BAB II TINJAUAN PUSTAKA. Rekrutmen adalah putusan sumber daya manusia (SDM) berupa banyak

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1

Uraian Teoritis

2.1.1

Pengertian Rekrutmen Rekrutmen adalah putusan sumber daya manusia (SDM) berupa banyak

dibutuhkan, kapan dibutuhkan, serta pengetahuan, keterampilan, kemampuan khusus yang dimiliki. Penarikan (rekrutmen) pegawai merupakan suatu proses atau tindakan yang dilakukan oleh organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai melalui beberapa tahapan mencakup identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan tenaga kerja, menentukan kebutuhan tenaga kerja, proses seleksi, penempatan, dan orientasi tenaga kerja. Penarikan pegawai bertujuan menyediakan pegawai yang cukup agar manajemen dapat memilih karyawan yang memenuhi kualifikasi yang mereka perlukan (Maltis,2001:112). Rekrutmen merupakan proses komunikasi dua arah. Para pelamar menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apakah rasanya bekerja di dalam organisasi bersangkutan. Organisasi-organisasi sangat menginginkan informasi yang akurat tentang seperti apakah pelamar-pelamar tersebut jika kelak mereka diangkat sebagai pegawai. Sementara menurut Sukirno (2004:98) rekrutmen adalah proses menarik orang-orang yang memenuhi persyaratan untuk mengajukan lamaran atas pekerjaan

yang

belum

terisi,yang

terbagi

atas

rekrutmen

internal

dan

eksternal.rekrutmen internal merupakan promosi karyawan yang dalam oganisasi yang tujuan nya untuk menjaga dan memeprtahankan karyawan yang memiliki kinerja baik. Rekrutmen eksternal melibatkan usaha menarik orang-orang dari luar

Universitas Sumatera Utara

organisasi untuk mengisi lowongan pekerjaan melalui pemasangan iklan ,wawancara pameran peluang kerja dan metode lainnya. Agar kualitas tenaga kerja yang diperoleh sesuai dengan keinginan perusahaan, maka terlebih dahulu perusahaan harus memilih sumber-sumber tenaga kerja yang tersedia. Pemilihan sumber-sumber tenaga kerja sangat penting mengingat jika salah dalam pemilihan sumber tenaga kerja akan berakibat fatal yaitu memperoleh tenaga kerja yang tidak sesuai dengan harapan. (Kasmir, 2002: 139) “Penarikan (recruitment) pegawai merupakan suatu proses atau tindakan yang dilakukan oleh organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai melalui tahapan empat yaitu: 1. Identifikasi dan evaluasi Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas penentuan dari unsur-unsur yang diamati. Kegiatan ini diawali dengan melakukan analisis pekerjaan agar dapat mengenali unsur-unsur yang dapat dinilai dan dapat mengembangkan skala penilaian. Dalam kaitannya dengan pihak penilai, identifikasi berarti bahwa bagaimanapun pihak penilai harus dapat menentukan unsur-unsur yang dinilai dari yang dinilai. Tentu saja, apa yang akan dinilai adalah yang berkaitan dengan pekerjaan, bukan yang tidak berkaitan dengan pekerjaan.Selanjutnya, diadakan evaluasi. Dengan diadakannya evaluasi, berarti ada pengamatan secara seksama dan periodik. Semua unsur yang dinilai harus diamati secara seksama agar dapat dibuat penilaian yang wajar dan tepat.


2. Proses seleksi Seleksi

merupakan

proses

pemilihan

orang-orang

yang

memiliki

kualifikasi-kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisis lowongan pekerjaan di sebuah organisasi (Malthis, 2006:261). Seleksi lebih dari sekedar pemilihan orang yang tersedia. Menyeleksi sekumpulan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang sesuai merupakan suatu paket yang terdapat pada manusia untuk memperoleh ”kecocokan” antara apa yang sesungguhnya dapat dilakukan dan apa yang ingin dilakukan pelamar. Adapun proses seleksi yang lazim dipergunakan oleh perusahaan, prosedurnya meliputi: a. Wawancara awal b. Pengisian formulir c. Pemeriksaan referensi d. Test psikologi e. Wawancara/ interview f. Persetujuan atasan langsung g. Pemeriksaan kesehatan h. Indeks atau orientasi 3. Penempatan Penempatan bukanlah merupakan sebuah keputusan final. Hal ini merupakan sebuah langkah awal yang terdiri dari apa yang menurut perkiraan supervisor yang bersangkutan dapat dilakukan oleh si pekerja baru dengan apa yang ”diminta” oleh pekerja (dalam bentuk minat intrinsik, kesempatan untuk bekerja sama, kemungkinan-kemungkinan promosi, pembayaran atau imbalan). Faktor-faktor diatas memang harus diakui, tidak mudah untuk diselesaikan terlebih bagi seorang pekerja baru yang belum ”dikenal”. Karena alasan itu maka penempatan pertama biasanya berstatus ”percobaan”. Baik si pekerja baru maupun perusahaan sedang melakukan ”ujicoba”.


4. Orientasi tenaga kerja Orientasi

dapat

diartikan

sebagai

proses

yang

ditujukan

untuk

memperkenalkan dengan rekan-rekan kerja atau proses pengenalan dengan karyawan lama, dan dapat didefinisikan sebagai kegiatan untuk memperkenalkan karyawan baru dengan rekan kerjanya dan dengan organisasi, yaitu informasi mengenai

tujuan,

sejarah,

philosophy,

prosedur,

dan

aturan-aturan,

mengkomunikasikan kebijaksanaan SDM yang penting. Misalnya, jam kerja, prosedur penggajian, persyaratan kerja lembur, fasilitas dan tunjangan perusahaan, meninjau ulang tugas-tugas dan tanggung jawab karyawan menyediakan tour kunjungan fisik didalam organisasi, dan memperkenalkan karyawan itu kepada pimpinan dan rekan kerjanya. Tahap ini adalah langkah terakhir dari proses rekrutmen, dimana penolakan dapat dilakukan bila calon pegawai gagal selama masa orientasi atau induksi. Orientasi tenaga kerja ini menyangkut masalah atau pengenalan dan penyesuaian karyawan baru dengan perusahaan. Pada tahap orientasi ini pertama karyawan diterima dengan diberikan pengarahan dan informasi tentang keadaan perusahaan, sifat dan sejarah berdirinya perusahaan beserta produk yang ditawarkan, kondisi kerja, kompensasi, dan kesejahteraan atau jaminan sosial yang diberikan perusahaan kepada karyawan. Langkah selanjutnya adalah calon karyawan tersebut diserahkan pada masing-masing supervisornya, untuk menerima pengenalan lebih lanjut. Berhasil tidaknya orientasi ini bisa diukur dari puas tidaknya supervisor dan karyawankaryawan lama terhadap masuknya calon karyawan tersebut dalam kelompok kerja


2.1.2

Sumber Penarikan Tenaga Kerja. Perusahaan dapat memperoleh jenis karyawan dalam kualitas dan jumlah

yang sesuai dengan keinginan dari dalam perusahaan sendiri maupun dari luar perusahaan. 1. Sumber dari Dalam Perusahaan (Internal) Sumber Internal menurut Hasibuan (2002: 42) adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja yang lowong diambil dari dalam perusahaan tersebut, yakni dengan cara memutasikan atau memindahkan karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan itu. Pemindahan karyawan bersifat vertikal (emosi ataupun demosi) maupun bersifat horizontal (mutasi dan rotasi). Jika masih ada karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan, sebaiknya pengisian jabatan tersebut diambil dari dalam perusahaan, khususnya untuk jabatan manajerial. Hal ini sangat penting untuk memberikan kesempatan promosi bagi karyawan yang ada.Perusahaan dapat menarik karyawan dari sumber eksternal, jika tidak ada karyawan yang memenuhi kualifikasi jabatan yang lowong. 2. Sumber dari Luar Perusahaan (Eksternal) Sumber eksternal menurut Hasibuan (2002: 42) adalah usaha penarikan tenaga kerja dari luar perusahaan. Cara ini dinilai sangat positif, karena dengan sistem ini tenaga kerja yang diterima merupakan pilihan dari pelamar-pelamar yang telah memenuhi syarat-syarat yang ditentukan perusahaan. Dengan demikian dapat diharapkan bahwa tenaga kerja yang telah diterima adalah tenaga kerja yang bermutu baik. Menurut Handoko (2001: 74), ada beberapa metode atau cara untuk mendapatkan tenaga kerja dari sumber-sumber eksternal, yaitu:


a. Walk-in Pelamar atau pencari kerja datang sendiri ke perusahaan dan kemudian mengisi blanko lamaran yang telah disediakan oleh perusahaan atau mereka yang mengisi secara kebetulan. b. Rekomendasi dari Karyawan Pihak perusahaan terkadang meminta kepada pegawai atau karyawan mencari tenaga kerja untuk mengisi pekerjaan yang lowong. c. Iklan Periklanan merupakan cara lain yang dianggap baik untuk menarik calon tenaga kerja.Iklan dalam surat kabar, melalui radio, majalah, biasanya dapat menarik banyak tenaga kerja tetapi mutunya sangat berbeda. d. Agen-agen Penempatan Tenaga Kerja Agen-agen atau badan-badan penempatan tenaga kerja (seperti Departemen Tenaga Kerja) atau dapat diminta bantuannya untuk mengatasi beban maksimal dan kebutuhan pegawai. e. Lembaga Pendidikan Perusahaan banyak melakukan kerja sama dengan lembaga-lembaga pendidikan atau kursus-kursus dengan maksud mendapatkan tenaga kerja dengan kualifikasi dan tingkat pendidikan tertentu. Hal ini disebabkan karena tugas atau jabatan semakin kompleks. f. Organisasi Karyawan Perusahaan dapat mencari tenaga kerja dari organisasi karyawan yang sesuai dengan keterampilan yang diinginkan oleh perusahaan. Sudah jelas bahwa


ini menguntungkan bagi manajemen untuk dapat menarik tenaga kerja terampil dan berpengalaman. g. Nepotisme Penarikan anggota keluarga merupakan komponen program penarikan tenaga kerja yang tidak dapat dilakukan dalam perusahaan-perusahaan keluarga. Kebijakan ini tidak berkaitan dengan penarikan atas dasar kecakapan, tetapi berdasarkan kepentingan dan kesetiaan kepada perusahaan. h. Asosiasi Profesional Perekrutan yang dilakukan melalui jaringan-jaringan hubungan pribadi dan pasar tenaga kerja kecil tetapi khusus. Walaupun tujuan resmi perkumpulan profesional untuk saling menukar makalah-makalah ilmiah, namun banyak waktu digunakan untuk tukar-menukar informasi kerja. i. Penyewaan (Leasing) Perusahaan dapat menarik tenaga kerja honorer yang dibayar secara harian untuk menyesuaikan dengan kebutuhan sumber daya manusia jangka pendek. Perusahaan tidak hanya mendapatkan tenaga kerja yang terlatih, baik, dan terpilih, juga menghindarkan perusahaan dari kewajiban-kewajiban dalam pensiun, asuransi dan kompensasi. j. Organisasi Militer Perusahaan dapat mengambil tenaga kerja dari dinas militer. Biasanya anggota militer mempunyai suatu keahlian tertentu yang dapat diandalkan. k. Open House Open house adalah suatu teknik penarikan tenaga kerja dimana orang-orang disekitar perusahaan di undang untuk mengunjungi dan melihat-lihat keadaan


perusahaan. Dengan cara ini, para calon anggota tenaga kerja mungkin tertarik untuk bekerja di perusahaan tersebut. 2.1.3

Metode-metode Rekrutmen Metode penarikan akan berpengaruh besar terhadap banyaknya lamaran

yang masuk ke dalam perusahaan. Menurut Hasibuan (2002:44), metode penarikan karyawan baru terbagi dua yaitu : a. Metode Tertutup Metode tertutup adalah ketika penarikan kerja diinformasikan kepada para karyawan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya, lamaran yang masuk relatif sedikit sehingga kesempatan untuk mendapatkan pekerjaan yang baik sulit. b. Metode Terbuka Metode terbuka ketika penarikan diinformasikan secara luas dengan memasang iklan pada media massa, cetak maupun elektronik, agar tersebar luas ke masyarakat. Dengan metode terbuka, diharapkan lamaran banyak masuk sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang qualified lebih besar.

2.1.4

Pengertian Pelatihan Menurut Dessler (2001:263): “Pelatihan adalah proses mengajarkan

karyawan baru atau yang ada sekarang, keterampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka.” Selanjutnya Soeprihanto (2001:85) menyatakan : “Pelatihan adalah kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan keterampilan operasional dalam menjalankan suatu pekerjaan,dan


dapat dikatakan juga bahwa pelatihan merupakan suatu proses pembinaan pengertian dan pengetahuan terhadap sekelompok fakta,aturan serta metode yang terorganisasikan dengan mengutamakan pembinaan kejujuran dan keterampilan operasional. . Idealnya pelatihan harus dirancang untuk mewujudkan tujuan – tujuan organisasi, yang pada waktu bersamaan juga mewujudkan tujuan – tujuan para pekerja secara perorangan. Pelatihan sering dianggap sebagai aktivitas yang paling umum

dan

para

pimpinan

mendukung

adanya

pelatihan

karena

melalui pelatihan, para pekerja akan menjadi lebih trampil dan karenanya akan lebih produktif sekalipun manfaat – manfaat tersebut harus diperhitungkan dengan waktu yang tersita ketika pekerja sedang dilatih” . Pelatihan biasanya dimulai dengan orientasi yakni suatu proses dimana pengusaha kecil diberi informasi dan pengetahuan tentang manajerial (pemasaran dan keuangan),kewirausahaan UKM, koperasi dan harapan-harapan untuk mencapai performance tertentu.Dalam pelatihan diciptakan suatu lingkungan dimana peserta pelatihan dapat memperoleh atau mempelajari sikap dan keahlian dan perilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaannya.Disamping itu,dalam pelatihan diberikan intruksi untuk mengembangkan keahlian-keahlian yang adapat langsung digunakan oleh pengusaha, dalama rangka meningkatkan kinerjanya dalam mengembangkan usahanya. Pendidikan dan pelatihan merupakan dua hal yang hampir sama maksud pelaksanaannya,namun ruang lingkupnya yang membedakan kedua karakteristik kegiatan tersebut.


Heidjrachman & Suad Husnan (2002:77) menyatakan : “Pendidikan adalah suatu kegiatan untuk meningkatkan pengetahuan umum seseorang termasuk didalamya peningkatan penguasaan teori dan keterampilan memutuskan terhadap persoalan-persoalan menyangkut kegiatan mencapai tujuan.” Disini dapat kita lihat perbedaan pendidikan dan pelatihan,yaitu pelatihan diarahkan untuk membantu pengusaha usaha kecil mengembangkan usahanya mereka saat ini secara lebih baik dan tepat,sedangkan pendidikan adalah mewakili suatu investasi yang berorientasi ke masa depan dalam diri pengusaha usaha kecil. Program pelatihan perlu disiapkan secara matang oleh atasan yang berwenang dengan bantuan tenaga ahli dalam bidangnya.Program pelatihan menurut Harnalik (2000:35) meliputi unsur-unsur sebagai berikut : a. Perserta pelatihan b. Pelatih (instruktur) c. Lamanya pelatihan d. Bahan pelatihan e. Bentuk pelatihan Prinsip-prinsip Pelatihan Terdapat suatu proses yang rumit pada saat peserta pelatihan memperoleh keterampilan atau pengetahuan baru yang belum pernah diketahui oleh peserta tersebut sebelumnya.Prinsip-prinsip pelatihan menurut Heidjrachman dan Husnan (2002:82) adalah : a. Motivasi, semakin tinggi motivasi peserta pelatihan,semakin cepat ia akan mempelajari keterampilan atau pengetahuan baru tersebut.


b. Laporan kemajuan, yang diperlukan untuk mengetahui seberapa jauh seorang peserta telah memahami pengetahuan yang baru. c. Praktek, sedapat mungkin peserta pelatihan yang dilatih bisa mempraktekkan keterampilan tersebut pada suasana pekerjaan yang sebenarnya. d. Perbedaan Individual, pada hakekatnya para peserta pelatihan itu berbeda antara satu dengan lainnya. Karenanya latihan yang efektif hendaknya menyesuaikan kecepatan dan kerumitan dengan kemampuan masing-masing individu. 2.1.5

Sistem Pelatihan Keberhasilan pelatihan dapat dilihat dari jumlah proses belajar yang muncul

dan ditransfer ke dalam pekerjaan. Seringkali, usaha pelatihan yang tidak direncanakan, tidak terkoordanasi dan tidak serius, secara signifikan mengurangi proses belajar yang mungkin saja terjadi. Akan tetapi, pelatihan yang dirancang dengan baik dan dengan pendekatan yang sistematis, dapat memberikan sumbangan yang baik terhadap organisasi. Tahap-tahap utama dalam system pelatihan menurut Mathis dan Jackson (2002:20) adalah tahap penilaian, tahap implementasi dan tahap evaluasi. Berikut adalah model system pelatihan yang dimaksud: 1. Tahap penilaian Pelatihan dirancang untuk membantu organisasi mencapai tujuantujuannya. Menentukan kebutuhan pelatihan dalam organisasi memerlukan tahap diagnostic

dalam

menyusun

tujuan-tujuan

pelatihan.

Untuk

dapat


mengeidentifikasikan kebutuhan pelatihan, maka ada tiga hal yang harus dipertimbangkan yaitu : a.

Analisis Organisasi Merupakan cara pertama untuk mendiagnosis kebutuhan pelatihan.Sumber

informasi yang spesifik dan pengukuran operasional untuk kebutuhan pelatihan organisasi yaitu berupa keluhan,catatan kecelakaan kerja, observasi, wawancara terpisah, pengaduan konsumen, data quality control , dan lainnya. b.

Analisis Tugas Untuk melakukan analisis ini, penting untuk mengetahui persyaratan

pekerjaan dalam organisasi. Deskripsi pekerjaan serta spesifikasi pekerjaan menyediakan informasi bagi kinerja yang diharapkan dan keterampilan yang dibutuhkan peserta pelatihan untuk berhasil melakukan pekerjaan. Dengan membandingkan persyaratan pekerjaan dengan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan peserta, kebutuhan pelatihan akan dapat diidentifikasi. c. Analisis Individual Dalam analisis ini, diagnosis kebutuhan pelatihan adalah dengan memfokuskan pada individu-individu dan bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka. Sumber-sumber yang dapat bermanfaat bagi analisis ini adalah metode kuesioner, alat pengetahuan kerja, tes keterampilan, survey sikap, data-data dari pusat penilaian karyawan,dan lainnya. Setelah kebutuhan pelatihan telah diidentifikasikan dengan menggunakan berbagai analisis, kemudian prioritas serta tujuan peltihan harus ditentukan. Seluruh data digunakan untuk menyusun gap analisys (analisis kesenjangan), yang mengidentifikasikan jarak antara organisasi berada dengan kemampuan para


karyawannya. Prioritas serta tujuan pelatihan disusun untuk menutupi jarak perbedaan tersebut. Tujuan pelatihan dapat dibuat dengan menggunakan salah satu dari keempat dimensi yaitu kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan, batasan waktu dari pekerjaan dan penghematan biaya. 2. Tahap Implementasi Pada saat

tujuan telah ditetapkan, pelatihan yang sebernarnya dapat

dimulai. Hal yang paling penting disini adalah memilih metode/teknik pelatihan yang tepat. Teknik-teknik pelatihan menurut Handoko (2000:115) antara lain : a. Metode praktis. Teknik-teknik “on the job trainning” merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan yang baru dengan supervisi langsung, seorang “pelatih” yang berpengalaman. Berbagai macam teknik ini yang biasa

digunakan

dalam

praktek

adalah

sebagai

berikut:

a.1. Rotasi jabatan merupakan latihan dengan memberikan kepada karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi yang berbeda dan praktek berbagai macam ketrampilan manajerial yang baik. a.2. Latihan instruksi pekerjaan merupakan latihan dengan memberikan petunjuk-petunjuk pekerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan sekarang. a.3. Magang merupakan latihan dengan memberikan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang telah berpengalaman.Pendekatan itu dapat dikombinasikan dengan latihan “off job trainning”. Hampir semua karyawan pengrajin (care off), seperti tukang kayu dan ahli pipa atau tukang ledeng, dilatih


dengan program-program magang formal. Aksestensi dan internship adalah bentuk lain program magang. a.4. Pengarahan merupakan latihan dengan penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka. a.5. Penugasan sementara merupakan latihan dengan memberikan penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan b. Metode simulasi Dengan metode ini karyawan peserta latihan representasi tiruan (artificial). Suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Diantara metode-metode simulasi yang paling umum digunakan adalah sebagai berikut: b.1. Metode Studi Kasus Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan. Aspek organisasi terpilih diuraikan pada lembar kasus.Karyawan yang terlibat dalam tipe latihan ini diminta untuk mengidentifikasikan masalah-masalah, menganalisa situasi dan merumuskan penyelesaian-penyelesaian alternatif. Dengan metode kasus, karyawan dapat mengembangkan ketrampilan pengambilan keputusan. b.2. Permainan Rotasi Jabatan Teknik ini merupakan suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan (peserta latihan) untuk memainkan berbagai peranan yang berbeda. Peserta ditugaskan untuk individu tertentu yang digambarkan dalam suatu periode dan


diminta untuk menanggapi para peserta lain yang berbeda perannya. Dalam hal ini tidak ada masalah yang mengatur pembicaraan dan perilaku. Efektifitas metode ini sangat bergantung pada kemampuan peserta untuk memainkan peranan (sedapat mungkin sesuai dengan realitas) yang ditugaskan kepadanya. Teknik role playing dapat mengubah sikap peserta seperti misal menjadi lebih toleransi terhadap perbedaan individual, dan mengembangkan ketrampilan, ketrampilan antar pribadi (interpersonal skill). b.3. Permainan Bisnis Bussiness (management) game adalah suatu simulasi pengambilan keputusan skala kecil yang dibuat sesuai dengan kehidupan bisnis nyata. Permainan bisnis yang komplek biasanya dilakukan dengan bantuan komputer untuk mengerjakan perhitungan-perhitungan yang diperlukan. Permaianan di sistem dengan aturan-aturan tentunya yang diperoleh dari teori ekonomi atau dari study operasi-operasi bisnis atau industri secara terperinci. Para peserta memainkan “game” dengan memutuskan harga produk yang akan dipasarkan, berapa besar anggaran penjualan, siapa yang akan ditarik dan sebagainya. Tujuannya adalah untuk melatih parakaryawan (atau manajer) dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasi-operasi perusahaan. b.4. Ruang Pelatihan Agar program latihan tidak mengganggu operasi-operasi normal, organisasi menggunakan vestibule trainning. Bentuk latihan ini bukan dilaksanakan oleh atasan (penyelia), tetapi oleh pelatih-pelatih khusus. Area-area yang terpisah dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya.


b.5. Latihan Laboratorium Teknik ini adalah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan untuk mengembangkan ketrampilan-ketrampilan antar pribadi. Salah satu bentuk latihan laboratorium yang terkenal adalah latihan sensitivitas dimana peserta belajar menjadi lebih sensitif (peka) terhadap perasaan orang lain dan lingkungan. Latihan ini berguna untuk mengembangkan berbagai perilaku bagi tanggung jawab pekerjaan diwaktu yang akan datang. b.6. Program-program pengembangan eksekutif Program-program ini biasanya diselenggarakan di Universitas atau lembaga-lembaga pendidikan lainnya. Organisasi bisa mengirimkan para karyawannya untuk mengikuti paket-paket khusus yang ditawarkan ; atau bekerjasama dengan suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara khusus suatu bentuk penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan organisasi. 2.1.6

Kinerja Banyak pendapat yang mengemukakan asal istilah kinerja. Sebagian orang

berpendapat bahwa istilah kinerja berasal dari kata Job Performance, Actual Performance, Work Performance, dan bahkan ada yang berpendapat bahwa istilah kinerja berasal dari kata Performance saja. Hal tersebut wajar saja terjadi karena pada dasarnya manusia memiliki latar belakang yang berbeda-beda, sehingga tidak mengherankan apabila mereka memiliki sudut-sudut pandang yang berbeda pula.


Selain kinerja, banyak pakar yang menggunakan padanan istilah ini dengan prestasi kerja, unjuk kerja, atau performansi. Untuk keperluan penulisan makalah ini, kami hanya akan menggunakan istilah kinerja saja. Banyak ahli yang memberikan pengertian-pengertian kinerja. Bernardin dan Russell (dalam Gomes, 2002:135) misalnya, mengatakan “Performance is the record of outcomes produced on a specified job function or activity during a specified time periode.” Terjemahan bebasnya kira-kira sebagai berikut; kinerja adalah catatan hasil-hasil dari fungsi suatu pekerjaan atau kegiatan tertentu selama satu periode waktu tertentu. Sedangkan Prabu Mangkunegara (2002:67) memberikan pengertian kinerja sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Penilaian kinerja adalah suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap prestasi kerja pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala. Sedangkan Bernardin dan Russell (dalam Gomes, 2002:135) memberikan definisi penilaian kinerja sebagai a way of measuring the contributions of individuals to their organization atau terjemahan bebasnya; suatu cara mengukur kontribusikontribusi dari individu anggota organisasi kepada organisasinya. Jadi, menurut pendapat tersebut, penilaian kinerja diperlukan untuk menentukan tingkat kontribusi individu terhadap organisasi di mana individu tersebut bergabung.


2.1.7

Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Banyak ahli yang menyatakan tentang faktor-faktor yang mempengaruhi

kinerja seseorang, termasuk pegawai. Prabu Mangkunegara (2002:67) misalnya, berpendapat bahwa terdapat dua faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja. Kedua faktor tersebut adalah faktor kemampuan dan faktor motivasi. Kemampuan (ability) seseorang terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality. Kemampuan reality merupakan penggabungan antara pengetahuan

(knowledge)

kemampuan-kemampuannya,

dan

keterampilan

maka--dalam

(skill).

konteks

Berdasarkan

kepada

pekerjaan--penempatan

pegawai harus sesuai dengan keahliannya (The right man in the right place, the right man on the right job). Motivasi (motivation) terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi kerja yang menggerakkan dirinya secara terarah untuk mencapai tujuan kerjanya dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Untuk itu, diperlukan motif dalam diri seseorang yang akan mendorong dirinya untuk melakukan suatu kegiatan dengan sebaik-baiknya dengan tujuan untuk mencapai kinerja atau prestasi kerja yang terpuji. Itulah yang disebut hubungan positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kinerja seperti yang dikemukakan oleh McClelland (dalam Prabu Mangkunegara, 2002:68). 2.1.8 Tujuan Penilaian Kinerja Marwansyah dan Mukaram (2000:106) mengemukakan mengenai tujuan dari penilaian kinerja. Secara umum, menurut mereka, penilaian kinerja dilaksanakan dengan tujuan untuk :


a. Meningkatkan prestasi kerja pegawai dengan cara membantu mereka agar menyadari dan menggunakan seluruh potensinya dalam mewujudkan tujuantujuan organisasi, b. Memberikan informasi kepada pegawai dan manajer sebagai dasar untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan. Secara lebih spesifik, masih menurut Marwansyah dan Mukaram (2000:107) tujuan penilaian kinerja adalah : a. Sebagai dasar pemberian reward and punishement yang bersifat formal, seperti promosi, mutasi, kompensasi, dan sebagainya, b. Sebagai wahana pengembangan individu dan karier pegawai melalui umpan balik dari penilaian, c. Sebagai alat untuk mementukan tujuan dari program pelatihan melalui identifikasi pengembangan pegawai, d. Sebagai alat bantu dalam mendiagnosis masalah-masalah organisasi melalui identifikasi kebutuhan pendidikan dan pelatihan. 2.1.9

Metode Penilaian Kinerja Untuk melakukan penilaian terhadap kinerja seorang pegawai, tentunya

diperlukan metode-metode tertentu. Artinya, penentuan tingkat kinerja seorang pegawai tidak bisa dilakukan secara serampangan atau asal saja. Dengan kata lain, aspek

obyektivitas

penilai

menjadi

kuncinya,

dan

bukan

pada

aspek

subyektivitasnya. . Sedangkan Simamora (2001:452) menyebutkan bahwa terdapat tiga metode yang dapat digunakan untuk menentukan penilaian kinerja pegawai. Ketiga metode dimaksud adalah metode penilaian kinerja keperilakuan, metode penilaian kinerja


perbandingan personalia, dan metode penilaian kinerja yang berorientasi masa depan. Dalam metode penilaian kinerja keperilakuan, penentukan tingkat kinerja pegawai didasarkan deskripsi sifat-sifat perilaku yang berhubungan dengan pekerjaannya. Biasanya dinyatakan dalam “status” positif dan negatif. Positif, jika deskripsi sifat-sifat perilaku pegawai menyatakan hubungan atau keterkaitan dengan pekerjaannya. Negatif, apabila deskripsinya tidak menyatakan hubungan antara sifat-sifat perilaku pegawai dengan pekerjaannya. Dalam metode penilaian kinerja perbandingan personalia, penentuan kinerja dilakukan dengan membandingkan kinerja pegawai yang satu dengan pegawai yang lainnya. Biasanya yang melakukan tugas ini adalah seorang penyelia (supervisor). Pada saatnya, hasil perbandingan tersebut akan memuat peringkat kinerja pegawai dari yang paling menonjol sampai yang paling menyedihkan. 2.2

Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu yang memiliki kesamaan dengan penelitian ini adalah

skripsi dari T. Ariefanda Aziz (2006) dengan judul Analisis Pengaruh Sistem Rekrutmen Terhadap Kinerja Perusahaan Pengekspor Kopi di Sumatera Utaraa. Hasil analisis menunjukkan bahwa antara variabel Sistem Rekrutmen (X) dengan Kinerja Perusahaan (Y) mempunyai korelasi sebesar 0,925 dan koefisien determinasi sebesar 85,6%.Artinya mempunyai hubungan positif antara variabel Sistem Rekrutmen dengan variabel Kinerja Perusahaan.Hasil penelitian yang merupakan

pendapat responden menyatakan setuju bahwa Sistem Rekrutmen

dapat meningkatkan Kinerja sebesar 69%.


Hendrik Jesmar (2006) melakukan

penelitian yang berjudul Pengaruh

Pelatihan Terhadap Pengembangan Usaha Kecil Pada Program Kemitraan dan Bina Lingkungan (PKBL) PT. Angkasa Pura II Polonia Medan. Berdasarkan hasil pengujian hipotesis diperoleh koefisien determinasi sebesar 27,9 artinya variabel Pelatihan mampu memberikan pengaruh terhadap Pengembangan Usaha Kecil sabesar 27,9% sedangkan sisanya sebesar 72,1% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak dimasukkan kedalam model estimasi. Berdasarkan hasil penelitian ini dapat diambil kesimpulan bahwa rekrutmen adalah proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang kualified untuk jabatan/pekerjaan utama (produk lini dan penunjang nya) dilingkungan suatu organisasi atau perusahaan yang dinyatakan oleh Hadari Nawawi (2002:167). 2.3

Kerangka Konseptual Kerangka konseptual adalah pondasi utama dimana sepenuhnya proyek

penelitian ditujukan, dimana hal ini merupakan jaringan hubungan antar variabel yang secara logis diterangkan dan dikembangkan dari perumusan masalah yang telah diidentifikasi melalui proses wawancara, observasi, dan survei literatur. (Kuncoro,2003:44). Salah satu kunci utama dalam menciptakan Sumber Daya Manusia (SDM) professional adalah terletak pada proses rekrutmen calon tenaga kerja.Rekrutmen merupakan awal dari pembentukan karyawan-karyawan terpilih yang ditujukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan. (Kasmir, 2002: 139) “Penarikan (recruitment) pegawai merupakan suatu proses atau tindakan yang dilakukan oleh organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai.


Pelatihan juga memiliki peranan penting dalam kinerja perusahaan. Dengan semakin meningkatnya ilmu pengetahuan dan teknologi maka keterampilan dan keahlian karyawan juga sebaiknya ditingkatkan. Pelatihan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dengan bantuan tenaga ahli dalam bidangnya (Harnalik,2000:35). Hasibuan Malayu (2001 : 34) mengemukakan “kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu” Berdasarkan latar belakang, perumusan masalah, dan penjelasan maka kerangka konseptual penelitian ini dapat ditunjukkan dalam gambar 2.1 berikut: Rekrutmen (X ) Kinerja Perusahaan (Y)

Pelatihan (X ) Gambar 2.1. Kerangka Konseptual Sumber: Khasmir (2002), Harnalik (2000), Malayu (2001) diolah penulis 2.4 Hipotesis Menurut Sugiyono (2006:51) hipotesis merupakan jawaban yang sifatnya sementara atas rumusan masalah. Berdasarkan rumusan masalah maka hipotesis penelitian ini adalah “Rekrutmen dan pelatihan mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan”.


BAB II TINJAUAN PUSTAKA. Rekrutmen adalah putusan sumber daya manusia (SDM) berupa banyak

Recommend Documents