Bauer Miroslav, Haburaiová Inga, Vlček Karel, Kadavý Pavel, Skaláková Eva, Kovács Jan, Žižka Jiří KAIZEN. Cesta ke štíhlé a flexibilní firmě

Bauer Miroslav, Haburaiová Inga, Vlček Karel, Kadavý Pavel, Skaláková Eva, Kovács Jan, Žižka Jiří

KAIZEN Cesta ke štíhlé a flexibilní firmě

BizBooks Brno 2012

KE0623_new.indd 1

17.7.2012 12:20:57

KAIZEN Cesta ke štíhlé a flexibilní firmě Bauer Miroslav, Haburaiová Inga, Vlček Karel, Kadavý Pavel, Skaláková Eva, Kovács Jan, Žižka Jiří Poděkování všem firmám, které umožnily prezentovat jejich zkušenosti. Obálka: Martin Sodomka Odpovědný redaktor: Ondřej Jirásek Technický redaktor: Jiří Matoušek Objednávky knih: www.albatrosmedia.cz [email protected] bezplatná linka 800 555 513 ISBN 978-80-265-0029-2 Vydalo nakladatelství BizBooks v Brně roku 2012 ve společnosti Albatros Media a. s. se sídlem Na Pankráci 30, Praha 4. Číslo publikace 16 331. © Albatros Media a. s. Všechna práva vyhrazena. Žádná část této publikace nesmí být kopírována a rozmnožována za účelem rozšiřování v jakékoli formě či jakýmkoli způsobem bez písemného souhlasu vydavatele. 1. vydání

KE0623_sazba.indd 2

18.7.2012 10:46:57

OBSAH

Prolog

9

KAPITOLA 1

Proces změny

11

Základní otázky Proč pojem „Kaizen“ a proč má filozofie původ v Japonsku Logistika Čistota Stravování Hotely Životní prostor Auta Historie – samuraj

12 13 13 13 13 14 14 14 14

Role top managementu – řízení změn Total Change Management – TCM (Komplexní řízení změn) Kanri seminář Kaizen® Management System (KMS)

15 17 18 20

Model Toyoty – inspirace pro vznik KMS

Gemba Kaizen Workshopy (GKW)

21

22

KAPITOLA 2

Muda

25 Doby čekání Zásoby Transport Zmetky Chyby ve výrobě Nadvýroba Zbytečné pohyby

27 27 27 27 28 28 28

3

KE0623_new.indd 3

17.7.2012 12:21:17

Kaizen

KAPITOLA 3

Metoda 5S

31

1. krok Seiri – Utřídit

33

Akce červená karta Akce barevné kartičky

2. krok 3. krok 4. krok 5. krok

33 34

Seiton – Uspořádat Seiso – Udržovat pořádek Seiketsu – Určit pravidla Shitsuke – Upevňovat a zlepšovat

Kampaň 5S Rizika projektu implementace 5S

34 35 36 38 39 40

KAPITOLA 4

Vizuální management, více než hezký podnik

43

Co je to vlastně vizuální management

43

Co patří k vizuálním technikám? Na závěr doporučení

44 48

KAPITOLA 5

Kaizen týmy

51

Co je KAIZEN tým?

51

Vytváření efektivních KAIZEN týmů

53

Co doporučují odborníci? Jaké metody a techniky může KAIZEN tým používat při tvořivém řešení problémů?

56 56

KAPITOLA 6

Total Productive Maintenance

59

Overall Equipment Efficiency Pilíře TPM

61 62

Kobetsu Kaizen Autonomní údržba strojů Plánovaná údržba strojů Školení a trénink

63 63 65 65

4

KE0623_new.indd 4

17.7.2012 12:21:17

Obsah

Plánování nových strojů Zajištění kvality Bezpečnost a prostředí Kaizen v kanceláři

65 66 66 66

Proč vlastně dělat TPM

66

Klíčové ukazatele úspěšnosti zavádění TPM

68

KAPITOLA 7

Just in Time

69

Total Flow Management Jak postupovat při realizaci TFM Výrobní tok Interní logistika Externí logistika

71 72 73 73 73

KAPITOLA 8

Optimalizace přestavovacích časů – SMED 77 Příklad postupu práce při workshop

79

KAPITOLA 9

Total Service Management (Komplexní management sektoru služeb a administrativy) Model TSM (Total Service Management)

Vytvoření dobrých základů

83 84

84

Plýtvání, Muda METODA 5S Audity 5S

86 90 92

Realizace auditu

92

Zlepšování činností zlepšováním spolupráce Realizace úspor prostřednictvím mapování procesů Profit pomocí celkové optimalizace Zmocnění lidí k flexibilní práci Hledání inspirace Shrnutí

93 95 98 101 102 103

5

KE0623_new.indd 5

17.7.2012 12:21:17

Kaizen

KAPITOLA 10

Total Flow Management Základní stabilita

105 106

Důležité

107

Výrobní tok

108

Důležité

109

Interní logistika

109

Důležité

112

Externí logistika

112

Shrnutí

116

KAPITOLA 11

Total Quality Management Klasifikace firmy z hlediska kvality Nástroje pro zajištění kvality

117 118 118

Základní nástroje Pokročilé nástroje

120 120

Krok 1: Ujasnění cílů

121

Důležité

121

Krok 2: Rozvinutí možných příčin Krok 3: Rozvinutí kořenových příčin Krok 4: Návrh řešení Krok 5: Testování řešení Krok 6: Standardizace řešení Krok 7: Horizontální rozšíření řešení

121 122 122 122 123 124

Vysoce sofistikované nástroje Shrnutí

124 124

KAPITOLA 12

Personální kaizen – kaizen Energie Co z tohoto porovnání vyplývá Co z toho vyplývá jako aplikace pro manažery a zaměstnance

Čtyři pilíře Kaizen Energie

127 127 128

129

Kaizen Energie vytváří nová paradigmata

Doporučený postup při aplikaci Kaizen Energie

129

130

6

KE0623_new.indd 6

17.7.2012 12:21:17

Obsah

PŘÍLOHY

Úvahy

133

Když je pacient Bohem, lékař nemůže být Jamesem Bondem Co s efektivitou státní administrativy Toyota success Kultura protikladů Síly expanze Síly integrace Napodobování Toyoty

134 138 142 143 145 147 151

Případové studie

153

Projekt optimalizace ve firmě MSA Value Stream Mapping Trénink zaměstnanců Kanri Kaizen Workshop Total Change Management 5S v office Jak vypadá firma dnes Organizace Gemba Kaizen Workshopů (GKW) ve firmě Embraco Konkrétní cíle Analýza pracoviště Výstupy GKW Aplikace kaizen v administrativě ve firmě AISAN INDUSTRY CZECH Konkrétní cíle Průběh projektu Výsledky kaizen týmů ve firmě Synthos Kralupy Případová studie nemocnice Stav na začátku projektu Změny a úpravy Výsledky projektu

154 154 155 155 157 157 158 160 160 161 163 166 166 167 175 177 177 178 183

7

KE0623_new.indd 7

17.7.2012 12:21:17

Kaizen

Seznam použité literatury

185

Seznam použitých symbolů a zkratek

187

Rejstřík

189

8

KE0623_new.indd 8

17.7.2012 12:21:17

PROLOG

V

 celé globalizované ekonomice všichni uznávají klišé, že alternativou změny je zánik. Tak se snaží něco změnit. Odhodlání je hezké, jen vědět jak. A tak se rozhlížejí, studují konkurenci. Sledují leadry, vítěze, firmy s největším růstem, tržbami, ziskem, akciovou hodnotou, značkou. A  v  tomto moři změn a  snah o  zlepšení a  průnik mezi nejlepší se celé dvacáté a začátek dvacátého prvního století objevují jako majáky firmy, které slouží většině ostatních jako vzory, etalony: Ford, u nás Baťa, Toyota, IBM, Microsoft, Apple, General Electric a v současné době Google, Virgin a u nás například Linet.

Před 25 lety založil pan Maasaki Imai společnost Kaizen Institute, jejíž know-how bylo zprvu založeno na šíření a aplikaci výrobního systému Toyoty. Nyní má vzdělávací a konzultační společnost stovky konzultantů a vyvíjí činnost na všech světadílech. Její know-how již nevychází pouze z Toyoty, ale je doplněno o velké množství zkušeností nabytých při podpoře řady společností proniknout do světové špičky a pomocí filozofie kaizen zapojit každého zaměstnance do trvalého zlepšování firemních procesů. Společnost Kaizen Institute dnes podporuje při aplikaci kaizen na cestě k lean nejen výrobní firmy, ale i servisní společnosti jako banky, pojišťovny, obchodní společnosti, nemocnice nebo vládní instituce, protože principy kaizen jsou aplikovatelné všude, a to i u jednotlivců a v soukromém životě. Jak zní naše krédo? „Žít kaizen.“ Kaizen Institute provozuje vlastní vzdělávací instituci ke školení specialistů – Kaizen College. Společnost je přítomna i v České a Slovenské republice již od roku 2000, formálně vznikla česká a slovenská pobočka v roce 2005. Proč se její česko-slovenský tým rozhodl podělit se se svými zkušenostmi touto formou s maximálně širokým spektrem manažerů, vlastníků firem, specialistů kaizen a lean, průmyslových inženýrů a nadšenců? Protože denně při naší činnosti zjišťujeme, že:  většina aktivit zavést štíhlý výrobní systém končí často předčasně a neúspěšně, nebo nedostatečně úspěšně,

9

KE0623_new.indd 9

17.7.2012 12:21:17

Kaizen

 projekt není chápán systémově, spolupracovníci jsou jen málo zapojeni do hry a management si neuvědomuje, že jde o nikdy nekončící proces, zlepšování se nutí jako povinné,  znalosti o nástrojích kontinuálního zlepšování má ve firmách jen několik jednotlivců, většinou nemají zkušenosti nebo schopnosti přesvědčit o  nutných změnách nadřízené nebo podřízené kolegy a vést efektivně proces změn. Přestavba firemního procesního systému a kultury je masivním zásahem do práce a zvyklostí (paradigmat) všech zúčastněných lidí. Úspěch nebo neúspěch závisí z velké části na  tom, do  jaké míry jsou zúčastnění připraveni aktivně nést spoluodpovědnost za systém štíhlé výroby nebo administrativy. Koneckonců jsou to oni, kdo budou iniciátory a realizátory změn a zlepšení. Přestavba systému podle principů štíhlého managementu vytváří výzvu pro všechny úrovně řízení firmy. Je to běh na  dlouhou trať. Štíhlý management není žádná sbírka metod, z níž by bylo možné vybírat libovolně jednotlivé elementy. Mnohem více je to ucelená filozofie řízení, která zahrnuje celou firmu a která staví člověka do středu veškerého dění. Vrcholové vedení podniku má přitom obzvláštní povinnosti a odpovědnost. Neustálý vývoj systému štíhlého řízení se nemůže omezit jen na výrobní útvary. Musí být stále zacílen na vizi budoucnosti firmy. Všechno de facto začíná na té nejvyšší úrovni řízení podniku. Podniky s fungujícím systémem štíhlého řízení je nezbytné vést pomocí osobního příkladu. Dost již mentorování. Místo této metody jsme se rozhodli sepsat ucelený přehled a definovat nutné nástroje implementace kaizen. Chceme se podělit otevřeně o kladné i záporné zkušenosti z konkrétních projektů (benchmark), aby si čtenář kromě osvěžení přehledu nástrojů kaizen udělal vlastní představu a  názor, jak by měl postupovat při řízení nebo podpoře změn přímo ve svém působišti. Když se podíváme na globální světové trendy a změny, je zřejmé, že s přesunem výroby do Číny a celkově do jihovýchodní Asie (ale i vzhledem ke skutečnosti, že nemáme významné surovinové zdroje) se polštář naší levné pracovní síly vzhledem k vyspělým zemím pomalu vyčerpává. Vzdělanost, kreativita, zručnost odborníků, manažerů, vědců, zaměstnanců není již výhodou, ale nutnou podmínkou jak zabránit poklesu konkurenceschopnosti. Další nutnou podmínkou je dosažení procesní dokonalosti a maximální efektivity. Velmi důležitá je motivace a kultura vyznávající kult spokojeného zákazníka!!! Za aktivní příspěvky a podnětné diskuze děkuji všem kolegům a externím spolupracovníkům Kaizen Institute Česká a Slovenská republika. Miroslav Bauer

10

KE0623_new.indd 10

17.7.2012 12:21:17

Kapitola 1

PROCES ZMĚNY

„Změna není nutná, přežití není povinné.“ E. Deming

S

lyšel jsem úžasný výrok: „Základním právem člověka je možnost změnit se“. Lidé mají přirozený odpor ke změnám. Jezdíte na pracoviště vždy stejnou trasou? Vracíte se během dovolené na osvědčená místa? Máte ve firmě zaměstnance, o nichž si myslíte, že nestačí na  svou práci, nebo negativně ovlivňuji své okolí neustálými nářky? Proč? Protože neradi riskujete! Máte obavy ze změny? Je totiž nutné překonat sám sebe, sebrat odvahu a začít jinak. Možná zjistíte, že jste se mýlili a pokorně se vrátíte zpátky. Ale také můžete objevit nové světy, o kterých byste bez prvního kroku ani nevěděli, že existují. Jak snížit riziko neúspěchu při zavádění změn? Toto jsou možné kroky:  Trénovat – například výběry nových míst pro dovolené, které si sami vyberete, začít se učit cizí jazyk v pokročilém věku, zkusit nový hotel během služební cesty, zkusit novou restauraci namísto osvědčených.  Využívat benchmark – studovat zkušenosti těch, kteří se zamýšlenou cestou už vydali a dosáhli dobrých nebo skvělých výsledků.  Využívat internet a e-mailovou komunikaci – například pro nacházení nových dodavatelů, porovnání různých možností u dodavatelů.  Realizovat pilotní projekty – ověřovat nové postupy v omezeném nasazení.  Používat týmový brainstorming o možných nebezpečích.

Existují tři základní podmínky:  Moci dovolit – role a úloha top managementu  Umět vzdělávání – „Když neumíš, tak Tě naučíme“  Chtít „Ať chceš nebo nechceš, vždycky máš pravdu“

11

KE0623_new.indd 11

17.7.2012 12:21:17

Kaizen

Když ve  firmě a  kdekoliv začínáte něco nového, nový projekt, lidé reagují různě. Ve většině případů je 20 % z nich nadšených. Mají „hvězdičky“ v očích, myslí dopředu, myslí na pozitiva projektu a těší se na realizaci. Dalších 60 % jsou tzv. „mrtví brouci“. Jsou to lidé, které není slyšet, jsou neaktivní. Když se ale projekt vydaří, řeknou: „My jsme to hned věděli, že se to vyplatí!“ Když se projekt nezdaří, zase zdůrazňují: „Od začátku jsme vás před tím varovali!“ Posledních 20 % jsou lidé – dřevorubci. Bouchnou pěstí do stolu a řeknou bez rozmýšlení: „Ne!“ V anglicky mluvících zemích se jim říká „No-men“. Jsou v každé situaci notoricky proti všemu. Jak tedy postupovat? Začněte se orientovat na těch prvních 20 %. Bude se Vám pracovat lépe, rychleji a budete to dělat hlavně rádi a s energií. Když se začne dařit (a to se začne, když jde o dobrou věc), dostanete na svou stranu při troše štěstí postupně i těch 60 % mrtvých brouků. A těch zbylých 20 % dřevorubců? Možná, že je už v souvislosti s výsledky nebudete potřebovat! Když se ale od začátku pokusíte přesvědčovat dřevorubce, ztratíte čas vysvětlováním, bojováním s větrnými mlýny a ztratíte pozitivní energii. Pak těch 60 % řekne „jo, zase to neklaplo“, a těch pár nadšenců nadšení ztratí. V naší terminologii tuto osvědčenou pravdu nazýváme pravidlo 2 – 6 – 2.

Základní otázky 1. Chceš změnit kulturu? 2. Chceš zvýšit produktivitu? 3. Chceš zvýšit ziskovost? 4. Chceš snížit náklady? 5. Chceš snížit zásoby? 6. Chceš motivovat zaměstnance a zlepšit komunikaci? 7. Chceš zlepšit pracovní prostředí? 8. Chceš ušetřit plochu? 9. Chceš zlepšit cash flow? 10. Chceš zlepšit sebe sama a svůj život? 11. Víš, jak dlouho trvá změna kultury a dosažení „World Class“? 12. Víš, jak vypadá výrobní závod snů? 13. Zajímá Tě, jak japonská Toyota dosáhla 70leté ziskovosti a na jakých principech fungují nejuznávanější světové společnosti? 14. Zajímají Tě termíny jako „Just in Time“, „One Piece Flow“, „Lean production“? 15. Položil sis otázku, proč se nikomu v automotive nepodařilo dosud okopírovat metody a výsledky Toyoty?

12

KE0623_new.indd 12

17.7.2012 12:21:18

Kapitola 1 – Proces změny

16. Víš tedy, co to znamená fenomén Toyota? 17. Víš, proč je Toyota měřítkem, etalonem, synonymem pro důslednost? 18. Víš, proč ostatní hledají marně tento „svatý grál“? 19. Víš, co je DNA Toyoty? 20. Zajímá Tě, jaké chyby se udělaly a jakých objevů se dosáhlo při hledání odpovědí na tyto otázky? Pokud „chceš“, pak Ti můžeme pomoci! Jsi v krizi? Hrobník má jinou adresu!

Proč pojem „Kaizen“ a proč má filozofie původ v Japonsku Několik postřehů „kaizeňáka“ z japonské kultury pro ty, kdo neměli dosud štěstí Japonsko navštívit, nebo tam byli pouze na jednání typu letiště – hotel – letiště. Kromě všeobecně známých postřehů, jako ovládání WC, špičková a cenově přijatelná elektronika atd., uvádím další, které dotvoří celkový obraz o japonské kultuře. (Pozn. autora: Podotýkám, že jsem nebyl v Tokiu, ale v „provinciích“.)

Logistika: Při cestování autem a  autobusem jsem nezažil větší frontu na  křižovatce, než projetí na jedno zastavení na červenou. Při cestování vlakem šinkanzen – kromě pověstné přesnosti a rychlosti mne zaujala častá frekvence všech druhů šinkanzenů (častější než frekvence metra v Praze) a jejich běžné využívání (jako u nás metra). Když se zpozdí vlak v Čechách o 20 minut, je to téměř normální. Když se zpozdí všechny vlaky v Japonsku za rok o více než 20 minut, ministr dopravy a šéf železnic spáchají harakiri.

Čistota: Při tankování na čerpacích stanicích probíhal zaměstnanec v krátkých intervalech i venkovní prostory a průběžně uklízel.

Stravování: V průměru čtyři různé restaurace na podlažích nad sebou, tedy výběr v jednom domě.

13

KE0623_new.indd 13

17.7.2012 12:21:18

Kaizen

Hotely: U standardních hotelů (čtyři *) minimální prostor pro uložení oblečení a osobních věcí, prostor kromě postele stačí na otočení.

Životní prostor: V porovnání s námi drahé nájmy bytů a malý životní prostor.

Auta: Běžná je střední třída, nová auta. Luxusní auta jako například Ferrari není vůbec vidět. Ale běžná je navigace.

Historie – samuraj: Ve strategii a taktice japonských firem je známé uplatňování principů z historie japonského umění vedení boje samuraji.

Příklad: Před dvěma lety se setkal ředitel české a japonské firmy. Český ředitel se zeptal: „Jak řešíte problémy s nedodržováním standardů?“ Japonský ředitel této otázce do dnešního dne neporozuměl. A proč podle postřehů „českého kaizeňáka“ právě v Japonsku vznikl pojem kontinuální zlepšování? Je to důsledek: 1. Nedostatku prostoru. 2. Absence vlastních surovin. 3. Vrozeného japonského smyslu pro disciplínu. 4. Vrozené skromnosti.

14

KE0623_new.indd 14

17.7.2012 12:21:18

Kapitola 1 – Proces změny

Role top managementu – řízení změn „Jedná se o způsob, jímž vidíme a vnímáme věci kolem sebe, z čehož vyplývá naše chování a postoje. Pokud chceme podstatně změnit výsledky, nestačí změnit postoje, chování, techniky, metody. Je nutné změnit naše základní paradigma. Jinak uchopíme nové věci, aniž bychom změnili paradigma. Toto paradigma stejně nakonec převáží nad změnami“. S. Covey Typický příklad je „zdokonalování“ plánování výroby stále složitějšími a „dokonalejšími“ IT systémy. Vychází z paradigmatu o možnosti řídit složitým způsobem složité systémy. Toyota přišla s pull systémem – používá supermarkety, kanban, mizusumashi atd. – a s interními objednávkami, kde IT systémy nejsou řešením, ale podporou. Dalším příkladem je „zavedení řízení kvality“ jako posílení funkce kontroly kvality (zdvojená apod.). Naproti tomu principy filozofie TQM (Total Quality Management – komplexní řízení kvality) podporuje změnu myšlení – skutečná kvalita začíná ve vaší hlavě, kontrola je rolí všech zaměstnanců.

Co jsou to paradigma? Paradigma je zpĤsob myšlení (postavené na hodnotách a názorech a posílené zvyky zásadami a výsledky) …, které ovlivĖují náš zpĤsob výkladu dané situace nebo problému. p

“NemĤžeme doufat, že vyĜešíme naše nejsložitČjší problémy tím samým myšlením, které je zpĤsobilo.” (Albert Einstein) „Problémem je zpĤsob, jakým nahlížíme na problém.“ (anonym)

Když reagujeme na situaci stereotypním nebo obvyklým zpĤsobem, mluvíme o paradigma.

“Opravdové objevování nespoþívá v hledání nových území, ale v novém úhlu pohledu na vČc.” (Proust)

Každý þlovČk jedná podle pĜijatých paradigma.

Obr. 1 Paradigma

Obdobně je to s marketingem – původní marketing spoléhá na specialistu marketingu, obchodního ředitele atd. V novém pojetí změna znamená oprostit se od zavedených paradigmat a podívat se na problém jako na výzvu a pokusit se přijít s novým řešením. Např. marketing dělá vědomě každý zaměstnanec – podíl na vzhledu pracoviště, chování, přiměřené reakce. Ten, kdo chce pozitivně měnit kulturu společnosti, musí být odvážný a  připravit se na  vynaložení značné energie při překonávání otevřeného, ale zejména skrytého odporu. Typické námitky jsou zobrazeny na Obr. 2. Jak tedy na to?

15

KE0623_new.indd 15

17.7.2012 12:21:18

Kaizen

Abychom změnili paradigma, musíme změnit myšlení. Ale jak? Pomocí nástrojů ke změně myšlení:  Porovnávání výkonnosti (všímat si lepších firem) – benchmarking.  Změna vnímání díky aktivní účasti v  procesu změny – “Jestliže toužíš vidět, nauč se, jak se dívat“.  Čtení, vizualizace a cvičení síly vůle. Najděte si něco, co na sobě chcete zlepšit a systematicky a vytrvale na tom pracujte.  Neustálé vzdělávání.

Odolnost vĤþi zmČnám - paradigma ƒ

„Vždycky jsme to takhle dČlali.”

ƒ

„Zprvu nás to zajímalo, ale… ale…”

Hodnoty a názory

ƒ

„Za tohle nenesu odpovČdnost.”

(zpĤsob, jakým pĜemýšlíme)

ƒ

„Nikdo mi to neĜekl.”

ƒ

„Nemám þas.”

ƒ

„To by stejnČ nic nezmČnilo.”

ƒ

„Další D lší hl hloupost, co dlouho dl h nevydrží.” d ží ”

ƒ

„Máme dĤležitČjší problémy.”

Zvyky a zásady (zpĤsob, jakým jednáme)

Výsledky

ƒ

„Tady Tady to není možné. možné ”

ƒ

„Už tak máme dost práce.”

ƒ

„Co z toho budu mít já?.“

Obr. 2 Odolnost vůči změnám

Příklad: Pan Wiedeking, šéf Porsche, po nástupu do pozice CEO Porsche začátkem 90. let, poslal mistry k Toyotě do Japonska, jako jeden z nejdůležitějších nástrojů celkové změny firmy k lepšímu. Lean production (štíhlá výroba) byla v té době v Japonsku už něco zcela samozřejmého. Využil experty Toyoty jako poradce. Nástroje ke změně pracoviště:  Nejrychlejším způsobem, jak změnit paradigma, je změnit pracoviště co nejdříve v modelové oblasti – realizovat pilotní projekt.  GKW – Gemba Kaizen Workshopy (workshopy přímo na pracovišti), zaměřené na optimalizaci procesů, systému a organizace. Například na výrobní lince, v kanceláři logistiky, konstrukce atd.

16

KE0623_new.indd 16

17.7.2012 12:21:19

Kapitola 1 – Proces změny

 Provedení pilotních projektů toku hodnot s následnou důslednou realizací.  Viditelné pozitivní změny na pracovišti přinesou i změnu v myšlení.  Neustálý další fyzický vývoj.

Total Change Management – TCM (Komplexní řízení změn) Cílem implementace TCM je změnit myšlení, pracoviště a následně kulturu firmy. TCM obsahuje tři části, každá má pak čtyři prvky, celkem tedy 12 aspektů nutných pro dosažení úspěchu: 1. Efektivní systém a.

Vytvoření návrhu modelu výrobního systému (domu), tzv. KMS – Kaizen® Management System dané společnosti, např. Toyota Production System.

b. Využití „cihel“ GKW – realizace Gemba Kaizen Workshopů. c.

Value Stream Mapping – VSM – projekty mapování toku hodnot.

d. Vytvoření a řízení aktivit autonomních Kaizen týmů. 2. Řízení a kontrola a.

Provádět pravidelné KMS audity.

b. Rozvinutí strategie – rozpad a delegace cílů, Balanced Scorecard. c.

Vizualizace pomocí A3.

d. Řízení dovedností a znalostí zaměstnanců (kvalifikační matice, školení…). 3. Řízení změny a.

Řídící výbor.

b. Kaizen leadership – vzdělávání managementu. c.

Trénink (Kaizen College) zaměstnanců.

17

KE0623_new.indd 17

17.7.2012 12:21:19

Kaizen

TCM - Total Change Management M Design a Návrh modelu KMS KMS Model

G

G

Gemba Kaizen SemináĜe

Projekty toku hodnot

ZmČĖ myšlení

G M

Steering Develop a g commitee KMS Office KMS

Zavést KMS Audit

KAIZEN® Strategie

Kaizen College (Šk l í) (Školení)

G

ZmČĖ Gemba

ÚspČšná

Ledership Kai en Kaizen (ManažeĜi)

M

Efektivní systém

G Aktivity nezávislých týmĤ

Rozvinutí strategie

Dozor a kontrola

ěízení zmČny

G

Gemba Kanri (SupervizoĜi)

A3 board b d

Dovednosti pro Ĝešení problémĤ

M M

G

Obr. 3 Model Total Change Management

Kanri seminář Jedná se o nástroj změny paradigmatu pro top management a zahájení změny ve společnosti způsobem „kick off “. Z praxe víme, že generální ředitel, předseda představenstva a členové jejich týmů nemají stejné znalosti o metodách, postupech a praktikách optimalizace procesů. Cílem je seznámení s metodami kaizen, stanovení strategie a plánu implementace. Používáme tedy „Kanri seminář“, ideálně třídenní soustředění celého top managementu s doporučeným průběhem. Opěrné body:  Stanovení vize – pomůckou může být otázka: Co byste chtěli číst o vaší společnosti po pěti letech v novinách?  Definice hodnot firmy.  SWOT analýza – analýza silných a slabých stránek, příležitostí a ohrožení.  Název a logo procesu zlepšování. Stanovení priorit zlepšování, definice hlavních pilířů.

18

KE0623_new.indd 18

17.7.2012 12:21:19

Kapitola 1 – Proces změny

 Stanovení cílů pro nejbližší jeden až tři roky, „Policy Deployment“, tedy rozpad cílů na jednotlivé pilíře, stanovení zodpovědností.  Jak toho dosáhnout – návrh „toolboxu“, tedy výběr nástrojů a metodik a jejich vhodnosti pro danou společnost.  Jak změnit kulturu společnosti – Total Change Management?  Jaké máme zdroje, zejména časové, pro vzdělávání a konkrétní akce – workshopy zaměřené na zlepšení.  Sestavení akčního plánu realizace, stanovení milníků. Ideální načasování tohoto uzavřeného sezení je na přelomu roku, nejlépe začátkem prosince a mimo sídlo společnosti. Soustředění se podobá přípravě předních sportovních týmů na jejich hlavní sezonu. Vhodná je i účast vlastníků firmy. Osvědčuje se moderace zkušeným moderátorem. Příjemným osvěžením je vystoupení uznávaného manažera z nekonkurenční firmy, návštěva excelentní společnosti, sportovní utkání nebo společné cvičení, týmová práce apod. Nejdůležitějším principem pro úspěch procesu je „commitment“. To znamená, že top management v praxi projevuje víru a přesvědčení o potřebě kontinuálního zlepšování jako cesty k dosažení nastavených cílů. Pouze vlastním příkladem může přesvědčit zaměstnance o smyslu celého snažení. Námitkám jako: „To už tady bylo“, „To známe – kapitalistické nástěnky a brigády socialistické práce“, „Zase nová móda a za půl roku tady bude něco jiného“, „Chcete, abychom vyráběli, nebo vyráběli nástěnky“ … můžeme čelit osvědčenými praktikami, mezi které patří:  Pravidelné pochůzky po výrobě a kancelářích.

Příklad: Japonští manažeři tráví až 40 % svého pracovního času na „gemba“ – místě, kde se tvoří hodnoty. Řeší problémy v místě jejich výskytu a tím demonstrují, že oni jsou tady pro zaměstnance a ne zaměstnanci pro ně.  Osobní účast na akcích typu 5S, TPM, SMED, apod.  „Pochvala“, jestliže zaměstnanec přizná chybu, upozorní na  chybu nebo problém v procesu.  Dobře procesně a motivačně zvládnutý systém zlepšovacích návrhů. Další důležitou rolí top managementu je vytvoření vhodných podmínek pro vzdělávání zaměstnanců (podmínka umět). Nutné je vytvoření vhodné organizační základny „Steering commitee“ (jinak: Řídící výbor složený z manažerů odpovědných za jednotlivé

19

KE0623_new.indd 19

17.7.2012 12:21:21

Kaizen

pilíře a specialistů kontinuálního zlepšování, např. Kaizen trenér, Lean manažer, kteří koordinují celý proces).

Kaizen® Management System (KMS) Systém pro dlouhodobý zisk a růst. Jedná se o souhrn know–how, nástrojů kontinuálního zlepšování. Jeho cílem je na cestě od dodavatelů materiálu a subdodávek až ke splnění přání zákazníka:      

Zapojení všech zaměstnanců a využití jejich kreativity. Nastavení všech procesů dle principu toku – „flow“. Nulová tolerance chyb a zmetků. Efektivní využití strojů a technologií. Využití systémů štíhlé výroby. QCD znamená zkratku slov – Quality, Cost, Delivery – kvalita, náklady, dodávky.

CelosvČtovČ uznávaný Kaizen Management System pro trvalý zisk a rĤst

D o d a v a t e l é

Zapojení všech zamČstnancĤ

QCD

Procesní tok

Nula chyb

Efektivní procesy

QCD

Štíhlé podpĤrné procesy

TFM

TPM

TQM

TSM

Total Flow Management

Total Productive Maintenance

Total Quality Management

Total Service Management

Z á k a z n í c i

TCM – Total Change Management Vybudovat pevnou a solidní základnu s: Vylouþit: MUDA-Ztráty MUDA Ztráty

Kaizen® základními nástroji

Vylouþit: MUDA-Odpad MUDA Odpad

Obr. 4 Model Kaizen Management System

20

KE0623_new.indd 20

17.7.2012 12:21:21

Kapitola 1 – Proces změny

Základnou celého systému je vytvoření povědomí o plýtvání (muda) a základních nástrojích – Kaizen® Foundations. Jedná se především o metodu 5S, standardizaci, metodiku řešení problémů (Problem Solving Story) a  využití vizuálního managementu. Na základy KMS navazuje metodika „Total Change Managementu“ se svou změnou paradigmat a navazující implementací čtyř pilířů:  Management toku – Total Flow Management (TFM) obsahující nástroje jako SMED, Lean Automation, Kanban, Mizusumashi, Milkrun atd.  Produktivní údržba – Total Productive Maintenance (TPM), někdy také uváděné jako Produktivní řízení – Total Productive Management. Obsahuje osm dílčích pilířů s popisem systémů, jako např. 16 druhů plýtvání na strojích, autonomní údržba, plánovaná údržba atd.  Komplexní řízení kvality – Total Quality Management (TQM). Obsahuje návody na využití statistických metod, principu Six sigma, metody Auto-quality matrix k dosažení stavu nulových chyb – „zero defects“.  Komplexní řízení služeb a administrativy – Total Service Management (TSM). Představuje návod na implementaci kontinuálního zlepšování v oblasti služeb pomocí sedmi logicky na sebe navazujících postupů. Principy TSM je možné zavádět jak v  administrativě, tak v  bankovnictví, pojišťovnách, zdravotnictví, hotelích a v neposlední řadě ve státní správě.

Model Toyoty – inspirace pro vznik KMS Jedná se o vizuální zpracování principů celého výrobního procesu, které plní komunikační roli směrem k zaměstnancům firmy. V  podstatě všechny světové firmy (World Class Companies) vyvinuly, aplikovaly a  implementují podobné systémy řízení odvozené od  výrobního systému Toyoty, tzv. Toyota Production System (TPS) a KMS.

Příklad: Pan Imai (guru filozofie kaizen) byl na konferenci dotázán přítomným členem top managementu: „Jak máme zahájit proces implementace kaizen ve firmě?“ Odpověď zněla: „Začněte něčím opravdu jednoduchým! Například snižte zásoby o polovinu.“ „Dobře, a co dál?“ Odpověď: „V dalším roce opět něco velmi jednoduchého. Třeba snižte zásoby o polovinu.“

21

KE0623_new.indd 21

17.7.2012 12:21:22

Kaizen

Toyota výrobní systém

Zdroj: gemba.com

Obr. 5 Model výrobního systému Toyota

Gemba Kaizen Workshopy (GKW) Proč jsem tento nástroj vyčlenil do samostatné kapitoly? Protože je mimořádně důležitý z několika důvodů:  Jedná se nejen o  předání „knowledge“, ale také o  jeho praktickou aplikaci na gemba.  Účastníci si změní paradigma – zjistí, co vše jde.  Zcela určitě se vrátí investované peníze, a to do jednoho roku. Jedná se o GKW předem připravené se stanoveným měřitelným cílem, jejichž výsledkem jsou akční plány konkrétních změn nebo realizace změny přímo během GKW. Zpravidla se skládají z jednoho přípravného dne, vlastního workshopu v době trvání tří až pěti dnů a jednoho až dvou „Follow up“ dnů.

22

KE0623_new.indd 22

17.7.2012 12:21:22

Kapitola 1 – Proces změny

Podmínky pro úspěšnost:  Promyšlený výběr procesu, výrobní linky, pracovišť.  Podpora a  „commitment“, tedy i  osobní účast top managementu minimálně na zahájení a závěrečné prezentaci výsledků.  Kvalitní příprava, sběr dat, agenda, definice účastníků a podmínek.  Důslednost při implementaci. Slabou stránkou mnohdy bývá obtížná měřitelnost přínosů (například úspora plochy, pro kterou není další využití). Nicméně jedná se o  základní „tvárnice“ na  cestě k „World Class“. Mnoho z nich realizuje především „kaizeny“ a počítají intenzitu zlepšování v počtu „kaizenů“. Běžný počet u středně velkých firem s počtem zaměstnanců kolem tisíce je 100 „kaizenů“ ročně. SemináĜe Gemba Kaizen Vybavení - Výkonnost - Spolehlivost

- Eliminace MUDA - Efektivita

•

Provedeno na místČ Gemba

•

Použití standardní metodologie

•

Dosáhnout výsledkĤ s nízkými náklady náklady, díky eliminaci MUDA

týden - 3

týden - 2

PĜíprava 1 den

Týmová práce

•

Problém k vylepšení

•

Cíl k dosažení

•

Omezená doba trvání

týden WS

týden +2

PĜíprava 1 den 5 intenzivních dnĤ 1 pokraþovací den

SbČr dat

•

Podnik - Produktivita - Kvalita

Výrobek - Kvalita - Cena

PrĤbČh

KAIZEN týden

Pokraþování (kontrola & akce )

Moderátor a team leader pĜipraveni

Cíl a budování týmu

týden +7 2 pokraþovací dny

Výsledky a prezentace

Obr. 6 Gemba Kaizen semináře

23

KE0623_new.indd 23

17.7.2012 12:21:22

KE0623_new.indd 24

17.7.2012 12:21:24

Kapitola 2

MUDA

Jak začít se zlepšováním? Hledáním plýtvání, to je přece jasné! V kaizen se plýtvání označuje slovem MUDA.

Příklad: Do jedné české firmy přišel zahraniční manažer. Jeho první kroky vedly do výroby. Po prvních pěti minutách uviděl u  stěny velikou červenou bednu. „Co to tu máte?“ zeptal se. Výrobní ředitel hrdě odpověděl: „To je bedna na zmetky. Řádně označená dle ISO. Každý ví, kde ji najde, a každý ví, na co to je“. Zahraniční manažer vytáhl peněženku, vyndal 100 Euro a hodil do bedny a odešel. Nikdo nechápal, co se děje. Jeden z účastníků vyndal peníze ven a nesl zpět. Ve vzduchu visela otázka: Proč to udělal? Jediný výrobní ředitel se odvážil zeptat: „Co to mělo znamenat?“ Manažer odpověděl: „Můžete to mít hezky namalované, označené, popsané. Ale když nepochopíte, že jsou to vyhozené peníze, není to k ničemu.“ Každá výroba a dokonce každá lidská činnost je složena z procesů, které buď přidávají, nebo nepřidávají hodnotu do výsledného produktu. Není to jenom fakt, je to zákonitost. Cokoliv, co musíme vkládat do výrobního procesu, stojí peníze. Jsou to materiály, čas, prostředky pro výrobu atd. MUDA označuje ve výrobním procesu ty skutečnosti, které mu hodnotu nepřidávají a za které zákazník nechce zbytečně platit. Kde všude se MUDA vyskytuje? Pokusme se o nalezení českého termínu, který by dokázal charakterizovat význam slova MUDA. Co třeba slovo „ztráta“ nebo „plýtvání“? Zcela určitě je to nedokonalý překlad. Tato slova mají v češtině determinovaný význam. Určitě se do těchto termínů nevejde louže oleje na podlaze výrobního prostoru nebo 15minutové čekání kolegů na domluvenou poradu. Můžeme zkusit jiná slova. Co třeba „nešvar“ nebo „nesprávnost“ … Ne, raději se pokoušet nebudeme, protože i my bychom produkovali zbytečné MUDA. Zkusme se smířit s tímto termínem a „pojďme dál“. Proč právě MUDA je tím kouzelným slůvkem, které by měli znát všichni zaměstnanci ve firmě? Když dokážeme objevit MUDA, objevili jsme potenciální možnost zisku.

25

KE0623_new.indd 25

17.7.2012 12:21:24

Kaizen

Obr. 7 Tvorba hodnot a plýtvání

Důsledkem eliminace MUDA z výrobního procesu je vždy snížení nákladů na výrobu. Je nutno dodat, že hovoříme o nákladech současných nebo potenciálních. Pokud chceme vykonat užitečnou činnost, hned při tom vytváříme i nějakou činnost neužitečnou. Pokud hodnotu do výrobku přidáváme, většinou se na tyto aktivity nabalují i činnosti, které do výrobku hodnotu nepřidávají. Toto je realita jakéhokoli procesu. Takto je nutné se na výrobu dívat. To je to, co objevil Ohno, Toyoda, Ishikawa, Shingo, Nakajima a také Masaaki Imai. Nezměrné bohatství je skryto ve využití času, který je spotřebováván na činnosti jiné, než je přidávání hodnoty. Čím podrobněji pozorujeme a dokumentujeme proces, tím více zjišťujeme, o kolik je produktivní čas kratší a neproduktivní čas delší. Zajímavé, že? A nyní si to spojme se slovy guru kaizenu Masaaki Imaie: „MUDA je věčná, nikdy z procesů nezmizí.“ Pro ilustraci je možné uvést zkušenosti z mapování objemu přidávání hodnoty ve firmách. Ukazují na čísla v rozsahu setin až jednotek procent. Firma Toyota uvádí, že přibližně jen 5 % celkového času všech zaměstnanců firmy je spotřebováno na přidávání hodnoty. I ty nejlepší firmy na světě mají více než 90 % času jako potenciál na jeho přeměnu na čas přidávání hodnoty. Ve výrobním procesu existuje MUDA nekonečně mnoho. Existuje však 7 základních definovaných druhů MUDA, se kterými se ve výrobě setkáváme nejvíce: 1. Čekání např. na materiál, chybějící díly apod. 2. Zásoby materiálu

26

KE0623_new.indd 26

17.7.2012 12:21:24

Kapitola 2 – Muda

3. Transport výrobků a  materiálu, materiálu od  dodavatele, hotových výrobků k zákazníkovi, ve výrobním závodě ze skladu k výrobní lince atd. 4. Zmetky – nekvalita 5. Chyby ve výrobě 6. Nadprodukce – zvyšování zásob hotových výrobků 7. Zbytečné pohyby – nevyhovující ergonomie Někdy se uvádí ještě další druhy, např. nevyužitá kreativita zaměstnanců a špatná komunikace. Podle tohoto seznamu můžeme hledat ztráty ve výrobním procesu.

Doby čekání Např. na materiál, na jeřáb, na rozhodnutí, zadání, objednávku aj.

Zásoby Prodlužují dobu transportu, fixují peníze, obsazují výrobní a jiné plochy a ztěžují a prodlužují manipulaci. MoĜe zásob

Zásoby zakrývají a zpĤsobují problémy ve výrobním procesu

z á s o b y

odbourávání zásob

Ĝešení problémĤ

Ĝešení problémĤ

odbourávání zásob

pĜeprava

jakost

odbourávání zásob Ĝešení problémĤ

prĤbČžný ĤbČž ý þ þas

tok materiálu dispoziþní plán

disponibilita strojĤ doba pĜípravy strojĤ

organizace

???

nepĜítomnost

Obr. 8 Důsledek vysokého množství zásob

27

KE0623_new.indd 27

17.7.2012 12:21:24

Kaizen

Transport Vyžaduje čas, který je nutno zaplatit, navyšuje náklady na přepravní techniku, zvyšuje se riziko poškození přepravovaného produktu atd. Platí: čím méně transportu, tím lépe.

Zmetky Představují vícenáklady na opravy, vybavení opravářských pracovišť, zdržení výroby aj.

Chyby ve výrobě Zde můžeme uvést nesprávně navržený výrobní postup či layout, větvení toku výrobků nebo nesprávná zadání výrobních postupů. Způsobují kumulované ztráty skladováním, transportem, vznikem zmetků a prodlužováním výrobního procesu.

Nadvýroba Myslíme tím výrobu na sklad nebo do zásoby. Také trvá určitou dobu a ještě zastavuje tok určitého množství peněz (mzdy pracovníků, materiálu, energií…).

Zbytečné pohyby Také vyžadují čas a pokud jsou ještě namáhavé, způsobují únavu, která může vést k riziku vzniku úrazu, zmetkovosti, absentérství aj. Každá z uvedených MUDA má tedy nepřímo úměrný vztah k produktivitě. Odhaluje oblasti, ve kterých je vždy možno plýtvání najít. Stačí jen umět se dívat kolem sebe. Pozorovat, co se v dílně, hale, kanceláři děje. Poznamenávat si, co jsme zjistili. Následně tyto MUDA eliminovat. Cílem je MUDA nahradit přidáváním hodnoty. Počátečním bodem procesu změny kultury v každé firmě je přijetí pozitivního vztahu ke změnám a zdokonalování práce u každého zaměstnance. Naučit zaměstnance vidět a rozlišovat MUDA a NE-MUDA je prvním krokem, který jim otevře oči. MUDA jsou písmenka ve slabikáři produkce. Bez něho se další změny a optimalizace nedají provést! Je zřejmé, že MUDA nelze zcela odstranit, ale lze ji minimalizovat. Toyota Production System znamená dlouhodobé odstraňování plýtvání:  Kdokoliv – kterýkoliv zaměstnanec  Kdykoliv – každý den  Kdekoliv – v kterékoliv části nebo procesech firmy V Japonsku manažeři stráví na Gemba až 40 % svého pracovního času. Učí se pozorovat, protože teprve až po nějaké době pochopí proces, který se před nimi odehrává, a mohou tedy rozpoznat přidávání hodnoty od plýtvání. Zaměstnanci se standardně věnují hodinu denně zlepšování – odstraňování plýtvání.

28

KE0623_new.indd 28

17.7.2012 12:21:25

Kapitola 2 – Muda

Sh Shrnutí tí

práce

práce

plýtvání

plýtvání

práce

zhuštČní práce

1. Rozpoznání plýtvání 2. OdstranČní plýtvání 3. Zvýšení pĜírĤstku hodnoty

plýtvání

práce

práce

plýtvání

plýtvání

práce plýtvání

Obr. 9 Podíl neproduktivního času pracovního dne

KAIZEN® filosofie Zakládat Kaizen týmy

Stanovit cíle a organizovat týmovou KAIZEN práci

Jít na gemba

ZmČna pracovního prostĜedí vede ke zmČnČ návykĤ a hodnot

Kontrolovat Gembutsu

Lidé, Stroje, Materiál, Metody

Hledat

3M: Muda - plýtvání, Mura - variabilita Muri - obtížnost

DČlat KAIZEN®

VytvoĜte “TAH” a protiopatĜení 3M

Obr. 10 Co znamená kaizen filozofie

29

KE0623_new.indd 29

17.7.2012 12:21:25

Kaizen

Kaizen® filozofie znamená:  Jít na Gemba. Místo, kde se tvoří hodnoty ve výrobě, v obslužných procesech, v administrativě.  Pozorovat Gembutsu. Hledat MUDA nejen pozorováním ale i  rozhovory se zaměstnanci. Odhalovat problémy.  Dělat Kaizen. Následně zahájit akci, opatření a zjišťovat účinek. Použít jednoduché nástroje, například „Problem Solving Story“, „Ishikawa diagram“, „5x Proč“ k  odhalení kořenových příčin. Tyto jednoduché nástroje se učí používat všichni zaměstnanci na všech úrovních, od top přes střední management až po řadové operátory a administrativní pracovníky. Proč se slangově řečeno používá „dělo na  komára“? Přece ihned známe příčinu a operativně zavedeme opatření. Jenže, co když jsme se netrefili? Když to po nějaké době zjistíme, vrátíme se na začátek a přijmeme jiné, možná opět chybné opatření.

30

KE0623_new.indd 30

17.7.2012 12:21:25

Kapitola 3

METODA 5S

V

 dnešní době je výraz 5S ve většině firem velmi dobře znám. Dovolíme si ale tvrdit, že v  některých firmách není tento nástroj správně pochopen. Firma má nástěnky plné 5S, ale při otázce ,Co je to 5S´ operátoři často odpoví ,úklid´. Když se zeptáte zaměstnanců v administrativě, ti buď vůbec netuší, o co jde, nebo to už „někdo u nich zkoušel“ a … Vysvětlení pro takový stav může být více, ale nejpravděpodobněji byla tato metoda špatně vysvětlena nebo nepochopena. Akce 5S je základním kamenem pro další implementaci pokročilých metod Kaizen, ale i jiných optimalizačních metod a přístupů „zeštíhlování“. Kde není základní systém založený na  dodržovaných standardech práce, tam nemá smysl zavádět např. metodu toku – FLOW. 5S je součástí „základní stability procesů“.

Tip: Jestliže v některých částech knihy uvádíme, že pro řadu „World Class“ firem je kaizen základním nástrojem, tak pro řadu dalších, včetně japonských společností, je základní nástrojem 5S (nebo také 3S či 6S).

Bohužel, je stále dost manažerů, kteří nejsou s touto metodou přesně obeznámeni a neuvědomují si, jaké skutečné přínosy a efekty může správná aplikace přinést v praxi. Často se k implementaci staví velice chladně, bez zájmu, jako by se jich to netýkalo. Mají přece „svoje“ závažné problémy (shání zakázky, materiál, vyplňují reporty, účastní se porad, řídí firmu, atd.). Správné pochopení a dobře a zodpovědně zrealizované 5S může pro firmu znamenat obrovský přínos. Proto se někdy tato metoda nazývá také „5S dobrého hospodaření“. Občas se tato systematická metoda mění na „cirkusové číslo“ 3S. Logicky se pak tento nástroj mění v povědomí lidí na „stále se opakující úklid“. Proto je na místě otázka: „Je tento nástroj skutečně lidmi správně pochopen?“ Podívejme se na to! Principy 5S byly převzaty do japonských firem z americké armády. Průběžným zlepšováním tento nástroj změnil svou původní podobu na  dnešní

31

KE0623_new.indd 31

17.7.2012 12:21:25

Kaizen

jednoduchou sekvenci pěti kroků. Čím je tato metoda přitažlivá? Nevyžaduje žádné nové manažerské techniky ani teorie. „Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke“ – pět japonských slov, na jejichž základě název metody vznikl. Je to tak rozšířený nástroj, že pro původně japonská slova se definovalo 5S v angličtině, 5A v německém jazyce a v České republice se zavedlo 5U. Na Obr. 11 je uvedena japonsko-česká verze.

Obr. 11 Kroky metody 5S

Utřídit, Uspořádat, Udržovat pořádek, Určit pravidla, Upevňovat a zlepšovat – pět českých slov, které jsou hlavním vodítkem. Pokud o 5S uslyšíte jen v teoretické rovině, nebudete asi mít o tomto nástroji příliš valné smýšlení. A co teprve o něčem jako o akci 5S v kancelářích a administrativě. To už se v duchu usmíváte: “Vždyť víme, jak to chodí…“ Názor na akci 5S se však radikálně změní, když se zúčastníte několika akcí v praxi.

32

KE0623_new.indd 32

17.7.2012 12:21:25

Kapitola 3 – Metoda 5S

1. krok: Seiri – Utřídit: Cíl: Rozlišit na pracovišti zbytečné od nevyhnutelného. V realitě firmy je to jeden z obtížných kroků. V praxi to znamená projít celé pracoviště a nad každou věcí, která se na pracovišti nachází, se zamyslet, zda ji potřebujete k výkonu práce, nebo ne. Když rozhodnete, že ji nepotřebujete, tak se z pracoviště odstraní. A tady narážíme na přirozenou lidskou reakci: „Co kdybych to někdy potřeboval? Jednou za půl roku to využijeme. Dám to pryč, a pak to budu potřebovat! Kde to seženu?“ Prostě vždy se myslí na zadní vrátka. K překonání přirozeného odporu k naplnění prvního kroku je někdy nutné tyto problémy řešit víc razantně a důsledně. Všechny věci na pracovišti lze roztřídit na tři druhy:  Co je nepotřebné a lze vyhodit  Co se používá jenom občas (déle než 1x za 30 dní)  Co je nutné k práci každý den Nevěřili byste, kolik zbytečných věcí se na pracovištích nachází. V dnešní době, kdy se všichni snaží o úspory a štíhlou výrobu, management mnohdy vůbec netuší, jaké „bohatství“ se nachází ve skříňkách jeho pracovníků. V realitě pak mnohdy první krok vypadá tak, že se z pracoviště odnáší mnoho nepotřebných skříní, pracovních stolů, vrací se do skladu spousty rukavic, smirků, elektrod, sady klíčů, výrobní materiál, elektronářadí, rozbité židle, zbytky materiálu apod. V některých případech jde o tuny nepotřebného šrotu, který lze zpeněžit. Po aplikaci tohoto kroku nastává první překvapení. Pracoviště je po vytřídění poloprázdné, některé regály, skříňky a stoly jsou nepotřebné. Není do nich ani co dát. Vzniká jasná úspora místa, dle zkušeností, úspora plochy 15 – 30 % je poměrně častá. O úspoře zbytečně nakupovaného nářadí a jiného spotřebního materiálu nemluvě. Nepoužitelné a zbytečné věci jsou roztříděny do odpadu. Věci, o kterých ihned nevíme, zda je potřebujeme, jsou označeny (červenou kartou) a ponechány pro posouzení na vyčleněném místě pro pozdější zatřídění. Věci, které pro svou práci potřebujeme, jsou roztříděny podle frekvence použití. Ty, které potřebujeme denně, budou umístěny na pracovišti. Věci, které potřebujeme týdně, budou uloženy poblíž pracoviště, popřípadě pracovišť, která je používají. Ostatní potřebný materiál nebo nástroje jsou uloženy do skladu. Při všech těchto činnostech jsou prováděny záznamy a poznatky o potřebě vylepšení a eliminace zjištěných MUDA.

Akce červená karta: Červená karta slouží k označení věcí, které na pracovišti nepotřebujeme. „Uděluje“ ji každý v týmu 5S a po ukončení tohoto prvního kroku se společně diskutuje o všech věcech, které jsou takto označeny.

33

KE0623_new.indd 33

17.7.2012 12:21:26

Kaizen

Obr. 12 5S – 1. krok

Akce barevné kartičky: V rámci implementace 1. kroku se téměř vždy stane, že „narazíme“ na věci, které je potřeba opravit, a také na věci, které bychom chtěli přemístit. Když to není možné udělat hned, použijeme další dvě barevné kartičky, abychom na to nezapomněli: zelenou označíme věci na přemístění, žlutou věci na opravu.

Příklad: Na  jedné svařovně po  implementaci prvního kroku prodali několik tun ocelového šrotu! V  jedné společnosti při pilotní ukázce praktické implementace nalezli zásobu materiálu na dva roky, dvě zbytečné gola-sady a mnoho dalšího nepotřebného vybavení. Sami účastníci byli překvapeni, jak se dá šetřit na vybavení a prostoru. Výsledek kroku 1: Spousta vytříděného nepotřebného materiálu, víc místa, přehlednost, systém, vyšší pružnost.

2. krok: Seiton – Uspořádat: Cíl: Věci urovnat tak, aby jejich nalezení vyžadovalo minimum času a úsilí. Na pracovišti a v okolí jsou uloženy všechny potřebné věci podle zásad ergonomie a eliminace zbytečných pohybů. Jejich uložení je provedeno s ohledem na možnost změ-

34

KE0623_new.indd 34

17.7.2012 12:21:26

Kapitola 3 – Metoda 5S

ny pozice. Takto uložené věci budou po určitou dobu na pracovišti a jejich optimální pozice bude diskutována všemi pracovníky obsluhujícími pracoviště. Rozložení nářadí a přípravků se přibližuje svým charakterem kokpitu letadla. Návodky pořadače a ostatní dokumentace jsou označeny a uloženy přehledně. Ideálem tohoto kroku je, aby danou věc nebylo možno dát na jiné místo. V  tomto kroku se musíme také zabývat množstvím materiálu nebo polotvarů na pracovišti. Určíme si optimální množství potřebné k plynulému průběhu práce a tento prostor vizualizujeme (plocha, výška prostoru, počet palet…). Zde už zakládáme první prvky FLOW – minimalizace zásob. Vycházíme z praxe bez speciálních výpočtů, ale se změnou myšlení – zásoby jsou MUDA a  je třeba je minimalizovat, optimalizovat. Všechen přebytečný materiál můžeme vrátit do předchozího procesu. Tím jasně ukazujeme změnu myšlení a uvědomění si různých druhů plýtvání. Při všech těchto činnostech jsou prováděny záznamy a poznatky o potřebě vylepšení a eliminace zjištěných MUDA (plýtvání).

Tip: Místo, na které byly věci uloženy po implementaci druhého kroku, nemusí být finální. Proto pozici většinou ještě neznačíme (nenavrhujeme standardy). Nechme to tak jeden, dva týdny, a pak zjistíme, jestli nejsme schopni najít jinou, lepší pozici. V některých firmách používají dočasné značení: barevné lepicí pásky, které pak není těžké sejmout a nahradit.

Výsledek kroku 2: Všechny věci na  pracovišti mají svoji adresu a  pracovník pracuje s minimální MUDA hledání a čekání. Všechno má své místo a všechno je na svém místě.

3. krok: Seiso – Udržovat pořádek: Cíl: Nástroje, pracovní plochy a prostory na ukládání bez špíny. Podle možnosti odstranění také zdrojů znečištění. Když se ve firmě s tímto krokem začíná a pracoviště je tzv. pole neorané, je dobré vzít tento krok hodně radikálně, aby toto pracoviště mohlo posloužit jako příklad pro ostatní provozy. Tím se myslí vyčistit všechno, včetně umytí oken, pořádně odstranit letité nánosy špíny, natřít barvou korozi podléhající věci. Během tohoto kroku může obsluha stroje narazit na drobné nedostatky, je snadné zjistit například únik oleje, uvolněné matice a podobně. Na čistém pracovišti je hned vidět, kde byl problém. V tomto kroku platí zásada – zaměstnanci si čistí svoje pracoviště sami.

35

KE0623_new.indd 35

17.7.2012 12:21:27

Kaizen

ýištČní je zároveĖ kontrolou ! Stroj 03 A 1 4 7

MA X MI N

MAX

MAX

MIN

MIN

B 2 5 8

C 3 6 9

Obr. 13 5S – 3. krok

Tip: Před začátkem akce 5S nafotit vzorové pracoviště a po třetím kroku jej nafotit ze stejných míst. Většinou – i když na pracovišti zůstaly stejné stroje – podle fotek by člověk někdy nepoznal, že se jedná o to samé pracoviště. Tyto fotky a vzorové pracoviště samotné slouží velice dobře jako motivační nástroj při šíření kampaně do dalších provozů.

Výsledek kroku 3: Pracoviště a stroje jsou ve vzorovém, nejlepším možném stavu.

4. krok: Seiketsu – Určit pravidla: Cíl: Navrhnout standardy, které pomáhají udržovat stav dosažený implementací prvních tří kroků. Když už jsme si dali tolik práce, aby pracoviště vypadala uspořádaně a čistě, musíme tento stav udržet, abychom se postupně nedostali opět na úroveň, ze které jsme vyšli. Vypracovávají se standardy vzhledu pracoviště, tzn. umístění pomůcek a materiálu. Standard pracoviště je zveřejněn v prostoru pracoviště. Jeho vizualizace umožní snadnou kontrolu stavu pracoviště. Pro udržení stavu pracoviště na dobré úrovni je standardem stanoven také způsob a perioda čištění každé části a okolí. Standardy mají být vypracovány ve spolupráci s pracovníky na daném stroji, lince a podle jejich potřeb. Standardizovány jsou i postupy práce na pracovišti a postupy přeseřízení.

36

KE0623_new.indd 36

17.7.2012 12:21:27

Kapitola 3 – Metoda 5S

Důležité je, že standardy si zaměstnanci navrhují sami. Jistě – pod dohledem vedoucího, mistra, aby nemohlo dojít k extrémům. Pokud jsou standardy vytvořené nadřízenými bez spolupráce s  operátory, můžeme vždycky očekávat problém. Spolupráce a tvorba pomáhá překonávat odpor, napomáhá většímu porozumění procesům a jejich problematice. Neměli bychom zapomenout na bezpečnost práce a hygienické prostředí. Příjemné a bezpečné pracovní prostředí motivuje zaměstnance. Standardy by měly být jednoduché, srozumitelné a názorné. Žádné dlouhé texty, nejlépe pomocí fotografií a několika krátkých a výstižných vět, používat velká tučná písmena, aby bylo čitelné pro každého (lidé neradi čtou dlouhé poučné texty). Vytvořený standard platí pouze po  schválení kompetentními lidmi a  po  podpisu. Standardy a jejich dodržování bývá tím největším problémem. Vytvoření a dodržování je v rukou operátorů. Kontrola jejich dodržování je úkolem mistrů a vedoucích pracovníků. Často je problematické právě dodržování standardů. Kde nejsou zavedeny standardy, tam se také zpravidla nic nezlepší. Je důležité mít stále na  paměti, že standardy mají práci lidem usnadňovat, ne komplikovat.

Tip: Nahřívání klíčů a vypálení jejich tvaru do polystyrénu, obtažení veškerého nářadí, které bylo zavěšeno na zeď černou linkou, různé popisky na přihrádkách se šrouby, tzv. shadow-boardy a podobně.

Obr. 14 5S – 4. krok

37

KE0623_new.indd 37

17.7.2012 12:21:28

Kaizen

Příklad: Vedoucí výrobní linky se ptá: „Jak kaizenovsky udělat, aby lidé dodržovali standardy? Ať se snažím, jak chci, lidé stejně návodky nedodržují.“ „A spolupracovali jste na tvorbě standardů s lidmi, kteří je mají dodržovat, nebo jste jim dokonce dali prostor, aby si tyto standardy vytvořili?“ Odpověď: „No přece od toho máme technology!“ A jsme v jádru problému. Není žádná kouzelnická hůlka, která vyřeší tento zásadní problém. Je v lidské přirozenosti stavět se na odpor vůči něčemu, co je nám nadiktováno. Je samozřejmě těžké tuto „hru“ na standardizaci uřídit a lidi vůbec motivovat, ale když se to povede, nenajdete lepší nakročení k dalšímu kroku metody 5S.

Obr. 15 Shadow-board

Výsledek kroku 4: Vytvoření návodky pro lidi, aby se jim pracovalo lépe, snáz, jednodušeji a aby pracovali všichni stejným způsobem.

5. krok: Shitsuke – Upevňovat a zlepšovat: Cíl: Vybudování kultury 5S, sebedisciplína, kontrola. A jsme u posledního kroku, který představuje určitou výzvu pro všechny zaměstnance. Vyžaduje disciplínu ve snaze udržet a nadále zlepšovat stav pracovišť. Základním kontrolním prvkem tohoto kroku jsou pravidelné audity – tzn. kontrola nastaveného stavu a jeho vyhodnocení. Praxe ukazuje, že audity jsou velmi důležité a účelné. Zaměstnanci jsou tak vedeni k systematickému pořádku, zlepšování a odpovědnosti. Osvojují si nové hodnoty a disciplínu. Po určitém čase následuje další zlepšování již používaných standardů pomocí PDCA – SDCA technik. Neustálá práce na dalším kontinuálním drobném zlepšování by se měla stát nedílnou součástí pracovních aktivit zaměstnance. Vždy je ale samozřejmě důležitá podpora managementu.

38

KE0623_new.indd 38

17.7.2012 12:21:30

Kapitola 3 – Metoda 5S

Obr. 16 Kampaň 5S

Teprve nyní si můžeme říci, že je naplněna hlavní myšlenka a podstata metody 5S. Někteří manažeři pochybují o tom, že akce 5S přináší nějaké větší úspory a že jde hlavně o pořádek. Z praxe víme, že 5S má velmi často zásadní vliv na úsporu času spojenou s vyhledáváním, manipulací, množstvím materiálu a rozpracované výroby. Nezanedbatelný je vliv na bezpečnost práce.

Příklad: Jak řekl jeden zkušený kaizen manažer: „Pokud si neporadíte s 5S, nemá smysl pokračovat v implementaci pokročilých metod jako např. flow, kanban, apod. S těmi si už neporadíte vůbec.“ Výsledek kroku 5: Snadnější a kratší cesta k motivaci lidí ke KAIZEN – zlepšování čehokoli, kdykoli a kýmkoliv.

Kampaň 5S 5S nesmí být jenom formálním projektem. Musí se stát podstatou firmy. Je důležité z této kampaně nevyjímat kanceláře – nejlepší je, když si tuto akci vezme generální ředitel za svou a ve své kanceláři provede radikální 5S. Ruku na srdce – kterému operátorovi by se chtělo dělat 5S, když při pohledu do kanceláře svých nadřízených vidí nepořádek. Zorganizování přípravy celé kampaně si vyžaduje vytvoření časového plánu průběhu, přípravu potřebného materiálu pro jednotlivé kroky, spolupráci pracovníka BOZP a pracovníků údržby.

39

KE0623_new.indd 39

17.7.2012 12:21:30