9
BAB II LANDASAN TEORI
2.1 Definisi Manajemen Menurut Solihin (2009: 4), manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian dari berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Robbins dan Coulter (2007: 7) menyebutkan manajemen adalah proses pengordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efektif dan efisien dan melalui orang lain. Sedangkan menurut Wijayanto (2012 :10) manajemen merupakan ilmu dan seni. Manajemen sebagai ilmu disusun melalui proses pengkajian yang panjang oleh para ilmuwan bidang manajemen dengan pendekatan ilmiah. Dalam aplikasinya, manajemen merupakan seni, yaitu seni mengelola sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan yang ingin diraih. Dapat disimpulkan bahwa manajemen merupakan ilmu dan seni proses pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian dari berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien.
2.2 Definisi Strategi
Menurut David (2012:18) strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi, pengetatan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan atau joint venture. Strategi merupakan aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan Menurut lynch seperti yang dikutip oleh Wibisono (2006 : 50-51) strategi perusahaan merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan utama atau kebijakan perusahaan dengan rangkaian tindakan dalam sebuah pernyataan yang saling mengikat. Strategi perusahaan biasanya berkaitan dengan prinsip-prinsip secara umum untuk mencapai misi yang dicanangkan perusahaan, serta bahaiaman perusahaan memilih jalur yang spesifik untuk mencapai misi tersebut.
9
10 Namun menurut pendapat Umar (2008:8) strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Strategi hamper selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi, dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
Jadi, apabila di simpulkan dari beberapa definisi di atas maka strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi yang berfokus pada jangka panjang untuk mencapai tujuan perusahaan tersebut
2.3 Manajemen Strategis
2.3.1 Definisi Manajemen Strategis
Menurut David (2012:5) Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni
dan
pengetahuan
dalam
merumuskan,
mengimplementasikan,
serta
mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Sebagaimana disiratkan oleh definisi ini, manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akutansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi computer untuk mencapai keberhasilan organisasional. Manajemen strategis digunakan untuk merujuk pada perumusan, implementasi, dan ovulasi strategi. Robbins dan Coulter (2007: 18) mengungkapkan bahwa, manajemen strategis adalah sekumpulan keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang organisasi. Hal tersebut ditambahkan oleh Hunger dan Wheelen (2003: 4) yang mengatakan bahwa manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.
11 Berdasarkan beberapa pendapat diatas, maka dapat diambil kesimpulan bahwa manajemen strategis merupakan perencanaan yang meliputi perencanaan, implementasi, dan evaluasi yang dibuat untuk menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Sebagaimana disiratkan oleh definisi ini, manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan faktor eksternal dan internal perusahaan dalam mencapai keberhasilan organisasional
2.3.2 Manfaat Manajemen Strategis
Manajemen strategis memiliki beberapa manfaat bagi organisasi, yaitu manfaat keuangan dan manfaat non-keuangan. David (2012: 24-25).
•
Manfaat Keuangan Bisnis yang menggunakan berbagai konsep manajemen strategis dan
menunjukkan perbaikan yang signifikan dalam penjualan, profitabilitas, dan produktivitas dibandingkan perusahaan-perusahaan yang tanpa aktivitas perencanaan strategis yang sistematis. Perusahaan berkinerja tinggi cenderung membuat perencanaaan sistematis untuk mempersiapkan diri menghadapi fluktuasi di masa depan dalam lingkungan internal dan eksternal mereka. Perusahaan-perusahaan dengan sistem perencanaan mengadopsi teori manajemen strategis, biasanya, menunjukkan kinerja keuangan jangka panjang yang lebih baik relatif terhadap industri mereka. Umumnya, perusahaan berkinerja tinggi membuat keputusan yang lebih cerdas dengan antisipasi yang baik terhadap konsekuensi jangka pendek dan panjang.
•
Manfaat Non-keuangan Selain
membantu
perusahaan
menghindari
bencana
keuangan,
manajemen strategis menawarkan keuntungan-keuntungan nyata lain, seperti meningkatnya kesadaran akan ancaman eksternal, membaiknya pemahaman akan strategi pesaing, naiknya produktivitas karyawan, menurunnya resistensi pada perubahan, dan pemahaman yang lebih luas akan relasi kinerja-imbalan. Dan juga manajemen strategis meningkatkan
12 kapabilitas pencegahan persoalan organisasi sebab ia mendorong interaksi antar manajer di semua level divisional dan level fungsional.
2.3.3 Tahapan Manajemen Strategis
Menurut David (2012: 6-7), tahap-tahap dalam manajemen strategi dibagi menjadi 3 tahap yaitu perumusan strategis, penerapan strategis, dan penilaian strategis.
1. Perumusan Strategi Perumusan strategi mencakup pengembangan visi & misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategistrategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan.
2. Penerapan Strategi. Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan.. Pada tahap ini sering disebut sebagai “tahap aksi” dari manajemen strategis. Seringkali dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam
manajemen
strategis,
penerapan
atau
implementasi
strategi
membutuhkan disiplin, komitmen, dan pengorbanan.
3. Penilaian Strategi. Penilaian strategi adalah tahapan terakhir dalam manajemen strategis. Manajer harus tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan baik; penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi semacam ini. Semua strategi terbuka untuk dimodifikasi di masa yang akan dating karena berbagai faktor eksternal dan internal terus-menerus berubah. Tiga aktifitas penilaian strategi yang mendasar ialah: •
Peninjauan ulang faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini,
•
Pengukuran kinerja
13 •
Pengambilan langkah korektif.
Penilaian strategi diperlukan karena apa yang berhasil saat ini tidak selalu berhasil nantinya. Keberhasilan senantiasa menciptakan persoalan baru dan berbeda; organisasi yang mudah berpuas diri akan mengalami kegagalan.
Robbins dan Coulter (2007: 220-226), proses manajemen strategis terdiri dari enam langkah yaitu mengenali misi organisasi kini, sasaran dan strategi; analisis eksternal; analisis internal; implementasi strategi; dan mengevaluasi hasilnya.
Jadi dapat disimpulkan bahwa dalam proses manajemen strategis terdiri dari tiga
tahap, tahap perumusan,
tahap pencocokan, dan
pengevaluasian strategi.
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Sumber: Fred R. David (2012:21)
14 2.4 Perumusan Strategis
2.5.1 Visi dan Misi Perusahaan
Menurut Wibisono (2006: 43) visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.
David (2012: 83-84) mengatakan bahwa pernyataan misi adalah sebuah deklarasi tentang “alasan keberadaan” suatu organisasi. Pernyataan misi menjawab pertanyaan paling penting. “Apakah bisnis kita?” pernyataan misi yang jelas sangat penting untuk menerapkan tujuan dan merumuskan strategi. Sedangkan pernyataan visi mencoba member jawaban atas pertanyaan “Ingin menjadi seperti apakah kita?”. Sedangkan misi menurut Wibisono (2006: 46-47) adalah rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa
Kesimpulannya adalah bahwa visi dan misi organisasi menyatakan alasan pembentukan organisasi dan tujuan yang akan dicapai. Pada umumnya setiap organisasi atau perusahaan memiliki pernyataan misi dan visi yang secara ringkas menangkap tujuan dan arah perusahaan.
Adapun David (2012: 102) menyebutkan bahwa terdapat sembilan komponen yang harus terangkum dalam suatu misi perusahaan. Berikut adalah kesembilan komponen tersebut yang sebaiknya diperhatikan;
1. Konsumen – Siapa konsumen perusahaan? 2. Produk atau jasa? – apakah produk atau jasa utama perusahaan? 3. Pasar – Secara geografis, di manakah perusahaan bersaing? 4. Teknologi – apakah perusahaan menggunakan teknologi yang canggih masa kini?
15 5. Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas – apakah perusahaan komitmen terhadap pertumbuhan dan kondisi keuangan? 6. Filosofi – Apakah keyakinan, nilai, aspirasi, dan prioritas etis dasar perusahaan? 7. Konsep diri – Aapakah kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif utama perusahaan? 8. Fokus pada cita publik – Apakah perusahaan responsive terhadap masalahmasalah social, komunitas, dan lingkungan hidup? 9. Fokus pada karyawan – Apakah karyawan dipandang sebagai asset perusahaan yang berharga?
Jadi, dapat disumpulkan bahwa misi adalah alasan mengapa perusahaan itu didirikan. Misi perusahaan membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Visi dan misi mendatangkan rasa pengharapan yang sama di antara semua tingkatan dan angkatan karyawan. Visi dan misi menegaskan nilai dan tujuan yang dapat dipahami dan diterima oleh semua pihak luar perusahaan. Akhirnya visi dan misi menguatkan komitmen perusahaan terhadap kegiatan yang bertanggung jawab, yang sejalan dengan kebutuhannya untuk mempertahankan dan melindungi klaim – klaim penting dari orang – orang perusahaan, bahkan suatu kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh dan menguntungkan perusahaan.
2.5.2 Audit Eksternal dan Internal
Audit eksternal dan internal dilakukan untuk menemukan dan menentukan apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan serta menemukan peluang dan ancaman yang ada demi untuk mencapai tujuan perusahaan dan unggul dalam persaingan di industri yang luas. Adapun analisis lingkungan terbagi dalam 2 cakupan yang luas, yaitu analisis lingkungan eksternal serta analisis lingkungan internal.
16 2.5.2.1 Audit Eksternal
Menurut
David
(2012:
120)
tujuan
audit
eksternal
adalah
untuk
mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Kekuatan-kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori: kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan, kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum, kekuatan teknologi, kekuatan kompetitif . Kekuatan-kekuatan eksternal utama terbagi dalam 5 kategori luas, yaitu;
•
Kekuatan ekonomi
•
Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan
•
Kekuatan politik, pemerintahan, dan hokum
•
Kekuatan teknologi
•
Kekuatan kompetitif
Analisis lingkungan eksternal biasa terkait dengan Porter`s Five Forces Model yang digunakan sebagai model analisis kompetitif. Menurut Porter, ada lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam suatu industri, antara lain;
1. Ancaman masuknya pendatang baru 2. Kekuatan tawar menawar pemasok 3. Kekuatan tawar menawar pembeli 4. Ancaman produk substitusi 5. Persaingan dalam industri
17
Gambar 2. 2 Kekuatan Porter Sumber: parahita.wordpress.com
2.5.2.2 Audit Internal
Proses melakukan audit internal sangat mirip dengan proses melakukan audit eksternal. Audit internal membutuhkan pengumpulan dan pemaduan informasi mengenai manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan (litbang), serta operasi system informasi manajemen perusahaan David (2012: 178)
Kekuatan-kekuatan internal dibuat menjadi lima kategori luas yaitu :
•
Kekuatan Manajemen
•
Kekuatan pemasaran
•
Kekuatan keuangan/akuntansi
•
Kekuatan operasi/produksi
•
Kekuatan penelitian dan pengembangan
•
Kekuatan system informasi manajemen
18 2.5.3 Tujuan
Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil-hasil spesifik yang ingin diraih oleh suatu organisasi terkait dengan misi dasarnya. Jangka panjang berarti lebih dari satu tahun. Tujuan sangat penting bagi keberhasilan organisasional sebab ia menyatakan arah; membantu dalam evaluasi; menciptakan sinergi; menjelaskan prioritas; memfokuskan koordinasi; dan menyediakan landasan bagi aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, serta pengontrolan. Tujuan sebaiknya menantang, teukur,
konsisten,
masuk
akal,
serta
jelas.
Dalam
sebuah
perusahaan
multidimensional, tujuan harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan tiaptiap divisi. Terdapat dua jenis tujuan, yaitu tujuan jangka panjang yang berarti tujuan tersebut lebih dari satu tahun, serta tujuan tahunan yang berarti tonggak jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk meraih tujuan jangka panjangnya David (2012:18)
2.5.4 Kebijakan
Menurut David (2012 : 20) kebijakan adalah sarana yang dengannya tujuan tahunan akan dicapai. kebijakan, meliputi pedoman, aturan, dan prosedur yang ditetapkan untuk mendukung upaya-upaya pencapaian tujuan yang tersurat. Kebijakan juga dijadikan sebagai panduan untuk mengambil keputusan dan menangani situasi-situasi, yang repetitive atau berulang-ulang. Dan paling sering dibuat untuk bidang manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produk/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi computer.
2.5.5 Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif
Menurut David ( 2012: 323) teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu :
1. Tahap Input (Input Stage) Tahap input berisi infirmasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap ini merupakan kerangka perumusan yang terdiri dari Matriks
19 Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation – EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation – IFE), dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix – CPM).
2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap pencocokan berfokus pada penciptaan strategi alternative yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Tahap pencocokan
meliputi
Matriks
Kekuatan-Kelemahan-
Peluang-Ancaman
(Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats – SWOT), Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and Action Evaluation – SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (InternalExternal – IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).
3. Tahap Keputusan (Decision Stage) Tahap keputusan melibatkan satu teknik saja, yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari tahap input secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternative yang diidentifikasi dalam tahap pencocokan. QSPM menunjukan daya tarik relative berbagai strategi alternative dan dengan demikian, memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi alternative.
Gambar 2. 3 Kerangka Analitis Perumusan Strategi Sumber: Fred R. David (2012 : 324)
20 Metode yang ditampilkan dalam kerangka ini bisa diterapkan untuk semua ukuran dan jenis organisasi dan juga dapat membantu para penyusun strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi.
2.6 Tingkatan Strategi
Menurut Robbins dan Coulter (2007: 226-229) di dalam bukunya mendefinisikan tingkatan strategi terdiri dari tiga tingkatan:
1. Strategi Korporasi ( Corporate Strategy ) Adalah strategi organisasi yang berusaha menentukan bisnis apakah yang seharusnya dimasuki atau yang ingin dimasuki perusahaan.
2. Strategi Bisnis ( Business Strategy ) Adalah strategi tingkat 2, dimana strategi lebih diarahkan untuk pengelolaan kegiatan dan operasi bisnis tertentu.
3. Strategi Fungsional ( Functional Strategy ) Adalah strategi perusahaan yang memiliki departemen fungsional seperti manufaktur, pemasaran, sumber daya manusia, litbang, keuangan.
2.7 Jenis-jenis Strategi
Menurut David (2012:252-275) ada empat jenis strategi perusahaan, yaitu:
1. Strategi Integrasi
•
Integrasi ke Depan (Forward Integration) Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh atau
kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Enam pedoman yang menunjukkan bila integrasi ke depan mungkin menjadi strategi yang efektif:
21 1. Ketika distributor utama mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.
2. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang melakukan integrasi ke depan.
3. Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan diharapkan akan terus berkembang pesar, ini menjadi sebuah faktor karena integrasi ke depan mengurangi kemampuan
organisasi
untuk
mendiverisfikasi
industri
dasarnya.
4. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-produknya sendiri.
5. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi; ini menjadi pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan kemampuan memprediksi permintaan untuk outputnya melalui integrasi ke depan.
6. Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang tinggi ; situasi ini menyiratkan bahwa sebuah perusahaan dapat mendistribusikan produknya sendiri secara menguntungkan dan menetapkan harganya secara kompetitif melalui integrasi ke depan. David (2012: 254)
•
Integrasi ke Belakang (Backward Integration) Integrasi kebelakang (backward integration) adalah sebuah strategi
yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Tujuh pedoman tentang
22 kapan strategi integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :
1. Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan onderdil, komponen, barang rakitan atau bahan mentah.
2. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
3. Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat; ini merupakan faktor karena strategi jenis integratif (ke depan, ke belakang, dan horizontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan diverisfikasi di industri yang tengah mengalami kemerosotan.
4. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.
5. Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting, ini menjadi faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke belakang.
6. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri layak untuk dikembangkan.
7. Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkannya secara cepat. David (2012: 256)
23 •
Integrasi Horizontal (Horizontal Integration) Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi
yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu tren paling signifikan dalam manajemen strategis dewasa ini adalah meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan (takeover) di antara pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan kompetensi. Lima pedoman yang menunjukkan bila integrasi horizontal dapat menjadi strategi yang sangat efektif:
1. Ketika
organisasi
dapat
memperoleh
karakteristik
monopolistik di suatu wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah yang melarang “penguasaan substansial” untuk menghambat persaingan.
2. Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang.
3. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
4. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi.
5. Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau kebutuhan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi; perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat jika pesaing mempunyai kinerja buruk. David (2012: 257)
24 2. Strategi Intensif
•
Penetrasi Pasar (Market Penetration) Penetrasi
pasar
(Market
Penetration)
adalah
strategi
yang
mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi
pasar
meliputi
penambahan
jumlah
tenaga
penjualan,
peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi penjualan secara ektensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran. Lima pedoman tentang kapan strategi penetrasi pasar :
1. Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
2. Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara signifikan.
3. Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industri meningkat.
4. Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro secara historis tinggi.
5. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. David (2012: 258)
•
Pengembangan Pasar (Market Development) Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan
produk atau jasa yang ada sat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru. Enam pedoman tentang kapan strategi pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
1. Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik.
25 2. Ketika
organisasi
sangat
berhasil
dalam
bisnis
yang
dijalankannya
3. Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul.
4. Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.
5. Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.
6. Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam cakupannya. David (2012: 259)
•
Pengembangan Produk (Product Development) Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi
yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan. Lima pedoman tentang kapan strategi pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
1. Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk, gagasannya disini adalah menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.
2. Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan teknologi yang cepat.
3. Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga “bagus”.
26 4. Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi.
5. Ketika
organisasi
memiliki
kapabilitas
penelitian
dan
pengembangan yang sangat kuat. David (2012: 260)
3.
Strategi Diversifikasi
•
Diversifikasi terkait (Related Diversification) Diversifikasi terkait dilakukan pada suatu bisnis ketika rantai nilai
bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Ketika berdiversifikasi dari produk/jasa yang dikenal (familiar), perusahaan harus berhati-hati untuk memasuki wilayahwilayah baru dengan memperhatikan berbagai masalah lingkungan. Enam pedoman tentang kapan strategi diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
1. Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.
2. Ketika menambah produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini.
3. Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing.
4. Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan.
5. Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus hidup produk.
27 6. Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat. David (2012: 263)
•
Diversifikasi Tak Terkait (Unrelated Diversification) Diversifikasi tak terkait dilakukan pada suatu bisnis ketika rantai
nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio yang sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis. Diversifikasi tak terkait melibatkan usaha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang asetnya bernilai rendah, atau yang secara financial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun kekurangan modal investasi.
Masalah utama diversifikasi tak terkait adalah bahwa induk perusahaan harus memiliki tim amanajemen puncak yang sangat bagus, yang mampu merencanakan, mengorganisasi, memotivasi, mendelegasikan, dan mengendalikan secara efektif.
Sepuluh pedoman tentang kapan strategi diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang efektif :
1. Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi
akan
meningkat
secara
signifikan
dengan
penambahan produk baru yang tidak terkait.
2. Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif sebagaimana
dan/
atau
tidak
diindikasikan
mengalami oleh
pengembalian industri yang rendah.
margin
pertumbuhan laba
dan
28 3. Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada.
4. Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.
5. Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba tahunan.
6. Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru.
7. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi.
8. Ketika ada sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi. (Perhatikan bahwa perbedaan penting antara diversifikasi terkait dan tak terkait adalah bahwa diversifikasi
terkait
harus
didasarkan
pada
beberapa
persamaan dalam hal pangsa pasar, produk, atau teknologi, sedangkan diversifikasi tak terkait lebih didasarkan pada pertimbangan laba.)
9. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.
10. Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri. David (2012: 267)
29 4. Strategi Defensif
•
Penciutan (Retenchment) Penciutan
(retrenchment)
terjadi
manakala
sebuah
organisasi
melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Lima pedoman tentang kapan strategi penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
1. Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu.
2. Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri tertentu.
3. Ketika
organisasi
ditandai
oleh
ketidakefisiensian,
profitabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja organisasi.
4. Ketika
organisasi gagal untuk
memanfaatkan
peluang
eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu; itu artinya ketika manajer strategis organisasi telah gagal menjalankan tugasnya. (dan kemungkinan harus digantikan oleh individu yang lebih kompeten).
5. Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan. David (2012: 270)
30 •
Divestasi (Divestiture) Divestasi (divestiture) dilakukan dengan cara menjual satu divisi atau
bagian dari suatu organisasi. Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitasaktivitas perusahaan yang lain. Enam pedoman tentang kapan strategi divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :
1. Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan.
2. Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.
3. Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan organisasi yang buruk.
4. Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi yang lain; ini bisa merupakan akibat dari pasar,
konsumen,
manajer,
karyawan,
nilai-nilai,
atau
kebutuhan yang secara radikal berbeda..
5. Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh dengan cara lain.
6. Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi. David (2012: 271-272)
31 •
Likuidasi (Liquidation) Likuidasi (liquidation) dilakukan dengan cara menjual seluruh asset
perusahaan,
secara
terpisah-pisah,
untuk
kekayaan
berwujudnya.
Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar. Tiga pedoman tentang kapan strategi likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
1. Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi, namun tak satu pun berhasil.
2. Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri bangkrut. Likuidasi merepresentasikan cara yang paling sistematis dan terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan aset perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal menyatakan dirinya bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi-divisinya untuk memperoleh modal yang diperlukan.
3. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual asset organisasi. David (2012: 273)
Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari landasan yang bernama strategi generic (generic strategic) yang terdiri dari 3 landasan berbeda, yaitu:
1. Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership) Keunggulan/kepemimpinan biaya menekankan pemroduksian produkproduk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua alternatif kepemimpinan biaya yang memiliki sasaran pada pasar yang besar, yaitu:
32
a) Strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
b) Strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa.
2. Diferensiasi (Differentation) Pembedaan/diferensiasi adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relative peka terhadap harga. Diferensiasi tidak menjamin keunggulan kompetitif, khususnya jika produk standar sudah memenuhi kebutuhan konsumen atau jika imitasi yang cepat oleh pesaing dimungkinkan terjadi. Landasan diferensiasi yang paling efektif adalah yang sulit atau mahal untuk diduplikasi oleh para pesaing.
3. Fokus (Focus) Fokus berarti memproduksi barang dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi focus yang memiliki sasaran pada pasar yang kecil, yaitu:
a) Strategi focus biaya rendah (low-cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar. b) Strategi focus nilai terbaik (best-value focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di
33 pasar. Kadang disebut juga “diferensiasi terfokus”, strategi focus nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan kepada ceruk konsumen tertentu produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka dibandingkan produk pesaing.
2.8 Daya Saing
Keunggulan bersaing adalah jantung dari kinerja perusahaan di dalam pasar yang bersaing. Tingginya persaingan bisnis menuntut setiap perusahaan untuk saling meluncurkan berbagai produk dan jasa yang memiliki daya saing yang tinggi. Perusahaan yang memiliki daya saing tinggi adalah perusahaan yang mampu meluncurkan produk baru secara cepat dengan periode waktu pengembangan produk yang singkat.
Menurut David (2012:131), Kompetisi atau Persaingan adalah inti yang menentukan kesuksesan dan kegagalan perusahaan. Salah satu model bentuk analisa kompetitif yang paling dikenal ialah model kompetitif Porter. Model ini telah digunakan dalam mengembangkan strategi untuk perusahaan dalam meningkatkan kemampuan – kemampuan kompetitif dari perusahaan.
Jadi dapat disimpulkan bahwa persaingan merupakan salah satu penentu kesuksesan dan kegagalan perusahaan. Dan dengan
tingginya persaingan bisnis
maka perusahaan dituntut untuk mencari cara agar dapat meningkatkan kemampuan kompetitif dari perusahaan
34 2.9 Kerangka Pemikiran
Tabel 2.1 Kerangka Pemikiran
Sumber: Peneliti
35
