BAB II LANDASAN TEORI
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia 2.1.1. Definisi Menurut Stoner (1996), manajemen sumber daya manusia adalah fungsi manajemen yang berhubungan dengan rekrutmen, penempatan, pelatihan, dan pengembangan anggota organisasi atau dapat dikatakan sebagai fungsi manajemen yang dilakukan oleh manajer untuk merekrut, menyeleksi, melatih, dan mengembangkan anggota organisasi.
2.1.2. Fungsi yang dimiliki Departemen Sumber Daya Manusia 1. Perencanaan sumber daya manusia Didesain untuk memastikan bahwa personel yang diperlukan akan selalu terpenuhi secara memadai. Hal tersebut dapat dicapai dengan analisis dua faktor, yaitu : faktor internal seperti kebutuhan keterampilan yang ada sekarang dan yang diharapkan,
lowongan,
dan
5
perluasan
departemen
seperti
6
pengurangan. Faktor eksternal (dilingkungan) seperti pasar tenaga kerja. 2. Rekrutmen Berkaitan dengan mengembangkan cadangan calon karyawan sejalan dengan rencana sumber daya manusia. Calon karyawan biasanya diperoleh lewat iklan disurat kabar dan jurnal professional, agen tenaga kerja, berita lisan yang tersebar, dan kunjungan kekampus berbagai perguruan tinggi 3. Seleksi Termasuk menggunakan formulir lamaran, daftar riwayat hidup, wawancara, pengujian keterampilan, dan mencocokkan informasi dari referensi untuk mengevaluasi dan menyaring calon karyawan bagi manajer, yang akhirnya akan memilih dan menerima calon. 4. Sosialisasi (orientasi) Didesain untuk membantu orang yang terpilih menyesuaikan diri dengan mulus kedalam organisasi. Pendatang baru diperkenalkan kepada para rekan sekerja, terbiasa dengan tanggung jawabnya, dan diberi tahu mengenai budaya organisasi, kebijakan, dan harapan yang bersangkutan dengan tingkah laku karyawan. 5. Pelatihan dan pengembangan Keduanya bertujuan untuk meningkatkan kemampuan karyawan dalam memberikan kontribusi pada efektivitas organisasi. Pelatihan didesain untuk meningkatkan keterampilan dalam pekerjaan yang
7
sekarang; program pengembangan didesain untuk menyiapkan karyawan sebelum dipromosikan. 6. Penilaian prestasi kerja Membandingkan prestasi kerja seseorang dengan standar atau tujuan yang dikembangkan untuk posisi orang tersebut. Prestasi yang rendah mungkin menandakan perlunya tindakan korektif, seperti pelatihan tambahan, demosi, atau PHK, bonus, atau promosi. Walaupun supervisor langsung seorang karyawan melakukan penilaian prestasi, departemen manajemen SDM bertanggung jawab untuk bekerja dengan manajemen tingkat atas untuk menetapkan kebijakan yang menajdi pedoman semua penilaian prestasi. 7. Promosi, transfer, demosi, dan PHK Mencerminkan nilai seorang karyawan bagi organisasi. Karyawan berprestasi tinggi dapat dipromosikan atau ditransfer untuk membantu
mengembangkan
keterampilan
mereka,
sedangkan
karyawan berprestasi rendah mungkin didemosikan, ditransfer ke posisi yang ke posisi yang kurang penting, atau bahkan PHK. Pilihan apapun pasti akan mempengaruhi perencanaan sumber daya manusia.
8
2.2. Motivasi 2.2.1. Definisi Menurut Kanfer (1990), motivasi adalah suatu (hypothetical construct), kita tidak dapat melihatnya ataupun merasakannya. Kita dapat melakukan observasi dampak atau berdasarkan produk bahwa ada indikasi adanya tingkatan dari motivasi. Berdasarkan Finder (1998), motivasi melukiskan dalam bentuk (form), arah (direction), intensitas (intensity) dan durasi (duration) dari bekerja yang berkaitan dengan perilaku.
2.2.2. Teori Motivasi Motivasi dapat dibagi menjadi 4 kategori umum : 1. Need based Theories Yang menjelaskan motivasi bekerja dalam suatu waktu tertentu yang membuat seorang pekerja itu merasa puas merupakan kebutuhan yang penting dalam tempat bekerja.
9
Gambar 2.1. Hirarki kebutuhan Maslow’s
Maslow (1943) mengatakan bahwa hirarki kebutuhannya yang cukup dikenal itu sebagai suatu penjelasan atas dorongan dari perilaku manusia. Berikut ini merupakan penjelasan dari masing-masing tingkatan pada hirarki kebutuhan Maslow : a. Physiological Needs mewakili kebutuhan yang mendasar dan memang dibutuhkan untuk bertahan hidup. b. Safety Needs merupakan kebutuhan yang dapat membuat seseorang merasa terlindungi. c. Love Needs mewakili kebutuhan seseorang dalam bersosialisasi dengan sesama dan merupakan keinginan untuk merasa memiliki. d. Esteem Needs berhubungan dengan keinginan untuk merasakan bahwa dirinya memiliki kemampuan dan keunggulan.
10
e. Self Actualization Needs adalah untuk menyadari suatu potensi dan menjadi mampu untuk mengaktualisasi diri.
2. Job Based Theories Dimana menempatkan sumber motivasi yang utama di dalam suatu pekerjaan yang mana ada keterlibatan dari seorang pekerja. Berdasarkan teori motivasi higienis (Motivation-Hygiene) Herzberg (1968) dibagi menjadi dua bagian yang memiliki beberapa faktor di dalamnya dan dapat digambarkan sebagai berikut :
Gambar 2.2. Teori Motivasi-Higienis (Motivation-Hygiene)
3. Cognitive Based Theories Pada teori melukiskan keputusan dan pilihan yang diambil oleh seorang karyawan ketika mereka meng‐alokasikan usaha mereka.
4. The behavioral approach emphasizes principles of learning.
11
2.3. Dec cision Ma aking 2.3.1.
Definis si
Decision D maaking dapat diartikan seebagai prosees yang den ngan sadar dilakukaan dalam membuat m pilihhan di antarra satu atau lebih alternaatif dengan maksudd memindahkkan beberapaa keinginan dari suatu keeadaan pekeerjaan.
2.3.2.
Ration nal Choice e Decisio on Making g Process s
Suatu S gambaaran yang saangat mendaalam bagaim mana orang seharusnya memilik ki dan melaakukan dalaam mengam mbil keputussan atas daasar logika berpikirr menggunnakan semuua informassi yang penting/sesua p ai dengan kebutuhhan.
Gambaar 2.3. Rationall Choice Decission Making Prrocess
1. Identifikasi masalah m atauu kesempatann/peluang Ada A 5 masalaah yang paliing diakui seecara luas oleeh suatu peruusahaan :
12
•
Pemegang saham (Stakeholder farming)
•
Perceptual defense
•
Model mental (Mental models)
•
Kepemimpinan yang tegas (Decisive leadership)
•
Fokus problem solusi (Solution-focused problems)
2. Memilih proses keputusan yang terbaik 3. Membentuk alternatif solusi 4. Memilih alternatif solusi 5. Mengimplementasikan alternatif yang telah dipilih 6. Mengevaluasi hasil dari keputusan
2.4. Reward Management 2.4.1. Definisi Reward Managemen lebih ditekankan pada formulasi dan implementasi dari strategi dan kebijakan yang tujuannya untuk memberikan imbalan kepada orang secara wajar, dengan pantas dan secara konsisten sesuai dengan nilai mereka kepada perusahaan.
2.4.2. Tujuan dari Reward Management Strategis tujuan Reward Management adalah untuk membangun dan melaksanakan kebijakan dalam memberikan imbalan, proses-proses dan latihanlatihan sebagai syarat untuk mendukung prestasi dari tujuan bisnis perusahaan. Secara spesifik adalah untuk :
13
•
Membuat total imbalan yang atas dasar dari kepercayaan tentang apa nilai dari perusahaan dan ingin dicapai.
•
Memberikan orang suatu imbalan untuk nilai yang mereka ciptakan.
•
Meluruskan praktek dari suatu imbalan dengan kedua hal yaitu tujuan bisnis dan nilai dari seorang karyawan.
•
Memberikan imbalan atas hal yang tepat untuk menyampaikan pesan pada pesan yang tepat.
•
Menfasilitasi daya tarik dan hal tetap memiliki keahlian dan orang yang mampu/berkompeten yang dibutuhkan oleh perusahaan.
•
Membantu dalam proses memotivasi orang dan memperoleh komitmen dan perjanjian mereka dalam pekerjaan
•
Mendukung pengembangan dari budaya kinerja .
•
Membangun hubungan positif pekerjaan dan kontrak secara kejiwaan.
2.4.3. Pendukung utuk konsep dari Reward Management Banyak dukungan untuk pengembangan dari konsep Reward Management dari para penulis di United States, di antaranya : •
Strategic pay (Lawler) Lawler mengatakan bahwa ketika membangun kebijakan imbalan sangat perlu untuk berpikir dan bertindak secara strategis mengenai imbalan tersebut. Kebijakan imbalan seharusnya mengambil bagian dari tujuan, nilai dan budaya perusahaan dan tantangan untuk lebih kompetitif secara ekonomi global.
14
Bayaran upah yang baru akan membantu untuk membentuk perilaku individu dan organisasi yang dibutuhkan perusahaan jika tujuan dari bisnis akan bertemu. Kebijakan bayar upah dan latihan harus berjalan dari strategi secara keseluruhan dan mereka akan membantu untuk menekankan apa yang menjadi objek penting seperti kepuasan pelanggan dan bertahan dan kualitas produk atau servis. In Treat People Right Ed Lawler menekankan bahwa pentingnya menciptakan kemenangan untuk keterkaitan satu sama lain atau “Virtuous Spiral” di dalam kedua bagian antara pemberi kerja dan pekerja itu sendiri. •
The new pay (Schuster dan Zingheim) Konsep upah yang baru dari Lawler dikembangkan oleh Schuster and Zingheim yang mendeskripsikan dasar prinsip tersebut sebagai berikut:
Program total kompensasi seharusnya didesain untuk hasil dari imbalan dan perilaku yang konsisten dengan kunci yaitu tujuan dari perusahaan.
Upah dapat menjadi dorongan positif untuk perubahan organisasi.
Kepercayaan yang utama dari upah yang baru adalah suatu pengenalan variabel upah itu sendiri (pada risiko)
upah yang baru menekankan pada imbalan dalam suatu tim yang sama dengan imbalan secara individual, dengan para pekerja berbagi secara finansial dalam kesuksesan suatu organisasi.
Upah adalah masalah hubungan dari pekerja – para pekerja memiliki hak untuk mengambarkan apakah itu nilai, budaya dan sistem imbalan dari perusahaan yang sesuai dengan yang ada.
15
•
Dynamic Pay (Hofrichter dan Platten) Flannery, Hofrichter dan Platten menguraikan secara rinci konsep dari upah yang dinamik dan menyarankan 9 dari prinsip yang mendukung strategi upah yang sukses antara lain : 1. Sejalan dengan antara kompensasi dengan budaya organisasi, nilai dan tujuan strategis bisnis. 2. Berhubungan antara kompensasi dengan perubahan yang lain dalam organisasi. 3. Program waktu kompensasi untuk dukungan yang terbaik dari perubahan inisiatif yang lain. 4. Integritas upah dengan proses orang yang lainnya. 5. Demokratis proses pembayaran upah. 6. Kompensasi yang lebih transparan. 7. Mengukur hasilnya. 8. Menyaring, menyaring lagi dan menyaring beberapa kali lagi. 9. Lebih selektif. Jangan mengambil hati apapun yang kamu dengar atau baca mengenai upah.
2.4.4. The Component Reward Management
16
Gambar 2.4. Total Reward and Engaged Performance
Konsep dari total reward menekankan pada pentingnya untuk mempertimbangkan semua aspek dari reward sebagai suatu yang semuanya digabungkan dan masuk akal. Masing-masing dari elemen dari total reward tersebut adalah sebagai berikut: base pay, pay contingent on performance, competence or contribution, employee benefits dan non financial rewards, yang mana termasuk di dalamnya intrinsic rewards dari lingkungan para karyawan dan pekerjaan itu sendiri adalah berhubungan satu sama lain.
17
Pendekatan pada total reward bersifat holistic; reliance tidak berada pada satu atau dua mekanisme reward saja atau membawa prosedur operasional secara terpisah. Menurut Sandra O’Neil bahwa Total reward menjangkau segala hal yang adalah nilai dari seorang karyawan didalam hubungannya dengan pekerjaan.
2.4.5. Strategic Reward Strategic Reward adalah proses melihat ke depan tentang apa yang dibutuhkan oleh suatu organisasi untuk merangkai kebijakan suatu reward dan dipergunakan disaat sekarang atau secara relatif untuk dipergunakan pada masa yang akan datang. Strategi imbalan diklarifikasikan sebagai apa yang diinginkan perusahaan dalam jangka waktu panjang untuk membangun dan implementasi kebijakan suatu imbalan, prakteknya dan proses yang akan lebih jauh dalam mencapai tujuan dari perusahaan.
2.4.5.1. The Purpose of Reward Strategy Tujuan dari strategi imbalan adalah untuk mendukung perusahaan dan sumber daya manusia secara strategis dan sejalan dengan kebijakan imbalan dan proses dari seluruh perusahaan juga kebutuhan pribadi para pekerja. Ada 4 pendapat yang sangat kuat untuk mengembangkan stratgis imbalan :
18
1.
Kita harus memiliki beberapa ide di mana sesuai dengan yang kita
inginkan
atau
bagaimana
anda
tahu
bagaimana
mendapatkannya dan bagaimana anda tahu bahwa anda dapat mencapainya (jika anda pernah melakukannya) ? 2.
Membayar biaya di dalam kebanyakan perusahaan dari biaya yang terhitung besar, jadi sangat tidak masuk akal dipikirkan tentang bagaimana mereka seharusnya diatur dan invetasikan dalam jangka panjang.
3.
Dimungkinkan adanya hubungan yang positif antar imbalan yang ada, dengan pengertian yang lebih luas dan kinerja, jadi tidak seharusnya kita berpikir tentang bagaimana kita dapat memperkuat hubungan tersebut.
4.
Seperti Cox dan Purcell menulis bahwa manfaat yang sebenarnya dalam strategi imbalan dalam hubungan yang kompleks dengan kebijakan manajemen sumber daya manusia and prakteknya.
2.4.5.2. Features of Reward Strategy Mintzberg, Quinn dan James menyarankan bahwa strategi dapat memiliki nilai yang berarti lain dari yang direncanakan atau sesuatu yang sesuai dengan arahan, panduan, bagian dari aksi. Strategi dapat juga merupakan :
19
•
Pola, yang secara konsisten dalam perilaku di luar waktu yang ada.
•
Perspektif, suatu perusahaan merupakan jalan yang mendasar dalam melakukan beberapa hal.
•
Cara, spesifik manuver bermaksud untuk memperdayakan lawan atau pesaing.
Berdasarkan saran dari Mintzberg, Quinn and James, fitur-fitur dari strategi imbalan adalah sebagai berikut : •
The Reality of reward strategy Retorik yang dikandung dalam prinsip-prinsip yang menuntun tidak dapat membawanya ke dalam realitas/kenyataan.
•
The Characteristics of reward strategy Murlis mengatakan bahwa strategi imbalan akan memiliki karakterisitik dengan perbedaan dan kondisi keduanya oleh peninggalan strategi yang lalu dan realitas dari masa depan.
•
Reward strategy and business strastegy Satu dari fitur yang ada pada strategi imbalan adalah strategi penghargaaan itu seharusnya sejalan dan sesuai dengan strategi bisnis. Berdasarkan konsep ini, strategi imbalan sebagai suatu aspek dari strategi sumber daya manusia yang ada untuk memuaskan kebutuhan dari bisnis dan mendukung untuk mencapai tujuan dari perusahaan.
20
•
Reward strategy and HR strategy Strategi imbalan hanya merupakan bagian (malaupun bagian terpenting) dari strategi sumber daya manusia dalam suatu perusahaan. Sangat penting untuk memastikan bahwa strategi imbalan diikat dengan sumber daya manusia yang lain sehingga mereka melengkapi dan memperkuat yang lain.
•
Reward strategy and line management capability Sumber daya manusia dapat berinisiatif memberikan kebijkan yang baru dan praktek-praktek tetapi merupakan suatu barisan yang
memiliki
tanggung-jawab
yang
utama
untuk
mengimplementasikannya. Dengan kata lain, sumber daya manusia diusulkan tetapi barisan ini menentukan. •
Reward strategy and employees Semua karyawan, termasuk di dalamnya manajer aturan (line manager) adalah pemegang saham (stakeholder) dalam strategi imbalan. Itu dapat berdampak atas keinginan mereka dan untuk lebih besar atau tingkat yang lebih kurang, sesuai dengan kebutuhan mereka. Hubungan dengan pekerjaan dapat berupa : Berbasis transaksi – para karyawan memiliki keahlian dan usaha untuk pemberi pekerjaan yang akan dikembalikan di mana oleh pemberi pekerjaan akan disediakan untuk para karyawan yaitu gaji atau upah, yang merupakan konsep ekonomis tradisional atas usaha untuk pertukaran.
21
Berbasis
hubungan–hubungan
dikembangkan lingkungan
yang
akan
pekerjaan
dan
yang
tidak
berwujud
mengambil
tempat
dalam
berakibat
dengan
proses
kepemimpinan, komunikasi dan memberikan para karyawan mengeluarkan pendapatnya dan bagaimana suatu pekerjaan didesain dan bagaimana ekspektasi dari perilaku dan kinerja disetujui. Kontrak psikologis – hubungan yang saling menguntungkan dan sering merupakan kepercayaan yang bersifat implisit dari karyawan dan pemberi pekerjaan atas apa yang mereka inginkan satu sama lain. Yang akan berdampak kuat terhadap hubungan
pekerjaan
dan
memiliki
keduanya
antara
karakteristik transaksi dan berhubungan.
2.4.5.3. Struktur dari Reward Strategy Struktur dari strategi imbalan dapat dibentuk berdasarkan ke 4 hal berikut ini : A definiton of guiding principles, nilai-nilai yang dipercaya seharusnya dapat diambil dalam membuat formula dan mengimplementasikan strategi tersebut. •
A statement of intentions, inisiatif imbalan yang seharusnya dimaksud untuk dipergunakan.
•
Relational,
alasan-alasan
Pemikiran
seharusnya
mengapa
dibuat
proposal
sesuai
dengan
itu
dibuat.
kebutuhan
22
perusahaan yang akan dijadikan proposal, yang mengindikasikan bagaimana mereka akan mempertemukan kebutuhan bisnis dengan tata cara dari biaya dan manfaat yang juga disesuaikan dengan kebutuhan para karyawan. •
Perencanaan (a plan) adalah bagaimana, kapan dan oleh siapa inisiatif dari imbalan itu akan diimplementasikan. Perencanaan seharusnya dibuat berdasarkan sumber daya secara terbatas dan sesuai kebutuhan untuk komunikasi, keterlibatan dan pelatihan.
2.4.6. Kriteria untuk Reward Strategy yang efektif Berdasarkan Brown, efektif strategi imbalan memiliki 3 komponen : 1. Strategi harus secara jelas mendefinisikan tujuannya dan dengan baik didefinisikan hubungannya dengan objek dari suatu bisnis. 2. Harus didesain dengan baik untuk program upah dan imbalan, disesuaikan dengan kebutuhan dari perusahaan dan karyawannya, dan konsisten dan terhubung satu dengan yang lainnya. 3. Diharapkan
yang
paling
terpenting
dan
paling
terabaikan,
kebutuhannya untuk menjadi lebih efektif dan mendukung sumber daya manusia dan proses imbalan diperusahaan.
2.4.7. The Pyschological Contract Dua tipe kontrak yang mendefinisikan hubungan dengan karyawan adalah sebagai berikut :
23
•
Transactional contracts Yang dideskripsikan dengan jelas masa dari suatu perubahan. Hal ini memiliki dasar hukum dan biasanya diungkapkan dalam masa finansial dengan persyaratan kinerja yang spesifik. Atau disebut juga dengan kontrak secara ekonomis /Economic contracts.
•
Relational contracts Yang kurang jelas didefinisikan atau tidak dapat didefinisikan secara keseluruhan. Hal ini memiliki masa yang abstrak dan ditujukan kepada keanggotaan perusahaan yang tujuannya terbuka. Dimana persyaratan dari suatu kinerja dapat menjadi tidak lengkap atau membingungkan.
2.4.7.1. Transactional contracts Berdasarkan riset dari David Guest didefinisikan sebagai expresses the combination of beliefs held by an individual and his or her employer about what they expect of one another. Meskipun bukan ide yang baru, sebelumnya ide ini telah didefinisikan oleh Ed Schein pada tahun 1965, sebagai berikut : The notion of a psychological contract implies that there is an unwritten set of expectation operating at all the times between every member of an organization and the various managers and others in that organization. Definisi diatas dijelaskan oleh Rousseau dan Wade Benonzi baru-baru ini. Mereka menyatakan bahwa : Psychological contracts
24
refer to beliefs that individual hold regarding promises made, accepted and relied upon between themselves and another. Because psychological contracts represent how people interpret promises and commitments, both parties in the same employment relationship (employer and employee) can have different views regarding specific terms. Dengan lebih ringkas kontrak secara psikologi didefiniskan oleh Sims pada tahun 1994 sebagai berikut : The set of expectations held by the individual employee that specify what the individual and organization expect to give and receive from one another in the course of their working relationship.
2.4.7.2. Karakteristik dari Pyschological Contract Kontrak secara psikologis merupakan sistem kepercayaan yang tidak memiliki batasan, di sisi lain, aksi dari para pekerja percaya apa yang mereka harapkan dan apa respon yang mereka inginkan dari pemilik pekerjaan dan di sisi lain, perilaku dari pemilik pekerjaan mengharapkan sesuatu dari para pekerjanya. Kontrak secara psikologis itu bersifat implisit/harus dipatuhi juga bersifat dinamis dan dibangun diluar waktu. Aspek-aspek dalam hubungan pekerjaan yang termasuk oleh kontrak secara psikologis di dalamnya. Padangan dari sisi pekerja sebagai berikut :
25
•
Bagaimana dia diperlakukan dalam suatu masa yang wajar, keadilan dan konsistensi.
•
Keamanan dari pekerjaan.
•
Ruang
lingkup
untuk
mempertunjukkan
kemampuan/kompetensi. •
Karir yang diharapkan dan kesempatan untuk mengembangkan keahlian.
•
Keterlibatan dan pengaruh.
•
Kepercayaan dalam perusahaan untuk menjaga apa yang telah dijanjikan.
•
Pengharapan yang akan dia (pekerja) atur secara baik.
Dari sisi pemberi pekerjaan, kontrak secara psikologis di dalamnya termasuk seperti aspek-aspek dari hubungan pekerjaan seperti : •
Kompetensi
•
Usaha
•
Pemenuhan
•
Tanggung jawab
•
kesetiaan
2.4.7.3. Mengembangkan dan memelihara kontrak secara psikologis yang produktif
26
Dapat dilakukan dengan dua cara yaitu : Pendekatan secara umum Secara
umum,
langkah-langkah
di
bawah
ini
dapat
dipergunakan untuk membentuk dan mendefinisikan kontrak secara psikologis, menghasilkan hubungan pekerjaan yang produktif dan meningkatkan tanggung-jawab dari para pekerja. Sebagai berikut : • Selama interview dalam pengerahan tenaga kerja, memberikan gambaran buruk dalam pekerjaan seperti halnya hal-hal yang menyenangkan
dalam
suatu
pekerjaan
pada
situasi
yang
ditunjukkan dalam situasi pekerjaan yang nyata. • Pada program pelantikan dikomunikasikan kepada para pekerja baru mengenai kebijakan perorangan, prosedur pekerjaan dan inti dari suatu pekerjaan yang bernilai yang akan mengindikasikan bagaimana suatu kinerja standar yang diharapkan dalam suatu pekerjaan. • Mengeluarkan dan memperbaharui buku pedoman bagi karyawan dan lingkungan dalam perusahaan. • Mengembangkan manajemen proses kinerja. • Menganjurkan penggunaan dari rencana pengembangan diri. • Menggunakan pelatihan dan program manajemen perkembangan untuk mencapai nilai inti dan mengartikan kinerja yang diharapkan. • Memastikan bahwa manajer dan pemimpin pelatihan suatu tim mengerti peranan mereka mengatur hubungan dalam pekerjaan.
27
• Mendorong hubungan yang kuat antara manajer dan pemimpin tim berikut para anggotanya, agar dapat mencapai tujuan yang saling menguntungkan dan sesuai dengan yang diharapkan. • Mengadaptasikan kebijkan umum yang transparan. • Mengembangkan prosedur kerja perorangan yang termasuk di dalamnya menangani keluhan, disiplin yang sama dengan kesempatan, promosi dan redundansi juga memastikan bahwa mereka melaksanakannya secara wajar dan konsisten.
Implikasi untuk Reward Management Kebijakan dan proses manajemen imbalan dapat digunakan untuk mengembangkan dan mendukung kontrak secara psikologis yang produktif, dengan cara sebagai berikut : • Membayar
pekerja
atas
dasar
kontribusi
mereka
kepada
perusahaan, daripada mempercayakan pada promosi yang menarik sebagai imbalan untuk kesetiaan dan jasa yang dilakukannya. • Memberikan imbalan pekerja berdasarkan atas pengembangan kompetensi dan keahlian, selama dipergunakan untuk tujuan yang baik. • Memberikan upah yang sesuai kontrak (contigent) lebih sebagai arti dari pesan yang disampaikan tentang nilai perusahaan, faktor kesuksesan yang kritikal dan menjadi prioritas dan bagaimana
28
seseorang diharapkan berkontribusi pada area pekerjaan yang spesifik daripada motivator secara langsung. • Termasuk keduanya antara input (kompetensi) dan output (objek tujuan yang akan dicapai) • Mengembangkan tim sistem imbalan yang menegaskan pentingnya kerja tim, fleksibilitas dan banyak keahlian. • Mengenalkan pola berbagi keuntungan yang akan menekankan rencana bahwa kita semua adalah satu kesatuan dan melibatkan pekerja dalam analisa kinerja dan mengusulkan kemajuan. • Mengkomunikasikan dengan para pekerja alasan untuk inovasi imbalan dan bagaimana mereka dapat menghasilkan sesuatu untuk dirinya sendiri. • Melibatkan para pekerja dalam pembangunan proses imbalan yang baru dan terstruktur. • Memberikan pelatihan untuk semua karyawan (manajer dan para pekerja yang sejajar) dalam kegiatan operasional dan implikasi dari kebijakan imbalan dan prakteknya.
2.4.8. Financial Rewards Imbalan secara finansial perlu benar-benar dipertimbangkan dari 3 sudut pandang: 1. Keefektifan dari uang sebagai motivator.
29
2. Alasan mengapa pekerja merasa puas atau tidak puas dengan imbalan yang mereka raih. 3. Kriteria yang seharusnya dipergunakan ketika membangun sistem imbalan secara finansial.
Berdasarkan teori motivasi dapat menghasilkan penjelasan berikut ini mengenai hubungan antara uang dan motivasi, sebagai berikut : •
The ‘economic man‘ approach Berdasarkan atas teori penguatan, orang akan termotivasi terutama oleh imbalan berupa sesuatu yang bersifat ekonomis. Yang diasumsikan bahwa mereka akan termotivasi untuk bekerja jika imbalan dan hukuman akan dikaitkan langsung kepada hasil dari apa yang mereka capai.
•
Instrumental theory Teori ini mengatakan bahwa uang dapat menyediakan arti dari mencapai suatu tujuan, yang merupakan alat untuk memiliki hasrat agar dapat memperoleh hasil dan hal tersebut dapat dipaksakan dan akan bergantung pada 2 hal, yaitu : 1. Kekuatan atas kebutuhan 2. Tingkat kepada orang-orang yang memiliki kepercayaan diri bahwa perilaku mereka dapat menghasilkan uang yang mereka inginkan untuk memenuhi kebutuhan.
•
Teori aplikasi dari pengharapan
30
Pada teori pengharapan dikatakan bahwa motivasi akan jadi kuat jika individu mendapat harapan yang beralasan bahwa usaha mereka dan kontribusinya akan menghasilkan imbalan yang bermanfaat. Teori ini diikembangkan oleh Porter dab Lawler menjadi model pengharapan yang menyarankan bahwa ada 2 faktor yang menjelaskan usaha orangorang yang dikaitkan pada pekerjaannya : 1. Nilai dari suatu imbalan kepada individu sejauh ini sebagaimana mereka puas akan kebutuhan mereka untuk sisi keamanan, imbalan secara sosial, otonomi dan aktualisasi diri. 2. Kemungkinan bahwa imbalan tergantung pada usaha, seperti yang dirasakan oleh individu dengan kata lain harapannya tentang hubungan antara usaha dan imbalan.
Berikut ini dua hal tambahan sebagai usaha yang bisa mempengaruhi tugas dalam mencapai suatu imbalan adalah sebagai berikut : 1. Kemampuan – karakteristik individu seperti kecerdasan, keahlian tangan dan mengetahui bagaimana dalam bekerja. 2. Peranan dari persepsi – apa yang diinginkan individu untuk dilakukan
atau
berpikir
dia
melakukannya suatu pekerjaan.
(pekerja)
berkewajiban
untuk
31
2.4.9. Non Financial Rewards Imbalan tidak secara finansial lebih terfokus pada kebutuhan kebanyakan orang, meskipun dari tingkat yang berbeda, untuk hal-hal berikut : •
Imbalan
•
Pengakuan
•
Tanggung-jawab
•
Pengaruh
•
Perkembangan diri.
2.4.10.
Faktor-faktor yang mempengaruhi tingkatan dari upah
Faktor-faktor yang mempengaruhi tingkatan dari upah untuk tiap individu tingkatan upah pemegang kerja individu akan dipengaruhi oleh 3 faktor sebagai tambahan untuk tarif dari pekerjaan mereka (pekerja) : 1. Harga pasar para pekerja seperti dijelaskan di atas. 2. Tingkat keahlian atau kompetensi yang mereka miliki sebagai masukan untuk mereka. 3. Tingkatan kinerja mereka dalam pekerjaan sebagai keluaran dari mereka dan kontribusi secara keseluruhan yang mereka buat untuk kesuksesan dari perusahaan.
32
Gambar 2.5. Faktor-faktor yang mempengaruhi upah tiap individu
2.4.11.
Developing reward process
Disain dan pengembangan dari proses manajemen imbalan adalah masalah memilih secara optimum campuran dari imbalan dan manfaat dari struktur yang paling tepat dan meyakinkan bermacam-macam proses yang cocok atau membantu untuk merubah suatu budaya. Sangat tidak diinginkan untuk menghilangkan satu set desain prinsip yang absolut. Tetapi itu sangat mungkin untuk menyarankan cara untuk program pengembangan agar dapat dikendalikan sebagai berikut : •
Analisa konteks yang ada seperti budaya kerja, keadaan dan lingkungan perusahaan, tingkatan untuk mengatur imbalan dan hubungan juga keefektifan dari praktek imbalan yang ada.
33
•
Perrkiraan perubahan apa yang perlu dilakukan dari keterangan analisis.
•
Daftar dan evaluasi pilihan dan membuat pilihan sesuai dengan hasil analisis.
•
Kemudian faktor utama yang perlu dilakukan untuk melepaskan analisis adalah
Budaya kerja dari suatu perusahaan dan karakterristiknya seperti ; tipe, struktur, ukuran, lingkungan dalam, lingkungan luar, strategi bisnis dan praktek manajemen.
Kerja dan karakteristik yang berhubungan dengan pekerjaan seperti : kebutuhan pekerja dan pengharapan yang diekspresikan dalam kontrak secara psikologis.
Faktor internal lainnya, ketidakmampuan dalam menjalankan sistem imbalan yang ada diperusahaan.
Developing reward process dapat digambarkan sebagai berikut :
34
Gambar 2.6. Developing reward process
Keterangan gambar adalah sebagai berikut : •
Context •
Analisa budaya suatu perusahaan, struktur, lingkungan dalam dan luar, rencana bisnis.
•
Perkiraan rencana/kebutuhan untuk berubah.
•
Mengadakan tinjauan diagnostik susunan imbalan saat ini untuk menggambarkan kekuatan dan kelemahan dan area untuk berubah.
•
Issues Identifikasi persoalan-persoalan untuk dialamatkan sesuai dengan analisis yang berhubungan dengan konteks dan tinjauan diagnostik.
35
•
Plan Rencana program pengembangan yang di dalamnya adalah :
Tempat untuk pembangunan
Objektif/tujuan untuk dicapai
Sumber daya untuk digunakan : konsultan dari dalam/luar perusahaan, tim proyek dan anggaran financial.
Beban dan manfaat analisis
Daftar jam/waktu
Pengaturan untuk komunikasi, konsultasi dan pelatihan yang dibutuhkan untuk mebangun kemampuan untuk memberikan yang perubahan diperlukan secara efektif.
•
Options Daftar dan evaluasi pilihan-pilihan dan menentukan yang satu paling tepat di dalam konteks dan objektif.
•
Development process Membangun alternatif yang lebih disukai,melibatkan para pekerja dan menjaga mereka tetap diinformasikan.
•
Test the process Dimana mungkin dan diinginkan sekali, pilot tes proses tersebut dan memodifikasi seperti yang diperlukan seperti posisi dari pembangunan yang di dalamnya ada konteks pembelajaran suatu perusahaan untuk menegaskan nilai dari pembelajaran bersama.
•
Implement
36
Membangun dan eksekusi dari pelaksanaan rencana termasuk pelatihan dan membangun kemampuan. •
Monitor Mengawasi pelaksanaan dan menyetel dengan baik
seperti yang
diinginkan. •
Evaluate Evaluasi dampak dari proses baru dan membentuk kembali dan menyesuaikan dengan baik seperti yang diperlukan.
•
Communicate and involve Komukasi dan keterlibatan seluruhnya untuk menyakinkan secara transparan dan kredibilitas.
2.5. Developing Reward Strategy Formulasi dari strategi perusahaan dapat dideskripsikan sebagai suatu proses untuk mengembangkan dan mendefinisikan pengertian dari petunjuk suatu strategi yang baik dalam menerapkan reward strategy pada departemen sumber daya manusia. Dimana model of the reward strategy development process yang dapat digambarkan sebagai berikut :
37
Gambar 2.7. A Model of the reward strategy development process
Pada prakteknya reward strategy jarang menjadi logis dan segaris dengan proses yang digambarkan diatas. Gagasan ini dikembangkan oleh Mintsberg, orang yang percaya bahwa formulasi strategi tidak perlu rasional dan terus menerus. Dalam teorinya, dikatakan strategi adalah proses secara sistematis : pertama kita berpikir, lalu kita memutuskan; kita formulasikan lalu kita terapkan.
38
2.6. Uraian pekerjaan (Job description) 2.6.1. Definisi Deskripsi pekerjaan disesuaikan dengan tujuan dari pekerjaan, dimana dapat dicocokkan dalam struktur organisasi, konteks yang tidak lebih dari yang merupakan fungsi pemberi pekerjaan dan keadaan yang utama yang dapat dipertanggung jawabkan terhadap pemberi pekerjaan.
2.6.2. Tujuan Pernyataan singkat, kenapa pekerjaan itu ada. Kapan mendefinisikan tujuan dari pekerjaan dengan mempertimbangkan : •
Bagian mana dalam perusahaan tujuan totalnya dapat diselesaikan oleh pekerjaan ini ?
•
Apa yang menjadi kontribusi yang unik dari pekerjaan ini yang dapat melihat dengan jelas suatu pekerjaan dari pekerjaan yang lain ?
•
Bagaimana dapat kita meringkaskan tanggung jawab secara keseluruhan dari pemberi pekerjaan ?
2.6.3. Principal accountabilities Principal accountabilities (juga dikenal sebagai kunci area hasil, tugas utama, kewajiban utama, aktivitas utama, kunci
39
tanggung jawab dan sebagainya) adalah pernyataan untuk melanjutkan hasil akhir atau hasil yang diperlukan dari suatu pekerjaan. Karakteristik utama dari Principal accountabilities adalah : •
Menggunakan bersama, mereka mewakili semua hasil utama yang diharapkan dari suatu pekerjaan.
•
Mereka focus pada apa yang diperlukan (hasil) bukan bagaimana suatu pekerjaan selesai dilakukan (detil usaha dan tugas)
•
Masing-masing pekerjaan jelas dari pekerjaan yang lain dan mendeskripsikan spesifik area untuk hasil yang mana dapat dicapai.
•
Mereka menyarankan (tetapi perlu untuk tidak dinyatakan secara tegas) ukuran atau tes-tes yang mana dapat menentukan memperpanjang untuk tanggung jawab yang mana dapat dipenuhi.
2.6.4. Konteks Bagian konteks yang juga disebut ‘nature and scope’ didesain untuk menambahkan rasa kedalam daftar nyata dari principal accountabilities dengan mendeskripsikan aspek-aspek dari suatu pekerjaan dan peranan dari suatu pekerjaan didalam konteks pada suatu perusahaan. Konteks ini biasanya diekspresikan dalam
40
struktur cerita yang man mengikuti pertanyaan ditingkatkan pada tingkat analisis, diantaranya : •
Dimana pekerjaan sesuai dengan aspek kunci yang lain dari pekerjaan dalam suatu perusahaan atau unit bisnis.
•
Otoritas pembuat keputusan.
•
Bagaimana pekerjaan dibuat, diperiksa dan disetujui.
•
Pengetahuan
khusus,
keahlian
dan
pengalaman
yang
diperlukan. •
Tingkatan fleksibilitas diperlukan untuk mengambil alih tugas yang berbeda atau menggunakan keahlian yang berbeda.
•
Permintaan khusus dari suatu pekerjaan pada suatu area sebagai kualitas total manajemen, kepemimpinan, pekerjaan tim, keahlian perseorangan, perencanaan, manajemen krisis dan sebagainya.
•
Masalah utama bagi pemberi pekerjaan kemungkinan besar adalah untuk menjaga pekerjaan mereka.
•
Kondisi fisik.
•
Pabrik, perlengkapan atau peralatan yang dipergunakan.
2.7. Grade structures 2.7.1. Definisi Struktur grade terdiri atas rangkaian atau hirarki dari grades, bands or levels kedalam grup mana dari suatu pekerjaan
41
yang dibandingkan secara luas dalam ukuran yang disediakan. Yang mungkin saja berupa struktur tunggal dengan rangkaian dari narrow grades (biasanya 8 sampai 12), atau secara relatif sedikit broad bands (biasanya 4 sampai 5). Grades, bands atau levels dapat didefinisikan dalam satu atau lebih dari cara-cara berikut ini atau kombinasi dari cara tersebut : •
Dengan arti, jarak dari nilai evaluasi suatu pekerjaan (job evaluation points) – pekerjaan dialokasikan untuk grade, band atau level jika nilai evaluasi pekerjaan mereka jatuh kedalam batasan penilaian yang ada.
•
Mendeskripsikan karakteristik dari kerja yang dimiliki dalam suatu pekerjaan yang diposisikan dalam masing-masing grade atau level. Definisi grade, band atau level dapat dibuat berdasarkan
aktivitas
penting
dan
kompentensi
atau
pengetahuan dan keahlian yang diperlukan pada nilai yang berbeda dalam hirarki. •
Dengan referensi untuk mengukur pekerjaan atau peranan bahwa telah ditempatkan dalam grade, band or job family level.
2.7.2. Kriteria untuk struktur grade Struktur grade seharusnya memiliki hal-hal sebagai berikut :
42
•
Menjadi tepat/sesuai untuk budaya, karakteristik dan kebutuhan dari perusahaan dan karyawannya.
•
Menfasilitasi manajemen relativitas dan pencapaian dari modal, keadilan, konsistensi dan transparansi dalam mengatur gradings.
•
Menjadi mampu untuk adaptasi untuk memberi tekanan untuk peningkatkan dari perubahan tarif pasar dan kekurangan keahlian.
•
Menfasilitasi
flexibilitas
operasional
dan
melanjutkan
pengembangan. •
Menyediakan jangkauan seperti yang diperlukan untuk kinerja yang bermanfaat, kontribusi dan peningkatkan keahlian dan kompetensi.
•
Menjelaskan imbalan, pengembangan samping dan kesempatan berkarir.
•
Membangun secara logika dan secara jelas sehingga dasarnya bergantung kepada apa yang mereka operasikan dapat dibaca dan dikomunikasikan kepada karyawan.
•
Memungkinkan perusahaan untuk melatih kendali diluar dari implementasi kebijakan pembayaran upah dan anggaran belanja.
43
2.7.3. Tipe-tipe struktur grade and pay Berikut ini tipe-tipe dalam struktur grade dan pay dengan penjelasannya : •
Narrow graded structures Sampai hampir baru-baru ini hampir semua tipe struktur didalam sektor pribadi adalah struktur graded pay yang biasa, seperti dilukiskan dibawah ini :
•
Broadbanded pay structures Struktur broadbanded adalah menggantikan struktur narrow graded dalam beberapa organisasi. ‘Broadbanding’ artinya bahwa nomor-nomor grades ditekan menjadi nomor kecil yang secara relative jadi lebih lebar ‘bands’ didalam upah mana yang akan diatur lebih flexible dari struktur graded yang biasa dan meningkatkan perhatian kepada pasar relativitas. Dapat dilukiskan sebagai berikut :
•
Career family structures Career family terdiri dari pekerjaan dalam fungsi atau jabatan seperti pemasaran, operasional dan keuangan, yang mana berhubungan dengan aktivitas dan pengetahuan dasar dan keahlian yang diperlukan tetapi didalam tingkatan tanggung jawab,
pengetahuan,
keahlian
atau
kompetensi
dibutuhkan. Dapat dilukiskan sebagai berikut : •
Job family structures
yang
44
Struktur a job family terdiri atas struktur grade dan upah yang terpisah untuk pekerjaan atau karir keluarga yang beda. Dapat dilukiskan sebagaai berikut :
2.8. Performance management Pada dasarnya untuk mengukur kinerja seorang buruh atas upah yang akan diraihnya berdasarkan teori peformance management dibagi atas 4 komponen : 1. Planning/contracting against agreed measures/outcomes. 2. Managing/coaching for performance management 3. Feedback and review 4. Reward and recognition
Dan bagaimana suatu imbalan diperoleh oleh seorang buruh akan dapat diukur lewat model Performance Management sebagai berikut:
45
Gambar 2.8. A Model of Performance Management
Performance management di awal tahun 1990 seringkali hanya dianggap sebagai suatu cara lain untuk mengambarkan a more sophisticated performance appraisal system.
2.9. Kompensasi Sistem kompensasi dalam organisasi harus dihubungkan dengan tujuan dan strategi organisasi. Akan tetapi kompensasi juga menuntut
46
keseimbangan antara keuntungan dan biaya pengusaha dengan harapan dari karyawan. Program kompensasi dalam organisasi harus memiliki empat tujuan : •
Terpenuhinya sisi legal, dengan segala peraturan dan hukum yang sesuai.
•
Efektivitas biaya untuk organisasi.
•
Keseimbangan
individual,
internal,
eksternal
untuk
seluruh
karyawan. •
Peningkatan keberhasilan kinerja organisasi.
2.9.1. Jenis-jenis kompensasi Imbalan dapat berbentuk intrinsik (internal) dan ekstrinsik (eksternal). Imbalan intrinsik antara lain termasuk pujian yang didapatkan untuk penyelesaian suatu proyek atau berhasil memenuhi beberapa tujuan kinerja. Efek psikologis dan sosial yang lain dari kompensasi juga merupakan gambaran dari jenis imbalan intrinsik. Imbalan ekstrinsik bersifat terukur, memiliki bentuk imbalan moneter maupun non-moneter. Kompnenan terukur dari program kompensasi terdapat pada kedua jenis umum kompensasi (Gambar 2.10).
47
KOMP PENSASI LANGSUN NG
Gaji Po okok - Upah - Gaji
Gaji Va ariabel - Bonus - Insentiif
TID DAK LANGSU UNG Tunjangaan - Asuransii kesehatan - Libur peengganti - Dana pennsiun - Kompennsasi pekerja
- Kempeemilikan Saham m
Gambarr 2.9. Komponnen program koompensasi
Deengan jenis kkompensasi bersifat langgsung, imbalaan moneter diberikan oleh pengu usaha. Bentuk paling u umum dari kompensasi langsung berupa :
Gajii pokok merrupakan kom mpensasi dassar yang ditterima oleh karyyawan, baisaanya sebagaii gaji dan u upah. Banyakk organisasi men nggunakan d dua kategori gaji pokok, harian atau tetap, yang dide efinisikan berrdasarkan cara pemberian n gaji tersebut dan sifat darii pekerjaannyya.
Gajii variabel m merupakan je enis lain dari gaji bersifaat langsung, dim mana kompen nsasi berhubu ungan langsu ung dengan pencapaian kine erja. Jenis paaling umum dari gaji jenis ini untukk karyawan adalah program pembayaran bonus dan in nsentif.
48
Kompensasi bersifat tidak langsung biasanya terdiri dari tunjangan karyawan.
2.9.2. Gaji variabel : insentif atas kinerja Gaji variabel adalah kompensasi yang dikaitkan dengan kinerja individu, kelompok ataupun kinerja organisasi. Dulunya dikenal sebagai insentif, rencana gaji variabel merupakan upaya untuk mengaitkan imbalan yang nyata yang diberikan karyawan untuk kinerja yang melampaui harapan. Dasar filosofi dari gaji variabel adalah berdasarkan beberapa asumsi dasar :
Beberapa
pekerjaan
memberikan
kontribusi
kepada
keberhasilan perusahaan dibandingkan yang lainnya.
Beberapa orang berkinerja lebih baik dibandingkan yang lainnya.
Karyawan yang melaksanakan pekerjaannya dengan lebih baik harus menerima kompensasi yang lebih juga.
Bagian dari total kompensasi karyawan harus diberikan untuk memberikan imbalan bagi kinerja yang berada di atas memuaskan.
2.9.3. Jenis-jenis Gaji Variabel (insentif) Rencana gaji variabel dapat ditetapkan dengan memfokuskan pada kinerja individual, kelompok ataupun kinerja organisasi.
49
Bentuk yang penting dari rencana gaji variabel adalah bahwa insentif menaikkan tingkat kerja sama di dalam kelompok, sedangkan insentif individual tidak demikian. Dibawah ini 3 jenis gaji variabel (insentif) yang dijabarkan sebagai berikut : Insentif individual Sistem insentif individual berusaha menghubungkan usaha individu dengan gaji. Kondisi yang dibutuhkan untuk digunakan dalam rencana insentif ini adalah sebagai berikut : •
Mengidentifikasikan kinerja individual : Kinerja untuk masing-masing individu dapat diukur dan diidentifikasikan karena setiap karyawan memiliki tanggung jawab pekerjaan dan tugas yang dapat dikategorikan secara terpisah dari karyawan lainnya.
•
Pekerjaan yang independen : Kontribusi individual yang dihasilkan dari pekerjaan dan usaha individual diberikan oleh pengusaha secara individu.
•
Tingkat kompetisi individual yang diharapkan: Oleh karena itu, individu pada umumnya mengejar insentif individual untuk diri mereka sendiri, kompetisi antar karyawanpun akan terjadi. Dengan demikian, kompetisi individual di mana beberapa individu menang dan beberapa kalah, haruslah diharapkan terjadi.
50
•
Penekanan individu di dalam budaya organisasi : Budaya organisasi
haruslah
yang
memberi
penekanan
pada
perkembangan individu, kinerja, dan imbalan individu. Jika perusahaan menekankan pada kerja kelompok dan kerja sama, maka insentif individual akan bersifat kontra produktif.
Penghitungan sistem insentif individual dibagi menjadi 2 yaitu : •
Sistem tarif-bagian Sistem individual yang paling dasar adalah sistem tarif bagian, baik jenis yang lurus maupun yang berbeda.
Sistem bagian yang lurus, upah ditetapkan dengan mengalikan jumlah unit yang dihasilkan (seperti hasil jahitan garmen dan jumlah konsumen yang dikontrak) dengan tarif bagian untuk setiap unit tadi.
Sistem tarif bagian yang berbeda adalah menggaji karyawan dengan gaji dengan satu tarif bagian untuk unit-unit yang diproduksi sesuai dengan standar. Disusun oleh Frederick W. Taylor, pada akhir tahun 1800, sistem ini dirancang untuk menstimulasi karyawan agar mencapai atau melebihi standar produksi yang ditetapkan.
•
Bonus
51
Karyyawan komp pensasi
indiividual
muungkin
taambahan
d dalam
meenerima benntuk
pembayaran
bonuss,
berupa
pembbayaran secaara satu kalli yang tidakk menjadi bagiand b ari gaji pokok p karyw wan. Bonus juga j digunakkan untuk memberikan m imbaalan kepada pekerja untu uk memberiikan kontribbusi ide-ide baru,,
mengem mbangkan
keterampillan
merekka,
atau
menddapatkan serrtifikasi proffesional.
Insen ntif kelompook Semakin berrkembangnyya penggunnaan kerja kelompok dalam peerusahaan meemiliki damp mpak terhadapp kompensasi kelompk dan
anggota-anggootanya.
Adda
beberappa
alasan
mengapa
perusahaan menetapkkan program m gaji variabbel kelompok k atau tim, dan tamppaknya tujuuan-tujuan ini i berhasil dicapai dii sejumlah perusahaan. (Gambarr 2.11)
GAJI VA ARIABEL KE ELOMPOK K
- Meningkatkan M p produktivitas - Menghubungkan M n pendapatan dengan d kinerja kelompokk. M kkualitas. - Meningkatkan - Membantu M untukk merekrut dann mem mpertahankan karyawan. - Meningkatkan M semangat karyaawan.
Gambar 2.10. Mengappa Perusahaan menetapkan Prrogram Gaji Variabel V
52
Dua pendekatan utama dalam distribusi imbalan kelompok adalah sebagai berikut : •
Imbalan yang sama besar untuk setiap anggota kelompok : Dalam pendekatan ini, seluruh anggota kelompok menerima hasil yang sama, meskipun tingkat jabatan, gaji saat ini atau senioritasnya berbeda.
•
Ukuran imbalan yang berbeda untuk setiap anggota kelompok: Dengan menggunakan pendekatan ini, imbalan individual bisa berbeda berdasarkan faktor-faktor seperti kontribusi terhadap hasil kelompok, gaji sekarang, lama pengalaman, dan tingkat keterampilan dari pekerjaan yang dilakukan.
Insentif kelompok terlihat paling berhasil jika kriteriakriteria berikut ini diikuti : •
Ada ketergantungan yang signifikan di antara pekerjaanpekerjaan dari beberapa individu di dalamnya, dan kerja kelompok dan kerja sama merupakan hal yang inti.
•
Adanya kesulitan dalam mengidentifikasikan secara tepat siapa yang bertanggung jawab untuk tingkatan kinerja yang berbeda-beda.
•
Manajemen ingin menciptakan atau mendorong terbentuknya kelompok kerja dan kerja sama diantara para karyawannya.
53
•
Imbalan dianggap telah dialokasikan secara adil dan merata.
•
Input karyawan dikumpulkan juga dalam mendesain sebuah rencana insetif kelompok.
Insentif organisasi Konsep dasar di balik program
insentif perusahaan ini
bahwa efisiensi keseluruhan tergantung kerja sama yang ada di dalam perusahaan atau di seluruh pabrik. Tujuan program ini adalah untuk menghasilkan kerja sama. •
Hasil kerja adalah pembagian dengan karyawan dari hasil keuntungan atau produktivitas yang ternyata jauh lebih besar dari yang ditargetkan.
•
Pembagian
keuntungan
mendistribusikan
sebagian
keuntungan perusahaan kepada karyawan. Tujuan program pembagian keuntungan :
•
Meningkatkan produktivitas.
Merekrut atau melatih kembali para karyawan.
Meningkatkan kualitas produk/jasa.
Meningkatkan semangat karyawan.
Program kepemilikan saham oleh karyawan, jenis pembagian keuntungan yang umum adalah program kepemilikan oleh saham karyawan (employee stock ownership plan – ESOP). ESOPs dirancang untuk memberikan kepemilikan saham
54
kepada karyawan dari perusahaan di mana mereka bekerja, dengan demikian akan meningkatkan loyalitas, komitmen, dan usaha mereka.
2.9.4. Sifat dasar insentif agar berhasil Menurut Heidjrachman Ranupandojo dkk. Menjelaskan, berapa sifat dasar dari insentif yang harus dipenuhi agar sistem upah insentif tersebut dapat berhasil, yaitu : •
Pembayarannya
hendaknya
sederhana,
sehingga
dapat
dimengerti dan dihitung oleh karyawan sendiri. •
Penghasilan yang diterima pekerja hendaknya langsung menaikkan output dan efisiensi.
•
Pembayarannya hendaknya dilakukan secepatnya mungkin.
•
Standar kerja hendaknya ditentukan dengan hati-hati. Standar kerja yang terlalu tinggi atau terlalu rendah sama tidak baiknya.
•
Besarnya upah normal dengan standar kerja per jam hendaknya cukup merangsang pekerjaan untuk bekerja lebih giat.
2.10. E-HRM E-HRM
didefinisikan
sebagai
suatu
cara
untuk
meng-
implementasikan Sumber daya manusia secara strategis, kebijakan-
55
kebijakan, dan latihan-latihan dalam organisasi melalui dukungan yang jelas dan langsung dengan penggunaan secara penuh dari teknologi berbasis web. Dimana E-HRM ini dapat dipergunakan bukan hanya oleh departemen sumber daya manusia namun dapat pula dipergunakan oleh seluruh karyawan diluar departemen sumber daya manusia. Tujuan dari e-HRM menurut Lepak dan Snell (1998) ada 4, sebagai berikut : 1) Departemen sumber daya manusia diharapkan untuk fokus pada pertanyaan-pertanyaan strategis. 2) Departemen ini dapat fleksibel pada saat pembuatan kebijakan dan pelatihan-pelatihan. 3) Departemen sumber daya manusia seharusnya bekerja secara efisien dan sadar akan biaya yang ada. 4) Departemen sumber daya manusia seharusnya berorientasi jasa terhadap manajemen dan para pekerja.
4 hal diatas dapat dikatakan sebagai suatu awal yang baik, namun dapat dijadikan 3 tujuan utama yaitu: 1. Meningkatkan orientasi strategis dari Manajemen sumber daya manusia. 2. Mengurangi biaya/meng-efisiensi pendapatan. 3. Peningkatan jasa klien/menfasilitasi manajemen dan para pekerja.
