BAB II LANDASAN TEORI
Dalam bab ini dijelaskan tentang teori-teori yang digunakan untuk menyusun kerangka pemikiran teoritis. Teori yang digunakan adalah menyangkut konsep strategi blue ocean, customer insights, dan indutri jasa.
2.1.
Blue Ocean Strategy
2.1.1. Konsep Strategi Blue Ocean Strategy (BOS) menggambarkan jenis industri yang tidak eksis saat pada ini. BOS merupakan market space yang belum diketahui dan belum tersentuh, dimana menciptakan demand baru untuk pertama kalinya. Salah satu konsep dasar dari BOS adalah inovasi nilai. Bagaimana kita mengalihkan diri dari persaingan di red ocean yang sangat kompetitif dan berdarah, menuju pada blue ocean yang membuat kompetisi jadi tidak relevan lagi. Inovasi nilai tidak selalu berupa inovasi teknologi, tetapi berupa inovasi untuk peningkatan keuntungan konsumen yang disesuaikan dengan harga jual dan biaya (Kim and Mauborgne, 2005). Setiap strategi selalu mempunyai resiko yang harus diperhitungkan dengan seksama. Formulasi dan eksekusi BOS haruslah dilakukan dengan tepat dan cermat. Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah dimana tindakan perusahaan secara positif mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli. Pada Gambar 2.1.
11
12 diilustrasikan penghematan biaya dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor yang menjadi titik persaingan dalam industri. Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan elemen-elemen yang belum ditawarkan industri. Dalam perjalanan waktu, biaya berkurang lebih jauh ketika ekonomi skala bekerja setelah terjadi volume penjualan tinggi akibat nilai unggul yang diciptakan (Kim & Mauborgne, 2005).
Gambar 2.1. Upaya Bersamaan Dalam Mengejar Diferensiasi dan Biaya Rendah
13 Menurut Kim dan Mauborgne (2005), terdapat sembilan poin kunci dari BOS, antara lain: 1. BOS merupakan hasil studi satu dekade yang cukup lama dari 150 strategi yang sudah dijalankan oleh lebih dari 30 industri selama 100 tahun (1880-2000). 2. BOS merupakan usaha untuk menciptakan diferensiasi dan harga rendah secara bersamaan. 3. Tujuan BOS adalah tidak untuk bergabung dalam persaingan pada industri yang sudah ada, melainkan menciptakan ruang pasar baru atau menciptakan samudra biru, dan membuat persaingan menjadi tidak relevan lagi. 4. BOS menawarkan satu set metodologi dan alat-alat untuk menciptakan ruang pasar baru. 5. BOS menawarkan metodologi dan proses yang sistematis dan dapat diperbaharui, dalam menciptakan suatu inovasi dari perusahaan yang sudah ada maupun perusahaan baru. 6. Kerangka kerja dan alat yang digunakan pada BOS antara lain adalah: kerangka kerja enam langkah, kerangka kerja empat langkah, skema hapuskan-kurangitingkatkan-ciptakan, kanvas strategi, kurva nilai, peta pioneer-migrator-settler (PMS), tiga tingkatan nonkonsumen, enam tahapan siklus pengalaman pembeli dan indeks ide blue ocean. 7. Kerangka kerja dan alat-alat tersebut di disain secara visual tidak hanya untuk menciptakan rumusan kebijaksanaan perusahaan yang efektif, tetapi juga untuk mengeksekusi dengan efektif melalui komunikasi yang mudah. 8. BOS melingkupi merumuskan strategi dan mengeksekusi strategi.
14 9. Terdapat 3 konsep kunci dalam membangun BOS, yaitu: nilai inovasi, penerapan kepemimpinan tipping point, dan proses yang adil.
2.1.2. Blue Ocean versus Red Ocean Red ocean adalah situasi persaingan dalam semua industri yang relevan saat ini. Dimana dalam persaingan ini sudah diketahui dan dimiliki adanya parameter khusus tentang besarnya market, batasan-batasan industri tersebut berada. Dalam persaingan red ocean perusahaan tersebut mencoba saling bersaing dengan rival-nya untuk meraih konsumen yang telah eksis, walaupun resikonya mereka harus berada dalam persaingan yang makin sesak. Sehingga dalam kondisi seperti ini yang dikorbankan adalah margin dan pertumbuhan. Dapat kita jumpai perusahaan yang masuk dalam persaingan red ocean memiliki peluang yang lebih kecil untuk memenangkan persaingan. Mereka akan terus terjebak dalam peperangan harga (I, Handy, 2007). Pada titik tertentu, terjadilah proses komoditisasi yang dapat mengakibatkan, semua produk ini dapat kehilangan diferensiasinya. (I, Handy, 2007). Dalam kondisi inilah maka red ocean berubah menjadi samudra penuh darah. Dalam sesi tanya jawab dalam website BOS Kim & Mauborgne, 2007 , dijelaskan perbedaan antara konsep BOS dengan Red Ocean Strategy (ROS), yaitu sebagai berikut: Digunakannya istilah red dan blue ocean adalah untuk menggambarkan warna sebuah ruang pasar. Red ocean adalah jenis industri yang eksis saat ini –the known market space. Dalam red ocean, batasan suatu industri termasuk aturan main sudah diketahui dan diterima. Disini perusahan mencoba berjuang mengalahkan para rival-nya untuk mengambil bagian yang paling besar dari demand yang sudah ada. Maka semakin penuh
15 ruang pasarnya, prospek untuk mendapatkan profit dan pertumbuhan perusahaan pun semakin berkurang. Akhirnya sebuah produk pun hanya menjadi barang komoditas, dan kompetisi berubah menjadi lautan darah yang merah. Sebaliknya blue ocean, merupakan jenis industri yang tidak eksis pada saat ini – the unknown market space, dimana tidak dicemari oleh kompetisi. Dalam blue ocean, permintaan diciptakan. Disini ada kesempatan untuk tumbuh cepat dan berkembang dalam mendapatkan profit. Dalam blue ocean, kompetisi menjadi tidak relevan karena aturan mainnya sedang dalam proses pembuatan. Blue ocean adalah sebuah analogi untuk menggambarkan luas dan dalamnya ruang pasar yang potensial yang belum dikaji lebih dalam. Seperti halnya samudra ”biru” yang tidak tersentuh, luas dan dalam, yaitu dalam hal perkembangan profit. Strategi blue ocean menyediakan pendekatan yang sistematis dalam memecahkan masalah kompetisi berdarah pada red ocean dan membuat kompetisi menjadi tidak relevan dengan merekonstruksi batasan market untuk menciptakan langkah yang bernilai bagi perusahaan dan konsumennya. Daripada bersaing didalam industri yang sudah ada, strategi blue ocean melengkapi perusahaan dengan kerangka kerja dan alat-alat analisa untuk menciptakan blue ocean sendiri yang belum pernah dimainkan selama ini. Strategi red ocean fokus terhadap perusahaan sebagai sumber nyata dalam menciptakan inovasi, sedangkan strategi blue ocean fokus kepada langkah strategis yang merupakan sumber dari sebuah inovasi. Langkah strategis (strategic move) adalah suatu set aksi dan keputusan manajerial untuk membuat market yang besar dalam menciptakan penawaran bisnis.
16 Perbedaan strategi antara blue ocean dan red ocean dapat kita lihat pada Tabel 2.1. dibawah ini:
Tabel 2.1. Blue Ocean Strategy versus Red Ocean Strategy
Blue Ocean Strategy
Red Ocean Strategy
Menciptakan industri yang tidak eksis Masuk ke dalam industri yang sudah eksis untuk saat ini –the unknown market space.
saat ini –the known market space.
Menjadikan kompetisi tidak relevan.
Bersaing memenangi kompetisi.
Menciptakan sendiri batasan dan rule of the Mengikuti batasan dan rule of the game game baru.
yang sudah ada dan diterima.
Menciptakan dan menangkap permintaan Mengeksploitasi permintaan yang ada. baru.
Memecahkan pertukaran nilai-biaya (value- Memilih antara nilai-biaya (value-cost cost trade-off)
Memadukan
trade-off).
seluruh
sistem
aktifitas Memadukan
seluruh
sistem
aktifitas
perusahaan dalam mengejar diferensiasi perusahaan dengan pilihan strategis antara dan biaya rendah.
diferensiasi atau biaya rendah.
Inovatif nilai = nilai inovatif.
Menciptakan atau menambahkan nilai = nilai tambahan.
17
2.1.3. Prinsip Strategi Terdapat enam prinsip dalam strategi blue ocean, dimana dibagi atas dua bagian, yaitu prinsip perumusan strategi dan prinsip eksekusi/pelaksanaan strategi.
2.1.3.1. Prinsip Perumusan Strategi Prinsip perumusan strategi terbagi atas empat hal, yaitu antara lain: 1. Merubah batasan-batasan pasar dan menciptakan ruang pasar baru. Guna memudahkan pencarian. Dapat menggunakan pendekatan kerangka kerja enam langkah dan kanvas strategi sebagai alat analisa. 2. Fokus pada gambaran besar, bukan pada angka. Guna memudahkan perencanaan. Dengan menggunakan kerangka kerja empat langkah, dan sebagai alat analisa dapat menggunakan kanvas strategi, skema hapuskan-kurangi-tambahkan-tingkatkanciptakan, dan peta PMS. 3. Menjangkau melampaui permintaan pasar yang ada. Guna memudahkan skala pengembangan. Dengan menggunakan pendekatan tiga tingkatan nonkonsumen dan kanvas strategi sebagai alat analisa. 4. Melakukan rangkaian strategi dengan tepat. Guna memudahkan pembentukan model bisnis. Dengan menggunakan pendekatan enam tahapan siklus pengalaman pembeli dan sebagai alat analisa menggunakan indeks ide samudra biru. Perusahaan perlu membangun strategi blue ocean mereka dalam rangkaian utilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian (Kim & Mauborgne, 2005), seperti pada Gambar 2.2. dibawah ini.
18
Utilitas bagi pembeli
Apakah dalam ide bisnis terdapat utilitas yang istimewa bagi pembeli? Tidak-Pikirkan Ulang
Ya
Harga
Apakah harga bisa terjangkau oleh massa pembeli? Tidak-Pikirkan Ulang
Ya
Biaya
Bisakah mencapai biaya sasaran demi meraih laba pada harga strategis? Tidak-Pikirkan Ulang
Ya
Pengadopsian
Apakah hambatan-hambatan pengangadopsian dalam mewujudkan ide bisnis? Apakah sudah mengangani hambatan-hambatan itu secara langsung?
Ya
Ide blue ocean yang layak secara komersil
Gambar 2.2. Rangkaian Strategi Blue Ocean
Tidak-Pikirkan Ulang
19
2.1.3.2. Prinsip Eksekusi/Pelaksanaan Strategi Sedangkan prinsip eksekusi terbagi atas dua hal, yaitu antara lain: 1. Mengatasi hambatan utama didalam organisasi. Guna memudahkan organisasi. Dengan menerapkan kepemimpinan tipping point, yaitu kepemimpinan yang berlandaskan pada pengetahuan bahwa setiap organisasi bisa mengalami perubahanperubahan fundamental dengan cepat, ketika keyakinan dan energi dari orang kebanyakan menciptakan gerakan meluas kea rah satu ide, yaitu dengan pemusatan (sentralisasi) bukan penyebaran (desentralisasi). Menurut Kim dan Mauborgne, terdapat empat rintangan organisasi bagi eksekusi strategi, seperti pada Gambar 2.3., yaitu: i.
Rintangan kognitif yang membuat karyawan tidak bias melihat pentingnya perubahan radikal
ii.
Rintangan sumber daya yang meluas dalam perusahaan
iii.
Rintangan motivasional yang menurunkan semangat dan moral staf, dan
iv.
Rintangan politis dari adanya resistensi internal dan eksternal terhadap perubahan.
20
Gambar 2.3. Empat Rintangan (The Four Hurdles)
2. Menyatukan eksekusi ke dalam strategi. Guna memudahkan manajemen. Dengan melakukan proses yang adil, melalui tiga elemen penting, yaitu: i.
Emosi keterlibatan/engagement
ii.
Penjelasan/explanation
iii.
Ekspektasi yang jelas/expectation clarity.
21
2.1.4. Kerangka Kerja dan Alat Analisis BOS menyediakan pendekatan yang sistematis untuk membuat kompetisi menjadi tidak relevan lagi. Dimana dapat digunakan beberapa kerangka kerja dan alat-alat untuk menganalisa, guna mencapai kesuksesan dalam menciptakan dan menangkap samudra biru.
2.1.4.1. Kerangka Kerja Enam Langkah (six paths framework) Kerangka kerja enam langkah dalam strategi blue ocean sangat bertentangan dengan enam asumsi pokok strategi perusahaan yang berada dalam red ocean. Kecenderungan perusahaan dalam melakukan startegi dalam red ocean adalah sebagai berikut : -
Mendefinisikan industri secara serupa dan berusaha menjadi yang terbaik dalam definisi tersebut. Fokus pada kompetitor didalam industri.
-
Melihat industri dalam kacamata kelompok yang sudah diterima (konsumen yang sudah tersegementasi). Fokus pada kelompok kelas dari produk.
-
Berfokus pada kelompok-kelompok pembeli yang sama yaitu purchaser, user dan influencer. Melayani lebih baik lagi pada kelompok pembeli.
-
Memiliki definisi yang sama mengenai cakupan dari produk dan jasa yang ditawarkan oleh perusahaan mereka. Fokus pada produk/jasa yang ditawarkan dalam industri.
-
Menerima begitu saja orientasi fungsional/emosional dari industri mereka. Fokus memperbaiki nilai dan harga dari fungsi dan emosi dari produk/jasa.
22 -
Berfokus pada titik dan waktu yang sama, dan ancaman perusahaan tersebut adalah juga memiliki strategi yang sama. Mengantisipasi apa yang terjadi diluar dan mengadaptasi diri. Sedangkan “Kerangka kerja enam langkah” dalam strategi blue ocean adalah
sebagai berikut: 1. Mencermati industri-industri alternatif. Pada dasarnya kompetisi yang terjadi dalam suatu industri tidak hanya terbatas dengan kompetitor. Namun bila lebih dicermati konsumen terkadang dihadapkan dengan pilihan produk substitute ataupun produk alternatif. Alternatif mencakup produk baru atau jasa yang memiliki fungsi dan bentuk berbeda tapi satu tujuan. Contohnya bioskop bersaing tidak hanya dengan sesama bioskop, tetapi juga dengan restoran, karena sama-sama mempunyai fungsi entertaiment bersama keluarga. Walaupun berada dalam industri yang berbeda, tetapi keduanya memiliki kesamaan tujuan yaitu sebagai sarana hiburan. 2. Mencermati kelompok-kelompok strategis dalam industri. Kelompok strategis secara umum diperingkatkan dalam sebuah tatanan hierarki kasar yang dibangun berdasarkan dua dimensi yaitu harga dan kinerja. Setiap lonjakan harga cenderung melonjakkan pula sejumlah dimensi kerja (Kim and Mauborgne, 2005). Kunci menciptakan samudra baru melintasi kelompok-kelompok startegis yang ada adalah mendobrak wawasan sempit dengan memahami faktor-faktor yang menjadi pertimbangan konsumen untuk berpindah naik atau turun dari satu kelompok ke kelompok yang lain. Contohnya Toyota menciptakan Lexus untuk luxury model
23 mobilnya, melepaskan diri dari grup kelas tengah pembeli mobil, dan membidik kelas atas. 3. Mencermati rantai pembeli. Pada umumnya sebagian besar industri memiliki kesamaan dalam mendefiniskan target pasar mereka. Tetapi dalam dunia nyatanya terdapat rantai ”pembeli-pembeli” yang baik secara langsung atau tidak langsung terlibat dalam keputusan pembelian. Terdapat tiga kelompok dalam rantai pembeli yaitu purchaser, user dan influencer. Ketiganya memiliki definisi yang berbeda tentang pandangan suatu nilai. Menentang kebijaksanaan konvensional suatu industri mengenai kelompok pembeli mana yang harus dibidik dapat mengarahkan industri tersebut ke dalam penciptaan strategi blue ocean. Contohnya Novo Nordisk membuat obat insulin yang dapat dipakai oleh penderita diabetes tanpa bantuan dokter, dengan menggunakan sistem yang mudah Novopen, dan inovasi terbarunya mempunyai memori pada pen tersebut jadi tidak mungkin pemakai lalai melakukan dua kali penyuntikan walaupun lupa. 4. Mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap. Pada umumnya dalam persaingan dunia industri para pesaing memiliki batas-batas penawaran barang dan jasa yang sama dengan kompetitor. Nilai yang belum tergali sering tersembunyi di dalam produk dan jasa pelengkap. Contohnya Barnes & Noble, toko buku yang mempunyai café didalamnya dimana orang dapat menikmati makanan kecil dan atau minum kopi, sambil memilih dan membaca buku. 5. Mencermati daya tarik emosional atau fungsional bagi pembeli. Dalam dunia industri terdapat dua macam daya tarik yang ditawarkan yaitu functional benefit, dimana harga menjadi salah satu pertimbangan rasional yang signifikan. Dan
24 terdapat pula industri yang menawarkan emotional benefit, yaitu dalam konsepnya industri ini menawarkan banyak kelebihan yang meningkatkan harga tanpa meningkatkan fungsionalitas. Bilamana perusahaan bersedia menentang orientasi fungsional-emosional, maka mereka sering menemukan ruang pasar baru. Contohnya Swatch, yang mengubah industri jam kelas atas yang berorientasi fungsional menjadi sebuah pernyataan kelas atas berorientasi emosional. 6. Mencermati waktu. Kepasifan perusahaan dalam beradaptasi pada perkembangan teknologi akan membuat mereka ketinggalan dan akan sulit untuk menciptakan situasi “driving customer“. Dengan lebih mencermati waktu dari nilai yang diberikan kepada pasar saat ini ke nilai yang mungkin diberikan pasar ke masa depan manajer bisa secara aktif membentuk masa depan mereka dengan membuka samudra biru baru. Dalam penciptaan ruang pasar yang baru dengan melihat waktu ini, terdapat tiga hal penting untuk menjadi proaktif melihat jalur waktu adalah: i.
Perjalanan servis/produk akan merubah industri kita
ii.
Tidak dapat dikembalikan lagi
iii.
Arahnya sudah jelas
Contoh keberhasilan perusahaan dalam penerapannya adalah iPod yang diciptakan oleh Apple pada saat yang tepat ketika industri musik sedang dalam kebingungan, dan tidak ada persaingan disitu, dan iPod pun mampu menampung ribuan lagu.
25
2.1.4.2. Kerangka Kerja Empat Langkah (four actions framework) dan Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan (ERRC grid) Pada Gambar 2.4. dan Gambar 2.5. diilustrasikan bahwa untuk mendobrak dilemma antara diferensiasi dan biaya rendah, terdapat empat langkah dan pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dan model bisnis sebuah industri (Kim & Mauborgne, 2005), yaitu: 1. Hapuskan (eliminate). Faktor-faktor apa yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri? 2. Kurangi (reduce). Faktor-faktor apa yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri? 3. Tingkatkan (raise). Faktor-faktor apa yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri? 4. Ciptakan (create).
Faktor-faktor apa yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan?
26
Gambar 2.4. Kerangka Kerja Empat Langkah (The Four Actions Framework)
Apabila perusahaan mengisi skema dengan tindakan-tindakan menghapuskan, mengurangi, meningkatkan, dan menciptakan, skema ini memberikan empat manfaat utama kepada perusahaan (Kim & Mauborgne, 2005): 1. Mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi dan biaya murah secara bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai-biaya. 2. Dengan segera menghantam perusahaan yang hanya berfokus pada upaya meningkatkan dan menciptakan, sehingga menaikkan struktur biaya mereka, serta menghantam perusahaan yang sering memodifikasi produk dan jasa secara berlebihan – kesalahan umum dalam banyak perusahaan.
27 3. Dengan mudah dipahami oleh manajer di level apa pun, sehingga menciptakan tingkat keterlibatan yang tinggi dalam penerapannya. 4. Karena penuntasan upaya-upaya dalam skema ini merupakan tugas menantang, skema ini mendorong perusahaan untuk bersemangat dalam menganalisis setiap faktor industri yang menjadi ajang kompetisi, sehingga ia menemukan berbagai asumsi implisit yang mereka buat secara tak sadar dalam berkompetisi.
Gambar 2.5. Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan (The ERRC Grid)
2.1.4.3. Kanvas Strategi (strategy canvas) dan Kurva Nilai (value curve) Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi blue ocean yang baik, seperti pada Gambar 2.6. Kanvas strategi mempunyai dua fungsi, yaitu:
28 1. Merangkum situasi ruang pasar yang sudah dikenal, hal ini membantu untuk memahami dimana kompetisi saat ini sedang tercurah, memahami faktor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa, dan pengiriman, serta memahami apa yang didapatkan konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar. 2. Mendorong melakukan kegiatan dengan mereorientasi ulang fokus dari kompetitor ke industri alternatif dan dari konsumen ke non-konsumen. Sumbu horisontal mewakili tentang faktor-faktor yang dijadikan ajang kompetisi oleh industri (Kim & Mauborgne, 2005)
Gambar 2.6. Kanvas Strategi (Strategy Canvas) dan Kurva Nilai (Value Curve)
29 Kurva nilai, komponen dasar dari kanvas strategi, adalah penggambaran grafis mengenai kinerja relatif perusahaan berkenaan dengan faktor-faktor kompetisi dalam industri (Kim & Mauborgne, 2005). Bila kurva nilai memenuhi tiga kriteria yang mendefinisikan strategi samudra biru, yaitu fokus, divergensi, dan mempunyai moto/tagline memikat yang berbicara kepada pasar, maka hal ini menunjukkan perusahaan berada di samudra biru. Bila kurva nilai suatu perusahaan bertemu dengan kurva nilai pesaingnya, menunjukkan bahwa perusahaan terperangkap dalam kompetisi samudra merah. Bila kurva nilai menunjukkan tingkat nilai yang tinggi dalam semua faktor, maka harus dipertanyakan apakah pangsa pasar dan profitabilitas perusahaan mencerminkan investasi. Jika tidak, berarti perusahaan mungkin memberikan pasokan berlebih atau memberikan penawaran terlalu banyak kepada konsumennya. Dan jika kurva nilai suatu perusahaan terlihat tanpa pola atau alasan yang jelas, dimana
penawaran
bisa
digambarkan
sebagai
“naik-turun-naik-turun”,
maka
menunjukkan perusahan tidak mempunyai strategi yang koheren.
2.1.4.4. Peta Pioneer-Migrator-Settler (the PMS map) Pioneer adalah semua perusahaan yang menciptakan blue ocean dalam industri mereka, yaitu mendorong nilai-nilai yang mereka tawarkan kepada konsumen menuju wilayah baru. Pioneer dalam perusahaan adalah bisnis-bisnis yang menawarkan nilainilai yang belum ada sebelumnya. Bisnis ini memiliki konsumen yang banyak. Kurva nilai menjauh dari kompetisi dalam kanvas strategi.
30 Settler atau pemain yang mapan adalah bisnis yang kurva nilainya menyesuaikan dengan bentuk dasar dari kurva nilai industri. Mereka adalah bisnis pengekor, dimana tidak akan memberikan sumbangan kepada pertumbuhan masa depan perusahaan dan terjebak dalam red ocean. Sedangkan migrator terletak di antara blue ocean dan red ocen. Bisnis ini meluaskan kurva industri dengan memberi lebih banyak harga yang lebih murah (more for less) kepada konsumen, tetapi tidak mengubah bentuk dasar kurva. Bisnis ini menawarkan nilai yang lebih baik, tapi tidak inovatif.
Gambar 2.7. Peta Pioneer-Migrator-Settler (The PMS Map)
31
2.1.4.5. Tiga Tingkatan Nonkonsumen (the 3 tiers) Terdapat tiga tingkatan nonkonsumen yang bisa diubah menjadi konsumen. Tiga tingkatan ini berbeda dalam hal jarak relatif mereka terhadap pasar, yaitu: 1. Tingkat pertama adalah soon to be, paling terdekat dengan pasar, dimana mereka adalah pembeli yang meski melakukan pembelian atas produk sebuah indutri karena kebutuhan, tapi secara mental merupakan nonkonsumen dari industri. 2. Tingkat kedua adalah refusing, yaitu konsumen yang menolak membeli penawaran produk industri. Mereka melihat adanya penawaran dari industri sebagai suatu pilihan, tetapi tetap menolak untuk membeli. 3. Tingkat ketiga adalah unexplored, terjauh dari pasar, dimana mereka adalah nonkonsumen yang tidak pernah berfikir mengenai penawaran dari industri merupakan suatu pilihan.
Gambar 2.8. Tiga Tingkatan Konsumen (The 3 Tiers)
32
2.1.4.6. Enam Tahapan Siklus Pengalaman Pembeli (buyer utility map) Pengalaman seorang pembeli dapat dibagi menjadi enam siklus, yang berjalan berangkai mulai dari pembelian hingga pembuangan. Tiap-tiap tahap mencakup beragam pengalaman khas. Dengan peta utilitas pembeli, membantu untuk melihat suatu masalah dari sudut pandang yang tepat. Peta ini menampilkan semua tuas yang bisa ditarik untuk menawarkan utilitas istimewa kepada pembeli dan juga menampilkan berbagai pengalaman yang bisa dirasakan pembeli ketika mengkonsumsi produk/jasa. Peta ini dapat mengidentifikasikan cakupan penuh dari ruang-ruang utilitas yang secara potensial bisa diisi oleh sebuah produk/jasa. Berikut ditunjukkan pada Tabel 2.2., bahwa dalam peta utilitas pembeli terbagi atas dua hal yang saling berkaitan satu sama lain, yaitu: •
Enam tahap dari siklus pengalaman pembeli, seperti: pengalaman pembelian, pengalaman dalam hal pengiriman barang, pengalaman dalam penggunaan barang atau jasa yang dibeli, pengalaman terhadap produk pelengkap dari barang atau jasa yang dibeli, pengalaman perawatan, dan pengalaman pembuangan.
•
Enam lapisan utilitas, seperti: bagaimana produktifitas konsumen, kesederhanaan, kenyamanan, resiko, keceriaan dan citra dan keramahan terhadap lingkungan terhadap enam tahap dari siklus pengalaman tadi.
33 Tabel 2.2. Peta Utilitas Pembeli (Buyer Utility Map)
Enam Tahap dari Siklus Pengalaman Pembeli
Produktivitas Konsumen
Kesederhanaan Enam Lapisan Utilitas
Kenyamanan
Resiko
Keceriaan dan citra
Keramahan terhadap lingkungan
1
2
3
4
5
6
Pembelian
Pengiriman
Penggunaan
Pelengkap
Perawatan
Pembuangan
34
2.2.
Product Levels
Sebuah produk adalah segala sesuatu yang ditawarkan sebagai perhatian, akuisisi, pemakaian, atau konsumsi yang dapat memuaskan suatu keinginan atau kebutuhan. Produk dapat berbentuk fisik objek, servis, orang, tempat, organisasi, dan ide. Seperti yang diilustrasikan pada Gambar 2.9. seorang product planner sebaiknya melihat suatu produk dalam tiga tingkatan, antara lain: 1. Core Product Apakah yang sebenarnya dibeli oleh pembeli? Ketika mengeluarkan uang, pelanggan sebenarnya membeli core product, yaitu yang berhubungan dengan pemakaian, benefit, atau layanan penyelesaian masalah, misalnya suatu kebutuhan yang harus dipenuhi. 2. Actual Product Adalah produk yang tampak (tangible) atau servis yang tidak tampak (intangible), yang mendukung manfaat dari core product, seperti: •
Kualitas, atau performa produk.
•
Fitur, termasuk didalamnya kombinasi dari atribut produk.
•
Styling, yaitu yang berhubungan dengan disain, estetika, atau aspek ergonomi.
•
Brand, yang membantu memposisikan pelanggan dan mengidentifikasikan sebuah produk.
•
Kemasan, yang melindungi dan mempromosikan.
35 3. Augmented Product Merupakan ukuran yang digunakan untuk membantu pelanggan mempertahankan actual product untuk digunakan, misalnya instalasi, delivery, kredit, jaminan, dan after sales service. Augmentation akan segera menjadi benefit yang diharapkan. Misalnya tamu hotel saat ini mengharapkan adalanya cable TV, tray untuk toilet, dan perlengkapan lain dikamarnya. Artinya kompetitor harus tetap mencari lagi fitur dan benefit lain untuk membedakan tawaran mereka.
Gambar 2.9. Product Levels
36 Sebuah mobil menawarkan transportasi pribadi, yang memberikan kenyamanan sebagai benefit dimana mempermudah Anda untuk pergi kemana saja Anda suka ketika Anda inginkan (core product), yang mempunyai banyak fitur dan atribut yang berbeda dimana dapat Anda test drive, dapat dibeli atau dikoleksi (actual product), dan termasuk didalamnya terdapat jaminan, bantuan customer service, diskon servis dari dealer dan segala macam after sales service (augmented product). Philip Kotler dalam Principles of Marketing juga menyarankan untuk melihat suatu produk dalam tiga tingkatan, yaitu: Level 1: Core Product. Apakah manfaat (benefit) inti dari produk yang Anda tawarkan? Konsumen yang mengeluarkan uang untuk kamera tidak hanya membeli sebuah kamera, namun juga membeli kenangan. Level 2: Actual Product. Semua kamera menyimpan kenangan, maka untuk meyakinkan potential customer membeli produk Anda, maka dibutuhkan strategi yang melibatkan brand perusahaan, penambahan fitur dan benefit guna meyakinkan bahwa produk yang ditawarkan memberikan keuntungan yang berbeda dengan para kompetitornya. Level 3: Augmented product. Apakah tambahan manfaat (benefit) non tangible yang Anda tawarkan? Kompetisi pada level ini berkaitan mengenai after sales service, jaminan, delivery dan lain sebagainya. John Lewis, sebuah retail department store menawarkan lima tahun jaminan pada pembelian set televise mereka, hal ini memberikan konsumen mereka tambahan manfaat mengenai ‘peace of mind’ selama lima tahun bila terjadi kerusakan.
37
2.3.
Consumer Insights Sebuah riset memiliki peranan yang sangat penting dalam pencarian sebuah
informasi yang berguna bagi sutu perusahaan. Namun bukan berarti semua fakta dan informasi yang dihasilkan oleh sebuah riset merupakan “insight“ dari konsumen itu sendiri. Pendapat tersebut sejalan dengan David Taylor (Taylor, D,.2000) bahwa Consumer Insights merupakan suatu pemahaman dan penilaian yang mendalam mengenai konsumen yang dapat membuka adanya peluang baru bagi perusahaan. Informasi mengenai consumer insights dapat membantu sebuah industri keluar dari jebakan kompetisi yang dapat berakibatkan barang tersebut menjadi sebuah komoditas yang akhirnya menurunkan harga dan marjin (Michel, Peppers&Roger Group, 2003). Michel mengatakan salah satu cara untuk mengetahui consumer insights adalah dengan cara sebagai berikut (Michel, Peppers&Roger Group, 2003): -
Mencari tau siapa saja konsumen yang paling potensial (most valuable customer).
-
Mencari apa yang menjadi kebutuhan konsumen potensial tersebut.
-
Apa yang menjadi motivasi para konsumen tersebut diatas dalam melakukan pembelian.
-
Seberapa jauh kita dapat mengakomodir kebutuhan dari konsumen dalam industri bisnis kita sehingga menimbulkan pengaruh yang besar bagi konsumen.
-
Selain melakukan transaksi “treatment”, apa yang kita lakukan kepada konsumen dalam meningkatkan relationship yang pada akhirnya mampu meningkatkan profit bagi perusahaan.
38 Consumer Insights diharapkan dapat menggali lebih dalam lagi hidden needs dan aspirasi dari konsumen dan calon konsumen, yang akan digunakan sebagai masukan konstruktif bagi strategi perusahaan.
2.4.
Customer Segmentation Customer segmentation adalah cara untuk membagi konsumen kedalam suatu
grup individu yang similar dalam beberapa spesifikasi yang relevan dengan marketing, seperti umur, gender, interest, kebiasaan berbelanja, dan lain sebagainya. Segmentasi membantu perusahaan dalam menentukan target dengan efektif, dan mengalokasikan marketing resources pada hasil yang terbaik. Menurut artikel dari Griffin, J., pada Cisco System, segmentasi tradisional fokus pada pengidentifikasian grup-grup konsumen berdasarkan demografi dan aribut-atributnya seperti attitude dan profil psikologi. Sedangkan dilain pihak, value-based segmentation, melihat grup-grup konsumen melalui revenue yang dihasilkan dan biaya yang dikeluarkan untuk menciptakan dan menjaga relationship dengan mereka.
2.5.
Analisis SWOT SWOT adalah sebuah analisis terhadap keseluruhan kekuatan,
kelemahan,
peluang, dan ancaman sebuah perusahaan atau bisnis. SWOT terbagi 2 yaitu analisis lingkungan eksternal (analisis peluang dan ancaman) dan analisis lingkungan internal (analisis kekuatan dan kelemahan). (Kotler, P. dan Keller, K., 2006, p50).
39
Environmental Scan /
\
Internal Analysis
External Analysis
/\
/\
Strengths Weaknesses Opportunities Threats | SWOT Matrix
Gambar 2.10. SWOT Analysis Framework
Analisis lingkungan eksternal: 1. Analisis Peluang Analisis lingkungan luar yang mungkin membuka peluang baru untuk keuntungan dan pertumbuhan bagi perusahaan. 2. Analisis Ancaman Perubahan yang terjadi di lingkungan sekitar perusahaan yang dapat menimbulkan ancaman kepada perusahaan. Analisis lingkungan internal: 1. Analisis Kekuatan Kekuatan perusahaan adalah sumberdaya dan kemampuannya yang dapat digunakan sebagai dasar untuk mengembangkan keunggulan kompetitif. 2. Analisis Kelemahan Kekurangan atas kekuatan dapat dipandang sebagai kelemahan.
40
Strengths
Weaknesses
Opportunities
S-O strategies W-O strategies
Threats
S-T strategies W-T strategies
Gambar 2.11. SWOT / TOWS Matrix o S-O strategies mengejar setiap kesempatan yang cocok dengan kekuatan perusahaan. o W-O strategies mengatasi kelemahan untuk mengejar kesempatan. o S-T strategies mengidentifikasi setiap jalan yang perusahaan dapat menggunakan kekuatannya untuk mengurangi kemungkinan terkena serangan yang datang dari ancaman luar. o W-T strategies membuat rencana pertahanan untuk mencegah kelemahan perusahaan yang bisa membuat rentan terhadap ancaman luar.
Keterbatasan Analisis SWOT: Selain berguna untuk mengurangi jumlah yang besar dari faktor-faktor yang situasional menjadi faktor yang lebih dapat diatur, kerangka SWOT mempunyai kecenderungan untuk menyederhanakan secara berlebihan dengan mengklasifikasikan faktor-faktor lingkungan ke dalam kategori-kategori yang tidak selalu cocok. Klasifikasi beberapa faktor sebagai kekuatan atau kelemahan, atau sebagai peluang atau ancaman sering kali menjadi ambigu. Contohnya perubahan teknologi dapat dipandang sebagai peluang atau ancaman.
41
2.6.
Industri Jasa Industri jasa telah berkembang sangat pesat di beberapa tahun terakhir ini dan
menguasai seperempat dari keseluruhan perdagangan di dunia. Ada bermacam-macam jenis industri jasa. Pemerintah menawarkan jasa melalui pengadilan, tenaga kerja, rumah sakit, militer, polisi dan pemadam kebakaran, pos, dan sekolah. Organisasi swasta non profit juga menawarkan jasa melalui museum, badan amal, gereja, foundation, dan rumah sakit. Dan organisasi bisnis besar menawarkan jasa melalui penerbangan, bank, hotel, perusahaan asuransi, jasa konsultasi, konsultasi kesehatan dan hukum, perusahaan hiburan, real estate, retail, dan lain-lain (Kotler, P., dan Amstrong, G., 2007, p243). Menurut Lovelock, C. dan Wirtz, J.(2004, p9), jasa (service) adalah suatu tindakan atau kegiatan yang ditawarkan oleh satu atau kelompok kepada orang lain. Walaupun, prosesnya mungkin berhubungan dengan produk fisik, kinerjanya adalah sementara, lebih sering tidak kelihatan, dan hasilnya tidak berupa kepemilikan dari segala faktor produksi. Pengertian lainnya, jasa adalah sebuah aktifitas ekonomi yang membuat sebuah nilai dan menyediakan keuntungan bagi costumer pada waktu dan tempat yang spesifik dengan membawa perubahan dari atau atas keinginan penerima dari jasa tersebut (Lovelock, C. dan Wirtz, J., 2004, p9).
2.7.
Atribut Kepercayaan Menurut Lovelock, C. dan Wright, L. (2002, p84), atribut kepercayaan dari
sebuah jasa adalah karakteristik produk atau jasa yang dimana karakteristik itu tidak
42 mungkin untuk dievaluasi oleh konsumen walaupun setelah produk tersebut dibeli atau dikonsumsi. Hal ini dikarenakan konsumen dipaksakan untuk percaya bahwa keuntungan dari jasa telah diberikan walaupun hal tersebut sulit untuk didokumentasi. (Lovelock, C. dan Wirtz, J., 2004, p42).
