BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN
5.1
Kesimpulan Pendekatan
pada
mempelajari
kekuatan
dan
kelemahan
internal
perusahaan terletak pada dua asumsi dasar. Pertama, bahwa perusahaan dapat dianggap sebagai bundel sumber daya produktif dan perusahaan berbeda memiliki bundel sumber daya yang berbeda. Ini adalah asumsi dari heterogenitas sumber daya (resource heterogeneity) perusahaan. Kedua, bahwa beberapa sumber daya sangat mahal untuk ditiru atau penawarannya inelastik. Ini adalah asumsi imobilitas sumber daya (resource immobility). Jika sumber daya yang dimiliki suatu perusahaan memungkinkan perusahaan itu menggali kesempatan atau menetralkan ancaman, sumber daya ini dimiliki oleh hanya sejumlah kecil perusahaan yang berkompetisi, dan jika mereka mahal untuk ditiru atau penawarannya inelastik, maka mereka mungkin kekuatan perusahaan dan sumber daya potensial dari keunggulan kompetitif. Selain itu mungkin bahwa tidak hanya beberapa sumber dan kapabilitas memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, tetapi ribuan atribut organisasi, yang dibundel bersama mampu menghasilkan keunggulan kompetitif. Pendekatan Resource Based View berhubungan dengan pilihan strategi yang dapat digunakan pihak manajemen Mirota Batik dengan tugas penting untuk mengidentifikasikan, mengembangkan, dan menggunakan sumber daya utama yang dimiliki perusahaan untuk memaksimumkan hasilnya. Alasannya adalah
110
perusahaan yang memiliki serta menggunakan sumber daya dan kapabilitasnya secara efisien memiliki peluang yang lebih besar untuk beroperasi secara ekonomis dan lebih baik dalam memuaskan pelanggan. Oleh karena itu, tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui apakah sumber daya atau kapabilitas yang dimiliki Mirota Batik merupakan kekuatan atau kelemahan yang relevan dalam menghasilkan keunggulan bersaing. Dalam melakukan analisis Resource Based View, salah satu cara untuk mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas yang memiliki potensi untuk menciptakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan adalah dengan menggunakan analisis rantai nilai (value-chain analysis). Dengan memahami hal tersebut membuat perusahaan berpikir mengenai sumber daya dan kapabilitas sebagai keunggulan bersaing yang potensial sampai pada level yang sangat mikro, sehingga akan menunjukkan berbagai sumber daya dan kapabilitas yang diperlukan. Setiap aktivitas kegiatan, baik itu aktivitas primer maupun aktivitas pendukung yang ada di rantai nilai Mirota Batik mempunyai kekuatan dan kelemahan yang relevan dan tidak relevan dengan keunggulan bersaing perusahaan. Berdasarkan analisis rantai nilai di Bab IV, dapat disimpulkan bahwa sumber daya atau kapabilitas di Mirota Batik yang diisyaratkan sebagai key success factors adalah sebagai berikut:
Menawarkan konsep toko belanja batik yang lengkap dengan berbagai jenis, motif, model, untuk segala usia.
111
Menawarkan konsep toko belanja batik dipadukan dengan beraneka ragam kerajinan tradisional, souvenir, barang-barang kesenian, jamu dan lulur tradisional, cokelat, sampai makanan ringan dan oleh-oleh khas Yogyakarta.
Oblong Pitutur sebagai produk asli Mirota Batik, yang merupakan cenderamata alternatif dengan desain bermuatan falsafah budaya Jawa dan kata bijak yang di ambil dari serat karya-karya Pujangga Jawa Ronggo Warsito.
Perpaduan konsep toko belanja dengan budaya dan kesenian Jawa umumnya dan Yogyakarta khususnya.
Penerapan konsep one stop shopping.
Menawarkan competitive price
Menjual beraneka ragam barang dengan tetap fokus pada kualitas.
Strategi pemasaran dari mulut mulut.
Kepercayaan dan loyalitas supplier.
Menerapkan sistem konsinyasi (titip jual).
Kemampuan mengikuti perubahan dan perkembangan tren produk di pasaran.
Area Mirota Batik yang strategis terletak di kawasan wisata Malioboro dan tepat berseberangan dengan pasar Beringharjo.
Memiliki dukungan dari keluarga Keraton Yogyakarta. Budaya “tepo seliro” yang ditanamkan oleh sang pemilik sebagai budaya organisasi.
112
Jiwa seni dan kreativitas dalam menciptakan ide serta inovasi dari sang pemilik.
Mempunyai sumber daya manusia berpengalaman dalam olah kreativitas dan seni.
Kemampuan melakukan regenerasi yang qualified untuk meneruskan jiwa seni dan kreativitas yang dimiliki oleh sang pemilik dan telah membudaya dan berakar kuat sebagai kompetensi inti dari Mirota Batik. Setelah melakukan analisis sumber daya dan kapabilitas melalui
pendekatan VRIO Framework dapat disimpulkan bahwa hampir semua sumber daya dan kapabilitas Mirota Batik yang menjadi sumber keunggulan bersaing memiliki sifat competitive parity, temporary competitive advantage, dan Sustained competitive advantage.
5.2
Saran Dalam resource based view (RBV) menunjukkan bahwa jika semua yang
dilakukan oleh perusahaan adalah menciptakan nilai dengan cara yang sama dengan pesaingnya, kinerja terbaik yang dapat diperkirakan adalah competitive parity. Untuk bekerja lebih baik dibanding competitive parity, perusahaan harus terlibat dalam aktivitas yang bernilai (valuable) dan jarang (rare). Perusahaan harus melakukan berbagai hal untuk menciptakan nilai ekonomi yang tidak dilakukan perusahaan lain. Dalam mencari keunggulan kompetitif, perusahaan lebih baik untuk mengembangkan dan mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas uniknya
113
dibanding unggul pada bagaimana meniru sumber daya dan kapabilitas dari perusahaan lain. Ini tidak mengimplikasikan bahwa perusahaan harus selalu menjadi penggerak pertama untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Beberapa perusahaan mengembangkan sumber daya dan kapabilitas yang bernilai, jarang dan mahal ditiru sebagai penggerak kedua yang efisien, yaitu mengimitasi cepat dan meningkatkan inovasi produk dan teknologi dari perusahaan lain. Bukannya menyarankan bahwa perusahaan harus selalu menjadi penggarak pertama, pandangan berbasis sumber daya menunjukkan bahwa untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, perusahaan harus mengimplementasikan strategi yang mendasarkan pada sumber daya dan kapabilitas yang bernilai, jarang dan mahal ditiru, apapun strategi atau sumber dayanya. Sumber daya dan kapabilitas yang bersifat competitive parity yang dimiliki oleh Mirota Batik saat ini juga dimiliki oleh para kompetitornya. Oleh karena itu, agar Mirota Batik mampu unggul dalam industri batik dan kerajinan maka Mirota Batik harus terus meningkatkan sumber daya maupun kapabilitas yang dimilikinya. Dari hasil penelusuran serta pemetaan kekuatan dan kelemahan sumber daya dan kapabilitas yang dilakukan melalui analisis rantai nilai, maka Mirota Batik dapat menciptakan keunggulan bersaing dengan melakukan beberapa perbaikan, antara lain: 1. Melakukan investasi untuk meningkatkan kapasitas dan kapabilitas operasional, yakni mengembangan dan pelebaran infrastruktur yang berkelanjutan.
114
2. Mengembangkan infrastruktur teknologi informasi sehingga pemanfaatan secara maksimal kegiatan perusahaan melalui fasilitas berbasis ilmu pengetahuan dan teknologi dapat lebih mendukung strategi perusahaan dalam menciptakan keunggulan bersaing. 3. Membuat program training untuk meningkatkan kualitas knowledge maupun skill dari sumber daya manusia yang dimiliki oleh perusahaan terkait
langsung
dengan
profesi
dan
keahlian
maupun
kemampuan/ketrampilan (manajerial) lainnya sehingga dapat menunjang produktivitas kerja karyawan.
5.3
Keterbatasan Penelitian Konsep RBV sangat berguna bagi para manajer untuk mengingatkan
mereka bahwa keunggulan kompetitif yang berkelanjutan tidak selalu menjadi hasil dari operasi dalam peluang ancaman lingkungan yang tinggi dan rendah, tetapi juga tergantung pada keberadaan dan eksploitasi sumber daya perusahaan dan kemampuan yang berharga, langka dan mahal untuk meniru. Sebagai hasilnya, dapat digunakan oleh manajer untuk menilai kekuatan dan kelemahan sebuah perusahaan dalam merumuskan suatu strategi. Namun, konsep RBV ini mempunyai dua kelemahan. Pertama, tingkat subyektifitas yang relatif masih tinggi, dikarenakan causal ambiguity. Mungkin saja manajer tidak mengetahui sumber daya yang menghasilkan keunggulan bersaing, atau mereka dapat terlalu tinggi atau terlalu rendah memandang keunikan mereka dan terlalu tinggi atau terlalu rendah memandang sejauh mana
115
strategi yang mereka kejar dapat menjadi sustained competitive advantage. Kemungkinan lainnya adalah bahwa manajer bisa saja salah melakukan penilaian atau analisis apakah sumber daya dan kapabilitas pesaingnya merupakan sumber daya dan kapabilitas individual atau merupakan sumber daya dan kapabilitas yang terikat menjadi satu bersama atribut organisasi lainnya. Hal ini menyebabkan munculnya kemungkinan terjadinya pembiasan dari penerapan teori dan semua definisi termasuk sumber daya juga membatasi makna manajerial RBV. Kedua, perusahaan yang tidak memiliki sumber daya kritis tidak dapat menciptakan keunggulan kompetitif sehingga konsep RBV tidak dapat diterapkan untuk perusahaan tersebut. Oleh karena itu, akademisi sebaiknya harus tetap melanjutkan untuk melakukan penelitian mengenai RBV sebagai proses pembelajaran untuk lebih memahami dan memperoleh pengetahuan baru tentang kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja yang unggul, kemampuan menganalisis apakah sumber daya dan kapabilitas pesaing adalah individual atau terikat dengan sekumpulan atribut organisasi lainnya, dan membantu perusahaan untuk mengembangkan atau merumuskan strategi yang lebih tepat dan efektif untuk keberlangsungan perusahaan.
116
