BAB III METODOLOGI ANALISIS

BAB III METODOLOGI ANALISIS

Untuk memperoleh hasil yang diharapkan dalam penelitian ini, data praktis amatlah diperlukan. Data tersebut hanya bisa didapatkan dari perusahaan spesifik yang berhubungan dengan subyek atau proyek diajukan, oleh sebab itu berbagai sumber akan sangat diperlukan. Lebih jauh lagi, ORACLE Enterprise Resource Planning dikategorikan sebagai fenomena sekarang dalam konteks kehidupan sebenarnya, sehingga studi kasus akan menjadi metode paling cocok dalam penelitian tersebut.

Karena inti dari penelitian tersebut adalah melakukan analisis efektifitas dari implementasi ORACLE Enterprise Resource Planning, maka penelitian akan kurang lebih seperti penelitian eksplorasi, yang akan menjawab pertanyaan mengenai keefektifan dari sistem dan juga beberapa alasan mengapa sistem baru ini menjadi penting bagi perusahaan.

3.1. Kerangka Penelitian Penelitian dilakukan melalui beberapa langkah pendahuluan seperti digambarkan pada Gambar 3-1., kemudian dilanjutkan dengan pengukuran nilai tangible dan intangible. Penilaian tangible dilakukan dengan pendekatan dari analisis cost benefits tradisional

38

(TCBA), Value Linking (VL), Value Acceleration (VA) dan Value Restructuring (VR).

Financial Value: Business-Based Business Model Analysis

Business Process Analysis

Input SSC Business Model Method Porter's Five Competitive Forces Output ORACLE ERP for Competitive Advantage

Input SSC Business Function Method Value Chain & Problem Domain Output Functions in SSC affected by ORACLE ERP

Input Effect of ORACLE ERP in MM & Organizational Structure Goal VL, VA, VR Method Information Economics Output Return on Investment (1)

Financial Value: IT-Based Input ORACLE ERP investment data Goal Tangible Benefits Calculation Method TCBA Output Return on Investment (2)

Strategic Value: SM, CA, CR & MI Input Business Domain Goal Business Domain Assessment Method Information Economics Output SM, CA, CR & MI

Stakeholder Value: SQ, ALE & CT

Stakeholder Value: Strategic IT Architecture

Input Business Domain Goal Business Domain Assessment Method Information Economics Output SQ, ALE & CT

Input Technology Domain Goal Technology Domain Assessment Method Information Economics Output SA

text Competitive Strategy Risk Business Strategy Risk

Competitive Strategy Risk IT Strategy Risk

Input External Business Domain Goal External Risk Method Information Economics Output BSR

Input External Technology Domain Goal External Technology Risk Method Information Economics Output TSR

Organizational Risk/Uncertainty Business Organizational Risk

Organizational Risk/Uncertainty DU, TIR & SDR

Input Internal Business Domain Goal Internal Business Risk Method Information Economics Output BOR

Input Internal Technology Domain Goal Internal Technology Risk Method Information Economics Output DU, TIR & SDR

Project Score

Business Domain

Technology Domain

Input Business Domain Method Information Economics Output Business Domain Scores

Input Technology Domain Method Information Economics Output Technology domain scores

Gambar 3-1. Kerangka Kerja Penelitian

39

Sementara itu penilaian intangible dilakukan dengan menggunakan beberapa instrument penilaian dari metodologi Information Economics.

Kedua hasil kemudian akan dibagi menjadi dua bagian, skor domain bisnis dan skor domain teknologi. Metode lain dalam menganalisis model bisnis (competitive advantage) dan proses bisnis (value chain) juga akan digunakan dalam penelitian tersebut.

3.2. Metode Pengumpulan Data Untuk melakukan identifikasi dari pengaruh sistem baru dari Teknologi Informasi yang hendak diterapkan, maka diperlukan Model Bisnis dan Fungsi Bisnis dari perusahaan. Dalam perhitungan keuntungan tangible, yang akan menghasilkan nilai Return On Investment (ROI), akan diperlukan data mengenai biaya investasi dan nilai penghematan biaya yang dapat disimpan dengan adanya implementasi tersebut. Sedangkan untuk mengukur keuntungan intangible, data dapat diperoleh dari survei terhadap sampel responden

menggunakan

kuesioner

kualititatif

dalam

metodologi

Information

Economics.

Untuk memperoleh data yang diinginkan dan sesuai dengan hasil yang hendak dicapai dalam penelitian tersebut, responden akan dibagi menjadi dua bagian besar sesuai dengan pembagian dua domain yaitu, responden yang mewakili area Domain Teknologi (EDP Departemenon People) serta responden yang mewakili area Domain Bisnis

40

(Finance & Accounting Departemenon, Marketing & Sales Departemenon, Business Manager, etc)

3.4. Tinjauan Perusahaan PT SSC adalah anak perusahaan dari sebuah grup multiusaha yang cukup terkemuka di Indonesia. Perusahaan tersebut bergerak dibidang franchisee restoran sebagai perwakilan dari beberapa merek dagang restoran di pasar Indonesia. Merek-merek dagang restoran yang dijalankan oleh SSC sudah dikenal baik oleh masyarakat umum, dan telah mempunyai banyak cabang di beberapa lokasi di Indonesia, diantaranya di Sumatra, Jawa dan Kalimantan Barat serta beberapa lokasi besar lainnya dengan Jakarta sebagai pusat seluruh operasi. SSC memiliki sekitar 155 gerai (outlets), 5 cabang (branches) dan 4 gudang (warehouses) yang tersebar diseluruh Indonesia. Karena kondisi yang demikian maka dibutuhkan sebuah sistem basis data yang baik dengan mekanisme aliran data secara online dari setiap outlet, cabang dan warehouse kepada Headquarter di Jakarta yang diharapkan dapat membawa kepada hasil-hasil sebagai berikut: 1. Memperkecil manipulasi data dari setiap outlet 2. Memperkecil manipulasi data dari warehouse 3. Menyediakan pelaporan penjualan tepat waktu 4. Menyediakan pelaporan pembelian bahan tepat waktu Data-data tersebut diatas nantinya akan digunakan oleh unit manajer bisnis untuk meningkatkan hal-hal sebagai berikut dibawah ini: 1. Melakukan forecasting bisnis

41

2. Melakukan perencanaan pemasaran 3. Melakukan perencanaan pengembangan produk 4. Melakukan perencanaan pengembangan perusahaan secara keseluruhan. Dengan demikian menjadi jelas bahwa untuk mencapai hal-hal yang diharapkan, perusahaan haruslah melakukan suatu peningkatan sistem informasi terutama dibidang infrastruktur dan juga aplikasi pendukungnya, dalam hal tersebut adalah ORACLE ERP.

3.4.1. Profil Perusahaan PT. SSC didirikan pada tahun 1984 sebagai perusahaan yang menjalankan kegiatan usaha terwaralaba Pioneer Take Out – Amerika Serikat, dengan merek dagang yang sudah cukup dikenal dikalangan masyarakat Indonesia. Pada tahun 1998, kerjasama ini terhenti dan dengan berbekal pengalaman mengenai pengenalan pasar dan analisis terhadap berbagai perkembangan yang terjadi, perusahaan telah merumus ulang konsep usahanya dari terwaralaba menjadi pemegang waralaba.

Dalam rangka mempercepat pengembangan usaha, perusahaan mengadakan kerjasama dengan beberapa mitra usaha strategis telah mendirikan tiga buah anak perusahaan. Hingga akhir Desember 1999, merek dagang perusahaan telah mengembangkan sayapnya pada lebih dari 40 kota besar di Indonesia, dengan 106 gerai milik perusahaan sendiri dan 49 gerai milik terwaralaba.

42

Dalam perkembangannya, perusahaan juga telah meluncurkan dua produk makanan lainnya pada tahun 1993 dan 1996 yang hingga saat ini telah memiliki kurang lebih 86 gerai yang tersebar di kota Medan, Padang, Jakarta dan Surabaya serta beberapa kota besar lainnya.

Seiring dengan meningkatnya kinerja perusahaan, maka sejak bulan April 1994 perusahaan juga telah tercatat sebagai perusahaan publik di lantai perdagangan Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya.

3.4.2. Struktur Organisasi Struktur Organisasi akan ditampilkan dalam struktur organisasi secara umum yang kemudian akan diperinci lagi sesuai dengan bagian yang nantinya berpengaruh atau terpengaruh dengan adanya implementasi dari Aplikasi ORACLE ERP.

Gambaran Struktur organisasi tersebut dapat dilihat dengan lebih jelas pada Lampiran 31. hingga Lampiran 3-4. yang dengan jelas menggambarkan posisi bagian-bagian penting seperti Operation Departemenon, Finance Departemenon dan Compliance (EDP) Departemenon.

Jika dilihat posisi dari Compliance Departemenon yang berada langsung dibawah Presiden Direktur, maka boleh dikatakan bahwa perusahaan sedang berada dalam posisi

43

Konsolidasi yang maksudnya adalah bahwa kontrol pengembangan berada ditangan departemen TI (IT Control), bukan berada dibawah pengguna (User Control).

3.4.3. Model Bisnis Korporat 3.4.3.1. Analisis Model Bisnis Dalam melakukan analisis model bisnis, yang melibatkan analisis mengenai industri dan kompetitornya maka metode yang paling tepat digunakan adalah dari Porter (1980). Metode tersebut dimulai dengan mengidentifikasikan lima kekuatan (Five Forces) dari perusahaan dengan membuat daftar yang mudah dipahami untuk menganalisis struktur industry. McKinsey & Company (Sept 1995 p5) mengatakan bahwa model lima kekuatan dari Porter dengan cepat dapat digunakan untuk mengidentifikasikan faktor pemicu industry dan memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan rencana kerja untuk menganalisis faktor-faktor kunci dengan lebih jauh lagi. Lima kekuatan terdiri dari Persaingan (competitiveness), Pelanggan (Customers), Penyedia (Suppliers), Pendatang baru (New Entrants) dan Pengganti (Substitutes). Persaingan terdiri dari semua titik-titik penting dari perusahaan dalam rangka mempertahankan posisinya diantara pesaing-pesaingnya. Pelanggan menunjukkan kekuatan pembeli dari produkproduk SSC. Penyedia menunjukkan kekuatan penyedia bahan bagi industri SSC. Sementara itu Pengganti menunjukkan adanya ancaman produk pengganti yang harus dipertimbangkan. Uraian mengenai faktor-faktor pendukung lima kekuatan dalam industri SSC ditunjukkan pada Gambar 3-2.

44

New Entrants (Penentuan barrier entry) 1. Pesaing baru diperkirakan akan muncul dari beberapa merek dagang warabala baru dengan produk yang hampir serupa dan siap untuk segera memasuki pasar di Indonesia. 2. Potensi bagi pemain internasional lain yang dapat membaca pasar di Indonesia dan segera meramaikan kompetisi.

Competitiveness Suppliers (Penentuan kekuatan suppliers) 1. Adanya ketertarikan dari suppliers untuk melakukan rekanan jangka panjang. 2. Perlakuan sebagai pembeli yang disukai (preference buyer) karena total pembelian pertahun yang tinggi.

(Penentuan persaingan) Jika diadakan studi perbandingan dengan pesaing yang ada, SSC memiliki beberapa keunggulan. 1. Memiliki jaringan yang luas di Indonesia yaitu 115 outlets/gerai, 5 cabang dan 4 gudang yang tersebar di seluruh Indonesia; Jawa, Sumatra dan Kalimantan. 2. Merupakan pusat kompetisi pada harga dan kwalitas produk. 3. Secara agresif menambahkan investasi pada kapasitas regional untuk perluasan tahun-tahun mendatang. 4. Penciptaan produk-produk baru yang mungkin diminati dengan mengadakan penelitian tren pasar.

Customers (Penentuan kekuatan pembeli) 1. Diversifikasi pembeli terhadap permintaan produk dihasilkan perusahaan. 2. Peningkatan permintaan dari pembeli untuk produk yang ditawarkan terutama produk sapo. 3. Masih sedikitnya produsen penyedia produk yang sedang diminati pasar.

Substitutes (Penentuan ancaman produk pengganti) 1. Ancaman merebaknya berbagai jenis dan merek makanan baru disertai gerai baru yang bermunculan seperti jamur dengan produk makanan yang mirip/ sejenis.

Gambar 3-2. SSC Competitive Forces

Pemanfaatan kapasitas dari perusahaan harus dianalisis dengan membandingkan permintaan sesungguhnya dan kapasitas yang berada di pasar, hal ini diungkapkan oleh 45

McKinsey & Company (Sept. 1999 p14). Amatlah penting untuk memahami efek dari posisi penawaran penyedia, dinamika industri dan kemungkinan bagi pendatang baru, dan memberikan tinjauan cepat mengenai kondisi pasar menggunakan data permintaan dan kapasitas pasar yang secara relatif mudah didapat.

a. Persaingan Antar Perusahaan Sejenis (Competitiveness) Bisnis di bidang restoran mengalami persaingan yang sangat ketat, terutama terhadap bentuk restoran yang memiliki produk makanan sejenis, persaingan tersebut terutama nampak pada tingkat pelayanan yang memberikan kemudahan dan imej bagi pelanggan atau pasar. Oleh sebab itu persaingan muncul dengan berbagai tindakan diferensiasi terhadap kompetitor. Hal tersebut juga nampak dalam perusahaan PT SSC yang telah melakukan banyak tindakan-tindakan kompetitif diantaranya memperbesar jaringan distribusinya (115 outlets/gerai, 5 cabang dan 4 gudang yang tersebar di seluruh Indonesia; Jawa, Sumatra dan Kalimantan) dengan tujuan memudahkan akses bagi pasar, menciptakan kompetisi harga tanpa mengurangi kualitas dari produk itu sendiri, melakukan penelitian berkesinambungan terhadap tren pasar terhadap produk yang sedang diminati sehingga memungkinkan terciptanya produk makanan baru yang merupakan produk diferensiasi terhadap kompetitor dan juga terus mengadakan investasi untuk kemungkinan adanya perluasan ditahun-tahun mendatang.

b. Potensi masuknya kompetitor baru (New Entrants) Dengan berkembangnya era pasar bebas yang menawarkan kemudahan dan kebebasan bagi investor asing untuk menanamkan modalnya di Indonesia, juga mudahnya proses 46

usaha waralaba (franchisee) menyebabkan munculnya banyak produk makanan sejenis dengan payung merek yang beraneka ragam dan mungkin menawarkan cita rasa (taste) yang lebih sesuai bagi pasar sehingga mulai terjadi perpindahan tren pasar.

c. Potensi munculnya produk pengganti (Substitutes) Produk makan adalah produk yang sangat sensitif karena berkaitan dengan cita rasa (taste) yang sifatnya tidak konstan, hal tersebut menyebabkan produsen harus terus bergerak secara dinamis mengikuti perkembangan tren pasar, kekurangtanggapan prosuden terhadap tren tersebut berarti berakibat hilanganya pasar. Sementara itu seperti telah dijelaskan pada potensi masuknya pesaing baru diatas, maka nampak jelas sekali bahwa munculnya produk-produk pengganti harus sangat diwaspadai untuk terus bertahan dan berkembang di bidang bisnis tersebut. Hal tersebut juga terkait erat dengan faktor harga lebih rendah yang mungkin ditawarkan oleh produk pengganti terhadap jenis produk yang serupa.

d. Kekuatan posisi penawaran Pemasok (Suppliers) Sebagai perusahaan yang memiliki bisnis utama di bidang restoran maka kelangsungan bisnis boleh diakatakan sangat bergantung kepada pemasok bahan mentah yang akan diolah menjadi produk makanan komersial yang siap untuk dipasarkan. Kondisi tersebut memaksa perusahaan untuk secara tidak langsung mempertimbangkan posisi pemasok terutama didalam penentuan kebijakan harga. Keuntungan yang dimiliki perusahaan adalah bahwa ternyata terdapat ketertarikan dari pemasok untuk melakukan rekanan

47

jangka panjang karena total pembelian pertahun yang tinggi dari perusahaan (preference buyer).

e. Kekuatan posisi penawaran dari pelanggan (Customers) Dalam dunis bisnis pelanggan dapat dikatakan sebagai faktor penentu kesuksesan suatu bisnis yang patut dipertimbangkan dengan teliti, terutama di bidang bisnis restoran yang melibatkan sifat dinamis dari pelanggan itu sendiri. Penyebab dari tingginya kekuatan posisi penawaran dari pelanggan diantaranya adalah karena kebebasan pelanggan dalam memilih produk dengan harga yang paling sesuai dengan kemampuan mereka. Namun berdasarkan penelitian yang dilakukan perusahaan juga terdapat kekuatan dari perusahaan dalam menentukan posisi penawaran pelanggan diantaranya adalah adanya diversifikasi pembeli terhadap prosuk dan peningkatan permintaan pembeli terhadap produk makanan yang dihasilkan perusahaan serta masih terbatasnya produsen penyedia produk makanan spesifik yang diminati pasar tersebut.

Analisis dengan menggunakan metode Five Competitive Forces dari Porter, diperoleh gambaran mengenai garis besar posisi bisnis dari PT SSC, yang menunjukkan bahwa diperlukan sebuah sistem informasi yang dapat menyesuaikan perubahan-perubahan bisnis yang ada dengan cepat terutama dalam aliran data yang akan menentukan pengambilan keputusan stratejik bisnis.

Dalam kasus tersebut peran dari sistem dengan basis data dan aliran data yang akurat menjadi sangat penting dan diperlukan.Untuk melakukan analisis tersebut maka 48

implementasi aplikasi ORACLE ERP merupakan solusi yang dapat mendukung dan memberikan informasi yang kritis terhadap kebutuhan tersebut.

3.4.3.2. Analisis Domain Permasalahan Dalam mempertahankan keuntungan kompetitif perusahaan, haruslah dipikirkan cara untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi user, terutama aliran data dari gerai, cabang dan gudang sebagai fasilitas produksi. Untuk memberikan respons yang cepat terhadap permintaan pasar, penyampaian yang tepat waktu, keamanan inventaris yang optimum dll., maka proses aliran data yang menghubungkan ketiga informasi tersebut harus diciptakan dengan baik sehingga mampu mendukung sistem tersebut.

Dengan adanya sistem informasi yang baru dari implementasi aplikasi ORACLE ERP, akan meningkatkan waktu aliran data tepat pada waktunya sehingga meningkatkan waktu dalam menentukan pengambilan keputusan strategis yang diperlukan perusahaan untuk melakukan respons terhadap pasar juga menyebabkan penghindaran biaya yang terjadi karena keterlambatan dari sistem yang lama terutama dalam proses pengawasan aliran bahan dari gudang kepada gerai-gerai yang tersebar dibanyak cabang di Indonesia.

Sistem tersebut dapat dikatakan mempunyai efek domino yang saling mempengaruhi satu sama lain, implementasi aplikasi ORACLE ERP akan mempu mengambil alih beberapa fungsi penting dalam sistem tersebut. Transformasi dari aktivitas administratif yang ada kepada aktivitas yang lebih strategis dapat dilihat pada Gambar 3-3. yang mengacu kepada hubungannya terhadap domain permasalahan. 49

Mengam bil keuntungan dari analytical reporting dan query tools untuk m eningkatkan pengam bilan keputusan m anajem en dan finansial Meningkatkan perencanaan dan pengawasan dari operasi procurem ent dan logistik Meningkatkan efisiensi dan efektifitas operasi Menjadi penyelenggara bisnis restoran warabala terbaik di wilayah Indonesia

Tindakan Respons Perm asalahan 1. Melakukan investasi perangkat keras dan lunak sebagai pendukung sistem operasi dan aliran data. 2. Melakukan perbaikan sistem infrastruktur yang terpusat dan terintegrasi 3. Melakukan investasi aplikasi sistem yang dapat m enyediakan solusi bagi lem ahnya sistem operasi pem asaran dan aliran data yang ada, dalam hal ini adalah Im plem entasi Aplikasi ORACLE ERP. 4. Mem berikan pelatihan yang diperlukan bagi staf dan m anajem en sehubungan dengan adanya penggunaan sistem yang baru.

Deskripsi Perm asalahan 1. Tidak ada sistem yang terintegrasi - Basis data yang tidak terpusat 2. Lem ahnya sistem m anajem en investarisasi - Adanya m anipulasi data penjualan dari outlet. - Adanya m anipulasi data dari warehouse. - Kontrol operasi penjualan yang lem ah 3. Sistem Pelaporan yang tidak tepat pada waktunya - Laporan hasil penjualan - Laporan dari pem belian bahan m entah - Laporan keuangan yang tidak efektif dan efisien 4. Inform asi kurang akurat dan tidak tepat waktu - Kurangnya data untuk m elakukan perencanaan pem asaran. - Kurangnya data untuk m elakukan pengem bangan produk.

Gam bar 3-3. M odel Dom ain Perm asalahan

50

3.4.3.3. Analisis Proses Bisnis Untuk menggambarkan perusahaan akan digunakan rantai nilai (Value Chain). Rantai nilai mendefinisikan aktivitas yang diperlukan dengan jelas untuk menyediakan produk dan jasa kepada pelanggan (Porter 1985). Rantai nilai ini memberikan hubungan antara teknologi informasi dan unit perusahaan yang dapat digunakan untuk menganalisis proses bisnis (Parker & Benson 1988 p28). IN F R AS TR U K T U R P E R U S AH AAN M a na je m e n pu nc ak m e ne ntuk an lan gk ah s trateg is d alam m ela nc a rk an p rod uk -p rod uk m a k a na n be rm u tu u ntuk m e m e na ng k a n pe rs aing an p as ar

M AN AJE M E N S U M B E R D AY A M AN U S IA

S e lek s i pa da p ros e s re k rutm e n yan g ba ik

P e latih an ya ng b aik d an teren c a na b ag i p ek e rja

P em be rian u pa h da n re nu m e ras i ya ng s es u ai

P e raturan d a n k e bija k a n te rbu k a, jela s d an s ta bil

P eren c a na an d an je nja ng k a rir ya ng je la s d an terb uk a

D U K U N G AN TE K N O L O G I IN F O R M AS I

M a na je m e n S is te m In fo rm a s i yan g ba ik

D uk un ga n s um be r d aya m an us ia d i b id an g T I yan g d ap at d ian da lk an

P e m a nfa atan p ira nti k e ras d an lun ak yan g op tim a l

S elek s i m e ng en ai pe m a s o k ya ng d ap at m e m e nu hi s ta nd ar m utu pe rus a ha an

M e nja lin h ub un ga n yan g ba ik d en ga n pe m a s ok

M em pe roleh h arg a ya ng b ers a ing

O U TBO U ND L O G IS TIC

P E M AS AR AN D AN P E N J U AL AN

P e ng gu na a n piran ti k era s da n lu na k da la m s is te m op era s i

PROFIT M ARGIN

P e m a nfaa ta n T ek n olo gi in fo rm as i yan g ting gi

P E M B E L IAN

K ep utus an m en ge na i ju m lah p em as ok / s up plier ya ng je la s

P e ne rim aa n ba ran g yan g te pa t pa da w a k tu n ya

IN B O U N D L O G IS T IC

PRODUKSI

M aterial prod uk s i yan g be rm utu tin gg i

M e m p ertah an k an c itara s a da n k u alita s prod uk d an tin g k at k e rus a k a n ren da h

P ros e s ord er ya ng c e pa t da n p e ng irim a n yan g tep at w a k tu

K u alita s p rod uk da n ha rg a yan g be rs ain g s e rta h ub un ga n ba ik an ta r d is tribu to r

S E R V IC E R e s p on s ya ng b aik d an c e p at terha da p k e lu ha n pe lan gg an / pa s a r

Gambar 3-4. Rantai Nilai Porter

Rantai nilai membagi aktivitas internal menjadi sembilan grup spesifik dimana lima dari sembilan grup adalah aktivitas yang utama sedangkan sisanya adalah aktivitas pendukung (Parker & Benson 1988 p28). Kekuatan perusahaan terdiri atas Chaiman, Board of Directors, Operation, Finance & Accounting, Human Resource Department dan Compliance departemenon, rantai nilai tersebut dapat dilihat pada Gambar 3-8.

51

Pengaruh yang paling signifikan dari implementasi aplikasi ORACLE ERP akan dirasakan oleh Operation dan Finance departemenon karena akan terjadi eliminasi beberapa fungsi bisnis. Waktu dan biaya akan berkurang dan beberapa fungsi tersebut akan dipindahkan menjadi fungsi yang lebih strategis.

3.5. Formulasi Kuesioner Data yang akan digunakan dalam Development Cost Worksheet didapat dari pihak kontraktor yang telah dikontrak untuk melakukan proses implementasi proyek tersebut. Kuesioner yang berhubungan dengan penilaian faktor domain teknologi akan dipertanggungjawabkan oleh manajer EDP dan staff teknis EDP. Sedangkan data mengenai perhitungan identifikasi value linking, value acceleration dan value restructuring diambil dari banyak departemen di perusahaan yang berhubungan, seperti departemen akunting, finansial, pembelian, gudang bahan baku, manufakturing dan juga personalia. Penilaian faktor domain bisnis dilakukan Direktur pusat operasi, sedangkan faktor nilai korporat diperoleh malalui beberapa diskusi dengan jajaran manajerial bisnis.

3.6. Penilaian Faktor Domain Bisnis Penilaian faktor domain bisnis akan dilakukan berdasarkan skor yang diperoleh dari kuesioner, yang ditujukan kepada responden relevan dalam perusahaan. Kuesioner akan dimodifikasi dari set aslinya yang diajukan oleh Parker (1966 p553-566).

52

Lembar kuesioner yang lengkap dapat dilihat pada Appendix A, kuesioner diisi dengan memberikan tanda lingkaran pada pernyataan yang paling dekat merepresentasikan keadaan sesungguhnya yang berhubungan dengan proyek. Penilaian menggunakan rekomendasi yang diajukan oleh Parker ( 1996 p313) yang menggunakan sistem dalam range 0 (dimana tidak terdapat hubungan langsung antara suatu inisiatif khusus dengan nilai atau resiko) sampai 5 (dimana terdapat hubungan yang signifikan antara suatu inisiatif khusus dengan nilai atau resiko).

Terdapat empat bagian dari domain bisnis yang akan dinilai, yaitu: Strategic Value, Stakeholder Value, Competitive Strategic Risk serta Organizational Strategy Risk and Uncertainties, yang setiap bagiannya memiliki faktor unik terhadap domain bisnis. Strategic Value terdiri dari Strategic Match, Competitive Advantage, Competitive Response dan Management Information Systems for Critical Success Factors. Stakeholder Value meliputi Service and Quality; Agility, Learning and Empowerment dan Cycle Time. Competitive Strategy Risk meliputi resiko Strategi Bisnis. Organizational Strategy Risk and Uncertainties akan menilai resiko bisnis organisasi.

3.6.1. Strategic Values 3.6.1.1. Strategic Match (SM) Strategic Match berfokus pada derajat dukungan yang diberikan oleh ORACLE ERP terhadap garis bisnis (LOB) dari perusahaan yang bersifat stratejik (Parker 1966 p553). Visi dari SSC adalah menjadi produk restoran yang terkemuka di Indonesia khususnya 53

pada produk makanan sapo untuk memberikan nilai bagi pelanggan, pemegang saham, pekerja dan masyarakat. Salah satu tujuan stratejik dari perusahaan adalah mencapai 20% ROI, dimana salah satu tindakan stratejiknya adalah implementasi dari ORACLE ERP. Oleh sebab itu dalam kasus ini, ORACLE ERP adalah salah satu bagian proyek yang dinyatakan dalam tujuan stratejik yang akan memberikan sumbangan bagi perusahaan. Nilai yang paling tepat atau sesuai adalah nomor 2. Aplikasi ORACLE ERP tidak mempunyai hubungan atau terdapat hubungan tidak langsung dengan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan, LOB atau tujuan stratejik departemen. Namun aplikasi tersebut adalah proyek pendahuluan yang diperlukan bagi proyek lain bagi pencapaian sebagian dari tujuan perusahaan., LOB atau tujuan departemen diatas

3.6.1.2. Competitive Advantage (CA) Perusahaan mempunyai aliansi dipasar internasional, harga produk akan sangat tergantung kepada harga bahan mentah dipasar. Pengurangan biaya pada operasi pembelian akan memberikan sumbangan pada pengurangan harga produk akhir, karena mengurangi cost of good sold (COGS). Namun bagaimanapun juga hal tersebut bukanlah faktor yang akan meningkatkan harga pasar saham, karena tingkat harga diatur secara global tergantung dari pengawasan perjanjian aliansi. Nilai yang sesuai diberikan kepada Competitive Advantage sebagai nilai stratejik adalah kriteria nomor 3.

Aplikasi ORACLE ERP memiliki derajat nilai pengaruh pada kompetensi kompetisi terhadap alternative suppliers. Atau, secara material mengurangi biaya operasi sehingga produk secara marjinal menjadi lebih kompetitif.

54

3.6.1.3. Competitive Response (CR) Competitive Response mengukur derajat kesalahan dalam melakukan sistem yang akan menyebabkan kehancuran kompetitif dari perusahaan, seperti diungkapkan Parker (1996, p554). Dalam proyek TI, Competitive Response nampak dalam waktu implementasi sebagai tindakan pencegahan yang mungkin untuk menghindarkan kompetisi. Pengaruh yang jelas jika tidak melakukan implementasi aplikasi ORACLE ERP adalah hilangnya kesempatan kompetitif, dimana kompetitor sedang berada dalam strategi yang sama untuk memenangkan kompetisi. Nilai perkiraan berkisar dari sisi rendah pengaruh dimana penundaan setahun tidak akan mempengaruhi posisi kompetitif, hingga sisi yang paling tinggi dimana akan membawa kepada kerugian kompetitif, hilangnya kesempatan kompetitif atau terhalangnya aktivitas yang ada. Nilai pada posisi tengah menunjukkan pengaruh atau potensi yang seimbang. Jika dibandingkan dengan situasi yang sesungguhnya maka nilai yang paling sesuai adalah nomor 3. Penundaan dari aplikasi ORACLE ERP tidak mempengaruhi posisi kompetitif, namun akan terjadi peningkatan biaya tenaga kerja (penggunaan pendekatan sistem yang ada) untuk memberikan hasil yang sama.

3.6.1.4. Management Information for Critical Success Factors (MI) Management Information for Critical Success Factors adalah perkiraan sumbangan yang diberikan oleh proyek kepada keperluan manajemen dalam hal informasi terhadap aktivitas yang kritis, misalnya aktivitas yang terlibat secara langsung kepada realisasi misi perusahaan. Manajemen harus mampu membuat keputusan informal yang konsisten

55

untuk mendukung faktor sukses yang kritis, oleh sebab itu manajemen memerlukan informasi yang aktual dan akurat sehubungan dengan sistem operasi untuk menghindari biaya yang berlebihan, maka kategori yang sesuai dengan kondisi tersebut adalah nomor 4. Aplikasi ORACLE ERP menyediakan informasi baru yang penting untuk digunakan dalam dua atau lebih aktivitas kunci atau CSF yang akan mempengaruhi keputusan yang diambil oleh vice-president dimasa yang akan datang.

3.6.2. Stakeholder Values Stakeholder Values adalah nilai baru yang diperkenalkan oleh Parker pada buku Information Economics edisi 1996. Nilai tersebut muncul dari proyek yang memberikan sumbangan kepada pelaksanaan strategi perusahaan yang berhasil dalam meningkatkan ketertarikan stakeholder dan merepresentasikan perubahan yang langsung atau transformasional. Sebagai nilai transformasional, nilai tersebut menunjukkan perubahaan jangka panjang dalam perusahaan dan sering timbul sebagai bagian yang terisolasi dari pada strategi dalam proses perencanaan (Parker 1996 p321-322).

3.6.2.1. Service and Quality (SQ) Service and Quality adalah nilai stakeholder pertama yang akan meningkatkan kemampuan untuk melakukan adaptasi dengan cepat terhadap lingkungan dan kesempatan kompetitif yang baru. Menurut Parker (1996 p345), kualitas adalah sesuatu yang terjadi dalam proses produksi, dan jika terdapat suatu permasalahan, organisasi jasa akan mengambil alih. Berdasarkan hal tersebut maka aplikasi ORACLE ERP tidak akan

56

secara langsung meningkatkan service dan kualitas yang diperlukan untuk meningkatkan imej pelanggan. Sebagai alternatif, ORACLE ERP adalah salah satu bagian penting dalam mendukung total quality management (TQM) dari perusahaan dengan memberikan fasilitas produksi dalam hal memperkecil manipulasi data dari setiap outlet, memperkecil manipulasi data dari warehouse, menyediakan pelaporan penjualan tepat waktu dan menyediakan pelaporan pembelian bahan tepat waktu. Sebagai tambahan ORACLE ERP mengambil bagian dalam memelihara keuntungan kompetitif dari perusahaan dengan menjaga tingkat optimum dari biaya barang terjual (COGS) dengan marjin yang kompetitif, untuk menjamin kelangsungan proses produksi, dan menghasilkan produk yang baik bagi pelanggan. Kategori yang sesuai adalah nomor 3. Aplikasi ORACLE ERP secara tidak langsung berhubungan dengan peningkatan pengukuran service dan kualitas karena berperan sebagai pembatas aktivitas awal dan akan meningkatkan imej pelanggan. Penundaan setahun mungkin berakibat pada sedikit kerugian kompetitif.

3.6.2.2. Agility, Learning & Empowerment (ALE) Agility, Learning & Empowerment dapat mengubah alokasi waktu kerja, keperluan akan desain ulang proses bisnis atau kebutuhan akan keahlian lain bagi staf (Parker 1996 p323). Organisasi yang pintar, flexible dan mau belajar dimasa depan diciptakan dengan proyek yang kuat dimasa sekarang. Pengukuran efek dari Agility & Empowerment diakui sangat sulit karena melibatkan sejarah masa lampau dari pendekatan yang berhasil.

57

Nihilnya ORACLE ERP tidak akan secara langsung mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk melakukan respons terhadap perubahan yang diperlukan walaupun ada kemungkinan bahwa biaya akan meningkat. Bagaimanapun juga tanpa adanya ORACLE ERP perusahaan akan mengalami kesulitan untuk beradaptasi dengan cepat dalam dunia kompetisi karena melemahnya kemampuan inti. Kategori

yang merepresentasikan

keadaan tersebut adalah nomor 2. Penundaan dari proyek tersebut mungkin tidak akan mempengaruhi posisi kompetitif: namun bagaimanapun juga biaya tenaga kerja akan meningkat untuk memberikan hasil yang sama, dengan menyingkap sisi rentan dan kompetensi inti minor perusahaan

3.6.2.3. Cycle-Time (CT) Cycle-Time berfokus pada semua elemen dalam proses dari penerimaan pesanan, pemrosesan pesanan, interaksi dengan penyedia sampai penyampaiannya kepada pelanggan. Sangatlah jelas bahwa dengan menggunakan ORACLE ERP akan terjadi derajat peningkatan waktu, dalam situasi tersebut perusahaan akan dapat melakukan respons terhadap perubahan yang cepat dalam pasar kompetitif. Peningkatan waktu akan berhubungan dengan adanya kemungkinan pengurangan tingkat inventaris yang berarti pengurangan biaya inventaris. Kategori yang sesuai dengan situasi tersebut adalah nomor 3. Aplikasi ORACLE ERP memberikan beberapa derajat penghematan waktu dan secara moderat meningkatkan posisi kompetitif. Penundaan mungkin akan menghasilkan sedikit kerugian kompetitif.

58

3.6.3. Competitive Strategy Risks Istilah resiko (risk) didefinisikan sebagai hasil dari suatu tindakan, situasi dan inisiatif yang belum pasti, dimana kisaran hasil diketahui dan hasilnya dapat diperkirakan dengan beberapa derajat akurasi. Sedangkan istilah ketidakpastian (uncertainty) berhubungan dengan tindakan, situasi dan inisiatif dimana kisaran hasil dapat diketahui namun hasilnya susah untuk diperkirakan secara akurat atau tidak diketahui (Parker 1996 p325).

3.6.3.1. Business Strategy Risks (BSR) Berfokus pada resiko jangka panjang terhadap strategi kompetitif dan perubahan pada pasar karena aliansi politik, tren demografi atau tren peraturan yang merefleksikan tingkat kesuksesan dari strategi bisnis itu sendiri, dinamika pasar, dinamika perusahaan dan waktu (Parker 1996 p325-326). Dalam kasus tersebut, proyek implementasi aplikasi sistem ORACLE ERP dipertimbangkan memiliki resiko menengah (medium) dalam tingkat interaksi antara penyedia dan bagian pembeli. Kategori yang sesuai adalah nomor 3. Aplikasi ORACLE ERP merepresentasikan resiko tingkat menengah dan memerlukan perubahan moderat dalam hubungan antara supplier dan pelanggan yang kuat. Pasar dan produk telah didefinisikan dengan baik. Kekuatan luar jangka panjang seperti aliansi politik, perubahan demografis dll dapat membatalkan keuntungan jangka panjang dari proyek kepada penyedia dan pelanggan, namun tidak kepada keuntungan jangka pendek, yang akan melemahkan hubungan yang telah terjalin dengan baik.

59

3.6.4. Organizational Strategy Risks and Uncertainties Organizational Strategy Risks and Uncertainties mempunyai fokus internal, hal tersebut berbeda dengan Competitive Strategy Risk yang berdasar dan berfokus eksternal. 3.6.4.1. Business Organization Risks (BOR) Business Organization Risk mencerminkan tingkat pengalaman dari keterlibatan komponen organisasi bisnis yang beraneka ragam. Dalam proyek TI hal tersebut merupakan perkiraan derajat yang menunjukkan besarnya ketergantungan proyek TI pada perusahaan non-TI dan kompetensi serta pengalaman manajemen. Parker (1996 p327) berusaha memberikan contoh untuk mengilustrasikan situasi tersebut pada sebuah unit bisnis yang memasang sebuah terminal online sebagai interface bagi pelanggannya. Hal tersebut menurut Parker mengambil resiko terhadap kebingungan penerimaan atau yang lebih jauh terhadap derajat equilibrium antara unit organisasi.

Pada perusahaan, kesiapan proyek dapat dilihat dari perencanaan domain bisnis yang terfomulasi dengan baik, proses dan prosedur yang dibuat dengan baik, pelatihan yang terencana bagi end-user, produk telah didefinisikan dengan baik serta adanya manajemen yang tersusun rapi.

Namun bagaimanapun juga kesiapan untuk menghadapi dan memahami kebutuhan pasar masih tetap mengalami kesulitan, karena tidak terdapat sistem yang serupa dengan perusahaan sebagai standar pembanding. Kategori yang sesuai untuk menggambarkan situasi perusahaan terhadap kesiapan terhadap proyek adalah nomor 1 sampai 4, dengan detail penilaian kategori sebagai berikut; 60

1 sampai 4 Nilai untuk 1 sampai 4 terdapat pada situasi yang membutuhkan kombinasi dari elemen persiapan dan elemen resiko. Ya Rencana domain bisnis yang terformulasi baik Terdapat manajemen domain bisnis Terdapat contingency plans Terdapat proses dan prosedur Terdapat pelatihan bagi pengguna Terdapat manajemen yang baik Produk didefinisikan dengan baik Pemahaman yang baik tentang kebutuhan pasar

Tidak

Tidak Tahu

♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥

Skore resiko : 1.0

3.7. Penilaian Faktor Domain Teknologi Serupa dengan faktor domain bisnis, penilaian domain teknologi dilakukan dengan melibatkan semua pihak yang terlibat dan relevan terhadap proyek tersebut. Terdapat tiga bagian penilaian dalam domain teknologi, yaitu; Stakeholder Value (Strategic IT Architecture), Competitive Strategy Risk (IT Strategy Risk) and Organizational Strategy Risk & Uncertainties (IT definitional Uncertainties, IT Technical & Implementation Risk and IT Services Delivery).

3.7.1. Strategic Value Organizational Strategy Risks and Uncertainties mempunyai fokus tendensi kearah internal, hal tersebut berbeda dengan Competitive Strategy Risk yang berdasar dan berfokus eksternal. 61

3.7.1.1. Strategic IT Architecture (SA) Strategic IT Architecture mengevaluasi derajat aliansi proyek dengan keseluruhan strategi TI. Aliansi digambarkan dengan adanya kesesuaian dengan cetak biru atau perencanaan TI yang meliputi struktur data, sistem dan proyek di masa yang akan datang. Kategori yang paling sesuai merepresentasikan situasi perusahaan tersebut adalah nomor 3. Aplikasi ORACLE ERP adalah bagian integral dari blueprint dan memiliki hasil finansial yang sedang atau medium. Bukan merupakan prasyarat bagi blueprint yang lain tetapi sedikit berhubungan dengan prasysarat bagi proyek lainnya. Penundaan dalam waktu setahun mungkin akan mempengaruhi sedikit posisi kompetitif.

3.7.2. Competitive Strategy Risk 3.7.2.1. IT Strategy Risk (TSR) Penekanan fokus IT Strategy Risk terletak pada kondisi lingkungan bisnis yang mudah berubah dan akomodasi lanjutan yang harus dilakukan perusahaan sebagai akibat dari proyek itu sendiri atau yang lain (Parker, 1996 p357). Pada perusahaan ketergantungan antar sistem (sistem yang serupa namun tidak berhubungan pada fungsi bisnis lain) tidak teridentifikasi. Kategori yang sesuai pada perusahaan adalah nomor 1. Ketergantungan dan ketidaksesuaian telah diketahui tetapi hanya mempengaruhi sedikit bagian dari skenario masa depan yang diidentifikasikan. Tidak diperlukan kompetensi inti yang baru.

62

3.7.3. Organizational Strategy Risks and Uncertainties (ORU) Dalam hubungannya dengan domain teknologi, Organizational Strategy Risks and Uncertainties terdiri atas tiga kriteria yaitu IT definitional uncertainty, IT technical and implementation risk and IT services delivery risk. 3.7.3.1. IT Definitional Uncertainty (DU) IT Definitional Uncertainty mencerminkan tingkat stabilitas dari lingkungan penerima dan berhubungan dengan potensi proyek untuk mencapai tujuan pada derajat yang telah ditentukan (Parker, 1996 p327). Pada pengembangan aplikasi ORACLE ERP, semua kebutuhan dan persyaratan harus didefiniskan terlebih dahulu, semua spesifikasi telah ditetapkan dan disetujui sebelum melanjutkan kepada tahap berikutnya. Harapan proyek adalah hanya terjadi perubahan non-rutin yang sekecil mungkin. Kategori yang paling tepat menggambarkan situasi tersebut adalah nomor 2. Owner atau pengguna memiliki definisi moderat mengenai kebutuhan. Spesifikasi jelas dalam moderat dan area penelitian jelas. Ada kemungkinan yang beralasan untuk mengadakan perubahaan yang tidak rutin.

3.7.3.2. IT Technical & Implementation Risk (TIR) Lima resiko yang direfleksikan dari kriteria resiko tersebut adalah sebagai berikut; Keahlian diperlukan, Mencerminkan kebutuhan akan tingkat keahlian kritis dibandingkan dengan keahlian yang tersedia bagi manajemen dan staf. Aplikasi ORACLE ERP membutuhkan beberapa keahlian baru dalam mengoperasikan sistem yang harus dimiliki oleh staf, namun 63

manajemen juga harus diperlengkapi dengan pengetahuan mengenai bagaimana sistem bekerja terutama tentang aliran prosedur sistem. Oleh sebab itu kategori yang sesuai dengan perusahaan adalah nomor 3.

Ketergantungan hardware, Mencerminkan kebutuhan akan hardware dibandingkan dengan hardware yang telah tersedia atau sedang digunakan. Sebagian dari kebutuhan akan hardware seperti infrastructur, klien, server dan terminal telah tersedia, namun memang masih diperlukan beberapa investasi, seperti dapat dilihat pada perincian biaya yang akan dibahas secara mendetail pada BAB IV, dengan demikian kategori yang sesuai dengan perusahaan adalah nomor 2.

Ketergantungan software (selain software aplikasi) Penilaian secara langsung dibandingkan secara lebih mendalam ditinjau dalam pengertian karya seni (state of the art). Untuk dapat mengimplementasikan ORACLE ERP dibutuhkan dukungan dari software lain sebagai platform dan sistem infrastruktur dalam hal ini produk dari Microsoft, sehingga kategori yang sesuai dengan perusahaan adalah nomor 1.

Software Aplikasi Mencerminkan software yang ada secara komersial dibandingkan dengan aplikasi baru sebagai pengertian karya seni, walaupun diperoleh melalui subkontraktor. Dalam perusahaan software aplikasi tersebuit telah ada, sehingga tidak begitu diperlukan 64

programming yang kompleks hanya beberapa modifikasi pada sistem untuk memenuhi kebutuhan perusahaan harus dilakukan. Kategori yang sesuai terhadap perusahaan adalah nomor 3.

Ketergantungan implementasi aplikasi Mencerminkan tingkat kompleksitas dari proyek, termasuk lamanya proyek, teknologi baru, keakuratan estimasi dan kompleksitas dari implementasi. Katrgori yang sesuai terhadap perusahaan adalah nomor 3.

Berdasarkan hasil dari kelima kriteria yang dinilai diatas, didapatkan nilai rata-rata yang merepresentasikan nilai dari resiko proyek, sebagai berikut; Deskripsi

Nilai

Keahlian diperlukan

3

Ketergantungan hardware

2

Ketergantungan software

1

Software Aplikasi

3

Ketergantungan Implementasi Aplikasi

3

Nilai Rata-rata

2.4

3.7.3.3. IT Services Delivery Risk (SDR) IT Services Delivery Risk pada dasarnya melakukan penilaian lingkungan yang memperkirakan derajat yang dibutuhkan oleh organisasi TI untuk mendukung proyek (misalnya, derajat investasi diperlukan untuk dukungan teknis non-proyek) serta usaha untuk mempersiapkan hal tersebut. Proyek membutuhkan dukungan beberapa area

65

fungsi yang kompleks dan sulit diawasi, dan bergantung pada faktor yang tidak berada dibawah pengawasan manajer proyek TI.

Untuk mendukung kinerja aplikasi ORACLE ERP, beberapa perubahan dan investasi tambahan akan diperlukan karena akan berhubungan dengan isu dimana beberapa dokumen berkomunikasi. Juga beberapa upgrade pada sistem komputer yang tidak dapat mendukung aplikasi tersebut agar dapat bekerja dengan optimal. Kategori yang sesuai terhadap perusahaan adalah nomor 4.

Aplikasi ORACLE ERP memerlukan perubahan moderat dari elemen pada sistem penyampaian service. Biaya investasi dimuka moderat hingga sedang, yang berhubungan dengan proyek diperlukan dalam staf, software, hardware dan manajemen. Investasi tersebut tidak termasuk dalam biaya langsung proyek, namun merepresentasikan investasi fasilitas TI untuk menciptakan lingkungan yang diperlukan.

3.8. Hasil penilaian Domain Bisnis dan Domain Teknologi Dari penilaian diatas didapat nilai dari domain bisnis dan domain teknologi. Nilai-nilai tersebut nantinya akan diletakkan dalam Information Economics Scorecard dan dikalikan dengan faktor nilai korporat untuk memperoleh skor proyek ORACLE ERP.

66

Tabel 3-1. Tabel Penilaian Skor Proyek Terhadap Dua Domain No

I

Code

Business Domain Assessment 1 Strategic Values a Strategic Match b Competitive Advantage c Competitive Response d Management Inf. For Critical Success Factors 2 Stakeholder Values a Service and Quality b Agility, Learning and Empowerment c Cycle Time 3 Competitive Strategy Risk Business Strategy Risk 4 Organizational Strategy Risk and Uncertainty Business Organizational Risk

SV SM CA CR MI SHV SQ ALE CT CSR BSR ORU BOR

II Technology Domain Assessment 1 Stakeholder Value Strategic IT Architecture 2 Competitive Strategic Risk IT Strategy Risk 3 Organizational Strategy Risks and Uncertainties a IT Definitional Uncertainty b IT Technical and Implementation Risk c IT Services Delivery Risk

67

SHV SA CSR TSR ORU DU TIR SDR

Score