BAB II LANDASAN TEORI
Dalam membuat bisnis model, diperlukan pembuktian baik dari teknis maupun konsepnya apakah bisnis ini akan dapat berjalan dengan baik atau tidak. Untuk melakukan pembuktian tersebut diperlukan beberapa teori dan analisa terkait, berhubungan dengan pembuktian akan bisnis model yang akan dibuat. Teori – teori tersebut antara lain: 1. T.O.W.S Analisa T.O.W.S memungkinkan untuk menganalisa faktor-faktor
apa saja yang
berpengaruh pada pembuatan bisnis model ini, baik dari faktor internal maupun eksternal. 2. NineBuilding Blocks Konsep ini memungkinkan kita dapat dengan mudah menggambarkan dan memanipulasi bisnis model untuk menciptakan alternatif strategi baru. 3. Competence. Teori ini akan digunakan untuk membantu mengetahui apa saja keunggulan dari produk yang akan dijual guna bersaing di pasar. 4. Innovation. Teori ini menjabarkan terobosan – terobosan yang akan digunakan untuk memberikan nilai lebih bagi produk yang akan dipasarkan.
5. Red Ocean. Teori yang berguna untuk menggambarkan keadaan persaingan di industri yang akan dimasuki.
6. Porter’s Five–Forces Model. Teori yang berguna untuk mengetahui tekanan – tekanan yang ada di pasar. 7. Break–even Point analysis. Teori ini akan digunakan untuk membantu mengetahui seberapa cepat produk dapat mengembalikan modal yang ditanam investor. 8. The Potential for Fast Follower Advantages. Teori yang menjelaskan kelebihan – kelebihan sebagai follower yang merupakan ancaman
bagi
pioneer,
agar
pioneer
dapat
mengambil
tindakan
untuk
mempersulit/membuat entry barrier yang sulit ditembus oleh follower. 9. Ratios Ratios digunakan untuk menganalisa kelayakan dari sebuah bisnis. Ratios yang digunakan antara lain: Internal Rate of Return (IRR), Return on Investment (ROI), dan Return on Sales (ROS). Kedelapan teori di atas akan dijelaskan pada sub – sub bab II berikut.
2.1
T.O.W.S TOWS / SWOT merupakan teori analisis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan
(Strengths) , kelemahan (Weaknesses) , kesempatan (Opportunity) serta ancaman (Threats) dari suatu proyek atau bisnis guna menentukan gambaran serta strategi dalam menghadapi kendala dan kesempatan yang ada, baik melalui faktor eksternal maupun internal. TOWS / SWOT dicetuskan oleh Albert Humphrey yang memimpin proyek riset universitas stanford pada dasawarsa tahun 1960 dengan menggunakan data - data dari perusahaan-perusahaan fortune 500. TOWS sendiri merupakan kebalikan dari SWOT , dimana
digunakan untuk mengevaluasi sebuah bisnis baru, TOWS membahas mengenai 4 hal penting yaitu : 1. Threats Merupakan analisa untuk menggambarkan ancaman yang datang dari faktor eksternal. 2. Opportunity Analisa yang digunakan untuk mengevaluasi kemungkinan - kemungkinan kesempatan pada pasar untuk digunakan sebagai momentum yang pas dalam melakukan sebuah bisnis. 3. Weaknesses Analisa yang digunakan guna menggambarkan kelemahan yang dimiliki oleh suatu produk atau layanan dari sebuah bisnis. 4. Strengths Digunakan untuk mengetahui kekuatan dari sebuah produk atau bisnis yang dapat digunakan untuk melakukan penetrasi pada pasar.
2.2Nine Building Blocks Nine building blocks merupakan suatu konsep yang dapat menjadi bahasa bersama bagi para pebisnis untuk dapat menggambarkan dan memanipulasi bisnis model untuk menciptakan alternatif strategi baru. (Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, 2010) Kesembilan blok tersebut adalah: 1. Customer Segments
Customer segments mendefinisikan berbagai kelompok orang atau organisasi perusahaan yang bertujuan untuk menjangkau dan melayani. 2. Value Propositions Value propositions menggambarkan sebuah produk atau jasa yang menciptakan nilai bagi segmen pelanggan tertentu. 3. Channels Channels menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan berkomunikasi dengan segmen pelanggannya untuk memberikan value prepositions. 4. Customer Relationships Customer relationships menggambarkan tipe hubungan perusahaan dengan menetapkan segmen pelanggannya. 5. Revenue Streams Revenue streams merupakan kas perusahaan yang dihasilkan dari setiap segmen pelanggan (biaya harus dikurangkan dari pendapatan untuk menciptakan laba).
6. Key Resources Key resources menjelaskan tentang aset yang paling penting yang diperlukan untuk membuat sebuah model bisnis. 7. Key Activities Key activities menggambarkan hal yang paling penting yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk membuat pekerjaan model bisnis. 8. Key Partnerships
Key partnerships dalam building block menggambarkan tentang jaringan pemasok dan mitra yang terkait didalam model bisnis. 9. Cost Structure Struktur biaya menjelaskan semua biaya yang dikeluarkan untuk mengoperasikan sebuah model bisnis. Dari kesembilan blok yang terdapat didalam nine building blocks, sudah meliputi empat bidang utama yaitu pelanggan, penawaran, infrastruktur, dan kelayakan keuangan. Bisnis model ini seperti cetak biru untuk strategi yang akan dilaksanakan melalui struktur organisasi, proses dan sistem.
2.3 Competence Competence adalah sebuah aktivitas yang dilakukan perusahaan dimana perusahaan telah mempelajari untuk melakukannya dengan sebaik mungkin. (Thompsonet.al., 2012). Competence dibagi 2 yaitu:
1. Core Competence. Merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan secara baik dan merupakan dari kegiatan operasional utama perusahaan. (Thompson, et.al.,2012).
2. Distinctive Competence. Merupakan aktivitas penting yang dilakukan perusahaan lebih baik dari pesaingnya yang menunjukkan superioritas perusahaan dari para pesaingnya.
Dari penjelasan di atas, kita tahu bahwa perusahaan memerlukan 2 competence, yang pertama adalah core competence dimana ini adalah hal yang dapat dilakukan oleh perusahaan secara baik dan satu lagi distinctive competence, dimana hal ini merupakan keunggulan perusahaan yang superior dari para pesaingnya, yang tidak dapat ditiru dengan mudah atau bahkan sama sekali tidak dapat ditiru maka dari itu, kita juga harus dapat memiliki kedua competence tersebut dalam produk yang akan kita buat.
2.4 Innovation Dalam menciptakan suatu produk, diperlukannya ide – ide baru, yang segar dan belum pernah ada yang berani melakukan sebelumnya dengan kata lain kita harus melakukan innovation (inovasi). Inovasi sendiri adalah kesuksesan dari eksploitasi ide – ide baru. (Joe Tidd & John Bessant, 2010).Selain untuk menciptakan produk, inovasi juga merupakan cara yang baik dalam memberikan competitive advantage (keunggulan bersaing) bagi produk, simak kutipan berikut: “Innovation is increasingly seen as a powerful way of securing competitive advantage and a more secure approach to defending strategic positions, success is by no means guaranteed” (Joe Tidd & John Bessant, 2010). Dari kutipan, tergambar jelas bahwa inovasi merupakan cara yang sangat kuat untuk mendapatkan keunggulan bersaing dan lebih jauh lagi, inovasi merupakan pendekatan yang aman dalam mempertahankan posisi yang strategis.
2.5 Red–ocean Strategy
Masih lekat di ingatan kita pada saat iPod produk dari Apple meledak di pasaran. Apple menawarkan cara baru dalam mendengarkan music, begitu juga dengan lagu Mbah Surip “tak gendong” yang dinyanyikan dimana – mana walaupun hanya dengan lirik sederhana, penampilan fisik yang tidak menarik, dan di tengah maraknya lagu – lagu pop melayu, Mbah Surip berhasil menjual lagunya. Ini yang kita kenal dengan blue–ocean strategy, yang merupakan kebalikan dari red–ocean strategy.
Red–ocean strategy berbasiskan kompetisi dan menitikberatkan pada penerapan strategi untuk melawan dan mengalahkan kompetisi secara langsung, dalam red–ocean strategy, batasan–batasan dalam suatu industri telah didefinisikan dan diterima, dan aturan aturan persaingan sudah diketahui. (Horrison White, 1981 serta Joseph Porac & Jose Antonio Rosa, 1996). Bermain di red–ocean strategy ada beberapa hal yang harus diperhatikan, yang merupakan karakteristik dari red–ocean strategy itu sendiri antara lain: 1. Berfokus pada bersaing dalam pasar yang sudah ada. 2. Berfokus pada mengalahkan kompetisi. 3. Berfokus pada nilai / biaya trade–off. Nilai / biaya trade–off adalah pandangan bahwa sebuah perusahaan memiliki pilihan antara menciptakan nilai lebih bagi pelanggan, tetapi pada nilai biaya yang juga lebih tinggi, atau terjangkau untuk pelanggan dengan biaya yang lebih rendah. Mereka fokus pada pemanfaatan permintaan yang ada. 4. Berfokus pada eksekusi (pemasaran yang lebih baik, lebih rendah biaya dll basis). 5. Sebuah strategi red–ocean akhirnya mengarah pada sebuah organisasi memilih untuk mengikuti salah satu dari dua strategi – diferensiasi atau biaya rendah. Apapun yang
dipilih organisasi harus menyelaraskan semua kegiatan dengan salah satu arah strategis. (Gary Hamel & C.K Prahalad, 2001). Dari kelima poin tersebut tergambar jelas perbedaan antara red–ocean dengan blue– ocean strategy, dan produk yang akan dibuat bermain di red–ocean strategy.
2.6 Porter’s Five–Forces Model Dalam melakukan suatu bisnis atau usaha, pasti akan terjadinya tekanan dari berbagai pihak, baik dari penyuplai, pembeli, maupun pihak lainnya yang berhubungan. Untuk itu kita harus mengukur kemungkinan terjadinya itu dan alat ukur yang paling efektif untuk mengukur itu adalah porter’s five–forces model.
“Far and away the most powerful and widely used tool for systematically diagnosing the principal competitive pressures in a market is the five–forces model of competition.” (Thompson, et.al., 2012). Ada lima pihak yang berpotensi memberikan tekanan terhadap usaha anda, antara lain: 1. Persaingan dari competitor. 2. Adanya kemungkinan pendatang baru di industri. 3. Persaingan dari perusahaan lain yang memproduksi produk pengganti. 4. Kekuatan menawar dari penyuplai. 5. Kekuatan menawar dari konsumen. Melalui ini, kita dapat mengevaluasi kekuatan bisnis kita terhadap tekanan – tekanan yang akan datang.
2.7 Break–Even Point Analysis Break–even point analysis (analisis BEP) akan digunakan dalam menentukan pada jumlah berapa penjualan kita dapat menutup modal kita. Teori ini akan membantu dalam membuat proyeksi penjualan guna secepatnya mengembalikan modal dan mendapatkan keuntungan. Break–even point adalah titik dimana total pendapatan sama dengan total biaya yang dikeluarkan, titik dimana keuntungan sama dengan nol. (Hansen & Mowen, 2005).
“The break–even point (BEP) is that quantity of output sold at which total revenues equal total costs—that is, the quantity of output sold that results in $0 of operating income.” (Horngren, et.al., 2009).
Dari kedua teori tersebut, kita mengetahui bahwa titik BEP merupakan titik dimana keuntungan sama dengan nol. Dengan kata lain, begitu produk mencapai titik BEP maka, apabila pendapatan meningkat satu poin di atas BEP maka, perusahaan sudah mulai dapat menikmati keuntungan.
2.8 The Potential for Fast Follower Advantages Sebagai pencetus ide baru (pioneer), hal yang harus diwaspadai adalah adanya yang meniru ide kita (follower), dimana posisi sebagai follower ini sangat menguntungkan. Fast Follower Advantages antara lain sebagai berikut (Thompson, et.al., 2012): 1. When pioneering is more costly than imitating and only negligible experience or learning– curve benefits accrue to the leader. Dengan kondisi tersebut memungkinkan follower
memiliki biaya lebih rendah dari pada pioneer dan dapat menarik pelanggan dengan harga yang lebih rendah atau manfaat dari produksi yang lebih menguntungkan. 2. When the products of an innovator are somewhat primitive and do not live up to buyer expectations. Dalam situasi ini, seorang follower yang cerdas dapat mempelajari reaksi pelanggan terhadap produk pelopor dan memenangkan pembeli yang kecewa dengan cara menghasilkan produk yang lebih baik. Selain itu, pioneer mungkin menemukan dirinya dibebani dengan reputasi negatif yang menghambat kemampuannya untuk pulih dari salah langkah pada awal pembentukannya. 3. When rapid market evolution gives fast followers the opening to leapfrog a pioneer's products with more attractive next–version products. Karakteristik industri adalah cepat perubahan, baik kebutuhan teknologi atau pembeli.Hal tersebut memberikan peluang bagi follower untuk memperbaiki produk pelopor dan menawarkan pelanggan proposisi nilai yang lebih menarik. 4. When market uncertainties make it difficult to ascertain what will eventually succeed. Dengan kondisi tersebut, pioneer cenderung membuat kesalahan banyak yang nantinya dapat menghindari penggerak dan belajar darinya. Bahkan jika pioneer berhasil untuk menyenangkan pengadopsi awal, tetapi mungkin saja kebutuhan pengadopsi awal tersebut berbeda dengan kebutuhan pasar. Follower mungkin akan jauh lebih menguntungkan untuk menunggu sampai kebutuhan–kebutuhan ini diklarifikasi dan kemudian fokus pada memuaskan permintaan pasar saja.
Mengacu pada teori di atas, ada 4 hal yang harus diperhatikan kenapa sebagai pioneer lebih tidak menguntungkan daripada follower. Pertama, pioneer cenderung lebih memakan biaya
lebih karena, meniru lebih mudah daripada menemukan. Kedua follower dapat mempelajari kegagalan dari pioneer dan meniru produknya untuk diberikan perbaikan sesuai keinginan konsumen. Ketiga adalah karakteristik industri yang cepat berubah, memungkinkan follower meniru dan memberikan improvisasi untuk lebih menarik pasar. Keempat dan yang terakhir adalah keadaan pasar yang tidak pasti, membuat pioneer sering kali gagal yang dapat memberikan pembelajaran bagi follower tentang apa yang sebenernya diinginkan pasar.
2.9 Ratios Dalam menentukan kelayakan suatu bisnis diperlukan penggunaan rasio – rasio sebagai analisa kelayakan bisnis. Rasio – rasio yang digunakan antara lain: 1. Internal Rate of Return/Residual Income Pada dasarnya, kita memiliki ekspektasi return yang akan didapat, yang dikenal dengan RRR (required rate of return) adalah presentase return minimal yang diharapkan dari bisnis tersebut. IRR (internal rate of return) merupakan presentase aktual yang terjadi dengan kata lain, bisnis akan dianggap dapat dijalankan apabila IRR = RRR atau melebihi RRR. (Horngren, et.al., 2009).
2. Return on Investment Digunakan untuk mengevaluasi performa dari suatu divisi, ROI merupakan alat yang paliing populer digunakan karena, ROI mengandung semua unsur dari keuntungan (pendapatan, biaya, dan investasi) dan dapat dibandingkan dengan return dari kesempatan lain. ROI menggambarkan efektivitas dari penggunaan aset. (Horngren, et.al., 2009).
3. Return on Sales Digunakan untuk mendapatan gambaran seberapa efektif biaya digunakan. (Horngren, et.al., 2009).
