9
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1
Konsep, Konstruk, dan Variabel Penelitian
2.1.1
Pengertian Lingkungan Strategi Salusu (1996:319) mengemukakan bahwa lingkungan adalah hal-hal yang
mengelilingi dan mempengaruhi perkembangan organisasi sedangkan Wahyudi (1996:48) mengemukakan bahwa lingkungan adalah salah satu faktor penting untuk menunjang keberhasilan organisasi dalam persaingan. Lingkungan strategis dianalisa untuk mengetahui pengaruh-pengaruh kunci serta pemilihan strategi apa yang sesuai dengan tantangan yang datangnya dari lingkungan. Dalam menerapkan teknik manajemen strategik secara baik dan berhasil, perlu dilakukan beberapa langkah pokok yang harus dilakukan, Bryson (1995:55-71) mengetengahkan delapan langkah pokok tersebut sebagai berikut : 1. Memprakarsai dan meminta persetujuan terhadap suatu proses manajemen atau perencanaan strategik. 2. Mengidentifikasi mandat institusi atau organisasi. 3. Memperjelas misi dan nilai-nilai institusi organisasi. 4. Menilai lingkungan eksternal yang menyangkut peluang maupun ancaman yang ada. 5. Menilai lingkungan internal yang berhubungan dengan kekuatan yanng dimiliki
institusi maupun kelemahan yang ada.
10
6. Mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi organisasi menyangkut tujuan, cara, falsafah, lokasi, keakuratan waktu dan kelompok-kelompok yang memperoleh keuntungan atau mengalami kerugian jika strategi baru dijalankan. 7. Merumuskan strategi untuk mengolah atau menangani isu-isu yang ada. 8. Menciptakan suatu visi institusi atau organisasi yang efektif bagi masa depan. Dari delapan langkah pokok tersebut, terlihat bahwa lingkungan eksternal dan internal merupakan langkah penting dalam melaksanakan manajemen strategis, hal ini juga dapat diterapkan untuk organisasi pendidikan. Manajemen pendidikan dapat menganalisa dan mengkaji lingkungan strategisnya yang terdiri dari lingkungan eksternal dan internal untuk mencapai tujuannya. Analisis lingkungan strategis adalah menyusun asumsi-asumsi strategis dan mengujinya dengan visi dan misi organisasi untuk memperoleh faktor penentu keberhasilan. 2.1.1.1 Lingkungan Internal Lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel kekuatan dan kelemahan yang ada dalam organisasi tetapi biasanya tidak ada dalam pengendalian jangka pendek perusahaan. Variebel-variabel tersebut membentuk suasana dimana pekerjaan dilakukan. Variabel-variabel itu meliputi struktur, budaya dan sumber daya organisasi.
11
Perumusan strategi adalah pengembangan jangka panjang untuk manajemen efektif dari kesempatan dan ancaman lingkungan dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Perumusan strategi meliputi penentuan misi organisasi, tujuan-tujuan yang dapat dicapai, pengembangan strategi dan pedoman penetapan kebijakan. Perumusan strategi terdiri atas: 1. Misi Misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup. Pernyataan misi disusun dengan baik mendefinisikan tujuan medasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain dan mengidentifikasikan jangkauan operasi perusahaan dalam produk yang ditawarkan dan pasar yang dilayani. Misi dapat diterapkan secara sempit atau luas. Misi diterapkan secara sempit menegaskan secara jelas bisnis utama organisasi, misi ini juga secara jelas membatasi jangkauan aktifitas perusahaan yang berhubungan dengan produk atau jasa yang ditawarkan, teknologi yang digunakan dan pasar yang dilayani. Misi sempit juga membatasi kesempatan-kesempatan untuk tumbuh. Misi luas menegaskan melebarkan jangkauan aktifitas organisasi untuk memasukan banyak tipe produk atau jasa, pasar dan teknologi. Masalah dengan misi luas adalah tidak mengidentifikasi secara jelas aspek mana dari jasa yang ingin ditekankan. 2. Tujuan Tujuan adalah hasil akhir aktifitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan sebaiknya diukur
12
jika memungkinkan. Pencapaian tujuan perusahaan merupakan hasil dari penyelesaian misi. Istilah sasaran (Goal) sering rancu dengan istilah tujuan (Objective). Sasaran adalah pernyataan terbuka yang berisi harapan yang akan diselesaikan tanpa perhitungan apa yang akan dicapai dan tidak ada penjelasan waktu penyelesaian. 3. Strategi Strategi perusahaan merupakan rumusan perencanaan komperhensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi akan
memaksimalkan
keunggulan
kompetitif
dan
meminimalkan
keterbatasan bersaing. 4. Kebijakan Aliran dari strategi, kebijakan memberikan pedoman luas untuk pengambilan kebijakan organisasi secara keseluruhan. Kebijakan juga merupakan pedoman luas yang menghubungkan perumusan strategi dan implementasi strategi. Implementasi strategi adalah proses dimana manajemen mewujudkan strategi dan kebijakan dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur. 2.1.1.2 Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal diketahui mempunyai peranan besar dalam mempengaruhi pengambilan keputusan manajerial, proses dan struktur organisasi
13
maka lingkungan eksternal penting untuk selalu dipantau dan dianalisis (Keats & Hitt, 1988). Pengamatan
lingkungan
merupakan
suatu
proses
penting
dalam
manajemen yang strategis, sebab pengamatan adalah mata rantai yang pertama dalam rantai tindakan dan persepsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungannya (Hambrick, 1982 dalam Abdalla dan Sammy,1995). Snyder (1981) juga mengemukakan bahwa pengamatan lingkungan sebagai monitoring, evaluasi dan penyebaran informasi pada lingkungan eksternal merupakan kunci para manajer dalam organisasinya. Wheelen dan Hunger (1992) dalam Abdalla dan Sammy (1995) menyatakan bahwa sebelum CEO merumuskan strategi organisasi, mereka perlu meneliti lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi ancaman dan peluang organisasi. Lingkungan eksternal dibagi menjadi : 1. Lingkungan eksternal mikro : pelanggan, pesaing, pemasok, pemerintah, lembaga keuangan. 2. Lingkungan eksternal makro : keadaan ekonomi, teknologi, politik hukum, sosial budaya. Melihat lebih jauh lingkungan operasi terdekat organisasi bagi industri dimana ia berkompetisi telah lama dianjurkan, para manajer harus merubah pandangan penelitian mereka terhadap lingkungan pada “daerah terdekat dimana organisasi bersaing dalam industri secara keseluruhan”. Porter (1980) mencatat
14
bahwa isi dari formulasi strategi kompetitif adalah menguntungkan organisasi dengan lingkungannya dan aspek inti dari faktor lingkungan organisasi dalah industri dimana organisasi itu bersaing. Dalam beberapa literatur dikenal beragam dimensi lingkungan, pada lingkungan eksternal dikonseptualisasikan sebagai konstuk yang bersifat multi dimensi (Tan & Lischert,1994; Van Egeren dan O’Connor,1998 dalam tesis Nomastuti Junita Dewi, 2005). Terdapat dimensi-dimensi lingkungan eksternal yang masuk dalam literatur-literatur manajemen strategi dan teori organisasi terdiri dari tiga dimensi yaitu : a. Dukungan Lingkungan (environmental munifence) adalah sejauh mana sumber daya yang diberikan lingkungan dapat mendukung pertumbuhan & stabilitas yang diperlukan oleh organisasi. b. Dinamika Lingkungan (environmental dynamism) adalah tingkat perubahan yang tidak dapat diprediksi dan sulit direncanakan sebelumnya dalam elemen-elemen lingkungan, misal sektor pelanggan, pesaing, pemerintah dan teknologi. c. Kompleksitas Lingkungan (environmental complexity) adalah heterogenitas dari rangkaian aktivitas-aktivitas lingkungan. Penilaian lingkungan dianggap sebagai aktivitas pendahuluan bagi formulasi tujuantujuan tertentu.Bagian dari aktifitas ini mempunyai landasan dari literatur normatif pada formulasi strategi.
15
2.1.2
Pengertian Budaya Organisasi Budaya
organisasi
dapat
membantu
kinerja
perusahaan,
karena
menciptakan suatu tingkat motivasi yang luar biasa bagi karyawan untuk memberikan kemampuan terbaiknya dalam memanfaatkan kesempatan yang diberikan oleh organisasinya. Dalam rangka mewujudkan budaya organisasi yang cocok diterapkan pada sebuah organisasi, maka diperlukan adanya dukungan dan partisipasi dari semua anggota yang ada dalam lingkup organisasi tersebut. Para karyawan membentuk persepsi keseluruhan berdasarkan karakteristik budaya organisasi yang antara lain meliputi inovasi, kemantapan, kepedulian, orientasi hasil, perilaku pemimpin, orientasi tim, karakteristik tersebut terdapat dalam sebuah organisasi atau perusahaan mereka. Menurut Robbins (1999 : 282) semua organsasi mempuyai budaya yang tidak tertulis yang mendefinisikan standar-standar perilaku yang dapat diterima dengan baik maupun tidak untuk para karyawan. Dan proses akan berjalan beberapa bulan, kemudian setelah itu kebanyakan karyawan akan memahami budaya organiasi mereka seperti, bagaimana berpakaian untuk kerja dan lain sebagainya. Definisi lainnya dikemukakan oleh Andrew Brown (1995,1998) dalam bukunya Organizational Culture adalah sebagai berikut: “Organizational culture refers to the pattern of beliefs, values and learned ways of coping with experience that have developed during the course of an organization’s history, and which tend to be manifested in its material arrangements and in the behaviours of its members.”
16
Yang berarti bahwa budaya organisasi mengacu pada pola kepercayaan, nilai dan cara belajar untuk mengatasi pengalaman yang telah dikembangkan sepanjang sejarah organisasi dan cenderung dalam materi peraturan serta perilaku para anggotanya. Daniel R. Denison mengemukakan: “Budaya organisasi adalah nilai-nilai, keyakinan dan prinsip-prinsip dasar yang merupakan landasan bagi sistem dan praktek-praktek manajemen serta perilaku yang meningkatkan dan menguatkan prinsipprinsip tersebut.” Dari pengertian-pengertian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa budaya perusahaan adalah suatu pola asumsi dasar yang dimiliki oleh anggota perusahaan yang berisi nilai dan keyakinan yang mempengaruhi pemikiran, pembicaraan dan tingkah laku dalam keseharian, sehingga menjadi identitas dari organisasi tertentu dan pedoman yang dapat membantu karyawan dalam menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya dengan baik. 2.1.2.1 Fungsi Budaya Organisasi Fungsi budaya pada umumnya sukar dibedakan dengan fungsi budaya kelompok atau budaya organisasi, karena budaya merupakan gejala sosial. Menurut Ndraha (1997 : 21) ada beberapa fungsi budaya, yaitu : 1. Sebagai identitas dan citra suatu masyarakat 2. Sebagai pengikat suatu masyarakat 3. Sebagai sumber
17
4. Sebagai kekuatan penggerak 5. Sebagai kemampuan untuk membentuk nilai tambah 6. Sebagai pola perilaku 7. Sebagai warisan 8. Sebagai pengganti formalisasi 9. Sebagai mekanisme adaptasi terhadap perubahan 10.Sebagai proses yang menjadikan bangsa kongruen dengan negara sehingga terbentuk nation – state 2.1.2.2 Dimensi – Dimensi Budaya Organisasi Dimensi budaya organisasi yang dikemukakan oleh Daniel R. Denison (2006: 6-9) dalam jurnal “Diagnosing Organizational Cultures: Validating a model and method” menggambarkan empat dimensi organisasi yaitu: 1. Mission (Misi) adalah sejauh mana organisasi dan anggotanya tahu arah tujuannya, bagaimana mereka akan kesana, dan bagaimana setiap individu dapat berkontribusi untuk keberhasilan organisasi. Indikator dari dimensi misi adalah: a. Strategic Direction (Arah Strategi) yaitu strategi yang jelas yang memberikan makna, tujuan, dan arah. b. Goods and Objectives (Tujuan dan Sasaran) yaitu tujuan jangka pendek tertentu dibentuk yang membantu setiap karyawan melihat bagaimana kegiatan sehari-hari terhubung pada visi dan strategi.
18
c. Vision (Visi) yaitu mencakup inti nilai-nilai jangka panjang dan menangkap isi hati dari pikiran orang-orang organisasi, sambil memberikan bimbingan dan arahan. 2. Involvement (Keterlibatan) yaitu tingkat dimana individu-individu di semua tingkat organisasi terlibat dalam mencapai misi dan bekerja secara kolaboratif untuk memenuhi tujuan organisasi. Keterlibatan yang mengukur kemampuan perusahaan untuk mendorong karyawan berkomitmen pada pekerjaan mereka dan membangun dan tanggung jawab. Indikator dari dimensi keterlibatan adalah: a. Enpowerment (Pemberdayaan) yaitu individu yang memiliki wewenang, inisiatif, dan kemampuan untuk mengelola pekerjaan mereka sendiri. Ini menciptakan rasa kepemilikan dan tanggung jawab terhadap organisasi. b. Team Orientation (Orientasi tim) yaitu kerjasama tim yang selalu didorong sehingga ide-ide kreatif yang ditangkap dan dukungan karyawan satu sama lain dalam menyelesaikan pekerjaan. c. Capability Developement (Pengembangan kemampuan) yaitu investasi dalam pengembangan keterampilan karyawan agar tetap kompetitif dan memenuhi kebutuhan bisnis yang sedang berlangsung. Pengembangan kemampuan dipraktekan dalam berbagai cara, termasuk pelatihan, pembinaan dan memberikan peran dan tanggung jawab baru.
19
3. Adaptability (Adaptabilitas) yaitu kemampuan perusahaan untuk tahu apa yang pelanggan inginkan dan merespon tuntutan serta perubahan eksternal. Indikator dari dimensi adaptabilitas adalah: a. Creating Change (Menciptakan perubahan) yaitu mampu menciptakan cara-cara adaptif untuk memenuhi perubahan kebutuhan. Hal ini dapat berupa membaca lingkungan bisnis, bereaksi dengan cepat untuk tren saat ini, dan mengantisipasi perubahan masa depan. b. Costumer Focus (Fokus pelanggan) yaitu organisasi memahami dan bereaksi terhadap pelanggan dan mengantisipasi kebutuhan masa depan pelanggan. c. Organizational Learning (Organisasi pembelajaran) yaitu organisasi menerima, menerjemahkan, dan menafsirkan sinyal dari lingkungan yang menjadi peluang untuk mendorong inovasi pengetahuan, memperoleh, dan mengembangkan kemampuan. 4. Consistency (Konsistensi) yaitu tingkat konsistensi organisasi dalam mengembangkan pola pikir mengenai “lakukan” dan “tidak lakukan”. Indikator dari dimensi konsistensi adalah: a. Core Values (Nilai inti) yaitu seperangkat nilai-nilai yang menciptakan rasa identitas yang kuat dan membantu karyawan dan pemimpin membuat keputusan yang konsisten dan berperilaku secara konsisten. b. Agreement (Kesepakatan) yaitu tingkat kesepakatan diantara perbedaan dan dapat mendamaikan perbedaan tersebut.
20
c. Coordination and Integration (Koordinasi dan integrasi) yaitu fungsi dan unit organisasi yang berbeda-beda mampu bekerja sama dengan baik untuk mencapai tujuan bersama. Untuk lebih jelasnya, berikut keempat dimensi budaya organisasi dari Denison digambarkan dalam sebuah model, yaitu:
Gambar 2.1 The Denison Organizational Culture Model Menurut penulis dimensi budaya organisasi yang dikemukakan oleh Daniel R. Denison (2006) tersebut dapat dikaji pada perusahaan dengan semua tipe budaya organisasi maupun kolaborasi dari beberapa tipe budaya organisasi. Karena model dimensi tersebut mencakup nilai ciri dari seluruh tipe budaya yang telah dikemukakan sebelumnya. Budaya organisasi Denison melihat budaya suatu organisasi secara keseluruhan dan hubungan budaya organisasi dari lini bawah dengan kinerja. Dimensi budaya tersebut cocok untuk dikaji diperusahaan yang sedang berkembang.
21
2.1.3
Pengertian Perencanaan Strategi Perencanaan strategi hadir sekitar pertengahan tahun 1960-an dan para
pimpinan perusahaan mengakui bahwa perencanaan stratejik merupakan ”the one best way” untuk memutuskan dan mengimplementasikan strategi yang dapat meningkatkan kompetitif pada setiap unit bisnis. Seperti yang diungkapkan oleh ahli penelitian Frederick Taylor, perencanaan stratejik merupakan cara yang melibatkan pemikiran melalui sebuah karya, penciptaan dari fungsi manajemen staf baru yaitu munculnya ahli perencanaan. Dimana sistem perencanaan ini merupakan strategi yang bagus sebagai suatu tahapan strategi yang akan diterapkan para pelaku bisnis, manajer perusahaan dan mengarahkan agar tidak membuat kekeliruan. Perencanaan strategi merupakan suatu proses yang interaktif dan iteratif (berulang). Analisa yang dilakukan tidak hanya menunjukan posisi perusahaan pada saat ini, melainkan kemungkinan posisi perusahaan dimasa mendatang apabila tidak ada perubahan yang dilakukan terhadap strategi pada saat ini. Adapun ketiga faktor penentu keputusan strategi yaitu: 1. Faktor visi dan misi perusahaan 2. Hasil analisis eksternal tentang asumsi yang akan terjadi serta keputusan skenario yang akan dimainkan 3. Hasil analisis internal tentang kekuatan atau kompetisi dan potensi yang dimiliki atau yang mengendalikan kekuatan. Strategi perusahaan merupakan pengambilan keputusan jangka penjang yang diterjemahkan sesuai dengan tujuan organisasi yang diinginkan dan
22
pelaksanaannya dalam bentuk program yang harus dijalankan dan diinstruksikan kepada seluruh jajaran organisasi baik fungsional maupun unit bisnis yang diperlukan. Formulasi perencanaan strategi mengenai hal-hal yang harus dicapai pada masa yang akan datang, perlu pemahanan tentang masalah dalam lingkungan eksternal dan lingkungan internal melalui proses pencermatan dan diproses pembobotan serta disusun dan jenis tingkatan menjadi suatu kesimpulan analisis, baik internal maupun eksternal. Perencanaan startegi mencakup penetapan tujuan, sasaran dan strategi perisahaan. Strategi perusahaan berisi kebijakan, program, dan kegiatan perusahaan. Menurut Allison, Kaye (2005) definisi perencanaan strategi adalah proses sistematik yang disepakati organisasi dan membangun keterlibatan diantara stakeholder utama-tentang prioritas yang hakiki bagi misinya dan tanggap terhadap lingkungan operasi. Perencanaan stratejik khususnya digunakan untuk mempertajam fokus organisasi, agar semua sumber organisasi digunakan secara optimal untuk melayani misi organisasi itu. Artinya bahwa perencanaan strategi menjadi pedoman sebuah organisasi harus tanggap terhadap lingkungan yang dinamis dan sulit diramal. Perencanaan strategi menekankan pentingnya membuat keputusan- keputusan yang menempatkan organisasi untuk berhasil menanggapi perubahan lingkungan. Fokus perencanaan strategi adalah pada pengelolaan strategi, artinya penerapan pemikiran stratejik pada tugas memimpin sebuah organisasi guna mencapai maksudnya.
23
Pengertian lain dari perencanaan strategi adalah perencanaan jangka panjang yang tertulis dimana didalamnya terdiri dari kesepakatan misi dan tujuan perusahaan.
Sehingga
pengaruhnya
dapat
dilihat
pada
perubahan
dan
pengembangan suatu organisasi. Kaitan selanjutnya mengenai pengembangan perencanaan strategi adalah pada penciptaan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Hal ini tercapai ketika kemampuan manajemen dan menggunakan kreasi dan mengimplentasikan strategi agar tahan pada keunggulan yang banyak terjadi peniruan, mampu menciptakan faktor hambatan dalam jangka waktu yang lama. Berdasarkan penelitian para pakar secara umum, disimpulkan bahwa perencana mengalahkan non-perencana, pemikirannya adalah bahwa perusahaan yang memiliki rencana formal lebih unggul dibandingkan dengan rencana informal, karena proses penulisan rencana mengharuskan untuk menuangkan ide dan tujuan-tujuan untuk dipikirkan secara matang (Hopkins and Hopkins,1997; Rue dan Ibrahim,1998). Proses perencanaan terdiri dari tiga komponen utama (Robinson and Pearce, 1984) yaitu : 1. Perumusan, yang meliputi pengembangan misi, penentuan tujuan utama, penilaian lingkungan eksternal dan internal dan evaluasi serta pemilihan alternatif; 2. Penerapan; dan 3. Pengendalian.
24
Perencanaan strategi merupakan sebuah rencana tertulis jangka panjang, yang didalamnya menyatakan misi perusahaan dan pernyataan tujuan organisasi. Perencanaan strategi juga dianggap memberikan substansi dimana kinerja perusahaan dapat dikontrol dan diukur Rue dan Ibrahim (1998). Ditambahkan pula menurut Hopkins and Hopkins (1997) perencanaan strategi adalah sebagai proses penggunaan kriteria sistematis dan investigasi yang sangat teliti untuk merumuskan, menetapkan dan mengendalikan strategi serta mendokumentasikan harapan-harapan organisasi secara formal.. Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa perencanaan stratejik menjadi pedoman sebuah organisasi untuk tanggap terhadap lingkungan yang dinamis dan sulit diramal. Perencanaan stratejik menekankan pentingnya membuat keputusan-keputusan yang menempatkan organisasi untuk berhasil menanggapi perubahan lingkungan. 2.1.3.1 Dimensi Perencanaan Strategi Dalam perspektif strategic management, perencanaan strategi menurut Bryson (1988) diartika sebagai usaha-usaha disiplin untuk menghasilkan keputusan-keputusan fundamental serta tindakan-tindakan dalam membentuk dan memberi arah kepada aktivitas organisasi dalam suatu ikatan hukum. Keputusankeputusan ini secara khusus menyangkut terhadap madat organisasi, visi, misi serta tingkat dan bauran pelayanan atau produk, biaya, pendanaan serta rancangan organisasi dan manajemen. Atas dasar pengertian diatas, proses penyusunan strategi terdiri dari langkah-langkah sebagai berikut:
25
1. Penetapan visi dan misi perusahaan Langkah
ini
adalah
merupakan
tindakan
mengembangkan
dan
mengklarifikasikan tanggung jawab sosial dari perusahaan. Berkaitan dengan pernyataan visi dan misi ini, perusahaan harus membuat suatu analisis stakeholder yang merupakan tuntutan terhadap perhatian perusahaan, sumber daya ataupun output yang dihasilkan. Sejalan dengan analisis ini ditetapkan juga kriteria stakeholder untuk kinerja yang harus dicapai oleh perusahaan. 2. Analisis lingkungan eksternal Langkah berikut adalah melakukan analisis kedalam organisasi sendiri untuk mengidentifikasi peluang (opportunity) dan ancaman (threat) yang dihadapi oleh perusahaan. Faktor-faktor politik, ekonomi, sosial dan arah perkembangan teknologi menjadi bagian dari aktivitas analisis ini bersama-sama dengan analisis terhadap perkembangan didalam industri baik terhadap costumer maupun pesaing dan persaingan. 3. Analisis lingkungan internal Langkah berikut adalah melakukan analisis kedalam organisasi sendiri untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Umumnya kategori penilaian meliputi sumberdaya organisasi (input), strategi yang digunakan saat ini (process) dan kinerja (output). 4. Identifikasi terhadap isu-isu strategis (strategic issue) Isu-isu strategis merupakan pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan kebijakan fundamental yang berpengaruh terhadap mandat organisasi, visi
26
dan misi, produk atau service, biaya, pendanaan, maupun rancangan organisasi ataupun manajemen. Suatu organisasi yang tidak memiliki kemampuan
untuk
memformulasikan
isu-isu
strategis
tersebut,
kemungkinan tidak akan bisa menghadapi ancaman ataupun meraih peluang dari lingkungan usahanya. 5. Pengembangan strategi Dalam langkah ini strategi dikembangkan untuk melaksanakan tindakantindakan dari keputusan atas dasar isu-isu strategis yang telah diidentifikasikan pada langkah sebelumnya. Suatu strategi adalah suatu pola dari tujuan, kebijakan, program, tindakan, keputusan-keputusan dan alokasi sumber daya yang ditetapkan atas dasar “what business are we in?” Dan “what business should we be in?”. Strategi dapat bervariasi atas dasar level, fungsi dan kerangka waktu. Pengembangan strategi dimulai dengan identifikasi dan alternatif-alternatif praktis atau visi untuk memecahkan isu strategis. Suatu strategi akan efektif jika memenuhi beberapa kriteria diantaranya secara teknis bisa dioperasikan, secara politis diterima oleh stakeholder dan harus sesuai dengan budaya perusahaan serta memenuhi syarat secara etika, moral dn legal. 2.1.3.2 Elemen-Elemen Dari Perencanaan Strategi Dari uraian-uraian diatas terlihat bahwa perencanaan strategi memusatkan perhatian pada masa yang akan datang. Tanggung jawab dari manajemen adalah mempersiapkan organisasi yang bersangkutan untuk menghadapi kejadiankejadian yang tidak dapat diperkirakan sebelumnya. Secara lebih tegas Winardi
27
(1990) menyatakan bahwa fungsi perencanaan mencakup aktivitas-aktivitas manajerial yang mendeterminasi sasaran-sasaran dan alat-alat yang tepat untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut. Karena keterkaitannya dengan masa depan, maka dengan adanya perencanaan strategi menurut Winardi (1990) mengharuskan para manager mengambil keputusan-keputusan tentang empat buah elemen fundamental dari perencanaan tersebut, berupa: a. Sasaran-sasaran yang bersifat integral bagi rencana-rencana karena menspesifikasikan kondisi-kondisi masa mendatang yang dianggan dapat memuaskan. b. Tindakan-tindakan berupa strategi yang dipreferensi dan dispesifikasi untuk mencapai sasaran-sasaran. c. Sumber daya yang terdiri dari jenis, jumlah dan spesifikasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran-sasaran melalui penganggaran (budgeting). d. Implementasi strategi yang meliputi penugasan dan pengarahan personil perusahaan untuk melaksanakan perencanaan tersebut. 2.1.4
Kinerja Perusahaan Daerah
2.1.4.1 Pengertian Kinerja Hawkins (The Oxford Paperback Dictionary, 1999) Mengemukakan pengertian kinerja sebagai berikut:
28
“ Perfomance is: (1) the process or manner of performing, (2) a notable action or achievement, (3) the performing of a play or other entertainment.” Kinerja adalah proses yang berlangsung secara terus menerus yang dilaksanakan berdasarkan kemitraan antara karyawan dengan perusahaan. Sedangkan menurut Mulyono (1999 :63) penilaian kinerja yaitu suatu penilaian yang dilakukan secara sistematis, mandiri (independen) objektif dengan berorientasi ke masa yang akan datang, atas kebijakan manajemen dalam mengelola sumber daya dan dana yang dipercayakan kepadanya dalam rangka meningkatkan profitabilitas maupun pencapaian tujuan lainnya, serta untuk meningkatkan kemampuan pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen yang lebih baik. 2.1.4.2 Pengertian Penilaian Kinerja Kata penilaian sering diartikan dengan kata assessment. Sedangkan kinerja perusahaan merupakan suatu yang dihasilkan oleh suatu perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan. Dengan demikian penilaian kinerja perusahaan (Companies performance assessment) mengandung makna suatu proses atau sistem penilaian mengenai pelaksanaan kemampuan kerja suatu perusahaan (organisasi) berdasarkan standar tertentu (Kaplan dan Norton; 1996). Tujuan penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel mencapai sasaran organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana
29
formal yang dituangkan dalam rencana stratejik, program dan anggaran organisasi. Penilaian kinerja juga digunakan untuk kenekan perilaku yang tidak semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Ada berbagai metode penilaian kinerja yang digunakan selama ini sesuai dengan tujuan perusahaan yaitu mencari laba, maka hampir semua perusahaan mengukur kinerjanya dengan ukuran keuangan. Disini pihak manajemen perusahaan cenderung hanya ingin memuaskan shareholders, dan kurang memperhatikan ukuran kinerja yang lebih luas yaitu stakeholders. Atkinson, et. Al. (1995) menyatakan pengukuran kinerja sebagai berikut: “ Performance measurement is perhaps the most important, most misunderstood, and most difficult task in management accounting. An affective system of performance measurement containts critical performance indicator (performance measures) that (1) consider each activity and the organization it self from costumer’s prespective, (2) evaluate each activity using costumer –validated measure of performance, (3) consider all facets of activity performance that affect costumers and, therefore, are comprehensive, and (4) provide feedback to help organization members identity problems and opportunities for improvement.” Pernyataan diatas mengandung makna bahwa penilaian kinerja sangat penting, kemungkinan memiliki salah pengertian dan memiliki salah pengertian dan merupakan tugas yang paling sulit dalam akuntansi manajemen. Sistem penilain kinerja yang efektif sebaiknya mengandung indikator kinerja, yaitu: 1. Memperhatikan setiap aktivitas organisasi dan menekankan pada perspektif pelanggan.
30
2. Menilai setiap aktivitas dengan menggunakan alat ukur kinerja yang mengesah kan pelanggan. 3. Memperhatikan semua aspek aktivitas kinerja secara komperhensif yang mempengauhi pelanggan. 4. Menyediakan informasi berupa umpan balik untuk membantu anggota organisasi mengenali permasalahan dan peluang untuk melakukan perbaikan. Pada perspektif penilaian kinerja yang lebih luas, Hansen dan Mowen (1997) menyatakan sebagai berikut: “Activity performance measure exist in both financial dan non financial forms. These measures are designed to assess how well an activity was performed and the result archieved. They are also designed to reveal if constant improvement is being realized. Measures of activity performance center on three major dimension: (1) efficiency, (2) quality, and 93) time.” Hal diatas menjelaskan bahwa aktivitas penilaian kinerja terdapat dua jenis pengukuran yaitu; keuangan dan non keuangan. Pengukuran ini dirancang untuk menaksir bagaimana kinerja aktifitas dan hasil akhir yang dicapai. Ada juga penilaian kinerja yang dirancang untuk menyingkap jika terjadi kemandekan perbaikan yang akan dilakukan. Penilaian kinerja aktifitas pusat dibagi kedalam tiga dimensi utama, yaitu: (1) efisiensi, (2) kualitas, (3) waktu. Hal senada juga dijelaskan oleh Kaplan dan Norton (1996) pengukuran kinerja non keuangan didesain untuk menilai seberapa baik aktifitas yang berhasil dicapai dan dipusatkan pada tiga dimensi utama yaitu: efisiensi, kualitas, dan waktu.
31
Dengan adanya penilaian kinerja, manager puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. Menurut Mulyadi (1997) penilaian kinerja dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk:
Mengelola operasi organisasi secata efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.
Membantu penganbilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawannya seperti promosi, pemberhentian, mutasi.
Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.
Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
2.1.4.3 Pengukuran Kinerja Pada PDAM Kinerja Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) merupakan tingkat keberhasilan pengelolaan PDAM dalam satu tahun buku tertentu. PDAM dalam pengukuran kinerja perusahaannya memiliki indikator sendiri yang sudah ditetapkan dalam Kep. Mendagri No. 47 tahun 1999 Tanggal 31 mei 1999. Untuk pengukuran kinerjanya, PDAM membagi kinerja perusahaan mereka menjadi 3
32
jenis yaitu aspek keuangan, aspek operasional dan aspek administrasi. Masingmasing aspek memiliki alat ukur atau key performance indikator dan metode perhitungannya sendiri. Karena dalam penelitian ini yang menjadi variabel adalah analisis lingkungan strategi, budaya serta perencanaan strategi, maka penulis mengukur kinerja peruasahaan dengam menggunakan metode Balance Scorecard yang meliputi aspek keuangan, pelanggan, bisnis internal serta pertumbuhan dan pempelakaran pada perusahaan. 2.1.4.4 Konsep Penilaian Kinerja Perusahaan Diukur Dengan Balance Scorecard Balance scorecard adalah salah satu contoh dari sistem pengukuran kinerja. Balance scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita sehingga dengan demikian dapat mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan perusahaan. Atkinson, et. Al. (1997) mengemukakan ciri-ciri dari pengukuran kinerja dengan balance scorecard sebagai berikut: 1. Merupakan suatu aspek strategi perusahaan. 2. Menetapkan ukuran kinerja melalui mekanisme komunikasi antar tingkat manajemen. 3. Mengevaluasi hasil kinerja secara terus menerus guna perbaikan pengukuran kinerja pada kesempatan selanjutnya.
33
Setiap ukuran balance scorecard menyajikan suatu aspek dari strategi perusahaan. Dalam menciptakan balance scorecard, manajemen dapat memilih bauran dari pengukuran sebagai berikut: 1. Secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan. 2. Menunjukan hubungan individu atau sub bisnis unit dengan yang dihasilkannya, sebagai akibat dari penetapan pengukuran yang telah dikomunikasikannya. 3. Menunjukan bagaimana pengukuran non finansial mempengaruhi finansial jangka panjang. 4. Memberikan gambaran luas mengenai kondisi perusahaan saat ini. 2.1.4.5 Perspektif dalam Balance Scorecard Balance scorecard menerjemahkan misi dan strategi kedalam berbagai tinjauan dan ukuran, yang tersusun kedalam empat perspektif yang meliputi: keuangan (financial), pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran (Kaplan dan Norton, 1992). Empat perspektif balance scorecard memberi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut dan antara ukuran objektif yang keras dengan hubungan subjektif yang lebih lunak. 1.
Perspektif Keuangan (Financial) Balance scorecard tetap menggunakan prespektif finansial karena ukuran
finansial sangat penting bagi perusahaan. Ukuran finansial memberikan petunjuk
34
apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Pada saat perusahaan melakukan pengukuran secara finansial, maka hal pertama yang dilakukan adalah mendeteksi
kebenaran
industri
yang
dimilikinya
apakah
dalam
tahap
perkembangan growth, sustain, atau harvest (Norton dan Kaplan; 1996). 2.
Perspektif Pelanggan Perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan
dimasuki. Segmenpasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan tujuan finansial perusahaan. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting, kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi, dan probabilitas dengan pelanggan dan segmen pasar sasaran. Para manager juga harus mengenali apa yang dinilai tinggi oleh para segmen sasaran dan memilih proposisi nilai apa yang akan diberikan. Mereka kemudian dapat memilih tujuan dan ukuran dari tiga kelompok atribut, yang jika memuaskan menungkinkan perusahaan mempertahankan dan memperluas bisnis dengan pelanggan sasaran. Ketiga atribut itu yaitu: 1. Atribut produk dan pelayanan (product/service atributes) yang terdiri dari fungsi dan kualitas. 2. Atribut keuangan dengan pelanggan menyangkut kualitas pengalaman pelayanan dan bagaimana perasaan pelanggan pada saat membeli barang/jasa sebuah perusahaan. 3. Atribut citra dan reputasi (image and reputation) mencerminkan faktorfaktor yang dimiliki pelanggan pada perusahaan yang bersangkutan.
35
3.
Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi
berbagai pross internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan, proses ini memungkinkan unit bisnis untuk: a.
Memberikan proposisi yang menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan
b.
Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi dari para pemegang saham. Perspektif proses ini mengungkapkan dua perbedaan ukuran kinerja yaitu
pendekatan tradisional dan pendekatan balance scorecard. Pendekatan tradisional berusaha memantau dan meningkatkan proses bisnis yang ada sat ini. Sedangkan pendekatan balance scorecard memadukan berbagai proses inovasi dalam perspektif proses bisnis internal. 4.
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif ini mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan
dan menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber utama pertumbuhan dan pembelajaran perusahaan dihasilkan dari: person, sistem, dan prosedur perusahaan. Sementara kelompok pekerja yang utama dibedakan lagi mejadi 3 (tiga) yaitu: kepuasan, produk, dan retensi yang memberikan ukuran hasil dari investasi yang ditawarkan atas para pekerja, sistem dan keselarasan perusahaan. Berbagai tujuan itu diartikulasikan dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran balance scorecard.
36
Secara keseluruhan balance scorecard menerjemahkan visi dan strategi ke berbagai tujuan dan ukuran dalam seperangkat perspektif yang seimbang. Balance scorecard terdiri atas berbagai ukuran hasil yang diinginkan perusahaan dan juga berbagai proses yang akan mendorong tercapainya hasil masa depan yang diinginkan. Dalam perkembangan selanjutnya balance scorecard tidak hanya dipakai untuk mengukur kinerja organisasi saja, tetapi berkembang menjadi inti dari sistem manajemen stratejik. Lebih dari sekedar pengukuran, balance scorecard merupakan sistem manajemen yang memotivasi breakthrough improvement dalam semua bidang kritis, seperti produk, proses dan pelanggan serta pengembangan pasar. 2.2
Kerangka Pemikiran Kinerja suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya, sangat tergantung
pada kemampuan pihak manajemen dalam melakukan pengelolaan dan pengawasan pada aktivitas perusahaannya baik secara finansial maupun non finansial, berdasarkan atas informasi-informasi yang diterimanya. Untuk menjalankan fungsi-fungsi tersebut pihak manajemen harus mempunyai kemampuan dan keahlian dalam memanfaatkan dan mengorganisir semua sumber daya yang dimiliki perusahaan, juga tersedianya data dan informasi yang relevan dan akurat. Ada bebepa faktor yang dapat mempengaruhi kinerja pada suatu perusahaan baik berupa faktor internal maupun eksternal. Lingkungan strategi merupakan salah satu faktor yang berpengaruh terhadap kinerja perusahaan baik secara internal maupun eksternal. Seperti yang
37
dikemukakan oleh Salusu (1996:319) bahwa lingkungan adalah hal-hal yang mengelilingi dan mempengaruhi perkembangan organisasi dan Wahyudi (1996:48) yang mengemukakan bahwa lingkungan merupakan salah satu faktor penting untuk menunjang keberhasilan organisasi dalam persaingan. Dalam lingkungan internal suatu organisasi terdapat beberapa variabelvariabel yang meliputi kekuatan dan kelemahan suatu organisasi. Variabelvariabel itu meliputi struktur, budaya dan sumber daya organisasi. Selain lingkungan internal terdapat pula lingkungan eksternal yang mempengaruhi suatu kinerja perusahaan. Dalam lingkungan eksternal dibagi menjadi dua bagian yaitu lingkungan eksternal mikro yang meliputi pelanggan, pesaing, pemasok, pemerintah, lembaga keuangan dan lingkungan eksternal makro yang meliputi keadaan ekonomi, teknologi, politik hukum, sosial budaya. Selain faktor lingkungan strategi yang mempengaruhi kinerja suatu perusahaan, ada pula budaya organisasi yang melekat pada suatu perusahaan. Seperti yang dikemukakan oleh Daniel R. Denison bahwa: “Budaya organisasi adalah nilai-nilai, keyakinan dan prinsip-prinsip dasar yang merupakan landasan bagi sistem dan praktek-praktek manajemen serta perilaku yang meningkatkan dan menguatkan prinsipprinsip tersebut.” Didalam suatu budaya organisasi terdapat dimensi-dimensi penting yang dapat berpengaruh dalam menilai kinerja suatu perusahaan yang dikemukakan oleh Daniel R. Denison, yaitu:
38
1. Mission (Misi) yaitu sejauh mana organisasi dan anggotanya tahu arah tujuannya, bagaimana mereka akan kesana, dan bagaimana setiap individu dapat berkontribusi untuk keberhasilan organisasi. 2. Involvement (Keterlibatan) yaitu tingkat dimana individu-individu di semua tingkat organisasi terlibat dalam mencapai misi dan bekerja secara kolaboratif untuk memenuhi tujuan organisasi. 3. Adaptability (Adaptabilitas) yaitu kemampuan perusahaan untuk tahu apa yang pelanggan inginkan dan merespon tuntutan serta perubahan eksternal. 4. Consistency (Konsistensi) yaitu tingkat konsistensi organisasi dalam mengembangkan pola pikir mengenai “lakukan” dan “tidak lakukan’. Selain lingkungan strategi dan budaya organisasi terdapat salah satu faktor yang peneliti anggap akan sangat mempengaruhi terhadap kinerja suatu perusahaan yaitu perencanaan strategi perusahaan tersebut. Perencanaan strategi hadir sekitar pertengahan tahun 1960-an dan para pimpinan perusahaan mengakui bahwa perencanaan stratejik merupakan ”the one best way” untuk memutuskan dan mengimplementasikan strategi yang dapat meningkatkan kompetitif pada setiap unit bisnis. Perencanaan startegi mencakup penetapan tujuan, sasaran dan strategi perusahaan. Strategi perusahaan berisi kebijakan, program, dan kegiatan perusahaan. Terdapat beberapa langkah dalam proses penyusunan/perencanaan strategi yaitu: 1. Penetapan visi dan misi perusahaan yang merupakan tindakan mengembangkan dan mengklarifikasikan tanggung jawab sosial dari
39
perusahaan. Berkaitan dengan pernyataan visi dan misi ini, perusahaan harus membuat suatu analisis stakeholder yang merupakan tuntutan terhadap perhatian perusahaan, sumber daya ataupun output yang dihasilkan. 2. Analisis lingkungan baik internal maupun eksternal melakukan analisis kedalam organisasi sendiri untuk mengidentifikasi peluang (opportunity) dan ancaman (threat) yang dihadapi oleh perusahaan serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki suatu perusahaan. 3. Pengembangan strategi, strategi dikembangkan untuk melaksanakan tindakan-tindakan dari keputusan atas dasar isu-isu strategis yang telah diidentifikasikan pada langkah sebelumnya. Suatu strategi adalah suatu pola dari tujuan, kebijakan, program, tindakan, keputusan-keputusan dan alokasi sumber daya. Berdasarkan uraian diatas, PDAM Tirtawening Kota Bandung merupakan Perusahaan Daerah (PD) yang didirikan untuk melayani masyarakat dalam tanggung jawab untuk melaksanakan peran pemerintahan dalam melayani masyarakat (public servant), sebagai salah satu sumber Pendapatan Asli Daerah (PAD), dan juga sebagai agen pendorong pertumbuhan ekonomi daerah (agent of development). Lingkungan strategi, budaya organisasi serta perencanaan strategi merupakan faktor-faktor yang diduga dapat mempengaruhi kinerja suatu perusahaan, khususnya untuk penilaian kinerja pada PDAM.
40
Adapun pengukuran kinerja suatu perusahaan adalah sangat penting bagi manajer, guna evaluasi dan perencanaan masa depan. Pengertian kinerja menurut Hansen dan Mowen (2003:396) adalah sebagai berikut : “activity performace exist both financial and non financial forms. There meausure are designed to assess how well an activitywas perfomed and the result achieved. They are also designed to reavel if constant improvement is being realized. Measure of activity performance center on there major dimension:1) efficiency, 2) quality, and 3) time”. Pengertian diatas mengemukakan bahwa kinerja aktivitas diukur secara finansial dan non finansial, ukuran tersebut didesain untuk menilai seberapa baik suatu aktivitas dilakukan dan hasil yang dicapai, ukuran tersebut juga dirancang untuk menujukan peningkatan yang sedang direalisasikan. Ukuran kinerja aktivitas dipusatkan pada efisiensi, kualitas, dan waktu. Dengan demikian mengukur kinerja tidak hanya informasi finansial tetapi juga informasi non finansial, seperti masalah kinerja pegawai yang dihubungkan dengan prestasi produksi. Pada pengukuran kinerja perusahaan, informasi ini digunakan guna mengembangkan pengukuran kinerja secara konsisten dari unit organisasi desentralisasi, sesuai dengan strategi dalam rangka mendukung dan memfasilitasi koordinasi dengan unit bisnis lainnya. Dalam perkembangannya ini Balanced Scorecard telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. Balanced Scorecard memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat nyata dan jelas.
41
Balance Scorecard terdiri dari kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan. Menurut Hansen dan Mowen (2003:109) mengemukakan pengertian balance scorecard sebagai berikut : “Balance scorecard merupakan system manajemen strategis yang menterjemahkan visi dan strategi suatu ke dalam organisasi ke dalam tujuan dan ukuran operasional”. Tujuan dan ukuran operasional tersebut kemudian dinyatakan dalam 4 perspektif (Kaplan dan Norton, 2001:4) yaitu : 1. Perspektif finansial (financial perspective) yaitu gambaran keberhasilan financial yang dicapai oleh organisasi atau aktivitas yang dilakukan dalam 3 perspektif lainya. 2. Perspektif pelanggan (customer perspective) yaitu gambaran pelanggan dan segmen pasar diman organisasi berkompetensi. 3. Perpektif bisnis internal (internal business process perspective) yaitu Pengidentifikasian proses-proses yang penting untuk melayani pelanggan dan pemilik organisasi. 4. Perspektif pembelanjaan dan pertumbuhan (learning and growth) yaitu gambaran kemampuan organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang. Dari penjelasan diatas adapun hubungan antara lingkungan strategi, budaya organisasi dan perencanaan strategi terhadap kinerja PDAM. 1. Hubungan Lingkungan Strategi dengan Kinerja Perusahaan
42
Lingkungan merupakan variabel yang perlu dianalisis karena lingkungan berpengaruh terhadap perencanaan sistem akuntansi manajemen dan kinerja. Lingkungan merupakan faktor kontekstual penting yang mempunyai pengaruh terhadap kinerja. Informasi dan struktur organisasi desentralisasi merupakan fungsi dari lingkungan, dan perlu adanya kesesuaian antara ketidakpastian lingkungan dan desentralisasi agar dapat meningkatkan kinerja. Lingkungan dan organisasi terjadi pengaruh dua arah. Dalam lingkungan yang berubah secara cepat dan tingkat persaingan yang kompetitif, perencanaan startegis lebih efektif digunakan untuk meningkatkan kinerja. 2. Hubungan Budaya Organisasi dengan Kinerja Perusahaan Penelitian Kotter dan Hekset (1992) menunjukkan bahwa budaya organisasi membantu (pada perusahaan lain menurunkan) kinerja ekonomi perusahaan dalam jangka panjang. Pendapat tentang terbentuknya budaya organisasi ada dua. Pendapat pertama menyatakan bahwa budaya organisasi akan terbentuk selama terjadi interaksi sosial, baik interaksi internal maupun eksternal. 3. Hubungan Perencanaan Strategi dengan Kinerja Perusahaan Strategi merupakan suatu rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu untuk menjamin pencapaian tujuan perusahaan. Strategi merupakan alat penting dalam rangka mencapai keunggulan bersaing. Keberhasilan organisasi dapat dicapai apabila ada kombinasi perencanaan strategis yang baik dengan pelaksanaan strategi yang baik pula. Dalam perencanaan strategis diputuskan perubahan-perubahan yang menyangkut tujuan organisasi, sumber-sumber yang
43
akan digunakan untuk mencapai tujuan tersebut serta kebijakan yang mengatur perolehan dan penggunaan sumber-sumber tersebut. Untuk lebih jelasnya dapat disajikan dalam bagan kerangka pemikiran berikut ini. PDAM Tirtawening Kota Bandung
Identifikasi masalah
Lingkungan Strategi (X1)
Budaya Organisasi (X2)
Perencanaan Strategi (X3)
Lingkungan Internal Lingkungan Eksternal
- Misi - Keterlibatan - Adaptabilitas - Konsistensi
- Penetapan Visi dan Misi - Analisis Lingkungan - Pengembangan Strategi
-
Kinerja Perusahaan
Aspek Finansial dan Non Finansial menggunakan metode Balance Scorecard. Meliputi: - Keuangan - Pelanggan - Bisnis Internak - Pertumbuhan dan Pembelajaran
Gambar 2.3 Bagan Kerangka Pemikiran
44
2.3
Hipotesis Penelitian Untuk dapat mengarahkan hasil penelitian, disampaikan suatu hipotesis
penelitian. Hipotesis ini akan diuji kebenarannya dan hasil pengujian ini akan dapat dipakai sebagai masukan dalam mengevaluasi kinerja perusahaan daerah. Dalam penelitian ini terdapat beberapa variabel yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan daerah khususnya Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota Bandung. Ha1: Lingkungan strategi berpengaruh signifikan terhadap kinerja PDAM Kota Bandung. Ha2: Budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja PDAM Kota Bandung. Ha3: Perencanaan strategis berpengaruh signifikan terhadap kinerja PDAM Kota Bandung. Ha4: Secara simultan lingkungan strategi, budaya organisasi dan perencanaan strategi signifikan terhadap kinerja PDAM Kota Bandung.
