BAB II LANDASAN TEORI
Perkembangan kompetisi, perubahan jaman, peningkatan biaya, konsumen yang semakin pandai dan terinformasi dengan baik, menjadi setiap tantangan bagi setiap brand yang ada, untuk mempertahankan eksistensinya di dalam industri; Menjadi sebuah tantangan bagi setiap marketer, untuk menciptakan, mengubah, memperbaharui cara-cara baru untuk menarik hati konsumen. Suatu keharusan, setiap marketer harus mengerti tentang customer, brand (product knowledge) and relationship between both of it. Menjadi
suatu
dambaan bagi
setiap
perusahaan
untuk
memiliki banyak konsumen yang loyal terhadap produknya. Bagaimana cara pencapaian atau startegi suatu perusahaan agar memiliki sustainable competitive advantage? Menurut Porter (1985), suatu perusahaan memiliki keunggulan bersaing jika perusahaan tersebut mampu memberikan manfaat yang sama dengan pesaing dengan biaya yang lebih murah atau melakukan differensiasi dibandingkan pesaingnya. Oleh karena itu, keunggulan bersaing dapat
membuat
perusahaan
menciptakan
superior
value
bagi
para
pelanggannya dan juga superior profit bagi perusahaan yang bersangkutan. Dalam buku “The End of Marketing as We Know it”, Zyman (2000) mengkritik praktek mass marketing (traditional marketing) yang mengabaikan fakta
11
12
“consumer democracy” dikarenakan banyaknya pilihan yang dapat dipilih oleh Konsumen didalam menggunakan, mengkonsumsi produk/jasa. Zyman menegaskan pentingnya mengerti konsumen dan bagaimana cara mengembangkan intelligent merek digunakan sebagai alat membangun keunggulan bersaing suatu produk, bahkan positioning. Sebuah realita, marketer dalam era”new era value economy” harus mampu menemukan pendekatan-pendekatan baru maupun mengembangkan pendekatan lama. Hanya mengandalkan pendekatan lama, tidak akan bertahan dalam lingkungan marketing yang penuh tantangan.
2.1. Strategi
2.1.1 Pengertian Strategi
Strategi merupakan alat untuk mencapai suatu sasaran jangka panjang. Dalam perkembangannya, konsep mengenal strategi terus berkembang sesuai kemajuan dunia. Memahami strategi sering kali terasa tidak mudah, karena setiap literatur memberikan definisi yang berbeda dan sampai saat ini tidak ada definisi yang baku. Beberapa di antara definisi-definisi tersebut adalah berikut: (Tripono dan Udan 2005, p17).
13
2.1.1 Definisi Strategi
Strategi adalah kerangka atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan, kebijakan-kebijakan dan tindaka-tindakan atau program organisasi. Dapat juga didefiniskan bahwa strategi adalah rencana tentang apa yang ingin dicapai atau hendak menjadi apa suatu organisasi di masa depan (arah) dan bagaimana cara mencapai keadaan yang diinginkan tersebut (rute). Sehingga dengan adanya strategi akan tercipta suatu pola tindakan dan alokasi sumber daya yang dirancang untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi memiliki banyak definisi, untuk memperjelas definisi strategi sebagian orang mencoba membedakan antara strategi dan taktik, yaitu strategi sebagai cara-cara untuk mencapai tujuan jangka panjang, sedangkan taktik tersebut sebagai cara-cara untuk mencapai tujuan jangka pendek. Berdasarkan pengamatan, proses paling krusal pada saat perumusan strategi adalah pada saat merumuskan alternatif dan menentukan pilihan tujuan atau cara, yang artinya startegi yang baik harus dihasilkan dari proses memilih alternatifalternatif yang ada (alternatif harus lebih dari satu). Seringkali alternatif-alternatif yang tidak dipilih tidak ikut terdokumentasikan dalam rumusan strategi, padahal strategi terpilih akan jauh lebih bermakna bila alternatif-alternatif yang tidak terpilih juga didokumentasikan untuk mempermudah dalam menafsirkan rumusan strategi pilihan.
14
Gambar. 2.1 Strategi Dengan demikian, secara sederhana dapat disimpulkan bahwa: “Strategi adalah pilihan tentang apa yang ingin dicapai oleh organisasi dimasa depan (arah) dan bagaimana cara mencapai keadaan yang diinginkan tersebut (rute).”
2.1.2 Hirarki Strategi
Strategi adalah isitilah yang sedang didengar untuk berbagai konteks pembicaraan, yang sering diartikan sebagai cara untuk mencapai keinginan tertentu atau menyelesaikan suatu masalah. Dalam organisasi mulai dari level pelaksana sampai pimpinan puncak mempergunakan isitilah strategi, namun apabila dicermati sungguh-sungguh ternyata strategi yang dibicarakan memiliki tingkatan yang berbeda. Kesadaran bahwa dalam organisasi ternyata ada beberapa tingkatan strategi adalah salah satu dasar penting bagi siapa saja yang ingin memahami konsep
15
strategi. Tanpa kesadaran ini, orang bisa berdebat tentang sebuah strategi tetapi ternyata antara satu dengan yang lain berbicara pada tatanan yang berbeda merumuskan arah dan rute pada level yang berbeda pula. Dalam arti yang luas strategi dapat diuraikan mulai dari tingkatan korporasi sampai level pelaksanaan kegiatan, namun untuk tujuan perencanaan jangka panjang dalam organisasi hanya umum dikenal strategi korporasi, strategi bisnis, dan strategi korporasi, strategi bisnis, dan strategi fungsional. Berikut adalah gambar 2.2 mengenai bagaimana sebuah strategi bisnis dibuat dan diterapkan :
Gambar. 2.2 Hirarki Strategi
16
2.1.3. Strategi Korporasi
Sering dijumpai sebuah organisasi memiliki lebih dari satu unit bisnis atau unit kegiatan. Bisnis-bisnis yang digeluti organisasi tersebut mungkin semuanya ditunjukan untuk mengejar keuntungan (profit oriented) atau mungkin semuanya ditujukan untuk kegiatan sosial (non profit/social oriented) atau gabungan keduanya, yaitu sebuah organisasi memiliki beberapa bisnis yang bersifat “profit oriented” dan beberapa bisnis yang bersifat “non oriented / social”. Menurut Fred.R David, terdapat 13 strategy umumnya dikelompokkan menjadi 4 kelompok strategi besar, yaitu:
17
Tabel 2.1 13 Macam Strategi, Definisi Dan Kelompok
No.
1
2
3
Strategi
Back ward Integration
Horizontal Integration
Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap kompetitor
Forward Integration
4
Mark et Penetration
5
Mark et Development
6
Product Development
7
Concentric Diversification
8
9
Definisi Mendapatkan kepemilikan atau kontrol terhadap distributor atau pengecer Mendapatkan Kepemilikan atau kontrol terhadap perusahaan pemasok
Meningkatkan pasar yang ada untuk produk tertentu melalui peningkatan usaha pemasaran Memperkenalkan produk yang sudah ada ke daerah pemasaran yang baru (menambah pangsa pasar) Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki produk yang sudah ada atau mengembangkan produk baru Menambah produk baru yang saling berhubungan dengan produk yang sudah ada, untuk pasar yang sama
Menambah produk baru yang tidak saling berhubungan dengan produk yang sudah ada, Conglomerate Diversification untuk pasar yang berbeda Menambah produk baru yang tidak saling berhubungan dengan produk yang sudah ada, dengan tujuan untuk memuaskan pelanggan Horizontal Diversification yang ada.
Kelompok
Vertical Integration Strategy
Intensive Strategy
Diversification Strategy
18
10
Joint Venture
11
Divestitute
12
13
Dua atau lebih perusahaan membentuk perusahaan yang terpisah dari kedua induknya Menjual sebuah unit bisnis atau kepemilikan unit bisnis kepada pihak lain. Penghematan biaya dengan cara mengurangi sebagian dari asset perusahaan untuk mengatasi menurunnya penjualan dan keuntungan
Defensive Strategy
Retrenchment
Liquidation
Menjual seluruh asset perusahaan atau menutup perusahaan
Sumber: Fred R David (2001: 64)
2.2
Inovasi dan Kreativitas
2.2.1 Definisi Inovasi dan Kreativitas
Inovasi adalah suatu proses untuk mengubah kesempatan menjadi ide yang dapat dipasarkan. Inovasi merupakan fungsi utama dalam proses kewirausahawan. Peter. F. Drucker (dalam bukunya “Innovation and Entrepreneurship” mengatakan wirausahawan.
inovasi memiliki fungsi yang khas bagi
19
Menyadari fungsi kreatifitas dalam proses inovasi merupakan hal yang penting dalam menemukan sebuah strategi yang tepat, kreatif adalah pembangkitan ide yang menghasilkan penyempurnaan efektifitas dan efisiensi suatu sistem. Kreativitas adalah suatu proses yang dapat dikembangkan dan ditingkatkan oleh setiap orang pada tingkat tertentu. Tetapi orang mempunyai kemampuan dan bakat dalam bidang tertentu dapat lebih kreatif daripada orang lain. Tipe-tipe Inovasi dapat berupa : •
Menghemat modal (capital saving).
•
Menghemat tenaga kerja (labor saving).
Atau dapat pula bersifat netral dipandang dari sudut kedua macam input tersebut: •
Inovasi dapat pula dipandang dari sudut permintaan dan biaya.
•
Ada inovasi yang memerlukan biaya.
•
Ada pula inovasi yang meningkatkan permintaan.
Dengan mengabungkan kreativitas dan inovasi akan tercipta suatu perencanaan strategis yang tepat bagi perusahaan untuk menambah daya saing dan meraih pasar yang lebih besar.
20
2.3
Perencanaan Strategis
Menurut Kotler (2004, p74), pengertian perencanaan strategis yang berorientasi pasar adalah proses manajerial untuk mengembangkan dan menjaga agar tujuan, keahlian, dan sumber daya organisasi sesuai dengan peluang pasar yang terus berubah. Sedangkan menurut (David 2004, p5) yang dimaksud perencanaan strategis atau manajernen strategis adalah seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan rnengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya (tujuan). Dalam situs (www.Term-papers.com), perencanaan strategis adalah sebuah proses yang berlangsung dimana perusahaan mengembangkan sebuah strategi yang konsisten dengan lingkungannya (contohnya, industri dan lingkungan kompetitif), sumber daya, nilai manajerial, dan organisasi. Tujuan dari perencanaan strategis adalah untuk rnenyusun strategi sehingga sesuai dengan misi, sasaran serta kebijakan perusahaan. Proses perencanaan strategis/ manajemen strategis terdiri tiga tahap, yaitu:
21
1. Perumusan Strategi
Perumusan strategi termasuk mengernbangkan visi dan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Isu perumusan strategi termasuk memutuskan bisnis baru apa yang perlu dimasuki, bisnis apa yang harus dihentikan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah memperluas operasi atau diversifikasi, apakah akan rnemasuki pasar internasional, apakah akan melakukan merjer atau membentuk usaha patungan, dan bagairnana menghindari pengarnbilalihan perusahaan pesaing.
2. Implementasi Strategis
Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan; implementasi strategic termasuk mengembangkan budaya pendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif,mengubah
22
arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi. Implementasi strategi sering disebut tahap tindakan manajemen strategis. Strategi implementasi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan. Sering dianggap sebagai tahap paling sulit dalam rnanajemern strategis, implementasi strategi memerlukan disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan. Strategi yang dirumuskan tetapi tidak diimplementasikan sama sekali tidak ada gunanya.
3. Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis, dimana para manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi baik; evaluasi strategi terutama yang berarti usaha untuk memperoleh informasi. Semua strategi dapet dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksternal dan internal selalu
berubah. Tiga macam
aktvitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang, mengukur prestasi, dan mengambil tindakan korektif.
23
Sumber: David (2004: 292) Gambar 2.3 Kerangka Kerja Evaluasi Strategi
24
2.3.1 Proses Manajemen Strategis
Pembentukan strategi dalam perusahaan oleh manajemen. Proses diawali dengan dituangkannya visi dan misi perusahaan ke dalam strategi yang dibuat hal tersebut dilakukan agar strategi yang dihasilkan tidak melenceng dari tujuan awal perusahaan. Seperti gambar 2.4 dibawah ini:
Sumber: David (2004: 14)
Gambar 2.4 Proses Manajemen Strategis
25
2.3.2 Misi dan Visi Bisnis
2.3.2.1 Misi Bisnis
Menurut (Tripomo dan Wan 2005, p58) misi adalah pernyataan yang menunjukkan maksud didirikannya atau dibentuknya perusahaan dan lingkup bisnis atau kegiatan yang harus dijalankan atau yang justru tidak boleh dijalankan oleh perusahaan. Sedangkan menurut (David 2004, p80) suatu misi bisnis merupakan dasar untuk menetapkan prioritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja. Misi merupakan titik awal untuk mendesain pekerjaan manajerial dan lebih penting dari yang lain, untuk mendesain struktur manajerial. Tidak ada yang lebih sederhana atau lebih jelas ketimbang mengetahui bisnis apa yang ditekuni perusahaan. Karena pernyataan misi sering merupakan bagian yang paling terlihat dan publik dari proses manajemen strategis, maka perlu menyertakan sembilan komponen penting. Komponen dan pertanyaan yang terkait yang harus terjawab oleh pernyataan misi adalah sebagai berikut : •
Pelanggan: Siapa pelanggan perusahaan?
•
Produk atau jasa: Apa produk atau jasa utarna dari perusahaan?
•
Pasar: Secara geografls, dimana perusahaan bersaing?
26
•
Teknologi: Apakah teknologi perusahaan mutakhir?
•
Perhatian untuk bertahap hidup, bertumbuh, dan mendatangkan laba: Apakah perusahaan bertekat untuk turnbuh dan mempunyai keuangan yang bagus?
•
Falsafah: Apa dasar keyakinan, nilai, aspirasi, dan prioritas etis dari perusahaan?
•
Konsep diri: Apa kompetensi perusahaan yang membedakan atau keunggulan bersaing yang utama?
•
Perhatian untuk citra publik: Apakah perusahaan cepat tanggap terhadap masalah sosial, masyarakat, dan lingkungan
•
Perhatian terhadap karyawan: Apakah karyawan merupakan aset bernilai bagi perusahaan?
2.3.2.2 Visi Bisnis
Menurut Tripomo dan Udan (2005, p65) visi menunjukkan bayangan, keinginan, atau cita-cita akan menjadi seperti apa perusahaan dimasa depan. Misi perusahaan hanya menjelaskan lingkup bisnis dan maksud keberadaan perusahaan, tidak menggambarkan peluang yang mungkin diraih dimasa depan. Sedangkan visi perusahaan menggambarkan posisi atau pluang besar yang mungkin diraih dimasa depan, dimana peluang
27
tersebut mungkin diraih dengan syarat harus benar-benar bekerja keras dan konsisten karena hasilnya baru bisa dirasakan dalam jangka panjang. Catatan penting tentang visi adalah : •
Visi menunjukkan arah strategis.
•
Visi lebih menunjukan apa yang ingin dicapai (what) bukan bagaimana mencapainya (how).
•
Seperti pernyataan ‘tujuan jangka panjang’, visi bisa berupa hasil akhir atau bisa juga berupa kemampuan.
•
Visi dan goal berbeda dalam jangka waktu pencapaian. Goal adalah suatu langkah yang harus dicapai dalam jangka waktu tertentu untuk mencapai visi yang diinginkan.
•
Visi merupakan representasi dari keyakinan mengenai bagaimanakah seharusnya bentuk perusahaan dimasa depan dalam pandangan pelanggan. Selain untuk memandu arah perusahaan, pernyataan visi yang baik seringkali mampu membangkitkan semangat karena anggota perusahaan merasa yakin bahwa perusahaannya memiliki masa depan yang cerah.
•
Karakteristik dari visi yang efektif meliputi :
•
Dapat dibayangkan: Visi dapat memberikan suatu gambaran bagaimana masa depan perusahaan nantinya.
•
Diinginkan: Di dalam visi yang efektif mencakup adanya kepentingan jangka panjang dari para karyawan, konsumen, dan pihak-pihak lain
28
yang memiliki bagian dalam perusahaan. •
Dapat dilihat: Visi haruslah mencakup hal yang realistis, tujuan yang dapat dicapai.
•
Fokus: Visi tersebut harus cukup jelas dengan menyediakan petunjuk dalam membuat keputusan.
•
Fleksibel: Visi tersebut haruslah cukup umum untuk memberikan kesempatan untuk adanya inisiatif individu dan respon alternatif dalam kondisi yang berubah.
•
Dapat dikomunikasikan: Visi yang efektif haruslah mudah untuk dikomunikasikan; dapat dijelaskan dengan baik dalam waktu lima menit.
2.4
Melakukan Audit Eksternal (Peluang dan Ancaman)
Pemantauan terhadap situasi lingkungan saat ini dan kecenderungan perubahan dimasa depan sangat penting, sebab seringkali perubahan lingkungan mampu merubah total proses atau faktor-faktor kunci sukses untuk menjalankan kegiatan bisnis. Berdasarkan pendapat Robbins dan Coulter (2004, p199) yang dimaksud dengan peluang adalah kecendrungan positif faktor-faktor lingkungan eksternal,
29
sedangkan yang dimaksud dengan ancaman adalah kecenderungan negatif faktorfaktor lingkungan eksternal. Analisis lingkungan perlu dilakukan sesuai dengan general system theory, yaitu “perusahaan merupakan sistem terbuka dan modern secara kontinyu/terus menerus berinteraksi dengan lingkungannya.” Terdapat banyak faktor ekstern yang mempengaruhi pilihan arah dan tindakan suatu perusahaan, struktur organisasi dan proses internalnya. Faktor-faktor ini disebut lingkungan eksternal yang saling berkaitan, yaitu Lingkungan Umum/makro (General Environment), lingkungan Operasional/mikro (Operating Environment) dan lingkungan internal (Internal Environment). Umumnya, suatu bisnis harus memantau kekuatan lingkungan makro (ekonomi; sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; politik, pemerintahan, dan hukum; teknologi; dan pesaing) dan lingkungan mikro (perseteruan di antara perusahaan yang bersaing, entri potensial dari pesaing baru, pengembangan potensial dari produk pengganti, kekuatan menawar dari pemasok, dan kekuatan menawar dari konsumen) yang mempengaruhi perusahaan secara langsung dalam memperoleh keuntungan.
30
Gambar 2.5 Tingkatan Lingkungan Perusahaan
2.4.1 Lingkungan Makro
Lingkungan makro (General Environment) adalah komponen-komponen di luar perusahaan yang tidak memiliki hubungan langsung dengan manajemen praktis. Lingkungan makro terdiri dari:
31
1.
Kekuatan Ekonomi Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat
suatu
perusahaan
beroperasi
karena
pola
konsumsi
dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar, maka dalam membuat perencanaan strategik setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi
industrinya,
baik
ditingkat
nasional
maupun
internasional. Perusahaan harus mempertimbangkan ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang dapat dibelanjakan (disposable
income),
srta
kecenderungan
belanja
masyarakat
(propensity to spend), suku bunga primer, laju inflasi, serta kecenderungan pertumbuhan PNB merupakan faktor-faktor ekonomi lain yang harus pula dipertimbangkan oleh perusahaan.
2.
Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan praktis mempunyai damapak besar pada semua produk, jasa, da pelanggan. Faktor
sosial
yang
mempengaruhi
suatu
perusahaan
adalah
kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup orang-orang di lingkungan ekstern perusahaan, yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnik. Jika sikap
32
sosial berubah, maka berubah pulalah permintaan akan berbagai produk atau jasa. Seperti kekuatan-kekuatan lain di lingkungan ekstern makro, kekuatan sosial bersifat dinamik dimana selalu berubah sebagai akibat upaya orang untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan mereka melalui pengendalian dan penyesuaian diri terhadap faktor-faktor lingkungan.
3.
Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat mencerminkan peluang dan ancaman kunci untuk perusahaan kecil dan besar. Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktorfaktor politik menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Kendala politik dikenakan atas perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, undang-undang antitrust, program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan penetapan harga, batasan admninistratif dan banyak lagi tindakan yang dimaksudkan untuk melindungi pekerja, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan. Karena undang-undang dan peraturan demikian biasanya bersifat membatasi, mereka cenderung mengurangi potensi laba perusahaan, tetapi beberapa tindakan politik dirancang untuk melindungi dan
33
memberi manfaat bagi perusahaan, yaitu meliputi undang-undang paten, subsidi pemerintah, dan hibah dana riset produk.
4.
Kekuatan Teknologi Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam merumuskan strategi. Kemajuan teknologi secara dramatik dapat mempengaruhi produk, jasa, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses manufaktur, praktek pemasaran, dan posisi bersaing. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan perkembangan produk baru yang lebih baik, mengubah posisi biaya bersaing relatif dalam suatu industri, dan membuat produk serta jasa yang sudah ada ketinggalan zaman. Perubahan teknologi juga dapat menciptakan atau menghilangkan hambatan biaya antara bisnis, menciptakan rangkaian produksi yang lebih pendek, menciptakan kekurangan ketrampilan teknis, dan menghasilkan perubahan nilai serta harapan karyawan, manajer, dan pelanggan. Kemajuan tekonologi dapat menciptakan keunggulan bersaing yang lebih berdaya guna ketimbang keunggulan yang ada. Dalam industri berteknologi tinggi identifikasi dan evaluasi dari peluang dan ancaman teknologi kunci dapat menjadi bagian paling penting dari
34
audit manajemen strategis eksternal.
5.
Kekuatan Pesaing Bagian paling penting dari audit eksternal adalah mengenali persaingan pesaing dan menetapkan kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman, sasaran, dan strategi mereka. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi mengenai pesaing sangat penting untuk perumusan strategi. Mengidentifikasi pesaing utama tidak pernah mudah karena banyak perusahan mempunyai divisi yang bersaing dalam berbagai industri. Sebagian besar perusahaan multidivisi pada umumnya tidak menyediakan informasi penjualan dan laba atas dasar divisi dengan alasan persaingan. Disamping, itu perusahaan swasta tidak menerbitkan informasi keuangan atau pemasaran.
35
2.5
Analisa Porter (Five Forces Analysis)
Gambar 2.6 Analisa Lima Kekuatan Menurut Porter, sifat persaingan dalam suatu dalam suatu industri dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan :
1.
Perseteruan di antara perusahaan yang bersaing Perseteruan di antara perusahaan yang bersaing biasanya paling berpengaruh di antara lima kekuatan. Strategi yang dijalankan oleh salah satu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh bahwa strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh sebuah perusahaan dapat diimbangi dengan pembalasan gerakan pengimbang seperti menurunkan harga, meningkatkan mutu, menambah sifat, menyediakan pelayanan, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan.
36
2.
Entry potensial dari pesaing baru Pendatang baru ke suatu industri membawa masuk kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar (market share), dan seringkali sumber daya yang cukup besar. Besarnya ancaman masuk tergantung pada hambatan masuk yang ada dan pada reaksi dari peserta persaingan yang sudah ada menurut perkiraan calon pendatang baru. Jika hambatan masuk tinggi dan calon pendatang baru memperkirakan akan menghadapi perlawanan keras dari peserta persaingan yang sudah ada, pendatang baru ini jelas tidak merupakan ancaman yang serius. Terdapat enam sumber utama ancaman masuk, yaitu:
•
Skala ekonomis Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru ke suatu industri karena memaksa pendatang baru untuk masuk dengan skala besar atau harus memikul biaya tinggi (cost disadvantage). Skala ekonomis merupakan variabel yang mengacu pada penghematan yang
diperoleh
perusahaan-perusahaan
suatu
industri
karena
meningkatnya volume. Secara singkat, bila volume produksi meningkat, biaya rata-rata jangka panjang unit yang diproduksi akan menurun. Skala ekonomis merupakan penentu itensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan yang menikmati skala ekonomis
37
dapat memberikan harga lebih rendah secara sementara ataupun permanen ketimbang pesaing mereka untuk menghambat perusahaan baru memasuki industri.
•
Diferensiasi produk Identifikasi
merek
menimbulkan
hambatan
karena
memaksa
pendatang baru untuk mengeluarkan biaya besar guna merebut kesetiaan pelanggan. Iklan, layanan pelanggan menjadi yang pertama dalam industri dan diferensiasi produk merupakan beberapa faktor yang menciptakan identifikasi merek. Diferensiasi produk merupakan variabel yang mengacu pada sejauh mana pelanggan menganggap produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan-perusahaan dalam industri berbeda-beda. Diferensiasi produk dapat bersifat nyata (rill) ataupun perasaan (perceived). Diferensiasi menurut nyata (rill) dilihat berdasarkan teknologi dan kinerja, sedangkan diferensiasi menurut perasaan (perceived differentiation) ditimbulkan dari cara perusahaan memposisikan produk atau jasa mereka dan dari keberhasilan dalam menyakinkan pelanggan bahwa produk mereka sangat berbeda dari produk pesaing.
38
•
Kebutuhan Modal Keharusan menanamkan sumber daya keuangan yang besar agar dapat bersaing menimbulkan hambatan masuk, khususnya jika modal tersebut dibutuhkan untuk pengeluaran yang bersifat “tidak akan kembali” seperti iklan rintisan atau R&D. Modal dibutuhkan bukan hanya untuk fasilitas, tetapi melainkan juga untuk kredit pelanggan, persediaan, dan penutup kerugian awal.
•
Hambatan biaya bukan karena skala Perusahaan-perusahaan
yang
sudah
ada
mungkin
memiliki
keunggulan biaya yang tidak dimiliki calon pendatang baru, terlepas dari ukuran dan skala ekonomis yang dapat mereka capai. Keunggulan ini dapat bersumber dari teknologi rahasia, akses ke sumber bahan baku, aset yang dibeli dengan harga murah, subsidi pemerintah, atau lokasi yang menguntungkan.
•
Akses ke saluran distribusi Pendatang baru tentu saja harus mengamankan distribusi produk atau jasa mereka. Makin terbatas saluran pedagang besar dan pengecer yang ada dan makin erat ikatan perusahaan yang sudah ada dengan saluran ini, maka semakin suakr usaha masuk ke dalam suatu
39
industri. Adakalanya hambatan ini begitu tinggi sehingga untuk mengatasinya pendatang baru harus menciptakan sendiri saluran distribusi.
•
Kebijakan pemerintah Pemerintah dapat membatasi atau bahkan melarang masuknya pendatang baru ke dalam industri, melalui tindakan-tindakan seperti keharusan adanya izin, dan pembatasan akses ke bahan baku. Pemerintah juga memainkan peranan tidak langsung dengan mempengaruhi
hambatan
masuk
melalui
pengawasan
seperti
peraturan mengenai keamanan produk. Perkiraan pendatang baru mengenai reaksi secara persaingan yang sudah ada juga akan mempengaruhi keputusannya untuk masuk. Kalau ada perusahaan baru dengan mudah masuk ke industri tertentu, intensitas persaingan diantara perusahaan meningkat. Akan tetapi, hambatan untuk masuk dapat termasuk keperluan untuk memperoleh skala ekonomi dengan cepat, keperluan untuk memperoleh dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, loyalitas pelanggan yang kuat, pilihan merk yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan peraturan pemeraintah, tarif, kurangnya akses ke bahan baku, kepemilikan paten, lokasi yang tidak menguntungkan, serangan balik oleh
40
perusahaan yang tertahan, dan kejenuhan potensial pasar. Walaupun banyak hambatan untuk masuk, perusahaan baru kadang-kadang masuk kedalam industri dengan produk yang lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber pemasaran yang luar biasa.
3.
Pengembangan potensial dari produk pengganti Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk pengganti dalam industri lain. Adanya produk pengganti menempatkan batas atas dari harga yang dapat ditetapkan sebelum konsumen akan pindah ke produk pengganti. Tekanan persaingan dari produk pengganti meningkat kalau harga dari produk pengganti turun dan kalau biaya konsumen untuk pindah turun. Kekuatan persaingan dari produk pengganti paling baik diukur dengan pangsa pasar yang direbut oleh produk tersebut, disamping rencana perusahaan itu yang meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
4.
Kekuatan menawar dari pemasok Kekuatan menawar dari pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri terutama bila: jumlah pemasok banyak, hanya sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau biaya mengganti bahan baku amat tinggi. Seiring demi kepentingan pemasok dan produsen untuk saling membantu dengan harga yang wajar, mutu yang diperbaiki, pengembangan pelayanan baru, penyerahan barang tepat waktu, dan mengurangi biaya
41
persediaan, jadi meningkatkan kemampuan meraih laba jangka panjang bagi semua pihak yang terkait. Perusahaan mungkin menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh kendali atau kepemilikian pemasok. Strategi ini tertutama efektif kalo pemasok tidak dapat diandalkan, biaya terlalu tinggi, atau tidak mampu memenuhi keperluan perusahaan secara
konsisten
perusahaan
biasanya
dapat
melakukan
persyaratan yang lebih menguntungkan dengan pemasok
negosiasi
integrasi ke
belakang strategi merupakan strategi yang banyak dipakai di antara perusahaan pesaing dalam industri.
5.
Kekuatan menawar dari konsumen Kalau pelanggan terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah banyak, kekuatan menawarnya merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan pelayanan khusus untuk memperoleh loyalitas pelanggan kalau kekuatan menawar dari konsumen luar biasa, Kekuatan menawar konsumen juga lebih besar kalau produk yang dibeli standar atau tidak berbeda. Kalau demikian halnya, konsumen sering dapat melakukan negosiasi asesori kemasan sampai tingkat tertentu.
42
2.6
Marketing Mix
Bauran pemasaran menurut Kotler (2003:78) adalah campuran dari variabelvariabel
yang
dapat
dikendalikan,
yang
digunakan
oleh
suatu
perusahaan untuk mengejar tingkat penjualan yang diinginkan dalam pasar sasaran. Menurut Basu Swastha (1990:78) mengartikan bauran pemasaran sebagai kombinasi dari empat variabel atau kegiatan yang merupakan inti dari sistem pemasaran perusahaan, yakni produk, harga, kegiatan promosi dan sistem distribusi. Sedangkan menurut Sutojo (2001:1) bauran pemasaran didefinisikan sebagai istilah yang dipakai untuk menjelaskan kombinasi empat besar pembentuk inti sistem pemasaran sebuah organisasi. Keempat tersebut adalah penawaran, produk, struktur harga, kegiatan promosi, dan sistem distribusi. Dari ketiga definisi diatas dapat disimpulkan bahwa bauran pemasaran adalah campuran atau kombinasi variabel-variabel pemasaran yang dapat dikendalikan dan dipergunakan perusahaan untuk mengejar tingkat penjualan yang diinginkan dalam pasar sasaran.
Dalam strategy marketing
pada umumnya,
biasanya para marketer menggunakan konsep 4P ketika mereka hendak meluncurkan sebuah produk ke pasar. Namun dalam industry jasa, 4P saja tidak cukup, oleh sebab itu menggunakan 7P. 7P biasa digunakan dalam industri service dimanapun juga. Berikut ini adalah penjelasan mengenai ketujuh elemen dalam the services marketing mix (bauran pemasaran industri
jasa),
menurut
43
Christopher dan Jochen dalam buku service marketing (2004:165):
1.
Product Elements Para manager harus menyeleksi feature dari produk utama yang ditawarkan dan seperangkat elemen-elemen tambahan yang berkaitan dengan service yang menjadikan keduanya sebuah produk yang utuh. Pendeknya, dibutuhkan perhatian yang menyeluruh pada segala aspek produk yang akan ditawarkan dari tampilan service nya untuk memiliki kemampuan untuk menciptakan nilai bagi konsumen.
2.
Place and Time Mengirimkan Elemen - elemen produk ke konsumen melibatkan keputusan pada tempat dan waktu pengiriman, sebaik metode dan channel yang digunakan. Pengiriman mungkin melibatkan channel distribusi elektronik atau fisik atau bahkan keduanya, bergantung pada kebutuhan service yang tersedia.
3.
Promotion and Education Tidak ada Program Marketing/Pemasaran yang sukses tanpa komunikasi yang efektif.
Komponen
ini
memainkan 3
hal
utama
yaitu; 1.
Menyediakan kebutuhan informasi dan saran, 2. Membujuk konsumen yang menjadi target atas manfaat dari produk spesifik yang kita sediakan dan
44
3. Mendorong mereka untuk mengambil sebuah keputusan pada waktu yang bersamaan. Dalam Service Marketing, banyak komunikasi adalah pengajaran dalam hal-hal alamiah, khususnya bagi konsumen baru. Perusahaan membutuhkan waktu untuk mengajari konsumen-konsumen ini tentang keuntungan
dari
service
yang
kita
berikan,
dimana
dan
kapan
memperolehnya, dan bagaimana untuk berpartisipasi dalam proses service yang ditawarkan. Komunikasi bisa disampaikan oleh individu, seperti sales, staf baris depan, atau melalui media, seperti;
tv,
radio,
koran,
majalah, poster, brosur, website dan lain lain. Aktifitas promosi dapat mempengaruhi pilihan brand, dan insentif/pendorong bisa digunakan untuk membuat konsumen membeli produk yang ditawarkan.
4.
Price and Other users outlays Komponen ini ada pada pihak manajemen dari keseluruhan pembiayaan yang terjadi oleh konsumen dalam mendapatkan keuntungan dari produk service yang ditawarkan. Karenanya, Strategy service marketing tidak dibatasi pada ketentuan-ketentuan pricing tradional yang membatasi harga jual ke konsumen, penetapan margin untuk beberapa perantara yang digunakan, dan membangun jangka waktu kredit. Para pemasar harus mengerti,
dimana menyatukan, mencari minimal pembiayaan yang lain
yang konsumen sukai dalam
terjadinya
pembelian
dan
penggunaan
service yang ditawarkan. Pembiayaan ini dapat meliputi biaya tambahan
45
keuangan, seperti biaya pengiriman, biaya waktu, usaha fisik dan mental yang tidak diinginkan.
5.
Physical Environment Tampilan gedung, tanah, kendaraan, furniture interior, perlengkapan, anggota staff, logo, bahan baku cetakan, dan hal-hal lainnya yang dapat terlihat oleh mata telanjang sehingga dapat menimbulkan persepsi positif bagi konsumen yang melihatnya pada perusahaan service tersebut.
6.
Process Menciptakan dan mengirimkan elemen produk ke konsumen memerlukan desain dan implementasi dari proses yang efektif. Sebuah proses adalah sebuah metode dan rangkaian tindakan dalam penampilan service. Proses desain yang buruk sering menciptakan kelambatan, birokrasi, dan pengiriman service yang tidak efektif dan hasilnya tidak memuaskan konsumen. Begitu juga, proses yang kurang baik, membuat service itu sulit untuk staff baris depan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan baik, menghasilkan produktifitas yang rendah dan meningkatkan kemungkinan kegagalan service.
7.
People Banyak Service bergantung pada interaksi langsung antara konsumen dan
46
karyawan perusahaan. Kealamiahan interaksi ini, seperti potong rambut, berbicara pada staff call center, akan berpengaruh kuat pada persepsi konsumen pada mutu service. Oleh sebab itu, perusahaan membutuhkan usaha-usaha yang cermat dalam mencari karyawan, melatihnya, dan memotivasi.
2.7
Analisis Segmenting, Targeting, Positioning
Dengan melakukan analisis STP sebagai langkah awal identifikasi konsumen, sehingga mempermudah perusahaan didalam melakukan strategi pemasaran yang tepat guna. Terbagi kedalam tiga proses, keseluruhan proses pemasaran baik branding maupun marketing beranjak mulai dari segmentasi, kemudian Targeting, dan Positioning. Banyak para ahli marketer mengemukakan pendapatnya tentang STP. Segmentasi menurut Cravens (2006:99) mengatakan, “ Market segmentation is the process of placing buyers in a rduct -market into subgroups so that the member of each segment display similar responsiveness to a particular positioning strategy.” Dimana sebagai suatu upaya bagi perusahaan untuk keluar dari mass -market thinking, dan mencoba untuk mengidentifikasikan market segmen yang besar. Menurut Kotler ada tiga pendekatan tradisional yang dapat dilakukan untuk
47
melakukan segmentasi (2003:163). Disempurnakan dengan pernyataan Cravens (2006: 108), yaitu dengan membagi segmentasi kedalam tiga grup yaitu:
1.
Demographic group, yaitu kharakteristik konsumen biasanya usia, gender, ras, tingkat pendapatan, lokasi geografis.
2.
Needs group, yaitu preferensi konsumen, status brand loyalty, suatu kebutuhan yang memerlukan solusi tertentu.
3.
Purchase behavior group, yaitu kharakteristik umum yang dimiliki oleh konsumen dalam segmen tertentu didalam melakukan pembelian, seperti ukuran pembelian, frekuensi pembelian.
Targeting adalah keputusan perusahaan mengenai segmen pasar mana yang hendak dilayani atau dibidik. Tingkat kesuksesan perusahaan akan jauh lebih tinggi dengan melayani target pasar tertentu (bermain dalam ceruk yang lebih kecil). Menurut Keller (2003:120), dengan mengidentifikasi target pasar tertentu sangatlah penting karena setiap konsumen memiliki pengetahuan brand yang berbeda-beda, persepsi dan preferensi yang berbeda-beda. “Brand Positioning is the heart of marketing
strategy”
menurut Keller. Sedangkan Kotler mengatakan, “act of
designing te company’s offer and image so that occupies a disctinct value place in the target customer’s mind.”. Positioning adalah bagaimana cara komunikasi perusahaan meletakkan nama, merek atau setiap attribut produk kedalam pikiran konsumen.
48
2.8 Analisis SWOT dan Strategi Pemasaran Yang Sesuai.
2.8.1 Analisis SWOT
Dalam mengukur korporat/ perusahaan maka manajemen perlu memonitor
lingkungan internal perusahaan dan lingkungan eksternal.
Wheelen & Hunger (1995:142) mengatakan analisa SWOT ini merupakan analisa situasi, dimana perusahaan memulai proses formulasi strategi agar mendapatkan kesesuaian antara kesempatan eksternal dan kekuatan internal sementara perusahaan bekerja dalam lingkungan dimana ada ancaman eksternal dan kelemahan internal. SWOT adalah akronim dari Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats yang merupakan faktor-faktor strategik dalam organisasi. Menurut Fred R. David (2001:64):
1. Strength & Weaknesses (Kekuatan dan Kelemahan) Kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, merupakan suatu hal yang dapat dikendalikan oleh perusahaan itu sendiri. Analisa kekuatan internal dan eksternal perusahaan, merupakan analisa yang dilakukan terhadap seluruh bagia perusahaan. Dengan adanya analisis ini, perusahaan diharapkan dapat meningkatkan keuntungan yang dihasilkan
49
dari kekuatan internal perusahaan dan memperbaiki kelemahan yang ada didalam perusahaannya.
2. Opportunities & Threats (Peluang dan Ancaman) Peluang dan ancaman berasal dari luar perusahaan, biasanya mengacu kepada ekonomi secara makro, hukum, perubahan pada teknologi serta trend persaingan usaha dimasa yang akan datang. Dengan adanya analisa peluang dan ancaman ini, diharapkan perusahaan mampu meningkatkan keuntungan dari adanya peluang usaha serta meredam resiko dari adanya ancaman usaha yang dilihatnya.
2.8.2
TOWS (Threats, Opportunity, Weakness & Strenght)
TOWS Matrix merupakan alat yang penting untuk mencocokan strategi bagi para manajer dan analisi untuk gmembantu mengembangkan 4 strategi, yaitu: strategi SO, Strategi WO, Strategi WT, Strategi ST. Analisa TWOS matrix adalah analisa yang didasarkan pada analisa SWOT. Adapun matriksnya tergambar pada tabel 2.6 sebagai berikut.
50
Tabel 2.2 TOWS (Threats, Opportunity, Weakness & Strenght)
Sumber: Fred R. David (2001:206)
2.9
Matriks IE
Merupakan bagian dari formulasi startegi. Menurut Fred R.David (2001), terdapat sebuah matriks yang dapat mengukur peluang dan ancaman perusahaan. Matriks tersebut adalah matriks EFE (External Factor Evaluation). Matriks ini menyimpulkan dan mengevaluasi kondisi luar perusahaan yang berdampak kepada perusahaan. Kemudian adanya matriks IFE (Internal Factor Evaluation) atau
51
matriks evaluasi faktor internal perusahaan, merupakan alat untuk merangkum dan menganalisa kekuatan dan kelemahan yang terdapat disetiap bagian dalam perusahaan.
Alat
ini
sekaligus
dapat
membantu
perusahaan
dalam
mengidentifikasikan hubungan kerja setiap bagian dalam perusahaan.
Kedua matriks diatas, akan mempertemukan kedalam sebuah matriks IE (Internal-Eksternal), yaitu matriks yang terbentuk dari 2 dimensi dimana sumbu x menunjukan skor total IFE (Internal Factor Evaluation). Sedangkan sumbu Y menunjukan skor total EFE (External Factor Evaluation). Bentuk IE adalah seperti yang terlihat pada table berikut. Tabel 2.3 Matriks IE
Sumber: Fred R.David (2001:208) Matriks IE terbagi menurut tiga region utama dalam hal implikasi strategi yaitu: 1. Region 1 terdiri dari sel-sel I, II, IV, disebut region “Grow and build”(tumbuh dan membangun). Strategi yang sesuai adalah: strategi intensif yaitu: penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk) dan strategi integratif yaitu:
52
integrasi ke hulu, integrasi ke hilir, integrasi horizontal). 2. Region 2 terdiri dari sel-sel III, V, VI disebut region “Hold and maintain” (pegang dan bertahan). Strategi yang sesuai adalah: penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Region 3 mencangkup sel-sel VI, VII, IX, disebut juga region “harvest or divest”. Strategi yang dikembangkan pada region ini adalah dengan pembagian atau penjualan asset, atau hanya menuai hasil saja dan tidak berusaha banyak.
2.10 Menganalisa
Siklus
Hidup
Produk
dan
Tingkat
Kedewasaan Pasar
Sesungguhnya antara siklus produk dan tingkat kedewasaan pasar sangat berhubungan erat. Siklus hidup produk menerangkan tahap-tahap dimana suatu kategori produk melalui usianya dalam pasar. Konsep siklus hidup produk memfokuskan pada apa yang sedang terjadi terhadap suatu produk atau merek tertentu. Sedangkan tingkat kedewasaan pasar lebih banyak ditentukan oleh sikus hidup permintaan atau teknologi. Kedewasaan atau evolusi pasar (menurut Kotler) dpengaruhi pula oleh adanya kebutuhan baru, pesaing, teknologi, saluran distribusi, dan perkembangan lainnya. Keeratan hubungan antara siklus hidup produk dan
53
kedewasaan pasar adalah berdasarkan anggapan bahwa pasar baru muncul atau terbentuk ketik produk diciptakan untuk memenuhi kebutuhan yang belum terealisir. Sesungguhnya konsep asal siklus hidup produk adalah siklus hidup permintaan atau teknologi.
2.10.1
Siklus Hidup Produk
Pengertian siklus hidup produk adalah bahwa produk memiliki masa hidup yang terbatas. Penjualan produk dan keuntungan melewati tahapan yang berbeda, setiap tahap memberikan tantangan yang berbeda bagi para retailer. Oleh karena itu, setiap produk memerlukan strategi pemasaran, keuangan, produksi, pembelian dan personalia yang berbeda dalam setiap tahap dalam siklus hidup. Tahapan dalam siklus hidup produk adalah sebagai berikut: (a) Tahap introduction (perkenalan), ditandai dengan ciri-ciri: periode pertumbuhan penjualan lambat, produk baru diperkenalkan, belum mendapat laba, biaya perkenalan produk besar. (b) Tahap growth, terjadi hal-hal: pertumbuhan pasar cepat, peningkatan laba, penjualan meningkat. (c) Tahap mature (kedewasaan), dimana terjadi: pertumbuhan penjualan menurun, produk telah diakui oleh pembeli potensial, laba relatif stabil atau menurun,
54
peningkatan biaya pemasaran untuk melawan pesaing. (d) Tahap decline (penurunan), dengan ciri-ciri: penjualan menurun, laba menurun.
2.10.2
Tingkat Kedewasaan Pasar
Telah dikemukakan diatas bahwa dalam kedewasaan pasar lebih ditentukan oleh siklus hidup permintaan atau teknologi dimana hal ini merupakan konsep awal dari siklus hidup produk. Dalam siklus hidup permintaan atau teknologi terjadi perubahan tingkat
kebutuhan,
dan
kebutuhan itu dipenuhi oleh teknologi. Didalam siklus permintaan atau teknologi terdapat serangkaian bentuk produk yang secara terus menerus memenuhi kebutuhan pada waktu tertentu. Menurut Cravens ciri-ciri dalam tahap kedewasaan industri atau pasar adalah seperti yang terlihat pada tabel 2.2 merupakan tahap kedewasaan industri berikut ini:
55
Tabel 2.4 Tahap Kedewasaan Industri
Deskripsi
Infant
Tahap Kedewasaan Industri Growing Mature
Rendah
Lebih cepat daripada GDP, Rate Pertumbuhan Penjualan berekspansi Sulit ditentukan Permintaan lebih besar dari pada volume industri, perkembangan tidak begitu Potensi Industri keliatan perubahan Lini produk meningkat Tertuju Untuk Sedikit, pada multi tergantung orientasi Kebutuhan Lini perlahan segment kebutuhan konsumen
Produk
Jumlah Pesaing
Mula-mula sedikit Jumlah & tipe pesaing kemudian menjadi banyak tidak stabil mula-mula banyak mencapai puncak kemudian menurun T idak stabil, sulit Rangking berubah-ubah mengukur share, share hanya sedikit yang terkonsentrasi mendapat share besar
Kestabilan Pangsa Pasar Bervariasi ada konsumen Ada konsumen yang loyal, yang loyal dan ada yang pembeli yang agresif, tidak pembelian ulang dan ada sensitifitas harga
Pola Pembelian kesempatan Mudah kehadiran pesaing Kemudahan untuk Mudah, meningkat masuk (dalam hal mungkin tidak jelas modal)
Teknologi
Sangat penting, dimulai Sedikit teknologi muncul, dari terobosan teknologi, perbaikan kinerja persaingan teknologi teknologi, perbaikan lini produk
Rate lebih rendah daripada GDP, sifat pertumbuhan Sudah jelas pasar primier sudah jenuh
Decline Volume penjualan industri menurun sudah jenuh, supplay lebih besar dari permintaan jangka panjang
Lini produk semakin Sedikit, tetapi tertuju pada sempit, mengisi segment kebutuhan besar sempit Agak stabil dan cenderung Menurun, industri terbagi menurun menurut supplier-supplier kecil T idak stabil, share sedikit, perusahaan dengan share besar mulai terancam, persaingan ceruk dan perusahaan dengan share kecil sulit naik Supplier dikenal baik, pola pembelian sudah terbentuk konsumen loyal pada supplier tertentu dan sensivitas harga naik Sulit, pesaing terbatas, pertumbuhan mulai menurun Perbaikan proses dan material, teknologi yang berkembang diluar industri dipakai untuk efisiensi
T urun volume pasar turun, share terkonsentrasi
Konsumen sangat loyal karena jumlah produksi sedikit konsumen dan produsen terikat satu dengan lain Sedikit sensitif
sedikit berperan mencari teknologi baru untuk memperbaharui pertumbuhan
Sumber: Cravens, (2006:64)
2.8.4.Mengarahkan Strategi Pemasaran Yang Sesuai Dengan Siklus Hidup Produk Dan Tingkat Kedewasaan Pasar
Tiap-tiap tahap dalam siklus hidup produk dan tingkat kedewasaan pasar menghendaki perubahan strategi pemasaran dari waktu ke waktu. Di bawah ini akan digambarkan strategi pemasaran masing-masing menurut siklus hidup
56
produk dan tingkat kedewasaan pasar. Tabel 2.3 dibawah ini merupakan strategi pemasaran untuk siklus hidup produk
Tabel 2.5 Strategi Pemasaran Untuk Siklus Hidup Produk
Deskripsi
Infant
Tahap Kedewasaan Industri Growing Mature
Decline
Supaya produk dikenal dan Maksimalkan pangsa pasar Memaksimalkan profit dan Mengurangi pengeluaran di coba mempertahankan pangsa dan memperbaiki merek Bauran pemasaran pasar
Strategi :
Product Price
Menawarkan produk dasar Menawarkan perluasan Mendiversifikasi merek Menghentikan items lemah produk, layanan dan dan model garansi menggunakan cost plus Harga penetrasi pasar Harga menyesuaikan atau Harga di potong menyamakan pesaing Distribusi selektif Distribusi selektif Distribusi lebih intensif Distribusi selektif, menutup outlet yang merugikan
Distribusi membentuk produk awareness pada adopsi awal Pengiklanan dan pengantara Sangat kuat menarik pembeli agar mencoba dan Promosi penjualan ada yang tidak
Membentuk ingin tahu dan menekankan pada minat pada pasar massal perbedaan merek dan keuntungan Dikurangi untuk Ditingkatkan untuk mendapatkan permintaan memantapkan merek konsumen yang tinggi
Iklan diturunin hingga tingkat yang paling loyal dikurangi hingga tingkat minimal
Sumber: Whellen and Hunger (1995: 142)
57
Tabel 2.6 Strategi Pemasaran Menurut Kedewasaan Pasar
Deskripsi
Infant Grow fast, Start up
Tahap Kedewasaan Industri Growing Mature
Decline
Grow fast, cost leadership, Defend position, focus, Defend position, renew, renew, defend position renew, grow fast grow into maturity
Dominan Start up, differensiasi, Grow fast, cacth up, cost Cost leadership, renew, bertumbuh dengan cepat leadership, differensiasi focus, differentiate grow with industry Kuat Diferensiasi yang Start up, catch up, focus, Differentiate, focus find Harvest, turn around, find grow fast and hold niche grow niche, retrench favorable industry start up, grow with Harvest, cacth up, hold Harvest, turn around, find industry, focus niche, hang in find niche, niche, retrench turn around, focus grow with industry Bertahan Find niche, catch up, Turn around, retrench withdraw, divest grow with industry Lemah
Find niche, hold niche, han in, grow market industry, harvest Retrenth
Divest, retrench
withdraw
Sumber: Whellen and Hunger (1995: 145)
Beberapa definisi tentang strategi-strategi yang dapat digunakan yaitu sebagai berikut: 1.
Start up: pengenalan produk dengan terobosan teknologi.
2.
Grow
with
the
industry:
membatasi
usaha
secukupnya
untuk
mempertahankan pangsa pasar. 3.
Cost leadership: mencapai harga terendah dengan level kualitas yang bisa diterima.
4.
Differentiate: mencapai pembedaan produk/kualitas/service yang tinggi (seperti yang dipersepsikan oleh konsumen) dengan biaya yang dapat diterima.
5.
Focus: menyeleksi segmen tertentu atau khusus untuk dilayani.
6.
Renew: memperbaharui lini produk yang bersaing dengan antisipasi penjualan
58
industri masa depan. 7.
Defend position: posisi persaingan menyerang dan stabil.
8.
Harvest: mengubah posisi persaingan atau pangsa pasar menjadi lebih tinggi.
9.
Find Niche: upaya menemukan ceruk pasar tertentu.
10.
Hold niche: memposisikan posisi ceruk.
11.
Hang in: memperpanjang eksistensi didalam
mengantisipasi
perubahan menyenangkan di masa depan. 12.
Turn around : mengatasi kelemahan kinerja dalam waktu terbatas
13.
Retrench: memotong investasi dan mengurangi level resiko atau kehilangan.
14.
Divest: menyelamatkan bisnis dengan menjual lini produk, merek, fasilitas distribusi, atau kapasitas produksi.
15.
Withdraw: menarik/memindahkan bisnis dari persaingan.
