BAB II LANDASAN TEORI
Pada bagian ini tim penulis akan menguraikan beberapa tinjauan teoritis terhadap teknis penyusunan perencanaan strategis, diantaranya Fred R. Davis, Strickland & Thomson, Pierce & Robinson, dan Stephen G. Haines. Masing-masing teknis kami evaluasi untuk selanjutnya kami memilih kerangka yang diajukan oleh Fred R. Davis (matriks perbandingan masing-masing kerangka pemikiran terlampir). Selanjutnya, karena PT. QCC adalah perusahaan yang baru berkembang, kami menggunakan kerangka pemikiran yang diajukan oleh Ichak Adizes (1988) tentang bagaimana sebuah perusahaan dalam tahap pertumbuhan. Alasan kami memilih teknik penyusunan strategi yang dikembangkan Fred R. Davis adalah sebagai berikut: 1.
Kerangka ini memungkinkan analisis lingkungan strategis secara komprehensif, sehingga memungkinkan perencana strategis dapat mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi baik yang dihadapi oleh industri agrobisnis maupun lingkungan strategis perusahaan PT. QCC Akurasi
analisis
ekternal
ini
tinggi
mengingat
proses
analisis
menggunakan matrik analisis yang komprehensif. 2.
Kerangka ini juga memungkinkan perencana melakukan analisis internal perusahaan dengan beberapa metode yang memungkinkan kita untuk mengetahui kapabilitas perusahaan dan analisis permasalahan secara
5
6
komprehensif. Hal itu dimungkinkan dengan proses matriks yang komprehensif. Berikut ini adalah tinjauan teori-teori perencanaan strategis secara lebih mendetil
II.1 Teori Fred R. David Menurut Fred R. David (David, 2002, p 5), manajemen strategis adalah seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang menbuat suatu organisasi mampu untuk mencapai tujuannya. Adapun manajemen strateis menurut Fred R. David memiliki tiga tahapan besar, yaitu: 1. Perumusan Strategi, dimana pada tahap ini perusahaan dapat melakukan : a. Pengembangan pernyataan misi perusahaan b. Melakukan audit internal dan eksternal c. Menetapkan sasaraan jangka panjang d. Menghasilkan, mengevaluasi dan memilih strategi 2. Implementasi Strategi, dimana pada tahap ini perusahaan dapat melakukan: a. Menetapkan kebijakan dan sasaran tahunan b. Mengalokasikan sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk melaksanakan strategi yang telah dipilih pada tahap perumusan strategi 3. Evaluasi Strategi, dimana pada tahap ini perusahaan dapat melakukan pengukuran dan mengevaluasi hasil dari implementasi strategi
7
Apabila digambarkan secara lengkap, model manajemen strategis Fred R. David adalah sebagai berikut: FeedBack
Perform External Audit
Establish Long Term Objectives
Develop Mission Statement
Generate, Evaluate and Select Strategies
Establish Policies and Annual Objectives
Allocate Resources
Measure and Evaluate Performance
Perform Internal Audit
Strategy Formulation
Strategy Implementation
Strategy Evaluation
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis (David, 2002, p 47) Sedangkan untuk proses perumusan strategi alternatif itu sendiri Fred R. David menggunakan suatu kerangka kerja sebagai berikut:
8
Tahap 1 : Input Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
External factor Evaluation (EFE) Matrix
Competitive Profile (CP) Matrix
Tahap 2 : Pencocokan Threats-Opportunities-Weaknesess -Streghts (TOWS) Matrix
Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix
Boston Consulting Group (BCG) Matrix
Internal ExternaStrategy (IE) Matrix
Grand Strategy Matrix
Tahap 3: Keputusan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Gambar 2.2 Kerangka Kerja Analistis Perumusan Strategi (David, 2002, p 182)
Tahap pertama Tahap ini disebut dengan tahap input dan terdiri dari alat-alat analisis yang berupa: 1. Analisis Lingkungan Strategis Industri dan perusahaan. Analisis ini menggunakan matriks EFE (External Factor Evaluation) sebagai alat untuk mengaudit lingkungan eksternal perusahaan. 2. Analisis Internal Perusahaan. Analisis ini menggunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) sebagai alat untuk mengaudit lingkungan internal perusahaan.
9
Tahap Kedua Tahap ini adalah tahap pencocokan dari beberapa faktor eksternal dan internal yang ada dengan beberapa strategi alternatif yang ditawarkan pada setiap matriks, yang terdiri dari: 1. Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS), yaitu alat analisis
untuk
mendapatkan
beberapa
strategi
alternatif
dengan
menggunakan kekuatan (strengths) dan kelemahan perusahaan (weaknesses) untuk memanfatkan peluang (opportunities) dan menghindari ancaman (threats) yang ada. 2. Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), yaitu alat analisis
yang
menggunakan
kekuatan
keuangan
perusahaan
(FS),
keunggulan bersaing perusahaan (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industri (IS) untuk menentukan strategi alternative yang dapat dipilih perusahaan. 3. Matriks Boston Consulting Group (BCG), yaitu alat analisis yang digunakan untuk membantu perusahaan yang memiliki multidivisi untuk menentukan posisi perusahaan kecepatan pertumbuhan penjualan sehingga dapat dihasilkan suatu strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan. 4. Matriks Internal Eksternal (IE), yaitu alat analisis yang hampir serupa dengan matriks BCG tetapi daya ukur pada matriks ini adalah berdasarkan total nilai EFE dan IFE yang didapat dari tiap-tiap divisi.
10
5. Matriks Grand Strategy, yaitu alat analasis untuk merumuskan strategy perusahaan berdasarkan pertumbuhan pasar yang ada saat ini dengan posisi bersaing yang dimiliki perusahaan. Tahap Ketiga Tahap ini dalah tahap keputusan dimana beberapa strategi alternatif yang telah diidentifikasi pada tahap pencocokan informasi input yang diperoleh pada tahap pertama untuk secara sasaran mengevaluasi strategi alternatif yang diidentifikasi dalam tahap kedua. Adapun tehnik yang akan digunakan adalah dengan menggunakan matriks QSPM (Quantitave Strategic Planning Matrix), yaitu alat analisis yang membandingkan beberapa strategi alternatif yang didapat pada tahap pencocokan, sehingga dapat diperoleh daftar prioritas dari alternatif-alternatif tersebut. Adapun beberapa strategi alternatif yang dapat dijalankan suatu perusahaan sebagai hasil keputusan dalam perumusan strategi Menurut Fred R. David (David, 2002, p 48) adalah sebagai berikut: 1. Strategi Integrasi Strategi ini dapat dilakukan dengan berbagai cara yaitu: ! Integrasi kedepan : Strategi
dilakukan
dengan
memeperoleh
kepemilikan
atau
meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer ! Integrasi kebelakang Strategi ini dapat dilakukan dengan mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok
11
! Integrasi Horizontal Strategi ini dapat dilakukan dengan mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pesaing 2. Strategi Intensif Strategi ini dapat dilakukan dengan berbagai cara yaitu: ! Penetrasi pasar Strategi ini dilakukan dengan mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang lewat usaha pemasaran yang lebih gencar ! Pengembangan pasar Strategi ini dilakukan dengan menperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografis baru ! Pengembangan produk Strategi ini dilakukan dengan mencari kenaikan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru 3. Strategi Diversifikasi Strategi ini dapat dilakukan denga cara yaitu: ! Diversifikasi Konsentrik Strategi dapat dilakukan dengan menambah jumlah produk atau jasa baru tetapi berkaitan dengan produk yang sudah ada ! Diversifikasi Konglomerat
12
Strategi ini dilakukan dengan menambah produk ata jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk atau jasa yang sudah ada ! Diversifikasi Horizontal Strategi ini dilakukan dengan menambah jumlah produk atau jasa, yang tidak berkaitan untuk pelanggan yang sudah ada 4. Straetgi Defensif Strategi ini dapat dilakukan dengan cara yaitu: ! Usaha Patungan Strategi dilakukan dengan cara adanya kemitraan atau konsorsium sementara antar dua perusahaan atau lebih dengan tujuan kapitalisasi atau beberapa peluang ! Penghematan/penciutan Strategi ini dilakukan dengan mengubah pengelompokan lewat penghematan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun ! Divestasi Menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi ! Likuidasi Menjual semua asset sebuah perusahaan, bagian perbagian atas nilai asset berwujud
13
II.2 Teori Pearce dan Robinson Menurut Pearce & Robinson manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang dirancang untuk meraih apa yang menjadi tujuan perusahaan dan merupakan hasil dari proses formulasi dan implementasi. Adapun langkah-langkah yang harus ditempuh dalam manajemen strategis ini adalah : 1. Memformulasikan misi perusahaan termasuk pernyataan yang mencakup maksud, filosofi dan tujuan 2. Menganalisa keadaan dan kemampuan internal perusahaan 3. Menganalisa lingkungan eksternal perusahaan termasuk faktor yang bersifat kompetitif dalam persaingan maupun yang umum 4. Menganalisa pilihan-pilihan strategi yang dapat dilaksanakan perusahaan dengan mencocokkan antara sumber daya yang dimiliki perusahaan dengan lingkungan eksternal 5. Mengidentifikasi
pilihan
dilaksanakan
perusahaan
dengan
cara
mencocokkan pilihan strategi yang ada dengan misi perusahaan 6. Memilih sasaran jangka panjang dan grand strategy yang dapat mencapai pilihan strategi yang yang paling diinginkan perusahaan 7. Membangun suatu sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka panjang dan grand strategy 8. Mengimplementasikan pilihan strategi
14
9. Mengevaluasi strategi yang telah dilaksanakan sebagai input untuk pengambilan keputusan yang akan datang Adapun, model lengkap dari Pearce & Robinson adalah sebagai berikut: Company Mission and Social Responsibility
Possible ? Internal analysis
D esire d ?
External environment * Remote * Industry (global and domestic) * Operating
Strategic Analysis and choice
Long Term Objectives
Generic and grand Strategies
Feedback
Feedback
Short Term Objectives : Reward System
Functional tactis
Policies that empower action
Restructuring, reengineering, and refocusing the organization
Strategic control and continuous improvement
Gambar 2.3 Strategic Management Model (Pearce/Robinson, 2000, p 2) Menurut teori Pearce dan Robinson pada tahap formulasi strategi akan dilakukan langkah-langkah dan alat-alat formulasi sebagai berikut: 1. Menganalisis keadaan eksternal perusahaan Pada tahap ini penganalisaan menggunakan beberapa alat seperti: ! Five Forces Model dari Michael E. Porter untuk menganalisis lingkungan industri
15
! Competitor profile untuk menganalisis lingkungan kompetitif atau lingkungan operasi perusahaan dalam artian menganalisis kekuatan dari kompetitor dari perusahaan melalui suatu matriks. ! Task and Remote Environment Impact Matrix untuk menganalisis lingkungan eksternal perusahaan yang terdiri empat lingkungan yaitu konsumen, supplier, competitor dan pasar tenaga kerja 2. Menganalisis keadaan lingkungan internal perusahaan Pada tahap ini penganalisaan dilakukan dengan beberapa alat yaitu: ! Analisa SWOT ! Analisa Value Chain ! Analisa Financial 3. Formulasi strategi Pada tahap ini alat-alat formulasi yang digunakan untuk perusahaan yang memiliki multi produk adalah: ! BCG Matrix ! Industry Attractiveness-Business Strenght Matrix ! Market Life Cycle Matrix Pada tahap penentuan strategi digunakan Grand Strategy Selection Matrix untuk perusahaan yang hanya mempunyai satu jenis produk. 4. Tahap keputusan pemilihan strategi dilakukan dengan cara mengidentifikasi strategi yang sesuai dengan misi perusahaan. Sedangkan untuk pilihan strategi alternatif yang digunakan oleh Pearce & Robinson sama dengan pilihan strategi yang digunakan oleh Fred R. David.
16
II.3 Teori Stephen G. Haines Menurut Stephen G. Haines (Haines, 2000, pp 13-15), Manajemen Strategi mempunyai tiga struktur bagian/tujuan. untuk merancang,
Sistem ini sangat penting
membangun, dan memelihara pelanggan, serta high-
performance learning organization di abad 21.
Adapun
tiga struktur
bagian/tujuan tersebut adalah sebagai berikut : •
Goal #1 : Strategic Plan Development
•
Goal #2 : Succesful Change
•
Goal #3 : Annual Strategic Review and Update
Berikut adalah gambar dari 3 struktur bagian/tujuan dari Manajemen Strategi : Part I/Goal #1 : (20% Effort : Cascade of Planning) Phases E-A-B-C : Develop a Strategic Plan/Document
Step #1 Environmental Scan Organization Assessment Executive Briefing Plan-to-Plan Strategic Leadership Skill and Practices Support Cadre Trained
Step #2-5 Conduct Strategic Planning
Part II/Goal #2 : (40% Effort : Iceberg Theory) Phases D : Ensure Successful Implementation/Change Step #6-7
Positioning
Annual Plan/ Priorities
Customer Focused
Executive Development
Competitive Strategies - Alignment - Attunement
Personal Leadership Plans
Key Success Factor
Strategic Budgets Performance Mgmt. System Strategic HR Managemnet
Readiness: “Educate, Organize, and Tailor
“Strategic Design” (and Plan)
Step #8 Plan-to-Implement
B ri d
gin g
Th e Gap
Persistence-Disciplined Persistence 11 Change Structures Yearly Map 6 Processes 6 Capabilities Strategic Business Design
Step #8A Leading Strategic Change Exec. Lrng/ Accountability
Step #9 Strategic Business Design
Strategy Sponsorship Teams
Blow-OutBureaucracy
Change Agent Cadre
Allignment of Delivery
Team Bldg
Attunement of People’s Hearts
Leadership Steering Committee
Step #10 Annual Strategic Review & Update - Independent Evaluation - Update Plans Increase Management Skills/Teamwork
Vital Few Leverage Points (Focus)
Creating Customer Value
Individual-Team Organization Levels
“Operational Design” (and Paln) “Build Structure/ Process”
“Build Content” “Sustain Results”
Recycle
Goal #3 : (40% Effort) Sustain High Performance (Over Long Term)
Recycle
Gambar 2.4 Creating CustomerValue - a Three Part Strategic Management Solution System (Haines, 2000, p 14)
17
Sedangkan untuk kerangka berpikirnya, Haines membaginya dalam 5 fase, yaitu (Haines, 2000, pp 38-39) : •
Phase A : Di mana kita ingin berada ?! berkonsentrasi pada menggambarkan tujuan.
•
Phase B : Bagaimana kita tahu kapan kita akan mencapai ke sana ? ! Membangun sistem feedback yang dapat dinilai oleh organisasi yang secara spesifik akan mengukur perkembangannya.
•
Phase C : Di mana kita sekarang ? ! Menentukan di mana kita sekarang.
•
Phase D : Bagaimana kita mencapai ke sana (tujuan kita di phase A) ? ! Menentukan tindakan-tindakan apa saja yang dibutuhkan untuk mencapai visi kita.
•
Phase E : Apakah yang akan mempengaruhi lingkungan kita di masa depan? ! secara berkelanjutan kita memperhatikan lingkungan.
C. Input
TODAY
D. Throughput
A. Output
“THE SYSTEMS”
FUTURE
B. Feedback E
FEEDBACK LOOP
Gambar 2.5 The 5 phase of System Thinking (Haines, 2000, p 39)
O V IR EN
T EN NM
18
Berikut adalah langkah-langkah dalam Manajemen Strategis (Haines, 2000, pp 49-53): PHASE A – OUTPUT : IDEAL FUTURE VISION Step #1 : Plan-to-Plan Pada tahap ini proses rencana strategi dibuat sesuai dengan kebutuhan spesifik dari organisasi, mencakup membuat tim rencana dan konsep proses parallel yang melibatkan stakeholder utama. Tahap ini juga memperjelas peranan manajemen puncak dalam memimpin, mengembangkan, dan memiliki rencana strategi mereka. STEP #2 : Ideal Future Vision Tahap ini berkonsentrasi pada memformulasikan visi dan impian, serta berfokus pada outcome yang diharapkan (customer). Selain itu, kita juga mendefinisikan misi kita (reason for being), core values (desired culture), dan memposisikan organisasi kita di pasar dengan pelanggan kita vs persaingan. PHASE B – FEEDBACK: KEY SUCCESS MEASURE OR GOALS Step #3: Key Success Measures (KSMs) or Goals Pada tahap ini dimulai mengembangkan cara-cara untuk mengukur outcome dari organisasi dibandingkan dengan visi, misi, dan core values. PHASE C – INPUT: TODAY’S ASSESSMENT AND STRATEGY DEVELOPMENT Step #4: Current State Assessment Pada tahap ini, kita menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dari perusahaan kita dan membandingkannya dengan visi perusahaan. Tehnik
19
yang dilakukan adalah dengan mengukur internal current state (Organizational financial analysis, core value analysis, Key Success Measures/Goal Analysis, Strategic Business Design, Value-Chain Analysis, Management/Leadership core competencies, Strategic Human Resource Management Area, Reward for total performance, Cross-functional teamwork, core competencies, technology assessment) dan external current state (Organizational life cycle, Competitor Analysis, Customer Focus, Market orientation and segmentation, value mapping products and services (positioning), Market share and growth rate, Product/market certainty mix) Step #5: Strategy Development Tahap ini mengembangkan strategi inti yang dibutuhkan untuk menjembatani jarak antara apa yang diinginkan perusahaan sebagai Ideal Future Vision (Step #2) dan Current State Assessment (Step #4). Step #6: Business Unit and Three-year Business Planning Pada tahap ini, Strategic Business Units (SBUs) di private sector dibandingkan dengan portofolio bisnis perusahaan secara keseluruhan untuk mengidentifikasi kontribusi mereka terhadap pertumbuhan perusahaan di masa depan, keuntungan, dan arah. Idealnya, 3 tahun rencana bisnis perlu dikembangkan. Step #7: Annual Plans and Strategic Budgets Mengembangkan annual plan dari masing- masing unit/departemen dengan memprioritaskan tugas dan kemudian menyediakan sumber-sumber untk mengimplementasi strategi-strategi utama.
20
PHASE D – THROUGHPUT: ACTION, IMPLEMENTATION, AND CHANGE Step #8: Plan-to-Implement Tahap ini menjembatani Goal #1 dan Goal #2. Selain itu, Strategic Change Leadership Steering Committee (SCLSC) dan yearly comprehensive map dibangun untuk memimpin perubahan. Tahap ini juga mengembangkan rencana komunikasi untuk mengembangkan rencana strategis. Step #9: Strategy Implementation (and Change) Tujuan dari tahap ini adalah merubah rencana strategis ke dalam ribuan rencana strategi individu, program, dan usaha, serta untuk menyeimbangkannya diciptakan reward system. Step #10: Annual Strategic Review (and Update) Annual Strategic Review and Update dari hasil sistem manajemen strategi perlu dilakukan.
II.4 Teori Thompson dan Strickland Menurut Thompson dan Strickland (Thompson and Strickland, 2004, p 3), strategi perusahaan adalah kombinasi dari langkah-langkah yang kompetitif dengan pendekatan bisnis yang diterapkan manajer untuk memuaskan pelanggan, bersaing dengan sukses, dan mencapai tujuan obyektif.
21
Sedangkan proses pembuatan/implementasi strategi terdiri dati 5 fungsi manajerial yang saling berhubungan, yaitu (Thompson and Strickland, 2004, p 6): 1. Membentuk visi yang strategic dimana organisasi berada 2. Menyusun strategi 3. Membentuk sebuah strategi untuk mencapai outcome yang diinginkan. 4. Implementasi dan melaksanakan strategi yang dipilih secara efisien dan efektif 5. Mengevaluasi performa dan melakukan penyesuaian terhadap visi, arah jangka panjang, tujuan, strategi, atau lakukan berdasarkan pengalaman nyata, rubah kondisi, ide-ide baru, dan peluang baru TASK 5
TASK 1
Developing a Strategic Vision and Business Mission
Revise as needed
TASK 2
Setting Objectives
Revise as needed
TASK 3
Crafting a strategy to Achieve the Objectives
Improve/Change as needed
TASK 4
Implementing and Executing the Strategy
Improve/Change as needed
Gambar 2.6 The Five Task of Strategic Management (Thompson and Strickland, 2004, p 7)
Evaluating Performance, Monitoring New Developments, and Initiating Corrective Adjustments
Recycle Task 1,2,3 or 4 as needed
22
II.5 Corporate Lifecycles Menurut Adizes (Adizes, 1988) organizational Lifecycles dibagi menjadi 3 stage : 1. The Growing Stage •
Courtship Stage Pada tahap ini, sebuah organisasi secara fisik belum lahir, baru berupa ide. Pendiri perusahaan membangun komitmen dan berani mengambil resiko. Selain itu, pendiri perusahaan responsif terhadap kebutuhan pasar
•
Infant Stage Pada tahap ini, fokus organisasi berubah dari ide-ide dan kemungkinan-kemungkinan
menjadi
hasil.
Oleh
karena
itu,
dibutuhkan seorang action leader. Adapun karateristik perusahaan yang berada pada tahap ini adalah : -
Orientasi : Tindakan, Pendorong : Peluang
-
Sistem, peraturan, dan kebijakan yang dimiliki masih sedikit.
-
Performanya tidak konsisten
-
Vulnerability, sebuah masalah dapat menjadi krisis
-
Manajemennya berdasarkan krisis
-
Sedikit delegasi, manajemen menjadi seseorang yang bekerja sendiri.
23
-
Komitmen dari pendiri perusahaan penting agar perusahaan dapat bertahan.
•
Go-Go Stage Ide-ide pada tahap courtship dijalankan pada tahap ini. Adapun karateristiknya adalah : -
Perusahaan dapat mengatasi negative cash flow dan penjualan meningkat.
-
Prioritas : Peluang ! Perusahaan melihat semuanya adalah peluang, sehingga cenderung untuk terlibat di banyak bisnis baik yang berhubungan maupun tidak.
-
Orientasi pada pasar
-
Crisis by management
-
Perkembangan perusahaannya sangat cepat.
-
Kurang konsisten dan fokus
-
Orang-orang di dalam perusahaan berbagi tanggung jawab dan terjadi tumpang tindih dalam pekerjaannya.
2. The Second Birth and Coming of Age •
Adolescence Stage Pada tahap ini perusahaan lahir kembali (emotional birth) Adapun karateristiknya adalah : -
Mulai adanya delegasi terhadap autoritas yang dimiliki pemilik perusahaan.
24
-
Perubahan dalam gaya kepemimpinan dari enterpreneurship menjadi professional management.
•
Organisasi merubah tujuannya.
Prime Stage Tahap ini adalah titik optimum dari lifecycle curve.
Karateristik
perusahaan yang berada pada tahap ini adalah : -
Ada sistem fungsional dan struktur organisasi.
-
Menginstitusionalkan visi dan creativitas.
-
Orientasi : hasil (organisasi memenuhi kebutuhan pelanggan)
-
Organisasi membuat rencana dan kemudian mengikuti rencana tersebut.
-
Organisasi diperkirakan sangat baik dalam performanya
-
Organisasi dapat memberikan kemampuan untuk penjualan dan menghasilkan keuntungan.
3. The Aging Organizations •
Stable Karateristik dari perusahaan yang berada pada tahap ini adalah : -
Mempunyai harapan yang rendah untuk berkembang.
-
Mempunyai harapan yang sedikit untuk menguasi pasar dan teknologi yang baru.
-
Mulai fokus pada keberhasilan di masa lau dibandingkan visi ke depan
25
-
Meragukan adanya perubahan.
-
Memberikan reward kepada mereka yang melakukan apa yang diperintahkan kepada mereka.
-
Lebih tertarik pada interpersonal relationship dibandingkan resiko.
•
Aristocracy Karateristik dari perusahaan yang berada pada tahap ini adalah : -
Uang dihabiskan untuk sistem pengendalian, keuntungan dan fasilitas.
-
Menitikberatkan pada bagaimana sesuatu dikerjakan, bukan pada apa dan kenapa dikerjakan.
-
Mempunyai keseragaman dalam pakaian dan tradisi.
-
Individu peduli terhadap vitalitas perusahaan.
-
Inovasinya rendah. Perusahaan membeli perusahaan lain untuk mendapatkan produk dan pasar baru.
•
Organisasi mempunyai kas yang banyak.
Early Bureaucracy -
Menitikberatkan pada siapa yang menyebakan timbulnya masalah dibandingkan apa yang harus dilakukan sehubungan dengan masalah tersebut.
-
Mempunyai cukup konflik
-
Ketakutan membekukan organisasi, semua orang berbohong.
26
•
Fokus pada masalah internal
Bureaucracy Pada tahap ini, perusahaan tidak menghasilkan sumber daya yang cukup bagi dirinya. Adapun karateristik dari perusahaan yang berada pada tahap ini adalah : -
Mempunyai banyak sistem dengan sedikit orientasi fungsional.
-
Tidak ada hubungan dengan lingkungannya dan kebanyakan berfokus pada perusahaan itu sendiri.
-
Tidak ada sense of control.
-
Agar
dapat
berkerja
secara
efektif,
customer
harus
mengembangkan pendekatan untuk dapat memasuki sistem perusahaan. •
Death Perusahaan berada dalam tahap ini karena tidak ada seorang pun yang mempunyai komitmen terhadap organisasi. Agar suatu organisasi dapat menjadi efektif dan efisien baik dalam
jangka pendek maupun jangka panjang, ada 4 peranan yang dibutuhkan oleh manajemen (PAEI Role), yaitu (Adizes, 1988): 1. (P) Role, yang artinya (P)erform the (P)urpose yang akan membuat perusahaan
menjadi
efektif
dalam
jangka
pendek.
Perusahaan
mendefinisikan tujuannya, siapa saja client-nya, apa yang dibutuhkan oleh
27
mereka, dan apabila kebutuhan tersebut telah tercapai apakah perusahaan akan puas. 2. (A) Role, yang artinya (A)dministrater yang akan membuat perusahaan menjadi efisien dalam jangka pendek. Aktivitas dari perusahaan dibuat sistematis, rutin, dan terprogram sehingga aktivitas yang benar diselesaikan dalam waktu yang tepat dan dengan intensitas yang benar. 3. (E) Role, yang artinya (E)ntrepreneuring yang akan membuat perusahaan menjadi efektif dalam jangka panjang. Ada 2 faktor yang dibutuhkan dalam peranan ini, yaitu kreativitas dan berani mengambil resiko. Manager harus bisa membayangkan apa yang akan terjadi di masa depan sehingga mereka dapat melakukan persiapan dan dalam bertindak, mereka harus berani mengambil resiko. Selain itu, manager harus bersikap proaktif terhadap perubahan. 4. (I) Role, yang artinya (I)ntegrating yang akan membuat perusahaan menjadi efisien dalam jangka panjang. Sedangkan hubungan antara PAEI role dan organizational lifecycle dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
28
Stable (PAeI)
Prime (PAEi)
Adolescene (pAEi)
Go-Go (PaEi)
Premature Aging (PAeI) Unfulfilled Entrepreneur (paEi)
Aristocracy (pAeI)
Early Bureaucracy (pA-i)
Founder or Family Trap (P-E-)
Infant (Paei)
Courtship (paEi)
Divorce
Bureaucracy (-A--)
Infant Mortality (P---) Death (----) Affair (--E-)
GROWING
AGING
Gambar 2.7 Hubungan PAEI Role dengan Organizational Lifecycle (Adizes, 1988, p 211)
