BAB II LANDASAN TEORI

BAB II LANDASAN TEORI

2.1

Sistem Pengukuran Kinerja 2.1.1

Definisi Pengukuran Kinerja Kinerja perusahaan merupakan suatu gambaran tentang kondisi keuangan suatu perusahaan yang dianalisis dengan alat-alat analisis keuangan, sehingga dapat diketahui mengenai baik buruknya keadaan keuangan suatu perusahaan yang mencerminkan prestasi kerja dalam periode tertentu. Hal ini sangat penting agar sumber daya digunakan secara optimal dalam menghadapi perubahan lingkungan. Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi pada jumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya. Menurut Mulyadi (2007), kinerja adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan. Dengan demikian pengertian kinerja adalah suatu

7

http://digilib.mercubuana.ac.id/

8

usaha formal yang dilaksanakan perusahaan untuk mengevaluasi efisien dan efektivitas dari aktivitas perusahaan yang telah dilaksanakan pada periode tertentu. Jadi dapat disimpulkan bahwa kinerja perusahaan merupakan seluruh kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan yang berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik manajemen selama periode tertentu. Keberhasilan pencapaian strategik perlu diukur. Itulah sebabnya sasaran strategik yang menjadi basis pengukuran kinerja perlu ditentukan ukurannya, dan ditentukan inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran tersebut. Sasaran strategik beserta ukurannya kemudian digunakan untuk menentukan target yangakan dijadikan basis penilaian kinerja, untuk menentukan penghargaan yang akan diberikan kepada personel, tim, atau unit organisasi. Pengertian penilaian kinerja menurut Mulyadi (2007 : 419) adalah : Penilaian kinerja sebagai penentu secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Pengukuran kinerja juga dapat dikatakan sebagai proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa, ataupun suatu proses.Pengukuran kinerja yang didefinisikan

sebagai

“performing


measurement”

adalah

9

kualifikasi dan efisiensi perusahaan atau segmen atau keefektifan dalam pengoperasian bisnis selama periode akuntansi. Dibutuhkan suatu penilaian kinerja yang dapat digunakan menjadi landasan untuk mendesain sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi. Kinerja keuangan suatu perusahaan sangat bermanfaat bagi berbagai pihak (stakeholders) seperti investor, kreditur, analisis, konsultan keuangan, pialang, pemerintah dan pihak manajemen sendiri. Laporan keuangan yang berupa neraca dan laporan laba rugi dari suatu perusahaan, bila disusun secara baik dan akurat dapat memberikan gambaran keadaan yang nyata mengenai hasil atau prestasi yang telah dicapai oleh suatu perusahaan selama kurun waktu tertentu. Keadaan inilah yang akan digunakan untuk menilai kinerja perusahaan.

2.1.2

Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja Tujuan dari sistem pengukuran kinerja adalah untuk membantu dalam menetapkan strategi. Dalam penerapan sistem pengukuran kinerja terdapat empat konsep dasar : 1. Menentukan strategi Dalam hal ini paling penting adalah tujuan dan target organisasi dinyatakan secara eksplisit dan jelas. Strategi harus


10

dibuat pertama kali untuk keseluruhan organisasi dan kemudian dikembangkan ke level fungsional dibawahnya. 2. Menentukan pengukuran strategi Pengukuran strategi diperlukan untuk mengartikulasikan strategi ke seluruh anggota organisasi. Organisasi tersebut harus fokus pada beberapa pengukuran kritikal saja. Sehingga manajemen tidak terlalu banyak melakukan pengukuran indikator kinerja yang tidak perlu. 3. Mengintegrasikan pengukuran ke dalam sistem manajemen Pengukuran harus merupakan bagian organisasi baik secara formal maupun informal, juga merupakan bagian dari budaya perusahaan dan sumber daya manusia perusahaan. 4. Mengevaluasi pengukuran hasil secara berkesinambungan Manajemen harus selalu mengevaluasi pengukuran kinerja organisasi apakah masih valid untuk ditetapkan dari waktu ke waktu. Pengukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor implementasi strategi bisnis dengan cara membandingkan hasil aktual dengan sasaran dan tujuan strategis. Sistem pengukuran kinerja biasanya terdiri atas metode sistematis dalam penempatan sasaran

dan

tujuan

serta

pelaporan

periodik

yang

mengidentifikasikan realisasi atas pencapaian sasaran dan tujuan.


11

2.1.3

Manfaat Pengukuran Kinerja Pada umumnya orang-orang yang berkecimpung dalam manajemen sumber daya manusia sependapat bahwa penilaian ini merupakan bagian penting dari seluruh proses kekaryaan karyawan yang bersangkutan. Hal ini penting juga bagi perusahaan dimana karyawan bekerja. Bagi karyawan, penilaian tersebut berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, kelebihan, kekurangan, dan potensi yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan,

jalur,

rencana

dan

pengembangan karir. Bagi organisasi atau perusahaan sendiri, hasil penilaian tersebut sangat penting artinya dan peranannya dalam pengambilan keputusan tentang berbagai hal, seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, recruitment, seleksi, program pengenalan, penempatan, promosi, sistem imbalan dan berbagai aspek lain dari proses dari manajemen sumber daya manusia secara efektif. Menurut Raiborn & Kinney (2011 : 248), manfaat pengukuran kinerja adalah sebagai berikut : a. Menilai kinerja organisasi b. Menghubungkan tujuan organisasi dan misi terhadap kinerja manajerial c. Mendorong pertumbuhan manajer bawahan


12

d. Memotivasi manajer e. Meningkatkan komunikasi organisasi f. Mengevaluasi kinerja manajerial secara komparatif g. Mengimplementasikan pengendalian organisasi

2.2

Balanced Scorecard 2.2.1 Definisi Balanced Scorecard Balanced scorecard menurut etimologi terdiri dari dua kata yaitu “kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced)”. Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personil di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personil di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Menurut Kaplan dan Norton (dalam Sarjono, 2007) mengatakan bahwa definisi Balanced Scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Balanced Scorecard mencakup berbagai aktivitas penciptaan nilai yang dihasilkan oleh para partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan motivasi tinggi. Sementara tetap memperhatikan kinerja jangka pendek, yaitu melalui perspektif finansial, Balanced Scorecard dengan


13

jelas mengungkapkan berbagai hal yang menjadi pendorong tercapainya kinerjanya dan kompetitif jangka panjang yang superior. Luis dan Biromo (dalam Gultom, 2009) mengatakan bahwa definisi Balanced Scorecard adalah suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan nonfinansial yang kesemuanya terjalin dalam hubungan sebab-akibat. Jadi,

Balanced

Scorecard

merupakan

suatu

sistem

manajemen strategi yang menjabarkan visi dan strategi suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur. Tujuan dan tolak ukur dikembangkan untuk setiap empat perspektif yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses usaha dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

2.2.2

Sejarah Singkat Balanced Scorecard Pada tahun 1996 Robert Kaplan dan David Norton membuat sebuah metode yang dapat digunakan untuk melakukan pengukuran kinerja yang sesuai untuk perusahaan di era globalisasi, bernama Balanced Scorecard. Sistem ini pertama kali diuji coba oleh perusahaan Analog Devices pada tahun 1987. Latar belakang pembuatan metode ini adalah pendapat kedua orang ahli tersebut yang melihat bahwa penggunaan metode


14

konvensional yang digunakan oleh organisasi perusahaan yang hanya mengukur tingkat kinerja perusahaan dari sisi finansial (tingkat

keuntungan)

semata

sebagai bentuk

keberhasilan

perusahaan. Penggunaan metode konvensional ini tentu saja tidak lagi efektif apabila diterapkan pada era globalisasi sekarang ini dimana faktor finansial tidak hanya sebagai penentu keberhasilan dari organisasi perusahaan. Penggunaan BSC sendiri diharapkan dapat memperbaiki sistem konvensional dengan menggunakan fakta yang lebih bersifat kualitatif dan non-finansial. Perbaikan penting lain dari BSC lainnya adalah bahwa dengan diterapkannya BSC adalah fokusnya pada pencapaian profitabilitas masa depan organisasi perusahaan. Menurut Norton dan Kaplan, BSC akan mempengaruhi struktur dan system manajemen yang ada pada saat ini melalui penetapan definisi-definisi pengukuran strategis dan integrasi strategi jangka panjang ke dalam penganggaran tahunan. Asumsi dasar dari penerapan BSC adalah bahwa semua organisasi adalah institusi pencipta kekayaan karena itu semua kegiatanya haruslah dapat menghasilkan tambahan kekayaan baik secara langsung maupun tidak langsung.


15

2.2.3

Manfaat Balanced Scorecard Dengan perusahaan mengetahui dan memahami manfaat dari BSC itu sendiri, maka diharapkan kedepannya perusahaan dapat meningkatkan kinerjanya. Menurut Mulyadi (2009 : 15), keunggulan yang akan diberikan Balanced Scorecard untuk perusahaan yang menerapkannya adalah sebagai berikut : a. Komprehensif Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, kemudian meluas ketiga perspektif yaitu pelanggan (customer), proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan mengarahkan sasaran-sasaran strategik keempat perspektif tersebut, rencana strategik perusahaan akan mencakup lingkup yang luas, yang memadai untuk menghadapi lingkungan bisnis yang semakin kompleks. b. Koheren Balanced

Scorecard

mewajibkan

personil

untuk

membangun hubungan sebab akibat (causal relationship) diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus memiliki hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak


16

langsung. Kekoherenan sasaran strategik yang dihasilkan dalam sistem perencanaan strategik memotivasi personil untuk bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategik yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan. Sistem perencanaan strategik yang menghasilkan sasaran strategik yang koheren akan menjanjikan pelipatgandaan kinerja

keuangan berjangka panjang. Karena personel

dimotivasi untuk mencari inisiatif strategik yang memiliki manfaat bagi perwujudan sasaran strategik di perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, proses bisnis internal, pelanggan atau keuangan. Kekoherenan juga berarti dibangunnya hubungan sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perumusan strategi dengan keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategik merupakan penerjemahan visi, tujuan, dan strategi yang dihasilkan sistem perumusan strategi. c. Berimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan keuangan berkesinambungan. d. Terukur Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai


17

sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran yang sulit untuk

diukur.

Sasaran-sasaran

strategik

di

perspektif

pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan Balanced Scorecard, sasaran di ketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian, keterukuran sasaran-sasaran strategik di ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik non keuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipatganda dan berjangka panjang.

2.2.4

Perbandingan

Balanced

Scorecard

dan

Pengukuran

Tradisional Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi perusahaan. Tujuan dan ukuran kinerja dalam Balanced Scorecard lebih dari sekumpulan ukuran kinerja finansial dan non finansial khusus, semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses dari atas ke bawah (top down) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis. Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan non finansial harus menjadi sistem informasi.


18

Menurut Mulyadi (2007), ada tiga perbedaan mendasar antara manajemen strategik tradisional dengan manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard: (1) orientasi, (2) tahapan, (3) lingkup, (4) koherensi. 1) Orientasi Manajemen

strategik

tradisional

tidak

berfokus

ke

customer. Strategi yang berorientasi ke dalam menyebabkan perusahaan tidak mampu memantau perubahan kebutuhan customer. Manajemen strategik dalam manajemen tradisional menggnakan

pandangan

luas

terhadap

pihak

yang

berkepentingan terhadap perusahaan. Semua stakeholders dipandang sama pentingnya bagi perusahaan dalam manajemen strategik tradisional. Manajemen strategik dipacu oleh pesaing, bukan customer, sehingga strategic initiatives yang dipilih lebih didominasi dengan langka-langkah yang ditempuh untuk mengalahkan pesaing, bukan untuk memuasi kebutuhan customer. Manajemen

strategik

berbasis

Balanced

Scorecard

berorientasi ke customer. Manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard dipacu oleh usaha untuk menghasilkan value terbaik bagi customer, sehingga dikenal pula dengan namacustomer value-based model of strategic managemet.Tiga


19

pertanyaan yang harus dicari jawabannya dalam proses manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard adalah : 1. Untuk customer apa? 2. Bagaimana kita dapat menyediakan value tersebut? 3. Apa yang dapat kita peroleh dari penyediaan value tersebut? Pertanyaan pertamamenunjukkan bahwa proses manajemen strategik merupakan customer-driven process, proses yang dipacu oleh usaha untuk memenuhi kebutuhan tertentu customer, bukan proses yang dipacu oleh kebutuhan internal perusahaan, sebagaimana

proses manajemen

strategik dalam manajemen tradisional. Oleh karena dipacu oleh

usaha

manajemen

untuk strategik

memenuhi menuntut

kebutuhan

customer,

manajemen

untuk

melakuakn eksplorasi ke lingkungan makro dan lingkungan industri

yang

akan

dijadikan

tempat

beroperasinya

perusahaan. Pertanyaan kedua menuntut manajemen untuk mencari inisiatif strategik yang mampu menghasilkan value terbaik untuk memuasi kebutuhan customer, kemudian menjabarkan inisiatif tersebut ke dalam langkah-langkah tactical dan operational. Pertanyaan ketiga menuntut manajemen untuk melipatgandakan laba perusahaan dari


20

hasil pemenuhan kebutuhan customer, agar perusahaan mampu mempertahankan kelangsungan hidupnya dan bertumbuh. Setelah ditetapkan kebutuhan yang akan dipenuhi, diidentifikasi customer yang akan dilayani, dan dipilih bisnis

yang akan dijalankan, manajemen kemudian

merumuskan kompetensi inti (core competence) yang akan diperlukan untuk

menjalankan bisnis. Core competence

adalah kompetensi modal manusia perusahaan dalam memanfaatkan sumber daya, yang sulit untuk ditandingi oleh pesaing dalam menghasilkan produk/jasa bagi customer.

2) Tahapan Manajemen strategik tradisional terdiri dari empat tahap: perencanaan strategik, penyusunan program, penyusunan anggaran, pengimplementasian, dan pengendalian. Perencanaan dibagi menjadi dua: perencanaan laba jangka panjang dan perencanaan

laba

jangka

pendek.

Dalam

manajemen

tradisional, perencanaan laba jangkan panjang disusun melalui dua tahap: (1) perencanaan strategik dan (2) penyusunan program. Perencanaan strategik menghasilkan rencana laba


21

jangka panjang yang berupa misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, tujuan, strategi, sasaran strategik, dan inisiatif strategik. Penyusunan program merupakan proses penjabaran inisiatif strategik ke dalam program. Perencanaan laba jangka pendek berupa penyusunan anggaran yang merupakan penjabaran program yang akan dilaksanakan dalam tahun tertentu. Anggaran yang dihasilkan kemudian dilaksanakan pada tahap pengimplementasian

dan

dikendalikan

pada

tahap

pengendalian. Manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard terdiri dari enam tahap: perumusan strategi, perencanaan strategik, penyusunan

program,

penyusunan

anggaran,

pengimplementasian, dan pemantauan. Perencanaan laba jangka panjang dalam manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard dipecah ke dalam tiga tahap yang terpisah: perumusan strategi, perencanaan strategik, dan penyusunan program. Perencanaan laba jangka panjang dimulai dari langkah pertama berupa perumusan strategi yang menghasilkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi, berdasarkan hasil trendwatching dan SWOT analysis. Langkah berikutnya adalah perencanaan strategik yang berupa proses penerjemahan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategik yang


22

komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang. Langkah terakhir adalah penyusunan program berupa proses penjabaran inisiatif strategik ke dalam program, rencana kegiatan jangka panjang disertai dengan sumber daya yang diperoleh dari dan dikorbankan unutk perwujudan sasaran-sasaran strategik. Pemisahan rencana laba jangka panjang ke dalam tiga tahap tersebut disebabkan oleh pemanfaatan Balanced Scorecard pada tahap perencanaan strategik untuk menjadikan sasaran strategik yang dihasilkan pada tahap tersebut memiliki karakteristik: komprehensif, koheren, terukur, dan seimbang. Oleh karena tahap perencanaan strategik dengan rerangka Balanced Scorecard harus dapat menghasilkan rencana strategik yang memiliki empat karakteristik tersebut, maka tahap perencanaan strategik harus dipisahkan sebagai langkah tersendiri yang terpisah dari tahap sebelumnya (perumusan strategi) dan tahap sesudahnya (tahap penyusunan program).

3) Lingkup Manajemen strategik tradisional mencakup lingkup yang sempit atau hanya berfokus ke perspektif keuangan. Di lain pihak, manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard mencakup lingkup yang luas, melampaui perspektif keuangan. Dengan digunakannya Balanced Scorecard sebagai alat


23

penerjemah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi, perencanaan strategik menghasilkan sasaran strategik yang komprehensif, mencakup perspektif keuangan, customer, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan cakupan ke perspektif customer, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan ini dimaksudkan untuk memfokuskan usaha ke pemacu sesungguhnya kinerja keuangan perusahaan, sehingga perusahaan mampu menjadi institusi pelipatganda kekayaan. 4) Koherensi Dalam manajemen tradisional, koherensi keluaran yang dihasilkan oleh tahap perencanaan strategik, penyusunan program, dan penyusunan anggaran tidak dipandang penting. Sebagai akibatnya, perencanaan strategik hanya menghasilkan daftar sasaran-sasaran strategik, dan diantara sasaran strategik yang satu dengan sasaran strategik yang lain tidak dibangun hubungan sebab akibat. Bahkan diantara misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi tidak dibangun keterkaitan erat dengan sasaran strategik dan inisiatif strategik. Dalam manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard, ada lima koherensi berikut ini yang dengan sengaja dibangun:


24

1. Koherensi antara hasil trendwatching dan SWOT analysis dengan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi. 2. Koherensi antara misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi yang dirumuskan pada tahap perumusan strategi dengan sasaran-sasaran strategik yang dirumuskan pada tahap perencanaan strategik. 3. Koherensi antara inisiatif strategik yang dipilih pada tahap perencanaan strategik dengan program yang dirumuskan pada tahap penyusunan program. 4. Koherensi antara program yang dipilih pada tahap penyusunan program dengan anggarakan yang dirumuskan pada tahap penyusunan anggaran. 5. Koherensi diantara sasaran strategik di berbagai perspektif: keuangan, customer, proses bisnis intern, pembelajaran dan pertumbuhan.

2.2.5

Komponen-Komponen dalam Balanced Scorecard Balanced

Scorecard

yang

dirancang

dengan

baik

mengkombinasikan antara pengukuran keuangan dari kinerja masa lalu dengan pengukuran dari pemicu kerja masa depan perusahaan. Tujuan spesifik pengukuran balanced scorecard perusahaan dijabarkan dari visi dan strategi perusahaan. Adapun berikut ini


25

akan dijelaskan mengenai komponen-komponen penting dalam Balanced Scorecard.

1. Perspektif Keuangan Secara tradisional, laporan keuangan merupakan indikator historis-agregatif yang merefleksikan akibat dari implementasi dan eksekusi strategi dalam satu periode. Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu : growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda pula. a. Tahap Pertumbuhan (growth) Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Disini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan


26

operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jarinagn distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok dengan tahap ini adalah, misalnya tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan. b. Tahap Bertahan (sustain) Tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba menpertahankan

pangsa

pasar

yang

ada,

bahkan

mengembangkan jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. c.

Tahap Panen (harvest) Tahapan

ketiga

dimana

perusahaan

benar-benar

memanen/menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak

lagi

investasi

besar,

baik


ekspansi

maupun

27

pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur, adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.

Dalam perspektif financial, balanced scorecard diterapkan untuk membantu tercapainya tujuan keuangan. Tujuan keuangan menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan. Tujuan keuangan menjadi fokus dan ukuran di semua perspektif scorecard lainnya. Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar, perbaikan pada sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur. Dalam perspektif financial, terdapat tiga aspek dari strategi yang dilakukan suatu perusahaan, yaitu : a) Pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu organisasi bisnis. b) Penurunan biaya dan peningkatan produktivitas. c) Penggunaan asset yang optimal dan strategi informasi. Rasio financial yang dapat digunakan dalam pengukuran perspektif financial antara lain :


28

a) Rasio Profitabilitas Rasio profitabilitas mengukur efektivitas manajemen yang ditunjukkan melalui keuntungan (laba) yang dihasilkan terhadap penjualan dan investasi perusahaan. (1) Rasio Keuntungan Kotor (Gross Margin) =

Penjualan Bersih - HPP Penjualan Bersih

x 100%

(2) Rasio Keuntungan Bersih (Net Profit Margin) (Total Pendapatan)-(Total Biaya) x 100% Penjualan Bersih Rasio ini mampu menggambarkan tingkat kesuksesan dari =

suatu

operasi

perusahaan

dan

digunakan

untuk

memperkirakan profitabilitas dalam suatu rencana bisnis. (3) Tingkat Pengembalian Aset (Return on Assets-ROA) =

Keuntungan Bersih Total Aset

x 100%

Rasio ini untuk mengukur efektivitas perusahaan dalam memanfaatkan sumber daya yang dimiliki, sering juga disebut dengan tingkat pengembalian investasi. (4) Tingkat Pengembalian Modal Sendiri Keuntungan Bersih Setelah Pajak x 100% Modal Sendiri Rasio ini untuk mengukur tingkat pengembalian modal =

dari pemegang saham yang diinvestasikan ke dalam perusahaan.


29

b) Rasio Aktivitas Rasio ini mengukur efektivitas manajemen perusahaan dalam menggunakan semua sumber daya yang ada di bawah pengendalian manajemen. (1) Tingkat

Perputaran

Piutang

(Accounts

Receivables

Turnover) Penjualan Kredit x 100% Piutang Usaha Rasio ini mengukur bagaimana baiknya perusahaan =

mengumpulkan atau menagih piutang. (2) Periode Penagihan Rata-rata (Collection Days) Piutang rata-rata tahunan Penjualan kredit rata-rata harian

= Rasio

ini digunakan untuk

mengetahui efisiensi

manajemen perusahaan dalam melaksanakan kebijakan kreditnya. (3) Tingkar Perputaran Inventori (Inventory Turnover) HPP Rata-rata inventori

=

(4) Tingkat Perputaran Harta Total (Total Assets Turnover) = Rasio

Penjualan Total aset ini

menunjukkan

seberapa

menggunakan harta secara efisien.


jauh

perusahaan

30

c) Rasio Hutang Rasio ini mengukur sejauh mana perusahaan dibiayai oleh hutang. (1) Hutang terhadap Kekayaan Bersih (debt to equity ratio) Total hutang Total kekayaan bersih

=

x 100%

(2) Hutang Jangka Pendek terhadap Total Hutang (short-term debt to liabilities) Hutang jangka pendek Total hutang

=

d) Rasio Likuiditas Likuiditas

merupakan

kemampuan

perusahaan

dalam

memenuhi kewajiban jangka pendeknya yang akan jatuh tempo. (1) Rasio Lancar (current ratio) =

Aktiva Lancar Hutang Lancar

Rasio ini menunjukkan berapa kali aktiva lancar dapat membayar hutang lancer. (2) Rasio Cepat (quick ratio) =

(Aktiva Lancar - Inventori) Hutang Lancar

Banyak ahli financial menyatakan bahwa rasio cepat lebih baik daripada rasio lancar karena persediaan sering tidak dapat dikonversikan secara cepat dalam bentuk kas.


31

2. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, para manajer mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing dengan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam sasaran masing-masing. Perspektif ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran ginerik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ada dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan yaitu Care Measurement Group dan Customer Value Proposition (Kaplan&Norton, 2000:150) : 1. Kelompok yang pertama Care Measurement Group, terdapat lima tolak ukur yang tergabung dalam kelompok dibawah ini : a. Pangsa Pasar (Market Share), yang mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan. =

Jumlah Total Nilai Rata-rata Responden Total Pernyataan Responden

x 100%

b. Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition), tingkat dimana perusahaan mampu menarik konsumen baru. =

Jumlah Pelanggan Baru Total Pelanggan


x 100%

32

c. Retensi Pelanggan (Customer Retention),

tingkat

dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen lamanya. Jumlah Pelanggan yang Tetap Total Pelanggan

=

x 100%

d. Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction), tingkat kepuasan konsumen terhadap kriteria kinerja tertentu, seperti tingkat pelayanan. =

Jumlah Total Nilai Rata-rata Responden Total Pernyataan Responden

2. Kelompok

yang

Propositionatau

x 100%

kedua

disebut

Customer

Value

proporsi

nilai

pelanggan

yang

menggambarkan performance’s driver (pemicu kerja) yang menyangkut

pertanyaan

apa

yang

harus

disajikan

perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan loyalitas, retensi dan akuisisi konsumen yang tinggi. Atribut yang disajikan perusahaan dapat dibedakan dalam tiga kategori, yaitu : 1. Product or Services Atributes, meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitasnya. Dalam hal ini prioritas konsumen bisa berbeda-beda, ada konsumen yang mengutamakan fungsi dari produk, penyampaian yang tepat waktu dan harga murah.


33

2. Customer Relationship, meliputi pengiriman produk dan jasa kepada pelanggan, termasuk dimensi waktu dan respon pelanggan dan apa yang dirasakan pelanggan saat membeli produk dari perusahaan. 3. Image and Reputation, menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif ini, agar dapat menentukan tolak ukur bagi kinerja ini, manajemen perusahaan pertama-tama perlu mengidentifikasi proses bisnis internal yang terdapat di dalam perusahaan. Menurut Kaplan&Norton (2000

: 169), pendekatan

Balanced Scorecard membagi pengukuran dalam perspektif proses bisnis internal menjadi tiga bagian : a. Inovasi (Innovation) Proses

inovasi

dibagi

menjadi

dua

bagian

yaitu

mengidentifikasi kebutuhan pasar dan menciptakan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan pasar tersebut. b. Operasi (Operations) Tahapan ini merupakan tahapan aksi dimana perusahaan secara nyata berupaya untuk memberikan solusi kepada


34

para pelanggan dalam memnuhi keinginan dan kebutuhan mereka. c. Pelayanan Purna Jual (Postsale Service) Tahapan ini perusahaan berupaya untuk memberikan menfaat tambahan kepada para pelanggan yang telah memberi produk-produknya dalam berbagai layanan purna transaksi jual-beli, seperti garansi, aktivitas perbaikan dan pemrosesan pembayaran.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Proses

pembelajaran

dan

pertumbuhan

organisasi

bersumber dari tiga prinsip, yaitu people, system, dan organizational procedures. Perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari orang (people), sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Balanced Scorecard menekankan pentingnya investasi untuk kepentingan masa depan, dalam perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan ada tiga faktor yang diperhatikan, yaitu : 1. Kemampuan Karyawan (Employee Capabilities) Akibat adanya pergeseran teknologi yang menunjukkan seluruh pekerjaan diotomatisasi, maka pekerjaan yang


35

sama yang dilakukan secara terus-menerus pada tahap efisiensi dan produktivitas yang tidak sama, tidak lagi cukup bagi tercapainya keberhasilan perusahaan, oleh karena itu perusahaan harus melakukan perbaikan terusmenerus. 2. Kemampuan Sistem Informasi (Information System) Motivasi dan

keahlian karyawan

diperlukan

dalam

mencapai tujuan pelanggan dan bisnis internal, namun itu saja tidak cukup jika mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Dalam persaingan bisnis yang sangat ketat ini maka diperlukan informasi yang tepat, cepat, dan akurat sebagai umpan balik. Informasi tersebut dapat berupa informasi tentang pelanggan, proses bisnis internal, keuangan, dan keputusan yang dibuat oleh karyawan. 3. Motivasi,

Kekuasaan,

dan

Keselarasan

(Motivation,

Empowerment, and Alignment) Ukuran dari motivasi karyawan adalah jumlah saran perpegawai,

dimana

ukuran ini menangkap

partisipasi

karyawan yang sedang berlangsung dalam memperbaiki kinerja

perusahaan,

karyawan

dalam

dan

tingkat

memberikan

perbaikan.


kualitas

saran

untuk

partisipasi peluang

36

2.3.

Penelitian Terdahulu Tabel 2.1 Judul

Stuti (2009)

Indikator Perspektif Keuangan - Rasio Camel

Uji Statistik Validitas, Reliabilitas

Pelanggan - Retensi, akuisisi dan complai pelanggan

Putri (2008)

Zudia (2010)

Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Konsep Balanced Scorecard (Studi Kasus PT BTN (Persero) Cabang Solo) Analisis Penilaian Kinerja Organisasi dengan Menggunakan Konsep Balanced Scorecard pada PT. Bank Jateng Semarang

Proses bisnis internal minimize error rate and rework, process time, partner third parti provides Pembelajaran dan pertumbuhan - Retensi pelatihan dan absenteeism karyawan Keuangan - ROI, Profit Margin, Rasio Operasi Pelanggan- Market share, kepuasan konsumen, profitabilitas konsumen Proses bisnis internal Inovasi produk, proses operasi, layanan purna jual Pembelajaran dan pertumbuhan produktivitas, retensi, kepuasan karyawan Keuangan - ROA, BOPO, LDR

Hasil Semakin meningkat dan dikategorikan sehat Retensi konsumen meningkat, akuisisi konsumen menurun dan tidak ada komplai Minimize error rate and rework mengalami penurunan, serta process time, partner third parti providers semakin baik Retensi dan absenteeism karyawan mengalami penurunan, sedangkan tingkat pelatihan mengalami peningkatan

Validitas, Reliabilitas

ROI dan rasio operasi mencapai target sedangkan profit margin dibawah target Market share dan profitabilitas konsumen dibawah target, namun dikategorikan puas Inovasi dan proses operasi diatas target, layanan purna jual dibawah target Tiga tolak ukur perspektif pembelajaran dan pertumbuhan telah mencapai target

Validitas, Reliabilitas

Pelanggan - Market share, kepuasan nasabah, profitabilitas konsumen Proses bisnis internal Inovasi (NGR), proses operasi (AETR), layanan purna jual Pembelajaran dan pertumbuhan produktivitas karyawan, pelatihan karyawan, kepuasan karyawan


Perspektif finansial mencapai effectiveness Market share meningkat, kepuasan nasabah cukup puas, profitabilitas konsumen baik NGR mengalami perluasan jaringan, AETR mengalami peningkatan

Produktivitas dan pelatihan karyawan mengalami peningkatan, dan kepuasan karyawan dikategorikan puas

37

2.4.

Kerangka Pemikiran Dalam akuntansi tradisional, pengukuran kinerja manajemen suatu perusahaan didasarkan pada aspek keuangan dalam tempo jangka pendek karena mudah dalam pengukurannya. Sedangkan aspek non keuangan yang mempunyai jangka waktu panjang dalam pengukuran kinerja sering diabaikan karena lebih sulit dalam pengukurannya. Padahal, jika disadari, ukuran keuangan saja tidak dapat menggambarkan kondisi riil perusahaan. Oleh karena itu, Kaplan dan Norton membuat sebuah metode untuk mengukur kinerja perusahaan secara menyeluruh, yaitu dengan metode Balanced Scorecard (BSC). BSC dikembangkan untuk merefleksikan pemikiran baru dalam era kompetitif dan efektivitas perusahaan melalui empat perspektif yang menjadi komponen utama, dan selanjutnya akan dilakukan pengukuran terhadap masing-masing perspektif tersebut dengan beberapa alat ukur yang digunakan untuk menilai kinerja perusahaan secara keseluruhan baik untuk kategori keuangan maupun non keuangan. Empat perspektif dalam BSC yang digunakan sebagai alat ukur terhadap kinerja perusahaan adalah sebagai berikut : 1. Perspektif Keuangan, merumuskan tujuan finansial yang ingin dicapai organisasi di masa datang dan dijadikan dasar bagi ketiga perspektif lain dalam menentukan tujuan dan ukurannya.


38

2. Perspektif Pelanggan, mengidentifikasikan pelanggan dan segmen pasar dimana perusahaan akan bersaing, yang bertujuan untuk pemuasan kebutuhan pelanggan. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal, mengidentifikasikan proses-proses yang penting bagi organisasi untuk melayani pelanggan (perspektif pelanggan) dan pemilik organisasi (perspektif keuangan). 4. Perspektif

Pembelajaran

dan

Pertumbuhan,

menggambarkan

kemampuan organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang dengan menyiapkan infrastruktur bagi ketiga perspektif lainnya agar tujuan dari perspektif-perspektif tersebut tercapai. Dalam BSC, keempat perspektif tersebut menjadi salah satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan, juga merupakan indikator pengukuran kinerja yang saling melengkapi. Berdasarkan hasil yang didapatkan

melalui pengukuran

perspektif

tersebut,

kemudian

dilakukan analisis kinerja perusahaan yaitu untuk menentukan seberapa baik kinerja yang dicapai oleh perusahaan pada periode tertentu. Dari hasil analisis data tersebut akan ditarik suatu kesimpulan yang diperkuat dengan penelitian-penelitian terdahulu yang diharapkan dapat memberikan timbal balik yang bermanfaat bagi PT. AKR Corporindo Tbk. Untuk memudahkan penelitian, maka akan digambarkan dalam kerangka pemikiran seperti pada gambar di bawah ini :


39

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran


BAB II LANDASAN TEORI

Recommend Documents