BAB II LANDASAN TEORI
2.1. Strategi Strategi berasal dari bahasa Yunani “strategia”, yang berarti “generalship” atau “umum”. Konsep strategi pada awalnya dimulai oleh pihak militer, yang kemudian berkembang sehingga mencakup segi bisnis.
2.1.1. Strategi – Definisi Strategi merupakan suatu metode yang digunakan untuk menjembatani antara keadaan saat ini dengan tujuan akhir yang ingin dicapai.
“Strategy - it is perspective, position, plan, and pattern. Strategy is the bridge between policy or high-order goals on the one hand and tactics or concrete actions on the other. Strategy and tactics together straddle the gap between ends and means.” (Fred Nickols, 2006)
Bagi perusahaan, bila tidak terdapat tujuan yang jelas yang ingin dicapai, strategi tetaplah ada, tetapi tidak akan menjadi strategi yang efektif karena dilakukan oleh masing-masing individu dalam perusahaan sehingga arah pergerakan perusahan menjadi tidak jelas. Resiko yang dapat terjadi adalah hilangannya kesempatan bisnis,
4
5
usaha untuk melakukan hal-hal yang sebenarnya tidak perlu dilakukan, pekerjaan yang tidak terstruktur, dan saling tumpang tindih antar individu dalam organisasi. Strategi perusahaan adalah strategi yang terdiri atas langkah-langkah kompetitif dan pendekatan-pendekatan bisnis yang digunakan oleh manajer untuk menarik dan memuaskan pelanggan, bersaing, mengembangkan bisnis, melaksanakan operasional sehari-hari, dan mencapai tujuan yang ditargetkan.
“A company’s strategy consists of the competitive moves and business approaches that managers employ to attract and please cuasomer, compete successfully, grow the business, conduct operations, and achieve targeted objectives.” (Thompson & Strickland, 2005, pp 1)
Strategi perusahaan mengindikasikan pilihan-pilihan yang diambil tentang bagaimana perusahaan
mendapatkan
pelanggan,
merespon
perubahan-perubahan
pasar,
berkompetisi, mengembangkan bisnis, dan bagaimana cara untuk mencapai target. Terdapat 4 strategi yang umum digunakan perusahaan untuk membedakannya dari pesaing dan mencapai keunggulan kompetitif, yaitu: (Thompson & Strickland, 2005, pp 7) 1. Menjadi perusahaan low cost yang memberikan keunggulan dalam hal biaya dibandingkan dengan saingan. 2. Melebihi pesaing dengan memberikan produk yang lebih berkualitas, jasa yang lebih baik, pilihan produk yang lebih luas, atau kemampuan teknologi yang lebih baik.
6
3. Memfokuskan diri pada pasar yang kecil dimana tidak banyak pesaing yang ikut bermain dan menjadi pemimpin pada pasar tersebut. 4. Mengembangkan keunggulan konpetitif, keahlian, dan kekuatan sumber daya perusahaan yang tidak mudah ditiru oleh pesaing. Actions to gain sales and market share via lower prices, more performance features, more appealing Actions to diversify design, better quality or the company’s customer service, wider revenues and earning production selection, etc Actions to respond to changing market by entering new conditions and other business external circumstances Actions to strengthen Actions to enter new competitive The pattern of action and geographic or capabilities and business approaches that products markets or correct competitive define a company’s exit existing one weaknesses strategy
Actions and approaches that define how the company manages research and development, production, sales and marketing, finance, and other key activities
Actions to merge with or acquire rival companies
Efforts to pursue new market opportunities and defend against threats to the company’s wellbeing
Actions to form strategic alliances and collaborative partnership
Gambar 1: Idenifikasi Strategi Perusahaan [Thompson & Strickland (2005)]
Telah menjadi pengetahuan umum, bahwa perkembangan bisnis tidak dapat diramalkan dan akan selalu berubah mengikuti perubahan waktu. Walapun strategi yang ditetapkan organisasi telah mencoba untuk mengantisipasi perubahan-perubahan tersebut, tetapi seiring dengan perkembangan, maka strategi harus ditelaah ulang secara berkala, atau bahkan diubah secara dramatis untuk mengikuti perkembangan pasar yang dinamik.
7
2.1.2. Strategic Vs Long-Range Planning Walaupun pada penggunaannya, strategic dan Long-Range Planning seringkali dianggap sama, tetapi terdapat perbedaan yang mendasar diantara keduanya.
“Strategic planning aims to exploit the new and different opportunities of tomorrow, in contrast to long-range planning, which tries to optimize for tomorrow the trends of today.” (Morrison, et al., 1984)
Menurut Morrison (1984), yang dikutip oleh Elaine Howell (2000), strategic planning bertujuan untuk mencari peluang di masa depan, yang baru dan berbeda dengan apa yang telah ada pada saat ini, sebaliknya long-range planning bertujuan untuk mengoptimalkan trend yang ada sekarang untuk kepentingan di masa depan. Walaupun memiliki kesamaan yang berorientasi pada masa depan, strategic planning menitik beratkan kepada usaha mendefinisikan langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut dengan mencari kesempatan-kesempatan yang timbul, sedangkan long-range planning menitik beratkan kepada pendefinisian tujuan akhir yang ingin dicapai. Perbedaan lainnya adalah penetapan long-range planning biasanya telah memiliki pengetahuan yang cukup mengenai keadaan yang mungkin terjadi pada masa yang akan datang, sedangkan strategic planning akan merespon perubahan lingkungan bisnis yang dinamik dengan menentukan langkahlangkah perubahan.
8
Tabel 1: Strategic Vs Long-Range Planning Long-Range Planning Strategic Planning
No.
Where do we want to be in the What do we need to do NOW to achieve 1. future?
our future vision?
Set goals achievable over several Set goals assuming the organization can be 2.
years
with
fairly
good responsive
knowledge about the future
to
a
dynamic,
changing
environment.
Long-range planning secara umum lebih memfokuskan diri kepada 4 hal untuk mencapai tujuan pada masa depan, yaitu: •
Monitoring: memantau trend yang sedang terjadi pada masa ini.
•
Forecasting: meramalkan trend yang akan terjadi di masa depan.
•
Goal Setting: menetapkan tujuan perusahaan dan apa yang menjadi harapan perusahaan di masa mendatang.
•
Implementation: menerapkan peraturan dan tindakan yang diperlukan, serta melakukan evaluasi atas dampak yang ditimbulkan dari penerapan peraturan dan tindakan tersebut.
Sebaliknya, strategic planning dimulai dengan environmental scanning, yaitu suatu proses mempelajari lingkungan eksternal, dan secara periodik menyebarkan isu-isu tertentu sehingga menyebabkan adanya ancaman maupun kesempatan (Threats & Opportunities). Kemudian isu-isu tersebut dievaluasi untuk mengetahui dampak yang mungkin terjadi. Environmental scanning dan evaluasi kemudian dikombinasikan
9
dengan Long-range Planning sehingga menghasilkan apa yang disebut dengan Strategic Planning, yang terbagi menjadi 6 tahap yaitu: 1. Environmental scanning 2. Evaluation of issues 3. Forecasting 4. Goal setting 5. Implementation 6. Monitoring
2.1.3. Pengembangan
dan
Pelaksanaan
Strategi
–
Hal
Penting Bagi Perusahaan Kebutuhan
yang
mendesak
untuk
membentuk
bagaimana
perusahaan
menjalankan bisnis merupakan alasan pertama mengapa strategi sangat dibutuhkan dalam perusahaan. Strategi merupakan resep perusahaan dalam menjalankan bisnis, peta menuju keunggulan kompetitif, rencara untuk menarik pelanggan, dan cara untuk mencapai target. Kemenangan dalam pasar, membutuhkan strategi yang dapat melebihi pesaing dalam hal inovasi, serta mengamankan keunggulan kompetitif, kemudian menggunakan hal tersebut untuk memperoleh keunggulan financial. Strategi yang baik, dapat membawa perusahaan menjadi yang terdepan dalam bidangnya. Alasan kedua adalah strategi yang baik merupakan indikasi permulaan yang kuat bagi performansi perusahaan. Tujuan yang tidak jelas, strategi yang bias, atau
10
eksekusi strategi yang tidak baik menjadi indikasi terdapatnya manajemen perusahaan yang perlu dibenahi. Dengan menggerakkan semua sumber daya perusahaan dalam sebuah tim dan dengan eksekusi yang baik terhadap strategi dan tujuan yang telah dipilih akan membuat perusahaan bergerak dengan kekuatan penuh untuk mencapai visi dan misinya. Terdapat 3 hal yang harus diperhatikan untuk mendapatkan suatu strategi yang baik, yaitu: 1. Strategi harus seusai dengan situasi perusahaan. 2. Strategi harus dapat membantu perusahaan mencapai keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. 3. Strategi harus dapat meningkatkan performansi perusahaan.
2.2. IS/IT Strategic Planning Dimulai pada tahun 1960an, terdapat 3 era sistem informasi menurut John Ward et. Al (1990) yang dapat dilihat pada Tabel 2: Tabel 2: The Three Era Model of IS [Ward (1990)] Era 60s
Data Processing (DP)
70s & 80s
Management Information System (MIS)
80s & 90s
Strategic Information System (SIS)
Characteristic Standalone computers, remote from users, cost reduction function. Distributed process, interconnected, regulated by management service, supporting the business, user driven. Networked, integrated systems, available and supportive to users, relate to business strategy, enable the business - business driven.
11
Aplikasi pada semua area Data Processing (DP), Management Information Systems (MIS), dan Strategic Information Systems (SIS) perlu direncanakan dan diatur menurut kontribusi mereka terhadap bisnis, baik kontribusi yang telah terjadi saat ini maupun kontribusi untuk masa depan. Sebuah model yang dikembangkan oleh McFarlan (1984), memperhatikan kontribusi dari IS/IT terhadap bisnis baik untuk saat ini maupun untuk masa depan berdasarkan pengaruhnya terhadap industri. Berdasarkan model ini, aplikasi dapat dibagi menjadi 4 kategori seperti pada Tabel 3. Tabel 3: A Portfolio Model [McFarlan (1984)]
High
Factory
Strategic
(Effectiveness)
(Competitive Advantage)
Applications which are critical to sustaining existing business.
Strategy Impact of Current IS Opportunities
Low
Applications which are critical for future success.
Support
Turnaround
(Efficiency)
(Competitive Advantage)
Applications which improve management and performance but are not critical to the business.
Applications which may be of future strategic importance.
High Strategy Impact of IS Opportunities Development Portfolio Beberapa karakteristik dari IS/IT Strategic Planning, yaitu: •
Tugas utama: strategis/keunggulan kompetitif, hubungan dengan strategi bisnis.
•
Tujuan: mengintegrasikan sistem informasi dan strategi bisnis.
12
•
Pengarah:
eksekutif/manajemen
senior
dan
user,
koalisi
dari
user/manajemen dengan informasi. •
Pendekatan: inovasi user, pengembangan bottom-up dan/atau analisis top-dow yang dilakukan bersamaan.
IS/IT Strategic Planning atau yang disebut juga Strategic Information System Planning oleh Somendra Pant dan Cheng Hsu, pada era SIS, merupakan tugas yang berat, dibandingkan dengan era-era sebelumnya. Pada era ini perencanaan strategi informasi harus benar-benar sejalan dengan strategi organisasi, seperti menciptakan keunggulan kompetitif, menyediakan informasi yang akurat, ataupun mendukung misi perusahan. Kunci utama disini adalah bahwa divisi IT bukan hanya diperlukan untuk menurunkan biaya, tetapi juga untuk menambah daya saing perusahaan dengan meningkatkan keunggulan kompetitif.
2.2.1. IS/IT Strategic Planning – Definisi Secara garis besar, IS/IT strategic dapat dibagi atas 2 komponen yaitu: IS Strategy dan IT Strategy. Tabel 4 mendefinisikan perbedaan antara IS Strategy dan IT Strategy. Perbedaan yang mendasar adalah bahwa strategi sistem informasi lebih menitikberatkan pada bisnis sehingga semua strategi yang dicanangkan harus sesuai dengan tujuan bisnis. Disisi lain, strategi IT lebih menitikberatkan kepada aktifitasaktifitas yang terjadi.
13
Tabel 4: IS Strategy vs IT Strategy IS Strategic IT Strategic
No. 1.
Business Based
Activity Based
2.
Demand Oriented
Supply Oriented
3.
Application focused
Technology focused
Menurut Martin, Brown, DeHayes, Hoffer, Perkins, (2002), setiap pengambilan keputusan dalam informasi harus selalu berkaitan erat dengan arah pengembangan bisnis. Strategic IS Plan secara garis besar dapat dibagi menjadi 3 bagian, yaitu: •
Assessment
•
Vision
•
Strategic IS Planning
2.2.1.1. Assessment Assessment atau penilaian harus dilakukan dari dua sisi, sisi bisnis dan sisi sistem informasi, yang dilakukan oleh pihak manajemen (manajer dan profesional). Tahapan ini terbagi menjadi 3 bagian, yaitu: 1. Measuring IS Use and Attitudes Pada tahap ini, dilakukan pengukuran terhadap sumber daya informasi yang sudah ada di dalam perusahaan dan membandingkannya dengan standar yang ada. Standar ini dapat berasal dari performansi perusahaan di masa lalu, norma-norma industri, maupun estimasi Best of Class industri.
14
Sebagai tambahan, dapat juga diminta pendapat dari user dan staff IT tentang performansi sistem berjalan dan yang berkaitan dengan arah pengembangan bisnis. 2. Reviewing the IS Organizational Mission Misi organisasi IS dalam perusahan harus didefinisikan dengan jelas, dan bila tidak sesuai dengan keadaan saat ini ataupun untuk keadaan kedepan, maka misi ini harus diubah. Menurut Sinclair (1986), penilaian terhadap misi organisasi harus dapat diklasifikasikan ke dalam 3 domain Efficiency, Effectiveness, dan Competitiveness. 3. Assessing Performance Versus Goal Pada saat ini, fungsi dari organisasi IT tidak hanya untuk mengurangi biaya, meningkatkan efisiensi, ataupun otomatisasi, tetapi juga untuk membantu proses pengambilan keputusan dan meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan. Hal ini mengakibatkan penilaian performansi organisasi IT dalam perusahaan harus dilihat juga berdasarkan tujuan perusahaan.
2.2.1.2. Visi Pada tahap ini, tujuan perusahaan pada masa depan (future state) didefinisikan. Tahapan pendefinisian ini akan dimulai dari spekulasi tentang perubahan bisnis pada masa depan dan bagaimana perusahan dapat memanfaatkan perubahan tersebut untuk mendapatkan keuntungan dan mencapai keunggulan kompetitif. Sistem informasi
15
dengan sendirinya dibutuhkan untuk membantu persiapan perusahaan menghadapi perubahan-perubahan tersebut. Setelah visi perusahaan didefinisikan, maka departemen IS harus merumuskan apa yang disebut IT Architecture, yang terdiri dari: •
Technological Asset component Berisikan spesifikasi sistem yang dibutuhkan dimasa depan, yang meliputi perangkat keras, perangkat lunak, jejaring, dan data.
•
Human Asset component Menggambarkan
struktur
organisasi
perusahaan,
termasuk
keterlibatan manajemen dalam pengambilan keputusan, yang meliputi personnel, nilai/budaya perusahaan, dan manajemen.
2.2.1.3. Strategic IS Planning Tahapan terakhir dalam pembuatan Strategic IS Plan adalah menetapkan strategic IS plan itu sendiri.
“The Strategic IS Plan is a statement of the major initiatives (not always defined precisely enough to be projects) that the IS organization and Business Managers must accomplish over some time period to move the company toward the information Vision and fit the business strategic plan” (John Ward and Joe Peppard)
16
SISP adalah suatu pernyataan dari inisiatif utama yang harus dicapai oleh organisasi pada periode waktu tertentu sehingga perusahaan dapat bergerak kearah visi informasi yang dicanangkan dan sesuai dengan rencana strategis bisnis. Hal ini dapat diselesaikan melalui 4 tahap, yaitu: 1. Menentukan tujuan organisasi 2. Melakukan analisis eksternal (opportunities dan threats dari SWOT) 3. Melakukan analisis internal (strengths & weaknesses dari SWOT) 4. Membentuk inisiatif-inisiatif strategis
2.2.2. Traditional Strategic planning Tradisional Strategic planning, adalah sistem yang umum digunakan pada era 60 an (data processing) hingga era 80 an (management information system), yang memiliki cirri-ciri sebagai berikut: 1. Pembuatan strategic planning biasanya hanya dilakukan oleh tim manajemen, dan tidak melibatkan karyawan, pelanggan dan pemegang saham, sehingga kebutuhan perusahaan tidak terdefinisikan sepenuhnya. 2. Menggunakan pendekatan logikal dan analitikal untuk mencari perbedaan (gap) yang ada antara keadaan saat ini dengan keadaan yang ingin dicapai (“where you are” dan “where you want to be”). 3. Perubahan tergantung kepada orang dan bukan kepada perubahan atas kondisi bisnis dan sistem itu sendiri. Di dalam bisnis, terdapat banyak faktor yang dapat mempengaruhi keadaan, sehingga perubahan akan selalu terjadi dan apa yang
17
dapat diterapkan pada saat ini mungkin tidak akan cocok untuk diterapkan esok. Kemampuan dan kecepatan untuk beradaptasi terhadap perubahan tersebut akan mempengaruhi keunggulan kita terhadap competitor. 4. Tidak ada suatu sistem ataupun proses yang mendukung perubahan. Tanpa sistem tersebut, orang akan kembali ke cara lama yang telah biasa dilakukan, sehingga akan menimbulkan kekacuan pada sistem yang baru.
2.2.3. Future Strategic Planning Lorenzo (1993) menyatakan bahwa strategic planning harus bertumpu pada proses dan bukan product serta harus bisa mengikuti perubahan dari proses tersebut. Ciri-ciri dari Future Strategic Planning, yaitu: 1. Pembuatan rencana strategis melibatkan komitmen dari seluruh karyawan, pelanggan dan para pemegang saham sehingga menghasilkan win-win solusion. 2. Menghasilkan solusi yang inovatif melalui suatu proses dan bukan atas dasar individu tertentu. 3. Adanya suatu proses perencanaan dengan mengevaluasi dan menyusun ulang
sistem pada sumber daya manusia, kemudian diadakan pelatihan untuk mendukung sistem tersebut. 4. Memperhatikan budaya organisasi. Dengan memperhatikan budaya yang unik
untuk suatu organisasi, maka strategic planning dapat dilakukan secara lebih menyeluruh.
18
2.3. SWOT Analysis Analisis mengenai sumber daya internal perusahaan (strengths dan weakness) dan analisis eksternal perusahaan (opportunities dan threats), yang dikenal juga sebagai analisis SWOT, dapat menyediakan gambaran menyeluruh mengenai posisi bisnis suatu perusahaan, apakah sehat atau tidak sehat. Analisis SWOT diperlukan agar usaha untuk pembuatan strategi dapat sesuai dengan kemampuan sumber daya perusahaan, yang direfleksikan pada keseimbangan antara kekuatan (strengths) dan kelembahan (weakness) perusahaan, dan situasi eksternal, yang direfleksikan dalam kondisi
kompetitif
industri
dimana
perusahaan
itu
bergerak,
kesempatan
(opportunities) yang dimiliki perusahaan, dan ancaman eksternal (threats) terhadap keuntungan dan market share perusahaan. Pemahaman yang baik mengenai SWOT perusahaan, merupakan hal penting dalam pembuatan strategi, agar sumber daya-sumber daya perusahaan dapat digunakan secara optimal untuk mencegah ancaman yang datang atau untuk mengeksekusi kesempatan yang datang. SWOT dapat didefinisikan sebagai berikut (Thompson & Strickland, 2005, pp 89-98): 1. Strenght: adalah sesuatu hal yang dapat dilakukan dengan baik dalam perusahaan atau suatu karakteristik yang dapat meningkatkan kompetisi perusahaan. Strenght dapat mengambil berbagai bentuk: •
Keahlian perusahaan.
19
•
Aset-aset fisik yang penting.
•
Sumber daya manusia.
•
Aset-aset organisasi yang penting.
•
Aset-aset penting lainnya yang tidak dapat dilihat.
•
Kemampuan kompetitif perusahaan.
•
Posisi perusahaan yang menguntungkan dalam pasar.
•
Kerjasama antar perusahaan.
2. Weaknesses: adalah kekurangan yang ada pada perusahaan dibandingkan dengan perusahaan lain atau kondisi yang menempatkan perusahaan pada suatu kerugian. Kelemahan internal perusahan dapat berupa: •
Kekurangan dalam kemampuan atau keahlian untuk berkompetisi.
•
Kurangnya asset-aset yang penting untuk berkompetisi.
•
Lemah dalam area-area kunci pada kompetisi.
3. Opportunities: merupakan factor penting dalam membentuk strategi perusahaan. Tergantung pada keadaan perusahaan, opportunities dapat bervariasi, mulai dari cukup hingga berlebih, cukup menarik hingga sangat menarik. Opportunities yang paling relevan dengan keadaan perusahaan
20
adalah yang menawarkan keuntungan, meningkatkan sisi kompetitif perusahaan, dan yang sesuai dengan sumber daya yang dimiliki perusahaan. 4. Threats: dapat terbentuk dari munculnya teknologi baru yang lebih murah atau lebih baik, pesaing yang memperkenalkan produk baru yang lebih baik, masuknya competitor baru, peraturan-peraturan baru yang lebih membebani perusahaan daripada competitor, kenaikan suku bunga, potensi pengambil alihan perusahaan secara paksa, dan lain-lain.
Tabel 5: SWOT Analysis – Hal-Hal yang Perlu Diperhatikan
21
2.4. Critical Success Factor Critical Success Factor (CSF) digunakan untuk menginterpretasikan tujuan, taktik, dan aktifitas operasional dalam suatu organisasi, termasuk kebutuhan informasi, serta kekuatan dan kelemahan sistem yang sedang berjalan dalam perusahan. Dalam hal ini, bila hasil implementasi dari area-area tersebut memuaskan, maka dapat dipastikan bahwa keunggulan kompetitif dapat dicapai. “for any business the limited number of areas in which results, if they are satisfactory, will ensure successful competitive performance for the organization”. (Pant, Somendra and Hsu, Cheng, 1995, pp 9-10)
22
Seperti ditunjukkan pada Gambar 2, CSF dapat terbentuk pada beberapa level, yang merepresentasikan area kunci dimana segala sesuatu harus dijalankan dengan baik agar bisnis dapat berkembang.
Gambar 2: CSF Hierarki Keunggulan dan kelemahan dari CSF dapat digambarkan sebagai berikut: 1. Keunggulan: CSF menyediakan metode agar supaya suatu organisasi atau manajer yang terlibat didalamnya dapat berkonsentrasi dalam area-area tertentu. Hal ini menyebabkan sumber daya perusahaan dan pengembangan sistem informasi dapat dikonsentrasikan untuk memastikan keunggulan kompetitif.
23
2. Kelemahan: •
Fokus utama CSF adalah pada kontrol manajemen, sehingga cenderung untuk terfokus pada internal organisasi dan analitical dibanding kreatif.
•
CSF tidak memperhatikan nilai tambahan yang didapat dari yang ada. Analisis CSF akan menghasilkan
informasi yang sesuai dengan
kebutuhan organisasi, tetapi nilai yang dapat diturunkan dari sistem tersebut tidak tersentuh. •
CSF harus berhubungan langsung dengan tujuan bisnis yang ingin dicapai, sehingga pengalaman pihak manajemen untuk menghasilkan CSF yang komprehensif sangat penting.
