BAB II LANDASAN TEORI

BAB II LANDASAN TEORI

2.1.

Sistem Informasi dan Teknologi Informasi Harus diingat bahwa Sistem Informasi (SI) ada dalam organisasi jauh sebelum munculnya Teknologi Informasi (TI) dan, bahkan hari ini, masih banyak organisasi yang memiliki SI tanpa menerapkan TI. TI mengacu khusus untuk teknologi, pada dasarnya terdiri dari perangkat keras, perangkat lunak dan jaringan telekomunikasi. Dengan demikian, dapat bersifat berwujud (misalnya dengan server, PC, router dan kabel jaringan) dan tidak berwujud (misalnya dengan perangkat lunak dari semua jenis). TI memfasilitasi pengambilan, pengolahan, penyimpanan, pengiriman dan penyebaran informasi serta konten digital lainnya. Di Uni Eropa, istilah Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK) umumnya digunakan untuk mengenali konvergensi teknologi informasi dan teknologi telekomunikasi tradisional, yang pernah dilihat sebagai dua area yang berbeda. Akademi Sistem Informasi Inggris (UKAIS) mendefinisikan SI sebagai sarana yang

memungkinkan

orang

dan

organisasi

pengguna

teknologi

untuk

mengumpulkan, memproses, menyimpan, menggunakan dan menyebarkan informasi. Dengan demikian, SI dapat dianggap sebagai pemanfaatan TI yang mengandung tujuan tertentu (Ward & Peppard, 2002). infomationization telah diambil sebagai penggerak utama pertumbuhan ekonomi sejak akhir tahun 90-an (Fan, Li, Ren, Haitao, & Linlin, 2010). 6   

7   

2.2.

Investasi Teknologi Informasi Menurut Lanzinner, Leimeister, dan Krcmar (2008), investasi TI membutuhan perencanaan yang baik dan benar. Kegagalan dari investasi yang dilakukan akan menjadi mimpi buruk bagi perusahaan. Hal ini dikarenakan investasi yang dilakukan menelan biaya yang cukup mahal. Untuk menghindari kesalahan pengalokasian anggaran TI, adalah penting untuk memperkirakan manfaatmanfaat yang akan didapatkan dari investasi-investasi TI. Tujuan dari investasi yang dilakukan adalah menjadikan divisi Teknologi Informasi dan Komunikasi sebagai business enabler yang mendukung kinerja bisnis perusahaan. Menurut Benson, Bugnitz, & Walton (2004), ada lima tujuan yang perlu dicapai dalam usaha membawa strategi bisnis dan tindakan TI ke bottom line perusahaan, yaitu sebagai berikut: -

Menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan strategis yang dapat dilaksanakan dan dipahami bersama.

-

Mendapatkan hasil bottom line yang benar dari seluruh pengeluaran TI saati ini dan di masa mendatang dengan mengevaluasi dampaknya pada tujuan strategis perusahaan.

-

Mengelola budaya perusahaan dan mendefinisikan peran-peran manajemen berkaitan dengan penggunaan TI untuk mencapai tujuan strategis bisnis.

-

Mengelola TI sebagai sekelompok sumber daya dan memproses portofolioportofolio.

-

Menghasilkan tindakan-tindakan dan hasil-hasil bottom line yang tepat dan menggunakan anggaran, proyek, dan pengukuran kinerja untuk mencapainya.

8   

Dengan berfokus pada tujuan-tujuan ini dan prinsip-prinsip yang terkait dengannya, pihak manajerial akan mengendalikan pengeluaran TI dan meningkatkan dampak bottom line dari TI (Benson, Bugnitz, & Walton, 2004). investasi ICT akan membantu konservasi energi dengan dua cara: perbaikan efisiensi dan perubahan structural, penyedian investasi ICT menjadi faktor kunci untuk penurunan intensitas (Fan, Li, Ren, Haitao, & Linlin, 2010). Berkaca pada kesuksesan perusahaan terkemuka dalam meraih keuntungan signifikan dengan menyelaraskan TI dengan bisnis dan mendorong peran TI sebagai inovator, maka dewasa ini organisasi TI diharapkan dapat membantu mendorong pertumbuhan dan inovasi bisnis (PwC FS Viewpoint, 2011). Dengan demikian, kapabilitas TI yang terus berkembang akan turut membentuk kebijakan strategis sebuah perusahaan. Akan tetapi, bagaimanapun caranya strategi TI disusun, ia harus terhubung dengan nilai bisnis agar dapat menghasilkan nilai bisnis yang diinginkan (Smith, H.A., McKeen, J.D., & Singh, S., 2007).

2.3.

Evaluasi Investasi Teknologi Informasi Banyak yang telah ditulis tentang bagaimana investasi SI/TI harus dinilai dan dipertimbangkan. Sebuah investasi yang murni bersifat teknologi tidak dapat sepenuhnya memberikan pengembalian investasi, kecuali ia menggantikan teknologi yang lebih kuno dan mampu melaksanakan fungsi yang sama secara lebih efisien. Sebagian besar investasi teknologi dipertimbangkan di bagian belakang dari aplikasi. Bahkan jika kapasitas dan komponen infrastruktur harus dibeli mendahului kebutuhan, pertimbangan utamanya harus didasarkan pada

9   

penggunaan mereka selanjutnya dalam aplikasi bisnis dan manfaat yang mereka hasilkan. Poin lain dari logika evaluasi, yang mungkin aneh untuk investasi SI/TI, adalah bagaimana biaya dan manfaat tertentu harus diperlakukan. Oleh karena itu tampaknya masuk akal untuk menyarankan bahwa mungkin ada ketergantungan yang meningkat pada penganggaran biaya sebagai proses manajemen untuk mengalokasikan keuangan untuk penerapan teknologi baru. Namun, hal ini sering tidak terjadi, dan sering menempatkan pembenaran IT / IS yang akan terjadi atas proses

penganggaran

tradisional,

meskipun

dengan

berbagai

tingkat

ketergantungan pada teknik penilaian investasi (Irani & Love, 2002). Di sisi lain, pengidentifikasian dan pengukuran manfaat dari sistem manapun dapat menjadi sulit bahkan tidak mungkin dilakukan, seperti yang sudah dijelaskan di atas. Berikutnya menilai secara rinci bagaimana manfaat informasi dan sistem meningkat dan bagaimana mereka bisa diukur untuk membantu dalam mempertimbangkan investasi. Menurut mereka aplikasi dapat dibedakan menjadi tiga, yaitu: 1. substitutive—teknologi menggantikan orang yang didorong oleh alasan ekonomis untuk meningkatkan efisiensi; 2. complementary—peningkatan produktifitas organisasi dan efektifitas pekerja dengan memungkinkan pekerjaan untuk dilakukan dengan cara-cara baru; 3. innovative—memperoleh daya saing yang kuat dengan mengubah praktek perdagangan, menciptakan pasar baru, dan lain sebagainya.

10   

Mereka menyarankan beberapa cara untuk mempertimbangkan setiap jenis aplikasi dan menetapkan lima teknik dasar untuk mengevaluasi manfaat, seperti sebagai berikut: 1. Traditional Cost Benefit Analysis, mempertimbangkan peningkatan efisiensi dalam proses organisasi yang dihasilkan dari otomatisasi (misalnya otomatisasi faktur dan mengirim secara elektronik kepada pelanggan melalui e-commerce, menghemat tenaga kerja dan biaya entri data untuk semua pihak). 2. Value linking, memperkirakan peningkatan kinerja bisnis dari usaha meningkatkan keterkaitan antara proses-proses atau kegiatan-kegiatan (misalnya, penyesuaian pesanan, faktur, dan pembayaran secara otomatis agar staf akunting dapat lebih berkonsentrasi untuk menyelesaikan permintaan dan persoalan pelanggan, yang berujung pada berkurangnya jumlah kredit macet dan jumlah pelanggan yang tidak puas). 3. Value acceleration, mempertimbangkan ketergantungan waktu dari manfaat dan biaya pada bagian lain dari perbaikan sistem (misalnya, memberikan data penjualan kepada pembeli setiap hari, akan meningkatkan kemampuan mereka untuk menanggapi perubahan permintaan dan bernegosiasi dengan pemasok secara lebih efektif). 4. Value restructuring, mempertimbangkan produktifitas yang dihasilkan dari perubahan pada proses dan organisasi serta perubahan pada peran kerja (misalnya, tugas-tugas yang sangat informatif seperti peramalan dan perencanaan seringkali hanya dapat ditingkatkan dengan kombinasi antara sistem yang lebih baik dan perubahan dalam tanggung jawab organisasi).

11   

5. Innovation evaluation, memperkirakan nilai bisnis dari peluang bisnis atau praktek bisnis baru yang dimungkinkan oleh SI/TI (misalnya, peluncuran layanan online banking dapat mengubah citra perusahaan dan menarik jenis pelanggan baru) (Ward, J. & Peppard, J., 2002).

  Gambar 2. 1 Evaluasi Investasi SI/TI   (Ward & Peppard, 2002)

2.4.

New Information Economic Ketika sebuah perusahaan merasa bahwa ia perlu memperbaiki caranya mengarahkan dan menerapkan TI, ia meyakini bahwa TI semestinya dapat menghasilkan nilai yang lebih besar dan memiliki dampak yang lebih berarti bagi kinerja perusahaan. Perusahaan perlu mengetahui bahwa ia telah mengalokasikan sumber daya yang dimiliki dengan tepat, dan ia perlu jaminan bahwa sumber daya TI yang dimilikinya dapat menghasilkan nilai sesuai yang diharapkan. New Information Economics (NIE) adalah lima praktek seperti yang tampak pada Gambar 2, yang merupakan alat yang dapat digunakan oleh manajer bisnis

12   

dan TI untuk menerjemahkan strategi bisnis perusahaan ke dalam programprogram dan inisiatif-inisiatif yang dapat diterapkan oleh TI . Dengan NIE, pengeluaran TI perusahaan dapat dikontrol dan dialokasikan dengan benar (Benson, R.J., Bugnitz, T.L., & Walton, B.W., 2004).

  Gambar 2. 2 Praktek praktek dalam New Information Economics   (Benson, Bugnitz, & Walton , 2004)

2.4.1.

NIE Praktek 1: Perencanaan Strategis Permintaan / Persediaan Saat ini TI diharapkan menjadi pemimpin dalam meraih keuntungan dan

merubah bisnis. Kapabilitas TI yang terus berkembang membentuk kebijakan strategi sebuah perusahaan. Akan tetapi, bagaimanapun caranya strategi TI disusun, ia harus terhubung dengan nilai bisnis agar dapat menghasilkan nilai bisnis yang diinginkan (Smith, H.A., McKeen, J.D., & Singh, S., 2007). Menerjemahkan strategi bisnis sehingga dapat memberikan arah yang jelas bagi TI akan apa yang ingin dilakukan perusahaan. Manajer bisnis dan TI mencapai kesepakatan apa yang ingin dicapai perusahaan dan apa yang TI dapat lakukan

13   

untuk membantu. Mereka melakukan ini dengan menetapkan poros penggerak bisnis sebagaimana yang diungkapkan oleh tujuan strategis pihak manajemen, dan menerjemahkannya ke dalam kebutuhan strategis TI yang diperlukan untuk memenuhi tujuan strategis. Tujuan strategis pihak manajemen menetapkan poros penggerak untuk TI;. Kebutuhan strategis TI menetapkan permintaan strategis dari bisnis akan TI, di mana perencanaan strategis TI harus memberikan solusi teknologi sebagai pasokan strategis, Hasilnya adalah agenda strategis untuk penggunaan TI dalam bisnis yang dapat diterjemahkan ke dalam rencana TI yang akan dijalankan. Menurut NIE, perencanaan strategis TI dibangun dengan dua komponen yang berbeda: •

Sebuah deskripsi mengenai permintaan layanan TI berdasarkan strategi bisnis yang kemudian diartikan sebagai kebutuhan strategis TI.

•

Sebuah deskripsi mengenai kebutuhan dari layanan TI di masa depan yang kemudian direpresentasikan oleh agenda strategis TI. Dengan cara ini perencanaan strategis dapat memisahkan kebutuhan TI,

yang digerakkan oleh strategi bisnis, dengan respon TI akan kebutuhan tersebut. Memisahkan komponen ini memungkinkan manajemen bisnis untuk melihat secara spesifik permintaan TI yang digerakkan oleh strategi mereka, sekaligus memungkinkan mereka untuk mencocokkan respon TI atas permintaan mereka. Di sini akan terjawab: Apa saja permintaan strategis pada TI, dan apa saja yang akan dipasok TI secara strategis?

14    Tabel 2. 1 Praktek Permintaan Strategis/Perencanaan Pasokan   (Benson, Bugnitz, & Walton , 2004)

 

2.4.2.

NIE Praktek 2: Pemetaan Inovasi Merubah strategi bisnis melalui kapabilitas TI. TI biasanya merespon pada

kebutuhan bisnis. Jarang terjadi, bisnis berubah arah berdasarkan kapabilitas TI. Praktek ini mendorong manajemen bisnis untuk menemukan peluang bisnis yang didasari kapabilitas TI dan juga menyediakan cara untuk merangsang peluang tersebut untuk dimasukkan dalam perencanaan strategi dan taktik bisnis. Hasilnya adalah peluang-peluang bisnis yang lebih menjanjikan dan kompetitif. TI memiliki peranan penting dan tanggung jawab untuk membawa peluang inovatif pada bisnis sehingga didapatkan produk, jasa, dan proses baru. Dengan cara ini, TI berperan untuk menanggapi kebutuhan saat ini dan mempengaruhi kebutuhan masa depan. Tanpa upaya terpadu untuk berinovasi, TI hanya akan berperan sebagai pendukung kebutuhann operasional bisnis yang ada. Inovasi selalu dibutuhkan ketika ada kebutuhan operasional yang mendesak. Tabel 2. 2 Praktek Inovasi  (Benson, Bugnitz, & Walton , 2004) 

2.4.3.

NIE Praktek 3: Penentuan Prioritas Menilai dampak bisnis dari yang inisiatif TI yang diusulkan, menyusun

prioritas dari proyek-proyek tersebut, dan mengalokasikan sumber daya untuk

15   

proyek yang memiliki nilai tertinggi. Perusahaan seharusnya mengeluarkan uang hanya pada proyek-proyek yang langsung berhubungan dengan tujuan strategis. Praktek ini memberi masukan pada para manajer, proyek TI mana yang paling mendukung tujuan strategis, menetapkan peringkat mereka berdasarkan dampak bisnis di masa depan. Akibatnya, uang akan dihabiskan pada tempat yang tepat, untuk alasan yang tepat, dengan persetujuan manajer bisnis dan manajer TI. Semua program dan inisiatif diprioritaskan berdasarkan dampaknya pada bisnis. Semua elemen dari masing-masing portofolio ditinjau, dan hasil dari penyusunan prioritas program adalah agenda strategis TI, yang kemudian akan mendukung investasi TI tahunan. Menggunakan agenda strategis TI, bisnis dan TI mengembangkan proyek-proyek yang akan mendukung agenda. Proyek-proyek tersebut kemudian juga akan disusun prioritasnya untuk memberikan masukan pada perencanaan dan anggaran TI tahunan. Tabel 2. 3 Praktek Prioritas   (Benson, Bugnitz, & Walton , 2004) 

2.4.4.

NIE Praktek 4: Penilaian Keselarasan Menilai dampak bisnis dari aktivitas TI yang sudah berjalan. Praktek ini

memungkinkan manajer bisnis dan manajer TI untuk bersama-sama menentukan inisiatif TI yang sedang berjalan manakah seharusnya mendapatkan sumber daya, ketimbang menganggap bahwa semua yang beroperasi saat ini adalah penting untuk bisnis dan harus didukung. Hasilnya adalah sebuah pendekatan yang lebih

16   

beralasan untuk pengeluaran oleh aktivitas yang sedang berjalan, sehingga dimungkinkan untuk menyediakan dana pengembangan. Di banyak perusahaan, aktivitas yang sedang berjalan dianggap sakral oleh manajemen bisnis, dan jarang ditinjau relevansi bisnisnya. Namun, aktivitas yang sedang berjalan tersebut merepresentasikan sebagian besar sumber daya TI dan dapat mengurangi pasokan TI yang tersedia secara dramatis untuk memenuhi permintaan strategis bisnis yang baru. Kecuali aktivitas tersebut juga dilihat dalam konteks tujuan strategis bisnis saat ini, perusahaan tidak dapat menentukan apakah mereka dapat terus memberikan dampak dan terus menjamin ketersediaan sumber daya. Bagian penting dari penyelarasan adalah memeriksa kinerja sumber daya TI saat ini. Kinerja didefinisikan dalam tingkat layanan, kualitas, teknologi, dan intensitas penggunaan. Sebagai bagian dari praktek penyelarasan, portofolio saat ini dinilai, dan menghasilkan portofolio yang sudah diinilai yang dapat dimasukkan dalam value chain. Tabel 2. 4 Praktek Penyesuaian   (Benson, Bugnitz, & Walton , 2004) 

2.4.5.

NIE Praktek 5 : Pengukuran Kinerja Tujuannya mengukur kinerja investasi TI dalam bisnis. Pengukuran kinerja

sangat penting untuk menentukan apakah strategi dan tujuan operasional telah terpenuhi, dan apakah sumber daya TI bekerja sebaik mungkin. Tanpa

17   

pengukuran kinerja, tidak ada cara untuk memastikan bahwa sumber daya bekerja dengan baik, atau bahwa tujuan telah terpenuhi. Hasilnya adalah bahwa perusahaan tidak dapat menentukan apakah itu yang mendapatkan dampak yang cukup dari sumber daya TI atau bahkan bahwa jumlah yang tepat telah dibelanjakan untuk TI. Sebuah proses pengukuran kinerja termasuk dalam rantai strategy-to-bottomline. Penting bagi TI untuk memantau kinerjanya dengan metrik yang bisa dipahami oleh bisnis, bukan hanya metrik kinerja operasional TI di internal, yang tidak berhubungan secara langsung dengan bisnis utama. Dengan menambahkan metrik kinerja bisnis ke rantai, kita menutup loop dan memastikan bahwa TI difokuskan untuk menghasilkan hasil bisnis. Ini adalah kombinasi dari metrik kinerja TI dengan rencana strategis TI yang menghasilkan tindakan TI. Tanpa program pengukuran kinerja, bisnis tidak akan tahu seberapa baik kinerja TI dan bagaimana dampak yang dimiliki TI pada bisnis. Tabel 2. 5 Praktek   (Benson, Bugnitz, & Walton , 2004) 

2.5.

Strategi Investasi Seperti yang telah kita baca di atas, berdasarkan penafsiran dari portfolio TI yang telah dibuat, maka pihak manajemen dapat menentukan strategi investasi untuk tahap selanjutnya. Menurut Benson, Bugnitz, & Walton (2004, p139-140), strategi investasi dapat ditentukan berdasarkan kombinasi nilai keselarasan strategis dan kualitas dari sebuah investasi. Lima strategi investasi yang dapat

18   

diturunkan dari kombinasi nilai keselarasan dan kualitas investasi dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 2. 6 Kategori Strategi Investasi   (Benson, Bugnitz, & Walton , 2004)   

Kategori Investasi

Strategi Investasi

Abandon Nilai Keselarasan minim

Investasi ini harus diabaikan

Crisis Nilai Keselarasan tinggi (4,5) Kualitas rendah (1,2)

Investasi ini diperlukan untuk meningkatkan kualitas, terutama karena Nilai keselarasannya yang tinggi

Noncritical, Stabilize Nilai Keselarasan wajar (3)

Improve Only as Needed Nilai Keselarasan tinggi (4,5) Kualitas wajar (3) Excellent, Monitor Nilai Keselarasan tinggi (4,5) Kualitas tinggi (4,5)

Nilai keselarasan berada pada tingkat wajar. Keluarkan biaya seminim mungkin pada pemeliharaan dan pengembangan Walaupun nilai keselarasan tinggi, tapi kualitas berada pada tingkat wajar. Keluarkan biaya hanya pada saat darurat atau gunakan sumber daya yang tersisa Awasi investasi sebatas pada masalah kualitas. Keluarkan biaya untuk menjaga tingkat kualitas, investasi baru tidak diperlukan

Dengan menganalisa kombinasi dari nilai keselarasan strategis dan kualitas dari sebuah investasi, maka pihak manajemen dapat mengambil keputusan investasi, mengenai di mana sebaiknya alokasi sumber daya ditingkatkan, di mana pengeluaran harus dikurangi, dan di mana investasi akan memiliki dampak bisnis paling menguntungkan bagi perusahaan.

19   

  Gambar 2. 3 Kombinasi dari Nilai Keselarasan Strategis dan Kualitas dari Investasi   (Benson, Bugnitz, & Walton , 2004) 

2.6.

Analisa dan Pilihan Strategi Analisa berfokus pada menghasilkan dan mengevaluasi strategi alternatif, serta memilih strategi yang mengikuti. Strategi analisis dan pilihanan startegi untuk menentukan program alternatif tindakan yang terbaik yang dapat memungkinkan perusahaan untuk mencapai misi dan tujuan. Strategi perusahaan, tujuan, dan misi saat ini ditambah dengan informasi audit eksternal dan internal, memberikan dasar untuk menghasilkan dan mengevaluasi strategi alternatif yang layak. Kecuali menghadapi situasi yang tidak kondusif perusahaan, strategi alternatif kemungkinan akan mewakili langkah inkremental perusahaan yang bergerak dari posisi sekarang ke posisi masa depan yang diinginkan. Strategi alternatif tidak keluar dari langit biru disana, mereka berasal dari visi perusahaan, misi, tujuan,

20   

audit eksternal, dan audit internal, mereka konsisten dengan, atau membangun, strategi masa lalu yang telah bekerja dengan baik. Ada beberapa type dari strategi: Tabel 2. 7 Tipe dari Strategi    (David, 2007) 

Teknik formulasi strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja tiga-tahap pengambilan keputusan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2-4. Peralatan yang disajikan dalam kerangka kerja ini berlaku untuk semua ukuran dan jenis organisasi dan dapat membantu mengidentifikasi strategi, mengevaluasi, dan memilih strategi.

21   

  Gambar 2. 4 Tenik Analisa Strategi    (David, 2007) 

Tahap 1 dari kerangka formulasi terdiri dari Matrix EFE, Matriks IFE, dan competitive Profile Matrix (CPM). Disebut Tahap Input, Tahap 1 merangkum masukan dasar informasi yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, memfokuskan pada menghasilkan strategi alternatif layak dengan menyelaraskan faktor-faktor kunci eksternal dan internal. Teknik Stage 2 termasuk Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix, Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix, the Boston Consulting Group (BCG) Matrix, Internal-External (IE) Matrix, dan Grand Strategy Matrix. Tahap 3, yang disebut Tahap Keputusan, melibatkan teknik tunggal, the Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM menggunakan informasi masukan dari Tahap 1 untuk obyektif mengevaluasi strategi alternatif yang layak diidentifikasi dalam Tahap 2. QSPM Sebuah mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif dan dengan demikian memberikan dasar yang obyektif untuk memilih strategi tertentu. Strategi bukan alat analitik, selalu tanggung jawab dan menjawab atas keputusan strategis. Lenz menekankan bahwa pergeseran dari kata-berorientasi pada proses nomor perencanaan berorientasi dapat menimbulkan rasa tidak

22   

kepastian, yang dapat mengurangi dialog, diskusi, dan argumen sebagai sarana untuk menjelajahi pemahaman, pengujian asumsi, dan mendorong pembelajaran organisasi. Strategi, karena itu, harus waspada terhadap kemungkinan ini dan menggunakan alat analisis untuk memfasilitasi, bukan untuk mengurangi, komunikasi. Tanpa tujuan informasi dan analisis, bias pribadi, politik, emosi, kepribadian, dan kesalahan kata (kecenderungan untuk meletakkan bobot terlalu banyak pada faktor tunggal) sayangnya mungkin memainkan peran yang dominan dalam proses formulasi strategi (David, 2007). Terkadang strategi didefinisikan sebagai pencocokan sebuah organisasi antara sumber daya dan keterampilan factor internal, peluang dan risiko yang diciptakan oleh factor external. Tahap pencocokan dari kerangka formulasi strategi terdiri dari lima teknik yang dapat digunakan dalam urutan apapun:

2.5.1.

Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix

Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix merupakan alat pencocokan yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi. SO (strengths-opportunities) Strategies, WO (weaknesses-opportunities) Strategies, ST (strengths-threats) Strategies, dan WT (weaknesses-threats) Strategies. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang diluar. Semua manajer ingin organisasi mereka untuk berada dalam posisi dimana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari tren dan acara diluar. Organisasi umumnya akan mengejar WO, ST, WT strategi untuk masuk ke dalam situasi di mana mereka dapat menerapkan Strategi SO. Ketika

23   

perusahaan memiliki kelemahan besar, perusahaan akan berusaha keras untuk mengatasinya dan membuat itu kekuatan. Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, ia akan berusaha untuk menghindari untuk berkonsentrasi pada peluang. Strategi WO bertujuan untuk meningkatkan kelemahan dengan mengambil memanfaatkan dari peluang. Terkadang kunci peluang ada, tetapi perusahaan yang memiliki kelemahan mencegah dengan memanfaatkan kesempatan itu. Sebagai contoh, mungkin ada permintaan yang tinggi untuk mengontrol jumlah perangkat elektronik dan waktu injeksi bahan bakar pada mesin mobil (kesempatan), tetapi bagian spare part tertentu mungkin tidak memiliki teknologi yang dibutuhkan untuk memproduksi perangkat ini (kelemahan). Satu Strategi WO yang mungkin akan mendapatkan teknologi ini dengan membentuk perusahaan patungan dengan perusahaan memiliki kompetensi di bidang ini. Strategi WO alternatif akan mempekerjakan dan melatih orang-orang dengan kemampuan teknis yang diperlukan. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat harus selalu bertemu ancaman dalam lingkungan eksternal secara langsung. Contoh Strategi ST terjadi ketika Texas Instruments menggunakan departemen hukum yang sangat baik (kekuatan) untuk mengumpulkan hampir $ 700 juta di kerusakan dan royalti dari sembilan perusahaan Jepang dan Korea yang melanggar hak paten untuk chip memori semikonduktor (ancaman). Perusahaan saingan yang menyalin ide, inovasi, dan produk dipatenkan adalah ancaman utama di banyak industri.

24   

Strategi WT adalah taktik defensif diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi dihadapkan dengan ancaman eksternal banyak dan kelemahan internal mungkin memang berada pada posisi sulit. Bahkan, seperti perusahaan mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, marger, menghemat, menyatakan kebangkrutan, atau memilih likuidasi (David, 2007). Ada delapan langkah yang terlibat dalam membangun Matrix SWOT: 1. List peluang utama perusahaan. 2. List ancaman utama perusahaan. 3. List kekuatan utama perusahaan. 4. List kelemahan utama perusahaan. 5. Mencocokan kekuatan dengan peluang menghasilkan Strategi SO. 6. Mencocokan kelemahan dengan peluang menghasilkan Strategi WO. 7. Mencocokan kekuatan dengan ancaman menghasilkan Strategi ST. 8. Mencocokan kelemahan dengan eksternal menghasilkan Strategi WT.

2.5.2.

Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix

The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix, alat pencocokan lainnya. Empat kerangka kuadran dimana menunjukan apakah aggressive, conservative, defensive, atau competitive strategies yang paling tepat dalam suatu organisasi. Sumbu Matrix SPACE menggambarkan dua dimensi internal (financial position [FP] dan competitive position [CP]) dan dua dimensi external (stability position [SP] and industry position [IP]).

25    Tabel 2. 8 Faktor Faktor Matrix SPACE    (David, 2007)   

Kuadran aggressive menunjukan perusahaan berada dalam posisi yang sangat baik untuk menggunakan kekuatan, memanfaatkan peluang, mengatasi kelemahan dan menghindari ancaman. Strategi yang digunakan market penetration, market development, product development, backward integration, forward integration, horizontal integration, atau diversification tergantung pada keadaan khusus yang dihadapi

perusahaan..

Kuadran

conservative

menunjukan

perusahaan

berkompeten pada bidangnya dan tidak mengambil resiko yang berlebih, strategi

26   

conservative yang digunakan market penetration, market development, product development, and related diversification. Kuadran defensive menunjukan bahwa perusahaan harus fokus pada perbaikan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal, strategi defensive yang digunakan retrenchment, divestiture, liquidation, and related diversification. Kuadran competitive menunjukan strategi yang dipakai kopetitif, strategi competitive termasuk backward, forward, and horizontal integration; market penetration; market development and product development.

  Gambar 2. 5 Kuadran Matrix SPACE    (David, 2007)   

27   

Langkah-langkah yang diperlukan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut : 1. Pilih set variable untuk menentukan financial position (FP), competitive position (CP), stability position (SP), and industry position (IP). 2. Menilai mulai dari +1 (terburuk) untuk +7 (terbaik) sampai setiap variable dimensi FP dan IP. Menilai mulai dari -1 (terbaik) sampai -7 (terburuk) untuk setiap variabel dimensi SP dan CP. Pada sumbu FP dan CP, membuat perbandingan dengan pesaing. Pada sumbu IP dan SP, membuat perbandingan dengan industri lain. 3. Hitung nilai rata-rata untuk FP, CP, IP, dan SP dengan menjumlahkan nilai yang diberikan untuk masing-masing variabel dimensi dan kemudian dengan membagi dengan jumlah variabel yang ada dalam dimensi masing-masing. 4. Plot nilai rata-rata untuk FP, IP, SP, dan CP pada sumbu yang tepat dalam SPACE Matrix. 5. Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan plot titik resultan pada X. Tambahkan dua nilai pada sumbu y dan plot titik resultan pada Plot Y. persimpangan baru titik xy. 6. Gambarkan vektor arah dari asal Matriks SPACE melalui titik persimpangan baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi: aggressive, competitive, defensive, or conservative.

2.5.3.

the Boston Consulting Group (BCG) Matrix

Matriks BCG secara grafik menggambarkan perbedaan antar organisasi dalam hal relatif pangsa pasar posisi dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG

28   

memungkinkan organisasi multidivisional untuk mengelola portofolio bisnis dengan memeriksa relatif pangsa posisi pasar dan tingkat pertumbuhan industri dari relatif masing-masing divisi terhadap seluruh divisi lain dalam organisasi. Posisi relatif pangsa pasar didefinisikan sebagai rasio dari pangsa pasar sebuah organisasi dalam industri tertentu untuk sebuah pangsa pasar (atau pendapatan) yang diselenggarakan oleh perusahaan saingan terbesar di industri itu. Posisi relatif pangsa pasar yang diberikan pada sumbu x dari Matriks BCG. Titik tengah pada sumbu x-biasanya ditetapkan sebesar 0.5, sesuai dengan divisi yang memiliki setengah pangsa pasar perusahaan terkemuka di industri. Sumbu y merepresentasikan tingkat pertumbuhan industri dalam penjualan, diukur dalam persentase. Persentase tingkat pertumbuhan pada sumbu y-bisa berkisar dari -20 sampai +20 persen, dengan 0,0 menjadi titik tengah. Peningkatan tahunan ratarata pendapatan bagi perusahaan-perusahaan terkemuka beberapa di industri akan menjadi nilai perkiraan yang baik. Ini rentang numerik di x-dan y-sumbu yang sering digunakan, tetapi nilai-nilai numerik lain dapat ditetapkan sebagai dianggap tepat untuk organisasi tertentu, seperti -10 sampai +10 persen. Kuadran BCG dibagi menjadi 4, organisasi dalam kuadran I disebut “Question Marks”, organisasi dalam kuadran II disebut “Stars”, organisasi dalam kuadran III disebut “Cash Cows”, dan organisasi dalam kuadran IV disebut “Dogs”.

29   

  Gambar 2. 6 Matrix BCG    (David, 2007)

Question Marks organisasi dalam Kuadran I memiliki posisi relatif pangsa pasar rendah, namun mereka bersaing dalam industri pertumbuhan tinggi. Umumnya kebutuhan kas perusahaan-perusahaan ini tinggi dan kemampuan keuang mereka rendah. organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat mereka dengan mengejar strategi intensif (market penetration, market development, or product development) atau untuk menjualnya. Stars merupakan organisasi terbaik dalam kuadran II memiliki peluang jangka panjang untuk pertumbuhan dan profitabilitas. Divisi dengan relatif pangsa pasar tinggi dan tingkat pertumbuhan industri tinggi harus menerima investasi yang besar untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominan mereka. Forward, backward, and horizontal integration; market penetration; market development; and product development adalah strategi yang sesuai untuk divisi tersebut

30   

Cash Cows organisasi diposisikan di Kuadran III memiliki posisi relatif pangsa pasar tinggi tetapi bersaing dalam pertumbuhan industri yang rendah. Disebut organisasi menghasilkan uang lebih dari kebutuhan. harus dikelola untuk mempertahankan posisi yang kuat mereka untuk selama mungkin. Product development or diversification menjadi alternative strategi untuk posisi yang kuat sedangkang untuk posisi yang lemah retrenchment atau divestiture menjadi lebih tepat. Dogs organisasi di Kuadran IV memiliki posisi relatif pangsa pasar rendah dan bersaing dalam pertumbuhan industri yang lambat karena posisi lemah internal dan eksternal. Organisasi ini sering liquidated, divested, or trimmed down through retrenchment.

2.5.4.

Internal-External (IE) Matrix

Matriks IE serupa dengan Matriks BCG pada kedua alat melibatkan merencanakan organisasi dalam diagram skematis; ini adalah mengapa mereka berdua disebut Juga " Matriks portofolio". Ukuran lingkaran masing-masing mewakili persentase kontribusi penjualan dari setiap organisasi, dan irisan kue mengungkapkan persentase kontribusi laba dari setiap divisi baik di BCG dan IE Matrix. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi: nilai total IFE pada sumbu x dan nilai total EFE pada sumbu y. Ingat bahwa setiap divisi dari suatu organisasi harus membangun sebuah Matriks IFE dan EFE Matrix untuk bagian organisasi. Pada sumbu x Matriks IE, total skor IFE 1,0-1,99 merupakan posisi internal yang lemah, skor 2,0-2,99 dianggap rata-rata, dan skor 3,0-4,0 yang kuat. Demikian

31   

pula, pada sumbu y, total skor EFE 1,0-1,99 dianggap rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang, dan skor 3,0-4,0 tinggi.

  Gambar 2. 7 IE Matrix    (David, 2007)

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga wilayah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda. Pertama, solusi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Intensive (market penetration, market development, and product development) atau integrative (backward integration, forward integration, and horizontal integration) strategi dapat paling sesuai untuk divisi tersebut. Kedua, organisasi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan hold and maintain strategies; market penetration and product development.

32   

Ketiga, solusi umum untuk divisi yang jatuh ke dalam sel VI, VIII, atau IX adalah harvest or divest. Organisasi yang sukses mampu mencapai portofolio bisnis diposisikan di atau sekitar sel I dalam Matriks IE

2.5.5.

Grand Strategy Matrix

Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang tahunan pertumbuhan penjualan melebihi 5 persen dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang

cepat.

Strategi

yang

sesuai

untuk

sebuah

organisasi

untuk

mempertimbangkan terdaftar dalam urutan sekuensial daya tarik di setiap kuadran dari matriks.

  Gambar 2. 8 Grand Strategy Matrix    (David, 2007)

33   

Perusahaan terletak di Kuadran I Grand Strategy Matrix berada dalam posisi strategis yang sangat baik. Bagi perusahaan, konsentrasi terus-menerus pada pasar saat ini (market penetration and market development) dan produk (product development) merupakan strategi yang tepat. Tidaklah bijaksana untuk perusahaan Kuadran I bergeser terutama dari keuntungan mapan yang kompetitif. Ketika sebuah organisasi Quadrant I memiliki sumber yang berlebihan, backward, forward, or horizontal integration mungkin strategi yang efektif. Ketika sebuah perusahaan Kuadran I terlalu banyak berkomitmen untuk satu produk, maka diversifikasi terkait dapat mengurangi risiko lini produk yang sempit. Kuadran I perusahaan mampu memanfaatkan peluang eksternal di beberapa daerah. Mereka dapat mengambil resiko agresif bila diperlukan. Perusahaan diposisikan dalam Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan ini mereka ke pasar secara serius. Meskipun industri mereka berkembang, mereka tidak dapat bersaing secara efektif, dan mereka perlu untuk menentukan mengapa pendekatan saat ini perusahaan tidak efektif dan bagaimana perusahaan yang terbaik dapat mengubah untuk meningkatkan daya saingnya. Karena perusahaan Kuadran II berada dalam pertumbuhan industri yang cepat, strategi intensif (sebagai lawan integratif atau diversifikasi) biasanya merupakan pilihan pertama yang harus dipertimbangkan. Namun, jika perusahaan tersebut tidak memiliki kompetensi khas atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering merupakan alternatif yang diinginkan. Sebagai usaha terakhir, divestasi atau likuidasi harus dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan dana yang dibutuhkan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham.

34   

Kuadran III organisasi bersaing di pertumbuhan industri lambat dan memiliki posisi kompetitif lemah. Perusahaan-perusahaan harus membuat beberapa perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari penurunan lebih lanjut dan likuidasi mungkin. Biaya ekstensif dan pengurangan aset (penghematan) harus dikejar terlebih dahulu. Strategi alternatif adalah untuk mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini menjadi daerah yang berbeda (diversifikasi). Jika semuanya gagal, pilihan terakhir untuk bisnis Kuadran III adalah divestasi atau likuidasi. Akhirnya, Kuadran IV usaha memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi dalam pertumbuhan industri yang rendah. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan untuk meluncurkan program diversifikasi ke bidang pertumbuhan lebih menjanjikan: Kuadran IV perusahaan memiliki karakteristik arus kas yang tinggi dan terbatas tingkat kebutuhan pertumbuhan internal, dan sering bisa melakukan diversifikasi terkait atau tidak terkait dengan sukses. Kuadran IV perusahaan juga dapat mengejar perusahaan patungan.

2.5.6.

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah strategi untuk mencapai daftar peringkat prioritas. QSPM terdiri dari strategi alternatif yang berasal dari Matriks SWOT, SPACE Matrix, BCG Matrix, IE Matrix, dan Matriks Grand Strategy. Tools menghasilkan alternatif yang mungkin serupa. Namun, tidak setiap strategi yang disarankan oleh teknik pencocokan harus dievaluasi dalam sebuah QSPM. Strategi harus menggunakan penilaian intuitif yang baik dalam memilih strategi yang akan disertakan dalam sebuah QSPM. enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan sebuah QSPM:

35   

1. Make a list of the firm’s key external opportunities/threats and internal strengths/weaknesses in the left column of the QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari Matrix EFE dan IFE Matrix. 2. Assign weights to each key external and internal factor. Bobot identik dengan yang di Matrix EFE dan IFE Matrix. Bobot ini disajikan dalam kolom lurus tepat di sebelah kanan dari faktor eksternal dan internal penentu keberhasilan. 3. Examine the Stage 2 (matching) matrices, and identify alternative strategies that the organization should consider implementing. Rekam strategi di baris atas QSPM tersebut. Mengelompokkan strategi ke dalam eksklusif set jika saling memungkinkan. 4. Determine the Attractiveness Scores (AS) didefinisikan sebagai nilai numerik yang menunjukkan daya tarik relatif dari strategi masing-masing dalam satu set alternatif. Nilai AS adalah 1 = not attractive, 2 = somewhat attractive, 3 = reasonably attractive, 4 = highly attractive 5. Compute the Total Attractiveness Scores. Total Attractiveness Scores (TAS) dijelaskan sebagai produk untuk mengalikan bobot dari setiap baris (Step 2) by the Attractiveness Scores (Step 4) . 6. Compute the Sum Total Attractiveness Score. Sum Total Attractiveness Scores (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap set alternatif. Skor yang lebih tinggi menunjukkan strategi yang lebih menarik, mengingat semua faktor eksternal dan internal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis.

36   

2.7.

Portofolio Menurut Benson,

Bugnitz,

& Walton (2004, p47), portfolio adalah

sekumpulan investasi dan sumber daya yang dimiliki oleh seorang individu atau sebuah perusahaan. Dalam TI, sebuah portfolio adalah sekumpulan investasi dan sumber daya TI beserta informasi mengenai investasi dan sumber daya TI tersebut. Portfolio investasi dan sumber daya TI dapat berupa aplikasi, infrastruktur, services, atau kegiatan manajemen. Tabel 2. 9 Portofolio   (Benson, Bugnitz, & Walton , 2004) 

Pada tabel di atas dapat dilihat bagaimana portfolio TI disusun dalam sebuah tabel. Dengan bantuan tabel tersebut, maka akan memudahkan dalam mengelola portfolio TI sebuah perusahaan. Tujuannya adalah untuk memudahkan pihak manajemen dalam menganalisa kelayakan investasi. Dengan demikian, pada penentuan strategi investasi tahap selanjutnya, dapat ditentukan investasi mana yang harus diabaikan ataupun digantikan. Tujuan lainnya adalah memudahkan pihak manajemen dalam menentukan prioritas pengalokasian sumber daya TI

37   

kepada

investasi

yang

dinilai

memiliki

dampak

bisnis

yang

paling

menguntungkan.

2.8.

ICT Costing Ada asumsi tersirat dalam sebagian besar literatur penelitian ICT evaluasi bahwa

sementara

manfaat

ICT

kadang-kadang

mungkin

sulit

untuk

memperkirakan, sedangkan menghitung biaya ICT sangatlah mudah. Asumsi ini tersirat dalam kekurangan yang luar biasa dari diskusi dalam literatur tentang bagaimana biaya tersebut diukur. Ini mungkin karena banyak peneliti ICT tidak menyadari betapa kompleks penetapan biaya ICT atau mungkin mereka menganggap itu sebagai masalah akuntansi, sehingga tidak diperhatikan. Tujuan dari model ini adalah untuk memberikan kerangka di mana biaya ICT dapat diklasifikasikan secara sistematis. Untuk mendapatkan model seperti itu, perlu untuk memiliki pemahaman mendalam tentang masalah yang timbul di penetapan biaya ICT. Dalam mencapai pemahaman seperti itu, hanya biaya yang material dan ukuran yang cukup untuk berdampak pada keputusan manajerial dan evaluasi berikutnya mereka perlu dipertimbangkan. Masalah biaya dapat dibagi menjadi dua kelompok besar: masalah konseptual dan masalah praktis. Sementara masalah biaya beberapa menunjukkan karakteristik dari keduanya, hal ini berguna untuk membedakan antara dua jenis. Ada konseptual beberapa masalah biaya sistem informasi termasuk (Remenyi, Bannister, & Money, 2007): 1. Defining total investment cost 2. Defining total running cost

38   

3. Defining system and project cost boundaries 4. Defining temporal cost boundaries 5. Marginal costing 6. Opportunity costs 7. Dis-benefits (sometimes referred to as soft costs) 8. The cost of risk

Defining total investment cost Telah ditunjukkan bahwa tidak mudah untuk menentukan total biaya ICT untuk organisasi secara keseluruhan. Hal ini bahkan lebih sulit bagi banyak proyek dan dapat menjadi sangat rumit untuk kelas tertentu dari subsistem. Biaya dari ICT perusahaan memerlukan identifikasi semua pengeluaran ICT terkait eksternal pengeluaran modal dan barang habis pakai dan tambahan internal upah dan biaya infrastruktur yang dikeluarkan dalam menciptakan sistem. Seperti telah mencatat biaya investasi meliputi biaya overhead mereka menarik dan ini bisa sulit untuk dijabarkan. Selanjutnya, perubahan dalam satu wilayah dapat mempengaruhi lain dan bagaimana menghitung ini tidak selalu terlihat jelas (Remenyi, Bannister, & Money, 2007).

Defining total running cost Penting bagi banyak organisasi untuk tahu apa perbedaan dari biaya operasional ICT yang berjalan sehingga manajer divisi dan departemen dapat membuat keputusan yang tepat tentang anggaran mereka. Ini adalah masalah tertentu dengan subsistem di era komputasi terintegrasi dan didistribusikan ketika

39   

mendefinisikan batas-batas sistem yang mungkin sulit (Remenyi, Bannister, & Money, 2007).

Defining system and project cost boundaries Mendefinisikan batas-batas sistem dan proyek untuk tujuan biaya sering menyajikan masalah juga hampir terselesaikan. Secara teori batas proyek ICT harus didefinisikan dan ini harus menjadi faktor utama dalam memastikan manajemen yang profesional. Teori manajemen proyek menyatakan bahwa proyek yang dikelola dengan baik harus memiliki batas yang jelas termasuk awal dan akhiran yang jelas. Jika batas-batas proyek jelas, sehingga biaya dapat dihitung. Sayangnya, beberapa proyek ICT tidak dilanjutkan atau procesnya dalam isolasi. Selain itu, hampir semua pengunaan proyek ICT dan berbagi sumber daya yang ada ini menimbulkan pertanyaan tentang pembagian biaya. Proyek ICT sering meningkatkan kegiatan lain dan meningkatkan biaya total organisasi dengan mengurangi dari satu efisiensi atau lebih komponen lain dari sistem bisnis (Remenyi, Bannister, & Money, 2007).

Defining temporal boundaries Temporal boundaries adalah fitur dari ketiga kategori dalam kerangka kerja, tetapi secara khusus relevan dengan biaya investasi dan biaya proyek. Sebuah proyek harus memiliki titik ketika itu dianggap selesai. Sebagaimana telah diamati, dalam proyek-proyek ICT banyak titik ini tidak jelas. Bahkan di mana batasan pencapaian, tambahan pasca-akuisisi atau pasca-commissioning biaya

40   

hampir selalu muncul misalnya, di mana sumber daya tambahan yang diperlukan untuk memastikan keberhasilan pengelolaan sistem baru atau efek tak terduga knock-on ditemui yang menciptakan dis-manfaat atau biaya di tempat lain (Remenyi, Bannister, & Money, 2007).

Pre-acquisition costs Biaya dari proyek ICT dan sistem sering berubah atau salah desain. Sebuah kelalaian umumnya adalah pra-akuisisi biaya, yang dianggap sebagai sunk cost, dan tidak relevan pada titik dimana iya / tidak keputusan dibuat. Pra-akuisisi biaya sangat besar dan termasuk biaya menyelidiki kelayakan proyek serta menyusun kasus bisnis menyeluruh untuk investasi. Di satu sisi, tidak ada titik atau tujuan termasuk biaya yang sudah dikeluarkan yang tidak akan mempengaruhi hasil proyek. Pada sisi lain, biaya lain menghilangkan seperti pra-investasi penyelidikan mungkin tidak mencerminkan waktu, tenaga dan biaya pekerjaan diperlukan harus cukup percaya diri untuk melanjutkan dengan investasi tertentu (Remenyi, Bannister, & Money, 2007).

Marginal costs Menghilangkan biaya sebelum akuisisi sering dilakukan ketika menggunakan marjinal tradisional atau pendekatan keputusan biaya. Meskipun secara teoritis menggunakan discounted cash flow (DCF) logika dengan berkonsentrasi pada biaya tambahan masa depan, biaya marjinal mungkin gagal untuk menangkap dampak jangka panjang agregat investasi ICT. Salah satu cara untuk melakukan ini adalah untuk menjaga biaya jangka panjang modal yang relatif rendah melalui

41   

menulis dari jumlah yang tidak proporsional dari sebelum akuisisi biaya sebagai pengeluaran saat ini. Perilaku seperti ini sering didorong pada tingkat tertinggi dalam organisasi karena secara substansial dapat mengurangi kewajiban pajak jangka pendek. Hal ini juga memegang banding instan untuk para manajer yang langsung bertanggung jawab atas keputusan sebagai investasi artifisial mengurangi meningkatkan prospek evaluasi yang menguntungkan dari keputusan nanti (Remenyi, Bannister, & Money, 2007).

Opportunity costs Opportunity cost muncul dalam sejumlah cara yang berbeda, salah satunya adalah ketika ada organisasi sedikit mengendur atau tidak dan di mana sumber daya perlu dialihkan dari kegiatan yang ditetapkan atau diusulkan lain untuk proyek di bawah evaluasi. Setiap keuntungan yang hilang dari kegiatan sehingga menghilangkan mutu atau ditangguhkan dianggap sebagai biaya dari mengemudi proyek. Organisasi dengan kendur sering dapat mengikat sumber daya yang cukup besar tanpa melanggar pada kegiatan inti lainnya. Biaya peluang menjadi lebih penting dengan keberhasilan business process re-engineering (BPR) dalam menghilangkan kendur. Sebagai organisasi menjadi lebih ramping, fleksibilitas tersebut menurun dengan hasil bahwa perhatian yang lebih besar biaya kesempatan sebagai faktor dalam pengambilan keputusan sekarang tampaknya dibenarkan.

42   

Dis-Benefits Sistem komputer dapat berdampak buruk pada kinerja perusahaan yang mengarah disebut biaya dis-benefit atau soft cost yang tidak menemukan cara biasa kedalam persamaan ICT cost. Ini dapat melibatkan kerugian dalam produktivitas. Dis-benefit seringkali sulit untuk mengidentifikasi apalagi diukur. Untuk alasan ini kadang sering diabaikan karena dianggap terlalu sulit untuk mengevaluasi. Menunjukkan bahwa banyak investasi ICT didorong oleh pertimbangan efisiensi daripada efektivitas dan menganggap pandangan yang agak sempit dari dampak ICT. (Remenyi, Bannister, & Money, 2007).

Cost of Risk Resiko yang terkait dengan setiap proyek atau pengembangan sistem mungkin seluruhnya atau sebagian. Misalnya dengan mengunakan pihak luar, supplier yang terkemuka dengan memasukan klausul pinalti dalam kontrak. Supplier biasanya akan mengenakan biaya untuk mengasumsikan risiko ini. Biaya tambahan ini berlaku premi asuransi. Sebaliknya, sebuah perusahaan yang memilih untuk pergi dengan penawar biaya rendah mungkin dengan asumsi risiko proyek tambahan. Seperti tidak mengasuransikan hal lain, ini adalah biaya tersembunyi (Remenyi, Bannister, & Money, 2007).

2.9.

Cost Benefit Analysis Analisis efektivitas biaya secara efektif dipahami dalam teknik CBA. CBA adalah pembuat keputusan ekonomi dengan membandingkan biaya project dan manfaat, tujuannya untuk merubah efek dari investasi menjadi waktu keuangan

43   

dan nilai dari manfaat yang biasanya bertambah untuk waktu periode yang panjang dimana biasanya terjadi pada tahun pertama (Nassar & Al-Mohaisen, 2006). Namun, meskipun pengetahuan tentang biaya-manfaat lebih dari cukup teknik untuk perhitungan biaya-efektivitas, adalah penting untuk membuat eksplisit perbedaan dalam hambatan politik yang terlibat dalam kedua dan karena itu dalam makna preskriptif nya. Meskipun perhitungan manfaat efektivitas sesekali mungkin diperlukan, perhitungan efektivitas biaya adalah lebih umum. Dalam kasus terakhir, masalah yang dihadapi ekonom adalah bahwa untuk menemukan biaya terendah untuk mencapai tujuan tertentu dianggap sebagai yang diinginkan oleh masyarakat. Contoh bahwa memperkirakan biaya terendah menyelamatkan kehidupan dalam melakukan suatu proyek tertentu. Sebuah anggapan siap biaya-efektivitas adalah bahwa manfaat agregat harus begitu tinggi untuk membuat proposal proyek yang diinginkan dalam dirinya sendiri dan / atau fakta bahwa pertimbangan politik mendominasi keputusan. Apakah atau tidak proyek tersebut akan dilakukan mungkin tidak lagi tergantung pada sebuah CBA yang juga menghitung manfaat proyek. Keputusan apakah untuk melanjutkan mungkin sekarang hanya tergantung pada proses politik yang memperhitungkan hanya informasi biaya. Kondisi paling-biaya yang sama harus dipenuhi jika, bukan masalah menghilangkan nomina dimana dua metode untuk melakukannya tersedia, masalahnya adalah bahwa mencegah sejumlah tertentu kematian akibat penyakit tertentu. Dalam kasus seperti itu, bagaimanapun, perhitungan biaya terendah akan tergantung tidak hanya pada tingkat pengurangan risiko tertentu, tetapi juga pada

44   

cakupan penyakit, apa pun biaya paling kebetulan, ekonom adalah pada kebebasan untuk menunjukkan bahwa, untuk biaya yang sama, sejumlah besar namun nyawa dapat diselamatkan jika beberapa dari uang ini, setidaknya, dihabiskan onother penyakit fatal. Ini harus ditekankan, namun yang berguna sebagai analisis biaya-efektif dapat, analisis biaya-manfaat secara efektif.  Singkatnya, evaluasi ekonomi dari manfaat program di samping perhitungan biaya akan menyediakan semua informasi ekonomi yang relevan yang diperlukan untuk memungkinkan para pembuat kebijakan untuk membuat keputusan yang lebih bijaksana (Mishan & Quah, 2007). Biaya manfaat dan efektif dapat dihitung dengan Net Present Value, Internal Return Rate, Return on Investement dan time period : Rumus Net Present Value.

atau Dimana : B0 = Total investment Bn = Net annual Cash Flow r = Discount rate

Rumus Internal Return Rate :