beïnvloedingsproces  ligt  hier  ook  iets  anders.  I n  plaats  van  het  unieke,  mysterieuze  proces  gebeurt  de   beïnvloeding  hier  op  basis  van  goede  afspraken,  je  vak  beheersen,  je  aan  je  woord  houden,…

De  'ware'  charisma5sche  leider De  ware  leider  idealiseert Charisma7sche  leiders  hebben  het  vermogen  anderen  achter  zicht  te  krijgen  vanwege  hun  eigen   persoonlijkheid.  Ze  hebben  een  vernieuwend,  geïdealiseerd  beeld  van  de  te  bereiken  toekomst.  D e   grote  leider  laat  de  medewerkers  presteren  op  niveaus  die  boven  de  verwach7ngen  uits7jgen,   overtuigd  hen  om  hun  eigen  belang  opzij  te  schuiven  ten  voordele  van  de  organisa7e  of  het  grotere   geheel. Ze  hebben  een  aantrekkelijke  visie  op  de  toekomst:  er  komen  andere  en  betere  7jden.   Belang  van  geloofwaardigheid!  D eze  wordt  bereikt  door  een  duidelijk  samenhangend  geheel  van   overtuigingen  zelf  in  de  prak7jk  te  brengen.  C harisma7sche  leiders  stralen  mo7va7e  uit. De  ware  leider  inspireert Charisma7sche  leiders  geven  visie,  verstaan  de  kunst  om  hun  eigen  waarheid  aan  de  man  te  brengen.   Ze  zorgen  voor  intellectuele  s7mulansen,  zejen  ons  aan  het  denken,  helpt  ons  uitgangspunten   kri7sch  te  bevragen,…  D e  leider  heeO  niet  enkel  visie,  maar  geeO  ook  visie.  H iertoe  spreekt  hij  vaan  in   beeldrijke,  erg  emo7onele  taal.  D e  leider  heeO  een  groot  gedurfd  doel  en  zijn  medewerkers  richten   veel  energie  op  dat  doel,  alle  neuzen  wijzen  in  dezelfde  rich7ng. De  ware  leider  individualiseert Individuele  aandacht  zorgt  ervoor  dat  we  ons  als  individu  door  de  leider  aangesproken  voelen.  H ij   heeO  blijkbaar  een  speciale  aandacht  boor  onze  specifieke  behoeOen.  J e  bent  geen  nummer,  je  hebt   een  onvervangbare  rol  in  'het  grote  verhaal',  je  voelt  je  aangesproken  en  geroepen. De  ware  leider  intensiveert De  ware  leider  zet  aan  tot  nieuwe  ac7e,  tot  verandering,  hij  is  dus  vaak  een  transforma7onele  leider.   Transforma7e  is  radicaler  dan  verandering,  bij  transforma7e  is  er  geen  weg  terug.  D e  echte  leider   veranderd  wat  het  moeilijkst  te  veranderen  is,  namelijk  de  bedrijfscultuur.

Leidinggeven  in  de  prak5jk De  meeste  inzichten  ter  zake  zijn  gebaseerd  op  gezond  verstand,  elementaire  psychologie,  veel   ervaring  en  veel  wijsheid. 5  uitgangspunten  gebaseerd  op  de  meest  populaire  of  gezaghebbende  boeken: Duidelijkheid Medewerkers  willen  duidelijkheid.  W illen  weten  waar  ze  staan,  waar  de  afdeling  naartoe  gaat,  op   welke  criteria  er  beoordeeld  wordt.  H elderheid  inzake  communica7e,  ondubbelzinnigheid  inzake   beslissingen,… Doelgerichtheid Spreekt  voor  zichzelf. We  worden  graag  geleid  door  een  emoFoneel  intelligente  chef We  komen  niet  werken  voor  geld  alleen.  W e  willen  dat  de  leidinggevende  beseO  dat  we  emo7es   hebben.  Onze  leidinggevende  moet  zijn  emo7es  onder  controle  hebben  en  kunnen  houden,  hij  moet   veel  aanmoedigen. Medewerkers  zijn  zeer  gevoelig  voor  rechtvaardigheid Spreekt  voor  zichzelf.

Elke  leidinggevende  moet  zijn  mensen  fair  behandelen,  duidelijk  zijn  in  zijn  communicaFe,   feedback  geven  en  voldoende  luisteren Spreekt  voor  zichzelf.

Situa5oneel  leiderschap (Zie  boek  pagina  224-­‐227) Coaching De  no7e  coachen  is  apoms7g  uit  de  sport.  Onderzoek  naar  de  betere  sportcoaches  toonde  aan  dat  ze: -­‐  waakzaam  observeren,  volgen  de  spelers  zeer  alert -­‐  geven  heel  gerichte,  beperkte  instruc7e  en  aanmoediging  op  basis  van  hun  observa7es -­‐  scoren  hoog  op  de  emo7onele  intelligen7e,  helpen  de  coachen  in  plaats  te  frustreren -­‐  zijn  erg  betrokken,  niet  afstandelijk,  staan  mee  op  het  veld -­‐  zijn  duidelijk -­‐  geven  steun  als  het  wat  moeilijker  gaat,  maar  eisen  ook  inzet  en  inspanning -­‐  kunnen  zich  aanpassen  aan  de  s7jl  en  het  karakter  van  de  coachee,  ze  zijn  bijzonder  inven7ef Coaching:  het  daadwerkelijk  helpen  van  een  andere  persoon  bij  het  formuleren  en  bereiken  van  zijn   doelstellingen.   Het  begrip  wordt  geordend  vanuit  3  principes  en  5  rollen: Principe  1:  vertrek  steeds  vanuit  de  coachee.  Bij  instruc7es  staat  de  boodschap  centraal,  bij   disciplinegesprekken  staan  de  gemaakte  afspraken  centraal.   Principe  2:  vliegen  op  de  vleugels  van  je  sterktes.  Vertrek  vanuit  de  vaardigheden  die  de  coachee  in   staat  stellen  de  dingen  goed  te  doen,  niet  vanuit  gejammer  over  nega7eve  punten. Principe  3:  posi7eve  besmezng.  Blijf  binnen  de  posi7eve  driehoek:  posi7ef  zijn  naar  anderen,  naar   de  uitdaging,  naar  jezelf. Rol  1:  Doelverheldering Een  coach  helpt  een  coachee  nieuwe,  andere  en  betere  doelstellingen  te  formuleren.  C oach  mag  geen   doelstellingen  opdringen. Rol  2:  P adverheldering Een  coach  zal  samen  met  de  coachee  nagaan  wat  de  beste  manier  is  om  het  doel  te  bereiken.  C oach   zal  ook  alterna7eve  wegen  aanduiden. Rol  3:  Training Een  coach  zal  de  nodige  kennis  aanbrengen  om  het  pad  te  kunnen  bewandelen  dat  naar  het  doel   leidt.  C oach  is  dus  ook  een  beetje  lesgever,  mentor. Rol  4:  M omentum Een  coach  besteed  speciale  aandacht  aan  de  blijvende  mo7va7e  van  de  coachee  voor  het  doel.  H ij   moet  ervoor  zorgen  dat  het  momentum  niet  verloren  gaat. Rol  5:  Bijsturing Een  coach  geeO  veel  feedback.  H et  echte  bijsturen  neemt  meestal  de  vorm  aan  van  een   disciplinegesprek.

Hoofdstuk  12 Wat  is  opera5onsmanagement? Het  geheel  van  ac7viteiten  die  waarde  creëren  via  producten  door  input  om  te  zejen  in  output.   Defini7e  benadruk  3  belangrijke  aspecten:  het  creëert  waarde,  waarde  via  producten,  omzejen  van   input  naar  output. Input  zijn  menselijke  arbeid,  kapitaal,…  D eze  middelen  worden  omgezet  in  output,  waarvan  de   waarde  hoger  is  dan  de  waarde  van  de  individuele  onderdelen.

Verantwoordelijkheden  van  het  opera5onsmanagement Opera7onsmanagement  heeO  over  het  algemeen  vijf  doelstellingen: 1.  Zorgt  ervoor  dat  de  producten  voldoen  aan  de  wensen  van  de  klant  (ze  moeten  beantwoorden  aan   kwaliteitsnormen) 2.  Opera7ons  moet  zorgen  voor  voldoende  snelheid  en  de  7jd  tussen  de  de  vraag  van  de  klant  naar   een  bepaald  product  en  de  levering  minimaliseren.  Snelheid  heeO  als  voordeel  dat  de  voorraden   miniem  kunnen  gehouden  worden  en  dat  het  afgeleverd  product  zeker  nog  niet  verouderd  is  als  de   klant  het  ontvangt. 3.  Opera7ons  moet  de  snelheid  bewaken  en  zorgen  dat  de  producten  7jdig  geleverd  worden. 4.  Opera7ons  moet  flexibel  zijn,  moet  kunnen  inspelen  op  specifieke  eisen  van  de  klant. 5.  Opera7ons  moet  ervoor  zorgen  dat  de  kosten  zodanig  beheerd  worden  dat  enerzijds  de  eindprijs   beantwoordt  aan  wat  de  klant  wil  besteden  en  anderzijds  dat  de  organisa7e  winst  maakt. Vastleggen  van  de  operaFonele  strategie Opera7ons  moet  passen  binnen  de  strategie  van  de  onderneming  en  er  moet  een  nauwe   wisselwerking  zijn  met  de  andere  cruciale  deelfunc7es  binnen  de  onderneming. Slack:  een  opera7onele  strategie  kan  van  bovenaf  (vloeit  voort  uit  de  algemene  strategie)  of  van   onderop  (vloeit  voort  uit  vraag  van  de  klant)  ontstaan.   Productontwerp Opera7ons  is  verantwoordelijk  voor  het  ontwerpen  van  producten  en  diensten.  H et   productontwerp  is  belangrijk  om  de  mening  van  de  consument  over  het  product  kan  sturen,  maar   ook  omdat  het  voor  een  belangrijk  deel  de  produc7ekosten  bepaalt. Hulpmiddelen:  C AD-­‐systemen  (voordeel:  laten  simula7e  toe,  er  kan  nagegaan  worden  hoe  de   opera7ons  zouden  veranderen  indien  het  ontwerp  in  een  bepaalde  rich7ng  wordt  aangepast) Ontwerpen  van  operaFonele  systemen 1.  Beslissing  over  de  te  produceren  hoeveelheden Ook  wel  capaciteitsplanning  genoemd.  Men  probeert  de  vraag  te  voorspellen  en  vervolgens  beslist   men  welke  middelen  nodig  zijn  om  aan  de  vraag  te  voldoen.  Ze  vereisen  dus  eerst  een  prognose  die   vertaald  wordt  in  capaciteitsvereisten.  Er  zijn  twee  typen  capaciteitsveranderingen:  kortlopende  en   langlopende  (uitbreiden  of  inkrimpen  van  de  materiële  faciliteiten) 2.  Beslissing  over  hoe  te  produceren Eerste  onderdeel  is  de  beslissing  welke  technologie  gebruikt  zal  worden  voor  de  produc7e.  Beslissing   word  geïni7eerd  door  technici  en  in  nauwe  samenspraak  met  het  management  genomen.  Tweede   onderdeel  omvat  andere  technologische  keuzes.  Een  derde  onderdeel  omvat  de  keuze  van  de  

specifieke  onderdelen,  zoals  het  soort  apparatuur  en  de  mate  van  automa7sering.  L aatste  keuze  is  de   keuze  van  de  processtroom,  hoe  gaan  de  producten  of  diensten  door  het  opera7onele  systeem? (Wat  meer  uitleg  op  pagina  238-­‐239) 3.  Beslissing  over  wie  het  werk  uitvoert Beslissen  over  de  vaardigheden  en  kennis  waarover  toekoms7ge  medewerkers  binnen  opera7ons   moeten  beschikken  of  over  bijkomende  opleiding  waarin  voorzien  moet  worden.  Ook  wordt  hier   aandacht  besteed  aan  veiligheid  op  het  werk. Kwaliteitsbeheer HeeO  tot  doel  ervoor  te  zorgen  dat  de  geleverde  producten  voldoen  aan  de  kwaliteitsnormen. Vijf  verschillende  visies  op  kwaliteit: 1.  Transcendente  benadering:  kwaliteit  wordt  gehanteerd  als  iets  wat  de  gewone  dagelijkse  ervaring   overs7jgt,  een  soort  excellen7e. 2.  P roductgebaseerde  defini7es:  verschillen  in  kwaliteit  zijn  terug  te  brengen  tot  verschillen  in  de   hoeveelheid  van  een  gewenst  ingrediënt  of  eigenschap.  K waliteit  is  niets  meer  dan  het  aantal   grondstoffen  dat  gebruikt  wordt. 3.  K lantgerichte  defini7es:  producten  worden  afgestemd  op  de  wensen  en  behoeOen  van  de  klant.   Producten  die  het  best  beantwoorden  zijn  van  de  beste  kwaliteit. 4.  P roduc7egebaseerde  defini7es:  de  produc7e  maakt  nauwgezet  de  beloOe  van  het  ontwerp  waar. 5.  W aardegerichte  defini7es:  kwaliteit  is  een  graad  van  uitmuntendheid  tegen  een  aanvaardbare   kostprijs.  D e  prijs:kwaliteit  verhouding  is  hier  belangrijk. (lezen  pagina  240-­‐241) Planning  en  controle  van  het  operaFoneel  apparaat Behelst  planning  en  control  van  arbeid,  materiaal  en  kapitaalinput  om  output  van  de  gewenste   kwaliteit  en  kwan7teit  zo  efficiënt  mogelijk  te  produceren.  Een  belangrijk  element  hier  is   voorraadbeheer.  P erfecte  planning  is  onmogelijk  want  er  kan  een  onverwachte  marktvraag  zijn,  of   een  ac7e  van  de  concurren7e  kan  roet  in  het  eten  gooien.   Voorraad  omvat  omvat:  grondstoffen,  work  in  progress  en  afgewerkte  producten.  Voorraad   vertegenwoordigd  een  belangrijke  investering  en  vraagt  om  een  evenwichtsoefening.  D rie   belangrijke  methoden  voor  voorraadbeheer-­‐  en  planning: MRP:  complex  gecomputeriseerd  systeem  waarbij  per  product  de  vereiste  materialen,  arbeid  en   dergelijke  bepaald  worden.  D e  doelstelling  is  het  7jdig  verschaffen  van  de  correcte  informa7e,  zodat   de  verschillende  materialen  in  de  juiste  en  op7male  hoeveelheden  en  op  het  juiste  7jds7p  in  het   produc7eproces  aanwezig  zijn.  (MRPII  gaat  een  stap  verder  en  neemt  ook  de  input  van  andere   afdelingen  op  zoals  finance  en  marke7ng) Just-­‐In-­‐Time:  of  K anbansysteem.  StreeO  naar  een  situa7e  waarin  de  produc7e  gelijk  is  aan  de   geleverde  hoeveelheid  en  waarbij  de  voorraad  geminimaliseerd  wordt.  Materiaal  wordt  in  kleine   hoeveelheden  aangekocht,  eindproducten  worden  geproduceerd  zo  kort  mogelijk  voor  ze  verkocht   worden. ERP:  zorgt  ervoor  dat  verschillende  func7es  geïntegreerd  worden  met  de  bedoeling  om  de   performance  van  de  gerelateerde  processen  te  verbeteren  en  zo  bij  te  dragen  tot  de  objec7even  van   opera7ons.

'Lean'  opera5ons

(Eerst  lezen  pagina  244-­‐245) Verspilling  tegengaan Verspilling  is  elke  ac7viteit  die  geen  waarde  aan  de  opera7e  toevoegt.  Slanke  produc7e  gaat  acht   grote  verspillingen  te  lijf. -­‐  overproduc7e -­‐  herstellen  van  vermijdbare  defecten  en  foute  leveringen -­‐  transporzjden  en  kosten   -­‐  vermijdbare  wachzjden -­‐  overdreven  voorraden -­‐  onnodige  bewegingen  en  te  verre  verplaatsingen -­‐  overprocessing -­‐  onbenuje  crea7viteit  en  capaciteit Iedereen  erbij  betrekken Er  is  een  nieuwe  cultuur  nodig  en  die  moet  gedragen  worden  door  iedereen.  H et  is  belangrijk  dat   iedereen  echt  iedereen  wordt  getraind  in  sta7s7sche  procescontrole  en  in  de  stappen  van   systema7sche  probleemoplossing. Permanente  verbetering De  vijf  basisstappen  voor  een  lean  proces  zijn: -­‐  iden7ficeer  de  ac7viteiten  die  waarde  creëren -­‐  bepaal  de  belangrijkste  stappen  om  die  waarde  effec7ef  te  leveren   -­‐  schakel  de  stappen  uit  die  geen  waarde  toevoegen -­‐  zorg  ervoor  dat  de  producten  ter  beschikking  staan  als  de  consument  ze  nodig  heeO -­‐  verbeter  je  processen  permanent

Hoofdstuk  13 De  financiële  func5e  in  een  bedrijf Wordt  vaak  verward  met  boekhouding,  maar  is  veel  ruimer. Atrill:  beschrijO  de  financiële  func7e  als  het  geheel  van  vier  financiële  domeinen  (namelijk  financiële   planning,  investeringsbeslissingen,  financieringsbeslissingen,  financiële  controle) Dimson:  vat  de  financiële  func7e  samen  aan  de  hand  van  drie  gezegdes  (7me  is  money,  leg  niet  al  je   eiren  in  één  mand,  je  kunt  niet  alle  mensen  al7jd  beetnemen) Geld  is  een  belangrijk  middel  én  doel  van  elk  bedrijf.  H et  doel  van  een  bedrijf  is  de  maximalisa7e  van   de  waarde  van  het  bedrijf  voor  de  eigenaars  en  de  aandeelhouders.  W aardemaximalisa7e  en   winstmaximalisa7e  is  niet  hetzelfde!

Financiële  planning ProjecFe  van  de  resultatenrekening,  balans  en  kasplanning De  financiële  middelen  van  een  bedrijf  zijn  gelimiteerd  en  moeten  dus  zorgvuldig  aangewend  worden   om  grote  en  stabiele  aandeelhouderswaarde  te  creëren.  P lanning  is  een  essen7eel  proces  binnen  de   onderneming.  Een  financiële  planning  bestaat  uit: -­‐  een  geprojecteerde  kasplanning -­‐  balans  en  resultatenrekening Moet  managers  toelaten  de  financiële  impact  van  beslissingen  in  te  schajen  en  de  middelen  op  een   doeltreffende  manier  in  te  zejen.  W aarschuwing:  de  waarde  van  de  planning  is  a>ankelijk  van  de   accuraatheid  waarmee  assump7es  die  leiden  tot  het  plan  ingeschat  worden. Om  dergelijk  plan  te  maken  zal  de  financieel  manager  enerzijds  zo  veel  mogelijk  informa7e  moeten   verzamelen  en  rekening  moeten  houden  met  onzekerheden.  D e  informa7e  kan  aanwezig  zijn  in  de   omgeving  van  het  bedrijf  of  binnen  het  bedrijf. De  R ESULTATENREKENING  is  vergelijkbaar  met  een  film.  Alle  opbrengsten  en  kosten  worden   geregistreerd  binnen  een  bepaalde  periode.  Ze  zal  bedrijfsopbrengsten  en  kosten  bevajen  aangevuld   met  financiële  kosten  en  opbrengsten.   Er  zijn  verschillende  soorten  kosten  =>  directe  en  indirecte,  variabele  en  vaste  (veel  kosten  kennen   een  semi-­‐variabel  verloop) Een  belangrijke  tak  van  financieel  beleid  is  kostprijscalcula7e.  Ondernemingen  proberen  te   berekenen  wat  de  kostprijs  van  één  eenheid  product  of  dienst  bedraagt.  D it  is  belangrijke  input  voor   de  prijsstelling  en  voor  de  berekening  van  de  rendabiliteit  op  producten.   Er  zijn  verschillende  technieken  voor  kostprijscalcula7e: -­‐  kostenplaatsmethode:  de  bedrijfscapaciteit  wordt  onderverdeeld  in  een  stelsel  van  kostenplaatsen.   Een  kostenplaats  is  een  reëel  of  fic7ef  bedrijfsonderdeel  waar  een  homogene  presta7e  wordt   geleverd.  D e  indirecte  kosten  worden  toegerekend  aan  de  kostenplaatsen  en  er  wordt  een   kostprijstarief  per  presta7e-­‐eenheid  vastgelegd. -­‐  Burns  &  Kaplan:  ac7vity  based  coa7ng:  indirecte  kosten  worden  toegewezen  aan  ac7viteiten.  P er   ac7viteitencentrum  wordt  de  meest  kenmerkende  ac7viteit  de  cost  driver  genoemd.  P er  cost  driver   wordt  een  tarief  vastgesteld  op  basis  van  de  toegerekende  kosten  van  de  ac7viteiten  en  het  verwachte   aantal  malen  dat  de  betreffende  ac7viteit  en  de  betreffende  periode  zal  plaatsvinden.

De  B ALANS  is  een  momentopname,  als  een  foto.  bezizngen  en  financieringen  van  een  bedrijf   worden  op  een  bepaald  ogenblik  geobserveerd.  (Oprich7ngskosten,  immateriële  vaste  ac7va,   materiële  en  financiële  vaste  ac7va,..) De  G EPROJECTEERDE  K ASPLANNING  geeO  een  overzicht  van  de  inkomsten  en  uitgaven  van  het   bedrijf.  H ier  bestaat  geen  vastgelegd  format  voor,  dit  wordt  vaak  ook  niet  naar  de  buitenwereld   gerapporteerd.  Voor  het  bedrijf  is  wel  belangrijk  om  de  inkomsten  en  uitgaven  te  monitoren. Een  belangrijk  element  van  de  financiële  func7e  is  het  bewaken  van  de  liquiditeit  van  de   onderneming.

Investeringsbeslissingen Een  van  de  belangrijkste  werkvelden  van  de  financiële  func7e  is  het  ondersteunen  van  de   investeringsbeslissingen.  Er  zijn  drie  technieken  die  vaak  gebruikt  worden  voor   investeringsbeslissingen. TerugverdienFjd:  hierbij  wordt  nagegaan  hoelang  het  duurt  vooraleer  de  toekoms7ge  kasstromen   compenseren  voor  de  ini7ële  investering. NAW  (nePo  actuele  waarde):  deze  houdt  rekening  met  infla7e,  de  opportuniteitskosten  van  de   investering  en  de  risico's  van  toekoms7ge  kasstromen  door  deze  te  verdisconteren  met  de  basis   interestvoet.  I ndien  de  NAW  nega7ef  is  betekent  dit  dat  de  resultaten  niet  opwegen  tegen  de  kosten   van  de  investering. IRG  (interne  rendementsgraad):  geeO  de  rendementsgraad  van  een  investering  weer.  Er  wordt   beslist  om  de  investering  uit  te  voeren  indien  die  minstens  gelijk  is  aan  het  gewenste   minimumrendement.   (lezen  pagina  257)  Nadeel  van  deze  methode  is  de  grote  complexiteit  van  de  berekening  en  de   interpreta7e.

Financieringsbeslissingen Financiële  controle

(veel  veel  bla  bla  lezen  pagina  258-­‐264)

Hoofdstuk  14 De  essen5e  van  marke5ng Marke7ng  is  een  filosofie  en  een  methodiek  waarbij  de  belangrijkste  bedrijfsprocessen  worden   afgestemd  op  de  reële  behoeOen  van  de  klant.  Marke7ng  draait  rondom  klantwaarde.  W at  betekent   het  product  voor  de  klant?

De  marke5ng  mindset Betekent  dat  men  de  klant  de  ervaring  geeO  dat  hij  de  belangrijkste  stakeholder  is  van  het  bedrijf.   Marke7ng  is  dus  het  proces  dat  ervoor  zorgt  dat  de  klant  bijzondere  aandacht  krijgt.  H iertegenover   staat  de  produc7on  mindset.  D e  belangrijkste  vraag  van  de  marke7ngbenadering:  wie  is  nu  de  echte   klant? De  essen7e  van  marke7ng:  passie  voor  de  klant,  obsessie  voor  de  klant,  de  klant  kronen.

Marke5ngmanagement Is  een  proces  van  analyseren  en  plannen,  van  implementeren  en  van  monitoren  van  diverse   marktgerichte  programma's. Doelgroepbepaling Het  bepalen  van  een  doelgroep  heeO  een  grote  impact  op  alle  andere  stappen  binnen  het   marke7ngproces.  Een  goed  bedrijf  zal  heel  duidelijk  zijn  doelgroep  auakenen.  W e  kunnen  drie  fasen   onderscheiden  binnen  de  doelgroepbepaling: -­‐  M arktsegmentaFe:  een  marktsegment  bestaat  uit  een  groep  poten7ële  klanten  die  dezelfde   kenmerken  of  behoeOen  hebben.  Marktsegmenta7e  is  dus  het  proces  waarbij  je  klanten  op   systema7sche  en  relevante  wijze  indeelt  in  voor  het  bedrijf  relevante  groepen.  K lanten  kunnen  op   verschillende  wijze  ingedeeld  worden  in  bepaalde  categorieën  (bv.  op  basis  van  geograafische,   psychologische,  demografische  kenmerken)  H eel  vaak  is  de  cultuur  een  haast  spontane   segmentering. -­‐  Doelgroepkeuze  of  targeFng:  eens  de  markt  in  segmenten  is  opgedeeld,  gaat  het  bedrijf  op  zoek   naar  welke  segmenten  aantrekkelijk  zijn.  D eze  factoren  bepalen  de  targezng:  strategische  keuzes,   grooje  en  groei  van  het  segment  en  de  middelen  in  het  bedrijf,  sturcturele  aantrekkelijkheid  van  het   segment. -­‐  P osiFonering:  als  de  vorige  stappen  bepaald  zijn,  moet  het  bedrijf  een  plaats  in  het  segment   innemen.  P osi7onering  wil  zeggen  dat  het  product  in  de  ogen  van  de  klant  een  zodanige  plaats   inneemt  dat  het  anders  is  dan  andere,  vergelijkbare  producten.  Aan  posi7onering  moet  veel   aandacht  besteed  worden.  Ook  moeten  concurrenten  in  de  gaten  gehouden  worden. De  markeFngmix Als  de  organisa7e  heeO  bepaald  welke  doelgroep  ze  kiest,  kan  ze  een  product  en  een   bedrijfsorganisa7e  ontwikkelen  die  aangepast  is  aan  de  wensen  en  behoeOen  van  de  klanten.   Hiervoor  kan  ze  een  aantal  marke7nginstrumenten  hanteren: -­‐  P roduct:  hiermee  wordt  niet  alleen  het  fysieke  product  bedoeld.  Ook  de  zogenaamde  ajributen   dragen  bij  tot  de  ontwikkeling  van  een  product  (bv.  de  reputa7e  van  de  fabrikant).  D e  klant  kijkt  niet   enkel  naar  het  product  zelf,  maar  ook  de  ajributen  worden  in  zijn  oordeel  meegenomen. -­‐  P rijs:  het  bepalen  van  de  juiste  prijs  is  een  moeilijke  opgave.  Een  te  lage  prijs  zorgt  ervoor  dat  het  

bedrijf  geen  winst  kan  maken  en  een  te  hoge  prijs  kan  klanten  afschrikken.  D e  enige  echte  prijs  van   een  product  is  hetgeen  de  markt  ervoor  wenst  te  betalen.  Rekening  houden  dat  alles  ook  een  niet-­‐ monetaire  prijs  heeO. -­‐  P laats  (distribuFe):  hoe  het  product  gedistribueerd  wordt,  is  vaak  een  bepalende  factor  voor  het   succes  ervan.  H et  product  moet  bij  de  doelgroep  terechtkomen  op  de  juiste  plaats  en  het  juiste   7jds7p.  Een  doeltreffend  distribu7esysteem  is  hierbij  onontbeerlijk. -­‐  P romoFe  (communicaFe):  een  product  kan  slechts  verkocht  worden  indien  de  klanten  weten  dat   het  bestaat.  D e  klant  moet  worden  geïnformeerd  over  het  bestaan  van  het  product.  Reclame  is   hiervoor  een  van  de  meest  gebruikte  middelen.  P romo7e  hangt  sterk  samen  met  het  imago  van  een   product.

Marke5ng  in  ac5e:  lang  leve  het  'sterke'  merk Het  uitzonderlijke  belang  van  merken  zorgt  ervoor  dat  de  tradi7onele  vier  P 's  steeds  verder  uitgehold   worden.  Een  veel  gebruikte  term  is  buzzmarke7ng.  J e  zorgt  ervoor  dat  je  consumenten  je  merk   overnemen  door  erover  te  praten,  mailen,  smsen.  H et  is  een  manier  om  merken  organisch  te  laten   groeien  en  in  handen  geven  van  de  klant. Een  merkt  heeO  minstens  vijf  verschillende  func7es:   1.  H erkomst:  een  merk  vertelt  je  waar  het  product  vandaan  komt 2.  K waliteit 3.  Signaalfunc7e:  steeds  meer  kopen  we  goederen  om  signalen  uit  te  zenden  naar  onze  omgeving 4.  Onderliggende  waarden 5.  Vertrouwen:  veel  exclusieve  reclames  hebben  nauwelijks  informa7eve  waarde,  maar  het  bedrijf   straalt  uit  "als  we  zo  veel  geld  uitgeven  aan  dure  reclamecampagnes,  zouden  we  je  dan  belazeren  met   een  lage  kwaliteit?"

Hoofdstuk  15 De  factor  mens (lezen  pagina  279-­‐280) Van  personeelsadministra5e  tot  modern  H RM 2  principes  personeelsbeleid: Personeelsbeleid  wordt  in  de  lijn  gevoerd:  de  lijnverantwoordelijken  nemen  de  volledige   verantwoordelijkheid  op  zich  voor  de  mensen  die  in  hun  afdeling  werken.  Zij  nemen  alle  belangrijke   beslissingen.  D e  personeelsafdeling  is  er  voor  advies,  coachen  en  afstemming  met  andere  afdelingen. Personeelsbeleid  is  een  professionele  specialisa7e:  loonbeleid,  opstellen  monitoringplan,…  is  geen   kwes7e  van  gezond  verstand,  maar  van  systema7sche  knowhow.   We  spreken  van  humanresourcemanagement  als  volgende  elementen  terug  te  vinden  zijn  in  het   personeelsbeleid: -­‐  het  beleid  is  sterk  proac7ef:  men  tracht  op  problemen  te  an7ciperen  en  diverse  ac7es  te   ondernemen  zodat  het  probleem  zich  niet  kan  voordoen. -­‐  het  personeelsbeleid  sluit  sterk  aan  bij  de  bedrijfsstrategie. -­‐  het  topmanagement  heeO  een  expliciete  visie  op  de  factor  mens,  het  belang  van  deze  factor  en  de   manier  waarop  het  bedrijf  om  wil  gaan  met  mensen.

Het  strategisch  gehalte  van  H RM Vanderstraeten:  H RM  zou  én  horizontaal  én  ver7caal  moeten  geïntegreerd  zijn  om  het  predicaat   'strategisch'  te  verdienen.   Horizontale  integra7e:  verschillende  H R-­‐toepassingen  en  methoden  moeten  onderling  voldoende  op   elkaar  afgestemd  zijn. Ver7cale  integra7e:  de  ac7viteiten  op  H RM-­‐terrein  moeten  afgestemd  zijn  om  de  algemene  strategie   van  het  bedrijf.

Niveaus  van   H RM =>  func7estudie:  heel  veel  nadruk  op  de  kwaliteiten  van  het  individu  en  op  de  kenmerken  van  de   individuele  func7e =>  soms  wordt  niet  een  individu,  maar  een  team  of  groep  centraal  gesteld =>  soms  wordt  de  organisa7e  centraal  gesteld,  de  globale  bedrijfscultuur  is  belangrijker  dan  de   individuen.

Overzicht  van  de  belangrijkste  H R-­‐processen 1.  P ersoneelsplanning 2.  I nstroom 3.  Opleiding 4.  Beoordeling 5.  Beloning 6.  Uitstroom 7.  Taakontwerp:  de  juiste  werkplek  voor  de  juiste  persoon.  D rietal  benaderingen  bij  taakontwerp:   speciale  aandacht  voor  de  materiële  omgeving,  speciale  aandacht  voor  de  mentale  belas7ng,  speciale  

aandacht  voor  inspraak.

(lezen  pagina284-­‐291) Bouwstenen  van  H RM:  func5estudie  of  competen5e? (lezen  pagina  292-­‐293) Vier  basisrollen  van  elke  H R-­‐manager Dave  Ulrich 1.  P rocesexpert 2.  Ongekroonde  werknemerskampioen 3.  V eranderingsagent 4.  Strategisch  partner