BAB II LANDASAN TEORI

BAB II LANDASAN TEORI

2.1

Manajemen Produksi Manajemen produksi adalah sistem manajemen yang mengatur dalam menghasilkan suatu barang meliputi perencanaan, perancangan dan sistem operasi. (Hary Purnomo, 2004)

2.2

Proyek 2.2.1

Pengertian Proyek Proyek adalah usaha yang kompleks, tidak rutin, yang dibatasi oleh

waktu, anggaran, sumber daya, dan spesifikasi yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. 1 2.2.2

Karakteristik Proyek Menurut Gray dan Larson (2006:4) karakteristik sebuah proyek

membantu membedakan proyek dari berbagai usaha lainnya yang dilakukan organisasi. Karakteristik utama sebuah proyek adalah sebagai berikut : 1. Proyek memiliki sebuah sasaran tertentu. 2. Proyek memiliki sebuah awal dan akhir yang waktunya ditetapkan. 3. Proyek umumnya membutuhkan usaha gabungan yang terdiri dari berbagai spesialis. 4. Proyek memiliki waktu, biaya, dan persyaratan kinerja khusus.

1

Clifford F. Gray dan Erik W. Larson, Manajemen Proyek, Yogyakarta, 2007, h. 3

6

7

2.2.3

Tahap Siklus Proyek Menurut Gray dan Larson (2006:5) siklus hidup menunjukkan bahwa

proyek memiliki rentang hidup terbatas dan bahwa perubahan-perubahan yang dapat diprediksi, khususnya berkenaan dengan usaha dan focus pada umur hidup proyek. Siklus huduo proyek umumnya melewati empat tahap berurutan, yakni defining (penentuan), planning (perencanaan), executing (eksekusi), dan delivering (pengiriman). 1. Tahap Penentuan Menentukan spesifikasi proyek, menetapkan sasaran proyek, membentuk tim, dan menetapkan berbagai tanggung jawab utama. 2. Tahap Perencanaan Tungkat usaha bertambah, mengembangkan rencana untuk menentukan proyek apa yang akan bertahan, kapan proyek akan dijadwalkan, siapa yang akan memetik manfaat, tingkat kualitas apa yang harus dijaga, dan anggaran apa yang diperlukan. 3. Tahap Eksekusi Di tahap inilah bagian utama dari kerja proyek terjadi, baik fisik maupun mental. Produk fisik dihasilkan (jembatan, laporan, program perangkat lunak). Waktu, biaya, dan ukuran-ukuran spesifikasi digunakan untuk pengendalian. Apakah proyek sesuai jadwal, anggaran, dan memenuhi spesifikasi? Perkiraan apa yang diperlukan di masing-masing ukuran tersebut? Perubahan/revisi apa yang diperlukan. 4. Tahap Pengiriman Mencakup dua aktivitas, yakni mengirim produk proyek kepada pelanggan dan menyebarkan sumber daya proyek. Pengiriman proyek dapat mencakup pelatihan pelanggan dan transfer dokumen. Penyebaran biasanya melibatkan penyerahan perlengkapan/material proyek kepada proyek lain dan menetapkan berbagai penugasan baru kepada para anggota tim.

8

Sumber : Manajemen Proyek, Proses Manajerial, 2007 Gambar 2.1 Kurva Siklus Proyek 2.3

Manajemen Proyek 2.3.1

Pengertian Manajemen Proyek H. Kerzner (dikutip oleh Soeharto, 1999) menyatakan, melihat dari

wawasan manajemen, bahwa manajemen proyek adalah merencanakan, mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan sumber daya perusahaan untuk mencapai sasaran jangka pendek yang telah ditentukan. Sedangkan PMI (Project Manajement Institute) (dikutip oleh Soeharto, 1999), mendefinisikan manajemen proyek sebagai berikut : “Manajemen proyek adalah ilmu dan seni berkaitan dengan memimpin dan mengkoordinir sumber daya yang terdiri dari manusia dan material dengan menggunakan tehnik pengelolaan modern untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan, yaitu lingkup, mutu, jadwal, dan biaya, serta memenuhi keinginan para stake holder.”

9

2.3.2

Tujuan Manajemen Proyek. Tujuan dari manajemen proyek antara lain :

a) Ontime (Tepat waktu) yaitu waktu atau jadwal yang merupakan salah satu sasaran utama proyek, keterlambatan akan mengakibatkan kerugian, seperti penambahan biaya, kehilangan kesempatan produk memasuki pasar. b) Onbudget (Tepat anggaran) yaitu biaya yang harus dikeluarkan sesuai dengan anggaran yang ditetapkan. c) Onspecification (Tepat spesifikasi) dimana proyek harus sesuai dengan spesifikasi yang telah ditetapkan. 2.3.3

Pentingnya Manajemen Proyek Kepentingan dan peran proyek di masa mendatang akan semakin

memeberikan kontribusi bagi arah strategis perusahaan. Berikut ini beberapa alasan mengapa hal tersebut menjadi kasus. a) Menyusutnya Siklus Hidup Produk Contohnya

dalam

industri

teknologi,

aturan

utama

dalam

dunia

pengembangan produk berteknologi tinggi adalah bahwa penundaan 6 bulan dapat menimbulkan kerugian sebesar 33 persen dalam revenue share produk. Dengan menyusutnya siklus produk ini menjadikan kecepatan merupakan sebuah keunggulan kompetitif dan akan semakin banyak organisasi yang mengandalkan tum proyek. b) Persaingan Global Pasar terbuka saat ini tidak hanya produk dan jasa yang lebih murah, tetapi juga produk dan jasa yang lebih baik. Sehingga meningkatnya tekanan untuk memperbaiki kualitas dan pengurangan biaya. Dalam tekanan pengurangan biaya, waktu dan kualitas produk inilah yang akan mendorong semakin individu yang membutuhkan ilmu Manajemen proyek sebagai solusi yang efisien dan fleksibel. c) Ledakan Pengetahuan Berkembangnya pengetahuan baru telah meningkatkan kompleksitas proyek karena proyek mencapai berbagai kemajuan canggih. Kompleksitas produk

10

meningkatkan kebutuhan untuk mengintegrasikan berbagai teknologi yang berbeda. Manajemen proyek telah muncul sebagai sebuah disinlin ilmu yang penting untuk melakukan tugas tersebut. d) Perampingan Korporat Perampingan menjadi hal penting untuk bertahan hidup perusahaan sebagai kompetensi inti. Perampingan korporat juga telah membuat organisasi mengubah cara mereka mendekati proyek. Perusahaan membuat berbagai segmen penting dari kerja proyek dikerjakan oleh pihak luar (subcontractor) dan manajer proyek tidak hanya mengelola anggota timnya, tetapi juga mengelola mitra kerja di organisasi lain. e) Meningkatnya Fokus pada Pelanggan Meningkatnya persaingan telah membuat kepuasan pelanggan menjadi perhatian utama. Oleh karena itu, hubungan kerja yang lebih erat antara penyedia

dan

penerima.

Manajemen

proyek

sangat

baik

untuk

mengembangkan produk dan jasa yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan maupun untuk mempertahankan hubungan baik yang baik dan erat dengan pelanggan.

2.4

CPM (Critical Path Methode) 2.4.1

Pengertian CPM CPM (Critical Path Methode) atau Metode Jalur Kritis ialah metode

yang digunakan untuk merencanakan dan memonitor proyek dengan cara mengembangkan jaringan proyek dengan fokus pada aktivitas-aktivitas yang tidak boleh ditunda atau yang disebut juga dengan jalur “kritis”. 2.4.2

Pengertian Jaringan Proyek Jaringan proyek adalah alat yang digunakan untuk merencanakan,

menjadwalkan, dan memonitor kemajuan proyek. 2 Jaringan proyek tersebut juga berfungsi sebagai kerangka kerja untuk sistem informasi proyek yang

2

Clifford F. Gray dan Erik W. Larson, Manajemen Proyek, Yogyakarta, 2007, h. 139

11

akan digunakan oleh manajer proyek untuk membuat keputusan berkenaan dengan waktu, biaya, dan kinerja proyek. Disamping sebagai kerangka kerja itu manajer proyek juga dapat mengestimasi waktu yang akan terpakai serta mengidentifikasi aktivitasaktivitas mana yang “kritis” atau aktivitas yang tidak dapat ditunda dalam suatu proyek. 2.4.3

Tujuan Analisa Jaringan Kerja Analisa jaringan kerja berguna mengkoordinir semua unsur proyek

kedalam suatu rencana master plan dengan menerapkan metode kerja untuk melengkapi proyek sehingga diperoleh : 1.

Waktu terbaik untuk pelaksanaan kegiatan.

2.

Pengurangan / penekanan biaya.

3.

Pengurangan resiko.

4.

Mempelajari alternative yang terdapat didalam dan diluar proyek.

5.

Untuk

memperoleh

atau

mengembangkan

jadwal

yang

optimum. 6.

Penggunaan sumber daya secara efektif dan efisien.

7.

Alat komunikasi antar pemimpin.

8.

Pengawasan pengembangan proyek.

9.

Memudahkan revisi atau perbaikan terhadap penyimpangan yang terjadi.

2.4.4

Pembuatan Jaringan Kerja Dari pengertian jaringan proyek diatas maka dapat dikatakan juga

jaringan proyek merupakan alat yang dapat memberikan alur visual dari sekuensi dan ketergantungan dari semua aktivitas yang harus dilakukan untuk menyelesaikan proyek. Jaringan kerja dibangun dengan menggunakan node (kotak) dan anak panah (garis).

12

Dalam ilmu manajemen proyek terdapat beberapa istilah yang digunakan dalam pembuatan jaringan proyek, yaitu : 1. Activity

(Aktivitas).

Aktivitas

adalah

elemen

proyek

yang

membutuhkan waktu. Aktivitas mungkin membutuhkan sumber daya atau mungkin tidak membutuhkan sumber daya. 2. Merge activity (aktivitas gabungan). Merupakan aktivitas yang memiliki lebih dari satu aktivitas yang mendahuluinya (lebih dari satu anak panah ketergantungan). 3. Parallel activity (aktivitas parallel). Merupakan aktivitas yang dapat terjadi pada saat yang sama 4. Path (jalur). Sebuah sekuebsi/urutan dari berbagai aktivitas yang berhubungan dan tergantung 5. Critical path (jalur kritis). Istilah ini digunakan untuk jalur terpanjang dalam jaringan. Jika sebuah aktivitas pada jalur kritis ditunda, proyek juga tertunda untuk waktu yang bersamaan. 6. Event (peristiwa). Digunakan untuk menunjukkan suatu titik waktu di mana sebuah aktivitas dimulai atau diselesaikan. Tidak memakan waktu. 7. Burst activity (aktivitas menggelembung). Aktivitas ini mempunyai lebih dari satu aktivitas yang mengikuti (lebih dari satu anak panah ketergantungan yang mengalir dari aktivitas tersebut) -

Pendekatan Jaringan Proyek Terdapat dua pendekatan yang digunakan untuk mengembang jaringan

proyek, yaitu activity-on-node (AON) dan activity-on-arrow (AOA). Nama AON berasal dari aktivitas AON digambarkan dengan node, sedangkan AOA aktivitas digambarkan dengan anak panah. Namun dalam penelitian ini, penulis menggunakan metode AON. Dibawah ini merupakan perbandingan dari kedua pendekatan tersebut.

13

Kegiatan pada titik (AON) A

C

B

Arti dari kegiatan

Kegiatan pada panah (AOA)

A datang sebelum B,

yang

datang

sebelum C

A

B

C

A dan B keduanya

A

harus diselesaikan

A C

sebelum C dapat

C

dimulai B

B

B dan C tidak dapat

B

B

di mulai sebelum A A

selesai

A

C

C

C dan D tidak dapat A

C

dimulai hingga A dan

B

selesai B

D

A

C

keduanya B

D

14

C A

C

tidak

dapat

dimulai setelah A

A

C

Dummy activity

dan B selesai, D B

tidak dapat dimulai

D

sebelum B selesai. Kegiatan

Dummy

ditunjukan

B

D

pada

AOA B dan C tidak dapat

B

A

B

D

dimulai hingga A A

D

selesai.

D

dapat

tidak

sebelum B dan C selesai. C

C

dimulai Dummy activity

C

Kegiatan

dummy ditunjukan pada AOA.

Gambar 2.2 Pendekatan Jaringan Kerja AON dan AOA -

Ketentuan Dasar Mengembangkan Jaringan Proyek Dalam mengembangkan jaringan proyek terdapat beberapa ketentuan

dasar. Berikut ini delapan aturan yang berlaku secara umum ketika mengembangkan sebuah jaringan proyek : 1.

Jaringan umumnya mengalir dari kiri ke kanan

2.

Sebuah

aktivitas

tidak

bisa

mulai

sampai

aktivitas

yang

mendahuluinya telah diselesaikan . 3.

Panah pada jaringan menandakan adanya aktivitas yang mendahului jalur. Panah dapat bersilang satu sama lain.

4.

Masing-masing aktivitas harus memiliki nomor identifikasi (ID) unik.

15

5.

Nomor identifikasi sebuah aktivitas harus lebih besar dari semua aktivitas yang mendahuluinya.

6.

Pengulangan (looping) tidak diperbolehkan (dengan kata lain, mendaur ulang melalui serangkaian aktivitas tidak boleh terjadi).

7.

Pernyataan bersyarat tidak diperbolehkan (jenis pernyataan ini semestinya tidak ada contoh : Jika berhasil, lakukan sesuatu; Jika tidak, jangan lakukan apa pun).

8.

Pengalaman menyarankan bahwa ketika ada banyak start, dapat digunakan sebuah node start yang umum untuk mengindikasikan permulaan proyek pada jaringan. Dengan cara yang sama, node akhir proyek tunggal dapat digunakan untuk mengindikasikan akhir proyek.

-

Dasar-Dasar AON Sebuah aktivitas diwakili oleh sebuah node (kotak). Node dapat dibuat

dengan beberapa bentuk. Ketergantungan antar aktivitas dilukiskan dengan anak panah diatntara bujur sangkar (box). Terdapat 3 hubungan dasar yang harus dibuat untuk aktivitas-aktivitas yang tercakup pada sebuah jaringan proyek, yaitu : 1. Predecessor (aktivitas pendahulu). Aktivitas-aktivitas mana yang harus diselesaikan segera sebelum aktivitas ini? 2. Successor (aktivitas pengganti). Aktivitas mana yang harus seketika mengikuti aktivitas ini? 3. Konkuren (hubungan parallel). Aktivitas-aktivitas mana yang dapat terjadi selagi aktivitas ini terjadi? -

Simbol-simbol AON a.

(anak panah), menandai bagaimana aktivitas-aktivitas dikaitkan dan urutan di mana beberapa hal harus dipenuhi/diselesaikan.

b.

(anak panah putus-putus), menandakan jalur kritis dimana node dalam jalur tersebut merupakan aktivitas yang memiliki slack terkecil.

16

c.

(node), dapat mengambil banyak bentuk, namun dalam penulisan ini node dipresentasikan dengan sebuah kotak bujur sangkar.

Notasi di dalam node yang digunakan dalam

penulisan ini seperti gambar berikut.

Keterangan :

2.4.5

ID

= Kode suatu aktivitas

Dur

= Duration (lamanya waktu pengerjaan)

ES

= Early Start

EF

= Early Finish

LS

= Late Start

LF

= Late Finish

Proses Perhitungan Jaringan Dalam perhitungan jaringan proyek, aktivitas-aktivitas ditempatkan

dalam urutan yang benar kemudian estimasi waktu aktivitas dimasukkan ke dalam jaringan. Adapun cara perhitungan dalam menentukan penyelesaian terdiri dari dua proses yang disebut forward pass (pelewatan maju) dan backward pass (pelewatan mundur). Sehingga menyelesaiikan proses pelewatan maju dan pelewatan mundur akan menjawab pertanyaan berikut : -

Pelewatan Maju (meninjau waktu paling awal) Dalam pelewatan maju manajer proyek akan dapat menjawab

pertanyaan-pertanyaan dibawah ini : 1. Seberapa cepatkah aktivitas dapat dimulai ? ES (early start) 2. Seberapa cepat aktivitas dapat selesai? EF (early finish) 3. Seberapa cepat proyek dapat selesai? TE (expected time) -

Perhitungan pelewatan maju yang berlaku adalah :

1. Menambahkan waktu aktivitas masing-masing jalur di dalam jaringan (ES + Dur = EF)

17

2. Finish awal (EF) akan menjadi start awal (ES) pada aktivitas berikutnya 3. Jika aktivitas berikutnya adalah aktivitas gabungan, maka pilihlah angka finish awal (EF) terbesar dari semua aktivitas pendahulunya.

Sumber : Manajemen Proyek, Proses Manajerial, 2007 Gambar 2.3 Pola Jaringan Kerja

Sumber : Manajemen Proyek, Proses Manajerial, 2007 Gambar 2.4 Jaringan Kerja Pelewatan Maju

18

-

Pelewatan Mundur (meninjau waktu paling akhir)

1. Seberapa terlambatkah aktivitas dapat memulai? LS (late start) 2. Seberapa terlambatkah aktivitas dapat berakhir? LF (late finish) 3. Aktivitas-aktivitas yang mana yang mempresentasikan critical path (jalur kritis)? 4. Berapa lamakah aktivitas dapaat ditunda? SL (slack) -

Perhitungan pelewatan mundur yang berlaku adalah :

1. Mengutangi waktu aktivitas masing-masing jalur di dalam jaringan mulai dari aktivitas terakhir proyek (LF - Dur = LS). 2. Late start (EF) akan menjadi late finish (LF) pada aktivitas pendahulunya. 3. Jika aktivitas pendahulunya adalah aktivitas burst (menggelembung), maka pilihlah angka late finish (EF) terkecil dari semua aktivitas berikutnya.

Sumber : Manajemen Proyek, Proses Manajerial, 2007 Gambar 2.5 Jaringan Kerja Pelewatan Mundur

19

-

Menentukan Slack Slack adalah perbedaan antara LS dan ES (LS – ES =SL) atau antara

LF dan EF (LF – EF = SL). Sedangkan jalur kritis adalah jalur jaringan yang memiliki slack paling sedikit. Berikut ini merupakan jalur kritis ditandai dengan node putus-putus.

Sumber : Manajemen Proyek, Proses Manajerial, 2007 Gambar 2.6 Jaringan Kerja dengan Jalur Kritis 2.5

PERT (Program Evaluation and Review Technique) 2.5.1

Pengertian PERT PERT adalah metode untuk menganalisis tugas yang terlibat dalam

menyelesaikan proyek tertentu, terutama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap tugas, dan mengidentifikasi waktu minimum yang dibutuhkan untuk menyelesaikan total proyek. PERT dikembangkan terutama untuk menyederhanakan perencanaan dan penjadwalan proyek besar dan kompleks . Metode ini dikembangkan untuk Angkatan Laut AS Special Projects Office pada tahun 1957 untuk mendukung proyek kapal selam nuklir Angkatan Laut AS.3 PERT mampu menggabungkan ketidakpastian 3

dengan

membuat

kemungkinan-kemungkinan

untuk

Malcolm, D. G., J. H. Roseboom, C. E. Clark, W. Fazar Application of a Technique for Research and Development Program Evaluation OPERATIONS RESEARCH Vol. 7, No. 5, September-October 1959, pp. 646-669

20

menjadwalkan sebuah proyek dimana durasi dari semua kegiatan tidak diketahui persis rinciannya. Metode ini digunakan lebih dalam proyek-proyek di mana waktu adalah faktor utama daripada biaya. Hal ini diterapkan untuk skala yang sangat besar, satu kali, kompleks, infrastruktur non - rutin dan Penelitian dan Pengembangan proyek . Contohnya adalah untuk Olimpiade Musim Dingin 1968 di Grenoble yang diterapkan PERT dari tahun 1965 sampai dengan pembukaan Olimpiade 1968.4 Metode PERT memberikan perkiraan waktu dengan menggunakan tiga angka estimasi untuk masing-masing aktivitas yaitu waktu optimis (a), pesimis (b), dan paling mungkin (m). PERT juga memperkenalkan parameter lain yang mencoba mengukur ketidakpastian secara kuantitatif seperti deviasi standard dan varians. Dengan demikian metode PERT bermaksud menampung adanya unsurunsur yang belum pasti, kemudian menganalisis kemungkinan-kemungkinan sejauh mana proyek menyimpang atau memenuhi sasaran jadwal penyelesaian. PERT memakai pendekatan yang menganggap bahwa kurun waktu kegiatan tergantung pada banyak factor dan variasi, sehingga lebih baik perkiraan waktu diberi rentang yaitu dengan memakai tiga angka estimasi. 2.5.2

Hipotesa Waktu yang Diharapkan Estimasi durasi aktivitas pada metode PERT memiliki sebuah rentang

waktu. Rentang waktu ini menandai derajat ketidakpastian yang berkaitan dengan proses estimasi durasi dari masing-masing aktivitas. Besarnya ketidakpastian ini tergantung pada besarnya angka yang diperkirakan untuk waktu optimistik (a) dan waktu pesimistik (b). Karena aktivitas proyek umumnya menghadirkan perkerjaan, dank arena pekerjaan cenderung tetap terlambat sekali ia terlambat, maka pengembang PERT memilih sebuah perkiraan distribusi beta untuk menyajikan durasi aktivitas. Gambar 4.1 menggambarkan sebuah distribusi beta untuk aktivitas yang bergerak kea rah kanan dan merupakan representasi kerja yang cenderung tetap terlambat sekali 4

1968 Winter Olympics official report. p. 49. Accessed 1 November 2010. (English) &(French)

21

ia terlambat. Distribusi untuk proyek diwakili oleh distribusi normal (simetris) yang ditunjukkan pada Gambar 4.2.

Gambar 2.7 Distribusi Normal dan Beta Mengetahui bobot rata-rata dan varian untuk masing-masing aktivitas memungkinkan perencana proyek untuk menghitung probabilitas memenuhi durasi proyek yang berbeda-beda. Bobot rata-rata waktu aktivitas dihitung dengan rumus berikut :

te = Keterangan : te = a =

a + 4m + b

(2.1)5

6 bobot rata-rata waktu aktivitas waktu aktivitas optimistik (1 peluang dari 100 penyelesaian aktivitas secara lebih cepat dibawah kondisi normal)

b =

waktu aktivitas pesimistik (1 peluang dari 100 penyelesaian aktivitas dengan terlambat dibawah kondisi normal)

m =

waktu aktivitas yang paling mungkin

Ketika ketiga estimasi waktu telah ditetapkan, persamaan tersebut digunakan untuk menghitung bobot rata-rata dari durasi untuk masing-masing aktivitas. Nilai rata-rata (determistik) ditempatkan pada jaringan proyek seperti pada metode CPM. 5

Clifford F. Gray dan Erik W. Larson, Manajemen Proyek, Yogyakarta, 2007, h. 217

22

Setelah mendapatkan waktu rata-rata, maka variabilitas atau standar deviasi dalam estimasi waktu aktivitas dapat dihitung dengan persamaan berikut :

σte = Sehingga

dapat

b- a

(2.2)6

6

ditentukan

simpangan

baku

proyek

dengan

menjumlahkan aktivitas-aktivitas pada jalur kritis serta dikwadratkan. Maka didapatkan persamaan dari standar deviasi proyek atau persamaan varian :

σTE =

√ ∑ σ te 2

(2.3)

Rata-rata durasi proyek (TE) adalah jumlah dari semua rata-rata waktu aktivitas sepanjang jalur kritis (jumlah t e) dan ia mengikuti distribusi normal. Dengan mengetahui rata-rata durasi proyek maka dapat dihitung pula probabilitas penyelesaian proyek dengan menggunakan tabel statistic standar. Dibawah ini persamaan yang digunakan :

Z =

TS - TE √ ∑ σ te 2

(2.4)

Keterangan : TE = durasi jalur kritis TS = durasi proyek terjadwal Z = probabilitas ditemukan tabel statistic standar

σte = Varian jalur kritis 2.6

Perbandingan CPM dengan PERT Kedua metode ini, CPM dan PERT memiliki fungsi yang serupa, yaitu sebagai

alat manajement proyek untuk merencanakan, memonitor, dan memperbarui progress dari proyek. Namun ada beberapa persamaan dan perbedaan anatara kedua metode ini.

6

Clifford F. Gray dan Erik W. Larson, Manajemen Proyek, Yogyakarta, 2007, h. 217-218

23

2.6.1 Persamaan antara CPM dan PERT  Keduanya mengikuti langkah –langkah yang sama dan menggunakan diagram jaringan.  Keduanya digunakan untuk merencanakan jadwal tiap-tiap aktivitas dalam sebuah proyek.  Keduanya dapat digunakan untuk menentukan waktu earliest/latest start and finish untuk masing-masing aktivitas. 2.6.2 Perbedaan antara CPM dan PERT  PERT memiliki 3 waktu kemungkinan, sedangkan CPM hanya memiliki 1 waktu yang sudah ditentukan.  PERT cocok pada proyek yang memiliki aktivitas tak terprediksi, sementara CPM cocok pada proyek yang memiliki aktivitas yang diprediksi.  CPM adalah tool manajemen proyek determistik sedangkan PERT adalah tool manajemen proyek probabilistik. 2.7

Metode Pengendalian Proyek Pengendalian adalah proses membandingkan kinerja aktual dengan kinerja

yang direncanakan untuk mengidentifikasi penyimpangan, mengevaluasi tindakan alternative yang mungkin, dan mengambil tindakan korektif yang sesuai. Langkahlangkah pengendalian proyek untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja antara lain : 1. Menetapkan rencana baseline 2. Mengukur kemajuan dan kinerja 3. Membandingkan Rencana versus kondisi aktual 4. Mengambil tindakan Tujuan utama pengendalian proyek adalah menangkap sedini mungkin semua penyimpangan negatif dari rencana, untuk menentukan tindakan korektif jika diperlukan.

7

Dalam memonitor kinerja jadwal tools yang umum digunakan adalah

tracking gantt chart dan schedule varian (varian jadwal).

7

Clifford F. Gray dan Erik W. Larson, Manajemen Proyek, Yogyakarta, 2007, h. 384-385

24

Tracking gantt chart merupakan metode akurat yang dapat menentukan kemajuan waktu dari proyek dengan membandingkan jadwal perencanaan jaringan proyek dengan jadwal aktual jaringan proyek. Gambar 2.8 menunjukkan baseline gantt chart dan tracking gantt chart pada sebuah proyek pada akhir periode 6. Batang dibawah batang jadwal asli menghadirkan start actual dan waktu finis actual untuk semua aktivitas. Seperti pada aktivitas C adalah mempunyai waktu start awal pada periode 2 dan waktu finish periode 5, durasi actual adalah 3 unit waktu, bukan 4 unit waktu seperti yang telah dijadwalkan. Dapat diperhatikan aktivitas D dan E terdapat perbedaan dari baseline dengan waktu actual, dimana informasi baru menyarankan estimasi waktu harus direvisi. Pada aktivitas D, durasi yang direvisi diharapkan menjadi empat unit waktu dimana satu periode lebih panjang dibanding jadwal asli.

Sumber : Manajemen Proyek, Proses Manajerial, 2007 Gambar 2.8 Gantt chart dan Tracking Gantt Chart Sedangkan varian jadwal berfungsi untuk menilai arah dari semua pekerjaan di dalam proyek. Dalam gambar 2.9 menunjukkan grafik menggunakan presentase. Pada akhir periode 25, 75 persen pekerjaan yang dijadwalkan telah terpenuhi, namun

25

pada akhir periode 25 dari pekerjaan yang telah selesai adalah 50%. Grafik menunjukkan bahwa biaya proyek akan membengkak 12 persen dan terlambat 5 unit waktu. Sehingga nilai varian jadwal (SV) = (EV – PV ==200-300 = -100) adalah negative $100 yang menunjukkan bahwa proyek terlambat.

Sumber : Manajemen Proyek, Proses Manajerial, 2007 Gambar 2.9 Grafik biaya/jadwal Daftar Istilah diperpendek oleh Project Management Institute menjadi : EV

Earned Value adalah presentase presentase penyelesaian dikalikan anggaran aslinya. (akronim BCWP)

PV

Baseline time-phased yang telah direncanakan dari nilai pekerjaan yang telah dijadwalkan (akronim BCWS)

AC

Biaya Aktual dari pekerjaan yang telah selesai (akronim ACWP)

CV

Varian biaya adalah perbedaan antara earned value dan biaya actual yang telah selesai sampai saat ini dimana CV = EV-AC

SV

Varian jadwal (SV) adalah perbedaan antara earned value dan garis baseline sampai saat ini dimana SV = EV-PV