7
BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Motivasi 2.1.1 Pengertian Motivasi Menurut
Hasibuan (2007:219) motivasi adalah pemberian daya
penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau bekerjasama, bekerja efektif, dan terintegrasi dengan segala upayanya untuk mencapai kepuasan. Adapun Munandar (2008:232) mendefinisikan motivasi sebagai suatu proses dimana kebutuhan – kebutuhan mendorong seseorang untuk melakukan serangkaian kegiatan yang mengarah ke tercapainya tujuan tertentu. Sedangkan Priansa (2014:202) motivasi adalah perilaku dan faktor faktor yang mempengaruhi pegawai untuk berperilaku terhadap pekerjaannya. Motivasi kerja merupakan proses yang menunjukkan intensitas individu, arah, dan ketekunan sebagai upaya mencapai tujuan organisasi. Dari beberapa definisi di atas yang dikemukakan para ahli dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja adalah upaya yang dilakukan kepada seseorang yang dapat menimbulkan dorongan untuk melakukan pekerjaannya dengan lebih baik dan memenuhi kebutuhan individu untuk mencapai suatu tujuan. 2.1.2 Aspek dan tujuan motivasi Menurut Hasibuan (2008:145) terdapat dua aspek yang bersifat statis yaitu: 1. Aspek motivasi statis yang pertama, adalah kebutuhan pokok manusia yang menjadi dasar bagi harapan yang akan diperoleh lewat tercapainya tujuan organisasi. 2. Aspek motivasi statis yang kedua, adalah berupa alat perangsang atau insentif yang diharapkan dapat memenuhi apa yang menjadi kebutuhan pokok yang diharapkan.
Motivasi tampak sebagai kebutuhan dan
sebagai perangsang agar
dapat mengarahkan dan menggerakkan potensi sumber daya manusia ke arah
8
tujuan yang diinginkan. Hasibuan (2008:146), memaparkan bahwa tujuan pemberian motivasi kerja adalah sebagai berikut. 1. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan 2. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan 3. Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan 4. Meningkatkan kedisiplinan karyawan 5. Mengefektifkan pengadaan karyawan 6. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik 7. Meningkatkan loyalitas, kreatifitas dan partisipasi karyawan 8. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan 9. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas tugasnya. 10. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku. Dari beberapa aspek dan tujuan motivasi di atas dapat disimpulkan bahwa motivasi memiliki peran penting dalam meningkatkan kepuasaan kerja dan kinerja karyawan. 2.1.3 Teori Motivasi a. Teori Hierarki Kebutuhan Dalam Robbins dan Coulter (2012:431) disebutkan teori hierarki kebutuhan yang dicetuskan oleh Abraham Maslow, di mana Maslow menghipotesiskan bahwa di dalam diri manusia ada lima jenjang kebutuhan sebagai berikut : 1. Fisiologis: antara lain rasa lapar, haus, perlindungan, seks dan kebutuhan jasmani lainnya 2. Keamanan: antara lain keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional 3. Sosial: mencakup kasih sayang, rasa memiliki, diterima-baik, dan persahabatan. 4. Penghargaan: Mencakup rasa hormat internal seperti harga diri, otonomi dan prestasi, dan faktor hormat eksternal misalnya status, pengakuan, dan perhatian.
9
5. Aktualisasi-diri: dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu, mencakup pertumbuhan, dan pemenuhan diri.
b. Teori Kebutuhan McClelland Selain itu dalam Robbins dan Coulter (2012:432) terdapat teori kebutuhan McClelland yang berfokus pada tiga kebutuhan yaitu : •
Kebutuhan akan prestasi: Dorongan untuk menjadi lebih unggul, berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar serta berusaha keras untuk sukses.
•
Kebutuhan akan kekuasan: Kebutuhan untuk membuat orang lain berprilaku dalam suatu cara yang orang-orang itu tidak akan berprilaku demikian.
•
Kebutuhan akan afiliasi: Hasrat untuk hubungan antarpribadi yang ramah dan akrab. David McClelland menekankan bahwa teori jenjang kebutuhan sudah
ada dalam diri seseorang sejak ia lahir, maka teorinya menekankan bahwa kebutuhan seseorang itu terbentuk melalui proses belajar dan diperoleh dari interaksinya dengan lingkungan. Lebih lanjut percaya bahwa lingkungan berperan sekali terhadap setiap macam kebutuhan, selain itu aktivitas belajar dan latihan di masa dini yang lalu memberi dampak serta memodifikasi kebutuhan yang ada dalam diri seseorang.
Priansa (2014:212), menjelaskan mengenai, teori yang dikembangkan oleh Herzberg dan dikenal sebagai teori dua faktor sebagai berikut: a. Faktor motivasional hal hal yang mendorong berprestasi yang sifatnya instrinsik, yang berarti bersumber dalam diri seseorang, Tergolong sebagai faktor motivasional antara lain pekerjaan seseorang yang meliputi keberhasilan yang diraih, kesempatan bertumbuh, kemajuan dalam karir dan pengakuan orang lain. b. Faktor pemeliharaan. Faktor faktor yang sifatnya ekstrinsik yang berarti bersumber dari luar diri yang turut menentukan perilaku seseorang dalam
10
kehidupannya. Faktor-faktor hygiene atau pemeliharaan mencakup antara lain status pegawai dalam organisasi, hubungan seorang individu dengan atasannya, hubungan seseorang denga rekan rekan sekerjanya, teknik penyeliaan yang diterapkan oleh para penyelia, kebijakan organisasi, sistem administrasi dalam organisasi, kondisi kerja dan sistem imbalan yang berlaku.
Sesuai dengan teori Herzberg perlu diperhitungkan dengan tepat faktor mana yang lebih berpengaruh kuat dalam kehidupan seseorang, apakah yang bersifat instrisik atau yang ekstrinsik. 2.1.4
Sumber Motivasi
1. Motivasi instrinsik Motivasi instrinsik muncul karena motif yang timbul dari dalam diri karyawan. Motif ini aktif atau berfungsi tanpa adanya rangsangan dari luar. Faktor individual yang mendorong pegawai untuk melakukan sesuatu adalah : a. Minat Karyawan akan merasa terdorong untuk melakukan sesuatu kegiatan kalau kegiatan tersebut merupakan kegiatan yang sesuai dengan minatnya. b. Sikap positif. Pegawai yang mempunyai sikap positif terhadap suatu pekerjaan akan rela untuk ikut dan terlibat dalam kegaiatan tersebut, serta berupaya seoptimal mungkin untuk menyelesaikan pekerjaan dengan sebaik baiknya. c. Kebutuhan. Karyawan yang mempunyai kebutuhan tertentu akan berupaya untuk memenuhi kebutuhan tersebut, melalui pelaksana serangkai aktifitas atau kegiatan.
11
2. Motivasi ekstrinsik Motivasi ekstrinsik muncul karena adanya rangsangan dari luar. Ada dua faktor utama yang berkaitan dengan motivasi ekstrinsik, karyawan dalam organisasi yang berkenaan dengan: a. Motivator Motivator berkaitan dengan prestasi kerja, penghargaan, tanggung jawab yang diberikan, kesempatan untuk mengembangkan diri serta pekerjaannya itu sendiri. b. Kesehatan kerja Merupakan kebijakan dan administrasi organisasi yang baik, supervisi teknisi yang memadai, gaji yang memuaskan, kondisi kerja yang mendukung, serta keselamatan kerja.
2.1.5
Dimensi Indikator Motivasi Menurut Kinlaw (1981) dalam Sembiring (2011) Dimensi motivasi terdapat 3, yaitu sebagai berikut :
1. Match Karyawan memiliki suatu tugas yang sejalan dengan minat dan kebutuhan kebutuhannya, maka karyawan akan lebih semangat dan terdorong untuk menyelesaikan pekerjaannya dan mencapai tujuan yang diinginkan. 2.
Return Karyawan menimbang dan menilai ganjaran extrinsik yang akan di peroleh seperti upah, gaji, keselamatan dan nila nilai. Kemudian gajinya di bandingkan dengan biaya yang di keluarkan selama menyelesaikan tugas, kemungkinan sakit, kejenuhan yang mungkin timbul serta seberapa besar usaha untuk menyelesaikan tugas tersebut, jika karyawan menilai bahwa keuntungan yang diperoleh dalam menyelesaikan tugas masih lebih banyak dari apa yang dia keluarkan maka ia terdorong melakukan tugas tersebut.
3.
Expectation Karyawan
mempertimbangkan
mempermudahnya
dalam
sejauh
lingkungan
menyelesaikan
tugas.
kerja
dalam
Individu
akan
12
melakukan pertimbangan faktor apa saja yang akan memperlancar mereka dalam menyelesaikan tugas 2.2 Pelatihan Kerja 2.2.1 Pengertian Pelatihan Kerja
Menurut Rivai (2009:212) pelatihan adalah proses secara sistematis dalam mengubah tingkah laku karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan karyawan untuk melaksanakan pekerjaan saat ini. Pelatihan memiliki orientasi saat ini dan membantu karyawan untuk mencapai keahlian dan kemampuan tertentu agar berhasil dalam melaksanakan pekerjaanya. Adapun Priansa (2014:176) pelatihan adalah sebuah upaya yang sistematis dan terencana untuk mengubah atau mengembangkan pengetahuan, keterampilan, sikap baru yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sedangkan Bangun (2012:202) pelatihan adalah suatu proses memperbaiki keterampilan kerja karyawan untuk membantu pencapaian tujuan perusahaan. Pada awalnya, pelatihan karyawan hanya diperuntukkan kepada tenaga tenaga operasional, agar memiliki keterampilan secara teknis. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pelatihan adalah suatu kebutuhan yang harus diberikan kepada setiap karyawan untuk menambah pengetahuan serta ketrampilan untuk melaksanakan pekerjaan dan tanggung jawab agar menjadi lebih efisien dan efektif dalam mencapai tujuan.
2.2.2
Tujuan dan Manfaat Pelatihan Kerja Program pelatihan yang dilaksanakan oleh organisasi memiliki
sejumlah tujuan dan manfaat. Sikula (2001 dalam Priansa, 2014:176) menyatakan bahwa tujuan pelatihan adalah : 1. Produktivitas. Dengan
pelatihan
akan
dapat
meningkatkan
kemampuan,
pengetahuan, keterampilan dan perubahan tingkah laku. Hal ini diharapkan dapat meningkatkan produktivitas organisasi.
13
2. Kualitas (Quality) Penyelenggaraan pelatihan tidak hanya dapat memperbaiki kualitas karyawan
akan
kemungkinan
tetapi juga
terjadinya
diharapkan
kesalahan
dapat
dalam
memperkecil
berkerja.
Dengan
demikian kualitas dari output yang dihasilkan akan tetap terjaga bahkan meningkat. 1. Perencanaan tenaga kerja (human resource planning) Pelatihan akan memudahkan karyawan untuk mengisi kekosongan jabatan dalam suatu organisasi, sehingga perencanaan karyawan dapat dilakukan sebaik baiknya. Dalam perencanaan sumber daya manusia salah satu diantaranya mengenai kualitas dan kuantitas dari karyawan yang direncanakan, untuk memperoleh karyawan dengan kualiatas yang sesuai dengan yang diperlatih 2. Moral (morale) Diharapkan dengan adanya pelatihan akan dapat meningkatkan prestasi kerja dari karyawan sehingga akan menaikan upah Karyawan. Hal tersebut akan dapat meningkatkan moril kerja karyawan untuk lebih bertanggung jawab terhadap tugasnya. 3. Kompensasi tidak langsung (indirect compensasion) Pemberian kesempatan pada karyawan untuk mengikuti pelatihan dapat diartikan sebagai pemberian balas jasa atas prestasi yang telah dicapai pada waktu yang lalu, dimana dengan mengikuti program tersebut karyawan yang bersangkutan mempunyai kesempatan untuk lebih dapat mengembangkan diri. 4. Keselamatan dan kesehatan ( health and safety) Merupakan
langkah
terbaik
dalam
rangka
mencegah
atau
mengurangi terjadinya kecelakaan kerja dalam suatu organisasi sehingga akan menciptakan suasana kerja yang tenang, aman dan adanya stabilitas pada sikap mental mereka. 5. Pencegahan kadaluarsa ( obsolenscene prevention) Pelatihan akan mendorong inisiatif dan kreatifitas karyawan, langkah ini diharapkan akan dapat mencegah karyawan dari sifat kadaluarsa. Artinya kemampuan yang dimiliki oleh karyawan dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan teknologi.
14
6. Perkembangan pribadi Memberikan kesempatan bagi karyawan untuk meningkatkan pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki karyawan termasuk meningkatkan perkembangan pribadinya.
2.2.3 Metode-metode Pelatihan Metode yang dapat digunakan untuk pelatihan dan pengembangan dapat dikelompokkan ke dalam dua kategori yaitu on the job training dan off the job training. Panggabean, (2004:45)
A. On the job training (latihan sambil bekerja) : On the job training meliputi semua upaya melatih karyawan untuk mempelajari suatu pekerjaan sambil mengerjakannya di tempat kerja yang sesungguhnya. On the job training meliputi program magang, rotasi pekerjaan, dan understudy atau coaching.
1. Program magang Program pengalaman
magang pada
menggabungkan pekerjaan
dengan
pelatihan
dan
instruksi
yang
didapatkan dari ruang kelas.
2. Rotasi pekerjaan Karyawan berpindah dari satu jenis pekerjaan ke jenis pekerjaan lain dalam jangka waktu yang direncanakan 3.
Understudy atau coaching Understudy atau coaching yaitu teknik pengembangan yang dilakukan dengan praktik langsung dengan orang yang sudah berpengalaman atau atasan yang dilatih.
B. Off the job training Pelatihan dan pengembangan dilaksanakan pada lokasi terpisah dengan tempat kerja. Program ini memberikan individu keahlian dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan pada waktu terpisah dari waktu kerja regular Off the job training meliputi:
15
1. Training instruksi pekerjaan Pendaftaran masing-masing tugas dasar jabatan, bersama dengan titik-titik kunci untuk memberikan pelatihan langkah demi langkah kepada karyawan. 2. Pembelajaran terprogram (programmed learning) Suatu program sistematik untuk mengajarkan keterampilan mencakup penyajian pertanyaan atau fakta, memungkinkan orang itu untuk memberikan tanggapan dan memberikan peserta belajar umpan balik segera tentang kecermatan jawabannya 3. Vestibule training Merupakan training yang dilakukan dalam suatu ruangan khusus terpisah dari tempat kerja biasa dan disediakan peralatan yang sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya. 4. Studi kasus Dalam metode ini disajikan kepada petatar masalah-masalah perusahaan secara tertulis kemudian petatar menganalisis kasus tersebut secara pribadi, mendiagnosis masalah dan menyampaikan penemuan dan pemecahannya di dalam sebuah diskusi. 5. Management games Petatar dibagi dalam kelompok-kelompok di mana masingmasing kelompok bersaing dalam simulasi pasar. 6. Seminar Metode ini bertujuan mengembangkan keahlian kecakapan peserta untuk menilai dan memberikan saran-saran yang konstruktif mengenai pendapat orang lain. 7. Permainan peran/ role playing Petatar memainkan peran tertentu di mana diberikan suatu permasalahan dan bagaimana seandainya petatar tersebut menangani permasalahan yang ada. 8. Pengajaran melalui komputer
16
Menggunakan
computer
untuk
memudahkan
training
dimana penggunaan program disesuaikan dengan tingkat kecepatan seseorang dalam menyelesaikan suatu masalah.
2.2.4 Indikator Pelatihan Menurut Rivai (2009:226) dalam melakukan pelatihan ini ada beberapa faktor yang berperan yaitu infrastruktur, peserta, materi (bahan), metode, tujuan pelatihan, dan lingkungan yang menunjang. Metode pelatihan terbaik tergantung dari berbagai faktor. Faktor – faktor yang perlu dipertimbangkan dalam pelatihan yaitu: •
Materi program yang dibutuhkan
•
Prinsip-prinsip pembelajaran
•
Ketetapan dan kesesuaian fasilitas
•
Kemampuan dan preferensi peserta pelatihan
•
Kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan
2.3 Kinerja Hasibuan (2007:94) mengemukakan bahwa kinerja adalah suatu hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan bagiannya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Mathis dan Jackson (2006:113-114) berpendapat bahwa kinerja pada dasarnya adalah mengenai apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran dan kemampuan bekerja sama. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah suatu hasil kerja yang sudah dilakukan berdasarkan kualitas dan kuantitas serta tanggung jawab yang sesuai dengan porsi karyawan masing masing.
17
2.3.1
Faktor Faktor yang Memengaruhi Kinerja Karyawan Faktor faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja karyawan adalah
faktor kemampuan (ability) dan motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Davis dalam Mangkunegara (2006:13) yang merumuskan bahwa: •
Human performance
= ability + motivation
•
Motivation
= attitude + situation
•
Ability
= knowledge skill
a. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan
karyawan terdiri dari
kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge skill) artinya karyawan yang memiliki IQ di atas rata rata (110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari hari, akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu karyawan perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya. b. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang karyawan dalam menghadapi situasi kerja, sikap mental yang mampu secara fisik, mampu memanfaatkan, dan menciptakan situasi kerja. Menurut MC Clelland
dalam Mangkunegara (2006:14) “ada
hubungan positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja”.
Motif berprestasi adalah dorongan dalam diri karyawan untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik baiknya agar dapat mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) yang baik. Motif berprestasi yang perlu dimiki karyawan harus ditumbuhkan dari dalam diri sendiri selain dari lingkungan kerja, karena motif berprestasi yang ditumbuhkan dari dalam diri sendiri akan membentuk suatu kekuatan diri sendiri dan bila lingkungan kerja ikut menunjang, maka pencapaian kinerja akan lebih baik.
18
2.3.2 Metode Metode Penilaian Prestasi Kerja Terdapat beberapa metode dalam mengukur prestasi kerja (Hasibuan 2007:97) yaitu :
1. Metode penilaian berorientasi traditional Metode ini merupakan metode tertua dan paling sederhana untuk menilai prestasi kerja. Termasuk ke dalam metode traditional adalah :
•
Skala peringkat (rating scale) Merupakan metode penilaian yang dilakukan oleh atasan untuk mengukur
karakteristik,
misalnya
mengenai
inisiatif,
ketergantungan, dan kontribusinya terhadap tujuan kerjanya. •
Paired Comparation Metode penilaian dengan cara membandingkan seorang karyawan dibandingkan dengan seluruh karyawan lainnya sehingga terdapat berbagai alternatif keputusan yang akan diambil. Metode ini dapat dilakuakan dengan jumlah karyawan sedikit.
•
Forced Comparison Metode ini sama dengan paired comparison tetapi dilakukan untuk jumlah karyawan yang banyak. Pada metode ini suatu definisi yang jelas untuk setiap kategori telah dibuat dengan seksama. Kategori untuk prestasi kerja misalnya adalah baik sekali, memuaskan, dan kurang memuaskan yang masing masing mempunyai definisi yang jelas
•
Cheklist Metode ini sebenarnya tidak menilai tetapi hanya memberikan masukan/informasi bagi penilaian yang dilakukan oleh personalia.
19
•
Freedom essay Dengan metode ini seorang penilai diharuskan membuat karangan yang berhubungan dengan orang/ karyawan yang sedang dinilainya.
•
Critical incident Dengan metode ini penilai harus mencatat semua kejadian mengenai tingkah laku bawahannya sehari hari yang kemudian dimasukkan ke dalam buku catatan khusus yang terdiri dari berbagai macam kategori tingkah laku bawahannya.
2.3.3 Indikator Kinerja Karyawan Menurut Mathis dan Jackson (2006:113) ada 3 faktor utama yang mempengaruhi kinerja karyawan, yaitu : 1.
Kemampuan Individual Kemampuan individual karyawan ini mencakup bakat, minat, dan faktor pribadi. Tingkat keterampilan, bahan mentah yang dimiliki seseorang berupa pengetahuan, pemahaman, kemampuan, kecakapan interpersonal, dan kecakapan teknis. Dengan demikian, kemungkinan seorang karyawan akan mempunyai kinerja yang baik, ialah jika karyawan tersebut memiliki keterampilan yang baik.
2.
Usaha yang dicurahkan Usaha yang dicurahkan dari karyawan bagi perusahaan adalah etika kerja,kehadiran, dan motivasinya. Tingkat usahanya, merupakan gambaran motivasi yang diperlihatkan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik
3.
Dukungan Organisasional Dalam dukungan organisasional, perusahaan menyediakan fasilitas bagi karyawan meliputi pelatihan, peralatan teknologi, dan manajemen atau rekan kerja. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak
20
dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah apa yang mempengaruhi sebanyak mereka memberikan kontribusi pada organisasi.
2.3.4 Penilaian Kinerja Menurut Dessler (2006:372) penilaian kinerja yaitu memberikan umpan balik
kepada
pegawai
dengan
tujuan
memotivasi
pegawai
untuk
menghilangkan kemerosotan kinerja atau berkinerja lebih baik lagi. Karyawan menginginkan dan memerlukan umpan balik berkenaan dengan prestasi mereka, dan penilaian kinerja menyediakan kesempatan untuk memberikan umpan balik kepada mereka.Jika kinerja tidak sesuai dengan standar, maka penilaian memberikan kesempatan untuk meninjau kemajuan pegawai, dan untuk menyusun rencana peningkatan kinerja. Lebih lanjut Dessler (2006:375) menyatakan ada lima faktor dalam penilaian kinerja: 1. Kualitas pekerjaan, meliputi: akuisisi, ketelitian, penampilan dan penerimaan keluaran. 2. Kuantitas pekerjaan, meliputi: volume keluaran dan kontribusi. 3. Supervisi yang diperlukan, meliputi: membutuhkan saran, arahan atau perbaikan. 4. Kehadiran, meliputi: regularitas, dapat dipercaya/diandalkan dan ketepatan waktu. 5. Konservasi,
meliputi:
pencegahan,
pemborosan,
kerusakan
dan
pemeliharaan.
Dalam melakukan penilaian kinerja karyawan diperlukan langkahlangkah berikut (Dessler, 2006:377): 1. Mendefinisikan pekerjaan, yang berarti memastikan bahwa atasan dan bawahan sepakat tentang tugas-tugasnya dan standar jabatan. 2. Menilai kinerja, berarti membandingkan kinerja aktual bawahan dengan standar yang telah ditetapkan dan ini mencakup beberapa jenis tingkat penilaian. 3. Sesi umpan balik, berarti kinerja dan kemajuan bawahan dibahas dan rencana-rencana dibuat untuk perkembangan apa saja yang dituntut.
21
2.4 Penelitian Terdahulu (Puffera and cohen, 1984) ketika keahlian khusus perusahaan di butuhkan untuk ke efektifitasan kinerja, suatu perusahaan harus memiliki investasi pelatihan, agar para karyawan dapat mengembangkan keahlian mereka. Ketika si pekerja mendapatkan keterampilan khusus yang di butuhkan perusahaan untuk kefektifitasan di dalam kerjaannya, dan atasan harus membayar upah pekerja sesuai dengan performa kerja karyawan. Terkadang hal ini juga bisa dengan cara karyawan di promosikan dalam karirnya dengan cara mendapat pelatihan atas pencapaiannya. Performa atasan secara langsung menularkan keefektifitasan suatu organisasi, laki-laki dan perempuan harus dimotivasi secara seimbang. Hilangkan ketidaksamaan dan berikan kesetaraan itu penting bagi keduanya. Performa atasan meningkat ketika merekea terlibat di dalam membuat keputusan di dalam organisasi (Salman naseer, january,2011) Regeardes mendefinisikan bahwa motivasi para pekerja / karyawan akan meningkat ketika organisasi di dalamanya memberi dukungan. Ketika mereka merasa di dukung, mereka akan melakukan hal dengan sangat baik, Kreitner(1995) menjelaskan secara psikologi bahwa hal tersebut memberikan sebuah tujuan dan arahan untuk suatu tindakan.
2.5 Kerangka Pemikiran
Motivasi
Kinerja Karyawan
Pelatihan Kerja Sumber : Penulis
22
Sumber:Penulis
2.5 Hipotesis 1. Hipotesis pengujian individual antara Motivasi terhadap Kinerja Karyawan di PT. Mitra Sinergi Adhitama H0 : Tidak terdapat pengaruh antara motivasi terhadap kinerja karyawan di PT. Mitra Sinergi Adhitama. Ha : Terdapat pengaruh antara motivasi karyawan di PT. Mitra Sinergi Adhitama. 2. Hipotesis pengujian individual antara pelatihan kerja terhadap kinerja karyawan di PT. Mitra Sinergi Adhitama H0 : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan pelatihan kerja terhadap Kinerja Karyawan di PT. Mitra Sinergi Adhitama Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan pelatihan kerja terhadap kinerja karyawan di PT. Mitra Sinergi Adhitama. 3. Hipotesis pengujian individual antara motivasi dan pelatihan kerja terhadap kinerja karyawan di PT. Mitra Sinergi Adhitama H0 : Tidak terdapat pengaruh antara motivasi dan pelatihan kerja terhadap kinerja karyawan di PT. Mitra Sinergi Adhitama Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan motivasi dan pelatihan kerja terhadap kinerja karyawan di PT. Mitra Sinergi Adhitama.
