Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská
Bakalářská práce
Podnikatelský projekt: rozšíření wellness poradny
Autorka práce:
Pavlína Ondráčková
Studijní program:
Ekonomika a management
Obor:
Podniková ekonomika a management
Vedoucí práce:
doc. Ing. Inka Neumaierová, CSc.
Prohlášení Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma: „Podnikatelský projekt: rozšíření činnosti wellness poradny“ jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Praze dne 13. prosince 2010
Podpis.............................
Poděkování Ráda bych na tomto místě poděkovala doc. Ing. Ince Neumaierové, CSc. za obětovanou péči a cenné rady při vzniku této bakalářské práce.
Obsah
1.
Úvod ........................................................................................................................ 3
TEORETICKÁ ČÁST................................................................................................... 4 2.
Podnikatelský záměr ............................................................................................... 5
3.
Volba právní formy podnikání ................................................................................ 6
4.
Podnikatelský plán ................................................................................................ 10 4.1.
Účel podnikatelského plánu a zásady pro zpracování.................................... 10
4.2.
Struktura podnikatelského plánu ....................................................................12
4.2.1.
Titulní strana.............................................................................................12
4.2.2.
Shrnutí.......................................................................................................12
4.2.3.
Osobní profil..............................................................................................13
4.2.4.
Popis podnikatelské příležitosti ................................................................13
4.2.5.
Popis produktu / služby ............................................................................14
4.2.6. Cílová skupina projektu ............................................................................14 4.2.7.
Zajištění potřebných vstupů a dodavatelů................................................15
4.2.8. Postavení firmy na trhu, konkurence a marketing ...................................16 4.2.9. Personální zdroje....................................................................................... 17 4.2.10. SWOT analýza............................................................................................18 4.2.11. Finanční plán.............................................................................................19 4.2.12. Rizika projektu ......................................................................................... 20 5.
Zdroje financování .................................................................................................21 5.1.
Vlastní zdroje ...................................................................................................21
5.2.
Cizí kapitál....................................................................................................... 22
PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................... 24 6.
Podnikatelský projekt rozšíření wellness poradny............................................... 25 6.1.
Titulní strana................................................................................................... 25
6.2. Resumé............................................................................................................ 26 6.3.
Osobní profil ................................................................................................... 27
6.4. Podnikatelská příležitost ................................................................................ 28 6.5.
Portfolio služeb ............................................................................................... 29
6.6. Dodavatelé a potřebné vstupy ........................................................................ 32 1
6.7.
Cílová skupina................................................................................................. 33
6.8. Firemní okolí a konkurence............................................................................ 34 6.8.1.
Ekonomické prostředí.............................................................................. 35
6.8.2. Demografické prostředí ........................................................................... 36 6.8.3. Legislativa................................................................................................. 36 6.8.4. Konkurence .............................................................................................. 37 6.9. Strategie firmy................................................................................................. 39 6.10.
Marketing..................................................................................................... 40
6.11.
SWOT analýza.............................................................................................. 42
6.12.
Personální zdroje ......................................................................................... 43
6.13.
Finanční plán ............................................................................................... 46
6.14.
Rizika projektu............................................................................................. 55
7.
Závěr ...................................................................................................................... 56
8.
Seznam literatury ...................................................................................................57
9.
Přílohy ................................................................................................................... 58
2
1. Úvod Tématem této bakalářské práce je zhodnocení podnikatelského záměru, který se týká oblasti zdravého životního stylu a stravování, jedním slovem WELLNESS. Cílem je zpracování a následné vyhodnocení podnikatelského projektu pro rozšíření činnosti již existující wellness poradny s názvem Santé de fer, kterou jsem sama založila a která již rok a půl funguje. V této práci je rozebrána stávající ekonomická a finanční situace, dále se posuzuje životaschopnost prováděné expanze formou franchisingu a samotné poradny vzhledem k potřebám zákazníků. Podnikání je dnes spíše fenoménem, než nedostupným „zbožím“. Mnoho lidí sebere odvahu a vydá se na cestu plnou překážek a věří ve zlaté období na konci své cesty. Málo z nich však své projekty dotáhne do vytouženého cíle. To je velmi důležitý aspekt úspěchu, nesmířit se jen tak s něčím a dokončit to, co jsem začal. V podnikání je totiž zapotřebí nejen hodně sebevzdělávání, ale také selského rozumu. Samozřejmě jsou situace, kdy je lepší si přiznat, že podnikání není to pravé pro mě a poučit se z chyb. Více případů ale padá buď na lenost nebo neschopnost prohrávat. Málo lidí si uvědomuje, že prohraná bitva neznamená prohranou válku. Jsou ale tací, kteří nejsou stvořeni pro vedoucí a manažerské pozice nebo nemají touhu jít do vlastního podnikání. Zaměstnání s jistotou příjmu je pro ně uspokojující. A není na tom nic špatného. Takoví lidé si mohou rozšiřovat své obzory stejně tak kvalitně jako ti, kteří si zkouší vydělávat „na vlastní pěst“.
V první části práce jsou vysvětleny základní pojmy, které se vztahují k dané problematice podnikání a podnikatelského plánu. Druhá polovina práce je věnovaná rozboru a zhodnocení plánované expanze poradny do dalších měst. Mnohokrát se v této bakalářské práci, ať v teorii či v praktických příkladech, popisuje situace, kdy chce klient zhubnout nadbytečná kila. Uvádí se proto, že je to ten nejčastější důvod, proč lidé do wellness poradny chodí. I přesto, že v praktické části bude podnikatel osobou samostatně výdělečně činnou, tedy živnostník, wellness poradna jako taková bude charakterizována slovy společnost, podnik či firma. 3
TEORETICKÁ ČÁST
4
2. Podnikatelský záměr Podnikatelský záměr je pojmem pro rozbor představ o podnikání, kterým by se měl podnikatel zabývat. Nejzákladnější a také nejdůležitější je vědět, v čem bude firma či živnostník podnikat a čeho chce dosáhnout. Další, co je zapotřebí si vymezit, je výrobkové portfolio či okruh nabízených služeb, cíloví zákazníci, okolí podniku, financování a další. Nejprve se však zaměříme na dva základní aspekty – předmět a cíl podnikání. Předmětem podnikání může být jak služba, tak výrobek. Obojí má svá pro a proti, nejdůležitější však je, aby podnikatel měl vlastní zájem v dané oblasti. Mnoho lidí dělá práci, která je nebaví. To se samozřejmě odráží i ve výsledcích. Podnikatelé musí mít oproti potřebě peněz ještě něco navíc, a tím je jejich zájem a entuziasmus, kterým přistupují ke svému byznysu s určitým nábojem. Tento náboj jejich podnikání posouvá dopředu a dává jim energii začít z nuly a vybudovat prosperující podnik. Je proto velmi důležité, aby předmět podnikání byl v souladu s naší myslí a představami. Cílem takového souladu nemusí být jeden bod v budoucnosti, může to být určitý postoj k zákazníkům, přírodě či jiným firmám. Tento postoj může trvat po celou dobu podnikání nebo se k němu musí podnikatel dopracovat, především by ale měl být v zájmu stakeholders. Koho si představit pod tímto termínem? Stakeholdery jsou mínění všichni, ať jednotlivci, skupiny nebo subjekty, kteří přímo či nepřímo ovlivňují (pozitivně či negativně) chod firmy, nebo jsou přímo či nepřímo ovlivňováni jejím působením a fungováním.1 Když si podnikatel vyjasní, v čem chce podnikat a čeho chce dosáhnout, je nutné aby zvážil, jaké nároky budou kladeny na něj, popř. jeho podnik, a zda má reálnou šanci uspět. Není to pouze o firemní strategii, která zahrnuje systém financování či marketing, je důležité prozkoumat i určité psychologické aspekty dané činnosti. Ty totiž ovlivní život samotného podnikatele i jeho okolí. 1
VEBER Jaromír; SRPOVÁ Jitka a kolektiv. Podnikání malé a střední firmy. Strana 57. Praha: Grada Publishing,
2005. 304 s. ISBN 80-247-1069-2
5
Jaké jsou tedy předpoklady úspěchu začínajícího podnikatele? Jádrem, které vzbuzuje touhu po podnikání, je motivace a entuziasmus. Motivace obecně je určitým hnacím motorem, který nás všechny žene kupředu, i přesto, že cesta může být trnitá a o překážky není nouze. Podnikatel, který začne vyvíjet činnosti pouze z finančních prospěchů v krátké době, o danou oblast se příliš nezajímá a o motivaci nemůže být řeč, nemá šanci na dlouhodobou prosperitu. Jistěže popsaná situace není úplně standardním scénářem podnikání, ale jisté je, že motivace jde ruku v ruce s prosperitou. Za jak dlouhý časový úsek se požadované prosperity dosáhne je na dalších schopnostech a vědomostech konkrétního jedince. Vědomosti v oboru jsou téměř nutností, proto jsou v dalších odstavcích rozebírány spíše schopnosti a charakterové vlastnosti. O které schopnosti a vlastnosti se jedná? Jde zejména o selský rozum, který dává podnikateli nadhled a možnost rozhodnout se s ohledem na stávající pravidla či zákony. Dále jsou rozhodně nezbytné organizační schopnosti a komunikační vlastnosti, které umožní dotyčnému pohybovat se ve společnosti ostatních s určitým taktem a grácií. Jedině tak si totiž podnikatel či firma zajistí stálou a věrnou klientelu, popřípadě obchodní partnery. Podnikatelský duch též nesmí chybět, stejně tak jako určitá ochota riskovat. Jsou zde i vrozené osobní vlastnosti, které napomáhají podnikateli být úspěšný. Je tím především cílevědomost a s ní spojená vytrvalost. Podnikatelé budou často jednat o velmi důležitých věcech ohledně jejich vlastního podniku, proto je namístě také odpovědnost za svá rozhodnutí nebo činy. Bezúhonnost, poctivost, čestnost a samozřejmě i zdvořilost jsou základními předpoklady k budování dobrého vztahu a důvěry se svými zaměstnanci a okolím.
3. Volba právní formy podnikání Právní forma určuje typ podnikatelského subjektu, který se věnuje podnikání. Takovýto subjekt je definován v zákonech a soustavě práva daného státu a v dnešní době i společenství, ve kterém je stát členem. České republiky se týká především Evropská unie. V naší zemi je pro samostatné osoby nejčastější podnikání na základě 6
živnostenského oprávnění, v případě obchodní společnosti pak akciová společnost či společnost s ručením omezeným. Také se čím dál častěji objevují i nadace či nadační fondy, nechybějí ani družstva, která však postupem času zanikají. Jsou samozřejmě i další formy podnikání, které jsou zmíněny v dalších odstavcích. Podnikatel si proto musí ihned na začátku rozmyslet, která forma podnikání bude pro něho v daném okamžiku, ale i do budoucna nejlepší volbou. Právní formu je možné změnit, ať z důvodu expanze podniku či jiných okolností, je však zapotřebí myslet na finanční a administrativní náklady této změny. Při zakládání společnosti je nutné dodržet určité formální postupy, bez nichž by podnikatelská činnost a chod subjektu nebyl legální. Samotné podmínky pro podnikání a její pravidla jsou dány obchodním a živnostenským zákonem. Z legislativní stránky však právní povědomí těmito dvěma zákony nekončí. Podniku se týkají další důležité právní předpisy se zaměřením na účetnictví, daně, ochranu spotřebitele, ekologii či bezpečnost a ochranu zdraví při práci. Ihned na začátek je zapotřebí zmínit, že další odstavce nebudou pojednávat o detailním popisu povinností při zakládání jednotlivých forem podnikání, ale porovnávají se zejména výhody a nevýhody v těch nejzákladnějších oblastech. Živnostenské oprávnění používají nejenom fyzické osoby, ale musí ho mít i zakladatelé či společníci v obchodních společnostech, tedy právnické osoby. Výhodu skýtá samotné opatření živnostenského listu, které je mnohem méně časově náročné než zakládání společnosti. Zahájení činnosti lze ihned po ohlášení (výjimku tvoří koncesované živnosti nebo činnosti se zvláštním povolením), v průběhu činnosti má živnostník volnost při rozhodování a ukončení či přerušení činnosti je jednoduché. Na druhé straně všech výhod stojí riziko, které plyne z neomezeného ručení veškerým majetkem majitele, což je úzce spojeno i s majetkem rodiny a možnými finančními problémy, které se mohou prolínat. Kvůli omezenému přístupu takto „malého“ subjektu ke kapitálu mohou vznikat překážky v získávání úvěru či finanční podpory. Pokud se však podnikatel rozhodne založit obchodní společnost, musí nejprve zvolit vhodný typ. Podnikání právnických osob definuje obchodní zákoník, který ukládá povinnost zápisu všech typů společností do obchodního rejstříku. Dělení je
7
jednoduché a zakládá se zejména na způsobu ručení daného společníka. Společnosti se rozdělují na osobní, kapitálové a družstva. Jelikož v první výše zmiňované skupině existuje veřejná obchodní společnost a komanditní společnost, je nutné vědět, jaké jsou mezi nimi rozdíly. Veřejná obchodní společnost nemá danou výši počátečního kapitálu, avšak riziko je v neomezeném ručení veškerým majetkem společníků. Komanditní společnost není klasickým typem osobní společnosti, řadí se spíš mezi smíšené typy, kde se společníci dělí na dvě skupiny a podle výše vkladu a rozhodovací pravomoci se též liší jejich způsob ručení za závazky. U kapitálových společností je ručení za závazky omezeno do výše majetku daného podniku, ručení se však netýká majetku osobního. Tyto společnosti mají dán minimální počáteční vklad. Pokud se jedná o akciovou společnost, jejíž kapitál je rozdělen na stejné podíly, tedy akcie, jsou dvě možnosti. Minimální výše základního kapitálu činí 2 mil. Kč, v případě veřejné nabídky akcií je minimum 20 mil. Kč. Společnost s ručením omezeným má spodní hranici počátečního vkladu 200 tis. Kč. Dále jsou kladeny požadavky na počet zakládajících osob. U živnostenského oprávnění lze začít podnikat sám, u obchodních společností je nutnost více osob. Díky obchodní společnosti a souhrnu většího majetku při zakládání mají společníci lepší přístup ke kapitálu ze strany bank či investorů a investorských skupin. Jsou v jejich očích solidnější a stabilnější, tudíž riziko nesplacení je mnohem nižší než u živnostníka. Základní výhody v téměř všech formách obchodních společností jsou tedy hlavně v omezeném ručení a lepším přístupu k cizímu kapitálu z hlediska bonity. Živnostník zase může mít jednodušší administrativu a není nucen složit základní kapitál. Když všechna tato fakta konkretizujeme na wellness poradnu, která je v tuto chvíli vedena živnostníkem, v rámci rozšíření poradny o další pobočky by se mělo uvažovat o změně právní formy či systému organizace. Obě možnosti jsou realizovatelné, avšak v praktické části je aplikován franchising. Co je franchising? Jedná se o odbytový systém, jehož prostřednictvím se uvádí na trh zboží a/nebo služby a/nebo technologie. Opírá se o úzkou a nepřetržitou
8
spolupráci právně a finančně samostatných a nezávislých podniků, franchisora a jeho franchisantů.2 Franchisor je poskytovatel franchisy, což je licence (právo) opravňující franchisanta k provozování odbytové koncepce vlastním jménem na vlastní účet. Licence nabyvatele opravňuje a zavazuje užívat za úplatu jméno franchisorovy firmy nebo jeho ochrannou známku, stejně tak i know-how. Toto know-how jsou nepatentované praktické znalosti, které vycházejí ze získaných a ověřených zkušeností, jsou však zároveň utajené. Uzavírá se franchisová smlouva, která upravuje základní vztahy mezi franchisorem a franchisantem. Patří sem i určení poplatků, které platí nabyvatel poskytovateli za licenci a služby. Obchodní a organizační propojení franchisora a všech jeho franchisantů jsou koordinované a podporované prostřednictvím centrály. Tato forma podnikání se uplatňuje jak u právnických, tak i u fyzických osob, v oblasti malého a středního podnikání. Franchisor může díky této formě odbytu rychleji expandovat na nové či vzdálené trhy. Rozrůstání franchisové sítě dává lepší vyjednávací pozice na trhu
a také umožňuje rychlejší cestu produktu či služby
konečnému zákazníkovi. Další výhodou je, že při budování sítě je možné rozložit nároky na vlastní kapitál mezi jednotlivé franchisanty a franchisor není tak zatížen velkou kapitálovou investicí i přesto, že pro zahájení podnikání potřebuje určitý vstupní kapitál. Franchising je založen na dělbě práce, franchisor se věnuje strategickým záležitostem a operativní úkony přenechává franchisantům. Personální otázky si třeba řeší každý franchisant sám. V případě wellness poradny by zavedení tohoto systému znamenalo, že každý poradce pracuje na živnostenské oprávnění. Nezakládají vlastní podnikání „od nuly“, protože portfolio služeb je již dáno. Znamená to tedy, že by poradci byli zaštítěni určitou koncepcí poradny a jménem Santé de fer. Samozřejmostí je dodržování zásad a pravidel, která charakterizují daný systém, účetnictví a vlastní administrativu si řeší poradci sami. V rámci produktu je vytvořen interní ceník tak, aby cena pro konečného zákazníka byla vždy stejná a jednotná.
2
Evropský kodex dostupný z: http://www.czech-franchise.cz/store/evropsky_kodex_etiky_franchisingu.pdf
9
4. Podnikatelský plán Podnikatelský plán je písemný dokument, který popisuje všechny podstatné vnější i vnitřní faktory související s podnikáním firmy – zejména s jejím založením a fungováním v horizontu, na který se plán sestavuje.3 Tento plán se tvoří pro banky či investory, ale může sloužit i pro samotné podnikatele ke zmapování budoucího vývoje a zjištění, zda projekt spustit. Plán by měl nést základní informace o směru, kterým se firma chce vydat. Je tedy nutné uvést poslání firmy, určité dlouhodobé a krátkodobé cíle a strategie, pomocí nichž se výsledků dosáhne. Dále se uvádí popis výrobků či služeb, analýza konkurence a jejich postavení na trhu, samotný potenciál trhu, finanční situace či možná rizika. Plán se sestavuje v různých situacích, jako je založení nové firmy, realizace větší investiční akce, sloučení se silným subjektem či naopak rozdělení nebo odprodej. Plánování je však důležité i v průběhu života firmy, protože je základním nástrojem řízení. Praktická část pojednává o rozšíření působnosti již existující firmy do dalších měst formou franchisingu, proto se podnikatelský plán bude situovat na střednědobé plánování, konkrétně 3-5 let.
4.1. Účel podnikatelského plánu a zásady pro zpracování Pro koho je podnikatelský plán určen? Především pro samotný podnik, ať už ve vztahu k zaměstnancům či vnitřním útvarům, tak i při spolupráci s externími subjekty. Díky podnikatelskému plánu máme možnost uvědomit si včas rizika, která podstupujeme a eliminovat je nebo se jim úplně vyhnout, popřípadě odhalit další místa, kde je potřeba zapracovat tak, abychom dosáhli kýžených výsledků. Uvnitř firmy tedy slouží jako nástroj pro plánování, rozhodování i následné kontroly. Jedná se o určitou predikci vývoje třeba v oblasti financí či výroby, dále napomáhá informovat zaměstnance o záměrech firmy.
3
VEBER Jaromír; SRPOVÁ Jitka a kolektiv. Podnikání malé a střední firmy. Strana 67. Praha: Grada Publishing,
2005. 304 s. ISBN 80-247-1069-2
10
Pokud žádáme o bankovní úvěr či půjčku, je vhodné dát na vědomí jasně vytyčené cíle, veškeré překážky, které je nutno zvládnout a samozřejmě zohlednit i časový horizont. Jde o to, aby se vlastník, popřípadě investor ujistil o výhodnosti a životaschopnosti projektu, který budou financovat. Kvalitní zpracování takového projektu je cestou k získání potřebného kapitálu. Mnozí podnikatelé nosí tyto informace ve své hlavě či na kusu papíru, ale dnes už se i mnozí odběratelé budou dřív, než zadají velkou zakázku malým a středním podnikům, zajímat o jejich budoucnost. Podnikatelský plán, který je jasnou mapou vaší budoucnosti, tak může ukonejšit odběratele i tam, kde jsou vaše historické výkazy méně potěšující. Podnikatelský plán vám umožňuje poměřit své plány s realitou – a pokud se liší, identifikovat jak a proč.4 Sestavení podnikatelského plánu má určité zásady, které jsou obecně respektovány. Ne proto, aby byl jeho zpracovatel omezován, ale proto, aby byl srozumitelný a v určitých bodech porovnatelný i s jinými plány. Nejvýznamnější zásadou je již zmíněná srozumitelnost a určitá stručnost. Není třeba vymýšlet složité a honosné věty, když by jim protějšek nebo sám autor poté nerozuměl. Kdyby během čtení jedné věty naprosto ztratil povědomí o tom, co bylo na začátku, protože věta je dlouhá na deset řádků, nemělo by to potřebný efekt. Vhodné je také podloženost své myšlenky formou čísel či tabulek, pokud je to možné. Na druhou stranu, ve smyslu stručnosti se nemyslí pár strohých a nic nevypovídajících vět, které vzdáleně odhalí podstatu záměru, rozhodně by neměla chybět základní fakta. Plán nesmí postrádat logiku a určité souvislosti. Skutečnosti musí na sebe navazovat, určitá opatření či tvrzení by si neměla odporovat, protože potom dochází k neucelenosti projektu a k mnoha sporným bodům. Pokud se najde nějaké sporné místo, musí se uvést jeho řešení, jinak se může podnikatel nacházet ve slepé uličce a pro externí subjekty rozhodně nebude dobrou volbou pro jejich investice. Je vhodné použít různé grafy či harmonogramy pro lepší znázornění časového průběhu či jiných situací.
4
Jak napsat podnikatelský plán aneb kudy vede cesta k úspěchu. Praha: CzechInvest, 2005. Dostupný z WWW:
http://www.czechinvest.org/data/files/podnikatelsky-plan-48-cz.pdf
11
Další důležitou zásadou, na kterou je pohlíženo s obezřetností, je pravdivost a reálnost uvedených údajů či predikcí. Plán musí být relevantní, jinak se vstupuje do vysokého rizika, že pád z nebe na zem a ze snu do reality bude velmi tvrdý. S touto zásadou úzce souvisí respektování rizika. Podnikatelský plán pojednává o určité budoucí situaci, a proto je vhodné mít reálně znázorněná případná rizika, dokázat je identifikovat, orientovat se a reagovat na ně. Celkově tyto zásady, pokud jsou aplikovány, napomáhají k větší důvěryhodnosti jak podnikatelského plánu tak podnikatele.
4.2. Struktura podnikatelského plánu 4.2.1. Titulní strana Titulní strana by měla obsahovat základní informace o dané společnosti, ať už existující nebo fiktivní, tj. název, sídlo, jména společníků či jednatelů, IČO, předmět podnikání, celkovou investici a na závěr podpisy.
4.2.2. Shrnutí Jasně, stručně a výstižně shrnout celý podnikatelský plán. Vyzdvihnout hlavní myšlenku a přínosy podnikání. Shrnutí je nejdůležitější částí dokumentu, zde se investor rozhoduje, zda projekt bude číst celý či nikoliv.5 Záměrem je podat přesvědčivý obraz o cílech firmy a o tom, jak svých cílů chce dosáhnout. Shrnutí by mělo obsahovat: ●
Podnikatelský záměr – stručně popisuje předmět a způsob podnikání, charakterizuje se výrobek či služba, definuje se okolí podniku a cílová skupina, v rámci podnikatelského záměru je zapotřebí zjistit silné a slabé stránky a především cíle
●
Faktory úspěchu – zde se identifikují právě přednosti projektu, popisují se konkurenční výhody a přidaná hodnota pro zákazníka
5
Dostupné z webových stránek: www.ide-vse.cz
12
●
Podnikové cíle – v této části se specifikuje vize a strategie, stanovují se dlouhodobé i krátkodobé podnikové cíle
4.2.3. Osobní profil Osobní profil charakterizuje samotného podnikatele, popřípadě společníky firmy. Zde dochází k bližší specifikaci podnikatelových vlastností a schopností. Osobní profil může napomoci i k odhalení slabých a silných stránek osobnosti a též vytvořit plán jednání při různých situacích, především stresových. Je velmi důležité poznat sám sebe, samozřejmě nejen pro práci, ale i pro mezilidské vztahy. Velmi pomáhá odhalit určitá skaliska, která mohou ztěžovat život, příkladem je třeba zbytečný stres, podceňování se, samozřejmě i přílišné sebevědomí může škodit. Blíže specifikovat charakterové vlastnosti, popřípadě reakce na určité situace, je dobrým začátkem k sebezdokonalení a vývoji. V osobním profilu se též uvedou i zkušenosti z minulých zaměstnání či kurzy, které byly absolvovány. Pokud se podnikatelský plán sestavuje především pro investora, je nutné, aby věděl, kdo bude jeho investici spravovat a zda má kvality určené k této práci. Jistěže osobní profil není stěžejní informací, mnoho lidí se totiž idealizuje nebo uvádí nepravdivé informace, je tedy zapotřebí brát ho s rezervou.
4.2.4. Popis podnikatelské příležitosti Co znamenají slova podnikatelská příležitost? Volně řečeno lze uvést, že se jedná o nalezení takového předmětu nebo způsobu podnikání, který je neobvyklý, tvoří mezeru na trhu nebo je originální. Příležitosti se nacházejí i ve velmi jednoduchých činnostech či věcech, musíme je ale chtít vidět a poté realizovat. Sledovat a hledat příležitosti je v dnešní době velmi důležité, mnoho lidí podniká, už není jen jeden prodejce potravin ve městě, ani ke kadeřnici nemusíme daleko. Je doba rozmaru a mnoho základních výrobků, luxusního zboží i služeb je dostatek. Tato situace vytváří konkurenci a proto je nutné inovovat tak, abychom měli „něco navíc“. Musíme přilákat lidi, kteří si díky našemu produktu nebo službě budou připadat originální či jedineční. Tento pocit je zákazníky vyžadován právě proto, že obyčejných a tuctových věcí je okolo mnoho a každý je může mít, proto se dnes tolik lidí chce odlišit. 13
U výrobků jde poměrně dobře se odlišit od ostatních, u služeb je originalita těžší. Služba mnohdy ani není vidět, a proto velmi záleží na osobách komunikujících se zákazníky. Vytvořit v nich příjemný pocit a vzbudit touhu po naší práci je dosti důležité i z hlediska konkurence. Jen málo firem realizuje svoji odbytovou strategii tak, že zákazník koupí to, co mu podnik nabídne. Trh udávají zákazníci a jejich potřeby, a proto se podniky snaží co nejlépe se přizpůsobit a vyhovět. Klientovi nevadí, že u jednoho obchodníka nenašel to, co sháněl, půjde totiž o dveře dál. Podnikateli ale není jedno, že zákazník odešel. Nemá nynější ani budoucí zisk.
4.2.5. Popis produktu / služby Zde se detailněji popisuje samotný předmět podnikání, který je obecně zmíněn v podnikatelském záměru. Hlouběji se charakterizuje výrobek či služba, která je v nabídkovém portfoliu. Také je vhodné zjistit, čím uspokojí náš výsledný produkt zákazníkovu potřebu. Pokud se jedná o výrobek, měly by být uvedeny potřebné materiály, doplňky a činnosti. Dále také výsledné parametry, užitné a funkční vlastnosti. Když je výsledkem naší práce služba, je opět nutné specifikovat, co je k provedení služby potřebné, co je jejím cílem a proč si ji koupit. Popis zahájíme na prvním místě produktem, který bude zajišťovat největší část obratu. Poté se zmíníme o ostatních produktech našeho výrobkového portfolia.6
4.2.6. Cílová skupina projektu Pro koho jsou vlastně naše výrobky nebo služby určeny? Koho mají oslovit a komu pomoci? Může se stát, že se při prodeji zaměříme na skupinu lidí, kteří z určitých hledisek o náš produkt nemají zájem. Proto je tak důležité definovat cílovou skupinu.
6
VEBER Jaromír; SRPOVÁ Jitka a kolektiv. Podnikání malé a střední firmy. Strana 102. Praha: Grada
Publishing, 2005. 304 s. ISBN 80-247-1069-2
14
Zákazníky můžeme dělit třeba podle pohlaví, věku, vzdělání, platu, zdravotního stavu, vlastně podle čehokoliv, co se dá konkrétně charakterizovat jako určitý podnět k rozdělování lidí do skupin. Když si vybereme nějaké kritérium, podle kterého budeme tvořit naše portfolio produktů či služeb, je potřeba zjistit, kolik lidí v takové skupině je a kam směřovat marketingové aktivity. Pokud zvolíme pohlaví, je zřejmé, že skupiny jsou pouze dvě, a to ženy a muži. Naše možnosti, ať v oblasti marketingu či financí, jsou široké. Jestliže ale přidáme ještě jedno kritérium, kterým může být třeba věk, už se nám možnosti mohou zužovat z důvodu bližší identifikace. Například pro luxusní dámské hodinky budou cílovou skupinou ženy v produktivním věku, popřípadě zaměstnané na vysoké pozici. Rozhodně nebudeme reklamu primárně cílit na děti, muže či důchodce. Je pravda, že hodinky mohou být dárkem od muže, avšak žena je bude nosit, a proto bude marketing zaměřen spíše na ženy.
4.2.7. Zajištění potřebných vstupů a dodavatelů Tento bod se týká všeho, co budeme v podniku potřebovat z externích zdrojů. To znamená, že pokud jsme výrobní podnik, budeme potřebovat materiály, abychom dokázali výrobek vyrobit. Pokud prodáváme služby, nebudeme možná potřebovat tolik vstupů jako u výroby, přesto jsou věci, bez kterých se neobejdeme. Pro obě zmíněné situace je společná potřeba určitých administrativních pomůcek. Množství se samozřejmě individuálně liší. Také počet dodávek za určitý časový úsek se bude měnit v závislosti na velikosti podniku. Pokud zůstaneme u administrativních pomůcek, tak papíry do tiskárny jsou potřebou téměř dennodenní, avšak objednávka kalkulaček bude záležitostí jednorázovou a nikoli měsíčně se opakující. Není k zahození si dobře zmapovat portfolio případných dodavatelů těchto vstupů. Pokud se bude jednat o dodávky základního materiálu pro výrobu výrobků, které jsou naším hlavním produktem, budeme vybírat zvlášť pečlivě. Nespolehlivost dodavatele nám může způsobit finanční újmu a narušit tak dobrý vztah se zákazníky. Musíme si tedy stanovit, jaká je naše míra závislosti na takovém dodavateli. Pokud budeme zásobování řešit způsobem Just In Time, míra závislosti je vysoká, dodavatel musí být důvěryhodný a spolehlivý jak z hlediska kvality, tak i kvantity. Je vhodné si zajistit rezervního dodavatele, který v případě nouze dokáže vykrýt potřebnou 15
velikost dodávky. Pokud si však tvoříme pojistné zásoby nebo skladujeme materiál několik dní předtím, než jde do výroby, máme určitou rezervu zajištěnou. V tuto chvíli tedy neřešíme kvantitu ale kvalitu. Tu bychom měli bedlivě zkoumat u každého dodavatele s jakýmikoliv dodacími podmínkami. Kvalita jde většinou ruku v ruce s cenou. Pokud chceme mít levné výrobky, může se stát, že mohou být na úkor kvality. Ne vždy tomu tak je. Na druhou stranu se také stává, že si zákazníci koupí drahý výrobek či službu, ale o srovnatelnosti kvality a ceny nemůže být řeč a neutrpí jen klienti, ale i image dané firmy.
4.2.8. Postavení firmy na trhu, konkurence a marketing Základem podnikání a následného úspěchu je zmapování si trhu a konkurence. Pokud vstupujeme na trh s produktem, ať je to výrobek nebo služba, který vyrábí či poskytuje mnoho firem, je velmi důležité se zamyslet, proč je výhodné jít do toho také. Někdy je větší konkurenční prostředí způsobeno vysokou poptávkou, která není dostatečně vykryta. Nebo se může ekonomika nacházet v růstovém období, lidé utrácejí více peněz, proto se mnoho podniků uživí bez toho, že by byly něčím výjimeční. Musíme si však uvědomit, že ekonomika má své cykly. Přijde doba recese, lidé budou šetřit, proto půjdou buď za levnějšími produkty nebo si vyberou dražší produkt, který ale bude podložen kvalitou, delší životností nebo originalitou. Výjimečnost a odlišnost od ostatních hraje velkou roli při nákupu obecně. V dnešní době je tolik „tuctových“ produktů, že bychom všichni mohli používat stejné věci, protože jsou levné a každý si je může dovolit. Jedná se o popis střední třídy, která je největší. Právě v této skupině se někteří chtějí odlišit a takových lidí přibývá. Chtějí mít pocit, že jsou jedineční a výjimeční, proto si často koupí produkt, který je něčím zvláštní, i přesto, že jeho podstata a základní funkce je stejná jako ostatní. Tudíž pokud vstupujeme na trh, kde je velká konkurence, mnoho podniků, vyrábějících stejný produkt nebo firem, poskytujících stejnou službu, je potřeba zamyslet se nad něčím „jiným“ a originálním tak, abychom přilákali co největší klientelu a s ní i dlouhodobou perspektivu. Musíme o sobě dát také vědět, zvlášť pokud nás je v daném oboru mnoho. K tomu nám pomáhají marketingové nástroje a různé systémy zviditelnění se. Jestliže budeme disponovat něčím originálním, musíme dát světu na vědomí, kde mohou nejlépe uspokojit své potřeby. 16
Když objevíme mezeru na trhu, nelze říci, že máme vyhráno, ale riziko spojené s konkurencí klesá. Jsme buď jediní nebo je nás, poskytovatelů takové služby či výrobců daného produktu, málo. Zde je důležité zjistit, proč do této oblasti nepřišli ostatní podnikatelé. Může to být čistě naše inovační myšlenka, na kterou ještě nikdo nepřišel nebo mohou být překážky v legislativě, kdy jsou zákony příliš přísné. To se spíš týká nelegálních obchodů. Jindy může být důvodem počáteční investice, která je příliš vysoká, či finanční náročnost spojená s průběhem a vývojem podnikání. Faktorů může být mnoho, my je však musíme dobře identifikovat a zhodnotit, zda je naše myšlenka realizovatelná. K tomu nám může posloužit SWOT analýza, která je popsána dále.
4.2.9. Personální zdroje Pro personální činnosti je velmi důležité vytvořit personální politiku, která vychází ze strategie firmy. Personální strategie vymezuje hlavní cíle a zásady řízení lidských zdrojů. Zaměřuje se na definování postupů v oblasti získávání, výběru a rozmísťování zaměstnanců, motivace, odměňování, vzdělávání, zvyšování kvalifikace či sociální rozvoj. Zda mít v podniku personální oddělení, jen personalistu nebo má tuto funkci zastávat manažer spolu s jinými činnostmi, záleží na velikosti a počtu zaměstnanců. Někdo ctí hranici 100 pracovníků, aby zřídil ve své firmě pozici, která se na plný úvazek věnuje personální činnosti, ale hranice může být vyšší i nižší, záleží též na náročnosti práce a finančním rozpočtu. Ať už personální činnosti zajišťuje kdokoliv, na začátku všeho stojí plánování zaměstnanců. Musí si určit, zda potřebuje pouze pomocné síly jednorázově nebo na krátký časový úsek nebo zda zaměstnat lidi na dlouhou dobu. To, jestli ve firmě daný člověk zůstane, je věc jiná, ale potřeba zaměstnanců z důvodu expanze firmy či uspokojení zvýšené poptávky je záležitost, která se musí řešit neustále. Když víme, kolik lidí potřebujeme, přichází na řadu jejich získávání a výběr. Tyto činnosti jsou vlastně procesem realizace konkrétních cílů personální strategie, kterou jsme si určili. Personalista může využít jak vnějších, tak vnitřních zdrojů k tomu, aby našel vhodné pracovníky. Mezi vnější zdroje patří především pracovní úřady, vysoké školy či personální agentury. Vnitřní zdroje představují zaměstnanci, kteří jsou v důsledku změny struktury oddělení či organizačních změn přemístěni na jinou 17
pracovní pozici, dále to mohou být lidi, kteří mají sami požadavek na vykonávání jiné práce nebo chtějí změnit pracoviště. Nábor a odchod zaměstnanců souvisí se spoluprácí s pracovními úřady a jinými institucemi, které řeší zaměstnanost. Při výběru se musí hodnotit především určité dispozice k výkonu práce, tedy vlastnosti, vzdělání a další. Pro firmu je mnohdy výhodnější čerpat z vnitřních zdrojů, protože zaměstnance již znají, je zde určitá míra loajality a stability, jejich případný přesun je také méně nákladnější, než shánění pracovníků „zvenku“. Hodnocení zaměstnance a jeho výkonu je nedílnou součástí řídící práce každého nadřízeného a je podkladem pro rozhodování o dalším vývoji jeho činnosti v organizaci. Musí být proto systematické a objektivní. Základem hodnocení je specifikace pracovních úkolů, popř. popis pracovních míst a stanovení metody, která bude použita při hodnocení plnění pracovních úkolů, dále stanovení časového období hodnocení, formulace kritérií hodnocení a jejich odstupňování.7 Dále by se měl podnik o zaměstnance starat ve smyslu firemního vzdělávání a zvyšování kvalifikace pro lepší a efektivnější výkon své práce. Musí být dodržovány pracovní podmínky, bezpečnost a hygiena práce a zabezpečení sociálních potřeb zaměstnanců, protože toto všechno jim dává lepší zázemí a větší motivaci.
4.2.10.
SWOT analýza
SWOT analýza zkoumá vzájemné vztahy a vazby silných stránek, slabých stránek, příležitostí a hrozeb. Silné a slabé stránky se týkají našeho interního pohledu, příležitosti a hrozby jsou záležitostí externí analýzy. Cílem interní analýzy je nalézt, v čem firma vyniká, čím je originální nebo co může ostatním nabídnout navíc oproti konkurenci. Odhaluje tedy specifické přednosti nebo schopnosti. Předností může být třeba i hodnotový řetězec, kdy si zákazníci kupují produkt, který pro ně vytváří hodnotu. Taková hodnota může být spojena třeba s výrobními vlastnostmi produktu, poskytnutými službami nebo následným servisem. Dále takovou hodnotu poskytují i podpůrné funkce, jakými jsou inovace, informační systémy či zásobování. Je také důležité zvážit, kolik nás přednosti stojí. Podnik by měl usilovat o nalezení a získání specifické přednosti, avšak 7
SYNEK Miloslav a kol., Podniková ekonomika. 4. přepracované a doplněné vydání. Strana 215. Praha: C.H.Beck,
2006. ISBN 807179-892-4
18
v souvislosti s únosnou výši nákladů. U identifikace slabých stránek se snažíme vyvarovat možných ztrát a nacházet způsoby, jak je eliminovat. Externí analýza slouží ke zmapování oblastí, do kterých firma sama o sobě nemůže příliš zasáhnout. Zde je řeč například o daném odvětví či oboru, ve kterém podniká, což se nazývá mikrookolí nebo se může jednat o prozkoumání národní ekomomiky, tedy makrookolí. Tato okolí jsou tak velká a komplexní, že jeden podnik jejich chod rozhodně neovlivní. Proto je nutné, aby věděl co se v těchto prostředích děje a mohl včas reagovat. Výsledkem takové analýzy je strategie firmy, která se zabývá posilněním předností, odstraněním slabých stránek, využitím příležitostí a eliminací hrozeb. Z té pak vychází dílčí plány a strategie pro jednotlivé firemní oblasti, jako je personalistika, finance či marketing.
4.2.11.
Finanční plán
U tvorby finančního plánu, zejména při zakládání či rozšiřování podniku, je kladen velký důraz na dodržování určitých zásad, kterými jsou systematičnost, úplnost, přehlednost, periodičnost či pružnost. Tato pravidla dávají plánu relevanci a možnost pohlížet na něj jako na reálný obraz toho, co se bude dít. Finanční plánování má svůj postup. Nejprve se stanoví metoda plánování, dále je nutné vědět časový horizont, kterého se plán bude týkat a s tím související velikost jednoho plánového období. V dalším kroku je proveden sběr dat z účetnictví a ostatních plánů či makroekonomických analýz. Dále se vytvářejí interní analýzy, jako je třeba finanční analýza, kde vyvozujeme závěry z výsledků finančního hospodaření. Pokud se však zakládá úplně nová firma, tak se tato data pouze prognózují. Když jsou všechny tyto kroky realizovány, sestavuje se finanční plán a poté se kontroluje. Mezi metody finančního plánování patří metoda intuitivní, statistická a kauzální. Z důvodu velikosti firmy bude v praktické části vybrána metoda intuitivní. Časový horizont nám říká, zda je plán sestaven v rámci blízké budoucnosti nebo udává směr na dlouhé časové období. Dlouhodobé plány vychází z celkové vize a strategie firmy. Krátkodobý plán je víceméně operativním plánem dílčích cílů vycházejících z dlouhodobého plánu. Plánovaným obdobím může být jeden rok, ale i jeden měsíc. 19
4.2.12.
Rizika projektu
Riziko můžeme obecně definovat jako nebezpečí, že se skutečné výsledky budou lišit od výsledků námi očekávaných, a to jak v negativním směru, tj. že skutečné výsledky budou horší než očekávání, tak v pozitivním směru, tj. že skutečné výsledky budou naopak lepší než očekávané.8 Riziko je opakem jistoty, které spočívá v nemožnosti stanovení budoucího výsledku zcela spolehlivě. Tuto nejistotu způsobují dva druhy faktorů: faktory vnější a vnitřní. Faktory vnější nemůžeme zpravidla ovlivnit jako jednotlivci či malí podnikatelé. Živelné pohromy však nemohou ovlivnit ani velké podniky. Patří sem i politické převraty, špatné počasí či kolísání cen vstupů. Zde riziko není vyvoláno rozhodnutím v rámci podniku. Naopak tomu je u vnitřních faktorů. Na rozhodnutí managementu velice záleží, protože vnitřní faktory vznikají v důsledku rozhodování. Sem se řadí různé restrukturalizační procesy, reakce spotřebitelů na nový výrobek uvedený na trhu či nespokojenost zaměstnanců. Na podnik může mít vliv i úvěrové riziko v případě, že si je podnikatel zřizuje. Takové úvěry musí i splácet a ztráta bonity je rizikem, které rozhodně snižuje důvěryhodnost ve vztahu s věřitelem i okolím. Dalším možným rizikem je situace, kdy zákazníci nemají zájem o produkt či službu, kterou podnik nabízí. Například vysoká cena způsobí, že výrobky stále leží v regálu. Únik důležitých informací na veřejnost může být pro firmu také rizikovou záležitostí. Rizik, se kterými se může podnikatel setkat, je skutečně mnoho. Důležitý je jeho postoj k dané situaci a způsob řešení. Může vycházet z analýzy firemního mikro- a makrookolí, dále ze zkušeností či povahy samotného podnikatele. Každý by si měl detailně projít a promyslet, jaká rizika ho mohou potkat, aby s nimi byl obeznámen a popřípadě měl plán, jak je eliminovat.
8
MAREK Petr a kol., Studijní průvodce financemi podniku. Strana 75. Praha: Ekopress, s.r.o., 2006. ISBN 80-
86119-37-8
20
5. Zdroje financování Ať se jedná o začátek podnikání nebo o rozšíření firmy, vždy je potřeba kapitál, který tuto „změnu“ zafinancuje. Kde ale takový kapitál vzít? Možností je mnoho, obecně se však dělí na vlastní zdroje a cizí zdroje, které pocházejí z vnějšího okolí. Nejprve založíme firmu, poté zahájíme podnikatelskou činnost a následně ji stabilizujeme. Těmto stádiím také odpovídá režim financování. V prvních dvou stádiích čerpáme ze startovního kapitálu a třetí stádium, stabilizace podnikatelské činnosti, je pak financováno z běžných příjmů. Nápomocné nám jsou rozpočty výnosů, nákladů a zisku. Konkrétně u rozpočtu potřeby startovního kapitálu se musíme rozhodnout, zda budou zdroje pocházet z vlastní činnosti nebo si půjčíme. Pokud zvolíme půjčku či úvěr, musíme počítat s mnoha položkami, které budou potřeba uhradit. Patří sem především finanční náklady související se založením firmy, jako jsou různé poplatky za vydání živnostenského listu či výpisu z rejstříku trestů, ověření listin a další. Dále pořizujeme dlouhodobý hmotný a nehmotný majetek, oběžný majetek. Nedílnou součástí jsou také finanční prostředky určené na zahájení podnikatelské činnosti, které budeme potřebovat do doby, než budeme mít zajištěno financování z tržeb. Pokud firma již existuje, je zde možnost, že si své investice zaplatí sama. Když si toto podnikatel či zakladatel firmy promyslí a propočítá, může se rozhodnout, jak bude své podnikání financovat. Jak již bylo napsáno, možnosti jsou dvě a každá skýtá jak výhody, tak nevýhody.
5.1. Vlastní zdroje Vlastní nebo-li vnitřní zdroje financování vycházejí ze samotné činnosti podniku. Znamená to tedy, že určitá část financí zůstává ve firmě kvůli zachování stability. Je velice snadné a příjemné rozdělit veškeré zisky mezi společníky či akcionáře, ale v případě nečekaných událostí může vzniknou z hlediska financování problém. Proto je nutné nechávat si určité rezervy nebo tvořit fondy. Některé podniky, dle právní formy, musí tvořit povinné minimální rezervy ze zákona, avšak ty nejsou primárně určeny na financování investic, ale na krytí ztrát. Proto se tvoří fondy, které vycházejí 21
ze zisku, pro případné nečekané situace a nebo je vytvořen fond přímo účelově, tzn. když dopředu podnikatel ví, že bude zvětšovat výrobní haly, které se začnou stavět za 5 let, již nyní si začne „spořit“ peníze. Dalším interním zdrojem financování jsou odpisy dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku, které jsou peněžním vyjádřením opotřebení tohoto majetku, a to jak z hlediska fyzického, tak morálního. Samozřejmě se jedná o vyjádření přibližné, nikdy nedokážeme přesně určit, jak moc je majetek opotřeben. Funkce odpisů spočívá v přenosu ceny dlouhodobého majetku do nákladů, vše probíhá postupně, nikoli najednou v okamžiku nákupu. Další úlohou odpisů je finanční zajištění obnovy majetku. Do vlastních zdrojů financování zahrnujeme také nerozdělený zisk, který je velmi častým zdrojem financování podnikových investic. Je to ta část disponibilního zisku, tedy zisku po zdanění, která zůstává v podniku po uskutečnění všech přídělů, jako jsou fondy ze zisku či dividendy a ostatní. Výhodou vlastního financování je, že se podnik či podnikatel nezadluží. Investice se samofinancují, popřípadě u vzniku nové společnosti se vychází z vlastních prostředků samotného zakladatele či společníků. Jde o to, že pro okolí je takový podnik důvěryhodnější, má větší finanční stabilitu. Nemusí platit splátky věřiteli včetně úroků, ale na druhou stranu je pravda, že i vlastní kapitál má svoji cenu a tudíž i náklady. Z těchto uvedených důvodů by měl management každého podniku usilovat o takovou finanční strukturu, která je optimální.
5.2. Cizí kapitál Cizí kapitál je důležitým zdrojem financování. Tady je škála možností mnohem rozmanitější, než u vlastních zdrojů. Jde samozřejmě o to, jak je podnik velký. Živnostník či družstvo většinou využívají nástrojů finančního trhu v menší míře, jsou sem napojeni spíše přes úvěry. Velké podniky zase vydávají akcie či dluhopisy a též využívají služeb bankovních domů. Další možným zdrojem je projektové financování, které je spojeno vždy s konkrétním investičním projektem, poté se nabízejí možnosti podpory z veřejných zdrojů, jako jsou dotace ze státního rozpočtu. Pokud se jedná konkrétně o investici v již existující firmě, častým způsobem financování je i leasing, což je specifická forma pronájmu dlouhodobého majetku. 22
Bylo již zmíněno, že cena za „půjčený“ kapitál je dána úrokovou sazbou. Ta říká, kolik procent zaplatíme navíc, oproti původní výši půjčky. V některých situacích můžeme zjistit, že se vyplatí si půjčit než se samofinancovat. Prostě je to levnější a přispívá to tedy k vyšší rentabilitě podniku. Jindy je tomu zase naopak. Výhodou cizího kapitálu je, že je většinou levnější, než kapitál vlastní. Je také dobře dostupný, samozřejmě pokud nejsme v registru dlužníků, to už nám pak nikdo nepůjčí! U použití tohoto způsobu financování nevznikají věřiteli žádná práva v přímém řízení podniku. Pokud ale přibereme nové společníky, rozdělíme tím jak vlastní kapitál, tak i řídící pravomoci. Stejně tak jako výhody s sebou nese cizí kapitál i nevýhody.
Zvyšuje zadluženost podniku a tím může charakterizovat určitou
finanční nestabilitu, protože při velkém rozsahu zadlužení roste nebezpečí bankrotu. Dále může být omezeno jednání managementu, které se musí přizpůsobit věřitelům. Tak jako tak se opět naráží na určitou optimální kapitálovou strukturu.
23
PRAKTICKÁ ČÁST
24
6. Podnikatelský projekt: rozšíření wellness poradny 6.1. Titulní strana Zde je návrh na podobu titulní strany:
Název a sídlo společnosti: wellness poradna Santé de fer Pavlína Ondráčková Na Výtoni 2034/6 128 00 Praha 2
[email protected] www.santedefer.cz Zakladatel: Pavlína Ondráčková, IČ 749 189 82 Předmět činnosti: Poradenství v oblasti zdravého životního stylu. Celková investice: 580 000 Kč
V Praze, dne 13. prosince 2010
………………………………….. Pavlína Ondráčková
25
6.2. Resumé Wellness poradna je určena pro pomoc těm, kteří chtějí vědět, jak se správně stravovat, pohybovat a komplexně si zajistit zdravý životní styl. Jedná se o poradenství a následné vedení v rámci vybraného programu. V dnešní době fastfoodů, nedostatku kvalitních potravin a velkého množství stresu je potenciál poradenství veliký. Cílem je vytvoření správného stravování pro celý život a tím zlepšení celkové kondice. Na základě podkladů vytvořit takový jídelníček a navrhnout s tím související pohybovou aktivitu tak, aby se klient cítil lépe, než doposud. Dále je cílem posílit svalovou hmotu, snížit tělesný tuk a dostat tak tělo do kondice.9 Zakladatelkou poradny je Pavlína Ondráčková, která v prosinci roku 2009 absolvovala kurz s akreditací podle vyhlášky MŠMT č. 524/2004 Sb. s celostátní platností (nahrazuje odborné vzdělání) pro pracovní činnost – výživový a nutriční poradce. V průběhu činnosti je samozřejmostí vzdělání v dalších oblastech zdravé výživy. Pavlína Ondráčková vytvořila produktové portfolio i systém poradenství, který dále prodává jako franchisu dalším poradcům. Svojí lokalitou je poradna velmi dobře přístupná pro všechny klienty. V blízkosti se nachází jak stanice metra, tak tramvajová zastávka. Poradna je umístěna v přízemí nájemního domu, které slouží pro komerční použití. Další pobočky budou situovány do dvou měst, též s velmi dobrou dostupností. Jádrem činnosti je loajalita poradce a klientova důvěra v něj, spolu dohromady tak mohou vytvořit synergický efekt. Poradce se snaží najít skutečnou příčinu klientových obtíží a doporučí vhodnou „léčbu“. Pokud klient spolupracuje a jeho problémy vymizí, je vše velikým přínosem pro obě strany. Tento efekt je výhodný jak pro poradce, tak pro klienta. Informace o klientovi nesmí být bez jeho písemného souhlasu poskytovány třetím osobám. Každý má právo na soukromí, proto také konzultace probíhají jednotlivě a diskrétně. Poradna spolupracuje s jakoukoliv věkovou skupinou. Individuálně přizpůsobený program je vhodný pro děti, těhotné i kojící ženy, může pomoci i sportovcům, klientům s dietami při různých onemocněních nebo diabetikům. Program je určen pro všechny, kteří se chtějí cítit dobře a být zdrávi v každém věku.
9
ONDRÁČKOVÁ Pavlína, seminární práce na téma Změna životního stylu, Strana 3. Praha 2009
26
Návštěvní hodiny jsou velmi individuální a odvíjejí se od časových možností, jak poradce, tak klienta. Nejčastěji se však konzultace a kontroly provádí v dopoledních hodinách od 9:00 – 11:00 a poté odpoledne v časovém rozmezí od 14:00 – 19:00. Dlouhodobou strategií poradenské činnosti je zajistit přístup kvalitních informací o zdravém životním stylu svým klientům a pomoci jim dosáhnout jejich cílů v této oblasti. Dále je záměrem poskytovat informace široké veřejnosti formou přednášek či seminářů. Speciálním seminářem pak bude hodnocení zdravotní kondice přímo ve firmách, kde se budou školit zaměstnanci tak, aby dokázali sladit pracovní a osobní život ku prospěchu zdraví. Tyto semináře se budou realizovat až od roku 2013. Vnitřní systém fungování poradny je založen na prodeji licence (franchising), který zaručuje motivaci a snahu všech poradců. Každý bude pracovat „na svůj účet“, tedy na živnostenské oprávnění a wellness poradna Santé de fer bude poskytovat systém vedení klientů, jméno, image, marketing a školení vedoucích.
6.3. Osobní profil Dne 7.8.2009 je datován vznik živnosti Pavlíny Ondráčkové, na základě níž má oprávnění poskytovat poradenství v oblasti zdravé výživy a životního stylu. Ve stejném roce absolvovala kurz výživového a nutričního poradce, který nabízí široké spektrum znalostí. V současnosti se v poradenství zabývá snižováním nadváhy a dietami při onemocněních. V budoucnosti je cílem specializace na děti a sportovce. Kromě studia na Vysoké škole ekonomické, obor Podniková ekonomika management, má zakladatelka mnohaleté zkušenosti s podnikáním v oblasti dekorativních předmětů, které sama vyrábí. Mnoho informací se jí dostává během studia, při kterém se věnuje práci v Institutu rozvoje podnikání při Fakultě podnikohospodářské. Všichni poradci, kteří se budou věnovat klientům, musí být plnoletí, právně odpovědní a beztrestní. Jsou povinni absolvovat kurz Nutričního poradce a dále se v oboru vzdělávat. Některé kurzy v rámci rozšíření kvalifikace budou povinné a některé pouze dobrovolné. O tom rozhodne zakladatelka pod domluvě s poradcem. Každý totiž vystupuje sám za sebe pod záštitou jednoho jména a tím je Santé de fer. 27
Jedinou výjimkou jsou tzv. asistenti, kteří nemusí absolvovat kurz Nutričního poradce, avšak tím pádem jsou závislí na těch, kteří tento kurz mají a vlastní tak oprávnění od Ministerstva školství k sestavování individuálních programů. Poradna potřebuje i vedoucího, který má vlastní klientelu a navíc bude zajišťovat plynulý chod pobočky. Za tuto činnost mu přísluší měsíční odměna. Rozsah klienteli záleží pouze na jeho časových možnostech.
6.4. Podnikatelská příležitost Podnikatelskou příležitost v tomto oboru nejlépe charakterizují následující odstavce, které vychází z výzkumů Všeobecné zdravotní pojišťovny. Nadváha a obezita se stávají jednou z největších hrozeb současnosti. Navíc je to hrozba, která je stále podceňovaná. Podle posledních údajů Světové zdravotnické organizace trpí nadváhou 1,6 miliardy dospělé populace, z toho 400 milionů lidí obezitou. Prognózy říkají, že za šest let by mohlo být na světě 2,3 miliardy dospělých s nadváhou a více než 700 milionů lidí trpících obezitou! Situace začíná být vážná i u dětí – s nadváhou se potýká přinejmenším dvacet milionů dětí starších pěti let. S nadváhou i obezitou v České republice bojuje výrazně více mužů než žen. Přebytečné kilogramy trápí 64 % českých mužů a 49 % žen. Od posledního srovnatelného průzkumu z roku 2005 vzrostl počet Čechů s obezitou v průměru o 5 % (což je zhruba 425 000 lidí) a to skutečně není málo. Procento lidí s nadváhou zůstalo v podstatě stejné (41 %). Zároveň se ukázalo, že vzdělané ženy dosahují nižších hodnot BMI, zatímco u mužů je obezita problémem nezávislým na dosaženém vzdělání. U žen bylo sledováno 2x více redukčních pokusů než u mužů. Výrazné rozdíly jsou ale v případě věku – starší respondenti trpí nadváhou mnohem více než mladí. Jen necelá třetina lidí do třiceti let má nadváhu nebo obezitu, ale už ve věku nad 50 let trpí nadváhou nebo obezitou tři čtvrtiny populace. Je to dáno zejména tím, že starší lidé méně sportují. V každém roce života přibere dospělý v průměru ¼ kilogramu. Z průzkumu také vyplynulo, že se lidé s normální váhou pravidelně stravují, nezapomínají snídat a svačit a výrazně více zařazují do svého jídelníčku ovoce, zeleninu a mléčné výrobky. A naopak, přibývající kilogramy jdou ruku v ruce s nechutí ke sportu a pohybu vůbec. Muži, kteří se věnují 28
sportu pravidelně, mají průměrně o 2,5 bodu BMI méně než ti, kteří se sportu nevěnují. U žen je tento rozdíl ještě markantnější – téměř o 5 bodů BMI. Pouze 24 % dětí, které mají oba rodiče obézní, má v dospělosti normální váhu. Částečně musíme počítat s genetickou dispozicí, ale vliv mají také stravovací a pohybové návyky celé rodiny. A tyto návyky se v dospělosti těžko mění.10 Z celého tohoto textu lze odvodit, že příležitostí je v oboru wellness mnoho a budoucnost poradny je velká, protože čím dál tím větší procento populace má problém s životním stylem.
6.5. Portfolio služeb Chod poradny v rámci práce s klientem je určitým způsobem ustálen a má svá pravidla a postupy. Systém poradenství a služby, které budou dále popisovány, jsou čerpány z webové stránky poradny Santé de fer,11 kde jsou všechny informace uvedeny. Materiály na tyto stránky jsem sama vytvořila a napsala, proto texty používám i v této bakalářské práci. Vždy, když chce klient konzultovat svůj životní styl, poradce provede tzv. Analýzu rizikových faktorů, sloužící pro odhalení problematických oblastí životního stylu. Rizikové faktory napomáhají vzniku civilizačních nemocí, jako je rakovina, infarkt, cukrovka, obezita apod. Tato analýza komplexně mapuje klientův životní styl, nezabíhá však do detailů. Trvá 30 minut a je zcela zdarma. V rámci rizikových faktorů se zjišťují stravovací návyky, pohybová aktivita, dědičné faktory, prostředí, ve kterém klient žije, pracovní vytíženost a další. Dále se vypočítá Body mass index, stručně řečeno BMI neboli Index tělesné hmotnosti a vyjadřuje míru obezity. Tento index však nebere do poměru stavbu těla, tzn. svaly vůči kostem. Do výpočtu se zadá pouze váha, ale zda má dotyčný mohutnou kostru nebo svalnaté tělo, tím se tento index již nezabývá. Proto se při analýze měří i rizikový tělesný tuk, který doplní index BMI o chybějící rozlišení váhy. Na hodnotě rizikového tělesného tuku se pozná, zda váha klienta je ve velké míře tvořena tuky nebo svaly. 10 11
Dostupné na webových stránkách www.zijzdrave.cz Dostupné na webových stránkách www.santedefer.cz
29
Na závěr analýzy se určí celkové ohrožení civilizačními chorobami, které na klienta působí na základě jeho životního stylu. Dále se stanoví doporučení pro zlepšení kondice, popřípadě pro redukci nebo přibírání na váze. Po analýze následuje konzultace správného stravování. Konzultace správného stravování je určena k detailnímu rozboru jídelníčku a stravovacích zvyklostí, zabývá se vývojem váhy a zjištěním jo-jo efektu, pohybovou aktivitou, které se klient věnuje a v neposlední řadě i zjištěním problémů. Z nich se dá vyvodit, zda jsou způsobeny stravou či nikoliv, zda se dají zmírnit nebo úplně odstranit. Klient je proměřen na speciální váze Tanita BC-545, která měří na základě bioimpedanční metody. Tato metoda využívá slabý elektrický proud, který tělo absolutně
nepocítí.
Nepříznivý
vliv
by
tento
proud
mohl
mít
na
lidi
s kardiostimulátorem, tedy s budíkem na srdce, protože může ovlivnit jeho činnost. Nebezpečí hrozí i u těhotných žen. Zde by mohl být proud na plod příliš silný. Proto se těhotné ženy a kardiaci nemohou na váze ani jiných přístrojích, založených na bioimpedanci, měřit. Váha dokáže indikovat: ●
celkovou hmotnost
●
přesné rozložení tuků a svalů v těle
●
metabolický věk ukazující, jak staré je tělo z hlediska metabolismu
●
kalcium a kosti v těle
●
klidovou spotřebu (bazální metabolismus)
●
celkovou hmotnost vody v těle
●
fyzickou kondici (určí, v jakém poměru by se mělo ubírat tuků a nabývat
svaloviny).
Když se výsledky z váhy porovnají s životním stylem klienta, lze říci, že jdou ruku v ruce. Výsledky z váhy pouze číselně vyjadřují to, jak klient žije a jaké má problémy. Díky těmto číslům jsou pak jednotlivé i komplexní úspěchy lépe měřitelné a viditelné.
30
Cílem konzultace je zjistit chyby, kterých se klient dopouští. Dále poradit, co by ve svém jídelníčku měl upravit či nahradit, zda je jeho pohybová aktivita dostatečná a vhodná. Problémy, které ho trápí, jsou z velké části řešitelné a to úpravou stravovacích zvyklostí či nahrazením nevhodných potravin těmi správnými. Na všechny tyto věci se v konzultaci poukáže. Klient se poté může rozhodnout pro program, který mu bude „na míru“ vypracován dle jeho potřeb a cílů. Každý program se liší především svým účelem a cílem, kterého se má dosáhnout. Klient má odlišné požadavky, tudíž je každý program individuální. Obecná charakteristika je však stejná, ať se jedná o redukci váhy, přibírání na váze nebo změnu stravovacích návyků bez úpravy hmotnosti. Celkem jsou v programovém portfoliu čtyři možné typy jídelníčku, které se dají kombinovat.
Obecný jídelníček Jídelníček je určený pro ty, kteří nemají správný stravovací režim, který by jim zajistil potřebné živiny, vitamíny a další nezbytně důležité látky pro správné fungování jejich těla. V tomto programu se klienti učí časové rozložení jídla, sorty jídla vhodné pro každou část dne, dodržování pitného režimu a odstranění zažívacích a dalších problémů. V případě tohoto jídelníčku lze snížit váhu a to především o tuky. Je určen především pro vytvoření správných stravovacích návyků, na kterých se pak staví zdravý životní styl i redukce váhy.
Nutriční jídelníček Jídelníček je sestaven na základě bazálního metabolismu klienta tak, aby tělo mělo dostatek bílkovin, správných sacharidů, tuků a tím se dospělo k redukci váhy a odstranění problémů tou správnou cestou. Změna by pro tělo neměla být nárazová, ale pozvolná a dlouhotrvající. Nejedná se totiž o dietu, ve které by tělo hladovělo, jedná se o zdravý životní styl, který má vydržet nastálo. 31
Program je určen pro klienty, kteří již mají správný pitný a stravovací režim. Učí se správné velikosti porcí, zajistit si vyváženou stravu během dne. Objednávat si zdravé recepty a také rozeznat vhodnost jednotlivých potravin tak, aby si dokázali v budoucnu obměňovat navržený jídelníček.
Náhrady jídla – produkty Program je sestaven z produktů, které zajistí stravu během dne tak, aby tělo bylo správně vyživené po celý den a nemělo pocit hladu, a tím také nedocházelo k přejídání nebo chutím na sladké. Dle potřeby klienta se nahradí dvě jídla denně, ostatní hlavní jídla i svačiny se skládají z klasických potravin, jsou však upraveny tak, aby klient redukoval(přibral) váhu. Tento typ jídelníčku je určen pro lidi, kteří nemají čas nebo si nechtějí připravovat hlavní jídla, mají vysoké procento rizikového tělesného tuku, málo svalové hmoty a špatný stravovací režim. Dále se může objevit vysoký cholesterol, vysoký krevní tlak a další příčiny rozvíjejícího se metabolického syndromu.
Dovážka jídla Tento program je vhodný pro ty, kteří chtějí mít zdravou a vyváženou stravu, ale nemají čas nebo chuť vařit. Jídelníček je sestaven individuálně na míru a poté partnerská společnost doveze uvařené a čerstvé jídlo až ke klientovi domů či do práce. Může si zvolit, které denní jídlo nahradí, a které si naopak sám doma připraví. Tento program ušetří čas a klient jí kvalitní potraviny.
6.6. Dodavatelé a potřebné vstupy Jediným stálým dodavatelem je společnost Nutrilite, díky které jsou v poradně jedny z nejkvalitnějších potravinových doplňků. Tyto doplňky se vyrábějí z přírodních extraktů a výtažků, jsou velmi dobře snášeny a proto také tělu pomáhají. Jejich cenová dostupnost je vyšší než u doplňků běžně prodávaných v lékárnách, je to však z toho důvodu, že jsou velmi kvalitní. V tuto chvíli nejde o znevažování levnějších 32
potravinových doplňků, avšak ty jsou založeny na chemické bázi, které se přírodním mají podobat a jejich utilizace v těle je mnohonásobně menší. Samozřejmostí je nábytek a přístroje, které se budou k analýzám a kontrolám používat. Jedná se však o jednorázový nákup ihned na začátku podnikání přímo od výrobce daných výrobků. Patří sem váhy, tukoměry, krokoměry, metry. Potřebné administrativní materiály si zajišťuje každý poradce sám, dány mu jsou pouze šablony.
6.7. Cílová skupina Cílovou skupinou jsou vlastně všichni, kdo mají problémy se zdravím, chtějí ho vylepšit, ale buď nevědí jak, nebo to sami nedokážou. Individuálně přizpůsobený program je vhodný pro ženy i muže, kteří potřebují upravit životný styl, snížit svoji váhu nebo naopak přibrat svaly. Dále pro děti, těhotné i kojící ženy, sportovce či klienty s dietami při různých onemocněních nebo diabetiky. V dnešní době je lékařská péče čím dál dražší a více preparátů si musíme platit sami. Je proto i mnohem levnější udržovat své tělo v kondici a starat se o své zdraví. Bohužel ani děti se nevyhnuly obezitě v útlém věku. Ve třídách základní školy jsou spíše raritou štíhlí studenti a jsou naopak šikanováni těmi, kteří jsou „při těle“. Jejich vyšší váha oproti normálu není způsobena mohutnou kostrou, ale konzumací velkého množství sladkostí a nezdravých potravin, které na děti číhají na každém kroku. Proto by se v tomto ohledu měli rodiče vzdělávat a vést ke správnému životnímu stylu i děti. Samozřejmě, dětská strava může být diametrálně odlišná od stravy dospělého člověka, poměr jednotlivých živin v jejich jídelníčku je podstatně jiný, a proto je vhodné poradit se s poradcem či terapeutem, zvlášť trpí-li dítě civilizační chorobou. Na kvalitu stravy by měly dbát hlavně těhotné a kojící ženy. Jde především o to, aby si dodaly hodnotné látky v tu správnou dobu. V každém měsíci se dítěti vyvíjí jiná část těla a potřebuje k tomu správné živiny. Dítě si je ke svému vývoji umí vzít, ale pokud je matka nedodá, může to ohrozit zdraví obou. Nejčastější je nedostatek vápníku či železa. Těhotenská strava je velmi individuální, nejsou na ní tvořeny téměř žádné jídelníčky, ale poskytují se informace, které jim pomohou udržet si kondici a zdraví. Poměrně častým problémem je v dnešní době neplodnost, ať mužů tak i žen. U
33
mužů kromě stravy může plodnost ovlivňovat styl oblečení. Naproti tomu ženy jsou velmi citlivé na životní styl a systém stravování, protože pokud jejich tělo nemá dostatek látek potřebných ke svému vlastnímu provozu, nedovolí žádnému “vetřelci” se přiživovat. Proto mnoho žen zkouší umělé oplodnění, ale ve většině případů by stačilo změnit stravovací zvyklosti a kvalitu samotného jídla. Strava u sportovců je ovlivněna jinými faktory než u lidí, kteří chtějí hubnout. Sportovci buď přibírají na svalech nebo si zlepšují kondici. Podle toho se volí styl stravování, výběr potravin i konkrétní sportovní aktivita. Je mnoho lidí, kteří se lopotí v posilovně či na bodystylingu a výsledky přesto žádné. Buď totiž své tělo nadměrně zatěžují, tudíž se přepne do obranného mechanismu nebo se špatně stravují a pak je jejich pohybová aktivita naprosto neúčelná. Kvůli civilizačním chorobám má velké procento populace speciálně upravené jídelníčky. Ať už se jedná o celiakii (nesnášenlivost na lepek), diabetes II.typu(cukrovka) či hypofunkci štítné žlázy (nedostatek hormonů štítné žlázy), vždy je zapotřebí se přizpůsobit. I v těchto chvílích je vhodné navštívit poradce, zvlášť pokud lékař naordinuje držet dietu, ale toto slovo již dále nespecifikuje do konkrétnější podoby.
6.8. Firemní okolí a konkurence Firma jako živý ekonomický organizmus nemůže existovat osamoceně. Je obklopena prostředím, které na ni působí a ovlivňuje její chování. Firma by měla své vnější prostředí velmi dobře znát, protože právě tam na ni čekají možné příležitosti, ale také ohrožení. Činitele všeobecného okolí jsou v podstatě mimo dosah firemního ovlivňování. Každá firma je vnímá na základě konkrétních podmínek a okolností a každá je také většinou jinak pociťuje.12 Podíváme se tedy na makrookolí podniku, konkrétněji na legislativu, demografické prostředí, ekonomické prostředí a konkurenci.
12
VEBER Jaromír; SRPOVÁ Jitka a kolektiv. Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing, 2005. 304 s. ISBN 80-
247-1069-2
34
6.8.1. Ekonomické prostředí Dostupnost potřebných vstupů je velmi dobrá, zvlášť pokud se jedná o zaměstnance. Je mnoho lidí, kteří se zajímají o zdravý životní styl, jen nemají utříděné informace. Není tedy problém si udělat kurz a jít pracovat do poradny, kde je již osvědčený systém činností a poradci ho nemusí jako zakladatelé vlastního podniku tvořit. Současnou míru nezaměstnanosti zobrazuje následující tabulka, která ukazuje, že na jedno volné místo připadá 14,7 nezaměstnaných a celková míra nezaměstnanosti je v České republice na 8,5%. Obrázek č. 1 - Nezaměstnanost v ČR
Zdroj: http://www.spcr.cz/statistika/nezamestnanost.htm
Úřady práce evidovaly k 30. 10. 2010 celkem 33 651 volných pracovních míst. Počet míst je nižší o 1 449 než v předchozím měsíci a o 2 152 menší než v říjnu 2009. Za měsíc říjen bylo na úřadech práce nově nahlášeno nebo uvolněno 16 380 pracovních míst a 17 829 volných pracovních míst bylo nově obsazeno nebo zrušeno. Na jedno volné pracovní místo v současné době připadá v průměru 14,7 uchazeče (minulý měsíc 14,3), z toho nejvíce v okresech Děčín, Teplice, Prostějov a Karviná.13
13
http://www.spcr.cz/statistika/nezamestnanost.htm
35
Zajištění potřebných doplňků stravy od společnosti Nutrilite je velmi rychlá. Jelikož je distribuce možná pouze přes společnost Amway, jsou dodací lhůty krátké a svoji objednávku může mít klient již do 3 dnů od objednání. Wellness poradna Santé de fer zaštiťuje kvalifikované poradce, kteří udělají maximum pro to, aby jejich klienti byli spokojeni. Jelikož bude mít každý poradce živnostenské oprávnění, bude se řídit aktuálním systémem zdanění svých příjmů jako OSVČ.
6.8.2. Demografické prostředí Svoji polohou je wellness poradna velmi dostupná pro všechny, kteří bydlí v Praze. Je umístěna u nábřeží, kde je i tramvajová zastávka a o pár bloků dále se nachází stanice metra Karlovo náměstí. Dále se bude kvalita služeb rozšiřovat i za hranice Prahy. Jako jedno z míst byl vybrán Hradec Králové, protože je též velmi dobře dostupný jak v rámci okolní, tak i městské dopravy. Také je zde průměrná míra nezaměstnanosti a tak si lidé spíš dovolí jít k výživovému poradci. V poslední řadě je místem působnosti poradny Santé de fer město Jičín. Je to velmi rychle se rozrůstající lokalita, zaměstnanost zde zajišťuje průmyslová zóna a mnoho drobnějšího podnikatelů. Toto město skýtá veškerou občanskou vybavenost, jsou zde obchodní střediska, sportovní areály, zábavní centra a také mnoho míst na odpočinek.
6.8.3. Legislativa Poradce se řídí zákonem č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání, který udává základní pravidla a předpisy k výkonu činnosti poradce. Samozřejmě jsou další zákony, se kterými podnikání v této oblasti souvisí, jako je občanský zákoník či daňové zákony. Také je třeba zajistit, aby ceník a účtování služby bylo transparentní, čímž se plně vyhoví České obchodní inspekci (dále jen „ČOI“). 36
Zde se jedná o zkoumání cen. Poradna má centrální ceník, který samozřejmě může být upravován slevami, nicméně základní ceny jsou pro všechny stejné. ČOI by mohla na základě upozornění prozkoumat, zda jsou ceny v dohodě o zařazení klienta do péče, která se uzavírá v případě, že se klient rozhodne pro program, shodné s cenami, které jsou v ceníku. Pokud je cena upravena o slevu, je opět nutné to poznamenat. Vnitřním předpisem, kterým se musí každý poradce řídit, je podmínka mlčenlivosti. Informace o zdravotním stavu a průběhu programu klienta nesmí být sdělen třetím osobám. Pouze v případě, že klient v dohodě uvede někoho ze svého okolí, komu je poradce oprávněn poskytnout informace, je tato podmínka neplatná. Konkrétní podoba dohody je v seznamu příloh s pořadovým číslem 1. Osoby mladší 18 let mohou absolvovat program pouze se souhlasem svého zákonného zástupce. Vše se stvrzuje podpisem v dohodě.
6.8.4. Konkurence Lidé přišli na to, že pomoci se zdravým životním stylem jejich okolí potřebuje. Konkurence se tudíž v této oblasti poradenství může zdát veliká. Epidemie civilizačních chorob je čím dál větší, nároky na pracovní výkonnost a stresové zatížení se zvyšují a ve spojitosti s nulovou pohybovou aktivitou a špatnou stravou mají takové nemoci zelenou. A mnoho lidí, kteří se zajímají o správnou životosprávu, dostalo svoji šanci. Bohužel, dnes můžeme narazit i na centra či poradce, jejichž zájem stojí čistě na finanční odměně. Samozřejmě, každý takový podnikatel radí a pomáhá za peníze, ale zejména u práce s lidmi a s jejich zdravím musí být zájem vyšší, protože jen tehdy mají poskytované služby tu správnou účinnost. A pokud poradce svému klientovi dobře poradí a pomůže, klient se bude nejen vracet, ale bude i chválit a přivede další klienty. To je dlouhodobá strategie poradny Santé de fer. Existuje dnes mnoho programů a diet na redukci váhy, díky nimž jsou vidět výsledky okamžitě. Mnoho poraden to také poskytuje, a proto jsou v krátkém horizontu lépe finančně ohodnoceni. Jenže když takovou dietu tělo již nevydrží, tak přijde tzv. jo-jo efekt, což znamená, že se klientova shozená váha nejen vrátí, ale dokonce o úbytek navýší, takže je na tom vlastně hůř než předtím. Klient zase žije dál špatným životním stylem, chutnají mu přesmažená jídla, neuběhne ani pár metrů bez toho, že by se nezadýchal, ale hlavně už nevěří jakémukoliv hubnutí. Tím je dokázáno, 37
že i v tomto oboru jsou černé ovce, které dokáží velmi dobře zmanipulovat ostatní. Jejich záměr je však povrchní a velmi rychle ztroskotá. Pak přichází na řadu ti, kteří skutečně ví, jak od problémů ulevit, mají však ztíženější situaci díky klientovým předchozím zkušenostem. Být nejlepší poradnou v tomto oboru znamená, že poradce ví, o čem mluví a dá klientovi maximum. Jedině tak má zaručený úspěch. Bohužel pouhých 25% klientů dodržuje doporučení, ale i přesto vycítí, zda poradce myslí pouze na peníze za konzultaci nebo chce skutečně pomoci. Dnes lidé touží po individualitě, aby je někdo chápal a viděl jako jeden subjekt a ne jako malou figurku mezi mnoha, které se pohybují po celé Praze, republice či světě. Konkurence je tedy veliká a silná, zvláště jedná-li se o velká centra, která mají další doplňkové služby. Je také mnoho lidí, kteří si říkají „poradci“, ale o dané problematice nic nevědí, jen potřebují prodat své produkty. Nejdůležitější konkurenční výhoda je však poradcův přístup ke klientovi. A nyní trochu konkrétněji. Jsou zmíněna tři místa, kde vznikne wellness poradna Santé de fer. V Praze sice již poradna druhým rokem funguje, je ale třeba ji zvětšit, jak do prostoru, tak do kapacity klientů i poradců. PRAHA V celé části Prahy 2 se nachází pouze 3 poradci, kteří se zaměřují na tvorbu jídelníčku. Ostatní, kteří mají na internetu či vývěsce nápis hubnutí či diety, se specializují buď na lymfodrenáže, fitness či biopotraviny. Netvoří přímo jídelníčky, ale jednu specifickou, úzce profilovanou činnost. Je potřeba tyto jednotlivé služby zkomplexnit, což zajistí právě poradna Santé de fer, která doporučí vhodný pohyb, masáže, potraviny, systém stravování a další. Poté se klient může rozhodnou využít těchto specializovaných služeb k tomu, aby navržený program dobře fungoval. Poradci, kteří se věnují změně životosprávy jsou sice stejného zaměření jako poradna Santé de fer, nicméně mají jiné postupy. Většinou používají náhrady jídla, které obsahují vyvážené množství všech živin, což je vhodná varianta hubnutí, ale vždy je velmi důležitý osobní kontakt poradce s klientem, což jedna z těchto poraden umožňuje pouze částečně. Kontroly provádí on-line. Druhá poradna nemá internetové stránky, tudíž nešlo zjistit jejich služby detailněji. A poslední zmíněná poradna má opět stejný cíl jako Santé de fer, nicméně přistupuje k němu s jiným systémem. 38
Podle této analýzy je vidět, že naše poskytované služby budou v Praze 2 jedinečné. Každému totiž vyhovuje jiný přístup. Cenové ohodnocení služeb a produktů je nižší než ve zmiňovaných poradnách cca o 30 – 40 %. Rozdíl je tedy i v náplni jednotlivých konzultací a programů. To se ale bohužel nedá objektivně srovnávat. HRADEC KRÁLOVÉ I v Hradci Králové je mnoho obchodů, které prodávají nutriční náhrady, provozují fitness centrum nebo formují postavu pomocí přístrojů. To sice pomáhá a výsledky jsou rychle vidět. Nicméně pokud se nedodá správná strava, nedá se v přístrojích sedět od rána do večera! V Hradci se nachází dále společnost, která klientovi přiveze jídlo do práce či domů již uvařené a čerstvé. Tuto službu, tzn. jídelníček s dovážkou, je též v portfoliu služeb wellness poradny Santé de fer, avšak klient stále musí docházet na kontrolní konzultace. To je prostě základ. A dále zde výživové poradenství poskytuje ještě jeden poradce, který však opět pracuje na základě náhrad jídla. To ale klienti neradi slyší, protože mají pocit, že jedí prášky. Sice se jedná o přírodní doplňky stravy a vyvážené pokrmy, avšak stále jsou v jiné formě, než klasické jídlo. Proto i zde je potenciál jiného systému vysoký. JIČÍN Jičín nedisponuje téměř žádnými poradnami podobného systému. Jedna je sice úzce profilovaná na přístroje a druhá je opět založena na náhradách stravy. Do Jičína se však stěhuje mnoho mladých lidí, párů a rodin. Staví se zde stále nové byty, občanská vybavenost se stále rozšiřuje a doprovodné služby zde klienti určitě najdou. To je pro poradnu velice důležité mít své klienty kam odkázat a to vše v místě jejich bydliště.
6.9. Strategie firmy Franchizing umožňuje rychlejší expanzi projektu, proto je tato forma aplikována na poradnu. Tímto způsobem se bude moci šířit pomoc do dalších míst, kde ji lidé potřebují. Poradci, kteří nechtějí vymýšlet vlastní systém práce a produktového portfolia, si zakoupí licenci a začnou provozovat svoji činnost. Mohou se tak 39
soustředit na hlavní cíl, kterým je dopomoci klientům ke zdravému životnímu stylu a dlouhodobé spokojenosti. Pokud chce poradce používat název Santé de fer, je povinen přijmout zásady a strategické cíle, které nastavila zakladatelka. Jde především o dlouhodobou efektivnost práce a spokojenost klientů. Ta je kontrolována především dotazníky, anketami či pohovory přímo s klienty. Poradcům jsou kromě názvu pronajaty prostory, systém vedení klienta a produktové portfolio. Tyto věci jsou prostě dány a nemohou je nijak zásadně a diametrálně měnit. Systém práce s klientem je dán čistě z technického hlediska, tzn. která konzultace a program na sebe navazují, avšak přístup poradce je vždy individuální. Měl by ale zaručovat klientovu spokojenost. Žádný konkrétní program nebude stejný pro každého, ale určité zásady a pravidla však při práci s klienty a jejich programem musí být dodržena. Detailní informace poradci dostávají na školeních.
6.10. Marketing Marketing je pro živnostníka poměrně „tvrdým oříškem“ vzhledem ke kapitálu. Jsou ale metody a nástroje, které nestojí velké peníze. Nejlepším marketingem je samozřejmě osobní doporučení, které je nenahraditelné a nevynutitelné. Přesto když funguje, tak velmi dobře. Zabere ale dlouhou dobu, než si jej poradci či image poradny vyslouží. Než se tak stane, musí se přemýšlet o jiných způsobech, jak o sobě dát vědět. Začalo se naprosto tuctovým způsobem a tím je rozdávání letáků. Následovala tvorba slevových kuponů a také oslovování lidí v rámci ankety či speciálních boxů umístěných v kadeřnických salonech. Tyto způsoby získávání klientů však nebyly úspěšné. Lépe na tom je tzv. měření tuků na veřejnosti. Lidi zajímá, jak vysoké procento tělesného tuku ve svém těle mají, a proto měli i zájem, dozvědět se o sobě více. Tato technika je však náročná na čas a je závislá na počasí. Na ulici nikomu nevadí, že tam měříte, v obchodním centru je to už zpoplatněné a to opět nemusí mít efekt úměrný počtu klientů, kteří přijdou do poradny. Dalším marketingovým tahem bylo rozdávání vizitek v obchodech se zdravou výživou. Ani zde však nešlo o pozitivní přínos. V dnešní době má poradna vlastní design vizitek a především disponuje logem (viz. příloha č. 2), které používá do prezentací, materiálů a nebo k propagaci v rámci 40
sponzoringu různých akcí. Též internetové stránky a facebook list jsou velkými médii, která nelze opomenout. Novým lákadlem pro klienty je vrácení peněz na základě úspěšných kontrol. To má pro ně vytvářet motivaci k dodržování stanovených doporučení, více se účastnit programu a v penězích je pro ně taková odměna nejlépe viditelná. Nicméně do budoucna je potřeba hledat další možnosti, jak poradnu zviditelnit. Jednou ze strategií je více sponzoringu a partnerství se zvučnými jmény kosmetiky, potravin nebo jiného zboží, které souvisí s tématem zdravého životního stylu. Dále partnerství s firmami, které poskytují doplňkové služby, jako jsou masáže, rehabilitace či cvičení. Vhodné by také bylo spojení se známou osobností, která by prošla programem poradny. Proto se poradci účastní veletrhů, společenských akcí různého zaměření či dobrovolných bazarů. Další variantou jsou hodnocení kondice pro firmy, které umožní svým zaměstnancům dozvědět se více v oblasti wellness. Lidé se poté mohou rozhodnout, zda přijdou na podrobnější konzultaci a i to může vést ke zvýšením povědomí o poradně Santé de fer. Celkové plánované investice na marketing činí 236 000 Kč. Rozpočet je vytvořen na první rok podnikání všech tří poboček. V rámci této částky se vytvoří letáky, razítka, bannery v rámci výměny odkazů, optimalizace webových stránek (webové stránky budou mít všechny pobočky společné. Jejich adresa je www.santedefer.cz). Ceny jsou pouze orientační.14 Tabulka č. 1 – Náklady na marketing pro 1.rok Propagace
Cena
letáky 5000 ks
11 250 Kč
razítka 6 x
4 800 Kč
banner
600 Kč
optimalizace
150 000 Kč
reklama na internetu
48 000 Kč
ostatní (cedule, trička, tašky,…)
21 350 Kč
CELKEM
14
236 000 Kč
Ceny čerpány z webových stránek: http://www.kolafa.cz/reklama-na-internetu.php
41
6.11. SWOT analýza V obrázku č. 2 jsou vypsány silné a slabé stránky poradny, také její příležitosti ale i možné hrozby. Z této swot analýzy vyplývá, že poradna má svým klientům hodně co nabídnout, její služby budou potřeba čím dál tím více. Přístup poradce ke své klientele je však velmi individuální a může proto být i slabou stránkou. To však bude co nejvíce eliminováno pravidelnými školeními, kde se poradce naučí, jak nejlépe motivovat své „pacienty“, jak k nim přistupovat, když jsou neposlušní apod. Jejich vzdělání je dáno školením a akreditací, avšak soft skills jsou také velmi podstatná část úspěchu v práci s klientem. Možnou hrozbou může být fluktuace poradců, kteří budou zkoušet různé poradny a různé systémy, Santé de fer se snaží o důvěrný vztah mezi zúčastněnými stranami, tudíž je cílem udržet ty nejlepší poradce. Obrázek č. 2 – Swot analýza SWOT ANALÝZA Silné stránky •
individuální
Slabé stránky
přístup
•
ke
historie poradny)
klientům •
krátké fungování systému (krátká
individuálně
•
sestavované
nemožnost
zabezpečit
kvalitní
přístup každého poradce
programy na míru •
lokalita
•
vysoké náklady na akreditační kurz
•
komplexnost služeb
•
nízký kapitál na marketing
•
nízké
náklady
spojené
s
vnitřním fungováním poradny •
kvalifikovaní poradci
MIN
MAX Příležitosti •
Hrozby •
nedostatečná motivovanost poradců
s malou konkurencí
•
změna daňových zákonů
•
zvyšující se obezita v celé ČR
•
příliv konkurence
•
lidé budou potřebovat naučit
•
fluktuace poradců
otevření
poraden
v lokalitě
zdravě žít, protože lékařská pomoc bude drahá Zdroj: vlastní tvorba
42
6.12. Personální zdroje a jejich řízení Nejprve je důležité znát organizační strukturu wellness poraden Santé de fer (viz. příloha č. 3 a 4). U organizační struktury I je nejvyšším článkem Pavlína Ondráčková, zakladatelka systému. Pod ní jsou jednotliví vedoucí poboček. Organizační struktura II zobrazuje vedoucího pobočky a jeho tým. Nyní je nutné vysvětlit, jaký je rozdíl mezi asistentem a výživovým a nutričním poradcem. Tyto lidi v celé práci nazývám poradci, avšak na tomto místě je již musím oddělit. Základní dělení spočívá v jejich dosaženém vzdělání v oblasti wellness. Vedoucí pobočky musí být sám výživovým a nutričním poradcem, což znamená, že musí absolvovat akreditační kurz pro činnost poradce. Má své klienty, ale navíc ještě pod sebou další výživové a nutriční poradce, které zaštiťuje. Jeho hlavní náplní je vlastní klientela a pak chod poradny. Vytváří určité zázemí pro ostatní a informační spojku vzhledem k ostatním pobočkám i okolí. Jeho příjmy se odvíjí od množství klientů, o které se stará, a dále od počtu poradců, které má pod sebou. Tento počet je samozřejmě omezen prostorovou kapacitou poradny, nicméně i to se dá v případě růstu pobočky změnit. Další položkou jeho příjmů je odměna za zajišťování chodu pobočky. Vedoucí pobočky je školen zakladatelkou, stejně tak jako poradci pod ním. Výživový a nutriční poradce také musí úspěšně složit zkoušku na kurzu. Tito poradci mají opět své portfolio klientů a navíc ještě asistenty. Ve uvedené struktuře jsou zobrazeni 3 asistenti, může jich být více i méně. Toto rozhodnutí je na poradci samotném, protože se od toho odvíjí i příjmy. Opět se však musí hledět na kapacitu poradny. Výživový a nutriční poradce je oprávněn tvořit nutriční jídelníčky a komplexní programy pro své i asistentovi klienty. Asistenti jsou vlastně poradci, kteří nesloží akreditační kurz, pouze se starají o zákazníky z hlediska analýz, konzultací a kontrol. Asistenti mají též své klienty, avšak programy pro ně sestavuje výživový poradce, který je asistentovi nadřazen. To zajišťuje určitou míru závislosti asistenta na poradci. Tito pracovníci mají samozřejmě snížené náklady na provoz činnosti, protože mají výdaje za kurz, přístroje ani podklady. Jejich náklady se odvíjejí od výše nájmu a od ostatních výdajů, jako je telefon či další administrativa spojená s činností. Asistenti jsou speciálně školeni vedoucím pobočky, který jim dá potřebné informace a materiály k činnosti spojené s kontrolou klientů.
Konkrétní 43
parametry programu však sestavuje
výživový poradce. Nejde zde o to, že by asistenti byli méně vzdělaní, nemají jen oprávnění tvořit programy a nemají potřebné informace k jeho sestavení. Vědí ale, jak ho interpretovat a jak vést klienta ke zdárnému cíli. To však musí vědět každý poradce, který bude mít své klienty. Předpoklad příjmů a výdajů jednotlivých stupňů organizační struktury V následujících odstavcích se konkretizuje pracovní zatížení jednotlivých stupňů organizační struktury. Cílem je zjistit, jaké jsou kapacity jednotlivého poradce, finanční ohodnocení a náklady, které musí nést. Toto vyhodnocení slouží k personálnímu řízení a díky němu je na konkrétních číslech vidět, zda budou mít lidé o takovou práci zájem. Asistent má průměrnou kapacitu cca 50 – 60 stálých klientů v případě, že se práci poradce věnuje na plný úvazek – 5 dní v týdnu, 7 hodin denně, průměrný čas strávený s klientem činí 30 min. Výživoví poradci a vedoucí poboček, kteří dělají mimo poradenství ještě další činnosti, mají počet stálých klientů omezen na cca 20 – 30 lidí. Platba za program probíhá ve dvou fázích. Nejprve klient zaplatí zálohu za zpracování programu a při následném předání se doplácí zbytek částky. Dále si klient zaplatí kontrolní konzultace, které mohou být placeny jednotlivě nebo v rámci balíčku kontrolních konzultací. Nevýhodou balíčku je vydání většího finančního obnosu najednou. Poradci musí počítat s tím, že klient jim za jejich péči zaplatí hned na začátku a pak v průběhu 3 – 4 měsíců nemusí platit už nic. Proto je každý poradce motivován k dobrým výkonům tak, aby klient byl spokojen s jeho službami a neváhal si zakoupit doplňky stravy, pokud mu budou doporučeny, prodloužit si kontrolní konzultace na další období nebo se nebát dát osobní doporučení ve svém okolí. To jsou totiž způsoby zajištění stálého příjmu. Každý stupeň v organizaci má ze své činnosti příjmy i výdaje. Obrázek v příloze č. 5 zobrazuje jednotlivé příjmy, které může poradce na dané pozici získat. Na druhou stranu musí platit i náklady, které jsou v pravé části tabulky. Každý pracovník má právo na svoji vlastní klientelu. Vedle toho však někteří zajišťují školení svých podřízených, mohou získat odměny ze struktury. To znamená, že v rámci programu odměn firmy Nutrilite, od které jsou odebírány doplňky stravy, má každý jejich registrovaný vlastník licence svůj účet. Pokud má pod sebou další lidi, kteří též 44
prodávají produkty, získává odměnu za jejich práci. Tak tomu bude i v případě poradny. Pod Pavlínou Ondráčkovou budou zaregistrováni vedoucí poboček, kteří zase mají ve svém portfoliu výživové poradce a ti pak své asistenty. Asistenti též mohou mít odměnu ze struktury, pokud budou mít pod sebou klienty, kteří si objednají produkty sami. Pokud asistent nemá svoji strukturu lidí pod sebou, získává pouze provizi za prodej doplňků, nikoli odměnu ze struktury. Propočty v příloze č. 6, 7 a 8 vyčíslují příjmy a výdaje vedoucího pobočky, poradce a asistenta v pobočce v Praze. V ostatních městech je náplň obou tokových veličin stejná, pouze částky se mění. Tyto propočty ukazují opakované, nikoli jednorázové platby. Všichni pracovníci mají možnost vydělat si i více, než je napsáno v tabulce. Záleží to však na jejich iniciativě a aktivitě. Příjem z vlastní klientely je dán průměrným náběrem 5 klientů za měsíc. V případě, že má poradce stálou klientelu, příjmy se odvozují od prodaných doplňků a prodlužování programů. Pouze u asistentů je počítáno s více klienty. Ve chvíli, kdy některý klient úspěšně ukončí svůj program, je prostor pro náběr nového. Organizace této činnosti však spočívá na samotném poradci. Školení je zahrnováno do opakujících se příjmů u vedoucího pobočky zvláště kvůli tomu, že se asistenti musí zaškolovat postupně. Je tedy počítáno se školením 3 asistentů za měsíc, dokud se nedosáhne optimální nebo maximální kapacity poradny. Příjmy ze struktury se s nabývajícím počtem lidí ve své vlastní organizaci u Nutrilite zvyšují. Ve výdajích nejsou zahrnuty jednorázové náklady na kurz výživového poradce (10 000 Kč), zřízení živnostenského oprávnění (1 000 Kč) a školení (1 500 Kč) právě proto, že budou vynakládány v jednom okamžiku a nebudou se dále opakovat. Údaje (viz. příloha č. 6, 7, 8) o všech výdělcích a nákladech jsou v měsíční výši. Předpoklad návratnosti jednorázových investic u poradců je odhadována na cca 6 měsíců. Samozřejmě, že jsou tací, kteří si rychle vytvoří stálou klientelu a jejich investice se vrátí velmi brzy. Někomu však chvíli trvá, než zefektivní svoji komunikaci s klienty a to se na výsledcích může odrážet. V případě asistentů, kteří nemusí absolvovat kurz nutričního poradce, je návratnost kratší. Jejich jednorázové náklady jsou mnohem nižší.
45
6.13. Finanční plán Externí a Interní ceník Tyto dva ceníky slouží především pro výpočet předpokládaných výnosů, ať už pro účely zhodnocení úspěšnosti projektu nebo pro představu o výdělcích na jednotlivých poradenských pozicích. Externí ceník je určen pro klienty, kteří využijí služeb poradny. Tyto ceny musí být uvedeny v dohodě o zařazení klienta do péče a nesmí se lišit. Výjimkou jsou pouze slevy, které může poradce poskytnout, avšak původní cena nesmí překročit níže uvedené: Tabulka č. 10 – Externí ceník Služba
Cena
Analýza (30 min)
Zdarma
Konzultace správného stravování (1 hod)
260 Kč
Kontrolní konzultace (30-45 min)- KK
330 Kč
Nakupování (Kč/hod)
200 Kč
Program s pomocí produktů
dle finančních možností
Obecný program
850 Kč
Nutriční program (nově přijatí klienti)
2 000 Kč
Nutriční program (po obecném jídelníčku)
1 000 Kč
Program KK výživy na 6 návštěv
1 900 Kč
Program KK výživy na 9 návštěv
2 800 Kč
Kontrolní konzultace a balíčky návštěv (program KK výživy na 6 nebo 9 návštěv) jsou navýšeny z důvodu právě probíhající akce. Jedná se o to, že se za každou úspěšnou kontrolu klientovi vrátí 100 kč. Stejně tomu tak je u jednotlivých kontrolních konzultací, nejen u balíčků. Tento systém má sloužit k větší motivaci klienta dodržovat doporučení a snažit se být v co nejlepší kondici. V konečném důsledku může na svém programu ještě ušetřit. Ve finančních výkazech Pavlíny Ondráčkové, v propočtech o předpokládaných příjmech jednotlivých pracovních pozic i v interním ceníku je počítáno se základními cenami, tedy bez navýšení o 100 Kč.
46
Podle interního ceníku se řídí finanční pravidla mezi jednotlivými úrovněmi organizační struktury. Čísla ve sloupečku Klient jsou kurzívou, protože vychází z externího ceníku. První částka u jednotlivých služeb je vždy ta základní, která se pak dále alokuje. Alokace je zvýrazněna šipkou, která poukazuje na další dělení. Pomlčky charakterizují, že danému pracovníkovi žádná platba ze službu nepřísluší. Asistent dává zakázku na vypracování programu výživovému poradci a za to získává provizi. Dále s klientem pracuje, nicméně celou tvorbu programu provedl výživový poradce. Veškeré platby z osobní komunikace s klientem si asistent nechává v celé výši. Až ve chvíli, kdy si dá zpracovat program, se částka alokuje na provizi a cenu za zpracování programu. Je pouze jedna výjimka, a to v případě, že nutriční poradci, vedoucí pobočky a Pavlína Ondráčková mají vlastní klientelu. Těm náleží částka, která je uvedena v externím ceníku, vypouští se tedy sloupeček asistenta. Tyto tři pozice mají oprávnění dělat programy, tudíž nejsou na nikom závislí jako asistenti. Dále je v tabulce znázorněno dělení částky za školení. A především jsou tyto částky důležité pro zakladatele systému, tedy Pavlínu Ondráčkovou, protože se podílejí na jejích výnosech a mají proto vliv na zhodnocení projektu. Tabulka č. 11 – Interní ceník včetně pozice asistenta Popis služby
Klient
Konzultace
260 Kč
Kontrola
230 Kč
Nakupování
200 Kč
Doplňky stravy
dle ceníku
Obecný jídelníček
850 Kč
Nutriční jídelníček 1
2 000 Kč
Nutriční jídelníček 2
1 000 Kč
Školení asistent
Asistent
Nutriční poradce
Vedoucí pobočky
Pavlína Ondráčková
260 Kč
-
-
-
230 Kč
-
-
-
200 Kč 200 - 1000 Kč
odměna ze struktury
200 Kč
650 Kč
-
-
400 Kč
1 600 Kč
-
-
800 Kč
-
-
1 800 Kč
200 Kč
200 Kč 2 000 Kč
1 500 Kč
1 500 Kč
Školení poradce
1 500 Kč
Školení vedoucí
47
1 500 Kč
Současná finanční situace Protože je v současnosti jediným poradcem wellness poradny zakladatelka a majitelka systému Pavlína Ondráčková, odvozuje se současná finanční situace pouze z její činnosti. V následující tabulce jsou vyčísleny nákladové a výnosové položky. Nyní jde především o výnosy z programů a kontrol, náklady jsou tvořeny především nájmem za prostory. V roce 2010 činila rentabilita vlastního kapitálu 72,6%.
Tabulka č. 2 – Rozvaha k 31.12.2010 Rozvaha Aktiva
2010 109 160
Drobný majetek
8 000
Zboží
15 000
Peníze
86 160
Pasiva
109 160
Osobní vklad do podnikání
20 000
Výsledek hospodaření
79 230
Tabulka č. 3 – Výkaz zisků a ztrát rok 2010 VÝNOSY
2010
Program
48 000
Kontroly
60 000
Konzultace
9 360
CELKEM NÁKLADY
117 360 2010
Nájem (1 místnost)
18 000
Telefon
4 200
Ostatní
6 000
CELKEM
28 200
48
Rozšíření prostoru v pražské pobočce, otevření dalších dvou poboček V okamžiku realizace rozšíření wellness poradny je potřeba propočítat počáteční náklady spojené s vybavením poraden. Pobočky se musí kompletně zařídit, veškerý nábytek je propočítáván na základě cen společnosti IKEA,15 odkud pochází. Jedná se o stoly, židle, světla, skříně, paravany na oddělení stolů, dekorace či nádobí. Pořízení přístrojů je pro fungování poradny nezbytné. Propočet se týká optimálního počtu přístrojů na předpokládaný počet poradců a asistentů. Každá poradna má 2 váhy, 3 tukoměry a 3 metry. Pražská pobočka má náklady na nákup nových přístrojů nižší, protože již některé vlastní, je tedy třeba je pouze dokoupit do požadovaného počtu. Tabulka č. 4 – Prvotní náklady na otevření všech poboček Předmět / pobočka
Praha
Hradec Králové
Jičín
Váha
5 000 Kč
15 000 Kč
10 000 Kč
Tukoměr
1 700 Kč
2 550 Kč
2 550 Kč
Nábytek
118 800 Kč
118 800 Kč
118 800 Kč
4 000 Kč
4 000 Kč
4 000 Kč
129 500 Kč
140 350 Kč
135 350 Kč
Kancelářské potřeby CELKEM
Nájem a jeho podrobnější dělení Nájem za prostory probíhá formou měsíčních plateb vždy k prvnímu dni příslušného měsíce. Nájem za všechny pobočky včetně všech doprovodných služeb a energií vybírá a platí Pavlína Ondráčková, protože vybavení poraden je v jejím vlastnictví. Prostor v Praze je rozdělen na 3 místnosti + kuchyň, sociální zařízení a skladový prostor. Jedna místnost bude sloužit jako čekárna, další dvě jako místnosti pro poradce. Prostor v Hradci Králové a v Jičíně je o velikosti 2+1 včetně sociálního zařízení, který bude opět rozdělen na místnost pro poradce a čekárna. Každý pracovník poradny platí nájem, který je dále alokován na 3 části. První částí je samotný nájem prostor. Druhou část tvoří nájem za licenci, v kterém je zabudovaný takzvaný systémový poplatek ve výši 74% z částky a provize vedoucímu pobočky ve výši 26 % za zajišťování chodu poradny. Systémový poplatek je nájem za jméno Santé de fer, logo a vůbec samotný systém práce s klienty. Dále jsou v této
15
http://www.ikea.com/cz/
49
částce zahrnuty náklady na opravy a údržbu. Patří sem třeba dezinfekční přípravky na váhy, úklidové náčiní apod. Konkrétní částky znázorňuje následující tabulka: Tabulka č. 5 – Rozložení nájmu
Město
Celkový nájem
Nájem prostor
Licence
Praha
29 000 Kč
25 000 Kč
4 000 Kč
Hradec Králové
27 000 Kč
23 000 Kč
4 000 Kč
Jičín
18 700 Kč
14 700 Kč
4 000 Kč
Nájem pro každého vedoucího pobočky, poradce a asistenta při optimální kapacitě (tj. 12 lidí) činí 2 500 Kč pro Prahu, 2 250 Kč pro Hradec Králové a 1 560 Kč pro Jičín. Výjimku tvoří pouze nájem Pavlíny Ondráčkové, která platí nájem podle toho, ve které poradně přijímá klienty a samozřejmě podle počtu pracovníků v poradně. Výše nájemného je vypočítáno vzhledem k optimálnímu využití kapacity poradny, tj. 12 lidí v pobočce. Samozřejmě, může být přijato i více pracovníků vzhledem k maximální kapacitě. Může se však stát pravý opak, a proto je nutné, aby byly tyto nepředvídatelné situace kryty. Výkazy V tabulce č. 6 a 7 pod textem je číselně vyobrazen předpokládaný průběh podnikání, který je založen na prodeji franchisy a tím rozšíření jména Santé de fer do dalších měst. Tyto výkazy mají v číslech říci, zda se tento systém podnikání vyplatí. Pavlína Ondráčková de facto nevlastní žádný majetek, protože nakoupený nábytek se ihned při pořízení zahrnul do spotřeby i přesto, že se celková částka za vybavení poboček vyšplhala na téměř 450 tis. Kč. Avšak hodnota každého kusu je podstatně nižší a nesplňuje podmínky pro zařazení do dlouhodobého majetku. To je také důvod, proč je v prvním roce generována ztráta. Položka zboží je charakterizována stálou zásobou potravinových doplňků, které se v poradně používají. Jelikož je zakladatel 50
projektu i samotným investorem, potřebný kapitál si obstarává sám. Z ukončeného stavebního spoření a našetřených prostředků čítá investice přes půl milionu korun, s tím, že se využije právě v prvním roce podnikání, kde jsou náklady na zařízení poboček vysoké. Krátkodobé závazky při činnosti nevznikají, protože nájmy jsou placeny na měsíc dopředu vždy k prvnímu dni příslušného měsíce. Klienti platí za své programy při převzetí, tudíž nevznikají ani pohledávky. Celkové výnosy sestávají z příjmů za franchisu a nájem prostor, prodej programů, provize z potravinových doplňků ve výši 30% a kontrolní konzultace. Dále pak z odměn ze struktury za všechny pobočky, které jsou zahrnuty v položce tržeb z prodeje vlastních služeb. Klientská základna Pavlíny Ondráčkové čítá cca 40 stálých klientů, 13 lidí na pobočce, tudíž 39 lidí ve struktuře. Příjem ze struktury vychází z orientačních propočtů, protože odměnová politika firmy Nutrilite je složitá a tak je zde počítáno pouze s hrubým odhadem cca 100 000 Kč ročně. V prvním roce tvoří náklady především vybavení poboček, které se do dalších let nepromítne. Také je sem zahrnut nákup zboží, výdaje za telefon, administrativu, opravu a údržbu vybavení, nájem veškerých prostor včetně energií, obnovení registrace u společnosti Nutrilite a marketing. Daňové sazby a odčitatelné položky od základu daně jsou dle platných daňových zákonů pro rok 2011.
51
Tabulka č. 6 – Rozvaha Aktiva
1.1.2011
31.12.2011
31.12.2012
31.12.2013
0
0
0
0
580 000
360 831
577 628
965 677
0
0
0
0
30 000
30 000
30 000
30 000
Peníze a bankovní účty
550 000
330 831
547 628
935 677
AKTIVA CELKEM
580 000
360 831
577 628
965 677
1.1.2011
31.12.2011
31.12.2012
31.12.2013
VLASTNÍ KAPITÁL
580 000
360 831
577 628
965 677
Osobní vklad do podnikání
580 000
580 000
580 000
580 000
Výsledek hospodaření z minulých let
0
0
-219 169
-2 372
Hospodářský výsledek běžného období
0
-219 169
216 797
388 049
CIZÍ ZDROJE
0
0
0
0
580 000
360 831
577 628
965 677
STÁLÁ AKTIVA Nehmotný investiční majetek Hmotný investiční majetek Stroje a zařízení Jiný hmotný invest. majetek Poskytované zálohy na HIM a NIM OBĚŽNÁ AKTIVA Zásoby Zboží Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávky Finanční majetek
Pasiva
Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Bankovní úvěry a výpomoci Středně a dlouhodobé bankovní úvěry Krátkodobé bankovní úvěry Krátkodobé finanční výpomoci PASIVA CELKEM
52
Tabulka č. 7 – Výkaz zisků a ztrát 2011
2012
2013
Tržby za prodej zboží
40 000
55 000
70 000
Náklady vynaložené na prodej zboží
30 769
42 308
53 846
Obchodní marže
9 231
12 692
16 154
1 071 600
1 200 000
1 500 000
Spotřeba materiálu
16 000
18 000
20 000
Služby
6 800
7 800
7 800
Provize vedoucímu pobočky
36 000
36 000
36 000
Nájemné kanceláře
600 000
600 000
600 000
Marketing
236 000
300 000
400 000
Odpis drobného majetku
405 200
-219 169
250 892
452 354
0
0
0
-219 169
250 892
452 354
Položky uprav. základ daně
0
23 640
23 640
Základ daně z příjmů
0
227 252
428 714
Daň Hospodářský výsledek za běžnou činnost po zdanění
0
34 095
64 305
-219 169
216 797
388 049
-219 169
250 892
452 354
Výkaz zisku a ztrát
Tržby za prodej vlastních služeb
Opravy a udržování Ostatní režijní materiál a služby Provozní výnosy celkem Provozní náklady celkem a) Provozní hospodářský výsledek Finanční výnosy Finanční náklady Placené úroky b) Hospodářský výsledek z finančních operací Součet a) + b)
Hospodářský výsledek za účetní období
53
Tabulka č. 8 – Výkaz cash flow Výkaz peněžních toků
2011
2012
2013
Stav peněžních prostředků na počátku období
550 000
330 831
547 628
Čistý zisk
-219 169
216 797
388 049
Změna stavu zásob
0
0
0
Čistý peněžní tok z finanční činnosti
0
0
0
Čistý peněžní tok
-219 169
216 797
388 049
Hotovost na konci roku
330 831
547 628
935 677
Současná výše ukazatele ROE činí okolo 70%. Toto číslo je založeno na velkých výnosech ze služeb a malých nákladech. Vzhledem k podnikatelskému záměru, kdy se realizuje zvětšení pražské pobočky a zřízení dalších dvou poraden, je požadovaná výše ROE odstupňována od 30% do 40% během prvních tří let. Každý nový podnik či systém potřebuje určitý čas na svoje zavedení a ustálení. O roku 2013 by hodnota ROE neměla klesnout pod 40% a požadovaná míra ROE od roku 2014 je 50%. Tato čísla jsou odvozena od odvětvového benchmarkingu, který je uveřejněn na stránkách Ministerstva průmyslu16 , a pohybuje se okolo 55 %. Z následující tabulky vyplývá, že požadované hodnoty ukazatele ROE bude dosaženo, vyjma prvního roku, kde se promítá vybavení poraden. Tabulka č. 9 – Ukazatel ROE ROE (%)
2011
2012
2013
předpokládané
-60,74%
37,53%
40,18%
požadované
30,00%
35,00%
40,00%
16
http://www.mpo.cz/cz/ministr-a-ministerstvo/ebita/
54
6.14. Rizika projektu Rizika projektu nejsou v nedostatečné klientele, protože zde je potenciál veliký, ale možným úskalím mohou být samotní poradci. Někteří mají poměrně vysoké počáteční náklady vzhledem k potřebné akreditaci, školení a ještě placení nájemného. Sice je nájem v prvním měsíci, kdy se poradci zaškolují, nulový, nicméně poté může být výše nákladů problémem. Zvláště proto, že poradci nemají klientelu a chvíli trvá, než si ji vytvoří. Další riziko je v možném poklesu kvality služeb, k čemuž nesmí dojít, a proto se musí vytvořit opatření, která tomu budou zamezovat. Kvalita poskytovaných informací a prováděných služeb ze strany poradců bude kontrolována různými šetřeními, jako je dotazníkový průzkum mezi klienty nebo záměrné pozorování poradce při práci. Nenaplnění optimální kapacity poradny může být rovněž negativním scénářem, se kterým je nutno počítat. Veškeré propočty jsou vedeny při 12 lidech na jedné pobočce a v případě, že jich bude méně, může dojít k nepokrytí nájmu za prostory. Jako rezerva může sloužit platba za franchisu, která v nutných případech pokryje zbývající částku. Příliv konkurence může představovat snížení počtu nových klientů v poradně Santé de fer. Jsou však vytvářeny propagační akce, které mají přivést další zákazníky a programy jsou koncipovány tak, aby měli klienti tu nejlepší péči. Všechno chce svůj čas, proto i zavedení poradny do podvědomí široké veřejnosti může chvíli trvat. Než tomu tak bude, může se objevit určitá nedůvěra ze strany klientů. Ve chvíli, kdy se jim však zmíní známý, že v poradně byl spokojen, je šance na příchod dalších zákazníků veliká. Takováto pověst a image se musí nějakou dobu budovat a to může skutečně zabrat mnoho času. Pomalé jisté kroky jsou méně nákladné a jejich účinnost je mnohonásobně větší.
55
7. Závěr Úspěšné fungování celého projektu je založeno na kvalitně odvedené práce každého článku v poradně Santé de fer a od toho jsou samozřejmě odvozovány výsledky. Po konkretizaci strategií, postupů, čísel, výhod a nevýhod je dobře vidět, jakou může mít projekt úspěšnost. Zda je možné takto fungování poraden koncipovat, ukáže jedině čas. Nicméně začátek závisí na dostatku finančních prostředků pro zřízení poboček a následném krytí v případě změny systému. V dlouhodobém měřítku lze očekávat, že se poradna stane velmi dobře prosperující společností, která poskytuje kvalitní služby. To napovídají i ukazatel ROE a samotné výkazy. Jak ukázaly výsledky fungování současné poradny, které jsou velmi příznivé, má podnikatelský plán svůj potenciál. Zřízení poboček a tím rozšíření působnosti poradny Santé de fer je prvním krokem k expanzi tohoto systému, který může fungovat po celém území České republiky. Dle propočtu příjmů ať vrcholového vedení, tak poradců, je zřejmé, že při aktivním vyhledávání klientů je každý schopen zajistit si slušný příjem. Poradna se tak může stát častějším místem návštěvy než ordinace u lékaře. Mnohdy skutečně stačí „pouze“ změnit životní styl a komplikace ustoupí. Málo lidí však ví, že protilátky nejsou v pilulkách, ale ve výběru stravy a vlastním rozhodnutí, jak naložit se svým životem. Není nic malichernějšího a bezohlednějšího, než odsouvat vlastní zdraví až na konec pomyslného žebříčku životních hodnot.
56
8. Seznam literatury ○
VEBER Jaromír; SRPOVÁ Jitka a kolektiv. Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing, 2005. 304 s. ISBN 80-247-1069-2
○
Evropský kodex etiky franchisingu (úplné znění), vytvořený Radou franchisové federace, Francie 1972. Dostupný z WWW: http://www.czechfranchise.cz/store/evropsky_kodex_etiky_franchisingu.pdf
○
Jak napsat podnikatelský plán aneb kudy vede cesta k úspěchu. Praha: CzechInvest, 2005. Dostupný z WWW: http://www.czechinvest.org/data/files/podnikatelsky-plan-48-cz.pdf
○
SYNEK Miloslav a kol., Podniková ekonomika. 4. přepracované a doplněné vydání. Praha: C.H.Beck, 2006. ISBN 807179-892-4
○
MAREK Petr a kol., Studijní průvodce financemi podniku. Praha: Ekopress, s.r.o., 2006. ISBN 80-86119-37-8
○
ONDRÁČKOVÁ Pavlína, seminární práce na téma Změna životního stylu, Praha 2009
○
http://www.ide-vse.cz/podnikatelsky-plan.html#1
○
http://www.spcr.cz/statistika/nezamestnanost.htm
○
www.santedefer.cz
○
www.zijzdrave.cz
○
http://www.ikea.com/cz/
○
http://www.kolafa.cz/reklama-na-internetu.php
○
www.amway.cz
○
http://www.mpo.cz/cz/ministr-a-ministerstvo/ebita/
57
9. Přílohy 1. Dohoda o zařazení klienta do programu
58
59
2. Logo wellness poradny Santé de fer
3. Organizační struktura I
Pavlína Ondráčková
Vedoucí pobočky Praha
Vedoucí pobočky Hradec Králové
Vedoucí pobočky Jičín
4. Organizační struktura II
Vedoucí pobočky
Výživový a nutriční poradce
Asistent 1
Asistent 2
Výživový a nutriční poradce
Asistent 3
Asistent 1
Asistent 2
60
Výživový a nutriční poradce
Asistent 3
Asistent 1
Asistent 2
Asistent 3
5. Přehled příjmů a výdajů Příjmy
Výdaje
Pavlína
•
Vlastní klientela
•
Nájem
Ondráčková
•
Školení vedoucích
•
Telefon
pracovníků a
•
Administrativa
výživových a nutričních
•
Kurz poradce
poradců
•
Zařízení poraden
•
Nájem za přístroje a systémový poplatek
•
Příjem ze struktury doplňky
Vedoucí poboček
Výživový nutriční poradce
Asistent
a
•
Provize z doplňků
•
Vlastní klientela
•
Nájem
•
Školení asistentů
•
Telefon
•
Příjem ze struktury
•
Školení
•
Příjem 50% z fondu
•
Administrativa
•
Provize z doplňků
•
Kurz poradce
•
Vlastní klientela
•
Nájem
•
Programy od asistentů
•
Telefon
•
Příjem ze struktury
•
Školení
•
Provize z doplňků
•
Administrativa
•
Kurz Poradce
Nakupování a
•
Nájem
konzultace
•
Telefon
•
Provize za program
•
Školení
•
Provize z doplňků
•
Administrativa
•
Kontroly klientů
•
61
Zdroj: vlastní tvorba
6. Příjmy a výdaje vedoucího pobočky v Praze Druh příjmu
Částka
Druh výdaje
Částka
Vlastní klientela
15 000 Kč
Nájem
2 500 Kč
Školení asistentů
5 400 Kč
Telefon
1 000 Kč
Příjem ze struktury
5 000 Kč
Administrativa
500 Kč
Příjem 35% z fondu
700 Kč CELKEM
4 000 Kč
Částka
Druh výdaje
Částka
Vlastní klientela
15 000 Kč
Nájem
2 500 Kč
Programy od asistentů
4 000 Kč
Telefon
700 Kč
Příjem ze struktury
5 000 Kč
Administrativa
500 Kč
24 000 Kč
CELKEM
3 700 Kč
CELKEM
26 100 Kč
7. Příjmy a výdaje poradců Druh příjmu
CELKEM
8. Příjmy a výdaje asistentů Druh příjmu
Částka
Druh výdaje
Částka
Konzultace
2 080 Kč
Nájem
2 500 Kč
Provize za programy
2 400 Kč
Telefon
800 Kč
Provize z doplňků
2 000 Kč
Administrativa
500 Kč
Kontroly klientů
12 000 Kč
CELKEM
18 480 Kč
CELKEM
3 800 Kč
62
