BAB II LANDASAN TEORI
2.1 Pendahuluan Bab ini berisi kajian pustaka yang diambil dari berbagai sumber tertulis seperti literatur, jurnal-jurnal, dan penelitian-penelitian terdahulu yang relevan dengan topik penelitian ini. Bab ini disusun dalam empat sub bab dimana pada sub bab 2.2 akan dijelaskan secara umum mengenai manajemen proyek. Selanjutnya pada sub bab 2.3 dijelaskan tentang metode penjadwalan proyek. Pada sub bab 2.4 akan dibahas teori-teori yang menjadi landasan penelitian ini yaitu metode critical chain.
2.2 Manajemen Proyek 2.2.1
Definisi Proyek
Menurut PMBOK Guide 5th Edition, sebuah proyek adalah sebuah usaha keras sementara untuk membuat produk, layanan, dan hasil yang unik. Sifat sementara dari proyek menunjukkan bahwa sebuah proyek memiliki waktu awal dan akhir yang jelas. Waktu akhir dicapai ketika tujuan proyek telah dicapai atau proyek dihentikan karena tujuannya tidak akan atau tidak dapat dipenuhi, atau ketika kebutuhan terhadap proyek tersebut sudah tidak ada. Sebuah proyek bisa juga dihentikan jika kustomer menginginkan untuk menghentikan proyek. Tetapi ini 9
10 tergantung perjanjiannya. Sementara tidak berarti produk, layanan atau hasil yang dibuat oleh proyek berumur pendek, bahkan proyek dilakukan untuk hasil yang tahan lama. Menurut Ir Abrar Husen MT (2009), proyek adalah gabungan dari sumber-sumber daya seperti manusia, material, peralatan, dan modal/biaya yang dihimpun dalam suatu wadah organisasi sementara untuk mencapai sasaran dan tujuan. 2.2.2
Karakteristik Proyek
Berdasarkan Jack R. Meredith dan Samul J Mantel Jr (2012), karakteristik proyek adalah sebagai berikut: •
Bersifat penting Sifat yang paling utama dari sebuah proyek adalah proyek ini harus cukup penting di mata manajemen senior untuk memberi justifikasi pembuatan organisasi khusus di luar struktur normal.
•
Cakupan Sebuah proyek umumnya adalah aktivitas satu kali dengan hasil akhir yang diinginkan dilakukan pendefinisian dengan bagus.
•
Siklus hidup dengan tanggal jatuh tempo yang terbatas Seperti entitas organik, proyek mempunyai siklus hidup. Dari awal yang lambat, bergerak berkembang dalam ukuran, mencapai puncak, kemudian mulai turun, dan akhirnya harus dihentikan oleh tanggal jatuh tempo.
•
Kebergantungan Proyek-proyek sering berinteraksi dengan proyek-proyek yang lain yang dikerjakan bersamaan oleh organisasi induknya. Umumnya, interaksi ini
11 berada dalam bentuk kompetisi karena sumberdaya yang terbatas. Sekalipun interaksi antar proyek sangat umum, proyek juga berinteraksi dengan operasi yang sedang berjalan di organisasi induknya. •
Unik Sekalipun hasil akhir yang diinginkan sudah pernah dicapai di proyek yang lain, tetap saja suatu proyek bersifat unik. Setiap proyek mempunyai beberapa elemen yang unik.
•
Sumber daya Proyek memiliki biaya yang terbatas, baik untuk personel maupun sumber daya lainnya.
•
Konflik Proyek berkompetisi dengan departemen fungsional untuk sumberdaya dan personel. Lebih serius lagi adalah konflik antar proyek untuk sumberdaya di organisasi dengan banyak proyek. Anggota tim proyek hampir selalu berada
dalam
konflik
terhadap
sumberdaya
proyek
dan
peran
kepemimpinan dalam menyelesaikan masalah-masalah proyek.
2.2.3
Definisi Manajemen Proyek
Dalam PMBOK Guide 5th Edition, Manajemen Proyek adalah penerapan pengetahuan, keterampilan, alat-alat, dan teknik-teknik terhadap aktivitas-aktivitas proyek untuk memenuhi kebutuhan proyek. Manajemen Proyek dikerjakan melalui penerapan dan integrasi yang tepat dari lima kelompok proses:
12 •
Inisiasi o Pemilihan proyek yang tepat dengan sumberdaya terbatas o Pengenalan manfaat dari proyek o Persiapan dokumen persetujuan proyek o Penetapan Manajer Proyek
•
Perencanaan o Pendefinisian kebutuhan pekerjaan o Pendefinisian kualitas dan kuantitas pekerjaan o Pendefinisian sumberdaya yang diperlukan o Penjadwalan aktivitas-aktivitas o Evaluasi dari berbagai resiko
•
Pelaksanaan o Negosiasi untuk anggota tim proyek o Memimpin dan mengelola proyek o Bekerja dengan anggota tim untuk membantu mereka bertambah maju
•
Pemantauan dan Pengendalian o Pelacakan kemajuan o Membandingkan antara kenyataan dan prediksi dari hasil o Analisa variasi dan akibat o Melakukan penyesuaian
•
Penutupan o Pemeriksaan bahwa semua pekerjaan telah dilakukan o Penutupan secara kontrak
13 o Penutupan nomor finansial yang digunakan o Penutupan secara administrasi Menurut Harold Kerzner (2009), Manajemen Proyek adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian sumberdaya perusahaan untuk tujuan jangka pendek secara relatif yang telah ditentukan. 2.3 Metode Penjadwalan Proyek Membuat penjadwalan proyek adalah proses menganalisis urutan aktivitas, jangka waktu, kebutuhan sumber daya, dan kendala dalam penjadwalan untuk membuat model penjadwalan proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa dengan memasukkan jadwal aktivitas, durasi waktu, sumber daya, ketersediaan sumber daya, dan hubungan logis ke alat penjadwalan, akan menghasilkan model penjadwalan dengan tanggal yang direncanakan untuk menyelesaikan aktivitas proyek. Penjadwalan adalah konversi rencana aksi proyek menjadi tabel waktu operasi. Dengan demikian, ia berfungsi sebagai dasar untuk memantau dan mengendalikan aktivitas proyek dan, bersama-sama dengan rencana dan anggaran, termasuk alat utama untuk manajemen proyek. Dalam lingkungan proyek, fungsi penjadwalan lebih penting dari pada operasi dalam organisasi yang sedang berlangsung karena proyek tidak memiliki kelangsungan operasi sehari-hari dan sering menimbulkan masalah yang jauh lebih kompleks dalam hal koordinasi.
14 Metode penjadwalan yang banyak dipakai dalam proyek dibagi dua: •
Non-jaringan, diantaranya adalah Gantt Chart, Milestone Chart, dan Line of Balance
•
Jaringan, diantaranya adalah GERT (Graphical Evaluation and Review Technique), PERT (Program Evaluation and Review Technique), CPM (Critical Path Method), PDM (Precedence Diagram Method), dan CCPM (Critical Chain Project Management).
Metode penjadwalan yang akan dibahas adalah yang berhubungan dengan metode penelitian ini yaitu Gantt Chart, dan metode jaringan terutama PDM dan CCPM. 2.3.1
Gantt Chart
Salah satu metode tertua tapi masih menjadi salah satu metode yang paling berguna untuk menyajikan informasi jadwal proyek adalah Gantt Chart, dikembangkan sekitar tahun 1917 oleh Henry L. Gantt. Gantt chart menunjukkan rencana dan perkembangan aktual untuk sejumlah aktivitas yang ditampilkan dalam bentuk batang terhadap skala waktu horisontal. Metode ini adalah metode yang sangat efektif dan mudah dibaca yang menunjukkan status sebenarnya saat ini untuk masing-masing aktivitas dibandingkan dengan kemajuan yang direncanakan. Sehingga, Gantt Chart dapat membantu dalam mempercepat, mengurutkan, dan realokasi sumber daya di antara aktivitas. Gantt Chart adalah alat yang populer untuk merencanakan dan menjadwalkan proyek dari yang sederhana sampai yang kompleks. Software penjadwalan proyek mutakhir termasuk Microsoft Project sampai saat ini tetap menggunakan Gantt
15 Chart yang digabungkan dengan metode jaringan sebagai alat visualisasi penjadwalan proyek yang utama. Bagan ini memungkinkan manajer untuk pada awalnya menjadwalkan aktivitas proyek
dan
kemudian
memantau
kemajuannya
seiring
waktu
dengan
membandingkan kemajuan yang direncanakan dengan kemajuan aktualnya. Gambar 2.1 mengilustrasikan untuk rencana pembangunan rumah baru yang disederhanakan.
Gambar 2.1 Gantt Chart untuk contoh pembangunan rumah
Berikut adalah langkah-langkah dalam pembuatan Gantt Chart : •
Identifikasi aktivitas-aktivitas utama yang diperlukan
•
Buat perkiraan waktu untuk setiap aktivitasnya
•
Tentukan urutan aktivitas
Setelah selesai, Gantt Chart ini mengindikasikan aktivitas-aktivitas mana yang akan terjadi, durasi yang direncanakan, dan kapan terjadinya. Kemudian seiring proyek tersebut berjalan, personil yang bertanggung jawab terhadap proyek mampu
16 melihat aktivitas mana yang lebih awal dari jadwal dan mana yang menunda proyek tersebut. 2.3.2
Diagram Jaringan
Pendekatan dasar dari semua teknik penjadwalan adalah untuk membentuk jaringan aktivitas dan hubungan antar kejadian yang secara grafis menggambarkan hubungan berurutan antara tugas-tugas dalam proyek. Tugas yang harus mendahului atau mengikuti tugas-tugas lain jelas teridentifikasi, baik waktu serta fungsi. Jaringan adalah alat yang bagus untuk perencanaan dan pengendalian proyek, dan memiliki manfaat sebagai berikut: •
Jaringan adalah kerangka kerja yang konsisten untuk perencanaan, penjadwalan, pemantauan, dan pengendalian proyek.
•
Jaringan menggambarkan saling ketergantungan di antara tugas, paket pekerjaan, dan elemen kerja.
•
Jaringan menunjukkan saat kapan individu dan sumber daya khusus harus tersedia untuk bekerja pada tugas yang diberikan.
•
Jaringan membantu dalam memastikan bahwa komunikasi yang tepat terjadi antara departemen dan fungsi.
•
Jaringan menentukan tanggal penyelesaian proyek yang diharapkan.
•
Jaringan mengindentifikasi aktivitas kritis yang, jika ditunda, akan menunda waktu penyelesaian proyek.
•
Jaringan juga mengidentifikasi aktivitas dengan kelonggaran yang dapat ditunda untuk waktu spesifik tanpa hukuman, atau dari mana sumber daya dapat sementara dipinjam tanpa membahayakan proyek.
17 •
Jaringan menentukan tanggal yang tugas dapat dimulai-atau harus dimulai jika proyek harus tetap pada jadwal.
•
Jaringan menggambarkan tugas-tugas yang harus dikoordinasikan untuk menghindari konflik sumber daya atau waktu.
•
Jaringan juga menggambarkan tugas-tugas yang dapat dijalankan, atau harus dijalankan, secara paralel untuk mencapai tanggal penyelesaian proyek yang telah ditentukan.
•
Jaringan mengurangi beberapa konflik antar personel dengan menunjukkan ketergantungan tugas dengan jelas.
Metode diagram jaringan pertama kali diperkenalkan pada tahun 1956 dengan nama Critical Path Method (CPM) oleh Du Pont dan Program Evaluation and Review Technique (PERT) U.S. Navy. Keduanya adalah turunan dari Gantt Chart dan hasilnya mirip. Pada awalnya ada dua perbedaan utama di antara keduanya. CPM menggunakan satu angka estimasi untuk waktu aktivitas yang digunakan dan tidak membolehkan adanya variasi dalam waktu aktivitasnya. Waktu aktivitas diperlakukan sebagai hal yang pasti atau deterministik. Sementara PERT, menggunakan lebih dari satu estimasi waktu untuk setiap aktivitas sehingga membolehkan adanya variasi dalam waktu aktivtias. Waktu aktivitas diperlakukan sebagai probabilistik. Perbedaan lainnya berhubungan dengan penggambaran jaringan proyek. Dalam PERT, aktivitas digambarkan sebagai anak panah di antara dua simpul. Sementara dalam CPM, aktivitas digambarkan sebagai simpul. Bagaimana pun, seiring waktu, tidak ada perbedaan lagi dalam penggunaannya dan bahkan digabungkan dengan
18 metode Precedence Diagramming Methode (PDM) yang akan dijelaskan kemudian. Dalam MS Project, tidak dicantumkan sebagai CPM , PERT atau PDM, tapi hanya diagram jaringan yang mengadopsi ketiga metode tersebut bersamasama. Sebuah jaringan terdiri dari anak panah (arrow) dan simpul (node), seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.2. Ketika CPM dan PERT pertama kali dikembangkan, mereka menggunakan konvensi yang berbeda untuk membangun jaringan. Dalam CPM, simpul mewakili aktivitas proyek. Anak panah di antara simpul menunjukkan hubungan urutan antar aktivitas. Untuk jaringan pada Gambar 2.2, aktivitas 1, yang diwakili oleh simpul 1, mendahului aktivitas 2, dan 2 mendahului 3. Pendekatan untuk pembuatan jaringan ini disebut activity-on-node (AON). Dengan PERT, konvensi berlawanan diambil. Anak panah mewakili aktivitas, dan simpul di antara anak panah mewakili peristiwa. Dalam pendekatan ini, disebut sebagai activity-onarrow (AOA), aktivitas biasanya diidentifikasi oleh nomor simpul pada awal dan akhir dari suatu aktivitas; misalnya, aktivitas 1-2 mendahului aktivitas 2-3 pada Gambar 2.2.
Gambar 2.2 Komponen Jaringan
19 2.3.2.1 Jaringan AOA Jaringan AOA yang sesuai dengan Gantt Chart di gambar 2.1 terlihat di gambar 2.3.
Gambar 2.3 Jaringan AOA untuk Pembangunan rumah Aktivitas pertama (1-2) dalam proyek ini adalah untuk perancangan rumah. Aktivitas ini harus diselesaikan sebelum aktivitas berikutnya dapat dimulai. Dengan demikian, aktivitas 2-3 pemasangan pondasi, dan 2-4 pemesanan dan penerimaan material, bisa dimulai hanya ketika simpul 2 direalisasikan, menunjukkan aktivitas 1-2 telah selesai. (Perhatikan pada Gambar 2.3 bahwa perkiraan waktu tiga bulan telah ditetapkan untuk penyelesaian aktivitas ini). Aktivitas 2-3 dan aktivitas 2-4 dapat terjadi secara bersamaan; tidak tergantung pada yang lain, dan keduanya hanya tergantung pada penyelesaian aktivitas 1-2. Ketika aktivitas pemasangan pondasi (2-3) dan pemesanan dan penerimaan material (2-4) selesai, maka aktivitas 4-5 dan 4-6 dapat mulai secara bersamaan. Dapat dilihat bahwa aktivitas 3-4, dalam jaringan disebut sebagai dummy.
20 Aktivitas dummy dimasukkan ke dalam jaringan untuk menunjukkan hubungan urutan, tetapi tidak mewakili waktu yang sebenarnya. Aktivitas 2-3 dan 2-4 memiliki hubungan urutan yang ditunjukkan pada Gambar 2.4a. Namun, dalam sebuah jaringan AOA, dua atau lebih aktivitas tidak diizinkan untuk berbagi simpul awal dan simpul akhir yang sama. Sebaliknya, aktivitas 3-4 dimasukkan untuk membuat dua aktivitas simpul akhir terpisah dan, dengan demikian, dua identitas yang terpisah seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.4b. Waktu nol bulan telah ditetapkan untuk aktivitas 3-4. Aktivitas dummy menunjukkan bahwa aktivitas 2-3 harus diselesaikan sebelum aktivitas yang dimulai dari simpul 4, tetapi tidak mewakili perjalanan waktu.
Gambar 2.4 Aktivitas dummy Kembali ke jaringan pada Gambar 2.3, terlihat bahwa dua aktivitas dimulai dari simpul 4. Aktivitas 4-6 adalah pembangunan rumah, dan aktivitas 4-5 adalah pencarian dan pemilihan cat untuk eksterior dan interior dari rumah. Aktivitas 4-6 dan aktivitas 4-5 dapat mulai dan berlangsung secara bersamaan . Setelah pemilihan cat (aktivitas 4-5) dan simpul 5 terealisasi, furnitur dapat dipilih. Aktivitas ini juga dapat terjadi bersamaan dengan pembangunan rumah (aktivitas 4-6). Ketika
21 bangunan selesai dan cat dan rumah yang dipilih, pekerjaan akhir dapat dilakukan (aktivitas 6-7). 2.3.2.2 Jaringan AON Gambar 2.5 menunjukkan jaringan AON yang sebanding dengan jaringan AOA pada Gambar 2.3 untuk proyek pembangunan rumah. Aktivitas dan waktu aktivitas berada di simpul dan bukan pada anak panah sebagaimana sebelumnya di jaringan AOA. Anak panah hanya menunjukkan hubungan urutan antar aktivitas. Juga, tidak ada aktivitas dummy; aktivitas dummy tidak diperlukan dalam jaringan AON karena dua aktivitas di jaringan AON tidak akan pernah memiliki awal simpul dan akhir simpul yang sama. Ini adalah salah satu keuntungan dari konvensi AON, meskipun masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangan.
Gambar 2.5 Jaringan AON untuk pembangunan rumah Secara umum, dua metode ini mencapai hal yang sama, dan yang digunakan biasanya masalah preferensi individu. Namun, untuk penelitian ini, jaringan AON yang akan digunakan secara keseluruhan.
22
2.3.3
Critical Path
Sebuah jalur dalam jaringan adalah urutan aktivitas yang terhubung yang berjalan dari awal sampai akhir jaringan. Jaringan pada Gambar 2.5 memiliki empat jalur, diidentifikasi sebagai A, B, C, dan D: A:
1–2–4–7
B:
1–2–5–6–7
C:
1–3–4–7
D:
1–3–5–6–7
Proyek ini tidak dapat diselesaikan (yaitu, rumah tidak dapat dibangun) lebih cepat dari waktu yang dibutuhkan oleh jalur terpanjang dalam jaringan, dalam hal waktu. Jalur dengan durasi terpanjang waktu disebut sebagai Critical Path. Dengan menjumlahkan durasi aktivitas (yang ditunjukkan pada Gambar 2.5) sepanjang masing-masing dari empat jalur, kita dapat menghitung panjang setiap jalur, sebagai berikut: A:
1–2–4–7 3 + 2 + 3 + 1 = 9 bulan
B:
1–2–5–6–7 3 + 2 + 1 + 1 + 1 = 8 bulan
C:
1–3–4–7 3 + 1 + 3 + 1 = 8 bulan
D:
1–3–5–6–7 3 + 1 + 1 + 1 + 1 = 7 bulan
23 Karena jalur A adalah jalur terpanjang, maka jalur A adalah critical path; dengan demikian, waktu penyelesaian minimum untuk proyek ini adalah sembilan bulan. Dari Gambar 2.6 terlihat bahwa aktivitas 3 tidak bisa dimulai sampai tiga bulan telah berlalu. Terlihat juga bahwa aktivitas 4 tidak akan mulai sampai lima bulan telah berlalu. Awal aktivitas 4 tergantung pada dua aktivitas yang menuju ke simpul 4. Aktivitas 2 selesai setelah lima bulan, tetapi aktivitas 3 selesai pada akhir empat bulan. Dengan demikian, kita memiliki dua kali kemungkinan awal untuk aktivitas 4, lima bulan dan empat bulan. Namun, karena aktivitas pada simpul 4 tidak bisa dimulai sampai semua aktivitas sebelumnya telah selesai, simpul 4 paling cepat dapat direalisasikan adalah lima bulan. Menggunakan logika yang sama seperti sebelumnya, aktivitas 7 tidak bisa dimulai sampai setelah delapan bulan (lima bulan pada simpul 4 ditambah tiga bulan yang dibutuhkan oleh aktivitas 4) atau setelah tujuh bulan. Karena semua aktivitas sebelumnya simpul 7 harus diselesaikan sebelum aktivitas 7 dapat mulai, paling cepat ini dapat terjadi delapan bulan. Menambahkan satu bulan untuk aktivitas 7 dengan waktu mulai dari simpul 7 memberikan durasi proyek sembilan bulan. Ini adalah waktu dari jalur terpanjang di jaringan-critical path. Analisis singkat ini menunjukkan konsep critical path dan penentuan waktu minimum penyelesaian proyek. 2.3.4
Penjadwalan Aktivitas
Dalam analisis sebelumnya tentang critical path, ditentukan waktu paling awal setiap aktivitas bisa diselesaikan. Sebagai contoh, terlihat bahwa waktu paling awal aktivitas 4 bisa mulai bulan ke lima. Waktu ini disebut sebagai earliest start time
24 (waktu mulai paling awal), dan disimbolkan dengan ES. Untuk menunjukkan waktu mulai paling awal pada jaringan serta beberapa waktu lain dari aktivitas dalam proses mengembangkan penjadwalan, PMBOK Guide 5th Edition memberikan panduan seperti yang terlihat di Gambar 2.6a. Gambar 2.6b menunjukkan struktur untuk simpul 1, aktivitas pertama dalam contoh jaringan untuk Perancangan Rumah.
Gambar 2.6 Konfigurasi Simpul Untuk menentukan ES untuk setiap aktivitas, dilakukan gerakan maju (forward pass) melalui jaringan. Artinya, dimulai dari simpul pertama dan bergerak maju melalui jaringan. Waktu mulai paling awal untuk aktivitas adalah waktu maksimum di mana semua aktivitas sebelumnya telah selesai. Waktu selesai paling awal (Earliest Finish Time), diberi simbol EF untuk sebuah aktivitas adalah waktu mulai paling awal (ES) ditambah perkiraan durasi aktivitas. Sebagai contoh, jika ES untuk aktivitas 1 adalah pada saat 0, maka EF adalah tiga bulan. Secara umum, ES dan EF untuk aktivitas dihitung sesuai dengan hubungan matematis berikut:
25
ES = maksimum {EF semua pendahulu langsung} EF = ES + ݐ
Dimana t adalah durasi aktivitas saat ini. ES untuk aktivitas pertama dalam jaringan di mana tidak ada aktivitas pendahulu selalu 0, atau ES = 0. Hal ini membuat EF untuk aktivitas 1 adalah EF = ES + ݐ
= 0 + 3 = 3 bulan
ES untuk aktivitas 2 adalah ES = maksimum {EF semua pendahulu langsung} = 3 bulan
Dana EF untuk aktivitas 2 adalah EF = ES + ݐ
= 3 + 2 = 5 bulan
ES untuk aktivitas 3 adalah 3 bulan, sementara EF-nya adalah 4 bulan. Aktivitas 4 mempunyai dua aktivitas pendahulu, maka ES-nya adalah ES = maksimum {EF semua pendahulu langsung} = maksimum ሺ5,4ሻ = 5 bulan
dan EF-nya adalah EF = ES + ݐ
26 = 5 + 3 = 8 ܾ݈݊ܽݑ
Begitu seterusnya dan terlihat hasilnya di Gambar 2.7. Dapat dilihat bawah EF untuk aktivitas 7 sebagai aktivitas terakhir di jaringan adalah bulan ke 9, yang mana menjadi total durasi proyek atau durasi critical path.
Gambar 2.7 Hasil perhitungan ES dan EF dengan bergerak maju Pasangan dari ES dan EF adalah waktu terakhir aktivitas dapat dimulai (Latest Start Time, LS) dan waktu terakhir aktivitas dapat diselesaikan (Latest Finish Time, LF). LS adalah waktu terakhir aktivitas dapat dimulai tanpa menunda penyelesaian proyek di luar waktu critical path proyek. Sebagai contoh kita, waktu penyelesaian proyek pada simpul 7 adalah sembilan bulan dan ini adalah LF untuk simpul 7. Dengan demikian, tujuan menentukan LF adalah untuk melihat berapa lama setiap aktivitas dapat ditunda tanpa melebihi sembilan bulan. Secara umum, LS dan LF untuk aktivitas dihitung menggunakan rumus berikut: LS = LF − ݐ
27 LF = minimum {LS semua aktivitas yang mengikuti langsung} Sementara bergerak maju melalui jaringan dibuat untuk ES dan EF, LS dan LF dihitung dengan bergerak mundur (backward pass). Dimulai dari akhir jaringan pada simpul 7 dan bergerak mundur, menghitung LS dan LF untuk setiap aktivitas. Karena ingin menentukan berapa lama setiap aktivitas dalam jaringan dapat ditunda tanpa memperpanjang waktu proyek, LF pada simpul 7 tidak dapat melebihi EF. Oleh karena itu, LF pada simpul 7 adalah sembilan bulan. Dimulai dari akhir jaringan, waktu critical path, yang juga sama dengan EF aktivitas 7, adalah sembilan bulan, sehingga otomatis menjadi LF untuk aktivitas 7, atau LF = 9 bulan Dengan menggunakan nilai ini, LS untuk aktivitas 7 adalah LS = LF − ݐ
= 9 − 1 = 8 bulan
LF untuk aktivitas 6 adalah minimum dari LS aktivitas-aktivitas yang mengikuti langsung simpul 6. Karena aktivitas 7 mengikuti simpul 6, maka LF-nya adalah : LF = minimum {LS semua aktivitas yang mengikuti langsung} = 8 bulan
LS untuk aktivitas 6 adalah LS = LF − ݐ
= 8 − 1 = 7 bulan
28 LF untuk aktivtias 4 adalah 8 bulan, dan LS-nya adalah 5 bulan. LF untuk aktivitas 5 adalah 7 bulan dan LS-nya adalah 6 bulan. Untuk aktivitas 3 yang memiliki dua aktivitas langsung mengikutinya, 4 dan 5, EFnya dihitung sebagai berikut : LF = minimum {LS semua aktivitas yang mengikuti langsung} = minimum ሺ5,6ሻ = 5 bulan
Dan LS untuk aktivitas 3 adalah LS = LF − ݐ
= 5 − 1 = 4 bulan
Sisanya dapat dihitung dengan cara yang sama dan hasilnya dapat dilihat di gambar 2.8
Gambar 2.8 Hasil perhitungan LF dan LS dengan bergerak mundur
29
2.3.5
Waktu Kelonggaran (Slack)
Terlihat pada Gambar 2.8 bahwa untuk aktivitas-aktivitas pada critical path, ES dan LS adalah sama. Ini berarti bahwa aktivitas-aktivitas pada critical path harus mulai tepat pada waktunya dan tidak dapat ditunda sama sekali. Jika mulai setiap aktivitas di critical path tertunda, maka total waktu proyek secara keseluruhan akan meningkat. Aktivitas pada critical path dapat ditentukan dengan melihat yang aktivitas ES = LS atau EF = LF. Pada Gambar 2.8 aktivitas 1, 2, 4, dan 7 semua memiliki ES dan LS yang sama (dan EF = LF); dengan demikian, mereka berada di critical path. Untuk aktivitas bukan pada critical path yang ES tidak sama dengan LS (atau EF tidak sama dengan LF), waktu kelonggaran ada. Kelonggaran adalah sejumlah waktu di mana aktivitas dapat ditunda tanpa mempengaruhi durasi proyek secara keseluruhan. Akibatnya, itu adalah waktu tambahan yang tersedia untuk menyelesaikan suatu aktivitas. Kelonggaran, S, dihitung dengan menggunakan salah satu dari rumus berikut: S = LS − ES Atau S = LF − EF Misalnya, kelonggaran untuk aktivitas 3 adalah S = LS − ES
30 = 4 − 3 = 1 bulan
Jika awal aktivitas 3 ditunda selama satu bulan, aktivitas masih bisa diselesaikan sampai bulan 5 tanpa menunda waktu penyelesaian proyek. Kelonggaran untuk setiap aktivitas dalam jaringan contoh proyek ini dapat dilihat pada Tabel 2.1. Tabel 2.1 menunjukkan tidak ada kelonggaran untuk aktivitas pada critical path (ditandai dengan tanda bintang); aktivitas yang tidak pada critical path memiliki kelonggaran. Tabel 2.1 Kelonggaran aktivitas Aktivitas
LS
ES
LF
EF
Kelonggaran
*1
0
0
3
3
0
*2
3
3
5
5
0
3
4
3
5
4
1
*4
5
5
8
8
0
5
6
5
7
6
1
6
7
6
8
7
1
*7
8
8
9
9
0
*Critical path
Diagram jaringan dengan kelonggaran bisa dilihat pada Gambar 2.9
31
Gambar 2.9 Diagram Jaringan dengan perhitungan kelonggaran Perhatikan pada Gambar 2.9 bahwa aktivitas 3 dapat ditunda satu bulan dan aktivitas 5 yang mengikutinya juga bisa ditunda satu bulan, tapi kemudian aktivitas 6 tidak dapat ditunda sama sekali meskipun memiliki satu bulan kelonggaran. Jika aktivitas 3 mulai tertunda pada bulan 4 bukannya bulan 3, maka akan diselesaikan pada bulan 5, yang tidak akan memungkinkan aktivitas 5 untuk memulai sampai bulan 5. Jika mulai aktivitas 5 tertunda satu bulan, maka akan diselesaikan di bulan 7, dan aktivitas 6 tidak dapat ditunda sama sekali tanpa melebihi waktu critical path. Ini berarti bahwa urutan aktivitas 3-5-6 dapat ditunda dua bulan bersamasama tanpa menunda proyek, tapi tidak tiga bulan. Kelonggaran bermanfaat untuk manajer proyek karena memungkinkan sumber daya untuk sementara dialihkan dari aktivitas dengan kelonggaran dan digunakan untuk aktivitas lain yang mungkin akan tertunda karena berbagai alasan atau jika estimasi waktu telah terbukti tidak akurat.
32 2.3.6
Precedence Diagraming Method (PDM)
Salah satu kelemahan dari metode jaringan PERT / CPM adalah metode ini tidak memungkinkan antara dua aktivitas untuk mendahului (lead) dan tertinggal (lag) tanpa menaikkan jumlah sub aktivitas. Artinya, metode jaringan yang dijelaskan sebelumnya menganggap bahwa aktivitas dapat dimulai sesegera setelah aktivitas pendahulunya selesai. Kadang-kadang, bagaimanapun, ada pembatasan yang lebih kompleks-misalnya, ketika aktivitas yang mengikuti tidak boleh dimulai sampai jumlah waktu tertentu setelah (atau bahkan sebelum) pendahulunya selesai (atau kadang-kadang dimulai). Misalnya, aktivitas pengikutnya mungkin harus menunggu cat kering atau semen mengeras. Dalam hal ini, kita bisa menambahkan aktivitas fiktif setelah pengecatan atau menuangkan semen yang mengambil waktu yang diperlukan (tapi tidak ada sumber daya) dan kemudian membiarkan aktivitas berikutnya di mulai. Untuk aktivitas yang mendahului, aktivitas pendahulunya bisa dipecah menjadi dua aktivitas, a yang diikuti oleh b, dan membiarkan aktivitas berikutnya mulai setelah a selesai dan beroperasi secara paralel dengan b, sisa aktivitas pendahulunya. Kelemahan ini dipecahkan oleh Precedence Diagraming Method (PDM). PDM masih termasuk dalam ruang lingkup AON yang dikembangkan di tahun 1964, tetapi antar aktivitas, seluruh atau sebagian, diperbolehkan untuk terjadi secara bersamaan waktunya. Dan sekarang PDM sudah tersedia di semua perangkat lunak manajemen proyek, termasuk MS Project. PDM meliputi empat jenis hubungan logis. Hubungan ini didefinisikan di bawah ini dan diilustrasikan pada Gambar 2.10:
33 •
Finish-to-start (FS). Sebuah hubungan logis di mana aktivitas penerus tidak bisa dimulai sampai aktivitas pendahulunya selesai. Ini adalah jenis yang paling umum dipergunakan dalam proyek dan PERT menggunakan jenis ini. Contoh: Upacara penghargaan (penerus) tidak dapat dimulai sebelum balapan (pendahulu) telah selesai.
•
Finish-to-finish (FF). Sebuah hubungan logis di mana aktivitas penerus tidak bisa selesai sampai aktivitas pendahulunya selesai. FF tidak memerlukan bahwa dua aktivitas harus selesai bersamaan. Yang penting aktivitas pendahulu selesai supaya aktivitas penerus selesai. Aktivitas penerus bisa selesai kapan saja setelah aktivitas pendahulu selesai. Contoh: Menulis dokumen (pendahulu) diperlukan untuk diselesaikan sebelum mengedit dokumen (penerus) bisa diselesaikan.
•
Start-to-start (SS). Sebuah hubungan logis di mana aktivitas penerus tidak bisa dimulai sampai aktivitas pendahulunya telah dimulai. Hubungan ini tidak mengharuskan kedua aktivitas mulai pada waktu yang sama, hanya membutuhkan bahwa aktivitas pendahulu telah dimulai, agar aktivitas penerus bisa memulai.Contoh: Tabulasi hasil dari riset pasar. Dalam riset pasar, survei dibuat dan didistribusikan (pendahulu) kemudian menunggu tanggapan terhadap survei. Setelah menerima tanggapan, data dimasukkan ke dalam database dan melakukan tabulasi informasi (penerus). Tanggapan tidak perlu ditunggu sampai semua tanggapan kembali
•
Start-to-finish (SF). Sebuah hubungan logis di mana aktivitas penerus tidak bisa selesai sampai aktivitas pendahulunya telah dimulai. Contoh:
34 Pergantian penjaga keamanan pertama (penerus) tidak bisa selesai sampai shift satpam kedua (pendahulunya) dimulai.
Gambar 2.10 Jenis jenis hubungan PDM Sumber : Diterjemahkan dari PMBOK Fifth Guide
2.3.7
Lead dan Lag
Lead adalah sejumlah waktu dimana aktivitas penerus dapat maju sehubungan dengan aktivitas pendahulunya. Misalnya, pada sebuah proyek untuk membangun gedung kantor baru, pengecatan bisa dimulai 2 minggu sebelum pekerjaan listik selesai. Hal ini akan ditampilkan sebagai finish-to-start dengan dua minggu mendahului seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.11. Lead sering direpresentasikan sebagai nilai negatif untuk lag dalam perangkat lunak penjadwalan.
35
Gambar 2.11 FS dengan lead 2 minggu Lag adalah sejumlah waktu dimana aktivitas penerusnya akan tertunda sehubungan dengan aktivitas pendahulunya. Contoh : pengecatan ruang yang baru dibangun. Aktivitas pertama adalah menerapkan lapisan primer dan baru kemudian pengecatan akhir. Namun, setelah menerapkan lapisan primer, harus diberikan waktu supaya benar-benar kering selama empat hari penuh. Setelah lapisan primer mengering, mulai pengecatan akhir. Empat hari ini disebut dengan lag dan digambarkan di gambar 2.12.
Gambar 2.12 FS dengan lag 4 hari Penggunaan lead dan lag tidak boleh mengganti logika penjadwalan. Aktivitas dan asumsi yang terkait harus didokumentasikan.
36 2.4 Metode Critical Chain Project Management (CCPM) 2.4.1
Latar Belakang Critical Chain Project Management
Pada tahun 1997, Dr. Eliyahu Goldratt memperkenalkan suatu metode penjadwalan baru untuk manajemen proyek yaitu Critical Chain Project Management (CCPM). Critical Chain Project Management adalah metode penjadwalan dan pengendalian proyek yang dikembangkan dari sebuah metodologi yang disebut Theory of Constraints (Goldratt, 1990). Goldratt menguraikan secara singkat bagaimana Theory of Constraints (TOC) diberlakukan bagi proyek-proyek untuk memperbaiki kinerja proyek kedepan. Pendekatan TOC memfokuskan pada sukses penyelesaian pekerjaan yang tepat waktu pada proyek secara keseluruhan. Hakekat dari TOC adalah untuk memfokuskan pada model batasan kunci yang mana secara langsung berkontribusi ke sistem kinerja, mengatur buffer sumber daya untuk mengoptimalkan proses, dan membuat optimal penggunaan kapasitas yang sudah ada. Menurut TOC, setiap proyek akan dipengaruhi oleh satu atau beberapa batasan-batasan sumber daya dimana kapasitas batasan di dalam aktivitas mempengaruhi keseluruhan durasi-durasi proyek. Untuk menjabarkan penyelesaian masalah digunakan pendekatan TOC, Goldratt mengaplikasikan 5 langkah berikut, langkah tersebut adalah: a. Mengidentifikasi batasan sistem (Identify) b. Memutuskan bagaimana cara memanfaatkan batasan sistem (Exploite) c. Turunkan yang lainnya kepada keputusan tersebut (Subordinate) d. Naikan batasan sistem (Elevate)
37 e. Kembali ke langkah awal dan tidak membiarkan keterlambatan yang menyebabkan batasan system Rantai secara fisik adalah yang paling umum digunakan untuk menggambarkan TOC. Tujuan utama dari rantai adalah untuk memberikan kekuatan dalam keadaan tegang. Mata rantai terlemah menentukan kekuatan rantai. Meningkatkan kekuatan mata rantai selain mata rantai terlemah tidak berdampak pada kekuatan rantai keseluruhan (lihat gambar 2.13).
Gambar 2.13 Rantai secara fisik mengilustrasikan pelaksanaan TOC: mata rantai yang paling lemah membatasi kekuatan rantai Sumber : Critical Chain Project Management (Leach, Lawrence P., 2000)
Lima langkah di atas dapat diilustrasikan dengan analogi rantai. Sebuah rantai sekuat mata rantai terlemah. Untuk meningkatkan rantai, pertama harus dicari mata rantai yang terlemah (langkah 1). Langkah 2 bertujuan penggunaan optimal dari sistem tanpa perlu investasi dalam kapasitas tambahan; dalam contoh rantai,
38 temukan cara untuk menggunakan rantai untuk beban maksimum untuk mata rantai terlemah. Pada langkah 3, seluruh sistem digunakan untuk kapasitas maksimum dengan memastikan bahwa beban pada setiap mata rantai adalah sama dengan kapasitas mata rantai terlemah. Setelah seluruh sistem yang digunakan secara maksimal, kapasitas pembatas (kekuatan mata rantai terlemah) meningkat (langkah 4). Hal ini akan memungkinkan kapasitas di mana-mana (beban pada mata rantai) juga ditingkatkan. Catatan, bagaimanapun, bahwa kapasitas sistem meningkat hanya setelah kapasitas yang ada telah dimanfaatkan sepenuhnya. Setelah memperkuat mata rantai terlemah, mata rantai lain mungkin akan menjadi mata rantai terlemah (langkah 5), dalam hal ini menjadi pembatas baru. Maka proses kembali ke langkah 1. 2.4.2
Pengertian Critical Chain Project Management
Dalam berbagai proyek, Critical Chain Project Management didefinisikan sebagai rantai terpanjang dari kejadian - kejadian yang saling berkaitan, dimana keterkaitan satu sama lain tersebut terletak pada pekerjaan atau sumber daya yang saling berhubungan. Persyaratan dalam metode Critical Chain Project Management ini adalah tidak adanya multitasking, Student’s Syndrome, Parkinson’s law, As late as possible, menghilangkan hidden safety dan memindahkannya dalam bentuk buffer di belakang proyek, dan menitik beratkan pada penyelesaian akhir proyek. Metodologi dengan manajemen buffer digunakan untuk mengintegrasikan pekerjaan-pekerjaan dengan batasan-batasan (constrains) terhadap ketersediaan sumber daya yang menjadi penyebab terjadinya penundaan/keterlambatan pelaksanaan di dalam proyek.
39 Batasan pada suatu proyek dapat digolongkan pada beberapa cara yang berbeda, meskipun demikian sedikitnya tiga jenis yang biasanya dihadapi. Paling umum dikenal adalah batasan hak yang lebih tinggi yang menentukan waktu awal / selesai, urutan dari aktivitas dan pekerjaan. Kedua adalah batasan sumber daya meliputi pengadaan material, tenaga kerja dan peralatan, yang sering ditangani di masalah alokasi sumber daya. Ketiga adalah menunjukan informasi ketersediaan batasan sebagai keterangan yang diperlukan seperti permintaan untuk informasi, shop drawings, dan persetujuan disain, yang biasanya diabaikan pada penjadwalan model tradisional. Critical Chain Project Management menawarkan sejumlah keuntungan dibanding penjadwalan tradisional dan metoda pengendalian lainnya. Ini meliputi eliminasi dari variasi penyebab khusus seperti halnya pengumpulan waktu pengaman proyek dalam suatu buffer proyek, perlindungan terhadap critical chain melalui buffer proyek, memindahkan pekerjaan yang tidak mendesak ke belakang (As late as posible) dengan memberikan feeder-feeder buffer, penggunaan buffer sumber daya untuk mengantisipasi pekerjaan yang akan datang, dan memonitor pemakaian buffer untuk mengendalikan jadwal proyek. 2.4.3
Estimasi waktu pengaman
Dalam mengestimasi durasi proyek harus didasarkan pada pengalaman perencana, dimana kebanyakan dari perencana penjadwalan cenderung untuk menambahkan durasi pengaman yang tersembunyi ke dalam penilaian - penilaian mereka untuk setiap ketidakpastian pada kinerja aktual.
40
Gambar 2.14 Kurva Distribusi Penyelesaian Pekerjaan Sumber : Diterjemahkan dari Critical Chain: A hands-on Project Application (Ernst Meijer,2002) dan Execution Management Systems through the application of Critical Chain Project Management (Ted Hutchin, , 2007)
Keterangan t0-t1
=
Sejumlah waktu pekerjaan yang akan diambil jika segalanya berjalan dengan baik
t1–t2
=
Sejumlah waktu untuk mengatasi ketidakpastian didalam melakukan pekerjaaan
t2-t3
=
Sejumlah waktu yang dihabiskan berkerja di aktivitas yang lain
t3-t4
=
Sejumlah waktu yang dipertimbangkan untuk
gangguan-
gangguan yang mungkin terjadi
Seperti yang diperlihatkan di dalam Gambar 2.15, ada kemungkinan 10% menyelesaikan pekerjaan di dalam dua hari, kemungkinan 50% menyelesaikan
41 pekerjaan di dalam lima hari, dan kemungkinan 90% menyelesaikan pekerjaan di dalam 10 hari. Jika kita mengambil “estimasi” sembilan diantara sepuluh hari, lalu perkiraan mu tidak 50% kemungkinan waktu yang diharapkan, tetapi 90% kemungkinan waktu yang dijanjikan. Hal inilah yang kebanyakan orang gunakan ketika mereka diminta untuk mengestimasi suatu pekerjaan
Gambar 2.15 Estimasi Variasi Pekerjaan Sumber : Diterjemahkan dari Getting Project Out Of Your System: A Critical Chain Primer (Richard E. Zultner, 2003)
Seperti yang diperlihatkan di dalam Gambar 2.16, untuk memenuhi waktu penyelesaian pekerjaan yang telah dijanjikan, maka seseorang memberikan waktu pengaman yang signifikan untuk memberikan perlindungan pada waktu pelaksaanaan karena ia harus mempertimbangkan kondisi kerja aktual termasuk banyaknya berbagai pekerjaan mendesak yang akan timbul atau pekerjaan tersebut bisa menjadi lebih sulit dibanding kelihatannya ketika kita melakukannya, dan untuk mengantisipasi hal-hal yang tidak terduga. Seperti pada umumnya,
42 kebanyakan software penjadwalan memperkirakan 90% kemungkinan waktu yang dijanjikan dan sekitar separuh jangka waktu itu adalah waktu pengaman atau perlindungan untuk memastikan pekerjaan tersebut dapat selesai tepat waktu.
Gambar 2.16 Pembuatan waktu komitmen/yang dijanjikan Sumber : Diterjemahkan dari Getting Project Out Of Your System: A Critical Chain Primer (Richard E. Zultner, 2003)
Di dalam Gambar 2.17, kita mempunyai suatu proyek dengan tiga pekerjaan serupa dengan waktu yang dijanjikan 10 hari termasuk pengaman di masing-masing pekerjaan. Manager proyek mencoba untuk memastikan bahwa proyek dapat selesai tepat waktu dengan menjaga setiap pekerjaan agar selesai tepat pada waktunya.
43
Gambar 2.17 Perbedaan waktu pengaman pada tiga proyek Sumber : Diterjemahkan dari Getting Project Out Of Your System: A Critical Chain Primer (Richard E. Zultner, 2003)
Dengan menggunakan penjadwalan tradisional, tiga pekerjaan yang masing-masing mempunyai durasi 10 hari, dimana waktu pelaksanaan dan pengaman yang diperlukan akan menghabiskan waktu keseluruhan selama 30 hari. Masing-masing dari ke ketiga pekerjaan mempunyai 90% kemungkinan menyelesaikan pekerjaan tepat waktu. Tetapi kenyataannya kemungkinan dari penyelesaian proyek tepat waktu kurang dari 90%. Sehingga berdasarkan pengalaman tersebut manajer proyek
cenderung
untuk
menambahkan
suatu
cadangan
ketidakpastian
(contingency reserve) hingga berakhirnya proyek. Namun hal ini adalah karena
44 jalan yang terbaik untuk memperbaiki kinerja proyek adalah dengan mengatur ketidakpastian yang ada didalam proyek. Terlihat pada gambar 2.19 bagian bawah, penjadwalan yang menggunakan metode critical chain project management memakai satu analogi asuransi (concepts of insurance) yang menyatukan segala resikonya, berdasarkan pemikiran dari tiga rumah yang masing-masing pemilik rumah berusaha mengasuransikan rumahnya untuk mencegah kemungkinan resiko yang akan terjadi. Karena mereka tidak mampu untuk menyisihkan dana secukupnya untuk mengatasi suatu masalah serius yang tidak terduga dalam waktu lebih dari lima hari. Ketika satu perusahaan asuransi menyatukan keselamatan dari ketiga pemilik rumah tersebut, pemilik rumah membayar lebih sedikit kepada perusahaan asuransi yang kemudian mereka mendapatkan perlindungan terhadap rumah mereka masing-masing dibanding mereka merencanakan untuk menyisihkan dana sebelumnya yang cukup besar dalam waktu kurang dari lima hari. Hal ini dapat dilakukan Karena perusahaan asuransi mengetahui bahwa bagaimana mungkin ketiga rumah tersebut akan mendapatkan masalah yang serius pada waktu yang bersamaan. Seperti contoh diatas efisiensi dari waktu pengaman yang disatukan sehingga waktu pengaman yang tersedia untuk dibagi bersama 8,66 hari, namun hal ini sama dengan perlindungan untuk proyek (90% kemungkinan) seperti lima hari waktu pengaman di dalam masing-masing tugas. Namun sekarang, waktu pengaman di luar masingmasing tugas, tanpa membuat proyek terlambat sehingga membuat proyek lebih cepat 6 hari atau dapat mereduksi 15% dibanding penjadwalan tradisional. Inilah
45 alasan kenapa kita dapat mengatakan waktu pelaksanaan proyek dengan menggunakan metode critical chain dapat 15%-25% lebih pendek atau cepat dibanding penjadwalan traditional. 2.4.4
Student’s Syndrome
Student’s Syndrome serupa dengan ketika para siswa diberikan suatu tugas, mereka biasanya memulai mengerjakan tugas tersebut di menit-menit terakhir, bahkan panjangnya waktu yang diberikan tidak cukup untuk meyelesaikan tugas-tugas tersebut lebih cepat. Oleh karena itu, waktu pengaman yang ditambahkan menjadi terbuang karena untuk memulai mengerjakan tugas tersebut tidak dilakukan pada waktu awal. Perilaku ini dapat menyebabkan waktu pengaman yang terdapat didalam pekerjaan terbuang percuma bahkan sebelum kita memulai pekerjaan untuk melakukan pekerjaan, sehingga kita tidak lagi mempunyai 90% kemungkinan waktu yang dijanjikan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Sebagai contoh dapat dilihat pada gambar 2.18
46
Gambar 2.18 Hilangnya waktu pengaman pekerjaan karena student’s syndrome Sumber : Diterjemahkan dari Getting Project Out Of Your System: A Critical Chain Primer (Richard E. Zultner, 2003)
Didalam Gambar 2.18 A, dengan 90% kemungkinan waktu komitmen, mereka mempunyai banyak waktu untuk menyelesaikan pekerjaan. Jadi mereka berpikir dapat menyelesaikan pekerjaan tersebut dalam waktu 7 hari, yaitu dengan mengerjakan sedikit beberapa pekerjaan yang mendesak atau mengulur waktu memulai pekerjaan. Permulaan ini tidak masalah karena masih ada waktu pengaman 5 hari. Didalam gambar 2.18 B, dapat dilihat bahwa waktu pengaman telah terbuang dengan percuma selama 3 hari. Sayangnya pada hari berikutnya seperti yang dapat dilihat dalam gambar 2.18 C ketika mereka mulai melakukan pekerjaan terjadi masalah yang tidak terduga sehingga waktu yang tersisa
47 berkurang menjadi 5 hari, yang berarti waktu pengaman yang disediakan telah habis. Oleh karena itu mereka berusaha mempercepat untuk menyelesaikan pekerjaan dengan mengambil waktu pada malam hari, tidak peduli seberapa besar usaha yang ia lakukan.
Gambar 2.19 Kurva usaha terhadap waktu dengan perlakuan student’s syndrome Sumber : Diterjemahkan dari Critical Chain Project Management, (Leach, Lawrence P., 2000)
2.4.5
Parkinson’s Law
Parkinson’s Law adalah kecenderungan seorang pekerja untuk menghabiskan waktu pekerjaannya walaupun dia dapat menyelesaikan pekerjaan itu sebelum waktunya. Jika sebuah aktivitas diestimasi untuk mendapatkan durasi yang direncanakan, biasanya dia tidak mengambil lebih sedikit dari durasi tersebut. Seorang pekerja hanya melakukan penyesuaian tingkat usaha / kemampuannya untuk menjaga kesibukannya pada keseluruh jadwal penyelesaian pekerjaan.
48 Karena biasanya, kalau seorang pekerja dapat menyelesaikan pekerjaannya lebih cepat dari waktu yang direncanakan mereka tidak mendapatkan balas jasa atau dengan kata lain seorang pekerja menyelesaikan pekerjaannya lebih cepat namun ia tidak melaporkanya kepada perusahaan sehingga ini merugikan perusahaan. 2.4.6
Multitasking
Multitasking berarti mengerjakan beberapa pekerjaan dalam waktu yang bersamaan. Pengaruh dari multitasking seharusnya dipertimbangkan karena fragmentasi dari sumber daya dan waktu persiapan peralatan akan menyebabkan tugas-tugas menjadi tertunda karena kehilangan konsentrasi. Gambar 2.20 menunjukan tiga proyek yang identik, dan seorang manager proyek bertanggung jawab untuk masing-masing proyek. Masing-masing proyek terdiri dari 10 pekerjaan dengan durasi masing-masing 2 hari. Ada tiga jenis sumber daya yang diperlukan. Di dalam kasus ideal ini, karena kita mempunyai tiga orang untuk masing-masing jenis sumber daya, kita dapat mendedikasikan satu orang dari setiap jenis sumberdaya untuk masing-masing proyek. Ketiga proyek tersebut masingmasing dapat diselesaikan dalam 20 hari.
49
Gambar 2.20 Kasus ideal: tiga proyek dengan sumberdaya yang didedikasikan Sumber : Diterjemahkan dari Getting Project Out Of Your System: A Critical Chain Primer (Richard E. Zultner, 2003)
Jika kita hanya mempunyai satu dari tiap jenis sumber daya, bagaimana seharusnya kita melakukannya? Di dalam Gambar 2.21, manager proyek untuk proyek 1, 2, dan 3 berusaha untuk menekankan membuat kemajuan di masing-masing proyek mereka setiap minggunya. Sehingga pekerjaan di proyek 1 belum selesai, sumber daya berpindah ke pekerjaan di proyek 2 demikian seterusnya. Maka manajer proyek akan memiliki “kemajuan” dari masing-masing proyek untuk dilaporkan setiap minggunya. Tentu saja, ini memerlukan waktu yang lebih panjang ketika kita tidak mempunyai banyak sumber daya. Maka masing-masing proyek selesai dalam waktu 48, 50, dan 52 hari. Sehingga hal ini berarti mempengaruhi waktu penyerahan proyek secara keseluruhan.
50
Gambar 2.21 Kebutuhan sumber daya pada tiga proyek dengan multitasking Sumber : Diterjemahkan dari Getting Project Out Of Your System: A Critical Chain Primer (Richard E. Zultner, 2003)
Sedangkan di dalam gambar 2.22, masing-masing sumber daya menyelesaikan semua pekerjaan di proyeknya sebelum berpindah kepada proyek yang lainnya, sehingga tidak ada sumber daya yang berpindah ke pekerjaan yang lain dan kemudian meneruskan kembali pekerjaan yang telah di tinggalkannya dimana hal ini lebih disukai dan dapat menghasilkan kualitas pekerjaan yang lebih baik atau dengan kata lain membedakannya dalam skala prioritas menghindari multitasking. Semua proyek diselesaikan lebih cepat di dalam waktu 20, 28, dan 36 hari. Bahkan proyek 1 yang menjadi prioritas tinggi dikerjakan 20 hari atau mengalami progres 240% dan proyek 3 lebih cepat 16 hari bila dibandingkan kasus multitasking. Sehingga dapat dikatakan “efisiensi” dari multitasking adalah suatu mitos.
51
Gambar 2.22 Critical Chain: tiga proyek tanpa multitasking Sumber : Diterjemahkan dari Getting Project Out Of Your System: A Critical Chain Primer (Richard E. Zultner, 2003)
Maka, dari pada menyelesaikan tiga proyek yang dilaksanakan dalam 52 hari dengan multitasking. Berapa banyak yang bisa dilakukan dalam waktu yang sama tanpa multitasking?. Di dalam Gambar 2.23, kita dapat melihat keuntungan dari CCPM. Dengan jumlah sumber daya yang sama kita dapat menyelesaikan 5 proyek tanpa adanya tambahan biaya dan tidak ada resiko-resiko tambahan jika kita menghapuskan multitasking di semua proyek.
52
Gambar 2.23 Keuntungan dari critical chain Sumber : Diterjemahkan dari Getting Project Out Of Your System: A Critical Chain Primer (Richard E. Zultner, 2003)
2.4.7
Manajemen Buffer
Manajemen buffer adalah kunci untuk mengatur aktivitas pada critical chain jadwal proyek. Metodologi critical chain tidak dapat terlaksana tanpa manajemen buffer. Ada tiga macam ketidakpastian didalam perencanaan dan penjadwalan proyek yakni ketidakpastian waktu aktivitas, ketidakpastian waktu alur, dan ketidakpastian sumber daya. Untuk mengatur ketidakpastian di dalam proyek-proyek maka digunakan manajemen buffer untuk membuat penilaian atas kebutuhan dari buffer pada setiap aktivitas. Manajemen buffer dapat memberikan pandangan yang jelas terhadap dampak resiko yang kumulatif kepada kinerja proyek, termasuk pertimbangan tentang batasan sumber daya dan berfokus kepada penyebab ketidakpastian didalam manajemen proyek. Oleh karena itu, menjadwalkan tanpa mempertimbangkan
53 batasan sumber daya menjadi sesuatu yang tak dapat dipercaya dalam menjadwalkan, karena waktu untuk memulai suatu aktivitas biasanya dipengaruhi oleh ketersediaan sumber daya. Didalam metode Critical Chain Project Management, buffer ditambahkan pada durasi yang digunakan pada penjadwalan proyek untuk melindungi critical chain bagi suksesnya proyek. Banyak faktor yang mempengaruhi ukuran suatu buffer proyek, ada faktor-faktor resiko sebagai berikut : gangguan dalam persediaan material dan alat, pembiayaan tidak beraturan, kesalahan disain, cuaca buruk, kerusakan peralatan, pemborong tidak efisien, gangguan administrasi yang sah, dan lain-lain. Maka untuk menyelesaikan proyek lebih awal dari jadwal yang direncanakan dengan batasan sumber daya, aplikasi buffer/penyangga didalam Critical Chain digunakan untuk memecahkan permasalahan tersebut. Dimana buffer digunakan untuk melindungi jadwal proyek secara global dari ketidakpastian-ketidakpastian pada setiap pekerjaan sehingga dapat diselesai tepat waktu. Buffer yang digunakan di dalam critical chain adalah sebagai berikut : a) Project buffer adalah untuk melindungi waktu penyelesaian akhir proyek dari ketidakpastian jadwal di dalam aktivitas critical chain. Project buffer ditempatkan pada akhir proyek setelah pekerjaan yang berada didalam critical chain yang terakhir. b) Feeding buffers adalah untuk melindungi dan menjaga kinerja aktivitas jaringan critical chain dari perubahan karena ketidakpastian jadwal di dalam aktivitas dari jaringan-jaringan yang tidak kritis sehingga tidak
54 mengganggu
aktivitas
didalam
critical
chain
dalam
hubungan
ketergantungan, Hanya ketika 100% dari feeding buffer dihabiskan untuk mengerjakan pekerjaan pada rantai yang tidak kritis baru akan berpengaruh pada critical chain dan project buffer. Feeding buffer ditempatkan pada persimpangan (sambungan sambungan) antara rantai yang tidak kritis dengan critical chain. c) Resource buffer adalah untuk mengantisipasi dan menjamin keamanan dari ketersediaan sumber daya, sehingga tidak ada penambahan waktu untuk critical chain, Resource buffer ditempatkan pada critical chain.
Gambar 2.24 Critical Chain dari sebuah proyek Sumber : Critical Chain: A hands-on Project Application (Ernst Meijer,2002)
Manajemen buffer menyediakan suatu alat antisipasi yang jelas untuk mengantisipasi tindakan-tindakan dan keputusan-keputusan di dalam suatu proyek. Dimana instrumen yang digunakan adalah dengan memperlihatkan pada sejauh mana penetrasi buffer terhadap suatu interval waktu, yang nantinya akan memberi suatu pandangan perspektif dari tingkat konsumsi buffer. Sehingga tim proyek perlu memonitor Project buffer dan feeder-feeder buffer pada interval waktu tertentu pada proyek. Para manajer proyek dalam melakukan pemantauan dan pengontrolan jadwal seberapa besar Project buffer telah dikonsumsi.
55 Project buffer dan feeder buffer yang harus dimonitor sedikitnya pada interval waktu 1/3 dari jumlah keseluruhan waktu Project buffer. Para manajer proyek harus memperbaharui buffer-buffer setiap kali mereka memonitor pekerjaan pada masingmasing pengawas lapangan, untuk memperkirakan seberapa banyak waktu yang mereka sudah habiskan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan sampai dengan saat ini. Karena proses-proses monitoring dan ketersediaan sumber daya adalah berdasar pada laporan masing-masing pengawas lapangan. Dimana sejumlah waktu yang tersedia diharapkan tidak berubah untuk menyelesaikan semua pekerjaan yang belum diselesaikan. Sehingga bukan berapa banyak pekerjaan yang mereka sudah selesaikan sejauh ini, tetapi berapa banyak waktu yang tersedia untuk menyelesaikan semua pekerjaan. Dalam menganalisa sisa waktu yang tersedia dapat dilihat pada konsumsi buffer yang ditunjukan pada penetrasi buffer terhadap suatu interval waktu. Jika penetrasi ke dalam buffer-buffer adalah hijau, hal ini menunjukan pekerjaan terakhir pada critical chain diselesaikan lebih awal atau penetrasi ke dalam buffer adalah kurang dari 1/3 Project buffer sehingga tidak perlu mengambil tindakan apapun. Jika penetrasi ke dalam buffer-buffer adalah kuning, hal ini menunjukan suatu pekerjaan memerlukan waktu tambahan atau waktu penyelesaian akhir terlambat dan bila dihubungkan dengan penetrasi buffer adalah antara 1/3 dan 2/3 Project buffer, maka tim proyek perlu merencanakan tindakantindakan yang perlu dilakukan pada critical chain untuk mempercepat kegiatan berikutnya (mengembalikan buffer). Jika penetrasi ke dalam buffer-buffer adalah merah, hal ini menunjukan penetrasi buffer melebihi dari 2/3 Project buffer, tim proyek harus mengambil tindakan segera.
56
Gambar 2.25 Penetrasi Buffer menyebabkan keputusan tindakan Sumber : diterjemahkan dari Critical Chain Project Management (Leach, Lawrence P, 2000)
Untuk menjelaskan bagaimana cara buffer bekerja untuk melindungi jadwal proyek dari resiko ketidakpastian dapat dilihat pada gambar 2.28. Sebagai contoh kita kembali melanjutkan dengan proyek yang sama dengan tiga pekerjaan masingmasing mempunyai durasi 10 hari, kemudian waktu yang direncanakan sebagai suatu critical chain proyek adalah 15 hari jangka waktu proyek yang di harapkan dan sembilan hari waktu keamanan proyek (buffer).
57
Gambar 2.26 Perhitungan Konsumsi Buffer Sumber : Diterjemahkan dari Getting Project Out Of Your System: A Critical Chain Primer (Richard E. Zultner, 2003)
Kemajuan pekerjan proyek aktual adalah sebagai berikut : a. Gambar 2.26 bulatan 1 menjelaskan pekerjaan yang pertama menghabiskan waktu pekerjaan enam hari dari lima hari waktu yang diharapkan, maka buffer proyek berkurang satu hari menjadi delapan hari waktu keamanan proyek b. Gambar 2.26 bulatan 2 menjelaskan pekerjaaan yang kedua menghabiskan waktu pelaksanaan tiga hari dari lima hari sebagai ganti lima hari waktu yang diharapkan, maka buffer proyek ditambahkan dua hari dari buffer sebelumnya menjadi sepuluh hari waktu keamanan proyek. c. Gambar 2.26 bulatan 3, menjelaskan pekerjaan yang ketiga menghabiskan waktu selama 10 hari dari lima hari waktu yang diharapkan, maka buffer proyek berkurang lima hari menjadi lima hari waktu keamanan proyek.
58 Hasil akhir dari proyek tersebut dapat menjelaskan bahwa kita dapat menyelesaikan proyek lebih awal yaitu selama 24 hari. Itu berarti jika proyek ini dilaksanakan dalam waktu 10 hari, kita dapat mengharapkan bahwa sembilan diantara sepuluh hari, proyek itu akan selesai dalam waktu 24 hari. Tetapi karena kita mengurangi enam hari dari jadwal rencana yaitu 30 hari. Maka kita telah menginvestasikan sabagian dari buffer proyek untuk meningkatkan kemungkinan 95%, 98%, atau lebih untuk pekerjaan berikutnya. 2.4.8
Ukuran Buffer
Penentuan ukuran buffer menentukan durasi keseluruhan proyek dan tingkat kontingensi keseluruhan dalam rencana. Ambang batas untuk buffer untuk tindakan menentukan frekuensi dengan apa akan bertindak. Biasanya ditetapkan ambang batas buffer dalam bentuk persentase dari buffer, sehingga ukuran buffer mempengaruhi sensitivitas pemicu buffer sebenarnya. Dalam Critical Chain Project Management, Lawrence Leach menyatakan ada dua metode penentuan ukuran buffer : a. Rekomendasi dari Goldratt yaitu setengah dari panjang jalur. Metode ini dilakukan dengan cara menambahkan keselurahan durasi (dalam critical chain atau feeding path) kemudian jumlahnya dibagi dua. b. SSQ (square root of the sum of the square) . Metode ini dilakukan dengan menentukan dua estimasi durasi aktivitas, yaitu paling optimis dan paling pesimis. Dari sini ditentukan selisihnya yang kemudian dikuadratkan. Jumlah keseluruhan kuadrat ini kemudian di akar kuadratkan.
59 = ܦඨ ݑ
ଶ
Dimana D = ukuran buffer u = selisih durasi optimis dikurangi pesimis Goldratt menyarankan penentuan ukuran durasi tugas dalam proyek dengan cara mengambil estimasi normal untuk aktivitas-aktivitas, dan menguranginya dalam setengahnya, dan kemudian menambahkan waktu project buffer sama dengan setengah jumlah dari durasi tugas sepanjang critical chain. Dengan demikian, buffer terdiri dari sekitar sepertiga dari total waktu proyek Goldratt terus mencari solusi yang sederhana, dan ini tentu saja merupakan cara sederhana untuk menentukan ukuran project buffer.
Gambar 2.27 Contoh perhitungan buffer dengan pemotongan setengah durasi Sumber : Buffer Management for Multi Project Scheduling and Control in Critical Chain Project Management (Nuntasukasame, Noppadon, 2007)
Sebagai contoh, dapat dilihat pada gambar 2.27, dalam critical chain dengan 3 aktivitas, setiap aktivitas dengan waktu ketidaktentuan 10, yang berasal dari
60 pemotongan sebesar 50% dari aktivitas keseluruhan waktu kerja 20, dan project buffer mempunyai 15 sebagai ukuran buffer yang ditambahkan pada akhir critical chain yang mempunyai durasi 30. 2.4.9
Prosedur penerapan Critical Chain
Proses utama dalam menerapkan metode Critical Chain di dalam proyek adalah: a. Identifikasi Critical Chain o Penjadwalan dengan menggunakan pendekatan CPM /PDM o Potong setengah waktu perkiraan pengerjaan dengan probabilitas 50% untuk menyelesaikan tepat waktu o Jadwalkan waktu mulai pelaksanaan awal yang berada pada jalur bukan critical chain ke waktu mulai pelaksanaan paling akhir (as late as posible) dalam hubungan ketergantungan dengan critical path o Pisahkan sumber daya yang mengalami konflik (resource leveling) o Identifikasi jaringan yang kritis (jaringan yang terpanjang waktu pelaksanaannya) dari kejadian yang saling ketergantungan. b. Eksploitasi Critical Chain o Sisipkan Project Buffer. c. Subordinasi aktivitas-aktivitas lain yang menuju ke critical chain o Tambahkan/Sisipkan feeding buffer di suatu jaringan yang tidak kritis pada dalam hubungan ketergantungan dengan critical chain d. Elevasi (pendekkan) durasi proyek. e. Kembali ke langkah pertama untuk mengidentifikasi critical chain.
