12
BAB II LANDASAN TEORI
2.1.
Strategi Menurut Arthur A. Thompson, Jr. dan A. J. Strickland, strategi dalam sebuah
perusahaan terdiri atas beberapa pergerakan kompetitif dan pendekatan bisnis yang manager lakukan untuk mengembangkan bisnis, menarik dan melayani pelanggan, memenangkan persaingan, menangani operasional, dan mencapai tujuan organisasi. (Arthur A. Thompson, Jr. dan A. J. Strickland III, 2008, p4). Strategic Management menggambarkan proses managerial dalam membuat strategic vision dan setting objectives, membuat, menerapkan, dan melaksanakan strategi, kemudian secara berkala melakukan evaluasi terhadap visi, objektif, strategi, dan pelaksanaannya. (Arthur A. Thompson, Jr. dan A. J. Strickland III, 2003, p3). Di dalam buku Arthur A. Thompson, Jr. dan A. J. Strickland dijelaskan bahwa Strategic Vision merupakan arah perusahaan di masa depan, memberikan gambaran yang detail mengenai tekhnologi, target pasar, geografis dan market produk yang ingin didapatkan. (Arthur A. Thompson, Jr. dan A. J. Strickland III, 2003, p6).
13
2.2 Definisi Diversifikasi Menurut
Bettis
and
Mahajan
(1985)
diversifikasi
bisnis
adalah
keanekaragaman jenis usaha baik yang saling berkaitan (related business) maupun yang tidak saling berkaitan (unrelated business). Selanjutnya Coulter,(2002:260) menyatakan bahwa strategi diversifikasi adalah strategi pertumbuhan perusahaan dimana perusahaan melakukan ekspansi operasinya dengan memasuki industri yang berbeda. Rumelt (1986:11) menyatakan strategi diversifikasi sebagai “the firms’s commitment to diversify per see; together withstrengths, skills or purposes that span this diversity demonstrated by the way newactivities are related to old activities.“ Diversifikasi dapat diklasifikasikan menjadi diversifikasi berkaitan dan tidak berkaitan. Sebuah perusahaan dikatakan memiliki diversifikasi berkaitan (tingkat diversifikasi rendah) ketika terjalin hubungan di antara unit-unit bisnisnya; misalnya unit-unit mungkin berbagi produk atau jasa, teknologi, atau jaringan distribusi. Semakin erat jalinan di antara unit-unit bisnis, semakin terkait diversifikasinya
yang
berarti
semakin
rendah
tingkat
diversifikasinya
(Rumelt,1982). Harrison (2003:223) menyatakan bahwa diversifikasi berkaitan berarti organisasi masuk ke dalam aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan bisnis utama atau bisnis inti perusahaan, biasanya melalui pasar atau teknologi yang ada atau saling melengkapi.Sedangkan strategi diversifikasi tidak berkaitan tidak tergantung pada suatu bentuk keterkaitan dengan bisnis yang ada.
14
Tabel 2.1 TINGKAT DAN JENIS DIVERSIFIKASI Tingkat Diversifikasi: Rendah Bisnis Tunggal
Lebih dari 95% pendapatan datang dari bisnis tunggal
Bisnis Dominan
Antara 70% sampai 90% pendapatan datang dari bisnis tunggal
Tingkat Diversifikasi: Moderat sampai Tinggi Berkaitan terbatas
Kurang dari 70% pendapatan datang dari bisnis dominan, dan semua bisnis berbagi produk, teknologi, dan jaringan distribusi
Berkaitan Berhubungan
Kurang dari 70% pendapatan datang dari bisnis-bisnis dominan, dan terdapat hubungan terbatas di antara bisnis-bisnis tersebut
Tingkat Diversifikasi: Tinggi Tidak Berkaitan
Kurang dari 70% pendapatan datang dari bisnis-bisnis dominan, dan tidak
15
ada hubungan di antara bisnis-bisnis tersebut Sumber:
Rumelt,
1982.
Diversification
Strategy
and
Profitability,
StrategicManagement Journal, Vol.3, pp.359-369 Diversifikasi berkaitan adalah strategi yang melaluinya perusahaan bertujuan untuk membangun atau memperluas sumberdaya, kapabilitas, dan kompetensi inti yang ada dalam usahanya untuk mencapai daya saing strategis (Capron, 1999).Menurut Coulter (2002:260) diversifikasi berkaitan adalah diversifikasi yang dilakukan perusahaan yang memasuki industri berbeda namun memiliki salah satu keterkaitan dengan operasional perusahaan yang ada sekarang. Sedangkan menurut Wheelen and Hunger (2002:142) strategi diversifikasi berkaitan merupakan strategi pertumbuhan dimana perusahaan memasuki industri baru yang masih berkaitan dengan strategi perusahaan ketika perusahaan memiliki posisi persaingan yang tinggi namun industri tidak lagi menarik.Oleh karena itu, diversifikasi berkaitan terpilih sebagai strategi tingkat perusahaan yang berusaha untuk menggali jangkauan ekonomis (economic ofscope) di antara unitunit bisnisnya.Jangkauan ekonomis adalah penghematan biaya yang berkaitan dengan pentransferan kapabilitas dan kompetensi yang dikembangkan dalam satu bisnis ke sebuah bisnis yang baru. Strategi diversifikasi tidak berkaitan (unrelated diverdification) adalah bentuk strategi pertumbuhan dimana perusahaan masuk ke industri yang tidak memiliki keterkaitan sama sekali dengan strategi yang ada sekarang (Coulter, 2002:261).
16
Sedangkan Wheelen and Hunger (2002:143) menyatakan bahwa ketika realisasi manajemen di industri sekarang tidak lagi menarik dan bahwa terdapat kesulitan mentransfer kemampuan atau keahlian yang dimiliki perusahaan ke produk atau jasa yang berkaitan di industri lain, maka strategi diversifikasi tidak berkaitan akan menjadi pilihan perusahaan. Ketidakberkaitan unit-unit bisnis merujuk pada tidak adanya hubungan langsung di antara bisnisbisnis. Perusahaan memilih untuk masuk ke industri baru dimana tidak ada kemungkinan koneksi, hubungan atau sinergi potensial, umumnya ketika bisnis inti perusahaan dan industri yang berhubungan tidak lagi menawarkan pertumbuhan pasar potensial yang cukup besar. Sehingga untuk memperoleh pertumbuhan yang cukup besar, perusahaan harus melihat industri lain walaupun tidak memiliki keterkaitan dengan bisnis yang ada. Strategi diversifikasi tidak berkaitan juga dilakukan karena sumberdaya, kapabilitas, dan kompetensi khususnya tidak dapat dengan mudah diterapkan ke industri lain di luar bisnis intinya. Hal ini akan membatasi pertumbuhan perusahaan. Oleh karenanya perusahaan kemudian memutuskan melakukan strategi diversifikasi tidak berkaitan.Penelitian Rumelt (1982) menemukan bahwa perusahaan memiliki perbedaan profitabilitas secara signifikan ketika mengaplikasikan strategi diversifikasi yang berbeda.
2.2.1
Tingkat Diversifikasi Salah satu alasan penggunaan strategi diversifikasi adalah bahwa para
manajer dari perusahaan diversifikasi memiliki keahlian umum yang unik, yang
17
dapat digunakan untuk mengembangkan strategi multi bisnis dan meningkatkan daya saing strategis (Hitt et al., 2005:170).Perusahaan menggunakan strategi diversifikasi sebagai strategi tingkat korporatnya untuk banyak alasan.Hitt et al. (2005:173) diversifikasi
menjelaskan untuk
kebanyakan
meningkatkan
perusahaan
daya
saing
menerapkan strategis
strategi
dari
seluruh
perusahannya.Rumelt (1982) menyatakan ketika perusahaan melakukan strategi diversifikasi, perusahaan bergerak dari produk dan pasar sekarang menuju pasar dan produk baru. Ketika strategi diversifikasi meningkatkan daya saing strategis, total nilai perusahaan meningkat.Nilai diciptakan ketika strategi tertentu memungkinkan unit-unit bisnis meningkatkan pendapatan atau mengurangi biaya sembari menerapkan strategi tingkat bisnisnya. Alasan lain diversifikasi adalah untuk mendapatkan kekuatan pasar yang lebih besar dari para pesaingnya. Selain itu strategi diversifikasi diterapkan untuk menetralkan kekuatan pasar pesaing serta untuk
memperluas
portofolio
perusahaan
guna
mengurangi
resiko
ketenagakerjaan manajerial, misalnya jika salah satu bisnis gagal, eksekutif tingkat atas tetap bekerja dalam perusahaan diversifikasi tersebut. Oleh karena diversifikasi
dapat
meningkatkan
ukuran
perusahaan
dan
karenanya
meningkatkan kompensasi manajerial. Dalam menjalankan strategi diversifikasi, perusahaan dapat mengembangkan usahanya ke dalam industri dimana teknologi dan produk saling melengkapi dan meningkatkan bisnis yang ada sekarang. Perusahaan juga dapat meningkatkan
18
kompetensi yang ada dengan mengembangkan usaha ke dalam bisnis dimana kekuatan sumberdaya yang sama merupakan faktor kunci dan asset persaingan yang bernilai. Perusahaan dapat meraih kesempatan untuk memasuki pasar produk baru dimana teknologi perusahaan yang sekarang dapat diaplikasikan dan mendukung keunggulan bersaing.
2.2.2 Dimensi Tingkat Diversifikasi Menurut Datta et al. (1991) penelitian mengenai pengaruh strategi diversifikasi terhadap kinerja dapat dikategorikan ke dalam 3 (tiga) bagian, yakni tingkat diversifikasi (degree of diversification), tipe strategi diversifikasi (type of diversification), dan cara diversifikasi (mode of diversification). Tingkat diversifikasi (degree of diversification) merujuk pada keluasan atau tingkat dimana perusahaan menganekaragamkan dirinya ke dalam bisnis, produk, atau pasar yang berbeda.Aspek kedua dari strategi diversifikasi adalah tipe diversifikasi (tipe of diversification).Tipe diversifikasi merujuk pada keterkaitan diantara bisnis atau produk yang ada di dalam portofolio bisnis perusahaan. Aspek ini berbeda dan terpisah dengan tingkatan diversifikasi. Teori resource basedview (RBV) menyatakan bahwa hubungan diantara bisnis-bisnis yang dimiliki perusahaan memberikan dasar ekonomis bagi organisasi multi-bisnis (Teece, 1982), dan bahwa kemampuan sebuah perusahaan untuk memperoleh sinergi dan economic of scope dari aktivitas membagi
19
sumberdaya diantara bisnis-bisnis yang ada merupakan dasar untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi (Barney, 1991). Sedangkan aspek ketiga adalah cara diversifikasi (mode of diversification) yang merupakan pendekatan yang digunakan oleh perusahaan untuk melakukan penganekaragaman ke dalam pasar produk yang berbeda (Datta et al., 1991). Kondisi persaingan yang semakin tidak bersahabat akan mempengaruhi pilihan perusahaan terhadap strategi diversifikasi baik dalam tingkat, tipe ataupun caranya
Operational Skills-
Distribution
Product Similarites
Channels RELATED DIVERSIFICATION
Customer Use
Similar Technology
Sumber: Markides and Williamson, 1996. Corporate Diversification and Organizational Structure: A Resource-based View, StrategicManagement in
20
Action, Second Edition, New Jersey: Prentice-Hall.Gambar 2.1: TIPE DIVERSIFIKASI BERKAITAN Markides and Williamson (1996) mengidentifikasi lima tipe aset dan sumberdaya yang dapat menjadi sumber strategi diversifikasi berkaitan, yaitu:customer assets, channel assets, input assets, process asset, dan market knowledge assets. Gambar 2.1 menunjukkan strategi diversifikasi berkaitan. Dalam
studi
ini
dimensi
tingkat
diversifikasi
yang
digunakan
merupakanpenggabungan pendapat dari Datta et al. (1991); Rumelt (1982) dan Markides and Williamson (1996). Studi ini akan menganalisis tingkat diversifikasi (degree of diversification) yang merujuk pada keluasan atau tingkat dimana perusahaanmenganekaragamkan dirinya ke dalam bisnis, produk, atau pasar yang berbeda(Datta et al., 1991). Selanjutnya tingkat diversifikasi juga dapat ditunjukkan olehhubungan di antara unit-unit bisnisnya; misalnya unit-unit mungkin berbagiproduk atau jasa, teknologi, atau jaringan distribusi (Rumelt, 1982).Sebuahperusahaan dikatakan memiliki diversifikasi berkaitan (tingkat diversifikasirendah) ketika terjalin hubungan di antara unit-unit bisnisnya; misalnya unit-unitmungkin berbagi produk atau jasa, teknologi, atau jaringan distribusi. Semakinerat jalinan di antara unit-unit bisnis, semakin terkait diversifikasinya
atau
diversifikasinya.Tingkat
dapatdikatakan diversifikasi
semakin
jugadapat
rendah
ditunjukkan
oleh
tingkat tingkat
pemakaian bersama sumberdaya (Markides and Williamson, 1996). Menurut Markides and Williamson (1996) semakin tinggi tingkat pemakaian bersama
21
sumberdaya, maka tingkat diversifikasi semakinrendah atau terjadi diversifikasi berkaitan. Sehingga dalam studi ini dimensitingkat diversifikasi dapat ditunjukkan oleh: jumlah produk, bisnis, atau pasaryang dimiliki; tingkat keterkaitan antar unit bisnis; dan tingkat pemakaianbersama sumberdaya. Barney (2002:103) menyatakan bahwa dalam mengimplementasikan strategi diversifikasi terdapat beberapa motivasi, yakni: 1. Strategi diversifikasi memungkinkan adanya suatu activity sharing yang pada akhirnya dapat menciptakan keunggulan biaya (cost advantage) yang berkaitan dengan economic of scale, penghematan biaya teknologi dan akses lebih besar terhadap faktor-faktor produksi tertentu; 2. Strategi diversifikasi memungkinkan peningkatan pendapatan melalui peningkatan jumlah pelanggan; 3. Strategi diversifikasi memungkinkan pendayagunaan kompetensi inti yang dikembangkan sebagai suatu dominant logic yang akan membuahkan sinergisinergi yang pada akhirnya akan menghasilkan economic of scope, yaitu penurunan biaya atau peningkatan pendapatan; 4. Strategi diversifikasi memungkinkan timbulnya keunggulan keuangan melalui alokasi investasi yang lebih efisien, pengurangan resiko sepanjang laba masing-masing jenis investasi, berkorelasi secara sempurna positif, peningkatan kemampuan membayar utang (debt capacity) sejauh arus kas masing-masing jenis
22
investasi berkorelasi baik secara sempurna-negatif maupun sempurna-positif dan penghematan pajak; 5. Strategi diversifikasi memungkinkan munculnya tacit collusion atau mutual for
bearance
dalam
kompetisi
multipoint
yang
memungkinkan
perusahaanmemiliki biaya rendah dan pendapatan tinggi; dan 6. Strategi diversifikasi memungkinkan penguasaan pasar (market power) melalui subsidi silang. Selanjutnya,
Barney
(2002:117)
menyatakan
bahwa
dalam
mengimplementasikan strategi diversifikasi apapun jenisnya akan selalu menghasilkan nilai ekonomis bagi perusahaan apabila dapat memenuhi dua ketentuan, yakni dapat menciptakan sinergi atau economic of scope. Economic of scope terjadi bilamana bauran investasi yang dilakukan oleh perusahaan dapat menghasilkan penghematan biaya atau kemungkinan pendapatan yang lebih tinggi. Kedua dapat menciptakan sinergi dengan biaya yang lebih murah dibandingkan biaya yang akan dikeluarkan investor lain untuk merealisasikan sinergi tersebut.
23
2.3 Marketing Mix Bauran pemasaran atau marketing mix adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya dalam pasar sasaran yang sudah dibidik. (Kotler, 2003, p.15) Terdapat beberapa elemen dalam sebuah marketing mix. Elemen utama dari marketing mix sering kali dikenal dengan istilah 4P, yang terdiri dari: 1. Product Dapat berupa sebuah obyek atau layanan yang diproduksi secara masal atau dalam jumlah besar dengan sebuah ukuran yang spesifik. 2. Price Merupakan jumlah tertentu yang harus dikeluarkan oleh pelanggan untuk dapat membeli produk yang ditawarkan. Harga dipengaruhi oleh beberapa faktor termasuk market share, persaingan, biaya material, identitas produk dan nilai yang diterima oleh pelanggan dari produk tersebut. 3. Place Merupakan lokasi dimana produk yang ditawarkan dapat dibeli, sering kali dihubungkan dengan saluran distribusi. Termasuk dalamnya adalah toko secara fisik (brick and mortar) maupun took virtual melalui internet.
24
4. Promotion Promosi mewakili semua bentuk komunikasi yang dapat digunakan oleh perusahaan
dalam
mengenalkan
atau
memasarkan
produk
kepada
pasar.Promosi memiliki 4 (empat) elemen berbeda, Advertizing, Public Relation, Word of Mouth, dan Point of Sale. Selain 4P yang telah dikenal sebelumnya, terdapat beberapa penambahan yang dilakukan pada marketing mix agar dapat dengan lebih baik mengakomodasikan aspek - aspek marketing tertentu. 3 (tiga) elemen tambahan yang digunakan adalah: 1. People Berkaitan dengan semua orang yang terlibat, baik secara langsung atau pun secara tidak langsung, yang dapat mempengaruhi nilai dari produk atau layanan yang ditawarkan, termasuk di dalamnya adalah pekerja, pihak manajemen, dan pelanggan. 2. Process Prosedur, mekanisme dan aliran kegiatan yang dapat menghasilkan perubahan nilai dalam pelayanan yang diberikan oleh perusahaan. 3. Physsical Evidence Berkaitan dengan pengalaman yang didapat secara langsung dari sebuah produk atau layanan sehingga pelanggan dapat menilai apakah mereka mendapatkan nilai tertentu dari produk atau layanan tersebut.
25
2.4 Segmentation, Targeting and Positioning (STP) Dalam sebuah proses pemasaran produk, terdapat tiga hal penting yang harus diperhatikan yaitu segmentation,targeting and positioning. Sebuah perusahaan yang berperan sebagai produsen tentu tidak dapat melayanisemua permintaan konsumen dalam pasar yang luas ini, sebab konsumen yang ada terlalu banyak dan sangat bervariasi karakternya satu ama lain. Oleh karena itu produsen atau perusahaan harus dapat mengidentifikasi segmen pasar yang hendak dicapai dan membaginya dalam kelompok-kelompok yang lebih kecil (segmentation), setelah itu produsen atau perusahaan dapat menetapkan posisi yang diinginkan atas produknya dalam benak konsumendibandingkan dengan pesaingnya; ditinjau dari sisi produk, servis, image, serta aspek-aspek pendukung lainnya (positioning).
2.4.1Segmentasi Pasar (Market Segmentation) Segmentasi pasar merupakan dasar untuk mengetahui bahwa setiap pasar terdiri atas beberapa segmen yang berbeda-beda. Dalam setiap segmen terdapat pembeli-pembeli yang memiliki : 1.
Kebutuhan yang berbeda-beda
2.
Pola pembelian yang berbeda-beda
3.
Tanggapan yang berbeda-beda terhadap berbagai jenis penawaran. Adapun dasar-dasar atau criteria yang dapat dipakai untuk segmentasi pasar adalah:
26
a)
Faktor demografi, seperti : umur, jenis kelamin, suku, pendidikan, agama, dan sebagainya.
b)
Tingkat penghasilan
c)
Faktor sosiologis, seperti : kelompok budaya, kelas-kelas sosial dan
sebagainya. d)
Faktor psikologis, seperti : kepribadian, sikap, manfaat produk yang diinginkan dan sebagainya.
Diantara segmen pasar yang ada, terdapat segmen yang menarik (attractive segmen), yaitu segmen pasar yang belum terlayani, atau yang sudah terlayani tetapi kurang baik. Disamping memperhatikan segmen yang menarik tersebut, masih ada tiga faktor yang harus dipertimbangkan untuk menunjang usaha segmentasi secara efektif. Ketiga faktor tersebut adalah: a.
Measurability Tingkat informasi yang ada mengenai sifat-sifat pembeli, sejauh mana sifat-sifat tersebut dapat diukur.
b.
Accessability Tingkat dimana perusahaan itu secara efektif memusatkan usaha pemasarannya pada segmen yang telah dipilihnya.
c.
Substansiality Suatu
tingkat
dimana
segmen
itu
adalah
luas
dan
menguntungkan untuk melakukan kegiatan pemasaran diri.
cukup
27
2.4.2
Target Pasar (Market Targeting) Setelah melakukan segmentasi pasar dan memisahkan konsumen dalam
kelompok yang lebih kecil, maka langkah selanjutnya yang dilakukan oleh produsen adalah mengevaluasi setiap segmen pasar yang telah terbentuk dalam memilih salah satu atau lebih segmen pasar yang ingin dimasuki. Ada lima pola yang bisa digunakan ketika memasuki pasar sasaran, yaitu: 1.Memusatkan perhatian pada satu segmen tunggal. Merupakan strategi yang dapat ditempuh perusahaan bilaman ingin mempunyai posisi yang kuat pada satu segmen pasar saja. 2.Mengkhususkan pada beberapa segmen pilihan yang tidak berhubungan. Perusahaan mencoba melayani semua kelompok pelanggan dengan produkproduk yang mungkin mereka butuhkan.Perusahaan menentukan beberapa segmen, dimana setiap segmennya menarik dan sesuai dengan tujuan perusahaan. 3.Memutuskan pada sebuah produk. Strategi yang diterapkan perusahaan dimana mereka membuat produk tertentu yang akan dijual kepada beberapa segmen yang terbatas. 4.
Memuastkan pada sebuah segmen pasar. Perusahaan berkonsentrasi pada pelayanan beberapa kebutuhan mendasar dari kelompok tertentu.
28
5.
Menjangkau keseluruhan pasar. Perusahaan mencoba melayani semua kelompok pelanggan dengan produk-produk yang mungkin mereka butuhkan.
2.4.3
Posisi di Pasar (Market Positioning) Dengan melakukan segmentasi dan menentukan target pasar dengan baik,
maka produsen akan mendapatkan pengertian yang menyeluruh tentang kebutuhan, sikap dan perilaku konsumen. Bila sudah dapat mengerti apa yang diinginkan oleh konsumen maka sang produsen dapat menyelaraskannya dengan kemampuan sendiri dan menetapkan isi produknya di pasar. Menurut Cheverton ada lima kesalahan dalam menentukan posisi di pasar, yaitu: 1.
Positioning yang terlalu rendah Jika tidak memiliki sesuatu yang khusus maka akan sulit untuk mengambil tempat di dalam pikiran konsumen,tidak memberikan alasan untuk membeli, bahkan peduli.
2.
Positioning yang terlalu tinggi Bersikap terlalu spesifik.
29
3.
Positioning yang membingungkan Saat untuk mencoba melakukan banyak hal sekalis maka muncul kontradiksi dan konflik.
4.
Positioning yang tidak relevan Saling tidak berhubungan satu dengan yang lainnya.
5.
Positioning yang meragukan Membuat pernyataan yang tidak dapat dipercaya dan hanya bagi mereka yang sangat mudah tertipu yang akan menjadi konsumen.
2.5
Strategi Bersaing Menurut Michael E. Porter “Strategi bersaing adalah meliputi
penentuan posisi atau positioning suatu usaha untuk memaksimalkan nilai kemampuan yang membedakannya dari pesaing”.Strategi bersaing yang efektif meliputi tindakan-tindakan yang ofensif maupun defensif guna menciptakan posisi yang aman (defendable position) terhadap kelima kekuatan persaingan. Kelima kekuatan itu adalah kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri yaitu masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, serta persaingan diantara pesaing yang ada.
30
Tujuan dari strategi bersaing perusahaan adalah agar perusahaan dapat bersaing lebih efektif dan memperkuat posisi pasarnya dalam industri tersebut. Strategi bersaing yang efektif memiliki beberapa pendekatan, antara lain : •
Penempatan Posisi
Menempatkan perusahaan dalam suatu posisi sehingga perusahaan dapat memberikan pertahanan yang terbaik untuk menghadapi kekuatan persaingan yang ada. •
Mempengaruhi Keseimbangan
Mempengaruhi keseimbangan kekuatan melalui gerakan strategis. Inovasi dapat meningkatkan identifikasi atau jika tidak mendiferensiasikan produk. Keseimbangan kekuatan dipengaruhi oleh factor-faktor eksternal dan internal. •
Memanfaatkan Perubahan
Mengantisipasi pergeseran pada faktor-faktor yang menjadi penyebab kekuatan persaingan, sehingga perusahaan dapat memanfaatkan perubahan dengan memilih strategi yang cocok dengan keseimbangan persaingan yang baru sebelum pesaing menyadarinya.
2.5.1. Kondisi Persaingan Dalam sebuah industri, umumnya perusahaan banyak mengalami persaingan maupun ancaman daripara kompetitornya. Perusahaan dapat
31
melakukan beberapa analisis untuk mengetahui seberapa besar kekuatan para kompetitornya
dalam
industri
yang
sama,
contohnya
dengan
melalui
bagan/diagram five forces analysis dari Michael E. Porter. Michael E. Porter mengidentifikasikan lima komponen yang dapat menentukan daya pikat sebuah jenis industri atau segmen pasar apakah masih menarik atau tidak untuk dimasuki beserta ancamannya dari masing-masing komponen tersebut. Ancaman-ancaman tersebut datang dari: 1.
Threat of intense segment rivalry
Apabila pemain atau kompetitornya sudah banyak, kuat dan agresif, maka segmen pasar tersebut sudah tidak menarik lagi untuk dimasuki. Terlebih lagi jika kondisinya sudah dalam posisi stabil dan menurun. a.
Persaingan secara umum lebih kuat ketika (Thompson, et.al, 2005, p.52):
•
Para pesaing aktif dalam membuat gerakan-gerakan segar untuk meningkatkan posisi mereka di dalam pasar dan performa bisnis.
•
Permintaan pembeli tumbuh perlahan.
•
Permintaan pembeli menurun dan penjual kelebihan kapasitas dan inventory (persediaan).
•
Jumlahpersaingan meningkat dan pesaing memiliki ukuran dan kemampuan kompetitif yang sama.
•
Produk pesaing yang berupa komoditi atau yang lain sulit dibedakan.
32
•
Biaya yang dikeluarkan oleh pembeli untuk mengganti merek adalah rendah.
•
Satu atau lebih pesaing tidak puas dengan posisi dan market share mereka sekarang dan membuat gerakan agresif untuk menarik lebih banyak konsumen.
•
Pesaing memiliki strategi dan objektif yang berbeda dan berlokasi di beberapa negara.
•
Orang luar yang mengakuisisi pesaing yang lemah dan mencoba merubah mereka menjadi pesaing utama.
•
Satu atau dua pesaing memiliki strategi yang kuat dan pesaing lainnya berebut untuk tetap tinggal dalam permainan.
b.
Persaingan secara umum lebih lemah ketika:
•
Anggota industri bergerak hanya dalam waktu yang jarang atau dalam cara yang tidak agresif untuk menggambarkan penjualan dan market share yang menjauh dari pesaing.
•
Permintaan pembeli bertumbuh dengan cepat.
•
Produk pesaing sangat berbeda dan loyalitas konsumen sangat tinggi.
•
Biaya yang dikeluarkan oleh pembeli untuk mengganti merek adalah lebih besar.
33
•
Hanya ada kurang dari lima penjual atau lainnya begitu banyak pesaing sehingga tindakan dari suatu perusahaan memiliki dampak langsung yang kecil terhadap bisnis pesaingnya.
c.
Senjata khas untuk melawan pesaing dan menarik pembeli, yaitu:
•
Harga yang lebih rendah.
•
Fitur yang lebih banyak atau berbeda.
•
Performa produk yang berbeda.
•
Kualitas yang lebih tinggi.
•
Gambaran merek dan pendekatan yang lebih kuat.
•
Pemilihan model dan gaya yang lebih luas.
•
Jaringan penyalur yang lebih besar/baik
•
Pembiayaan dengan tingkat bunga rendah.
•
Iklan yang lebih tinggi tingkatannya.
•
Kemempuan inovasi produk lebih kuat.
•
Kemampuan pelayanan kepada konsumen yang lebih baik.
•
Kemampuan yang lebih kuat untuk menyediakan pembeli dengan adanya produk custom made.
2. Threats of new entrants Daya pikat sebuah segmen bervariasi berdasarkan tinggi rendahnya hambatan untuk masuk dan keluar (entry and exit barriers).Segmen yang paling menarik
34
yaitu dimana hambatan untuk masuk industri tinggi dan hambatan untuk keluar rendah.Beberapa perusahaan dapat memasuki industri tersebut dan perusahaan yang berperforma buruk dapat keluar dengan mudah. Sebuah perusahaan hendaknya berhati-hati tidak hanya kepada pemain lama dalam industri tersebut, tetapi juga kepada pemain baru yang potensial untuk memasuki industri tersebut. a.
Ancaman pendatang baru lebih kuat ketika:
•
Kumpuan kandidat pendatang baru berjumlah besardan beberapa dari kandidat tersebut memiliki sumber daya yang dapat membuat mereka menjadi pesaing yang hebat di pasar.
•
Hambatan untuk masuk rendah atau dapat segera dilompati oleh kandidat pendatang baru tersebut.
•
Ketika anggota industri yang sudah ada mencoba untuk memperluas capaian pasar mereka dengan memasuki segmen produk atau area geografis dimana sebelumnya mereka tidak memiliki keberadaan dalam segmen atau area tersebut.
b.
Ancaman pendatang baru lebih lemah ketika:
•
Kumpulan kandidat pendatang beru berjumlah kecil.
•
Hambatan untuk masuk tinggi.
•
Kompetitor
yang
sudah
ada
berjuang
untuk
memperoleh
profit/keuntungan yang sehat. •
Pandangan tentang industri tersebut beresiko atau tidak pasti.
35
•
Permintaan pembeli bertumbuh pelan atau dalam kondisi stagnant.
•
Anggota industri akan segera kuat menguji dari pendatang baru untuk meraih kedudukan di dalam pasar.
2.6
Strategi Generik
Menurut Michael E. Porter (1989, p.31), Ada tiga pendekatan strategis
generik yang secara potential akan berhasil untuk mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri : 1. Keunggulan Biaya Menyeluruh Strategi pertama, yang makin lazim di tahun 1970-an karena popularisasi konsep kurva pengalaman, adalah mencapai keunggulan biaya menyeluruh dalam industri melalui seperangkat kebijakan fungsional yang ditujukan pada sasaran ini. Keunggulan biaya memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien, usaha yang untuk mencapai penurunan biaya karena pengalaman, pengendalian biaya dan overhead yang ketat, penghindar pelanggan marjinal, serta meminimalkan biaya dalam bidang-bidang seperti litbang, pelayanan, armada penjualan, periklanan dan lain-lain. Memiliki posisi biaya rendah akan membuat perusahaan akan mendapatkan hasil laba di atas rata-rata dalam industrinya meskipun ada kekuatan persaingan yang besar. Posisi biayanya memberikan kepada perusahaan tersebut ketahanan terhadap rivalitas dari para pesaing, karena biayanya yang lebih rendah memungkinkannya
36
untuk tetap mendapatkan laba yang setelah para pesaingnya mengorbankan laba mereka demi persaingan. Jadi posisi biaya rendah melindungi perusahaan karena tawar-menawar hanya akan terus mengikis laba sampai para pesaing yang paling efisien berikutnya gugur, dan karena pesaing yang paling kurang efisien akan merupakan perusahaan pertama yang menderita dalam menghadapi tekanan persaingan. 2. Diferensiasi Strategi generik yang kedua adalah mendiferensiasikan produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan, yaitu dengan menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik. Pendekatan untuk melakukan diferensiasi dapat bermacam-macam bentuknya: citra rancangan atau merek, teknologi, karakteristik khusus, pelayanan pelanggan, dan jaringan penyalur. Idealnya, perusahaan mendiferensiasikan dirinya sendiri dalam beberapa dimensi. Diferensiasi, jika tercapai, merupakan strategi yang baik untuk menghasilkan laba di atas rata-rata dalam suatu industri karena strategi ini menciptakan posisi yang aman meskipun berbeda dengan cara yang berbeda dengan strategi keunggulan biaya. Diferensiasi memberikan penyekat terhadap persaingan karena adanya loyalitas merek dari pelanggan dan mengakibatkan berkurangnya kepekaan terhadap harga. Akhirnya, perusahaan yang telah mendiferensiasikan dirinya untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan akan berada pada posisi yang lebih baik terhadap produk pengganti dibandingkan para pesaingnya.
37
3. Fokus Strategi generik terakhir adalah memusatkan (focus) pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu. Seperti halnya diferensiasi, fokus dapat bermacam-macam bentuknya. Jika strategi biaya rendah dan strategi difensiasi ditujukan untuk mencapai sasaran mereka di keseluruhan industri, strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara baik, dan semua kebijakan fungsional dikembangkan atas dasar pemikiran ini. Strategi ini didasarkan atas pemikiran bahwa perusahaan dengan demikian akan mampu melayani target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien ketimbang pesaing yang bersaing dalam skala yang lebih luas. Sebagai akibatnya, perusahaan akan mencapai tahap diferensiasi karena mampu memenuhi kebutuhan target tertentu dengan lebih baik, atau mencapai biaya yang lebih rendah dalam melayani target ini, atau bahkan mencapai kedua-duanya. Meskipun strategis fokus tidak mencapai biaya rendah atau diferensiasi dari segi pandang pasar secara keseluruhan, strategi ini sesungguhnya mencapai salah satu atau kedua posisi tersebut di target pasarnya yang lebih sempit.
