8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
A. Pengertian Anggaran Anggaran adalah suatu alat perencanaan dan pengendalian yang efektif di dalam organisasi, yang bersifat jangka pendek biasanya mencakup periode satu tahun (Anthony dan Govindarajan, 1998:360). Sedangkan Supriyono (1987) mengungkapkan bahwa anggaran adalah suatu rencana terinci yang dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif untuk menunjukkan bagaimana sumbersumber akan diperoleh dan akan digunakan selama jangka waktu tertentu, umumnya
satu
tahun.
Kegiatan
penyusunan
anggaran
ini
dinamakan
penganggaran. Anggaran memiliki dua peran penting di dalam sebuah organisasi, yaitu pertama berperan sebagai alat perencanaan dan kedua berperan sebagai alat pengendalian. Sebagai sebuah rencana tindakan, anggaran dapat digunakan sebagai alat untuk mengendalikan kegian organisasi atau unit organisasi dengan cara membandingkan hasil yang sesungguhnya yang dicapai dengan rencana yang telah ditetapkan. Jika hasil yang sesungguhnya yang dicapai dengan rencana yang telah ditetapkan. Jika hasil sesungguhnya berbeda secara signifikan dari rencana, tindakan tertentu harus diambil untuk melakukan revisi yang perlu terhadap rencana.
8
9
B. Karakteristik Anggaran Menurut Anthony dan Govindarajan (1995) dalam Nooraini (2004) karakteristik anggaran adalah sebagai berikut: 1. Perkiraan anggaran laba yang potensial berada dalam unit bisnis. 2. Anggaran dinyatakan dalam satuan moneter, meskipun jumlah moneter mungkin disokong oleh jumlah bukan moenter (seperti unit-unit terjual atau produksi). 3. Anggaran umumnya komitmen manajemen, manajer setuju untuk menerima tanggung jawab untuk mencapai tujuan anggaran. 4. Anggaran umumnya mencakup periode satu tahun. 5. Usulan anggaran harus direview dan disetujui oleh pihak yang lebih tinggi dari penyusun anggaran. 6. Dalam kondisi khusus anggaran dapat berubah dengan persetujuan manajer. 7. Secara periodik, pelaksanaan keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran dengan penyimpangan harus dianalisis dan dijelaskan. Sedang menurut Mulyadi (1997) karakteristik anggaran yang baik adalah: 1. Anggaran disusun berdasarkan program. Proses
manajemen
perusahaan
dimulai
dengan
perencanaan
strategik
(strategic planning) yang di dalamnya terjadi proses penetapan tujuan perusahaan dan penentuan strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Setelah tujuan perusahaan ditetapkan dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut dipilih, prose manajemen perusahaan kemudian diikuti dengan penyusunan
10
program-program untuk mencapai tujuan perusahaan yang ditetapkan dalam perencanaan stratejik. 2. Anggaran disusun berdasarkan karakteristik pusat pertanggungjawaban yang dibentuk dalam perusahaan. Menurut karakteristik masukan dan
keluarannya, pusat pertanggungjawaban
dalam perusahaan dibagi menjadi 4 golongan yaitu pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba dan pusat investasi. 3. Anggaran berfungsi sebagai alat perencanaan dan pengendalian. Agar proses penyusunan anggaran dapat menghasilkan anggaran yang dapat berfungsi sebagai alat pengendalian, proses penyusunan anggaran harus mampu menanamkan “sense of commitment” dalam diri penyusunnya. Proses penyusunan
anggaran
yang
tidak
berhasil
menanamkan
“sense
of
commitment” dalam diri penyusunnya, berakibat anggaran yang disusun tidak lebih hanya sebagai alat perencanaan saja, yang tidak terjadi penyimpangan antara realisasi dari anggarannya, dan tidak satupun manajer yang merasa bertanggung jawab. Untuk
menghasilkan
anggaran
yang
dapat
berfungsi
sebagai
alat
perencanaan dan sekaligus sebagai alat pengenalian, penyusunan anggaran harus memenuhi syarat sebagai berikut : a) Partisipasi para manajer pusat pertanggungjawaban dalam proses penyusunan anggaran, b) Organisasi anggaran,
11
c) Penggunaan informasi pertanggungjawaban sebagai alat pengirim pesan dalam proses penyusunan anggaran dan sebagai pengukur kinerja manajer dalam pelaksanaan anggaran.
C. Tipe-tipe Anggaran Anggaran dapat diklasifikasikan ke dalam tiga kelompok besar sesuai dengan tipe-tipe pusat pertanggungjawaban: 1. Anggaran Biaya, terdiri dari : a) Anggaran biaya engineered adalah anggaran biaya yang terdiri dari biayabiaya
yang
dapat
diperhitungkan
secara
teknis
di
pusat
pertanggungjawaban yang outputnya dapat diukur. Karakteristik anggaran biaya engineered adalah : -
Anggaran disusun dengan maksud mengukur efisiensi.
-
Tujuan
yang
tercantum
dalam
anggaran
ini
diterima
hampir
seluruhnya oleh manajer operasi sebagai tujuan yang akan dicapai karena hampir seluruh variabel prestasi bis dikendalikan oleh manajer operasi. b) Anggaran biaya discretionary adalah anggaran biaya yang terjadi di pusat pertannggungjawaban yang outputnya tidak bisa diukur. Karakteristik anggaran biaya ini antara lain: -
Anggaran disusun tidak dimaksudkan untuk mengukur tingkat efisiensi.
12
-
Penyusun anggaran bertanggung jawab atas pengeluaran dalam jumlah yang ditentukan, baik lebih atau kurang (mungkin dengan toleransi tertentu) kecuali jika ada perubahan yang disetujui secara nyata.
2. Anggaran Pendapatan Anggaran pendapatan terdiri dari proyeksi penjualan dalam unit dikalikan dengan
harga
jual.
Anggaran
pendapatan
umumnya
mengandung
ketidakpastian yang tinggi karena sebagian besar faktor pretasi dari luar yang umumnya sulit dikendalikan oleh manajer pemasaran. Karakteristik anggaran pendapatan adalah sebagai berikut *
Anggaran disusun untuk mengukur efektivitas pemasaran.
* Manajer
pemasaran
tidak
bisa
diminta
pertanggungjawaban
terhadap semua tujuan yang ingin dicapai di dalam anggaran pendapatan
karena
terdapat
hal-hal
yang
berada
di
luar
pengendaliannya. 3. Anggaran Laba Merupakan kombinadi dari anggaran biaya dan anggaran pendapatn. Anggaran ini digunakan oleh organisasi yang manajernya mempunyai pengendalian yang baik dalam hal pengendalian biay dan pendapatan. Manfaat anggaran laba antara lain : a. Bagi perusahaan secara keseluruhan dan masing-masing pusat laba: 1) Untuk alokasi sumber,
13
2) Untuk perencanaan dan koordinasi aktivitas perusahaan atau divisi, 3) Untuk mengecek cukup tidaknya anggaran biaya, 4) Untuk membedakan tanggung jawab masing-masing manajer, untuk
memberikan
kontribusi
terhadap
prestasi
keuntungan
perusahaan atau divisi. b. Bagi top manajemen, anggaran laba divisi digunakan untuk : 1) Mereview total prestasi keuangan perusahaan dan mengambil tindakan apabila prestasi tersebut tidak memuaskan, 2) Merencanakan
dan
mengkoordinasikan
seluruh
aktiviatas
perusahaan, 3) Melakukan pengendalian terhadap divisi.
D. Tujuan dan Manfaat Anggaran Menurut Narafin (2000) dalam Nooraini (2004) tujuan disusunnya anggaran adalah sebagai berikut : 1. Digunakan sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber dan penggunaan dana. 2. Untuk mengadakan pembatasan jumlah dana yang dicari dan digunakan. 3. Untuk merinci jenis umber dan ayang dicari maupun jenis penggunaan dana, sehingga dapatmempermudah pengawasan. 4. Untuk merasionalkan sumber dan penggunaan dana agar dapat mencapai hasil yang maksimal.
14
5. Untuk menyempurnakan rencana yang telah disusun, karena dengan anggaran lebih jelas dan nyata terlihat. 6. Untuk menampung dan menganalisa serta memutuskan setiap usulan yang berkaitan dengan keuangan. Sedangkan manfaat anggaran antara lain adalah sebagai berikut: 1. Segala kegiatan dapat terarah pada pencapaian tujuan bersama, 2. Dapat digunakan sebagai alat menilai kelebihan dan kekurangan pegawai, 3. Dapat memotivasi pegawa, 4. Menimbulkan tanggung jawabtertentu pada pegawai, 5. Menghindari pemborosan dan pembayaran yang kurang perlu, 6. Sumber daya, seperti tenaga kerja, peralatan dan dana yang dapat dimanfaatkan seefisien mungkin, 7. Alat pendidikan bagi para manajer.
E. Fungsi Anggaran Menurut Supriyono (1999:343) fungsi anggaran meliputi: 1. Fungsi perencanaan Anggaran dapat berfungsi sebagai perencanaan karena dapat memilih beberapa
alternatif
untuk
dilaksanakan
di
masa
depan
dengan
mempertimbangkan tujuan perusahaan serta sumber-sumber ekonomi yang dimiliki dan kendala-kendala yang akan dihadapi di masa yang akan datang. 2. Fungsi koordinasi Anggaran berfungsi sebagai alat mengkoordinasikan rencana dan tindakan berbagai unit atau segmen yang ada di dalam perusahaan agar dapat bekerja secara selaras ke arah pencapaian tujuan.
15
3. Fungsi komunikasi Dalam
penyusunann
anggaran,
berbagai
unit
dan
tingkatan
organisasi
berkomunikasi dan berperan serta dalam proses penyusunan anggaran. 4. Fungsi motivasi Anggaran berfungsi pula sebagai alat untuk memotivasi para pelaksana dalam melaksanakan tugas-tugas atau mencapai tujuan. 5) Fungsi pengendalian dan evaluasi Anggaran
dapat
berfungsi
sebagai
alat
pengendalian
kegiatan
karena
anggaran yang sudah disetujui merupakan komitmen dari pelaksana yang ikut berperan serta dalam penyusunan anggaran tersebut. 6) Fungsi pendidik Anggaran juga berfungsi sebagai alat untuk mendidik para manajer mengenai bagaimana bekerja secara terinci pada pusat pertanggungjawaban
yang
dipimpin sekaligus menghubungkan dengan pusat pertanggungjawaban lain di dalam organisasi yang bersangkutan.
F. Keterbatasan Anggaran Banyak manfaat yang diperoleh dengan menyusun anggaran, namun masih
terdapat
beberapa
kelemahan
yang
membatasi
anggaran.
Menurut
Adisaputro (1996:53) kelemahan-kelemahan tersebut antara lain: 1. Anggaran disusun berdasarkan estimasi maka terlaksananyadengan baik kegiatan-kegiatan sangat tergantung pada ketepatan estimasi tersebut.
16
2. Anggaran hanya merupakan rencana dan rencana tersebut baru berhasil apabila dilaksanakan dengan sungguh-sungguh. 3. Anggaran
hanya
merupakan
alat yang dipergunakan untuk membantu
manajer dalam melaksanakan tugasnya, bukan menggantikannya. 4. Kondisi yang terjadi tidak selalu seratus persen sama dengan yang diramalkan sebelumnya, karena itu anggaran perlu memiliki sifat yang luwes.
G. Partisipasi Penyusunan Anggaran Proses penyusunan anggaran merupakan kegiatan penting dan kompleks, karena kemungkinan dampak fungsional dan disfungsional sikap dan perilaku anggota organisasi yang ditimbulkannya (Milani, 1975 dalam Fahrianta dan Ghozali, 2002), lebih lanjut dikemukakan bahwa tingkat keterlibatan dan pengaruh bawahan terhadap pembuatan keputusan dalam proses penyusunan anggaran merupakan faktor utama yang membedakan antara anggaran partisipatif dan anggaran non-partisipatif. Anggaran memiliki peranan penting dalam perusahaan, oleh karena itu harus berhati-hati dalam proses penyusunannya. Bila anggaran yang ditetapkan terlalu longgar maka peran anggaran sebagai alat untuk memotivasi tidak tercapai.
Sebaliknya
jika
anggaran
yang
ditetapkan
terlalu berat, dapat
menimbulkan ketegangan-ketegangan yang berakibat tidak tercapainya sasaran dari anggaran tersebut. Dalam hal ini jelas terlihat bahwa partisipasi bawahan dalam penyusunan anggaran yang sangat diperlukan. Dengan berpartisipasi, bawahan akan mengetahui dengan jelas target yang harus dicapai dana upaya apa
17
yang harus dilakukan untuk mencapai target tersebut. Melalui anggaran yang bersifat partisipatif, diharapkan agar anggaran tersebut dapat dicapai karena proses penyusunnya yang melibatkan bawahan secara optimal. Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran dapat diartikan sebagai keterlibatan individu sebagai pelaku anggaran dalam pembuatan anggaran. Browell (1982) dalam Supomo dan Indriantoro (1998) mendefinisikan partisipasi sebagai suatu proses mengevaluasi kinerja para individu dan menetapkan penghargaan atas dasar sasaran anggaran yang telah dicapai serta keterlibatan dan pengaruh para individu dalam penyusunan anggaran. Menurut Supriyono (1999:350) agar dapat memotivasi para pelaksana dalam penyusunan anggara perlu dipertimbangkan hal-hal berikut : 1. Partisipasi Manajemen Puncak Untuk memotivasi manajer pelaksana diperlukan partisipasi maanjer puncak agar sistem anggaran dapat efektif. Partisipasi dari manajemen puncak dapat berupa melakukan peninjauan, pengesahan anggaran dan mengikuti hasilhasil pelaksanaan anggaran sehingga memperoleh umpan balik yang efektif dalam memotivasi para pelaksana. 2. Tingkat Kesulitan Tingkat kesulitan anggaran adalah sasaran anggaran, mencakup pencapaian sasaran yang
longgar dan mudah dicapai sampai tidak mudah dicapai.
Apabila anggaran dianggap terlalu ketat dan sulit dicapai, manajer tidak akan terdorong untuk mencobanya karena merasa kemungkinan besar akan gagal,
18
sebaliknya jika anggaran terlalu longgar, maka para manajer tidak akan termotivasi untuk melaksankannya. 3. Kewajaran Setiap pusat pertanggungjawaban harus percaya bahwa anggaran yang disusun untuk pusat pertanggungjawabannya adalah wajar untuk dicapai. 4. Laporan yang Akurat dan Tepat Waktu Laporan yang akurat dan tepat waktu diperlukan untuk menyusun laporan realisasi
anggaran,
sehingga
antisipasi
terhadap
penyimpangan
yang
merugikan bisa segera dilakukan. Partisipasi yang sukses akan memberikan beberapa manfaat antara lain: a) Memberi hasil suatu rencana yang lebih baik, karena adanya kombinasi pengetahuan beberapa individu. b) Memberi pengaruh yang sehat kepada kepentingan inisiatif, moral dan antusiasme. c) Dapat meningkatkan kerjasama antar departemen atau divisi. d) Para karyawan dapat lebih menyadari situasi masa yang akan datang, respek pada sasaran dan pertimbangan lainnya.
H. Kinerja Manajerial Kinerja manajerial merupakan salah satu faktor yang dapat dipakai untuk meningkatkan efektifitas organisasi. Menurut Riyadi (2000) Kinerja manajerial merupakan kinerja manajer dalam kegiatan-kegiatan manajerial yang meliputi perencanaan, investigasi, pengkoordinasian, evaluasi, pengawasan, pengaturan
19
staff, negosiasi dan perwakilan. Sedangkan Handoko (1993:135) mendefinisikan kinerja manajerial adalah proses melalui mana seseorang mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Pengukuran kinerja dapat dilakukan secara kuantitatif dan kualitatif. Pengukuran secara kuantitatif adalah pengukuran untuk memacu manajemen mencapai tujuan jangka pendek, sedangkan pengukuran kualitatif adalah pengukuran untuk memacu manajemen mencapai tujuan jangka panjang. (Suadi, 1995 dalam Contesa, 2001). Ukuran-ukuran kinerja manajerial menurut Handoko adalah sebagai berikut: 1. Observasi langsung, terjadi apabila penilai secara nyata melihat pelaksanaan kerja. 2. Observasi tidak langsung, terjadi apabila penilai hanya dapat menilai tiruan pelaksanaan kerja nyata sehingga kurang akurat. Menurut Cumming dan Dunham (1980) dalam Contesa (2001) dari hasil penelitian tentang perilaku dalam organisasi yang telah dilakukan ada beberapa variabel yang merupakan aspek-aspek yang mempengaruhi kinerja, diantaranya adalah sikap atau cara berpikir, keterbatasan kerja, keperilakuan dan partisipasi. Secara umum ada 4 (empat) dimensi kinerja antara lain: 1. Kualitas
output,
menunjukkan
adanya
kesalahan-kesalahan
pemborosan
akurasi dan sejenisnya. 2. Kuantitas output, menunjukkan jumlah yang berhasil di produksi dalam kerja 3. Waktu dalam kerja, menunjukkan berapa banyak seseoang absen, terlambat, kehilangan waktu dalam kerja dan sebagainya.
20
4. Kerjasama dengan pekerjaan lain, menunjukkan tingkat seseorang membantu usaha yang lain. Mahonney dkk (1965) dalam Indriantoro (1993) mengemukakan bahwa terdapat 8 kriteria dalam aspek-aspek penilaian kinerja yaitu perencanaan, investigasi (pemeriksaan), koordinasi, evaluasi, pengawasan, pengaturan staff, negosiasi dan representasi (perwakilan).
I. Pendekatan Kontijensi Beberapa
hasil
penelitian
sebelumnya
menunjukkan
adanya
ketidakkonsistenan antara peneliti yang satu dengan peneliti yang lainnya dalam mengkaji hubungan antara partisipasi dalam penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial. Dengan adanya ketidakkonsistenan tersebut, maka untuk menyelesaikan perbedaan hasil penelitian dapat diselesaikan dengan pendekatan kontijensi. Dengan mengevaluasi
menggunakan kondisional
pendekatan
atau
kontijensi
variabel-variabel
memungkinkan yang
mungkin
untuk dapat
mempengaruhi hubungan antara partisipasi dalam penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial. Variabel-variabel tersebut dapat berupa variabel intervening maupun variabel moderating (Riyadi, 1999). Variabel intervening adalah variabel yang dipengaruhi oleh suatu variabel dan mempengaruhi variabel lainnya, dan variabel ini merupakan variabel yang terletak diantara variabel independent dan variabel dependen, sehingga variabel independent
menjadi
variabel
yang
tidak
langsung
mempengaruhi
atau
21
menjelaskan variabel dependen. Sedangkan variabel moderating yaitu variabel yang mempengaruhi dua variabel dan merupakan variabel yang mempunyai tipe memperkuat atau memperlemah hubungan antara variabel independent dengan variabel dependen (Supomo dan Indriantoro, 1998). Penelitian ini menggunakan strategi dan struktur organisasional sebagai variabel moderating dalam hubungan antara partisipasi dalam penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial.
J. Struktur Organisasi Menurut Nadler dan Tushman (1988), struktur organisasi merupakan alat pengendalian organisasional yang menunjukkan tingkat pendelegasian wewenang manajemen puncak dalam pembuatan keputusan kepada senor manajer dan manajer level menengah, yang secara ekstrem dikelompokkan menjadi dua, yaitu sentralisasi dan desentralisasi (Nadlerdan Tushman dalam Bambang Supomo dan Nur Indriantoro, 1998). Penelitian Gul, dkk (1995) menemukan bahwa partisipasi yang tinggi dalam penyusunan anggaran mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja manajerial pada struktur desentralisasi, dan mempunyai pengaruh negatif pada struktur sentralisasi (Gul, dkk, dalam Supomo dan Indriantoro, 1998). Menurut Gibson dkk (1993), pendelegasian wewenang mempunyai beberapa keuntungan seperti berikut ini.
22
1. Pendelegasian
wewenang
yang
relatif
tinggi
mendorong
pengembangan
manajer yang profesional karena para manajer mempunyai kesempatan mengambil berbagai keputusan penting serta meningkatkan keahlian mereka. 2. Pendelegasian wewenang yang besar dapat menciptakan iklim persaingan yang sehat dalam tubuh organisasi. Para manajer termotivasi untuk turut serta dalam iklim persaingan ini karena mereka diperbandingkan oleh atasannya dalam berbagai ukuran prestasi. 3. Pendelegasian menjalankan
wewenang ekonomi
yang
yang
lebih
besar
memungkinkan
besar
sehingga
para
mendorong
manajer mereka
untukturut aktif terlibat dalam memecahkan masalah. Otonomi ini dapat menimbulkan kreatifitas dan keahlian manajerial yang turut menentukan adaptasi dan pengembangan organisasi serta para manajernya. Meskipun
pendelegasian
wewenang
mempunyai
keuntungan,
namun
terdapat juga beberapa kerugian yang harus dipertimbangkan, seperti berikut ini. 1. Para manajer harus dilatih mengambil keputusan yang sejalan dengan wewenang yang didelegasikan. Program pendidikan formal memerlukan biaya
yang
cukup
besar
sehingga biayanya dapat lebih besar dari
keuntungannya. 2. Banyak manajer yang terbiasa mengambil keputusan dan mereka menolak mendelegasikan wewenangnya kepada bawahannya. 3. Biaya administratif bertambah karena harus dikembangkan sistem akuntansi dan prestasi yang baru atau yang diubah guna menyediakan informasi bagi pimpinan teras mengenai akibat dari keputusan yang diambil bawahan. Jika
23
wewenang didelegasikan kepada pimpinan tingkat bawah, pimpinan teras harus mempunyai beberapa cara untuk meninjau kembali penggunaan wewenang itu. Proses penyusunan anggaran sebagai bagian dari kegiatan perencanaan dan pengendalian suatu organisasi akan menghadapi masalah yang lebih kompleks terutama dalam kondisi lingkungan yang penuh ketidakpastian. Dalam kondisi seperti ini, struktur desentralisasi lebih memungkinkan manajer pada tingkat yang lebih rendah untuk memperoleh informasi yang lebih luas dibandingkan pada struktur sentralisasi. Sistem anggaran partisipatif sangat tepat dalam kondisi lingkungan yang penuh ketidakpastian. Partisipasi lebih memungkinkan terjadinya pertukaran informasi antara atasan dan bawahan, sehingga dapat mengurangi ketidakpastian. Dalam struktur desentralisasi, para manajer merasa mempunyai pengaruh yang lebih besar dan merasa lebih nyaman dalam kegiatan yang berkaitan dengan anggaran, dibandingkan dengan yang dirasakan oleh para manajer dalam struktur sentralisasi. Supomo dan Indriantoro (1998) dalam penelitiannya menemukan bahwa partisipasi dalam penyusunan anggaran akan berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial pada struktur desentralisasi dan pengaruh negatif pada struktur sentralisasi.
24
K. Strategi Menurut Porter (1985), strategi adalah pencarian untuk sebuah posisi yang menguntungkan dalam sebuah industri, hal ini bertujuan untuk membentuk sebuah posisi yang menguntungkan dan dapat dipertahankan yang melawan kekuatan-kekuatan yang menentukan persaingan industri. Perusahaan-perusahaan memiliki dua pilihan strategi dasar yang harus dicapai, yaitu cost leadership (biaya yang tinggi) atau diferensiasi produk (Porter dalam Riyadi, 1999). Govindarajan (1998) dan Gupta (1987) berpendapat bahwa perusahaan yang mangadopsi suatu strategi diferensiasi produk menghadapi suatu tingkat uncertainty (ketidakpastian) yang tinggi karena perusahaan bertaruh untuk produk-produk
yang
belum
terbukti
sukse.
Sebaliknya,
perusahaan
yang
mengikuti strategi biaya yang rendah menghadapi tingkat uncertainty yang rendah karena perusahaan telah membentuk produk. Galbraith (1973), Tushman dan Nadler (1978), dan Govindarajan (1986) mengemukakan bahwa agar partisipasi dalam pengambilan keputusan menjadi efektif,
partisipasi
tersebut
harus
bervariasi
dengan uncertainty. Mereka
berpendapat bahwa tingkat uncertainty pada umumnya terkait dengan permintaan akan informasi tambahan untuk menyelesaikan tugas. Hal ini dapat dikatakan bahwa suatu sistem budget partisipatory bertindak sebagai suatu alat yang dengan alat tersebut pencarian terhadap informasi tambahan tersebut menjadi mungking (Galbraith, Tushman dan Nadler, dan Govindarajan dalam Riyadi, 1999).
25
Tingkat uncertainty lingkungan yang lebih tinggi terkait dengan strategi diferensiasi produk yang mengungkapkan kebutuhan akan partisipasi yang lebih besar dari bawahan dalam penyusunan anggaran. Partisipasi membuat bawahan mampu untuk bertukar informasi dengan atasan mereka, sehingga pertukaran informasi mengarah pada pemerolehan informasi tambahan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas dan untuk mengembangkan suatu anggaran yang realistis. Hal ini dapat mempertinggi kinerja para bawahan (Riyadi, 1999).
L. Kerangka Teoritis Partisipasi dalam penyusunan anggaran secara umum dinilai dapat meningkatkan kinerja manajerial, karena dengan terlibatnya manajer pusat pertanggungjawaban
dalam
menyusun
anggaran
akan
menimbulkan
rasa
tanggungjawab dan akan memotivasi manajer dalam upaya yang dialkukannya untuk mencapai tujuan atau sasaran perusahaan. Keberhasilan dari partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial dipengaruhi oleh adanya faktor kontijensi.
Penggunaan
faktor
kontijensi
tersebut
memungkinkan
adanya
variabel-variabel lain yang dapat bertindak sebagai moderating varieble yang mempengaruhi hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial. Hungan antara kedua variabel tersebut dipengaruhi oleh variabel moderating dan variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah strategi dan struktur organisasi. Maka dalam penelitian ini dapat digambarkan kerangka teoritis sebagai berikut:
26
Strategi Diferensiasi Struktur Organisasi
Partisipasi Dalam Penyusunan Anggaran
Kinerja Manajerial
Gambar 2.1 Pengaruh partisipasi dalam penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial dengan strategi dan struktur organisasi sebagai variabel moderating
M. Hipotesis H1 : Partisipasi dalam penyusunan anggaran berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial pada struktur desentralisasi, dan berpengaruh negatif pada struktur sentralisasi. H2 : Partisipasi dalam penyusunan anggaran berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial pada strategi diferensiasi produk.
27
BAB III METODE PENELITIAN A. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini merupakan penelitian survey dengan memberikan kuesioner secara langsung kepada para manajer menengah yang bekerj pada perusahaan manufaktur di wilayah se-Karesidenan Surakarta. Alasan pemilihan kota seKaresidenan Surakarta sebagai lokasi penelitian adalah letak geografis dekat dengan tempat tinggal peneliti, sehingga dapat menghemat biayadan waktu.
B. Populasi dan Sampel Populasi adlaah juimlah keseluruhan dari unit analisis yang ciri-cirinya akan diduga, sedangkan sampel adalah sebagian atau wakil populasi yang akan diteliti (Singaribun dan Sofian Effendi, 1987). Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh manajer menengah yang bekerja pada perusahaan manufaktur di wilayah se eks-karesidenan Surakarta. Sampel yang diambil dalam penelitian ini adalah 100 orang responden yang berasal dari 5 perusahaan yang dipilih berdasarkan kriteria-kriteria sebagai berikut: Tabel III.1 Kriteria Sampel Kriteria Jumlah perusahaan manufaktur di Surakarta Perusahaan yang jumlah karyawannya kurang dari 500 orang Perusahaan yang jumlah karyawannya lebih dari 500 orang Perusahaan yang berdiri kurang dari 20 tahun Perusahaan yang berdiri lebih dari 20 tahun Jumlah Perusahaan Sampel 27
Jumlah 158 96 62 57 5 5
28
1. Perusahaan manufaktur yang karyawannya lebih dari 500 orang, berarti perusahaan memiliki struktur organisasi yang lebih luas dan kompleks. Sedangkan manajer yang dipilih setidaknya memiliki bawahan minimal 20 orang yang menjadi tanggung jawabnya. 2. Perusahaan yang berdiri lebih dari 20 tahun atau lebih, yang berarti telah memiliki
pengalaman
menghadapi
ketidakpastian
lingkungan
bisnis
dan
kebijakan pemerintah. Sedangkan manajer yang dipilih setidaknya sudah berpengalaman lebih dari 2 tahun, berarti telah mengaplikasikan koordinasi, evaluasi, strategi, dan berbagai kebijakan manajerial. Kriteria responden yang dipilih sebagai anggota sampel dalam penelitian ini yaitu manajer menengah yang memiliki bawahan dan atasan. Sampel yang diambil dari penelitian ini yaitu berdasarkan kuesioner yang dikembalikan responden dan siap untuk dianalisis.
C. Definisi Operasional Variabel dan Pengukurannya 1. Partisipasi dalam penyusunan anggaran. Variabel partisipasi diukur dengan menggunakan instrument yang dikembangkan dimaksudkan
oleh untuk
Melani mengukur
(1975). tingkat
Penggunaan partisipasi,
instrument yaitu
tersebut
pengaruh
dan
keterlibatan yang dirasakan oleh para manajer secara individual dalam proses penyusunan anggaran. Setiap responden diminta menjawab enam butir pertanyaan yang mengukur tingkat partisipasi, pengaruh yang dirasakan, dan kontribusi responden dalam proses penyusunan anggaran, dengan memilih
29
skala diantara satu sampai dengan tujuh. Skala yang dipilih adalah skala likert. Skala rendah (point 1) menunjukkan tingkat partisipasi yang tinggi, sebaliknya skala tinggi (point 7) menunjukkan tingkat partisipasi rendah (Supomo dan Indriantoro, 1998). 2. Kinerja manajerial. Variabel kinerja manajerial diukur dengan menggunakan instrument self-rating
yang dikembangkan oleh Mahoney, dkk, (1963). Dalam
instrument ini pengukuran kinerja dilakukan oleh atasan responden atau manager diatasnya dengan memilih skala satu sampai dengan sembilan. Kinerja manajerial yang diukur meliputi delapan dimensi: perencanaan, investasi,
koordinasi,
evaluasi,
supervise,
pengangkatan
staf
(staffing),
negosiasi, representasi, serta satu pengukuran kinerja seorang manajer secara keseluruhan. Skala yang dipilih adalah skala likert. Skala kinerja terdiri dari satu sampai dengan tiga merupakan kinerja dibawah rata-rata, empat sampai dengan enam merupakan kinerja rata-rata, dan tujuh sampai dengan sembilan kinerja diatas rata-rata (Supomo dan Indriantoro, 1998). 3. Struktur organisasi Varibel struktur organisasi diukur dengan instrument yang dikembangkan oleh Gordon dan Narayanan (1984). Instrument tersebut berisi lima pertanyaan mengukur tingkat pendelegasian wewenang manajer. Diantaranya dalam lima bidang pembuatan keputusan: pengembangan produk atau jasa baru,
pengangkatan
dan
pemberhentian
karyawan,
pemilihan
investasi,
alokasi anggaran dan penentuan harga jual. Skala yang dipilih adalah skala
30
Likert. Struktur organisasiyang menerapkan struktur sentralisasi ditunjukkan dengan skala rendah dan struktur desentralisasi ditunjukkan dengan skala tinggi (Supomo dan Indriantoro, 1998). 4. Strategi organisasi Variabel ini diukur dengan instrument yang dikembangkan oleh Govindrajan (1988), yaitu instrument tujuh item untuk mengukur suatu strategi perusahaan yang kompetitif. Instrument ini menuntut para manajer untuk mengidentifikasikan posisi dari produk mereka yang terkait dengan pesaing yang memimpin dalam enam bidang, yaitu: harga, persen dari penjualan yang dibelanjakan untuk R&D, persen dari penjualan yang dibelanjakan
untuk
mengeluarkan
pemasaran,
kualitas,
image,
dan
keistimewaan(Riyadi, 1999).
C. Metode Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian ini adalah dengan memberikan kuesioner kepada responden secara langsung yaitu manajer menengah yang bekerja pada perusahaan manufaktur di wilayah se Karesidenan Surakarta. Kuesioner tersebut berisikan tentang identitas perusahaan dan responden yang berbentuk open ended questionaire, sedangkan kuesioner yang berisikan pertanyaan tentang partisipasi dalam penyusunan anggaran, kinerja manajerial, struktur organisasi, dan strategi organisasi close ended questionaire yang
31
didalamnya sudah diberi alternatif-alternatif jawaban yang akan dipilih, sehingga responden tinggal menyilang atau melingkari angka-angka yang ada. Pengambilan kuesioner dengan cara diambil sendiri oleh peneliti. Waktu untuk mengambil kuesioner tergantung kesepakatan yang dilakukan oleh peneliti dan pihak responden atau perusahaan.
E. Teknik Pengujian Data 1. Analisis Pendahuluan a. Uji Validitas Tingkat ketepatan/validitas instrument penelitian adalah tingkat kemampuan instrument penelitian untuk mengungkapkan data sesuai dengan
masalah
yang
hendak
diungkapkan.
Validitas
pengukuran
berhubungan dengan kesesuaian atau kecemasan fungsi ukur dari alat yang
digunakan.
Ukuran
yang
memperkenankan
peneliti
untuk
menyatakan bahwa alat pengukur apa yang ia katakan akan valid untuk mengukur. Dengan menggunakan instrument penelitian yang mempunyai validitas yang tinggi, maka hasil penelitian akan mampu menjelaskan masalah
penelitiannya
sesuai
dengan
keadaan
atau
kejadian
yang
sebenarnya. Uji validitas yang digunakan adalah uji validitas konstruk. Validitaskonstruk ditunjukkan oleh koefisien korelasi yang diperoleh pada masing-masing item (pernyataan) dengan skor totalnya. Koefisien korelasi antara item dan skor totalnya merupakan indeks validitas item,
32
dimana koefisien yang relatif tinggi menunjukkan bahwa alat ukur yang digunakan dapat dikatakan valid. Tinggi rendahnya validitas suatu angket dapat dihitung dengan korelasi yang rumusnya adalah sebagai berikut rxy =
N?? XY ??
?N? X
2
?? X ?? Y? ? ?? X? ?N? Y ? ?Y ? ? 2
2
2
(Singarimbun, 1987; Soepomo, 1997).
b. Uji Reliabilitas Uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui sejauh mana hasil pengukuran tetap konsisten bila dilakukan dengan alat ukur yang sama. Uji reliabilitas hanya dilakukan pada pernyataan yang telah diuji validitasnya dan dinyatakan valid. Pengujian reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan teknik cronbach’s alpha berikut: 2 ? k ??? ? ? b r11 = ? ??1 ? ? 2t ? k ? 1 ??
? ? ? ?
r11
= Reliabilitas instrumen
k
= Banyaknya butir pertanyaan
? ? 2t
? 2b = Jumlah varian butir = Varian total
yang dirumuskan sebagai
33
2. Uji Asumsi Klasik a) Uji Normalitas Uji Normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi, variabel pengganggu atau residual memiliki distribusi normal atau tidak
(Ghozali,
2005:110).
Pengujian
yang
digunakan
adalah
kolomogorov smirnov, yaitu pengujian dua arah dengan membandingkan probabilitas (p) yang diperoleh dengan taraf signifikan (a) 0,05; apabila nilai p > a maka data terdistribusi normal atau sebaliknya (Singgih, 2000:179).
b) Uji Multikolinieritas Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen). Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi di antara variabel independen. Multikoliniertias dapat dilihat dari nilai Tolerance Value dan Variance Inflation Factor (VIF). Tolerance value mengukur variabilitas variabel independen yang terpilih yang tidak dijelaskan oleh variabel independen lainnya. Nilai cut off yang umum dipakai untuk menunjukkan adanya multilinieritas adalah nilai tolerance < 0,10 atau sama dengan nilai VIF > 10 (Ghozali, 2005:92).
34
c) Uji Heteroskedastisitas Uji heteroskedastisitas bertujuan menguji
apakah
dalam
model
regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka disebut homoskedastisitas dan jika berbeda disebut
heterokedastisitas.
homoskedastisitas
atau
Model tidak
regresi terjadi
yang
baik
adalah
heteroskedastisitas
yang
(Ghozali,
2001:105). Untuk mengetahui ada atau tidaknya heteroskedastisitas dan penelitian ini menggunakan uji Glejser Test
yang meregresikan nilai
abosolut residual terhadap variabel independen.
d) Uji Autokorelasi Autokorelasi adalah suatu kondisi yang variabel gangguannya pada periode tertentu berkorelasi dengan variabel gangguan pada periode yang lain. Untuk mendeteksi terjadinya autokorelasi biasanya digunakan uji Durbin-Watson (DW). Nilai d hitung dengan formula: d=2x1-
? ei x ei - 1 ? ei
F. Teknik Analisis Data 1. Uji t Uji t merupakan pengujian variabel-variabel independent secara individu, yang dilakukan untuk melihat apakah variabel independent secara individu berpengaruh secara signifikan terhadap variabel dependen dengan mengasumsikan variabel independen lainnya tetap/konstan.
35
2. Uji F Uji F merupakan pengujian variabel-variabel independen secara keseluruhan dan serentak, yang dilakukan untuk melihat apakah variabel independen secara keseluruhan dan serentak berpengaruh secara signifikan terhadap variabel dependen. 3. Uji Regresi Linier Berganda Untuk menguji pengaruh strategi dan struktur organisasional sebagai variabel moderating
dalam hubungan antara anggaran partisipatif dengan
kinerja manajerial dapat digunakan metode analisis data regresi berganda (multiple regression). Metode yang menghubungkan satu variabel dependen dengan beberapa variabel independen dalam prediktif tunggal ini, sesuai dengan hipotesis yang diuji dalam penelitian ini. Persamaan regresi diadopsi dari persamaan yang dipakai oleh Bambang Supomo dan Nur Indriantoro (1998). Y = ? 0 + ? 1 X1 + ? 2 X2 + ? 3 X3 + ? 4 [(X1 -X2 )] + ? 5 [X1 -X3 )] + e Dimana, Y
= Kinerja
X1
= Partisipasi dalam penyusunan anggaran
X2
= Strategi organisasional
X3
= Struktur organisasional
[(X1 -X2 )] = Interaksi antara partisipasi dengan strategi orgnisasional [(X1 -X3 )] = Interaksi antara partisipasi dengan struktur organisasional
36
Setelah data terkumpul variabel strategi dan struktur organisasional dilakukan recode. Strategi organisasional yaitu strategi diferensiasi diberi skor tinggi (skor 7), dan dengan skor rendah (skor 1). Pada struktur organisasional yaitu struktur desentralisasi diberi skor tinggi (skor 7), sedangkan struktur sentralisasi diberi skor rendah (skor 1).
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN A. Statistik Deskriptif Sesuai dengan metode yang digunakan dalam penelitian, maka digunakan metode survei dengan kuesioner sebagai alat pengumpulan data pokok. Kuesioner disebarkan secara langsung ke tiap perusahaan yang dijadikan sampel penelitian. Berdasarkan data
pengambilan
sampel
diperoleh
lima perusahaan
manufaktur di eks-Karesidenan Surakarta yaitu PT. Surya Meubel Sarana (Klaten), PT. Kusuma Mulia Plassindo Infitex (Klaten), PT. Panca Bintang Tunggal Sejahtera (Sukoharjo), PT. Dan Liris (Sukoharjo), dan PT. Adiwraksa Atyanta (Sukoharjo). Pada tiap perusahaan didistribusikan 20 buah kuesioner yang diberikan kepada karyawan tingkat bawah dan menengah, sehingga jumlah kuesioner yang didistribusikan adalah 100 kuesioner. Dari 100 kuesioner yang dibagikan kepada responden, yang diterima kembali berjumlah 96
kuesioner,
dan
semuanya
diisi
secara
lengkap.
Besarnya
tingkat
pengembalian kuesioner tersebut dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel IV.1 Tingkat Pengembalian Kuesioner Sampel PT. Surya Meubel Sarana PT. Kusuma Mulia Plassindo PT. Panca Bintang Tunggal Sj PT. Dan Liris PT. Adiwraksa Atyanta Jumlah Sampel
Distribusi Kuesioner 20 20 20 20 20 100
37
Kuesioner Kembali 20 19 20 18 19 96
Prosentase (%) 100,0 95,0 100,0 90,0 95,0 96,0
38
Tabel IV.1 menunjukkan bahwa responden yang memenuhi persyaratan untuk diteliti dan dianalisis berjumlah 96 orang manajer menengah pada perusahaan manufaktur di eks-karesidenan Surakarta. Berdasarkan hasil kuesioner yang diterima,dapat diketahui karakteristik jenis kelamin responden sebagai berikut: Tabel IV.2 Jenis Kelamin Responden Jenis Kelamin
Jumlah 68 28 96
Pria Wanita Total Sumber: data primer Tabel
IV.2
menunjukkan
bahwa
mayoritas
Prosentase 70,8% 29,2% 100,0%
manajer
menengah
perusahaan manufaktur di eks-karesidenan Surakarta berjenis kelamin pria (70,8%) dan 29,2% sisanya berjenis kelamin wanita. Tabel IV.3 Umur Responden Umur (tahun) 20 – 30 tahun 31 – 35 tahun 36 – 40 tahun > 40 tahun Total Sumber: data primer
Jumlah 26 44 19 7 96
Prosentase 27,1% 45,8% 19,8% 7,3% 100,0%
Tabel IV.3 menunjukkan frekuensi terbanyak adalah manajer yang berusia 31 – 35 tahun (45,8%), kemudian 27,1% untuk manajer berusia 20 30 tahun, 19,8% manajer berusia 36 – 40 tahun, dan manajer yang berusia lebih dari 40 tahun sebanyak 7,3%..
39
Tabel IV.4 Pendidikan Responden Pendidikan
Jumlah 24 15 51 6 96
SMA Diploma/Akademi Strata-1 Strata-2 Total Sumber: data primer Tabel
IV.4
menunjukkan
bahwa
mayoritas
Prosentase 25,0% 15,6% 53,1% 6,3% 100,0%
manajer
menengah
perusahaan manufaktur di eks-karesidenan Surakarta memiliki pendidikan sarjana S-1 sebanyak 53,1%, kemudian 25% lulusan SMA, selanjutnya 15% lulusan Diploma, dan hanya 6,3% yang lulusan Sarjana S-2. Tabel IV.5 Masa Kerja Responden Masa Kerja 1 – 5 tahun 6 – 10 tahun > 10 tahun Total Sumber: data primer Tabel
IV.5
Jumlah 17 23 56 96
menunjukkan
bahwa
mayoritas
Prosentase 17,7% 24,0% 58,3% 100,0%
manajer
menengah
perusahaan manufaktur di eks-karesidenan Surakarta memiliki pengalaman kerja lebih dari 10 tahun (58,3%), kemudian 24% berpengalaman antara 6 10 tahun, dan 17,7% berpengalaman kerja antara 1 – 5 tahun. Tabel IV.6 Jabatan Responden Jabatan Manajer keuangan Manajer personalia Manajer pemasaran Manajer produksi Total
Jumlah 24 14 32 26 96
Prosentase 25,0% 14,6% 33,3% 27,1% 100,0%
40
Tabel IV.6 menunjukkan bahwa sebagian besar responden menjabat sebagai manajer pemasaran yaitu sebanyak 33,3%, kemudian 27,1% menjabat sebagai manajer produksi, 25% menjabat sebagai manajer keuangan, dan terendah adalah manajer personalia yang hanya sebesar 14,6%.
B. Pengujian Kualitas Data 1. Uji Validitas Uji validitas digunakan untuk menguji tingkat kesahihan masingmasing butir pertanyaan dalam kuesioner. Uji validitas dilakukan terhadap seluruh
butir
pernyataan
dalam
instrumen,
yaitu
dengan
cara
mengkorelasikan skor tiap butir dengan skor totalnya pada masing-masing konstruk. Teknik korelasi yang digunakan adalah korelasi product moment Pearson. Data diolah dengan bantuan program SPSS for Windows release 11.0 dan perhitungan selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 4. Hasil uji validitas dijabarkan pada tabel IV.8 berikut ini. Tabel IV.7 Hasil Uji Validitas Kuesioner Variabel rproduct moment Partisipasi dalam penyusunan anggaran 1 0,4687 2 0,4632 3 0,4969 4 0,4044 5 0,5577 6 0,5691 Struktur organisasi 1a 0,4293 1b 0,5677 1c 0,5097 1d 0,4965 1e 0,4285
r tabel 5%
Keterangan
0,202 0,202 0,202 0,202 0,202 0,202
Valid Valid Valid Valid Valid Valid
0,202 0,202 0,202 0,202 0,202
Valid Valid Valid Valid Valid
41
2 0,5619 3 0,5885 4 0,5745 5 0,4327 Strategi organisasi a 0,4902 b 0,3889 c 0,3433 d 0,4438 e 0,4427 f 0,4708 Kinerja manajerial 1 0,3945 2 0,5529 3 0,5690 4 0,5781 5 0,5662 6 0,4550 7 0,6639 8 0,5937 9 0,5229 Sumber: Data primer diolah (Lampiran 3)
0,202 0,202 0,202 0,202
Valid Valid Valid Valid
0,202 0,202 0,202 0,202 0,202 0,202
Valid Valid Valid Valid Valid Valid
0,202 0,202 0,202 0,202 0,202 0,202 0,202 0,202 0,202
Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Dari hasil uji validitas seperti yang disajikan pada tabel IV.7 menunjukkan bahwa semua item pernyataan valid karena nilai rproduct moment diterima pada taraf signifikansi 5% (rhitung > rtabel) jadi semua item pertanyaan
berkorelasi
pernyataan
adalah
dengan
valid,
skor
kemudian
totalnya. untuk
Artinya
semua
item
selanjutnya
semua
butir
pernyataan ini dapat diikutsertakan dalam uji reliabilitas.
2. Uji Reliabilitas Uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui sejauh mana suatu alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan dan tetap konsistem jika dilakukan dua kali pengukuran atau lebih pada kelompok yang sama
42
dengan alat ukur yang sama. Pengujian Cronbach Alpha digunakan untuk menguji
tingkat
variabel.
Apabila
keandalan
mengidentifikasikan
nilai bahwa
(reliability)
Cronbach semakin
dari
Alpha tinggi
masing-masing semakin
pula
angket
mendekati
konsistensi
1
internal
reliabilitasnya. Hasil uji reliabilitas selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 3. Adapun secara ringkas hasil uji reliabilitas ditunjukkan dalam tabel IV.8 berikut ini. Tabel IV.8 Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner Variabel Partisipasi penyusunan anggaran Struktur organisasi Strategi organisasi Kinerja manajerial Sumber: data primer diolah
Koefisien Alpha 0,7531 0,7162 0,7231 0,8353
Keterangan Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel
Sesuai dengan pendapat Nunnally dalam Imam Gozali (2001) bahwa pernyataan dinyatakan reliabel (handal) jika nilai Cronbach Alpha lebih besar dari 0,6. Hasil perhitungan di atas menunjukkan bahwa semua variabel dalam penelitian ini reliabel.
C. Analisis Data 1. Pengujian Asumsi Klasik a. Uji Normalitas Uji normalitas dalam penelitian ini digunakan untuk mengetahui apakah data memiliki sebaran yang normal. Untuk menguji normalitas data dalam penelitian ini digunakan uji Kolmogorov-Smirnov . Kemudian
43
untuk menerima atau menolak hipotesis dengan cara membandingkan pvalue dengan taraf signifikansi (? ) sebesar 0,05. Jika p-value > 0,05, maka
data
berdistribusi
normal.
Hasil
pengujian
normalitas
dari
Kolmogorov -Smirnov dapat dilihat pada Lampiran 5 dan secara ringkas ditunjukkan tabel IV.9 berikut. Tabel IV.9 Hasil Uji Normalitas Data Variabel Unstandardized residual
KolmogorovSmirnov 0,896
p-Value
Keterangan
0,398
Normal
Sumber: Data Primer, diolah Dari hasil perhitungan uji Kolmogorov -Smirnov, dapat diketahui bahwa p-value dari unstandardized resdiual ternyata lebih besar dari ? (p>0,05),
sehingga
keseluruhan
data
tersebut
dinyatakan
memiliki
distribusi normal atau memiliki sebaran data yang normal.
b. Uji Multikolinieritas Uji
multikolinearitas
digunakan
untuk
mengetahui
apakah
ada
korelasi di antara variabel independen yang satu dengan yang lainnya. Pengujian multikolinieritas dilakukan dengan melihat besarnya Tolerance Value
dan
Variance
Inflation
Factor
(VIF).
Hasil
pengujian
multikolinieritas dapat dilihat pada Lampiran 6 dan secara ringkas dapat ditunjukkan dalam tabel IV.10 berikut
44
Tabel IV.10 Hasil Uji Multikolinieritas Variabel
Tolerance
Partisipasi dalam penyusunan anggaran Struktur organisasi Strategi organisasi Interaksi Partisipasi dengan Struktur Interaksi Partisipasi dengan Strategi Sumber: Data primer diolah
VIF
Keterangan
0,251
3,982
Bebas multikolinieritas
0,161 0,167
6,211 5,988
Bebas multikolinieritas Bebas multikolinieritas
0,152
6,579
Bebas multikolinieritas
0,172
5,814
Bebas multikolinieritas
Dari hasil perhitungan menunjukkan bahwa semua variabel bebas yang memiliki tolerance lebih dari 0,1 (>0,1) dan semua variabel bebas memiliki nilai VIF kurang dari 10 (<10). Jadi dapat disimpulkan bahwa tidak ada gejala multikolinieritas dalam model regresi.
c. Uji Heteroskedastisitas Hasil pengujian heteroskedastisitas dapat dilihat pada Lampiran 7 dan secara ringkas dapat ditunjukkan dalam tabel IV.11 berikut ini. Tabel IV.12 Hasil Uji Heteroskedastisitas Variabel Partisipasi dalam penyusunan anggaran
t
ttabel *
Sig.
0,889
1,980
0,377
Struktur organisasi
1,764
1,980
0,104
Strategi organisasi
-1,554
1,980
0,124
Interaksi Partisipasi -1,955 1,980 dengan Struktur Interaksi Partisipasi 1,502 1,980 dengan Strategi Keterangan: * = ttabel pada taraf signifikansi 5%
0,054 0,137
Interpretasi Tidak terjadi heteroskedastisitas Tidak terjadi heteroskedastisitas Tidak terjadi heteroskedastisitas Tidak terjadi heteroskedastisitas Tidak terjadi heteroskedastisitas
45
Dari hasil perhitungan tersebut menunjukkan tidak ada gangguan heteroskedastisitas, karena nilai t tidak signifikan (thitung < ttabel) pada taraf signifikansi 5%. Jadi secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa tidak ada masalah heteroskedastisitas dalam penelitian ini.
d. Uji Autokorelasi Hasil perhitungan uji autokorelasi dengan uji Durbin-Watson dapat dilihat pada Lampiran 8 dan hasilnya adalah sebagai berikut. Tabel IV.12 Hasil Uji Autokorelasi Variabel D-W dL dU 4-dU Kesimpulan Partisipasi, struktur Tidak ada masalah organisasi, strategi autokorelasi 1,910 1,58 1,75 2,25 organisasi, dan interaksinya Sumber: Data diolah Nilai dL dan dU dari tabel Durbin-Watson pada ? =5% dengan df=5;96 Nilai D-W sebesar 1,839 berada di antara dU dan 4-dU (1,75 < 1,910 < 2,25) yang berarti tidak ada gangguan autokorelasi dalam model regresi yang digunakan. Perhitungan selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 8.
2. Pengujian Hipotesis a. Analisis Regresi Berganda Pengujian
hipotesis
menggunakan
analisis
regresi
berganda.
Hubungan antara variabel independen dengan variabel dependen dalam penelitian ini dituliskan dalam model sebagai berikut: KM = a + b1 .P + b2.SO + b 3 .ST + b4 (P*SO) + b5 (P*ST) + e i
46
Keterangan : KM
: kinerja manajerial
?
: konstanta
b 1 …b5
: koefisien regresi variabel independen
P
: partisipasi dalam penyusunan anggaran
SO
: struktur organisasi
ST
: strategi organisasional
P*SO
: interaksi partisipasi dengan struktur
P*ST
: interaksi partisipasi dengan strategi
ei
: standart error Setelah semua variabel dimasukkan, penyelesaian model regresi
linier berganda dilakukan dengan bantuan Program SPSS for Windows Release 11.0 dan perhitungan selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 9. Adapun hasilnya adalah sebagai berikut : Tabel IV.13 Hasil Analisis Regresi Linier Berganda Koefisien Konstanta -0,313 Partisipasi dalam 1,091 penyusunan anggaran Struktur organisasi 2,134 Strategi organisasi 1,849 Interaksi Partisipasi 0,044 dengan Struktur Interaksi Partisipasi 0,055 dengan Strategi R2 0,898 Adjusted R2 0,892 F Statistik 158,628 Sumber: data primer diolah (Lampiran 9)
thitung
Sign.
Keterangan
3,059
0,003
Signifikan
3,682 2,274 2,630
0,000 0,025 0,010
Signifikan Signifikan Signifikan
2,407
0,018
Signifikan
0,000
47
Model persamaan regresi linier berganda yang dapat disusun adalah sebagai berikut: KM = -0,313 + 1,091 (P) + 2,134 (SO) + 1,849 (ST) + 0,044 (P*SO) + 0,055 (P*ST) + ei Nilai koefisien b1 adalah sebesar 1,091 dan signifikan, maka jika skor partisipasi penyusunan anggaran meningkat 1 poin, maka skor kinerja manajerial akan meningkat sebesar 1,091 poin. Nilai koefisien b2 adalah sebesar 2,134 dan signifikan, maka jika skor struktur organisasi meningkat 1 poin, maka skor kinerja manajerial akan meningkat sebesar 2,134 poin. Nilai koefisien b2 adalah sebesar 1,849 dan signifikan, maka jika skor strategi organisasi meningkat 1 poin, maka skor kinerja manajerial akan meningkat sebesar 1,849 poin. Nilai koefisien b4 adalah sebesar 0,044 dan signifikan, maka jika skor interaksi
partisipasi dan struktur organisasi
meningkat 1 poin, maka skor kinerja manajerial akan meningkat sebesar 0,044 poin. Nilai koefisien b5 adalah sebesar 0,055 dan signifikan, maka jika skor interaksi partisipasi dan strategi organisasi meningkat 1 poin, maka skor kinerja manajerial akan meningkat sebesar 0,055 poin.
b. Koefisien Determinasi (R2) Koefisien determinasi menyatakan persentase total variasi dari variabel dependen yang dapat dijelaskan oleh variabel independen dalam model. Nilai R2 menunjukkan bahwa variasi variabel dependen dapat dijelaskan oleh variasi variabel independen. Sebaliknya jika nilai R2
48
mendekati 0, maka variasi dari variabel dependen tidak dapat dijelaskan oleh variabel independen. Dari
pengujian
yang
telah
dilaksanakan
menghasilkan
nilai
Adjusted R2 sebesar 0,892 (perhitungan selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 9), sehingga dapat dikatakan bahwa hasil pengujian yang dilakukan memberikan hasil yang baik. Nilai koefisien determinasi bernilai positif, hal ini menunjukkan bahwa sekitar 89,2% variasi dari kinerja
manajerial
penyusunan
dapat
anggaran,
dijelaskan
struktur
oleh
organisasi,
variabel strategi
partisipasi organisasi,
dalam dan
interaksinya. Sedangkan 10,8% sisanya dapat dijelaskan oleh variabel lain di luar model.
c. Uji F Uji F digunakan untuk mengetahui signifikansi dari model regresi yang digunakan. Teknik yang digunakan adalah dengan membandingkan F hitung dengan Ftabel . Hasil uji F dapat dilihat pada Lampiran 9, dan secara ringkas ditunjukkan pada tabel IV.14. Tabel IV.14 Hasil Uji F Regresi Variabel Freg Partisipasi dalam penyusunan 158,628 anggaran, struktur organisasi, strategi organisasi, dan interaksinya Sumber: Data primer diolah Keterangan: *) = pada taraf signifikansi (? )=5%
p-value* 0,000
Keterangan Signifikan
Dari hasil pengolahan data diperoleh nilai F sebesar 158,628 dengan nilai p-value sebesar 0,000 diterima pada taraf signifikansi 5%
49
(lebih besar dari Ftabel adalah sebesar 2,29). Artinya model regresi tentang pengaruh partisipasi dalam penyusunan anggaran, struktur organisasi, strategi organisasi, dan interaksinya terhadap kinerja manajerial terbukti signifikan, sehingga model regresi fit. Hal ini menunjukan bahwa partisipasi
dalam
organisasi,
dan
penyusunan interaksinya
anggaran,
struktur
organisasi,
strategi
dapat digunakan untuk menilai kinerja
manjerial, karena nilai probabilitas sebesar 0,000 jauh lebih kecil dari 0,05 (p<0,05). d. Uji t (Uji Hipotesis) Pengujian pengaruh
ini
variabel
dimaksudkan independen
untuk
mengetahui
terhadap
variabel
signifikansi dependen
dari
secara
individual. Pengujian nilai t dilakukan dengan dua sisi yang digunakan untuk menguji hipotesis. Hasil pengujian diperoleh dari test signifikansi dengan program SPSS for Windows Release 11.0. Adapun hasil uji t dapat dilihat pada Lampiran 9. Hasil uji t secara ringkas ditunjukkan dalam tabel IV.15. Tabel IV.15 Hasil Pengujian Hipotesis dengan Uji t Variabel thitung p-value Partisipasi dalam 3,059 0,003 penyusunan anggaran Struktur organisasi 3,682 0,000 Strategi organisasi 2,274 0,025 Interaksi Partisipasi 2,630 0,010 dengan Struktur Interaksi Partisipasi 2,407 0,018 dengan Strategi Sumber: Data primer diolah Keterangan: *) = pada taraf signifikansi (? )=5%
ttabel* 1,980
Interpretasi Signifikan
1,980 1,980 1,980
Signifikan Signifikan Signifikan
1,980
Signifikan
50
Variabel partisipasi dalam penyusunan anggaran memiliki nilai thitung = 3,059 lebih besar dari ttabel sebesar 1,980 atau nilai p-value sebesar 0,003 diterima pada taraf signifikansi 5% (p<0,05). Artinya partisipasi dalam
penyusunan
anggaran
berpengaruh secara signifikan terhadap
kinerja manajerial. Partisipasi dalam penyusunan anggaran yang tinggi akan meningkatkan kinerja manajerial. Variabel struktur organisasi memiliki nilai thitung = 3,682 lebih besar dari ttabel sebesar 1,980 yaitu 3,682 > 1,980 atau nilai p-value sebesar 0,000 diterima
pada
taraf
signifikansi
5%
(p<0,05).
Artinya
struktur
organisasional berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajerial, yaitu struktur organisasi yang bersifat desentralisasi akan meningkatkan kinerja manajer. Variabel strategi organisasi memiliki nilai thitung = 2,274 lebih besar dari ttabel sebesar 1,980 yaitu 2,274 > 1,980 atau nilai p-value sebesar 0,025 diterima pada taraf signifikansi 5% (p<0,05). Artinya strategi organisasi berpengaruh
secara
signifikan
terhadap
kinerja
manajerial.
Strategi
organisasi yang berorientasi pada diferensiasi produk akan meningkatkan kinerja manajer. Interaksi
antara
partisipasi
penyusunan
anggaran dan struktur
organisasi memiliki nilai t = 2,630 lebih besar dari ttabel sebesar 1,980 yaitu 2,630 > 1,980 dengan nilai p-value sebesar 0,010 diterima pada taraf signifikansi 5% (p<0,05). Artinya interaksi antara partisipasi penyusunan anggaran dan struktur organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap
51
kinerja manajer. Hasil penelitian ini berhasil mendukung H1 bahwa partisipasi dalam penyusunan anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajer pada struktur organisasi yang desentralisasi dan berpengaruh negatif pada struktur organisasi yang bersifat sentralisasi. Interaksi
antara
partisipasi
penyusunan
anggaran dan strategi
organisasi memiliki nilai thitung sebesar 2,407 lebih besar dari ttabel sebesar 1,980 yaitu 2,407 > 1,980 dengan nilai p-value sebesar 0,018 diterima pada taraf
signifikansi
penyusunan signifikan mendukung
5%
anggaran terhadap H2
(p<0,05). dan
kinerja bahwa
Artinya
strategi manajer. partisipasi
interaksi
organisasi Hasil dalam
antara
partisipasi
berpengaruh
penelitian
ini
penyusunan
secara berhasil anggaran
berpengaruh positif terhadap kinerja manajer pada strategi organisasi yang berorientasi
pada
diferensiasi
produk.
Pengembangan
produk
membutuhkan strategi-strategi yang membutuhkan peran manajer yang lebih tinggi, sehingga manajer dituntut untuk selalu berkinerja tinggi.
D. Konsistensi dengan Hasil Penelitian Sebelumnya Hasil penelitian menunjukkan bahwa partisipasi dalam penyusunan anggaran berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial. Hasil analisis regresi memperoleh nilai thitung = 3,059 terbukti signifikan dengan nilai p<0,05. Artinya semakin tinggi tingkat partisipasi manajer dalam penyusunan anggaran, maka semakin tinggi kinerja manajer. Sebaliknya semakin rendah
52
tingkat partisipasi penyusunan anggaran, maka semakin rendah kinerja manajer. Interaksi
antara
partisipasi
penyusunan
anggaran
dan
struktur
organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajer dengan nilai thitung = 2,630 dan H1 diterima (p<0,05). Artinya struktur organisasi merupakan variabel moderasi yang berpengaruh terhadap hubungan partisipasi penyusunan
anggaran
dengan
kinerja
manajerial.
Penambahan
variabel
struktur organisasi semakin mempererat hubungan partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajer. Partisipasi dalam penyusunan anggaran akan berpengaruh positif terhadap kinerja manajer pada struktur organisasi yang bersifat desentralisasi dan berpengaruh negatif pada struktur organisasi yang bersifat sentralisasi. Konsisten dengan hasil penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Supomo dan Indriantoro (1998) yang membuktikan bahwa struktur
organisasional
berpengaruh
signifikan
terhadap
keefektifan
penganggaran partisipatif dalam peningkatan kinerja manajerial. Interaksi
antara
partisipasi
penyusunan
anggaran
dan
strategi
organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajer dengan nilai thitung = 2,407 dan H2 diterima (p<0,05). Artinya strategi organisasi merupakan variabel moderasi yang berpengaruh terhadap hubungan partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial. Penambahan variabel kultur organisasi semakin mempererat hubungan partisipasi penyusunan anggaran dengan
kinerja
manajer.
Partisipasi
dalam
penyusunan
anggaran
akan
berpengaruh positif terhadap kinerja manajer pada strategi organisasi yang
53
berorientasi pada diferensiasi produk dan berpengaruh negatif pada strategi organisasi yang berorientasi pada produk tetap. Konsisten dengan hasil penelitian
sebelumnya
yang
dilakukan
oleh Govindarajan (1998) yang
membuktikan bahwa perusahaan yang menerapkan strategi diferensiasi produk akan menghadapi ketidakpastian lingkungan yang tinggi, sehingga dibutuhkan kinerja manajer yang lebih tinggi.
54
BAB V PENUTUP
A. Kesimpulan Dari hasil penelitian, analisis data, dan pembahasan pada bab-bab sebelumnya, maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut: 1. Struktur
organisasi
terhadap
merupakan
hubungan
manajerial.
Hasil
variabel
partisipasi
analisis
moderasi
yang berpengaruh
penyusunan
anggaran
dan
kinerja
interaksi
partisipasi
dan
struktur
regresi
organisasi memperoleh nilai thitung sebesar 2,630 dengan p-value sebesar 0,010 diterima pada taraf signifikansi 5% (p<0,05) dan H1 diterima. Artinya
partisipasi
dalam
terhadap
kinerja
manajer
penyusunan pada
anggaran
struktur
berpengaruh
organisasi
yang
positif bersifat
desentralisasi dan berpengaruh negatif pada struktur organisasi yang bersifat sentralisasi. 2. Strategi
organisasi merupakan
terhadap
hubungan
manajerial.
Hasil
variabel
partisipasi analisis
moderasi
penyusunan
regresi
interaksi
yang
berpengaruh
anggaran
dan
kinerja
partisipasi
dan
strategi
organisasi memperoleh nilai thitung sebesar 2,407 dengan p-value sebesar 0,018 diterima pada taraf signifikansi 5% (p<0,05) dan H2 diterima. Artinya
partisipasi
dalam
penyusunan
anggaran
berpengaruh
positif
terhadap kinerja manajer pada strategi organisasi yang berorientasi pada diferensiasi produk.
54
55
B. Keterbatasan Dalam penelitian masih terdapat beberapa keterbatasan, antara lain : 1. Populasi dan sampel dalam penelitian ini terbatas pada perusahaan manufaktur di eks-karesidenan Surakarta, sehingga diharapkan penelitian yang akan datang menambah jumlah populasi dan daerah penelitian. 2. Sampel dalam penelitian ini hanya perusahaan manufaktur, sehingga diharapkan penelitian yang akan datang menggunakan seluruh jenis perusahaan.
C. Saran Saran-saran yang dapat diberikan adalah sebagai berikut: 1. Untuk lebih meningkatkan peran bagi struktur manajemen yang lebih rendah
hendaknya
manajer
pusat
dapat
mendelegasikan
sebagian
wewenang kepada manajer tingkat bawah. 2. Manajer tingkat atas hendaknya dapat memimpin dan membimbing manajer tingkat bawah dalam upaya diferensiasi dan pengembangan produk. 3. Bagi penelitian mendatang hendaknya sampel lebih diperluas lagi, yaitu karyawan setingkat manajer pada seluruh jenis perusahaan dan daerah penelitian lebih diperluas lagi, yaitu tidak terbatas di wila yah ekskaresidenan Surakarta, sehingga tingkat generalisasinya lebih baik.
