BAB II LANDASAN TEORI
2.1. IT Strategic Planning 2.1.1. Definisi Perencanaan Menurut Robbins dan Coulter (2002, p200), perencanaan adalah suatu proses yang melibatkan penentuan sasaran atas tujuan organisasi, menyusun strategi secara menyeluruh untuk mencapai sasaran
yang ditetapkan dan
mengembangkan hierarki rencana secara menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan. Dalam pengertian tersebut dapat disimpulkan : 1. Perencanaan merupakan kegiatan yang harus didasarkan pada fakta, data dan keterangan kongkret. 2. Perencanaan merupakan suatu pekerjaan mental yang memerlukan pemikiran, imajinasi dan kesanggupan melihat ke masa yang akan datang. 3. Perencanaan mengenai masa yang akan datang dan menyangkut tindakantindakan apa yang dapat dilakukan terhadap hambatan yang mengganggu kelancaran usaha. Pada intinya perencanaan dibuat sebagai upaya untuk merumuskan apa yang sesungguhnya ingin dicapai oleh sebuah organisasi atau perusahaan serta bagaimana sesuatu yang ingin dicapai tersebut dapat diwujudkan melalui serangkaian rumusan rencana kegiatan tertentu.
2.1.2. Definisi Strategi Menurut Thomson & Strickland (2005, p1), strategi perusahaan adalah strategi yang terdiri atas langkah-langkah kompetitif dan pendekatanpendekatan bisnis yang digunakan oleh manager untuk menarik dan 7
8
memuaskan pelanggan, bersaing, mengembangkan bisnis, melaksanakan operasional sehari-hari dan mencapai tujuan yang ditargetkan. Strategi perusahaan mengindikasikan pilihan-pilihan yang diambil tentang bagaimana perusahaan mendapatkan pelanggan, merespon, perubahan-perubahan pasar, berkompetisi, mengembangkan bisnis,dan bagaimana cara untuk mencapai target. Menurut Robson (1997, p5), strategi merupakan suatu pola pendayagunaan dan alokasi sumber daya dalam sebuah organisasi, dimana pola tersebut memformulasikan tujuan utama organisasi dan serangkaian usaha yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Dari beberapa definisi diatas mengenai strategi, dapat disimpulkan bahwa strategi adalah rencana tentang serangkaian manufer yang mencakup seluruh elemen yang kasat mata maupun yang tak kasat mata untuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan.
2.1.3. Definisi Teknologi Informasi Menurut Thomson dan Cats-Baril (2003, p3), teknologi informasi adalah perangkat keras dan piranti lunak yang dikemas sebagai sebuah alat untuk menangkap, menyimpan, memproses dan menghasilkan digital. Menurut Ward dan Peppard (2002, p3), teknologi informasi menunjuk pada spesifikasi mengenai teknologi, khususnya hardware, software dan jaringan telekomunikasi. Dari beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa Teknologi
Informasi adalah suatu teknologi yang digunakan untuk mengolah data, termasuk memproses, mendapatkan, menyusun, menyimpan, memanipulasi data dalam berbagai cara untuk menghasilkan informasi yang berkualitas, yaitu informasi yang relevan, akurat dan tepat waktu, yang digunakan untuk keperluan pribadi, bisnis, dan pemerintahan dan merupakan informasi yang strategis untuk pengambilan keputusan. 8
9
2.1.4. Proses IT Strategic Planning Dalam lingkungan bisnis yang sangat kompetitif saat ini, perencanaan anggaran yang berorientasi prakiraan tidak cukup untuk menjamin daya tahan dan keunggulan organisasi. Organisasi harus terlibat dalam perencanaan strategis yang secara jelas mendefinisikan tujuan dan mempertimbangkan internal dan eksternal untuk merumuskan dan menerapkan strategi, mengevaluasi kemajuan, dan membuat penyesuaian yang diperlukan untuk tetap pada jalur pencapaian tujuannya. Tampilan yang disederhanakan dari proses perencanaan strategis ditunjukkan dengan diagram berikut :
Gambar 2.1 Strategic Planning Process
9
10
“The strategic intent of our IT strategy is to enable the business to win in the marketplace every day, with every customer, and with every purchase. By repositioning IT assets, we will empower our employees so that they can routinely delight and excite our customers.Through our unique appreciation of the value of IT, we will elevate our IT to the point where it becomes a compelling and durable contributor to the sustainable and temporary competitive advantage of the business. In this way IT will enable the business to impress its attitude on the marketplace and prevail over its competitors who have already lost.” Bernard H Boar (2001)
2.1.4.1. Misi dan Tujuan Pernyataan visi misi menggambarkan bisnis, nilai-nilai , tujuan visioner organisasi yang dijadikan panduan masa depan. Dipandu oleh visi bisnis, para pemimpin organisasi dapat menentukan tujuan keuangan dan strategis yang terukur. Tujuan finansial melibatkan ukuran seperti target penjualan dan pertumbuhan laba. Tujuan Strategis yang terkait dengan posisi bisnis organisasi, dan dapat mencakup tindakan seperti pangsa pasar dan reputasi. 2.1.4.2. Analisis lingkungan organisasi. Analisis lingkungan organisasi termasuk komponen-komponen berikut: • Analisis internal organisasi • Analisis ekternal organisasi Analisis internal dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi. Analisis eksternal menunjukkan peluang dan ancaman.
10
11
2.1.4.4. Perumusan Strategi Dengan informasi dari analisis lingkungan organisasi, organisasi harus menyesuaikan kekuatan kepada kesempatan, dan menangani kelemahan dan ancaman eksternal.Untuk mencapai profitabilitas yang unggul, organisasi berusaha untuk mengembangkan keunggulan kompetitif atas para pesaingnya. 2.1.4.5. Implementasi Strategi Strategi yang dipilih dilaksanakan dengan program, anggaran, dan prosedur. Pelaksanaan organisasi melibatkan sumber daya organisasi dan motivasi staf untuk mencapai tujuan. Cara di mana strategi tersebut diimplementasikan dapat memiliki dampak yang signifikan akan keberhasilan. Dalam sebuah organisasi besar, pelaku penerapan strategi kemungkinan besar merupakan orang yang berbeda dari mereka yang merumuskannya. Untuk alasan ini, perhatian harus diambil untuk mengkomunikasikan strategi dan alasan di balik itu. Jika tidak, pelaksanaannya mungkin tidak berhasil ketika strategi disalahartikan atau jika lebih manajer menolak pelaksanaannya karena mereka tidak mengerti mengapa strategi tersebut dipilih. 2.1.4.6. Evaluasi & Pengendalian Pelaksanaan strategi harus dipantau dan penyesuaian yang dilakukan sesuai kebutuhan. Evaluasi dan kontrol terdiri dari langkah-langkah berikut: 1. Tentukan parameter yang diukur 2. Tentukan target nilai untuk parameter tersebut 3. Melakukan pengukuran
11
12
4. Bandingkan hasil pengukuran dengan standar yang telah ditetapkan dan membuat perubahan yang perlu
2.2. Analysis Tools 2.2.1. SWOT Menurut Pearce dan Robinson (2000, p202-204), analisis SWOT adalah analisis yang berdasarkan pada anggapan bahwa suatu strategi yang efektif berasal dari sumber daya internal suatu perusahaan (strength and weaknesses) dan sumber daya eksternal suatu perusahaan (opportunity and threats). Menurut Rangkuti (2006, pp18-19), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini dilakukan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang dan secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Jadi, analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan. •
Strength (Kekuatan)
Suatu keunggulan sumber daya yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pusat yang dilayani atau hendak dilayani oleh perusahaan kekuasaan yang dimiliki oleh suatu perusahaan dibandingkan dengan pesaing. •
Weakness (Kelemahan)
Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, ketrampilan dan kemampuan
yang
secara
serius
menghalangi
kinerja
efektif
perusahaan.Keterbatasan dalam fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen, ketrampilan pemasaran merupakan sumber dari kelemahan. •
Opportunity (Peluang)
Adalah suatu daerah kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan dan untuk merebut lebih banyak konsumen 12
13
dibanding dengan para pesaing. •
Threat (Ancaman)
Tantangan dan ancaman yang dihadapi oleh suatu perusahaan dari para pesaing dalam merebut konsumen. Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk meningkatkan analisis dalam usaha penetapan strategi. Analisis ini memungkinkan perencana perusahaan dapat menata kembali informasi yang ada dan merumuskan masalah yang harus dibahas, untuk nantinya akan mendasari penentuan strategi alternatif dan rencana yang harus diambil untuk mengatasi masalah tersebut. Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai kerangka atau panduan sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi alternatif dasar yang mungkin menjadi pertimbangan perusahaan Lingkungan internal dan eksternal merupakan bagian penting dari proses perencanaan strategis. Faktor-faktor lingkungan internal organisasi biasanya dapat diklasifikasikan sebagai kekuatan (Strength, S) atau kelemahan (Weakness, W), dan faktor –faktor lingkungan eksternal organisasi dapat diklasifikasikan sebagai peluang (Opportunity, O) atau ancaman (Threat, T). analisis strategis kedua lingkungan ini disebut sebagai analisis SWOT.
13
14
Analisis
SWOT
menyediakan
informasi
yang
membantu
menyelaraskan sumber daya organisasi dan kemampuan untuk bersaingi. Informasi ini penting dalam perumusan dan pemilihan strategi. Diagram berikut menunjukkan bagaimana analisis SWOT cocok untuk menganalisis lingkungan organisasi :
Gambar 2.2 Strategic Planning Process Kekuatan kekuatan suatu organisasi adalah sumberdaya dan kemampuan yang dapat digunakan sebagai dasar untuk mengembangkan keunggulan kompetitif. Contoh dari kekuatan tersebut mencakup: •
Paten
•
Branding image yang kuat
•
Reputasi baik di pelanggan
•
Akses eksklusif ke sumber daya alam kelas tinggi
•
Akses ke distribusi jaringan kunci yang menguntungkan
14
15
Kelemahan Tidak adanya kekuatan tertentu dapat dilihat sebagai kelemahan. Sebagai contoh : •
Kurangnya perlindungan paten
•
Branding image lemah
•
Miskin reputasi di pelanggan
•
Kurangnya akses ke sumber daya alam terbaik
•
Kurangnya akses ke saluran distribusi kunci
Dalam beberapa kasus, kelemahan mungkin merupakan sisi lain dari kekuatan. Ambil contoh kasus di mana organisasi memiliki jumlah besar kapasitas manufaktur. Sementara kapasitas ini bisa dianggap sebagai kekuatan, juga dapat menjadi kelemahan jika investasi yang besar dalam kapasitas manufaktur mencegah organisasi dari bereaksi cepat terhadap perubahan lingkungan strategis.
Peluang Analisis lingkungan eksternal dapat mengungkapkan peluang baru tertentu untuk keuntungan dan pertumbuhan. Beberapa contoh peluang tersebut termasuk: •
Kebutuhan pelanggan terpenuhi
•
Kedatangan teknologi baru
•
Melonggarnya peraturan
•
Penghapusan hambatan perdagangan internasional
Ancaman Perubahan lingkungan eksternal juga dapat hadir ancaman bagi organisasi. Beberapa contoh ancaman tersebut meliputi: •
Pergeseran selera konsumen dari produk organisasi
•
Munculnya produk pengganti 15
16
•
Baru peraturan
•
Hambatan perdagangan meningkat
2.2.1.1. Matriks SWOT Porter (David, 2004, p128) memperkenalkan matriks SWOT yang menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Organisasi tidak harus selalu mengejar peluang lebih menguntungkan. Sebaliknya, mungkin memiliki kesempatan yang lebih baik untuk mengembangkan keunggulan kompetitif dengan mengidentifikasi kesesuaian antara kekuatan organisasi dan kesempatan mendatang. Dalam beberapa kasus, organisasi dapat mengatasi kelemahan dalam rangka mempersiapkan diri untuk mengejar kesempatan yang menarik. Untuk mengembangkan strategi yang memperhitungkan profil SWOT, matriks faktor ini bisa dibangun. Matriks SWOT (juga dikenal sebagai Matrix TOWS) adalah sebagai berikut:
Gambar 2.3 SWOT Matrix
16
17
•
strategi SO, mengejar peluang-peluang yang cocok dengan kekuatan organisasi.
•
strategi WO, mengatasi kelemahan untuk mengejar peluang.
•
strategi ST, mengidentifikasi cara-cara organisasi menggunakan kekuatan untuk mengurangi kerentanan terhadap ancaman eksternal.
•
strategi WT, membentuk rencana defensif untuk mengatasi dan mencegah kelemahan organisasi terhadap ancaman eksternal.
2.2.2. Critical Success Factor Rockart (Ward and Peppard, 2002, p209) mendefinisikan CSF sebagai area tertentu dalam perusahaan, diamana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci dimana ’sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar’. Sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang. Manfaat dari analisis CSF menurut Ward and Peppard (2002, p209) adalah sebagai berikut: 1. Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi. Karena CSF secara keseluruhan telah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi manajemen puncak dalam menggunakan sistem informasi, yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis yang kritis. 2. Analisis
CSF
menghubungkan
proyek
SI
yang
akan
diimplementasikan dengan tujuannya, dengan demikian sistem informasi nantinya akan dapat direalisasikan agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.
17
18
3. Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat menjadi perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang diperlukan oleh setiap individu. 4. Dengan menyediakan suatu hubungan dengan kebutuhan informasi, analisis CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan investasi modal yang potensial. 5. Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada saat strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan memfokuskan pada masalah-masalah tertentu yang paling kritis. 6. Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan analisis value chain dalam mengidentifikasi proses yang paling kritis, serta memberikan fokus pada pencapaian tujuan melalui kegiatankegiatan yang paling tepat untuk dilaksanakan.
2.2.3. Balanced Scored Card “from BUSINESS LINE, October 13, 2008 The Balanced Score Card (BSC) is a useful tool to drive performance and monitor the progress made against set goals. BSC was developed 20 years ago by Robert Kaplan and David Norton. Kaplan was a professor at Harvard Business School and Norton the Founder- President of an IT consulting firm.” [4] Menurut Kaplan dan Nortron [2], balanced scorecard adalah perencanaan strategis dan manajemen sistem yang digunakan secara luas dalam bisnis dan industri, pemerintah, dan organisasi nirlaba di seluruh dunia untuk menyelaraskan kegiatan bisnis untuk Visi dan strategi organisasi, memperbaiki internal dan eksternal komunikasi, dan memonitor kinerja organisasi terhadap tujuan strategis. Tua balanced scorecard hanya mempertahankan dari perspektif keuangan yang merekam masa lalu dan langsung terlibat pada pendapatan organisasi. 18
19
Gambar berikut diusulkan oleh Kaplan dan Nortron; balanced scorecardmenunjukkan bahwa kita melihat organisasi dari empat perspektif, dan untuk mengembangkan metrik, mengumpulkan data dan menganalisanya relatif terhadap masing-masing perspektif:
Gambar 2.4. Balance Score Card
1. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Perspektif ini meliputi pelatihan karyawan dan sikap budaya perusahaan terkait dengan kedua individu dan korporasi perbaikan diri. 2. Perspektif proses bisnis. Metrik berdasarkan perspektif ini memungkinkan para manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan, dan apakah produk dan jasa sesuai dengan pelanggan persyaratan (misi).
19
20
3. Perspektif pelanggan. Fokus dan kepuasan pelanggan akan menjadi faktor penting untuk bisnis. Matriks akan didasarkan dari segi jenis pelanggan, produk atau layanan kepada kelompok-kelompok pelanggan. 4. Perspektif keuangan. Data historis keuangan akan selalu mempertimbangkan bagi manajer untuk kinerja. Intinya adalah bahwa penekanan keuangan saat ini mengarah ke "Tidak seimbang" situasi berkaitan dengan perspektif lain.
2.2.5. Portfolio Aplikasi Menurut Ward dan Peppard (2002, p299) Portfolio Aplikasi Mcfarlan digunakan untuk menilai kontribusi SI/TI secara keseluruhan dan efeknya terhadap kesuksesan bisnis. Menurut Ward dan Peppard (2002, p299) portfolio aplikasi adalah cara untuk membawa bersama sistem informasi yang telah ada, yang direncanakan dan potensial untuk kemudian menilai kontribusi bisnisnya, umumnya berupa matriks dua-kali-dua, yang merupakan metode yang sangat populer untuk menjelaskan dampak dari variabel yang tidak berkaitan, namun saling mempengaruhi.
STRATEGIC
HIGH POTENTIAL
Application that are critical to sustain future
Application that are important in achieving
business strategy
future success
Application on which the organization
Application that are valuable but not
currently depends for success
critical to success
KEY OPERATIONAL
SUPPORT
Tabel 2.1 Portfolio Aplikasi (Ward dan Peppard, 2002, p239) 20
21
Dalam portfolio aplikasi sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, high potential, key operational, atau support tergantung dari peranannya dalam mendukung strategi bisnis perusahaan, baik pada saat ini maupun di masa mendatang. Kategori dalam portfolio aplikasi adalah sebagai berikut : •
Strategic (Strategis), adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis
terhadap keberhasilan bisnis perusahaan di masa mendatang. Aplikasi strategis adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan apakah suatu aplikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis perusahaan lah yang menentukan. •
Key Operational
(Kunci Operasional), adalah
aplikasi
yang
menunjang kelangsungan bisnis perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan
tidak bisa beroperasi dengan normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan. •
Support (Pendukung), adalah aplikasi yang mendukung perusahaan
dalam meningkatkan efisiensi bisnis dan efektifitas manajemen, namun tidak memberikan keunggulan bersaing. •
High Potential (Potensi Tinggi),
adalah
aplikasi yang mungkin
dapat menciptakan peluang keunggulan bagi perusahaan di masa mendatang, tapi masih belum terbukti. Menurut Ward dan Peppard (2002, p306-308), para pengguna dari suatu aplikasi yang ada, mnungkin saja memiliki penilaian dan pendapat yang berdeba tentang pengkategorian dari aplikasi tersebut. Satu kelompok pengguna mungkin berpendapat bahwa aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategis, namun kelompok pengguna yang lain mungkin berpendapat bahwa aplikasi itu masuk ke kategori support, high potential, atau key operational. Perbedaan ini sudah pasti akan enimbulkan ketidakpastian analisis yang mengarah pada tidaktercapainya tujuan 21
22
perencanaan secara maksimal. Oleh karena itu untuk dapat menghasilkan penilaian dan pengkategorian aplikasi yang tepat dan disepakati oleh semua bagian yang terkait, diperlukan suatu alat yang dapat digunakan utnuk menilai masingmasing aplikasi tersebut. Salah satunya adalah dengan menguji setiap aplikasi yang ada dengan daftar pertanyaan sebagai berikut :
Ya/ Tidak
Pertanyaan Ya/Tidak
a. Menciptakan keunggulan bersaing bagi perusahaan? b. Memungkinkan tercapainya sasaran bisnis yang spesifik atau critical success factors? c.
Mengatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan pesaing?
d. Menghindari resiko bisnis di masa depan agar tidak timbul dalam waktu dekat? e.
Meningkatkan produktivitas bisnis dan mengurangi biaya?
f.
Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan?
g. (b)
Manfaatnya belum diketahui, tapi bisa jadi menghasilkan poin (a) atau
Tabel 2.2 Daftar Pertanyaan Portfolio Aplikasi (Ward dan Peppard, 2002, p307)
22
23
Untuk setiap jawaban “Ya” dari tabel 2.2 diatas dimasukan ke dalam tabel berikut : High Potential a
Key Operational
Support
Yes Yes
b c d e f g
Strategic
Yes Yes Yes
Yes Yes
Yes Tabel 2.3 Klasifikasi Portfolio Aplikasi (Ward dan Peppard, 2002, p307)
Apabila ada sebuah aplikasi yang menghasilkan jawaban ‘Ya’ lebih dari dua kolom (yang berarti aplikasi tersebut muncul di lebih dari satu kategori) maka aplikasi tersebut harus di uji ulang dengan memecah aplikasi tersebut menjadi beberapa bagian dan masing-masing bagian di uji secara terpisah. Jika ini tidak dilakukan, resiko kegagalan akan meningkat karena tujuan yang tidak jelas dan ketidakpastian yang akan terjadi saat proyek pengembangan dilaksanakan.
2.2.6. Benchmarking Benchmarking adalah proses yang memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi praktek terbaik digunakan oleh organisasi manapun di dunia dan menerapkannya dalam operasi mereka sendiri. Ini adalah prosedur multilangkah yang membutuhkan armada profesional untuk menentukan tujuan, mengukur kinerja, mengumpulkan data, dan mengukur kinerja organisasi terhadap rekan-rekan dan terhadap industri.
23
24
Berikut ini adalah pendekatan langkah-demi-langkah : •
Langkah satu dan dua membutuhkan mendefinisikan tujuan dan pengukuran kinerja. Sebuah mengukur kinerja, misalnya, akan pemanfaatan peralatan dalam mil atau jam. Keandalan-atribut kinerja akan mencakup jumlah kerusakan; mengukur kinerja akan jam dan mil per rincian. Keselamatan ini memerlukan kompilasi-jumlah kecelakaan selama periode waktu tertentu dan membandingkan jumlah itu dengan jutaan mil didorong. Ukuran kinerja akan persentase adalah pelanggan yang puas.
•
Langkah ketiga memerlukan pengumpulan data dari berbagai sumber, termasuk data kinerja historis, data industri, standar yang diterbitkan, informasi dari organisasi rekan, syarat kontrak kinerja, dan harga penjual.
•
Langkah keempat adalah mengukur kinerja. Menentukan pemeliharaan dan biaya perbaikan, misalnya, akan mencakup biaya tenaga kerja. Biaya tenaga kerja, pada gilirannya, akan mencakup efisiensi pekerja dan produktivitas, gaji, dan tunjangan, serta biaya pemeliharaan tidak langsung.
•
Langkah ke lima adalah mengevaluasi kondisi dan praktek. Sebagai bagian dari langkah ini, ada beberapa faktor yang mendorong efisiensi dan produktivitas pekerja. Komposisi armada adalah salah satu dari mereka. Usia dan kondisi peralatan armada lain, seperti armada pemanfaatan dan operasi, tingkat staf, fasilitas dan peralatan, dan manajemen pemeliharaan dan praktek operasi. 24
25
•
Langkah enam dan tujuh memerlukan survei rekan-rekan Anda, dan membandingkan kondisi dan praktek. "Pekerja efisiensi dan praktek secara langsung dipengaruhi oleh keadaan," kata Perrine. Keadaan seperti itu termasuk ukuran dan tata letak fasilitas, bagaimana teknologi informasi digunakan, struktur klasifikasi dan organisasi, pengawasan, pelatihan dan sertifikasi, membayar kinerja, pembelian suku cadang dan pasokan, dan outsourcing.
•
Langkah delapan adalah implementasi strategi perbaikan. Hal ini dapat dilakukan melalui waktu pelaporan, blok tugas waktu, jaminan kualitas, standar waktu dan tugas, pelaporan cacat, dan penjadwalan kerja.
2.2.7. IT Strategic Map IT Strategic Map adalah sebuah representasi visual dan alur logika (sebab akibat) dari strategi – strategi IT perusahaan, memperlihatkan dengan jelas tujuan (objectives) dari proses – proses internal penting yang bermanfaat bagi perusahaan, serta aset- aset tak berwujud (intangible assets) yang diperlukan untuk mendukung proses internal tersebut. Strategi – strategi perusahaan tidak dapat dengan mudah dilaksanakan karena tidak dijabarkan secara rinci apa yang harus dilakukan.
2.3. Skala Likert
Skala Likert Digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi
seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena. Variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi indikator variabel. Kemudian indikator tersebut dijadikan sebagai titik tolak untuk menyusun item-item instrumen yang 25
dapat
26
berupa pernyataan atau pertanyaan. Jawaban setiap item instrumen yang menggunakan skala likert mempunyai gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif. Untuk keperluan analsisi kuantitatif, jawaban itu dapat diberi skor (1 – 5 atau disesuaikan dengan kebutuhan). Ketika kita belajar tentang skala likert, kita mengenal penskalaan respon misalnya Sangat Setuju – Setuju – Netral – Tidak Setuju – Sangat Tidak Setuju.
Gambar 2.5. Skala Likert Penskalaan ini apabila dikaitkan dengan jenis data yang dihasilkan adalah data Ordinal. Sekedar mengingatkan bahwa jenis data ada empat NOIR (Nominal, Ordinal, Interval, Rasio) keempat jenis data ini memiliki ciri sebagai berikut: •
Nominal : Bersifat mengklasifikasikan saja, tanpa ada jenjang diantara klasifikasi. Angka hanya bermakna sebagai variasi jenis tanpa bermakna tingkatan. Missal: laki-laki – perempuan, 1 untuk kode laki-laki dan 2 untuk kode perempuan, angka 1 dan 2 bukan merupakan tingkatan, yang
26
27
artinya 2 bukan berarti lebih tinggi daripada 1. Data jenis ini belum bisa dilakukan operasi matematis.
•
Ordinal
: Bersifat mengklasifikasikan, dan klasifikasi tersebut sudah
merupakan tingkatan. Sehingga dengan data ordinal ini angka sudah menunjukkan mana yg lebih besar dan mana yang lebih kecil. Tetapi masing-masing klasifikasi yang berupa tingkatan tersebut tidak memiliki jarak yang sama. Missal : juara dalam perlombaan balap sepeda. Ada juara 1 juara 2 dan juara 3. Angka 1, 2, 3 tersebut sudah memiliki makna tingkatan, bahwa juara 1 lebih cepat daripada juara 2 dan juara 3. Juara 2 lebih cepat daripada juara 3. Juara 1 waktu tempuahnya 5 menit, Juara 2 waktu tempuhnya 7 menit dan juara 3 waktu tempuhnya 12 menit. Yang dimaksud tidak memiliki jarak yang sama adalah antara juara 1 dan 2 selisih waktunya 2 menit, antara juara 2 dan juara 3 selisih waktunya 5 menit. Dengan demikian kita masih belum bisa menggunakan operasi matematis, karena angka 1, 2 dan 3 itu hanya berupa ranking saja.
•
Interval
: bersifat mengklasifikasikan, dan klasifikasi tersebut sudah
merupakan tingkatan yang masing-masing tingkatan memiliki jarak yang sama. Misal: nomor sepatu. Sepatu dengan nomor 39, 40, 41, 42. Angka nomor sepatu tersebut sudah bermakna tingkatan bahwa nomor 42 lebih tinggi daripada nomor 41 dan seterusnya. Pada data interval masing-masing tingkatan tersebut memiliki jarak yang sama. Sepatu nomor 39 memiliki panjang 30cm, nomor 40 memiliki panjang 31cm, nomor 41 memiliki panjang 32cm, nomor 42 memiliki panjang 33cm. dengan contoh tersebut berarti setiap tingkatan memiliki interval 1cm, 27
28
interval inilah yang dimaksud dengan jarak yang sama di masingmasing tingkatan. Dengan adanya interval yang kita ketahui tersebut, kita bisa memaknai bahwa nomor sepatu 42 adalah nomor 39 ditambah 3cm, tapi kita belum bisa memaknai bahwa nomor 42 adalah nomor 39 dikali 3. Dengan demikian kita bisa menyimpulkan bahwa data interval sudah bisa dikenai operasi matematis penjumlahan dan pengurangan, namun belum bisa dikenai operasi matematis perkalian dan pembagian. Hal ini karena data interval tidak memiliki angka nol mutlak.
•
Rasio
: ini adalah data dengan tingkatan yang tertinggi karena telah
memiliki angka nol mutlak. Missal ukuran panjang atau tinggi, dan ukuran berat. Berat 0 kg berarti memang tidak ada massa yang ditimbang. Berat 3 kg lebih besar daripada berat 2 kg, berat 2 kg lebih besar daripada berat 1 kg. Sehingga berdasarkan contoh tersebut kita bisa memaknai bahwa 3 kg adalah 2kg + 1kg atau 3kg adalah 3x1kg. Dengan demikian data rasio sudah bisa dikenai semua operasi matematis: +, -, x, dan :
28
