BAB II LANDASAN TEORI

BAB II

Formatted: Font: 12 pt, Bold, Indonesian Formatted: Font: 12 pt

LANDASAN TEORI

Formatted: Font: 12 pt, Bold, Indonesian Formatted: Font: 12 pt Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Bold, Font color: Auto, Indonesian

2.1 Pengertian Manajemen Nilai (Value Management)

Formatted: Font: 12 pt

2.1.1 Pengertian Nilai (Value)

Formatted: Font: Bold

Pengertian Value di dalam ITGI (2008) adalah total manfaat yang didapatkan dari biayayang digunakan untuk mendapatkan manfaat tersebut, dan risiko yang telah disesuaikan agar risiko tersebut berada dalam tingkat yang dapat diterima. Dalam banyak kasus, bagaimanapun, value menentang pengukuran kuantitatif. Value yang kompleks, konteks-spesifik dan dinamis.Sifat value berbeda untuk berbagai

Formatted: Indent: Left: 0.75 cm Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Font color: Auto Formatted: Indent: Left: 2 cm Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Font color: Auto Formatted: Font: 12 pt Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Font color: Auto

jenis perusahaan. Sementara perusahaan komersial berfokus lebih dari yang mereka miliki di masa lalu pada valueyang bersifat non-keuangan, eksekutif masih cenderung melihat nilai terutama dalam hal keuangan yaitu hanya sebagai kenaikan

Formatted: Font: 12 pt Formatted: Font: 12 pt, Font color: Auto

laba untuk perusahaan yang timbul dari investasi. Untuk sektor publik, atau tidakuntuk-keuntungan perusahaan, value lebih kompleks, dan sering, meskipun tidak

Formatted: Heading 3, Left, Indent: Left: 0.75 cm Formatted: Font: 12 pt, Not Bold

selalu, non-keuangan di alam. Hal ini dapat mencakup pencapaian hasil kebijakan publik, peningkatan kuantitas dan kualitas pelayanan yang diberikan kepada orang-

Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Font color: Auto

orang perusahaan ada untuk melayani (misalnya, warga untuk sektor publik dan

Formatted: Indent: Left: 2 cm, First line: 1 cm

penerima manfaat dari amal) dan / atau kenaikan bersih pendapatan yang tersedia

Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Italic, Font color: Auto

untuk menyediakan layanan tersebut, salah satu atau kedua yang timbul dari


investasi.

Comment [SEH1]: Pls be consistent all of these words make it italic. Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Italic, Font color: Auto

2.1.2 Pengertian Manajemen Nilai ( Value Management) Menurut Institute of Value Management UK Value management telah didefinisikan ke dalam bermacam-macam sudut pandang. Dari suatu sudut pandang,Value Managementdapat dilihat sebagai suatu tim strukturberdasarkan

kepada

pendekatan

untuk

mengidentifikasi

kebutuhan fungsional dari project/ kontrak dengan tujuan meraih fungsi

Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Not Bold, Italic, Font color: Auto Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Font color: Auto Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Not Italic, Font color: Auto Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Font color: Auto Formatted: Font: 12 pt

optimal untuk biaya minimal. Value managementjuga dilihat sebagai suatu kombinasi dari alat-


alat dan metode-metode perencanaan untuk menemukan keseimbangan

Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Not Italic, Font color: Auto

optimal dari manfaat-manfaat projectdalam hal biaya projectdan risiko.


7

8 Konsep dari value yang digunakan dalam value management membedakan metode ini dari metode yang biasa digunakan untuk meninjau biaya dengan cara membandingkan hubungan antara fungsi, biaya, dan manfaat.Value Managementdapat juga didefinisikan sebagai proses perencanaan, penilaian, dan pengembangan dalam rangka untuk membuat keputusan yang tepat tentang pengoptimalan keseimbangan manfaat, risiko dan biaya project. Ini melibatkan wakil dari pemangku kepentingan di dalam workshop yang difasilitasi dan berkenaan dengan pendekatan kreatif berbasis untuk problem solving dan analisa fungsi sistematisdari fungsi yang Value Management terpisah darialat-alat

Comment [SEH2]: Mksdnyaapa? Artikeldari UTM? Send the evidence dancobapelajarilagiapakahpenulisanreferensi yang dariUnivsptini? Yakin tidakadanamapenulisnyadantahunnya ??? Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Not Bold, Font color: Auto Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Font color: Auto

manajemen lainnya.(Universiti Teknologi Malaysia). Manajemen ValueManajemen nilai menurut Thorp (2006, 1) adalah kerangka kerja tata kelola dan manajemen yang mencakup prinsipprinsip, proses dan praktek, dengan peran, tanggung jawab dan

Formatted: Font: 12 pt Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Italic, Font color: Auto Formatted: Font: Not Bold, Font color: Auto

akuntabilitas, dan informasi pendukung dan struktur organisasi yang


jelas. Tujuan dari manajemen valuemanajemen nilai adalah untuk


memastikan

bahwa

organisasi

memaksimalkan

nilai

dengan

mengoptimalkan manfaat investasi sepanjang siklus kehidupan ekonomi

Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Not Bold, Font color: Auto, Do not check spelling or grammar, Pattern: Clear (White)

secara penuh, dengan biaya yang terjangkau, dengan tingkat risiko yang


dapat diterima.


Tujuan manajemen nilaimanajemen nilai menurut ITGI (2008, 10)

Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Italic, Font color: Auto

adalah untuk mengoptimalkan nilai dengan mempertemukan perbedaan-

Formatted: Font: Not Bold, Font color: Auto

perbedaan dan memungkinkan perusahaan untuk:


1. Secara jelas mendefinisikan dan mengkomunikasikan pandangannya


tentang nilai. 2. Memilih dan melaksanakan investasi. 3. Mengelola aset dan mengoptimalkan nilai dengan penggunaan sumber daya yang terjangkau dan tingkat risiko yang dapat diterima.

Formatted: Font: 12 pt Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Font color: Auto Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Italic, Font color: Auto Formatted: Font: Not Bold, Font color: Auto Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Font color: Auto Formatted: Font: 12 pt

2.2 Pengertian Investasi Sistem Informasi

Formatted: Indent: Left: 2 cm, Hanging: 0.5 cm Formatted: Font: 12 pt

Menurut Kivijarvi & Saarinen (1995), Investasi dalam sistem informasi terkait dengan kematangan sistem informasi, yang pada

Formatted: Indent: Left: 0.5 cm, Hanging: 0.25 cm Formatted: Heading 2, Left

9 gilirannya

berhubungan

dengan

peningkatan

kinerja.

Hal

ini

menunjukkan bahwa investasi dalam sistem informasi terbayar tetapi hanya dalam jangka panjang, karena pembelajaran yang panjang dan masa pengembangan yang diperlukan untuk mengambil keuntungan penuh dari mereka. Temuan ini didukung oleh fakta bahwa berpengalaman dan pengguna tingkat lanjut dari sistem informasi yang mampu menghasilkan aplikasi dan layanan yang lebih baik dengan dampak yang tinggi pada proses organisasi. mengacu ke investasi bisnis


yang signifikan dalam mempertahankan, tumbuh atau mengubah bisnis dengan komponen TI yang kritikal. 2.2.1 Pengertian Investasi Berdasarkan pengertian dari Investopedia, investasi adalah suatu

Comment [SEH3]: Jadi, apaitu IT enabled investment masihbelumjelas,,masihbelumdidefinisikan di paragraph inidenganjelas Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt Formatted: Font: 12 pt, English (U.S.)

aset atau hal yang dibelu dengan harapan,aset atau hal tersebut akan

Formatted: Font: 12 pt, Font color: Auto

menghasilkan pendapatan atau penghargaan di masa depan. Dari segi

Formatted: Heading 3, Left, Indent: Left: 0.75 cm, First line: 0 cm

ekonomi, suatu investasi adalahpembelian dari harta benda yang tidak di

Formatted: Font: 12 pt, Not Bold

habiskan hari ini tetapi digunakan di masa depan untuk menciptakan

Comment [SEH4]: Apakahinidari website? Tidakdisarankandari website

kekayaan. Dalam keuangan, suatu investasi adalah harga aset yang dibeli

Comment [SEH5]:

dengan pemikiran bahwa aset akan menyediakan penghasilan di masa


depan atau berharga dan dapat dijual dengan harga yang lebih tinggi.Sedangkan menurutMenurut Hassett (2008), para ahli ekonomi para

Formatted: Indent: Left: 1.75 cm, First line: 1.25 cm Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt Formatted: Font: 12 pt, Font color: Auto

ekonomismendefinisikan investasi sebagai produksi dari barang berharga

Comment [SEH6]: Evidence pls

yang akan digunakan untuk memproduksi barang berharga lainnya.

Formatted: Font: 12 pt Formatted: Font: 12 pt, Font color: Auto Formatted: Font: 12 pt Formatted: Font: 12 pt, Font color: Auto

2.2.2 Pengertian Sistem Informasi

Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt Formatted: Font: 12 pt

Sebuah sistem informasi menurut Kroenke (2008) adalah teknologi


informasi dan komunikasi (TIK) yang digunakan suatu organisasi, dan


juga cara di mana orang berinteraksi dengan teknologi ini dalam mendukung proses bisnis. 2.3 Pengertian Bisnis

Formatted: Font: 12 pt Formatted: Font: 12 pt, Font color: Auto Formatted: Heading 3, Left, Indent: Left: 0.75 cm, First line: 0 cm, Space After: 0 pt, Pattern: Clear Formatted: Font: 12 pt, Font color: Auto Formatted: Font: 12 pt Formatted: Heading 2, Left Formatted: Font: 12 pt, Not Bold

10 2.3.1 Nilai Bisnis


Nilai bisnis menurut Project Management Institute (2013, 15) adalah sebuah konsep yang unik untuk setiap organisasi dan mencakup unsur-unsur

tangible

dan

intangible.

Melalui

efektifitas

dalam

Formatted: Font: 12 pt, Not Bold Formatted: Heading 3, Left, Indent: Left: 0.75 cm, Tab stops: 2.5 cm, Left Formatted: Font: 12 pt Formatted: Font: 12 pt

penggunaan nilai bisnis di proyekproject, program dan manajemen

Formatted: Font: 12 pt, Italic

portofolio, organisasi akan memiliki kemampuan untuk membangun


kepercayaan, membangun proses untuk memenuhi tujuan organisasi dan memperoleh nilai bisnis yang lebih besar terhadap investasi mereka.

Formatted: Font: 12 pt, Italic Formatted: Font: 12 pt Formatted: Font: 12 pt Comment [SEH7]: Menurutsiapaini ???

2.3.2 Pengertian Benefit Realisation


Menurut Thorp (2007) pengertianbenefit realisation adalah sebuah kerangka kerja yang berorientasi bisnis. didukung dengan sekumpulan proses, teknik dan instrumen yang memungkinkan organisasi untuk

Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt Formatted: Font: 12 pt Formatted: Font: 12 pt, Font color: Auto Formatted: Heading 3, Left, Indent: Left: 0.75 cm

memilih dan mengelola portofolio program yang keuntungannya sudah

Formatted: Font: 12 pt, Italic, Font color: Auto

jelas didefinisikan, dioptimisasi dan dipanen.


Menurut Haughey (2014) jika anda melakukan delivery proyekproject

tepat

waktu,

sesuai

anggaran,

pelanggan

telah

menandatangani itu dan anda telah menyelesaikan laporan proyekproject

Formatted: Font: 12 pt, Font color: Auto Formatted: Indent: Left: 2 cm, First line: 1 cm Formatted: Font: 12 pt Formatted: Indent: Left: 2 cm

akhir anda, tetapi tugas anda tidak berhenti sampai pada pelaporan


proyekproject. Sebagai manajer proyekproject, anda berada dalam posisi


yang unik untuk membantu pelanggan anda untuk mendapatkan manfaat


dalam business case. Hal ini terdapat pada fase lain setelah anda telah menutup

proyekproject,

atau

dijalankan

sebagai

bagian

dari

proyekproject itu sendiri. Haughey (2014) juga mengatakan mengenai merealisasikan Formatted: Font: 12 pt

manfaat bahwaP peran Manajer proyekproject dalam mendorong manfaat dari proyekproject, bekerja sama dengan pelanggan untuk memastikan produk atau jasa akan diadopsi dan tertanam dalam organisasi. Untuk mendapatkan manfaat Anda harus memiliki perubahan. Menurut Thorp (2007, 120) untuk mendapatkan manfaat maka diperlukan perubahan, hal tersebutIni adalah prinsip utama dari pendekatan benefit realisation yang manfaatnya hanya datang dengan perubahan dan kualitas, perubahan harus didukung oleh manfaat. Orangorang yang terdapat di dalam organisasi harus mengubah cara mereka

Comment [SEH8]: Klobhs indo ManajerProyekkalobhsinggris: Project Manager, maupake yang mana ?konsistensajabhs Indo. Jaditdkusahadaistilah project. Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt Formatted: Font: 12 pt Comment [SEH9]: Inibukanartikel internet…tidakbolehadapenulisansepertiini… iniskripsiartikelilmiah, hapussajaatauubahsusunankalimatnya Formatted: Indent: Left: 2 cm, First line: 1 cm Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt Formatted: Font: 12 pt Formatted: Font: 12 pt

11 berpikir, mengelola dan bertindak untuk melaksanakan pendekatan benefit realisation. Perubahan ini akan sulit dan perubahan ini tidak akan terjadi dengan sendirinya. Perubahan ini harus direncanakan dan dikelola. Itulah sebabnya mengelola perubahan adalah kondisi yang memungkinkan dan penting untuk melaksanakan benefit realisation.. Thorp juga menjelaskan lebih lagi bahwa business realisation

Formatted: Font: 12 pt Formatted: Font: 12 pt, Not Italic

adalah sebuah kerangka kerja yang berorientasi bisnis, didukung oleh serangkaian proses, teknik dan instrumen yang memungkinkan organisasi untuk memilih dan mengelola portofolio program sedemikian rupa sehingga manfaat dapat didefinisikan dengan jelas, dioptimalkan dan

Formatted: Font: 12 pt, Not Italic

diperoleh.

Formatted: Font: 12 pt Formatted: Indent: Left: 2 cm

Mengubah cara orang berpikir, bekerja dan mengelola bukanlah tugas yang mudah, tetapi tanpa itu, proyek Anda dalam bahaya bergabung dengan daftar panjang pengiriman proyek yang sukses yang pernah diluncurkan. Jadi, jangan hanya membiarkan proyek Anda menyampaikan dan mati, memastikan manfaat yang dibayangkan di awal dirilis pada akhir.

Formatted: Heading 2, Left, Indent: Left: 0 cm, First line: 0 cm

Comment [SEH10]: Inicopastatau paraphrase, tidakbolehadasusunankalimatsptini di skripsi Formatted: Font: 12 pt, Font color: Auto Formatted: Heading 2, Left

2. 4 Tata Kelola TI

Formatted: Font: 12 pt Formatted: Font: 12 pt, Not Bold

Menurut

Turban & Volonino (2013) IT Governance merupakan

Formatted: Indent: Left: 0.75 cm

pernyataan secara normal yang ditetapkan untuk mengarahkan kebijakankebijakan mengenai keselarasan TI dengan tujuan-tujuan organisasi dan alokasi dari sumber-sumber. Pengertian Menurut Pearlson & Saunders (2011) IT Governance adalah menspesifikasikan keputusan hak-hak dan kerangka kerja tanggung jawab untuk mendorong tingkah laku dalam menggunakan TI.IT Governance menurut Marakas & O'Brien (2014) adalah suatu sistem di mana semua stakeholder dan bidang terkait seperti keuangan, memiliki masukan yang diperlukan dalam proses pengambilan keputusan. Hal ini untuk mencegah pemangku kepentingan tunggal, biasanya TI, disalahkan untuk keputusan yang buruk. Hal ini juga mencegah pengguna pada kemudian hari nanti mengeluh bahwa sistem tidak berperilaku atau melakukan seperti yang diharapkan. Formatted: Font: 12 pt

12 Formatted: Font: 12 pt, Not Bold

2.5 Enterprise Governance of IT

Formatted: Heading 2, Left

Menurut ITGI (2008, 24) mendefinisikan tata kelola perusahaan dari IT


sebagai himpunan tanggung jawab serta kepemimpinan dan struktur organisasi


dan proses yang dilakukan oleh dewan direksi dan manajemen eksekutif untuk


memastikan bahwa TI menciptakan nilai bagi perusahaan. Enterprise Governance of IT merupakan bagian integral dari tata kelola perusahaan secara


keseluruhan, tata kelola perusahaan TI memastikan bahwa TI menopang dan memperluas tujuan dan strategi perusahaan. Formatted: Font: 12 pt Formatted: Heading 2, Left

2.6 COBIT


Di dalam buku IT Governance based on COBIT 4.1 yang ditulis oleh Brand & Boonen (2007), COBIT merupakan singkatan dari Control Objectives for Information and Related Technology. COBIT adalah model yang dirancang untuk mengontrol fungsi TI. Model ini awalnya dikembangkan oleh Information System Audit and Control Foundation (ISACF) yang merupakan lembaga riset dari Information Systems Audit and Control Association (ISACA). Pada tahun

Formatted: Font: 12 pt Formatted: Indent: Left: 0.75 cm Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt, Do not check spelling or grammar Formatted: Font: 12 pt Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt, Do not check spelling or grammar Formatted: Font: 12 pt

1999 tugas ISACF untuk COBIT dipindahkan ke IT Governance Institute (ITGI) yang merupakan badan independen dalam ISACA. Pengembangan COBIT dimulai pada tahun 1994, dengan versi pertama yang diterbitkan pada tahun 1996 dan versi berikutnya pada tahun 1998, 2000, 2005 dan 2012. Formatted: Font: 12 pt

Formatted: Font: Calibri, 11 pt, Not Bold Formatted: Font: 12 pt, Font color: Auto

Gambar 2.1 Perkembangan COBIT. ISACA,(2012)

Formatted: Indent: Left: 0.75 cm Formatted: Font: 12 pt, Font color: Auto Formatted: Font: 12 pt, Font color: Auto

Gambar 2.1 Perkembangan COBIT. ISACA,(2012)Gambar Perkembangan COBIT. ISACA,(2012)

Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt, Font color: Auto Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt, Font color: Auto Formatted: Font: 12 pt

13 COBIT merupakan model untuk mengontrol lingkungan TI. Dalam


mengembangkan COBIT, standar dari sumber yang berbeda telah digunakan, masing-masing mencakup bagian dari informasi.


COBIT mendukung tata kelola TI dengan menyediakan gambaran yang


komprehensif dari tujuan pengendalian untuk proses TI dan dengan menawarkan kemungkinan memeriksa kematangan proses ini.


Ini membantu dalam memahami, menilai dan mengelola risiko bersama-


sama dengan manfaat yang terkait dengan informasi dan berhubungan dengan TI. COBIT memberikan instrumen tata kelola TI yang memungkinkan manajer untuk

menjembatani

kesenjangan

sehubungan

dengan

mengendalikan

persyaratan, sistem informasi dan teknologi informasi pada masalah dan risiko bisnis, untuk mengkomunikasikan bahwa tingkat kontrol kepada pemangku kepentingan. Hal ini memungkinkan pengembangan kebijakan yang jelas dan praktik yang baik untuk kontrol TI di seluruh organisasi. Menurut ISACA (2012, 2) COBIT juga merupakan salah satu kerangka kerja yang di buat oleh ISACA untuk membantu para IT Professional dan enterprise leaders dalam manajemen TI dan tata kelola perusahaan. Para IT Professional dan enterprise leader dapat menyesuaikan kerangka kerja sesuai dengan kebutuhannya. COBIT yang terbaru adalah COBIT 5 yang di mana oleh ISACA (2012,

Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Font color: Auto Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Font color: Auto Formatted: Font: 12 pt Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Font color: Auto Formatted: Font: 12 pt Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Font color: Auto Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Font color: Auto Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Font color: Auto Formatted: Font: 12 pt

15) COBIT 5 dikatakan telah menghubungkan sebagian besar kerangka kerja yang dibuat oleh ISACA, berfokus pada COBIT, Val IT, dan Risk IT, selain itu

Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Font color: Auto Formatted: Font: 12 pt

ISACA telah melakukan riset selama beberapa tahun, untuk mengetahui kunci dari tata kelola perusahaan Business Model for Information Security (BMIS), the publication Board Briefing on IT Governance, dan Information Technology

Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Font color: Auto Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Font color: Auto

Assurance Framework (ITAF) untuk menyediakan pedoman bagi perusahaan. COBIT 5 menghubungkan semua informasi yang merupakan hasil riset ISACA


terhadap kerangka kerja-kerangka kerja yang telah disebutkan.


Menurut ITGI (2008, 9), Val IT dan COBIT menyediakan pembuat


keputusan bisnis dan TI dengan sebuah kerangka kerja yang komprehensif untuk


pembuatan nilai dari delivery yang diperoleh melalui layanan berbasis TI


berkualitas tinggi. Val IT keduanya melengkapi dan mendukung COBIT.


Memahami Val IT yang berkaitan dengan COBIT merupakan hal yang sangat penting karena Val IT mengambil enterprise governance view. Val IT

Formatted: Font: 12 pt Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Font color: Auto

14 membantu para eksekutif untuk fokus kepada dua dari empat pertanyaan dasar yang berhubungan dengan IT governance. ‘Are we doing the right things?’ (pertanyaan strategis) dan ‘Are we getting the benefits?’ (pertanyaan value). Disisi lain, COBIT mengambil sudut pandang TI, membantu para eksekutif untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ‘Are we doing them the right way?’(pertanyaan arsitektur) dan ‘Are we getting them done well?’ (pertanyaan delivery).

Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Font color: Auto Formatted: Font: 12 pt Formatted: Font: 12 pt

Gambar 2.2 Four Areas. ITGI (2008) Konsistensi antara metode dan terminologi digunakan didalam Val IT dan COBIT meningkatkan komunikasi dan hubungan antara pembuat keputusan, fungsi TI, dan fungsi bisnis sesuai dengan tanggung jawab mereka masingmasing untuk menyampaikan value yang telah direncanakan.

Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Font color: Auto Formatted: Indent: Left: 0.75 cm, Tab stops: 0.75 cm, Left Formatted: Font: 12 pt Formatted: Font: Not Bold, Not Italic

2.7 Kerangka Kerja Val IT IT Governance Institute (ITGI) sendiri merupakan lembaga yang

Formatted: Heading 2, Left Formatted: Indent: Left: 0.75 cm

mengeluarkan kerangka kerja tatakelola TI ini sekitar bulan April 2006, mengeluarkan kerangka kerja pelengkap yang dapat digunakan untuk mengukur nilai SI yang disebut dengan Val IT. Dan kerangka kerja tata kelola VAL IT yang terbaru, yaitu VAL IT Framework 2.0 dikeluarkan pada tahun 2008. Dan skripsi kami ini mengacu kepada VAL IT Framework 2.0. Di dalam Val IT Framework 2.0 yang dikeluarkan oleh ITGI (2008) menjelaskan bahwa Val IT adalah kerangka standar bagi perusahaan untuk memilih dan mengelola investasi yang melibatkan SI dan aset SI melalui program investasi sehingga memberikan nilai optimal bagi perusahaan.IT Governance Institute (ITGI) merupakan lembaga yang mengeluarkan kerangka kerja tatakelola TI ini sekitar bulan April 2006, mengeluarkan kerangka kerja

Formatted: Font: Not Bold, Italic, No underline, Font color: Auto

15 pelengkap yang dapat digunakan untuk mengukur nilai TI yang disebut dengan Val IT. Dan kerangka kerja tatakelola VAL IT yang terbaru, yaitu VAL IT Framework 2.0 dikeluarkan pada tahun 2008. Dan skripsi kami ini mengacu kepada VAL IT Framework 2.0. Di dalam Val IT Framework 2.0 terdapat Ttujuan inisiatif Val IT yang di


mana akan terus berkembang, dan sekarang ini mencakup seperangkat kegiatan penelitian, publikasi, dan layanan tambahan yang mendukung inti kerangka Val IT seperti pada gambar 3.


Gambar 2.3 Inisiatif Val IT Framework. ITGI (2008) Gambar 2.3 Inisiatif Val IT Framework. ITGI (2008)Gambar Inisiatif Val IT Framework. ITGI (2008) Kerangka Val IT ini berkaitan erat dan melengkapi COBIT, yang menyediakan kerangka kerja yang komprehensif dalam hal layanan berbasis TI. Sementara COBIT menetapkan praktik terbaik (good practices) dalam memberikan kontribusi bagi proses penciptaan nilai, Val IT menetapkan praktikpraktik terbaik dengan menyediakan organisasi/perusahaan dengan struktur yang mereka butuhkan untuk mengukur, memantau dan mengoptimalkan realisasi nilai bisnis dari investasi TI. Val IT melengkapi COBIT dari perspektif bisnis dan keuangan. Dan akan membantu bisnis dan profesional TI yang berkepentingan dengan nilai yang diperoleh dari SI (Value delivery from IS). Di Val IT Framework 2.0 ini menyajikan proses dan praktek manajemen kunci (Key management) untuk tiga domain, yaitu: 1. Tata kelola nilai (Value Governance). 2. Manajemen portofolio (Portfolio Management).

Formatted: Font: 12 pt, No underline Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt Formatted: Font color: Auto Formatted: Indent: Left: 0.75 cm, Tab stops: 0.5 cm, Left

16 3. Manajemen investasi (Investment Management). Val IT Framework 2.0 ini memperluas kerangka kerja VAL IT melebihi

Formatted: Indent: Left: 0.75 cm, Tab stops: 0.75 cm, Left

investasi baru yang mencakup layanan, aset, dan sumber daya TI lainnya. Hal ini dilakukan dengan mengidentifikasi lebih luas portofolio operasional yang mungkin ditingkatkan sebagai hasil dari investasi yang dikelola oleh Val IT. Kerangka Val IT merupakan kerangka kerja yang komprehensif dan pragmatis yang memungkinkan penciptaan nilai bisnis dari investasi yang melibatkan SI. Dirancang untuk menyelaraskan dan melengkapi COBIT, Val IT mengintegrasikan seperangkat prinsip-prinsip, proses, praktik dan pedoman pendukung yang membantu dewan, tim manajemen eksekutif dan pemimpin perusahaan lainnya mengoptimalkan realisasi nilai dari investasi TI. Di dalam kerangka kerja Val IT terdapat beberapa istilah sebagai berikut: 1. Value: hasil yang diharapkan diperoleh dari investasi SI yang mendukung bisnis. Hasil dapat berupa manfaat dalam keuangan maupun non-keuangan atau kombinasi keduanya. 2. ProjectProyek/ Project: Sekumpulan aktivitas yang berfokus untuk

Formatted: Font: Not Bold, Not Italic, No underline, Font color: Auto

menghasilkan kemampuan tertentu (yang diperlukan untuk mencapai hasil bisnis) berdasarkan jadwal dan anggaran yang sudah ditetapkan. 3. Programme: sebuah kelompok terstruktur yang terdiri atas berbagai proyek yang saling terkait, yang semuanya dianggap penting dan diperlukan untuk mencapai sasaran bisnis dan menghasilkan nilai. Proyek ini dapat meliputi, tetapi tidak terbatas pada, perubahan cara bisnis, proses bisnis, pekerjaan yang dilakukan orang, kompetensi yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan, teknologi pendukung dan struktur organisasi. Program investasi adalah unit utama investasi dalam Val IT. 4. Portfolio: kelompok program, proyek, layanan atau aset yang dipilih, dikelola, dan diawasi untuk mengoptimalisasi pengembalian nilai dari bisnis. Formatted: Font color: Auto

2.7.1 Hubungan Val IT dengan COBIT Kerangka Val IT merupakan kerangka kerja yang komprehensif

Formatted: Heading 3, Left, Indent: Left: 0.75 cm Formatted: Font: Not Bold

dan pragmatis yang memungkinkan penciptaan nilai bisnis dari investasi yang melibatkan SI. Dirancang untuk menyelaraskan dan melengkapi COBIT, Val IT mengintegrasikan seperangkat prinsip-prinsip, proses,

Formatted: Indent: Left: 2 cm

17 praktik dan pedoman pendukung yang membantu dewan, tim manajemen eksekutif dan pemimpin perusahaan lainnya mengoptimalkan realisasi nilai dari investasi SI. Memahami hubungan antara Val IT dan COBIT yang dapat dilihat pada Gambar 2.2 3. Val IT mengambil pandangan Enterprise

Formatted: No underline, Font color: Auto

Governance. Ini membantu fokus eksekutif pada dua dari empat pertanyaan dasar yang terkait dengan tata kelola TI. "Are we doing the right things? (Pertanyaan strategis)" dan "Are we getting the benefits? (Pertanyaan Value)". Sedangkan COBIT mengambil pandangan TI, membantu pihak eksekutif fokus dalam menjawab pertanyaan "Are we doing them the right way? (Pertanyaan terkait dengan arsitektur)" dan "Are we getting them done well? (Pertanyaan yang terkait dengan pengiriman SI)". Berikut penjelasan dari Gambar 2.2: •

Are we doing the right things: Proses apa yang dilakukan dalam

Formatted: Indent: Left: 1.75 cm, Tab stops: Not at 1.27 cm

menyelaraskan investasi dengan strategic objective organisasi? Misalnya selaras dengan peningkatan produktifitas, pendapatan, pangsa pasar, perbaikan kinerja, ataukah peningkatan kualitas produk dan layanan? • Are we doing them the right way: Bagaimana perusahaan menentukan prioritas inisiatif investasi dan menentukan keterkaitan satu inisiatif dengan inisiatif lainnya, serta bagaimana inisiatif tersebut dapat saling mendukung untuk tercapainya strategic objective organisasi? • Are we getting them done well: Bagaimana perusahaan memastikan bahwa teknologi, people dan proses dapat saling berinteraksi dan dimanfaatkan secara optimal?

Formatted: Font: Italic, No underline, Font color: Auto Formatted: Font: Not Bold, No underline, Font color: Auto Formatted: Font: Italic, No underline, Font color: Auto

• Are we getting the benefits: Dengan biaya yang optimal dan tingkat risiko yang wajar, bagaimana investasi menghasilkan manfaat yang terukur bagi organisasi? Atas investasi yang telah dikeluarkan, bagaimana organisasi dapat meraih manfaat yang lebih dari sekedar harapan awal (keuangan dan non-keuangan)? Sebagai kerangka kerja yang komprehensif untuk desain dan pengiriman layanan TI yang berkualitas tinggi, di dalam COBIT terdapat kumpulan good practices untuk fungsi TI dalam memberikan kontribusi bagi proses penciptaan nilai. Val IT berisi sekumpulan good practices


18 untuk memungkinkan perusahaan untuk mengukur, memantau dan mengoptimalkan nilai, baik keuangan maupun non-keuangan dari investasi yang terkait dengan TI. Konsistensi antara metode dan terminologi yang digunakan di Val IT dan COBIT meningkatkan komunikasi dan hubungan timbal balik antara pembuat keputusan, fungsi TI, dan fungsi bisnis yang bertanggung jawab untuk mengirimkan nilai yang telah direncanakan. Sejak value managementmanajemen nilai dipilih dalam investasi TI atau investasi lainnya, praktik ini akan terus berkembang. Kerangka Val IT akan secara berkelanjutan diperluas dan ditingkatkan berdasarkan hasil dan pengalaman dengan kerangka kerja dan penelitian yang sedang berlangsung. Formatted: Heading 3, Left, Indent: Left: 2 cm, First line: 0 cm Formatted: Font color: Auto

2.7.2 Keuntungan dalam mengimplementasikan Val IT Perusahaan/organisasi yang menerapkan prinsip-prinsip, proses dan praktik-praktik yang terkandung di dalam Val IT dapat memperoleh satu manfaat dan menciptakan tingkat signifikan yang lebih tinggi dari nilai bisnis yang nyata. Pada tingkat dasar, kerangka kerja ini membantu para pengambil keputusan meningkatkan pemahaman mereka tentang sifat nilai dan bagaimana nilai diciptakan; mendapatkan transparansi ke dalam biaya, risiko dan manfaat. Val IT membantu perusahaan dalam meningkatkan kemungkinan memilih investasi dengan potensi tertinggi untuk menciptakan nilai. Val IT juga meningkatkan kemungkinan keberhasilan dalam pelaksanaan investasi yang dipilih, baik ketika layanan SI diciptakan atau ditingkatkan, dan selama pengiriman berikutnya dan dalam penggunaan layanan tersebut. Kerangka kerja ini mengurangi biaya dengan membantu memastikan bahwa pengambil keputusan tetap fokus pada apa yang mereka harus lakukan dan mengambil tindakan korektif awal pada investasi yang tidak memberikan nilai sesuai dengan potensi yang diharapkan. Pada saat yang sama, Val IT juga mengurangi risiko kegagalan, terutama kegagalan yang berdampak tinggi. Kerangka ini juga mengurangi hal-hal yang tidak terduga terkait dengan biaya dan

Formatted: Font: Not Bold Formatted: Heading 3, Left, Indent: Left: 2 cm Formatted: Indent: Left: 2 cm

19 pengiriman nilai dari TI, dan dengan demikian meningkatkan nilai bisnis, mengurangi biaya yang tidak perlu, dan meningkatkan keseluruhan tingkat kepercayaan TI pada bagian BOD, manajemen eksekutif dan pemimpin organisasi lainnya.

Formatted: Heading 3, Left, Indent: Left: 0.75 cm, First line: 0 cm

Formatted: Heading 3, Left, Indent: Left: 0.75 cm

2.7.3 Prinsip-prinsip Val IT

Gambar 2.4 Prinsip-prinsip Val IT. ITGI (2008)Gambar Prinsip-prinsip Val IT. ITGI (2008)

Formatted: Font: Not Bold, Font color: Custom Color(RGB(13,13,13))

Formatted: Font: 12 pt, No underline Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt Formatted: Font color: Auto Formatted: Caption, Centered

Gambar 2.4 Prinsip-prinsip Val IT. ITGI (2008)

Prinsip-prinsip yang terdapat di dalam Val IT adalah sebagai berikut:

20 1.

Investasi yang melibatkan SI akan dikelola sebagai portofolio investasi.

2.

Investasi yang melibatkan SI akan meliputi seluruh aktivitas yang diperlukan untuk mencapai nilai bisnis.

3.

Investasi yang melibatkan SI akan dikelola melalui seluruh siklus hidup ekonomis investasi tersebut.

4.

Praktek pengiriman nilai akan mengenali bahwa ada beberapa kategori yang berbeda atas investasi yang harus dievaluasi dan dikelola dengan cara yang berbeda pula. Kategori-kategori itu dapat berdasarkan pada kebijakan manajemen, besarnya biaya, jenis risiko, pentingnya manfaat, jenis dan tingkat perubahan bisnis.

5.

Praktek pengiriman nilai akan mendefinisikan dan memantau parameter pengukuran utama yang akan memberikan respon yang cepat terhadap perubahan atau penyimpangan yang terjadi.

6.

Praktek pengiriman (delivery) nilai akan melibatkan semua pihak yang berkepentingan (Stakeholders) dan menetapkan akuntabilitas yang sesuai terhadap kapabilitas yang harus dihasilkan dan realisasi manfaat bisnis. Fungsi TI dan bagian lain dari bisnis harus saling terlibat dan bertanggung jawab terhadap fungsi TI dalam kemampuan Sistem Informasi, dan bisnis untuk kemampuan bisnis yang diperlukan untuk merealisasikan nilai.

7.

Praktek pengiriman nilai akan dipantaumonitor, dievaluasi dan ditingkatkan secara terus menerus.

21

2.7.4 Proses-proses Val IT Val IT framework yang terdiri dari 3 domain. Tiga domain di dalam Val IT adalah:

Formatted: Font: Not Bold Formatted: Left, Indent: Left: 0 cm Formatted: Indent: Left: 2 cm, Tab stops: 2 cm, Left

Gambar 2.5 Domain Kerangka Kerja Val IT Gambar 2.5 Domain Kerangka Kerja Val ITGambar Domain Kerangka Kerja Val IT 1. 1.Value Governance (VG); tujuan dari Value Governance adalah untuk memastikan bahwa praktik manajemen nilai yang tertanam dalam perusahaan memungkinkan untuk menjamin nilai yang optimal dari investasi yang melibatkan SI (IS-enabled investments) di seluruh siklus penuh pada siklus hidup ekonominya. Subdomain yang terdapat di Value Governance adalah sebagai berikut: a) VG1 Membangun informasi dan pemimpin yang berkomitmen; memperkuat kepemimpinan dalam mengembangkan pemahaman yang baik dari tata kelola dan wawasan yang jelas ke perusahaan dalam strategi SI serta memastikan keselarasan dan integrasi bisnis dan TI. b) VG2 Mendefinisikan dan menerapkan proses manajemen nilaiValue Management; menentukan kerangka tata kelola untuk manajemen nilai TI, termasuk proses pendukung. Menilai kualitas dan ruang

Formatted: Font: 12 pt, No underline Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt Formatted: Font color: Auto Formatted: Indent: Left: 2.25 cm, Hanging: 0.5 cm, Numbered + Level: 1 + Numbering Style: 1, 2, 3, … + Start at: 1 + Alignment: Left + Aligned at: 2.89 cm + Indent at: 3.52 cm

22 lingkup proses saat ini untuk menentukan persyaratan proses masa depan sehingga mereka memberikan kontrol dan pengawasan yang diperlukan, dan memungkinkan hubungan aktif antara strategi, portofolio, program, dan proyek. Menetapkan struktur organisasi yang diperlukan dan melaksanakan proses dengan terkait peran, tanggung jawab dan akuntabilitas. c) VG3 Menentukan karakteristik portofolio; membahas mengenai tipetipe portofolio dan kriteria yang perlu ditentukan oleh pihak bisnis. d) VG4 Menghubungkan dan mengintegrasikan manajemen nilaiValue Managementdengan perencanaan keuangan perusahaan; meninjau praktek penganggaran perusahaan dan kemudian menerapkan perubahan yang diperlukan untuk mengimplementasikan praktek perencanaan keuangan yang terkait dengan manajemen nilai secara optimal untuk memfasilitasi persiapan business case, pengambulan keputusan investasi dan investment management yang berkelanjutan. e) VG5 Membangun pemantauan tata kelola (governance) yang efektif; monitoring tata kelola yang efektif harus diterapkan di atas praktikpraktik manajemen nilai. f) VG6 Secara berkelanjutan meningkatkan praktik manajemen nilaiValue Management; Meninjau lesson learned dari manajemen nilaivalue management. Rencana dalam memulai dan memantau


perubahan yang dibutuhkan untuk meningkatkan proses dari tata kelola nilai, manajemen portofolio dan manajemen investasi.

2. 2. Portfolio Management (PM); Tujuan dari Portfolio Management adalah untuk memastikan bahwa perusahaan menjamin nilai yang optimal pada portofolio investasi yang melibatkan SI (IS-enabled investments).

Subdomain yang terdapat di dalam Portfolio

Management adalah sebagai berikut: a) PM1 Menetapkan arah strategis dan sasaran investasi; meninjau dan memastikan kejelasan dari strategi bisnis dan mengidentifikasi dan mengkomunikasikan peluang bagi SI untuk mempengaruhi atau mendukung strategi. Menentukan campuran investasi yang tepat berdasarkan tingkat pengembalian, tingkat risiko dan jenis manfaat

Formatted: Indent: Left: 2.25 cm, Hanging: 0.5 cm, Numbered + Level: 1 + Numbering Style: 1, 2, 3, … + Start at: 1 + Alignment: Left + Aligned at: 2.89 cm + Indent at: 3.52 cm

23 untuk program dalam portofolio yang menerapkan strategi. Menyesuaikan

strategi

bisnis

yang

diperlukan,

dan

menerjemahkannya ke dalam strategi dan tujuan SI. b) PM2 Menentukan ketersediaan sumber dana; menentukan potensi sumber dana program, tingkat sumber yang dapat dicapai, dan metode yang diperlukan untuk mencapainya. Menentukan implikasi dari sumber pendanaan pada harapan hasil investasi. c) PM3 Mengelola ketersediaan sumber daya manusia; membuat dan memelihara inventaris bisnis dan sumber daya SI manusia. Memahami kebutuhan saat ini dan masa depan untuk sumber daya manusia untuk mendukung investasi yang melibatkan SI dan mengidentifikasi kekurangan. Membuat dan memelihara rencana taktis untuk manajemen SDM. Memantau dan meninjau rencana dan struktur organisasi pendukung, dan menyesuaikan jika diperlukan. d) PM4 Mengevaluasi dan memilih program yang akan didanai; mengevaluasi program business case, menetapkan nilai relatif, dan membuat dan mengkomunikasikan keputusan investasi berdasarkan sudut pandang dari keseluruhan investasi portofolio dan nilai individu. Selanjutnya, mengalokasikan dana; program stage-gates yang dipilih; memindahkan mereka ke dalam portofolio investasi aktif dan menyesuaikan target bisnis, prakiraan dan anggaran yang sesuai. e) PM5 Memantau dan melaporkan kinerja portfolio investasi; memberikan pandangan yang komprehensif dan akurat dari kinerja portofolio investasi secara tepat waktu untuk memungkinkan ulasan, berdasarkan kunci pemangku kepentingan, kemajuan perusahaan terhadap tujuan diidentifikasi. f) PM6 Mengoptimalkan kinerja portfolio investasi; secara teratur meninjau kinerja portofolio investasi dan mengoptimalkan peluang baru, sinergi dan berubah risiko. Setelah meninjau optimasi terhadap strategi bisnis dan investasi campuran, dan memprioritaskan portofolio lagi jika diperlukan.

24 3. 3.Investment

Management

(IM);

Tujuan

dari

Investment

Management adalah untuk memastikan bahwa IS-enabled investment berkontribusi untuk nilai optimal. Subdomain yang terdapat di dalam Investment Management adalah sebagai berikut: a) IM1 Membangun dan mengevaluasi konsep business case untuk program awal; mengenali peluang investasi, mengklasifikasikan setiap

hubungan

dengan

kategori

portofolio

investasi

dan

mengidentifikasi sponsor bisnis. Memperjelas hasil yang diharapkan bisnis, dan memberikan pandangan tingkat tinggi dari semua inisiatif yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diharapkan dan bagaimana merekaakan diukur. Memberikan awal, perkiraan manfaat dan biaya serta asumsi utama dan risiko utama, dan mendapatkan sign-off. Menentukan apakah manfaat peluang pekerjaan lebih lanjut untuk mendukung pengembangan kasus bisnis yang terperinci, mempertimbangkan keselarasan strategis, manfaat dan pengeluaran, keterbatasan sumber daya, risiko, dan cocok dengan portofolio investasi secara keseluruhan. b) IM2 Memahami kandidat program dan pilihan implementasi; melibatkan semua pemangku kepentingan untuk mengembangkan dan mendokumentasikan pemahaman lengkap tentang hasil-hasil bisnis yang diharapkan dari kandidat program, bagaimana mereka akan diukur, ruang lingkup penuh inisiatif yang diperlukan untuk mencapai hasil, risiko yang terlibat serta dampaknya terhadap semua aspek dari perusahaan. Mengidentifikasi dan menilai program alternatif tindakan untuk mencapai hasil bisnis yang diinginkan. c)

IM3

Mengembangkan

rencana

program;

menetapkan

dan

mendokumentasikan semua proyek yang diperlukan untuk mencapai hasil bisnis yang diharapkan program. Menentukan kebutuhan sumber daya dan terkait metode sourcing. Menyediakan rencana waktu yang memperhitungkan saling ketergantungan dari beberapa proyek. d) IM4 Membuat analisa biaya dan keuntungan; menyiapkan anggaran program berdasarkan siklus hidup penuh ekonomi biaya. Membuat daftar semua manfaat menengah dan bisnis, dan merencanakan

Formatted: Indent: Left: 2.25 cm, Hanging: 0.5 cm, Numbered + Level: 1 + Numbering Style: 1, 2, 3, … + Start at: 1 + Alignment: Left + Aligned at: 2.89 cm + Indent at: 3.52 cm

25 bagaimana mereka akan terwujud. Mengidentifikasi dan membuat target dokumen untuk hasil yang akan dicapai.

e) IM5 Mengembangkan business case untuk kandidat program yang rinci;

mengembangkan

business

case

yang

lengkap

dan

komprehensif untuk program ini, yang meliputi tujuan, sasaran, pendekatan dan ruang lingkup, ketergantungan, risiko, tonggak, dan dampak

perubahan

organisasi.

Menyertakan

penilaian

nilai

berdasarkan siklus hidup penuh ekonomi biaya dan manfaat, tingkat pengembalian yang diharapkan, dan keselarasan strategis. Juga, memberikan rencana program yang meliputi rencana proyek komponen,

manfaat rencana realisasi, pendekatan risiko dan

manajemen

perubahan,

dan

struktur

tata

kelola

program.

Menetapkan akuntabilitas, otoritas dan kepemilikan untuk mencapai manfaat,

mengendalikan

biaya,

mengelola

risiko,

dan

mengkoordinasikan kegiatan, dan saling ketergantungan dari beberapa proyek. Mendapatkan persetujuan untuk akuntabilitas. f) IM6 Menjalankan dan mengelola program; Rencana, sumber daya dan komisi proyek yang diperlukan untuk mencapai hasil program. Mengelola kinerja program terhadap kriteria utama, mengidentifikasi penyimpangan dari rencana dan mengambil tindakan perbaikan di waktu yang tepat. Memantau kinerja proyek individu terhadap kriteria, mengidentifikasi dampak potensial terhadap kinerja program dan mengambil tindakan perbaikan bila diperlukan. Memantau manfaat seluruh program kepemilikan, pencapaian aktual dan potensial lebih- atau dibawah-prestasi, dan melaporkan kemajuan manfaat pada stage-gates review. Memulai tindakan tepat waktu untuk penyimpangan dan masalah yang signifikan dari perencanaan. g) IM7 Memperbaharui operasional portofolio TI; mencerminkan perubahan yang dihasilkan dari program investasi dalam layanan TI, aset dan sumber daya portofolio yang relevan.

26 h) IM8 Memperbaharui business case; memperbarui kasus bisnis program untuk mencerminkan status setiap kali ada perubahan yang mempengaruhi proyeksi biaya, manfaat, peluang atau risiko. i) IM9 Memantau dan melaporkan program; memantau kinerja program secara keseluruhan dan seluruh proyeknya, dan laporan kepada dewan dan eksekutif yang tepat secara tepat waktu, lengkap dan akurat, meliputi pengiriman kemampuan teknis dan bisnis, aspek pelayanan operasional, dampak pada sumber daya, dan pencapaian manfaat bisnis. Pelaporan dapat mencakup kinerja terhadap rencana program dalam hal jadwal dan anggaran, kelengkapan dan kualitas fungsi, status pengendalian internal dan mitigasi risiko, dan penerimaan akuntabilitas dalam menyalurkan bantuan menengah dan bisnis. j) IM10 Memberhentikan program; membawa program untuk penutupan dan menghapusnya dari portofolio investasi aktif bila ada kesepakatan bahwa nilai bisnis yang diinginkan telah dicapai atau ketika jelas itu tidak akan dicapai dalam kriteria nilai yang ditetapkan untuk program tersebut.

Gambar 2.6 Hubungan antara domain dan proses kerangka kerja Val IT. ITGI (2008)

27 Gambar 2.6 Hubungan antara domain dan proses kerangka kerja Val IT. ITGI (2008)Gambar Hubungan antara domain dan proses kerangka kerja Val IT.

Formatted: Font: 12 pt, Bold, No underline Formatted: Normal, Left Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt, Bold

ITGI (2008)

Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt

Dari gambar 2. 2.6 7 maka penjelasannya adalah sebagai berikut:

Formatted: Font: Not Bold, Font color: Auto

1. Tata kelola nilai menetapkan kerangka kerja tata kelola secara

Formatted: Font: Not Bold, Font color: Auto Formatted: No underline, Font color: Auto

keseluruhan, termasuk menentukan portofolio yang diperlukan untuk mengelola investasi dan menghasilkan, layanan, aset dan sumber

Formatted: Space After: 0 pt, Line spacing: 1.5 lines Formatted: No underline, Font color: Auto

daya. 2. Manajemen portfolio menetapkan arah strategis untuk investasi,


karakteristik yang diinginkan dari portofolio investasi, dan sumber daya dan batasan pendanaan di mana keputusan portofolio harus dibuat. 3. Manajemen investasi mendefinisikan program yang berpotensial


berdasarkan kebutuhan bisnis, menentukan apakah program tersebut layak untuk dipertimbangkan lebih lanjut, dan dikembangkan untuk kandidat investasi program atau manajemen portofolio untuk evaluasi. 4. Manajemen portofolio mengevaluasi dan memprioritaskan program-


program dengan sumber daya dan batasan pendanaan, berdasarkan keselarasan program-program tersebut dengan tujuan strategis, nilai bisnis (baik dalam segi keuangan dan non- keuangan), dan risiko


(baik dalam risiko pengiriman manfaat dan nilai), dan memindahkan


program yang terpilih ke dalam portofolio yang aktif untuk dilaksanakan/dijalankan. 5. Manajemen investasi menjalankan dan mengelola pelaksanaan dari


program yang aktif, dan melaporkan kinerja ke dalam manajemen


portofolio. 6. Manajemen portofolio memantau kinerja dari keseluruhan portofolio, menyesuaikan portofolio yang diperlukan dalam respon untuk kinerja program atau perubahan prioritas bisnis.


28 7. Manajemen investasi memindahkan hasil layanan, aset dan sumber


daya ke dalam portofolio operasional yang tepat dan melanjutkan dalam memantau kontribusinya terhadap nilai bisnis. 8. Manajemen

investasi memberhentikan

program

ketika ada


kesepakatan bahwa nilai bisnis yang diinginkan telah terealisasi atau diberhentikan dengan alasan lain. 9. Manajemen investasi memantau kinerja dari layanan, aset dan


sumber daya untuk menentukan apakah investasi tambahan yang diperlukan

untuk

mempertahankan,

meningkatkan,

atau

memberhentikan layanan, aset, dan sumber daya tersebut untuk mempertahankan atau meningkatkan kontribusi terhadap nilai bisnis. 10. Tata kelola nilai memantau efektivitas kerangka tata kelola secara

Formatted: No underline, Font color: Auto Formatted: No underline, Font color: Auto

keseluruhan dan merekomendasikan perbaikan yang sesuai.


Manajemen Portofolio mengevaluasi dan memprioritaskan program yang terkait dengan sumber daya dan batasan pendanaan, berdasarkan keselarasan sumber daya dan batasan pendanaan dengan tujuan strategis, nilai bisnis (baik keuangan dan non-keuangan), dan risiko dan memindahkan program yang dipilih ke dalam portofolio yang aktif untuk dieksekusi/ dijalankan. 2. Investment Management menjalankan dan mengelola pelaksanaan dari program yang aktif, dan melaporkan kinerja untuk portfolio management. 3.Portfolio

Management

memonitor

kinerja

portofolio

secara

keseluruhan, menyesuaikan portofolio sebagai yang diperlukan dalam menanggapi kinerja program atau mengubah prioritas bisnis. 4. Investment Management memindahkan layanan TI, aset dan sumber daya ke portofolio operasional TI yang sesuai dan terus memantau kontribusi mereka terhadap nilai bisnis. 5. Investment Management memberhentikan program ketika ada kesepakatan/persetujuan bahwa nilai bisnis telah terealisasi, atau ketika memberhentikan program dianggap tepat untuk alasan-alasan lain. 6. Investment Management memantau kinerja layanan TI, aset dan sumber daya untuk menentukan apakah diperlukan investasi

29 tambahan untuk dikelola, ditingkatkan, atau memberhentikan layanan, aset, atau sumber daya untuk mempertahankan atau meningkatkan kontribusi mereka terhadap nilai bisnis. 7. Value Governance memantau secara keseluruhan dari efektivitas kerangka tata kelola dan proses pendukung, dan merekomendasikan perbaikan yang sesuai.

Formatted: Font color: Auto

2.7.5 Konsep Business case Menurut ITGI (2008) Business case aadalah dokumentasi dari

Formatted: Font: Not Bold, Not Italic Formatted: Heading 3, Left, Indent: Left: 0.75 cm, Tab stops: 0.25 cm, Left

dasar pemikiran untuk membuat investasi bisnis, digunakan untuk

Formatted: Font: Italic, Font color: Auto

mendukung keputusan bisnis dalam memproses investasi dan sebagai


suatu alat operasional untuk mendukung manajemen investasi sepanjang siklus hidup ekonomi investasi.


Dalam menerapkan kerangka kerja Val IT, maka organisasi/ perusahaan perlu membangun business case atas programme dan proyekproject yang akan diukur nilai investasinya. Melalui business case,

Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, No underline, Font color: Auto

kita dapat mengevaluasi seberapa besar penciptaan nilai atas suatu proposal bisnis. Business case juga merupakan alat bantu operasional yang harus selalu diperbaharui secara berkelanjutan selama siklus hidup ekonomis investasi berlangsung dan digunakan untuk mendukung implementasi dan eksekusi sebuah program, termasuk juga realisasi manfaat program dan proyekproject tersebut. Pada gambar 2.82.7, Business case terdiri dari workstream yang akan mendorong dihasilkannya business outcome, yaitu: 1.

Technical Capabilities, misalnya adalah membuat aplikasi Customer

Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, No underline, Font color: Auto Formatted: Font: Italic Formatted: Font: Italic Formatted: Indent: Left: 1.75 cm, Hanging: 0.75 cm

Relationship Management (CRM). 2.

Operational Capabilities, misalnya adalah pelanggan memiliki akses untuk melengkapi informasi pelanggan.

3.

Business Capabilities, misalnya adalah informasi yang diperoleh digunakan untuk mendukung Cross-Selling. Masing-masing dari workstream tersebut perlu didokumentasikan

dengan data untuk mendukung proses pengambilan keputusan dalam


30 investasi dan proses portfolio managementpengelolaan portofolio; inisiatif, biaya, risiko, asumsi, hasil dan metrik. Di dalam business case harus mencakup hal berikut:

Formatted: Indent: Hanging: 0.5 cm

1. Target manfaat bisnis, keselarasannya dengan strategi bisnis dan pada


fungsi bisnis. 2. Perubahan business case yang diperlukan untuk menciptakan nilai tambah. 3. Investasi yang dibutuhkan untuk membuat perubahan bisnis. 4. Investasi yang dibutuhkan untuk mengubah atau menambah layanan dan infrastruktur TI. 5. Biaya dari keberlanjutan TI dan bisnis tersebut. 6.

Risiko

yang

melekat,

termasuk

batasan-batasan

dan

atau

kebergantungannya. 7. Siapa saja yang bertanggung jawab dalam pelaksanaannya. 8. Bagaimana penciptaan investasi dan nilai dipantau sepanjang siklus hidup ekonomi dan metrik apa metrik yang digunakan. Formatted: Font: 12 pt

Gambar 2.7Business Case. ITGI (2008) Business case harus dikembangkan dari perspektif strategi dari atas


ke bawah (top down) yang dimulai dengan pemahaman yang jelas

Formatted: Font: Italic

tentang hasil bisnis (business outcome) apa yang diinginkan dan bergerak

Formatted: Font: Italic

ke penjelasan yang rinci tentang tugas-tugas dan langkah-langkah yang penting serta peran dan tanggung jawab.

31 Business case bukan dokumen statis yang mendukung penggunaan pada satu kali, tetapi merupakan alat operasional yang dinamis yang harus terus menerus diperbaharui untuk mencerminkan pandangan sekarang terhadap ke depannya sehingga kelangsungan program dapat dipertahankan. Formatted: Font: Not Bold

2.8 Pengertian Control Self Assessment


Control Self-Assessment (CSA) menurut Bakshi (2004) adalah alat yang

Formatted: Indent: Left: 0.75 cm, Space After: 12 pt

dirancang untuk membantu dalam fungsi audit internal, dan untuk menguji efektivitas pengendalian internal. Ketika auditor membantu manajemen dalam mengevaluasi prosedur dan pengendalian internal, auditor tidak dapat mengunjungi dan bekerja dengan masing-masing cabang. Untuk membantu manajemen dalam mengevaluasi pengendalian internal dan meningkatkan pemahaman karyawan terhadap kontrol, CSA perlu dikembangkan dan diimplementasikan.

Banyak

organisasi

telah

mempertimbangkan

dalam

pelaksanaan CSA karena kendala sumber daya audit internal terkait dengan penghematan biaya. CSA membantu manajemen dalam menentukan tujuan; mengimplementasikan penilaian sendiri terhadap risiko, kontrol dan residual risk; dan mengembangkan rencana dalam mengurangi risiko. 2.9 Definisi Maturity Self Assessment

Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, No underline, Font color: Auto Formatted: Heading 2, Left, Indent: First line: 0 cm

Menurut Rudd & Sansburry (2013) Maturity level self assessment adalah suatu metode yang akurat dan mudah digunakan dalam membantu memahami dan mengetahui tingkat kematangan yang telah dicapai dari seluruh atau sebagian dari proses dan fungsi dan bagaimana untuk mencapai tingkat kematangan yang lebih tinggi. Secara implisit, metode ini akan menyebabkan penyelarasan yang lebih besar antara proses bisnis dan tujuannya.

Formatted: Font: 12 pt Formatted: Font: Calibri Formatted: Indent: Left: 0.75 cm Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, No underline, Font color: Custom Color(RGB(13,13,13))

2.10 Michael Porter’s Classic Model of Competition

Formatted: Heading 2 Formatted: Font: Not Bold, Font color: Custom Color(RGB(13,13,13)) Formatted: Font: Not Bold, Italic, Font color: Custom Color(RGB(13,13,13)) Formatted: Font: 12 pt, Not Bold, Font color: Custom Color(RGB(13,13,13))

32 Formatted: Heading 2, Left Formatted: Font: 12 pt

Gambar 2.8Michael Porter’s classic model of competition O'Brien & Marakas (2010) Di dalam Buku Introduction to Information System yang dikarang oleh Marakas & O'Brien (2014) dikatakan bahwa Ssebuah perusahaan dapat bertahan dan sukses dalam jangka panjang hanya jika berhasil mengembangkan strategi untuk menghadapi lima kekuatan kompetitif yang membentuk struktur persaingan dalam industrinya. Dalam model persaingan klasik Michael Porter,

Formatted: Font: 12 pt, No underline, Font color: Auto Formatted: Indent: Left: 0.75 cm, Space After: 12 pt, Line spacing: 1.5 lines, Tab stops: 0.75 cm, Left Formatted: Font: 12 pt, No underline, Font color: Auto Formatted: Font: 12 pt, No underline, Font color: Auto Formatted: Font: 12 pt, Font color: Auto Formatted: Space After: 12 pt, Tab stops: 0.75 cm, Left

setiap bisnis yang ingin bertahan hidup dan berhasil harus efektif mengembangkan dan menerapkan strategi untuk melawan (1) persaingan dari pesaing dalam industri, (2) ancaman pendatang baru ke dalam industri dan pasarnya, (3) ancaman produk pengganti yang mungkin menangkap pangsa pasar, (4) daya tawar pelanggan, dan (5) kekuatan tawar-menawar pemasok..

Terdapat 5 Competitive Force pada model persaingan klasik Michael Porter seperti yang tertera pada Gambar 2.8, yaitu: 1. Persaingan dengan pesaing. 2. Ancaman dari pendatang baru. 3. Ancaman dari barang pengganti. 4. Daya tawar oleh konsumen.


33 5. Daya tawar oleh supplier. Persaingan merupakan karakteristik positif dalam bisnis. Persaingan ini mendorong dan kadang-kadang memerlukan usaha yang terus menerus untuk mendapatkan keuntungan kompetitif di pasar. Kekuatan kompetitif yang selalu ada ini membutuhkan sumber daya yang signifikan pada bagian dari suatu perusahaan. Dalam melawan ancaman pendatang baru juga memerlukan pengeluaran sumber daya yang signifikan dalam organisasi. Tidak hanya perusahaan perlu untuk bersaing dengan perusahaan lainnya di pasar, tetapi mereka juga harus bekerja untuk menciptakan hambatan yang signifikan untuk masuknya kompetisi baru. Internet telah menciptakan banyak cara untuk memasuki pasar dengan cepat dan dengan biaya yang relatif rendah. Dalam dunia internet, pesaing potensial terbesar perusahaan mungkin menjadi salah satu yang belum di pasar tetapi bisa muncul dalam sekejab. Ancaman barang/jasa pengganti adalah kekuatan kompetitif lain yang dihadapi bisnis. Efek dari hal ini terlihat hampir setiap hari di berbagai industri, sering terjadi selama periode kenaikan biaya atau inflasi. Ketika harga maskapai terlalu tinggi, wisata mobil rakyat merupakan pengganti liburan mereka. Ketika biaya steak terlalu tinggi, orang makan lebih banyak hamburger dan ikan. Sebagian besar produk atau jasa memiliki semacam pengganti yang tersedia untuk konsumen. Akhirnya, bisnis harus waspada terhadap kekuatan pelanggan dan pemasok. Jika daya tawar pelanggan terlalu kuat, mereka dapat mendorong harga rendah ke tingkat tidak dapat dikelola atau hanya menolak untuk membeli produk atau jasa.

Formatted: Tab stops: 0.75 cm, Left

34

Gambar 2.8 Michael Porter’s classic model of competition Formatted: Indent: First line: 0 cm, Tab stops: 0.75 cm, Left

Pada Gambar 2.8 bBerikut penjelasan Gambar 2.8 mengenai Competitive Strategies: 1.

Cost Leadership Strategy. Menjadi produsen dengan biaya dalam memproduksi produk dan jasa yang rendah di industri atau mencari cara untuk membantu pemasok atau pelanggan mengurangi biaya mereka atau meningkatkan biaya pesaing.

Formatted: Indent: Left: 0 cm, Hanging: 0.75 cm, Tab stops: 0.75 cm, Left

35 2.

Strategi Diferensiasi. Mengembangkan cara-cara untuk membedakan produk suatu perusahaan dan layanan dari para pesaing atau mengurangi keuntungan diferensiasi

pesaing.

Strategi

ini

memungkinkan

perusahaan

untuk

memfokuskan produk atau jasa untuk memberikan keuntungan dalam segmen tertentu. 3.

Strategi Inovasi. Menemukan cara-cara baru melakukan bisnis. Strategi ini mungkin melibatkan mengembangkan produk dan jasa yang unik atau memasuki pasar yang unik. Hal ini juga dapat melibatkan membuat perubahan radikal terhadap proses bisnis untuk memproduksi atau mendistribusikan produk dan jasa yang begitu berbeda dari cara bisnis telah dilakukan bahwa mereka mengubah dasar struktur industri.

4.

Strategi Pertumbuhan. Secara signifikan memperluas kapasitas perusahaan untuk menghasilkan barang dan jasa, ekspansi ke pasar global, diversifikasi ke produk baru dan jasa, atau mengintegrasikan ke dalam produk dan jasa terkait.

5.

Strategi Aliansi. Membangun hubungan bisnis baru dan aliansi dengan pelanggan, pemasok, pesaing, konsultan, dan perusahaan lain. Hubungan ini mungkin termasuk merger, akuisisi, usaha bersama, pembentukan "perusahaan virtual," atau pemasaran lainnya, manufaktur, atau perjanjian distribusi antara bisnis dan mitra dagangnya. Formatted: Font color: Auto

2.10Pengertian Project Menurut Project Management Institute (2013) project adalah usaha sementara yang dilakukan untuk membuat unik produk, jasa, atau hasil.

Formatted: Justified, Indent: Left: 0 cm, First line: 0 cm, Numbered + Level: 1 + Numbering Style: 1, 2, 3, … + Start at: 1 + Alignment: Left + Aligned at: 2.39 cm + Indent at: 3.02 cm, Tab stops: 0.75 cm, Left + 4.52 cm, Left Formatted: Font: Not Bold

2.11 .1Pengertian Project Charter

Formatted: Heading 2, Indent: First line: 0 cm

Menurut Project Management Institute (2013, 63) project charter adalah dDokumen yang dikeluarkan oleh pemrakarsa proyek atau sponsor yang secara formal kewenangan keberadaan sebuah proyek dan memberikan manajer proyek dengan otoritas untuk menerapkan sumber daya organisasi untuk kegiatan proyek. Formatted: Heading 2, Left, Indent: Left: 0 cm

2.12 0.2Pengertian Perencanaan ProjectProyek

Formatted: Font: Not Italic, No underline, Font color: Auto Formatted: Font: Not Bold Formatted: Indent: Left: 0 cm

36 Menurut Rouse (2007) Perencanaan projectproyek adalah pengetahuan untuk menyatakan bagaimana untuk menyelesaikan sebuah proyek dalam jangka

Formatted: Font: Not Italic, No underline, Font color: Auto Formatted: Justified, Indent: Left: 0.75 cm, Space After: 0 pt

waktu tertentu, biasanya dengan tahapan yang ditetapkan, dan dengan sumber daya yang ditunjuk. Salah satu pandangan perencanaan proyek membagi kegiatan menjadi: 1. Menetapkan tujuan (ini harus terukur).


2. Mengidentifikasi kiriman (deliverables). 3. Merencanakan jadwal. 4. Membuat rencana pendukung.

Formatted: Font: Not Bold

2.10.3 Prioritisasi Project

Formatted: Heading 2, Left, Indent: Left: 0 cm

Menurut Stoemmer (2014) Sebuah prioritas proyek didefinisikan dengan baik adalah penting bagi organisasi-organisasi yang memiliki strategi yang jelas di tempat yang mencakup - secara eksplisit maupun implisit - kriteria pemilihan proyek. Organisasi-organisasi ini harus memecahkan masalah memprioritaskan proyek-proyek mereka mengejar atau sudah memiliki dalam portofolio mereka.

Formatted: Heading 2, Left, Indent: Left: 0 cm, First line: 0 cm

Formatted: Font color: Auto Formatted: Heading 2, Left

2.13 10.4Cost Benefit Analysis Di dalam buku yang dikarang oleh Horngren, Datar, & Rajan (2012)

Formatted: Font: Not Bold Formatted: Indent: Left: 0.75 cm

tertulis bahwa akuntan mendefinisikan costsebagai sumber daya dikorbankan atauyang dikorbankan untuk mencapai tujuan tertentu. Sebuah biaya (seperti bahan langsung atau iklan) biasanya diukur sebagai jumlah moneter yang harus dibayar untuk memperoleh barang atau jasa. Sebuah biaya aktual adalah biaya yang dikeluarkan (biaya historis), yang dibedakan dari biaya yang dianggarkan (budgeted), yang merupakan prediksi atau biaya diperkirakan. Definisi Analisis cost-benefitsmenurut Commonwealth of Australia, (2006) adalah Metode evaluasi ekonomi untuk proyek-proyek, program atau kebijakan yang mengukur manfaat dan biaya sejauh mungkin dalam satuan uang. Ini berbeda dari penilaian keuangan atau evaluasi yang menganggap semua keuntungan (manfaat) dan kerugian (biaya), terlepas dari siapa mereka bertambah.


37 Analisa biaya-manfaat menurut Hall (2011, 188) adalah

membantu

manajemen menentukan apakah (dan seberapa banyak) manfaat yang diterima dari investasi yang diusulkan akan lebih besar daripada biaya yang perlu dikeluarkan. Teknik ini digunakan untuk memperkirakan nilai finansial yang diharapkan dari investasi bisnis. Terdapat tiga langkah dalam penerapan analisa

Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt, No underline, Font color: Auto, Do not check spelling or grammar Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt, No underline, Font color: Auto, Do not check spelling or grammar Formatted: Indent: Left: 0.75 cm, First line: 1 cm

biaya-manfaat, yaitu: 1.

Mengidentifikasi biaya.

2.

Mengidentifikasi manfaat.

1.3. Membandingkan biaya dan manfaat. 2.141 Pengertian Gap Analysis

Formatted: List Paragraph, Indent: Left: 0.75 cm, First line: 1 cm, Line spacing: 1.5 lines, Numbered + Level: 1 + Numbering Style: 1, 2, 3, … + Start at: 1 + Alignment: Left + Aligned at: 0.63 cm + Indent at: 1.27 cm

Formatted: Font: Not Bold Formatted: Heading 2, Left

Gap Analysis menurut ISACA (2012, 60) adalah mengidentifikasi


kesenjangan antara sekarang ini dan target ke depannya dan mempertimbangkan

Formatted: Indent: Left: 0.75 cm, First line: 1 cm

keselaran aset (kemampuan yang mendukung layanan) dengan hasil bisnis untuk

Formatted: Font: Not Bold, No underline, Font color: Auto

mengoptimalkan investasi dan pemanfaatan dari aset internal dan eksternal.

Formatted: No underline, Font color: Auto Formatted: No underline, Font color: Auto

Gapanalysis menurut Business Dictionary(2014)adalah Sebuah teknik yang bisnis menggunakan untuk menentukan langkah-langkah apa yang perlu diambil dalam rangka untuk bergerak dari kondisi saat ini untuk diinginkan, keadaan masa depan. Juga disebut kebutuhan- gapanalysis, analisis kebutuhan, dan analisis kebutuhan penilaian.Gap terdiri dari :

Comment [SEH11]: Apatidakadadaribukuatauda riisacaataudarival IT nyaitusendiri ?tidkdisarankandari website business dictini Formatted: Heading 2, Left Formatted: Font: 12 pt

(1) daftar faktor karakteristik (seperti atribut, kompetensi, tingkat kinerja) dari situasi sekarang ("apa adanya"), (2) faktor listing yang diperlukan untuk mencapai tujuan masa depan ("apa yang seharusnya"), dan kemudian (3) menyoroti kesenjangan yang ada dan perlu diisi. Analisis gap memaksa perusahaan untuk merenungkan siapa itu dan bertanya siapa mereka ingin berada di masa depan. Formatted: Font: Not Bold, Font color: Auto

2.152 Pengertian Manajemen Perubahan (Change Management) Change management menurut Marakas & O'Brien (2014) adalah

Formatted: Font: Not Bold Formatted: Font: Italic, No underline, Font color: Auto Formatted: Indent: Left: 0.75 cm

mengelola proses dari pengimplementasian perubahan yang besar dalam teknologi informasi, proses bisnis, struktur organisasi, dan tugas dari pekerjaan

Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt, No underline, Font color: Auto, Do not check spelling or grammar

yang ada untuk mengurangi risiko dan biaya perubahan dan mengoptimalkan

Formatted: Font: Not Italic, No underline, Font color: Auto

manfaatnya.Menurut Laudon (2010)Change Management adalah mengelola


38 dampak dari perubahan organisasi yang diasosiasikan dengan sebuah inovasi, seperti sebuah sistem informasi yang baru. Selain definisi dari Marakas dan O’BrienLaudon, change management menurut Turban & Volonino (2013)


adalah suatu pendekatan terstruktur untuk mentransisi individual-individual, tim,


dan organisasi dari kondisi sekarang ke kondisi yang diinginkan kedepannya,


yang mana termasuk mengelola perubahan sebagai salah satu bagian dari pengembangan sistem untuk menghindari pertahanan pengguna untuk perubahan bisnis dan sistem.




2.163 Pengertian Lesson Learned Menurut Project Management Institute (2013, 389) lesson learned adalah pengetahuan

yang diperoleh selama proyekproject yang menunjukkan

bagaimana peristiwa proyek projectitu ditujukan atau harus ditangani di waktu mendatang dengan tujuan meningkatkan kinerja di masa mendatang.

Formatted: Font: Not Bold Formatted: Indent: Left: 0.75 cm Formatted: Font: 12 pt, No underline, Font color: Auto Formatted: Font: 12 pt, No underline, Font color: Auto Formatted: Heading 2, Left

2.17 4Previous Study 2.174.1 Study 1 Pada jurnal ISACA, penggunaan Val IT di Parlemen Eropa dalam meningkatkan tata kelola dan perencanaan proses TI di organisasi pemerintahan. Direktorat TI adalah pusat penyedia layanan TI untuk

Formatted: Font: Not Bold Formatted: Font color: Auto Formatted: Heading 3, Left, Indent: Left: 0.75 cm Formatted: Font color: Auto Formatted: Font: Not Bold, Not Italic

seluruh parlemen. Selama bertahun-tahun, Direktorat TI telah beroperasi dengan kontrol yang ketat dalam pelaksanaan proyekproject dan manajemen keuangan. Namun, meningkatnya jumlah permintaan parlemen, dan anggaran terbatas, maka diperlukan memperluas kontrol dalam memberikkan keputusan terkait dengan memilih investasi dan memastikan parlemen mendapat semua manfaat yang diharapkan dari investasi. Masalah yang paling terasa adalah di bidang pengembangan aplikasi, di mana permintaannya melebihi kapasitas kerja.

Formatted: Font: 12 pt, No underline, Font color: Auto

39 Proses perancangan dalam mengatasi hal ini yang berlandaskan Framework Val IT 2.0 yang diterbitkan oleh ISACA adalah sebagai berikut: 1. Pengelolaan sub-portofolio dari permintaan yang terkait dengan domain bisnis. Memecah portofolio menjadi empat domain bisnis, domain tersebut adalah: a) Legislatif. b) Admiistrasi. c) Komunikasi. d) Anggota EP (European Parlement) dan kelompok politik. Hal ini memungkinkan EP untuk mendapatkan visibilitas yang jelas tentang hubungan antara permintaan yang terkait, membuatnya lebih mudah untuk mengidentifikasi sinergi dan memungkinkan untuk membebankan lebih ke domain bisnis tertentu selama evaluasi permintaan, sejalan dengan prioritas politik.

2. Kategorisasi yang lebih baik terhadap permintaan. Portofolio parlemen dari kegiatan TI terdiri dari berbagai jenis dan kategori permintaan dan kegiatan, yang memiliki berbagai tingkat kompleksitas dan di mana derajat kebebasan dari alokasi dana bervariasi. Dengan demikian, permintaan tersebut dipecah menjadi: a) Setiap permintaan telah ditetapkan pada tingkat yang menunjukkan bagaimana diskresioner pengeluaran untuk permintaan tersebut, mulai dari yang tertingi (Parlemen berada di bawah kewajiban hukum untuk bertindak atas permintaan) ke terendah (Pengeluaran diskresi pada kegiatan baru). b) Permintaan telah dipecah menjadi

dua tipe investasi

(permintaan investasi baru sebagai oposisi dari permintaan bisnis)

3. Penilaian multi-dimensi terhadap permintaan. Menggunakan sejumlah kriteria yang transparan dan kriteria evaluasi yang terukur, yaitu: Kepentingannya, keuntungan bisnis yang diharapkan, risiko bisnis, kompatibilitas dengan strategi sistem TI,

40 request maturity, biaya, risiko TI dan dampak politiknya. Masingmasing kriteria ini dinilai melalui sejumlah pertanyaan dan dinilai oleh pemilik permintaan dan penilai teknis.

4. Meningkatkan mekanisme prioritas. Untuk membandingkan dan memprioritaskan permintaan aktivitas diajukan untuk dimasukkan ke dalam rencana IT, EP menerapkan mekanisme prioritas berdasarkan kedua pada sifat kegiatan yang diminta (domain bisnis dan kategorisasi) dan pada penilaian dari semua permintaan yang valid atas dasar multi-dimensi penilaian

5. Meningkatkan akuntabilitas Beberapa

langkah

telah

dilaksanakan

untuk

memastikan

akuntabilitas yang tepat untuk permintaan yang direncanakan: a) Evaluasi Permintaan dilakukan dalam kerjasama yang erat antara pemilik bisnis dan staf TI Direktorat. Beberapa kriteria evaluasi (keuntungan bisnis, risiko bisnis dan kekritisan) milik eksklusif untuk pengguna bisnis. b) Setiap permintaan dimiliki oleh unit organisasi tertentu dari EP dan memiliki sponsor utama. Sponsor utama ini harus pada tingkat hirarki minimum tertentu dalam pemerintahan Parlemen. c) Permintaan tidak dapat disetujui kecuali memiliki contact person di sisi bisnis. Ketersediaan contact person ini dinilai selama evaluasi permintaan. d) Ketika mengevaluasi permintaan, kelengkapan permintaan diperhitungkan.

Permintaan dapat disetujui hanya

jika dinilai

kelengkapannya memadai. Permintaan kelengkapan terbukti melalui artefak proyek tertentu (kasus bisnis, memerlukan penelitian, dll). Meskipun artefak ini diproduksi dalam kerjasama erat antara sisi bisnis dan Direktorat IT, pengguna bisnis perlu membuktikan bahwa permintaan mereka cukup lengkap untuk diperhitungkan. Meskipun perencanaan portofolio dan proses manajemen semula dibentuk untuk proyekproject pengembangan aplikasi bisnis saja, proses kini telah diperluas untuk mencakup semua layanan yang


41 ditawarkan oleh Direktorat IT. Dengan begitu, rencana tersebut menyediakan satu tempat untuk semua orang yang mencari informasi rinci tentang semua kegiatan yang dijadwalkan oleh Direktorat. Menggunakan Val IT sebagai pedoman kerangka kerja untuk merancang perencanaan dan proses manajemen portofolio, Parlemen Eropa telah mampu untuk mengidentifikasi proyekproject yang tepat


untuk dilaksanakan, dan memiliki cara untuk menindaklanjuti manfaat yang dihasilkan oleh proyekproject tersebut. Memiliki satu portofolio


global yangmencakup semua kegiatan Direktorat TI menyediakan manajemen atas dengan alat untuk mengawasi dan mengarahkan ruang lingkup dari kegiatan Direktorat.

Formatted: Font: Not Bold Formatted: Heading 3, Left, Indent: Left: 0.75 cm

2.174.2 Study 2


Kasus kedua ini juga diambil dari ISACA yaitu ICW Grup merupakan kelompok multi-line properti dan asuransi kecelakaan yang menyediakan kompensasi pekerja, jaminan, properti komersial, dan asuransi mobil pribadi dan bisnis. Anggota perusahaan terdiri dari Perusahaan Asuransi The West, Perusahaan Asuransi Explorer, dan Independence Casualty and Surety. Berbasis di San Diego, California,

Formatted: Font color: Auto Formatted: Font: Not Bold Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, No underline, Font color: Auto Formatted: Space After: 0 pt Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, No underline, Font color: Auto Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, No underline, Font color: Auto

Amerika Serikat, ICW Group memiliki lebih dari 700 karyawan dan

Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, No underline, Font color: Auto

terus mengubah dirinya menjadi pemimpin industri asuransi yang


didedikasikan untuk memenuhi kebutuhan agen dan orang-orang dan


perusahaan yang mereka asuransikan.


CEO ICW Group menetapkan tujuan yang dimulai pada tahun


2008: Menggandakan pendapatan organisasi dalam lima tahun ke depan. Menyadari bahwa organisasi memiliki alat maupun kematangan untuk mencapai hal ini, Kevin Harris, kepala petugas informasi ICW (CIO) disajikan sekumpulan alat Val IT dari IT Governance Institute, kepada manajemen senior sebagai cara yang paling efektif untuk organisasi dan memberikan solusi berkualitas tinggi. "Tujuan saya adalah untuk departemen TI ICW harus benar-benar mendukung dan selaras dengan tujuan bisnis perusahaan kami,"

kata Harris.


42 "Memperjuangkan

dan

menerapkan

kerangka

Val

IT

akan

memungkinkan kita untuk mencapai tujuan tersebut dan menjadi studi kasus yang positif dan bermanfaat bagi industri asuransi."


Presentasi dikembangkan untuk menguraikan kepada manajemen


senior manfaat dari Val IT dan bagaimana memberikan pendekatan terstruktur untuk memperoleh nilai dan tata kelola yang efektif berdasarkan praktek yang telah terbukti. Presentasi

pertama,

Enterprise


Governance:

Tata

kelola


operasional, digunakan untuk mencapai konsensus pada pendekatan dan metodologi.

Ini

diuraikan

ICW

Group

kunci

aset-informasi,

pengetahuan, keahlian dan reputasi menunjukkan mengapa tata kelola diperlukan untuk mengaktifkan, mempertahankan dan mempromosikan pertumbuhan aset tersebut. Inisiatif disetujui oleh eksekutif ICW Group

Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, No underline, Font color: Auto Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, No underline, Font color: Auto

yang berfokus pada proyek-proyek yang baik atau diaktifkan oleh kemitraan bisnis dengan TI. Tata kelola yang efektif memungkinkan ICW Group untuk mendapatkan nilai maksimum dari semua proyeknya. Kerangka Val IT membantu menggambarkan urutan inisiatif

Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, No underline, Font color: Auto Formatted: Font color: Auto Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, No underline, Font color: Auto

bisnis dari memulai sebuah proyek, untuk membuat proyek ini menjadi kenyataan, untuk mewujudkan manfaat dan akhirnya ke mengarah ke peluang masa depan. Pengukuran kontinyu, yang merupakan bagian dari urutan, mengungkapkan apakah manfaat nyata sesuai harapan. Manfaat bertambah karena operasi yang efektif menyebabkan peningkatan, penghematan biaya dan peluang pertumbuhan.


Presentasi kedua, Memilih dan Mengelola Portofolio Investasi,


digunakan untuk menunjukkan bagaimana kerangka Val IT akan diterapkan

untuk

meningkatkan

pengambilan

keputusan

dan

mendukung perubahan organisasi. Ini jelas menunjukkan bagaimana proyek terbaik bisa ditambahkan, bagaimana portofolio harus dirakit, mengetahui cara efektif memulai proyek yang disetujui dan bagaimana mengoptimalkan portofolio. Langkah berikutnya terdaftar sebagai menetapkan peran dan tanggung jawab, membangun ruang lingkup dan pendekatan, pengaturan jadwal pelaksanaan, menceritakan tindakan kepada pemangku kepentingan, dan menetapkan kerangka Val IT ke dalam budaya organisasi.


43 Berdasarkan penerimaan yang baik dari presentasi bersama yang


diterima, tim dibuat tiga grafik satu halaman, masing-masing berhubungan dengan salah satu dari tiga domain Val IT. Hal ini memungkinkan peserta untuk melihat sekilas tugas mereka, dan peran dan tanggung jawab sehubungan dengan masing-masing domain. Untuk membantu para peserta dalam domain Manajemen Portofolio secara efektif dan obyektif memilih campuran yang tepat dari investasi, ICW Group memanfaatkan beberapa alat (pendekatan empat lensa, pendekatan keselarasan strategis dan pendekatan kesiapan). Sebagai bagian dari evaluasi solusi secara keseluruhan, organisasi sedang mempertimbangkan Microsoft Portofolio Server menawarkan. Dengan menggunakan kombinasi alat, tim yakin mereka dapat membantu pengambil keputusan mengambil keputusan yang terbaik dari proses seleksi. Kasus bisnis template untuk proyek ini didasarkan pada prinsipprinsip yang dianut dalam publikasi Val IT berjudul Enterprise Value:

Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, No underline, Font color: Auto Formatted: Font color: Auto Formatted: Font: 12 pt, No underline, Font color: Auto Formatted: Space Before: Auto, After: Auto, Pattern: Clear

Tata Kelola TI Investasi, Kasus Bisnis. Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt

Formatted: Font: Times New Roman, 12 pt, Not Bold

BAB II LANDASAN TEORI

Recommend Documents