7
BAB II LANDASAN TEORI
A. Pengukuran Kinerja Perusahaan 1. Kinerja dan Pengukuran Kinerja Perusahaan Rivai dan Basri
(2005), Kinerja adalah
hasil
seseorang secara
keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Istilah kinerja atau performa mengacu pada hasil output dan sesuatu yang dihasilkan dari proses, produk dan jasa yang bisa dievaluasi dan dibandingkan secara relatif dengan tujuan, standar, hasil-hasil yang lalu dan dari organisasi lain (Hertz, 2007). Menurut Mangkunegara (2001), istilah kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance (prestasi kerja atau perstasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Kinerja atau yang sering diistilahkan dengan prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Yuwono, et al (2007:23) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi
8
pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaianpenyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian. Mulyadi mengungkapkan definisi dari pengukuran kinerja (2001:415); pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang ditetapkan sebelumnya. Karena organisasi pada dasarnya dijalankan oleh manusia maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi.
2. Karakteristik Sistem dan Manfaat Pengukuran Kinerja Dengan munculnya berbagai paradigma baru di mana bisnis harus digerakkan oleh konsumen-focused, suatu sistem pengukuran kinerja yang efektif paling tidak harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut (Yuwono dkk, 2002): a. Didasarkan
pada
masing-masing
aktivitas
dan
karakteristik
organisasi itu sendiri sesuai perspektif pelanggan; b. Evaluasi atas berbagai aktivitas, mengggunakan ukuran-ukuran kinerja yang konsumen- validated; c. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif; d. Memberikan
umpan
balik
untuk
membantu
seluruh
anggota
organisasi mengenali masalah- masalah yang mempunyai kemungkinan untuk diperbaiki.
9
Menurut Lych dan Cross dalam Yuwono (2002). Manfaat pengukuran kinerja adalah : 1.
Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan, sehingga membawa perusahaan lebih dekat dengan pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.
2.
Memotivasi karyawan untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal.
3.
Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upayaupaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut.
4.
Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret, sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
5.
Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi reward
atas perilaku yang diharapkan tersebut.
B. Konsep Manajemen Strategik 1. Strategi Strategi berasal dari bahasa yunani
yang berarti kepemimpinan dalam
ketentaraan. Apabila kita translasikan definisi klasik dan tradisi ini ke dalam era
10
1990-an kita bisa mengatakan bahwa strategi adalah hal menetapkan arah kepada “manajemen” dalam arti orang tentang sumberdaya didalam bisnis dan tentang bagaimana mengidentifikasikan kondisi yang memberikan keuntungan terbaik untuk membantu memenangkan persingan di dalam pasar (Dirgantoro, 2004). Hamel dan Prahalad dalam Umar (2005) Strategi berasal dari bahasa Yunani strategeia, yang berarti kepemimpinan dalam ketentaraan. Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terusmenerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Menurut David (2006), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi merupakan tindakan profesional yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Menurut Mulyadi (2001), strategi adalah pola pengerahan dan pengarahan seluruh sumber daya untuk mewujudkan visi organisasi. Strategi membentuk pola pengambilan keputusan dalam mewujudkan visi organisasi. Dengan pola tertentu organisasi mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya ke perwujudan visi organisasi. 2. Manajemen Strategik Menurut
Dirgantoro
berkesinambungan yang
(2004),
manajemen
strategik
adalah
proses
membuat organisasi secara keseluruhan dapat selalu
responsif terhadap perubahan-perubahan dalam lingkungannya baik bersifat
11
internal maupun eksternal. Manajemen strategik adalah suatu proses yang digunakan
oleh
manajer
dan
karyawan
untuk
merumuskan
dan
mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Manajemen strategik didefinisikan oleh David (2006) sebagai seni dan ilmu untuk merumuskan, mengimplementasi dan mengevaluasi keputusan lintas F o r m S t r a
fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategic berfokus pada upaya
mengintegrasikan
manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan (litbang), serta sistem informasi untuk mendukung keberhasilan organisasi.Proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap, yaitu perumusan atau perencanaan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Formulasi atau perencanaan strategi mencakup mengembangkan visi dan
I m p l e m
misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan
S t r a t
dilaksanakan. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan
kekuatan
dan
kelemahan
internal,
menetapkan
tujuan jangka
panjang,
merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan
tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Implementasi
strategi
termasuk
mengembangkan
budaya
yang
mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi efektif dan mengarahkan usaha pemasaran,menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan E v a l u S t r a t
system informasi, serta menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja
12
organisasi. Evaluasi strategi adalah alat utama yang digunakan oleh manajer untuk mendapatkan informasi mengenai keberhasilan strategi yang dijalankan. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif.
C. Balanced Scorecard (BSC) 1. Pengertian Balanced Scorecard Menurut Hansen dan Mowen (2009:366) balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawabanberdasarkan strategis. Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasidalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor ( scorecard) dan (2) berimbang ( balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern Menurut Kaplan dan Norton (2006:6), menambahkan bahwa Balanced Scorecard menyediakan kerangka kerja yang menggambarkan bagaimana suatu bisnis menciptakan nilai keuangan (shareholder value) melalui cara mempererat
13
hubungannya dengan customer dan pengendalian dari proses bisnis internal. Dimana proses tersebut secara berkesinanbungan dikembangkan oleh sumber daya manusia, sistem dan budaya. Maka dapat disimpulkan bahwa nilai keuangan (perspektif keuangan) merupakan indikator penentu kesuksesan, sementara aspek lainnya (customer, proses bisnis internal dan pembelajaran pertumbuhan) merupakan indikator kunci kinerja (driver).
Persfektif Keuangan Bagaimana perusahaan dinilai oleh pemegang saham
Persfektif Pelanggan Menunjukkan seperti apa perusahaandi mata pelanggan
Visi dan Strategi
Persfektif Proses Bisnis Internal Menunjukkan proses produksi seperti apa yang lebih baik bagi perusahaan
Persfektif pembelajaran dan pertumbuhan Menunjukkan bagaimana perusahaan mampu bertahan dan berubah sesuai dengan tuntutan eksternal
Gambar 2.1 Sumber : Kaplan, Norton, Balance Scorecard: Menerapkan strategi menjadi aksi (terjemahan), 2000
14
2. Keunggulan Balanced Scorecard Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manajemen strategik saat ini berbeda secara signifikan dengan sistem manajemen strategik dalam manajemen tradisional (Mulyadi,2001). Manajemen strategik tradisional hanya berfokus ke sasaran-sasaran yang
bersifat
keuangan,
sedangkan sistem manajemen strategik kontemporer mencakup perspektif yang luas yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Selain itu berbagai sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem manajemen strategik tradisional tidak koheren satu dengan lainnya, sedangkan berbagai sasaran strategik dalam sistem manajemen strategik kontemporer dirumuskan secara koheren. Di samping itu, Balanced Scorecard menjadikan sistem manajemen strategik kontemporer memiliki karakteristik yang tidak dimiliki oleh sistem manajemen strategik tradisional, yaitu dalam karakteristik keterukuran dan keseimbangan. Menurut Mulyadi (2001), keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam system perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategic yang memiliki karakteristik sebagai berikut: 1.
Komprehensif
Balanced
Scorecard
menambahkan
perspektif
yang
ada
dalam
perencanaan strategic, dari yang sebelumnya hanya pada perspektif keuangan, meluas ke tiga perspektif yang lain, yaitu : pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan
15
perspektif
rencana
strategik
ke
perspektif
nonkeuangan
tersebut
menghasilkan manfaat sebagai berikut: a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang, b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks 2.
Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik.
Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam
perspektif nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Dengan demikian, kekoherenan sasaran strategik yang dihasilkan dalam
sistem
perencanaan
strategik
memotivasi
personel
untuk
bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategik yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan. Sistem perencanaan strategik yang menghasilkan sasaran strategik yang koheren akan menjanjikan pelipat gandaan kinerja keuangan berjangka panjang, karena personel dimotivasi untuk mencari inisiatif strategik yang mempunyai manfaat bagi perwujudan sasaran strategik di perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan.Kekoherenan sasaran strategic yang menjanjikan
16
pelipatgandaan kinerja keuangan sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif. 3. Seimbang Keseimbangan perencanaan
sasaran
strategik
yang
dihasilkan
oleh
sistem
strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan
berjangka panjang. Jadi perlu
diperlihatkan garis keseimbangan yang
harus diusahakan dalam menetapkan sasaran-sasaran strategic di keempat perspektif. 4. Terukur Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Semua sasaran strategik ditentukan oleh ukurannya, baik untuk sasaran strategik di perspektif keuangan maupun sasaran strategik di perspektif nonkeuangan. Dengan Balanced Scorecard, sasaran-sasaran strategik yang sulit diukur, seperti sasaran- sasaran strategik di perspektif nonkeuangan, ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian keterukuran sasaran-sasaran strategik di perspektif nonkeuangan
tersebut
menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang.
17
D. Komponen – Komponen Balance Scorecard 1. Perspektif Keuangan Perspektif keuangan tetap digunakan dalam Balance Scorecard, karena ukuran keuangan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi perusahaan memberikan perbaikan atau tidak bagi peningkatan keuntungan perusahaan.
Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang
secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest (Kaplan dan Norton, 2001).
Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan
pengukurannya pun berbeda pula. 1.
Growth (berkembang) adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan yang baik.
Di sini
manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun produk/jasa
dan
fasilitas
dan
produksi,
mengembangkan
suatu
menambah kemampuan
operasi, mengembangkan system, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. 2.
Sustain (bertahan) adalah tahapan kedua di mana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat
18
pengembalian terbaik.
Dalam tahap ini, perusahaan mencoba
mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya, jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan
bottleneck,
mengembangkan
kapasitas,
meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. keuangan
pada
tahap
ini
diarahkan
pada
besarnya
dan
Sasaran tingkat
pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang kerap digunakan pada tahap ini, misalnya ROI, profit margin, dan operating ratio. 3.
Harvest (panen) adalah tahapan ketiga di mana perusahaan benarbenar memanen/menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan adalah hal yang utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur, yaitu memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.
Pada perspektif keuangan pengukuran yang digunakan untuk mengukur adalah rasio likuiditas, rasio solvabilitas, dan rasio rentabilitas,. Adapun ketiga rasio tersebut adalah sebagai berikut: a. Rasio Likuiditas Rasio likuiditas merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban finansial jangka pendek. Ukuran yang
19
dipakai adalah: 1. Current Rasio Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban jangka pendeknya dengan menggunakan aset lancar yang dimiliki. Rumus yang dipakai adalah:
Current Ratio =
Current Assets x 100% Current Liabilities
2. Quick Ratio Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban jangka pendeknya dengan menggunakan aset yang lebih likuid. Rumus yang digunakan adalah:
Quick Ratio=
Current Asset – Inventories x 100% Current Debt
b. Rasio Solvabilitas Rasio Solvabilitas adalah rasio yang digunakan untuk menilai kemampuan perusahaan dalam membayar hutangnya dalam jangka pendek. Adapun rasio-rasio yang digunakan adalah sebagai berikut : 1. Total Debt to Equity Ratio ( Rasio Hutang terhadap ekuitas ) Total Debt to Equity Ratio di pergunakan untuk melihat sampai sejauh mana
20
pemilik dapat menutupi hutang-hutang kepada pihak luar. Semakin kecil rasio hutang atas modal akan semakin baik. Bagi pemegang saham dan manajemen rasio ini sebaiknya besar.
Total Debt to Equity Ratio : Total Debt x 100% Total Equity
2. Total Debt to Total Asset Ratio ( Rasio Hutang Terhadap Total Aktiva) Rasio ini untuk melihat sejauh mana hutang dapat ditutupi oleh aktiva. Lebih kecil rasio nya maka suatu perusahaan akan semakin sehat.
Total Debt to Total Asset Ratio = Total Debt x 100% Total Asset
c. Rasio Rentabilitas Rasio Rentabilitas digunakan untuk mengukur keuntungan yang diperoleh perusahaan dari modal-modal yang digunakan untuk operasi atau mengukur kemampuan perusahaan dalam memperoleh keuntungan. Adapun rasio-rasio yang digunakan adalah sebagai berikut :
1. Perputaran Aktiva Usaha ( Return On Assets ) Return on Asset (ROA ) merupakan rasio untuk mengukur kemampuan manajemen dalam menghasilkan pendapatan dari pengelolaan asset.
21
Semakin tinggi rasio ini berarti perusahaan semakin efektif dalam memanfaatkan aktiva untuk menghasilkan laba bersih setelah pajak. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa semakin tinggi ROA berarti kinerja perusahaan semakian efektif, karena tingkat pengembalian semakin besar.
Return On Assets =
Earning Before Tax
x 100 %
Total Assets
2. Perputaran Investasi ( Return On Investment ) Perputaran investasi adalah suatu bentuk rasio profitabilitas untuk menukur kemampuan perusahaan dengan seluruh dana yang ditanamkan dalam aktiva yang digunakan dalam operasi perusahaan untuk memperoleh penghasilan.
Return On Investment =
EAT
x 100%
Total Assets
2. Perspektif Pelanggan Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas pentingnya konsumen focus dan konsumen satisfaction.
Perspektif ini
merupakan leading indicator. Jadi, jika pelanggan tidak puas maka mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik.
22
Oleh Kaplan dan Norton (2001) perspektif pelanggan dibagi menjadi dua kelompok pengukuran, yaitu: customer core measurement dan customer value prepositions. a. Customer
Care
Measurement
memiliki
beberapa
komponen
pengukuran, yaitu: 1. Market Share (pangsa pasar): Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan. 2. Customer Retention (retensi pelanggan) : Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. 3. Customer Acquisition (akuisisi pelanggan) : Mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. 4. Customer Satisfaction (kepuasan pelanggan): Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition. 5. Customer Profitability (profitabilitas pelanggan): Mengukur keuntungan yang diperoleh perusahaan dari penjualan produk/jasa kepada konsumen.
23
Pangsa Pasar
Akuisisi Pelanggan Profitabilitas Pelanggan
Retensi Pelanggan
Kepuasan Pelanggan GAMBAR 2.2 Inti pengukuran perspektif pelanggan (Kaplan dan Norton, 1996)
b. Customer Value Proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut: 1. Product/ service attributes Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas,
atau
harga
yang
murah.
Perusahaan
harus
mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut.
24
2. Customers relationship Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi terhadap
oleh
responsivitas
pelanggan
penyampaian.
berkaitan
Waktu merupakan
dan
komitmen
dengan
perusahaan
masalah
komponen
yang
waktu penting
dalam persaingan perusahaan. Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi kepuasan mereka. 3. Image and reputation Menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.
3. Perspektif Proses Bisnis Intern Menurut Kaplan dan Norton (1996), setiap bisnis memiliki seperangkat proses yang unik untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan menghasilkan keuntungan. Tiga proses bisnis utama pada perspektif bisnis internal yaitu inovasi, operasi dan pelayanan purna jual. Rinciannya sebagai berikut : a. Proses Inovasi Pada proses inovasi, unit usaha meneliti kebutuhan yang muncul dari pelanggan dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang
25
akan memenuhi kebutuhan tersebut. b. Proses Operasi Proses operasi merupakan proses kedua pada perspektif proses bisnis internal. Pada proses operasi, produk dan jasa yang ada, diproduksi dan disampaikan kepada pelanggan.
keunggulan operasional dan
pengurangan biaya dalam proses manufaktur dan penyediaan layanan masih menjadi tujuan yang penting c. Proses Pelayanan Purna Jual Proses yang ketiga adalah proses pelayanan purna jual, beberapa perusahaan memiliki strategi yang jelas untuk menawarkan layanan purna jual yang unggul. Sebagai contoh, perusahaan yang menjual peralatan atau sistem yang canggih akan menawarkan program pelatihan kepada pelanggannya, untuk membantu mereka dalam menggunakan peralatan atau system tersebut secara lebih efektif dan efisien.
Proses Inovasi Kebutuhan Pelanggan diketahui
Kenali Pasar
Proses Operasi Ciptakan produk / Jasa
Bangun Luncurkan Produk/ Produk/ jasa jasa
Proses layanan purna jual Layani pelanggan
Kebutuhan Pelanggan Terpuaskan
Gambar 2.3 Sumber: Kaplan, Norton, Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi (Terjemahan), 2000.
26
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Atkinson, Kaplan dan Young (2004:373) menjelaskan bahwa pada perspektif ini mengidentifikasikan mengenai objektifitas perusahaan dari karyawan, sistem dan keselarasan organisasi dalam mencipkatan pertumbuhan jangka panjang. Manajemen dapat mengartikan harta tidak berwujud yang dimiliki perusahaan dengan kapabilitas dan keahlian dari karyawannya, sistem dan teknologi, serta keselarasan organisasi, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari tiga prinsip, yaitu : a. Kemampuan Pekerja 2 . 7 .
Semakin sedikitnya tenaga kerja yang
dimiliki
oleh
perusahaan
menyebabkan perusahaan dapat memberikan akses informasi yang lebih layak
kepada pekerjanya untuk lebih meningkatkan efesiensi dalam
mencapai tujuan perusahaan. Tolak ukur adalah tingkat
yang
dapat
digunakan
kepuasan pekerja,tingkat perputaran tenaga kerja,
besarnya pendapatan perusahaan per karyawan dan nilai tambah dari tiap karyawan. b. Kemampuan Sistem Informasi (SI) Ditentukan oleh tingkat ketersediaan informasi, tingkat keakuratan informasi dan jangka waktu yang diperlukan untuk memperoleh informasi tersebut. c. Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan Agar
dapat
menciptakan
organisasi yang
mampu
motivasi
karyawan
diperlukan iklim
menciptakan informasi itu sendiri dan
27
mendorong inisiatif karyawan. Aspek keberhasilan ini dapat dilihat dari jumlah
saran
yang
diimplementasikan
diajukan
dan
tingkat
karyawan,
jumlah
kemampuan
saran
karyawan
yang untuk
mengetahui visi dan misi yang diemban oleh perusahaan.
__________________________________________________________________ Ukuran inti
HASIL Retensi Pegawai
Produktivitas Pegawai
Kepuasan Pegawai __________________________________________________________________ Faktor yang Mempengaruhi
HHJJHJHJ JHJ Kompetensi Staf
Infrastruktur Teknologi
Iklim untuk Bertindak
Te __________________________________________________________________ Tek
GAMBAR 2.4 Kerangka Kerja Persfektif Pertumbuhan Dan Pembelajaran
28
E. Penelitian Terdahulu yang Relevan Hernanto (2009) melakukan penelitian dengan judul pengukuran kinerja dengan pendekatan balanced scorecard pada PT Bank Syariah Mandiri Cabang Bogor. Berdasarkan hasil penelitiannya diperoleh total skor BSC PT. Bank Syariah Mandiri sebesar 76,54% dapat diartikan bahwa kinerja BSM Cabang Bogor tahun 2008 termasuk kategori baik. Annafi (2010) melakukan penelitian dengan judul perancangan strategi dengan perspektif balanced scorecard pada PT. Relife Realty Indonesia. Pada penelitian ini BSC tidak hanya digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan, tetapi juga digunakan untuk membuat rancangan strategi bagi perusahaan. Berdasarkan hasil pembobotan terhadap model BSC pada PT. Relife Realty Indonesia, perspektif keuangan memiliki bobot pengukuran 62,6 persen, perspektif pelanggan memiliki bobot pengukuran 31,9 persen, perspektif proses bisnis internal memiliki bobot pengukuran 4,7 persen perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memiliki bobot pengukuran 0,8 persen. Hal ini dapat diambil kesimpulan bahwa PT. Relife Realty Indonesia menempatkan aspek keuangan sebagai prioritas utama dalam pengembangan strategi perusahaan. Nicky (2011) melakukan penelitian dengan judul Pengukuran kinerja perusahaan jasa dengan pendekatan balance score card pada PT. Pandu Siwi Sentosa. Berdasarkan hasil pengukuran kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard. Perspektif keuangan memberikan kontribusi skor sebesar 26.12 persen. Perspektif pelanggan memberikan
29
kontribusi skor
sebesar
20.68
persen. Perspektif proses bisnis internal
memberikan kontribusi skor sebesar 25.15 persen dan Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memberikan kontribusi skor sebesar 19.62 persen. Sehingga di dapat skor hasil pengukuran kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa 91,57 persen. Hal ini dapat diambil kesimpulan bahwa PT. Relife Realty Indonesia menempatkan aspek keuangan sebagai prioritas utama dalam pengembangan strategi perusahaan.
F. Kerangka Pemikiran Perkembangan dan persaingan industri jasa pengiriman yang semakin ketat mengharuskan setiap perusahaan untuk memiliki strategi tepat dalam mencapai keunggulan bersaing. PT. US Freight Services sebagai salah satu perusahaan yang
bergerak
dibidang
jasa pengiriman harus mampu mengembangkan
usahanya dengan memiliki suatu rancangan strategi yang tepat guna menghadapi persaingan. Balanced scorecard merupakan salah satu alat manajemen strategi yang dapat digunakan
untuk
merancang
strategi dan
mengukur
kinerja
perusahaan secara menyeluruh melalui empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan untuk mencapai tujuan perusahaan berdasarkan visi dan misi perusahaan.
30
Perusahaan
Visi, misi & Tujuan Perusahaan
Analisa Strategi
Balanced Scorecard
Perspektif Keuangan
Persfektif Pelanggan
Perspektif Proses Bisnis Internal
Pengukuran nn Kiner Pengukuran Kinerja Perusahaan
Tujuan Perusahaan
Gambar 2.5 MODEL TEORI
Persfektif Pembelajaran Pertumbuhan
&
