BAB II LANDASAN TEORI
2.1
Pengertian Manajemen Sebelum mengumumkan beberapa pendapat mengenai apa yang dimaksud
dengan manajemen sumber daya manusia, maka perlu dijelaskan terlebih dahulu apa arti manajemen itu sendiri, karena manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari fungsi manajemen itu sendiri. Menurut Hasibuan (2008), manajemen adalah ilmu dan seni mengatur dan proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Pengertian ini menjelaskan bahwa manajemen merupakan suatu ilmu dan seni dimana dalam pelaksanaanya seorang manajer perlu mencari cara dalam memberdayakan sumber daya yang dimiliki secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan perusahaan. Sedangkan menurut Samsudin (2010) mengemukakan bahwa manajemen adalah bekerja dengan orang-orang untuk mencapai tujuan organisasi dengan pelaksanaan perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penyusunan personalia atau kepegawean (staffing), pengarahan dan kepemimpinan (leading), dan pengawasan (controlling). Berdasarkan beberapa pendapat diatas, maka dapat disimpulkan bahwa definisi manajemen sebagai ilmu dan seni dalam melakukan perencanaan, pengorganisasian, penyusunan personalia dan pengendalian secara terarah melalui pemanfaatan sumber daya yang dimiliki dalam mencapai tujuan tertentu.
6
Gambar 2.1 Proses Manajemen 1. Perencanaan 2. Pengorganisasian
Manajemen
Organisasi
Tujuan
3. Penyusunan personalia 4. Pengarahan 5. Pengendalian Sumber : Samsudin (2010)
Gambar diatas menjelaskan bahwa manajemen pada dasarnya adalah upaya mengatur segala sesuatu (sumber daya) untuk mencapai tujuan organisasi melalui konsep perencanaan, pengorganisasian, penyusunan personalia, pemgarahan, dan pengendalian. 2.2
Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Istilah manajemen SDM sering disepadankan dengan istilah manajemen
personalia, manajemen sumber daya insani, manajemen kepegawaian, manajemen perburuhan, manajemen tenaga kerja, administrasi personil, administrasi kepegawian, dan berbagai istilah lainnya. Untuk itu istilah-istilah tersebut sering dipergunakan saling menggantikan, bahkan lebih jauh, penggunaan istilah yamg saling berganti tersebut bisa menimbulkan berbagai macam keracunan dan ketidakkonsistenan dalam penggunaan istilah, apabila tidak diterapkan dalam konteks subjek yang dikaji dengan benar. Namun demikian, penulis tidak akan ikut berpolemik dalam penggunaan istilah tersebut,penulis hanya akan menyajikan sejumlah definisi menurut parah ahli sebagai berikut: Armstrong (2009:4) berpendapat bahwa: Praktek manajemen sumber daya manusia (SDM) berkaitan dengan semua aspek tentang bagaimana orang bekerja dan dikelola dalam organisasi. Ini mencakup kegiatan seperti strategi SDM ,manajemen SDM, tanggung jawab social perusahaan, manajemen pengetahuan, pengembangan organisasi, sumber-sumber SDM (perencanaan sumber daya manusia rekrutmen dan 7
seleksi,
dan
manajemen
bakat),
manajemen
kinerja,
pembelajaran
dan
pengembangan, manajemen imbalan, hubungan karyawan, kesejahtraan karyawan, kesehatan dan keselamatan, serta penyediaan jasa karyawan. Praktek SDM memiliki dasar konseptual yang kuat, yang diambil dari ilmu-ilmu perilaku dan dari manajemen strategis, modal manusia dan teori hubungan industrial teori. Pemahaman ini telah dibangun dari berbagai proyek-proyek penelitian. Sedangkan terkait dengan kebijakan SDM, legge (Armsrong 2009:4), menyatakan bahwa: Kebijakan SDM harus diintergrasikan dengan perencanaan strategis bisnis dan digunakan untuk memperkuat suatu budaya yang sesuai (atau mengubah budaya) dalam organisasi, bahwa SDM merupakan sumber daya yang berharga dan sumber keunggulan kompetitif. Bahwa SDM mungkin paling efektif dikembangkan dan didiorong oleh kebijakan yang konsisten, yang mendorong munculnya komitmen, akibatnya kemauan karyawan akan berkembang, untuk bertindak lebih fleksibel dalam menyesuaikan dengan kepentingan organisasi untuk meraih keunggulan.
2.2.1
Fungsi Manajemen SDM Fungsi merupakan kegiatan pokok Yang dilakukan dalam suatu perusahaan.
Setiap karyawan pada hakikatnya melakukan dua fungsi, yaitu fungsi manajerial, dimana kegiatan-kegiatan dilakukan dengan pekerjaan pikirian atau menggunakan pikiran (mental); dan kedua, fugsi operatif (teknis), dimana kegiatan-kegiatan dilakukan dengan fisik. Hal tersebut sesuai dengan pendapat M.J. Julius (1988:17) yang berpendapat bahwa : gamabara umum fungsi personel ialah sama halnya dengan perusahaan yang progresif. Fungsi ini terbagi menjadi dua kelompok utama, yaitu operasi dan manajerial. Fungsi teknis personel manajemen mencakup kegiatan khusus yang berkaitan dengan pengadaan, mengembangkan, memanfaatkan, dan memelihara pekerjaan yang efisien. Fungsi manajerial berkaitan dengan kegiatan perencanaan,
8
pengorganisasian, mengarahkan dan mengendalikan para karyawan yang melakukan fungsi teknis personil. Kemudian Edwin B. Fillipo (1981) dalam bukunya personnel Management menguraikan sebagai berikut: 1. Fungsi Manajerial a. Perencanaan Manajer yang berhasil akan mengerti dan akan mencurahkan waktunya untuk perencanaan. Perencanaan adalah proses penentuan tindakan untuk mencapai tujuan. Sebelum tujuan akhir perusahaan ditentukan, informasi, khususnya informasi mengenai kepegawaian harus lengkap. Kelengkapan informasi kepegawaian itu datangnya dari manajer kepegawaian. Sehubungan dengan perencanaan kepegawaian, manajer kepegawaian harus dapat mengajukan dan menjawab pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut: Apa yang akan dilakukan? Bagaimana itu dilakukan? Dan dimana dilakukan? Fungsi perencanaan manajemen kepegawaian terutama adalah membantu pimpinan perusahaan untuk memberi informasi yang lengkap dan bentuk nasihat atau saran-saran yang berkaitan dengan pegawai. b. Pengorganisasian Sesudah diadakan perencanaan, tindakan selanjutnya adalah membentuk organisasi untuk melakukan tujuan yang telah ditentukan untuk dicapai. Dalam pengorganisasian ini, dibentuk struktur organisasi dan dalam struktur ini nantinya ditunjukan bagaimana hubungan antara satu unit dengan unit lainnya. Jika perusahaan telah membentuk organisasi yang telah dilengkapi dengan fasilitas tertentu untuk dapat mencapai tujuan perusahaan yang telah ditentukan. Jadi proses pengorganisasian adalah membentuk organisasi, kemudian membaginya dalam unit-unit yang sesuai dengan fungsi-fungsi yang telah ditentukan, dan dilengkapi dengan karyawan serta ditambah
9
dengan fasilitas-fasilitas tertentu. Dalam pengorganisasian ini juga akan ditemukan adanya fungsi-fungsi yang berbeda pada unit-unit organisasi, tetapi mempunyai tujuan yang sama, karena rumitnya hubungan antara unit-unit organisasi serta antara jabatan-jabatan yang ada, maka pimpinan tertinggi (top manager) mengharapkan agar pimpinan kepegawaian dapat memberi nasihat atau saran perusahaan secara keseluruhan. c. Pengarahan Sesudah diadakan pengorganisasian, maka tahap selanjutnya adalah mengadakan pengarahan. Pengarahan berarti memberi petunjuk dan mengajak para pegawai agar mereka berkemauan secara sadar untuk melaksanakan pekerjaan sesuai dengan yang telah ditentukan perusahaan. Pengarahan ini juga sering disebut dengan istilah lain, misalnya penggerakan (actuating), motivai
(motivating),
pemberian
perintah
(commanding).
Jadi
yang
ditekankan dalam pengarahan ini adalah agar pegawai bekerja sukarela tanpa merasa dirinya dipaksa dan mau bekerjasama dengan pegawai lainnya dalam perusahaan. d.
Pengendalian Setelah diadakan perencanaan, pengorganisasian, dan pengarahan, maka fungsi manajerial yang terakhir dari pimpinan kepegawaian adalah fungsi pengendalian. Pengendalian berarti melihat, mengamati dan menilai tindakan atau pekerjaan pegawai, apakah mereka benar-benar melaksanakan pekerjaan sesuai dengan rencana. Pengendalian membandingkan penghasilan yang dicapai pegawai dengan hasil atau target direncanakan. Kalau terjadi penyimpangan dari rencana semula perlu diperbaiki dengan memberi petunjuk-petunjuk kepada pegawai. Dalam hal ini sengaja dipakai istilah pengendalian
(controlling)
bukan
pengawasan,
karena
pengawasan
merupakan bagian dari pengendalian. Pengawasan berarti mengawsi pegawai yang sedang bekerja, tetapi tidak menilai apakah dia benar atau salah
10
melakukan pekerjaan itu. Sedangkan pengendalian disamping mengamati pegawai, juga turut serta menilai hasil pekerjaan yang dicapai oleh pegawai.
2. Fungsi Operatif atau Fungsi Teknis a. Pengadaan (Recruitment) Edwin B. Flippo (1981-6) mengatakan : jadi fungsi oprasional manajemen kepegawaian yang pertama adalah memperoleh jumlah dan jenis pegawai yang tepat untuk mencapai tujuan organisasi, fungsi ini terutama
berkaitan
dengan
penentuan
kebutuhan
pegawai
dan
penarikannya, seleksi dan penempatannya. Penentuan kebutuhan pegawai menyangkut mutu dan jumlah pegawai. Sedangkan seleksi dan penempatan menyangkut masalah memilih dan menarik pegawai, pembahasan formulir-formulir surat lamaran, mengadakan tes psikologis dan wawancara, dan lain sebagainya b. Pengembangan (Development) Sesudah pegawai diterima, kemudian pegawai perlu dibina dan dikembangkan. Pengembangan ini dilakukan dengan tujuan untuk meningkatkan keterampilan melalui pelatihan yang diperlukan untuk dapat menjalankan pekerjaannya dengan baik. Kegiatan ini diangap semakin penting untuk meyesuaikan diri dengan perkembangan dan semakin rumitnya tugas-tugas pekerjaan. c. Kompensasi (Compensation) Fungsi kompensasi sangat besar bagi pegawai. Kompensasi adalah sebagai pemberian pengarahan kepada pegawai sesuai dengan sumbangan mereka untuk mencapai tujuan organisasi. Kompensasi ini biasanya diterima pegawai dalam bentuk uang yang ditambah dengan tunjangantunjangan lain selama sebulan.
11
d. Pengintegrasian (Integration) Walaupun sudan menerima pegawai, sudah mengembangkannya, dan sudan memberi kompensasi yang memadai, perusahaan masih mengalami masalah yang sulit, yaitu pengintegrasian. Pengintegrasian adalah penyesuaian sikap-sikap, keinginan pegawai, keinginan pereusahaan dan masyarakat. Dalam hal integrasi ini, pegawai secara individu diminta mengubah, kebiasaan, dan sikap-sikap lainnya selama ini kurang menguntungkan bagi perusahaan, agar pegawai berniat dan mempunyai kemauan yang kuat mengubah pandangannya. Kebiasaan, sikap-sikap lain yang perlu disesuaikan dengan keinginan serta tujuan perusahaan. Dengan demikian, para manajer dan para pucuk pimpinan perusahaan perlu memahami perasaan, tingkah laku dan sikap para pegawai untuk dipertimbangkan
dalam
rangka
pembuatan
keputusan
berbagai
kebijaksanaan perusahaan. e. Pemeliharaan (Maintenance) Pemeliharaan berarti berusaha untuk mempertahankan dan meningkatkan kondisi yang telah ada. Apa yang sudah diterima dan sudah dinikmati pegawai hendaknya tetap dipertahankan. Kalau perusahaan sudah menyediakan kantin untuk melayani makan sebaiknya kantin ini tetap dipertahankan. Contoh lain, bila seorang pegawai telah mendapat mobil sedan dari
perusahaan, ada dampak pada pegawai manapun terhadap
perusahaan. Dampaknya terhadap pegawai adalah menurunkan semangat dan prestasi kerjanya, pengaruh terhadap perusahaan adalah membawa kerugian. f. Pensiun (Separation) Fungsi terakhir dari manajemen kepegawaian adalah fungsi separation. Fungsi separation berhubungan dengan pegawai yang sudah lama bekerja pada perusahaan. Fungsi utama manajemen kepegawaian adalah menjamin pegawai-pegawai ini akan pensiun. Sewaktu pensiun pegawai 12
harus merasa aman. Biasanya perusahaan yang sudah berukuran besar menyediakan dana bagi pegawai yang sudah pensiun. Dana pensiun ini sumbernya dari potongan gaji pegawai yang bersangkutan pada waktu masih aktif bekerja.
2.3
Rekrutmen
2.3.1
Pengertian Rekrutmen Armstrong (2009:515). Jumlah dan kategori orang yang diperlukan dapat
ditetapkan dalam perencanaan tenaga kerja atau pengelolaan SDM yang formal, yang dihantarkan melalui perencanaan rekrutmen yang terperinci. Persyaratan disajikan dalam bentuk tuntutan permintaan sementara untuk karyawan, karena penciptaan adanya lamaran pekerjaan baru, ekspansi terhadap area atau wilayah baru, atau kebutuhan penggantian tenaga kerja. Tuntutan jangka pendek menempatkan SDM dalam tekanan untuk memberikan calon dengan cepat. Persyaratan yang ditetapkan dalam bentuk deskripsi pekerjaan atau profil peran dan spesifikasi karyawan. Ini memberikan informasi yang diperlukan untuk menyusun iklan, posting, lowongan di internet, agen pelatihan atau konsultan perekrutan, dan menilai calon dengan cara wawancara dan tes seleksi. Terkait dengan hal tersebut, Veithzal Rivai (2009:1) menyatakan bahwa rekrutmen pada hakikatnya merupakan proses menentukan dan menarik pelamar, yang mampu untuk bekerja dalam suatu perusahaan. Proses ini dimulai ketika pelamar
dicari
dan
berakhir
ketika
lamaran-lamaran
mereka
diserahkan/
dikumpulkan. Hasilnya merupakan sekumpulan pelamar calon karyawan baru untuk diseleksi dan dipilih. Selain itu, rekrutmen juga dapat dikatakan sebagai proses untuk mendapatkan sejumlah SDM (karyawan) yang berkualitas untuk menduduki suatu jabatan atau pekerjaan dalam suatu perusahaan. Perekrutan merupakan kegiatan untuk mendapatkan sejumlah tenaga kerja dari berbagai sumber, sesuai dengan kualifikasi
13
yang dibutuhkan, sehingga mereka mampu menjalankan misi organisasi untuk merealisasikan visi dan tujuannya.
2.3.2
Tahapan Proses Rekrutmen Ada beberapa tahapan dalam proses rekrutmen. Pada umumnya tahapan ini
sering digunakan perusahaan untuk merekrut karyawan. Tahapan tersebut dapat dilihat berikut ini: 1. Perencanaan Rekrutmen Proses perencanaan rekrutmen bermula dari spesifikasi yang jelas dari kebutuhan sumber daya manusia (jumlah, bauran keahlian, tingkat) dan tenggat waktu pemenuhan kebutuhan tersebut. Langkah selanjutnya adalah memproyeksikan daftar untuk mencapai tujuan akhir ini berdasarkan prediksi kekosongan jabatan. Dimana tempat akan merekrut perlu juga dipertimbagkan dalam merekrut. Organisasi perlu merekrut didalam wilayah dimana mereka akan mempunyai kemungkinan besar akan berhasil. Meskipun pasar tenaga kerja lokal merupakan tempat terbaik untuk memulai upaya perekrutan. 2. Strategi Rekrutmen Dalam perekrutan karyawan perlu menggunakan strategi, ini digunakan untuk mencari calon karyawan yang efektif dan sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan perusahaan. Ada beberapa strategi untuk proses perekrutan,yaitu • Dimana tempat merekrut karyawan, organisasi perlu merekrut didalam wilayah dimana mereka akan mempunyai kemungkinan terbesar untuk berhasil. Meskipun pasar tenaga kerja lokal merupakan tempat terbaik untuk memulai upaya perekrutan, perekrutan regional atau nasionl yang dapat
saja
bisa
diperlukan
sebabagi
posisi
tertentu.
• Dimana posisi masuk pertama kali yang seharunya didalam organisasi.
14
Sebagian organisasi biasanya mempunyai dua posisi permulaan. Posisi yang pertama adalah pada lapisan bawah dari organisasi. Posisi yang kedua pada aras manajemen yang lebih rendah misalnya pada bagian penyelia
tingkat
satu
atau
dua.
• Pencarian pelamar. Manakala rencana dan strategi sudah disusun, aktivitas rekrutmen selanjutnya boleh berjalan. Pencarian karyawan dapat melibatkan metode rekrutmen tradisional misanya iklan surat kabar dan poster
lowongan
pekerjaan.
• Memikat karyawan. Komponen utama dari startegi rekrutmen organisasi adalah rencana pemikat pelamar kerja. Organisasi kadang menemui kesulitan dalam memikat orang yang diinginkan, khusunya pada karyawan ahli, dipasar tenaga kerja sangat kompetitif. Untuk memperkuat upaya rekrutmennya, organisasi perlu menentukan daya tarik (bujukan) apa yang harus ditawarkan. 3. Sumber Rekrutmen Ada dua sumber utama rekrutmen yang dapat digunakan: sumber eksternal dan sumber internal. Sumber internal berkenaan dengan karyawankaryawan yang ada saat ini didalam organisasi, sumber eksternal adalah individu yang saat ini tidak dikaryakan oleh organisasi perusahaan dapat merekrut karyawan dengan menggunakan kedua sumber ini. 4. Penyaringan Dalam proses penyaringan atau bisa disebut proses seleksi biasanya dilakukan proses menyisikan yang tidak sesuai maksudnya pelamar yang tidak sesuai dengan keinginan perusahaan disisihkan sementara yang memenuhi syarat dan keinginan perusahaan maka perusahaan akan mempertahankannya. 5. Kumpulan Pelamar Pelamar-pelamar yang lolos akan diuji lagi oleh perusahaan untuk menjalankan tes berikutnya. 15
2.3.3
Tujuan Rekrutmen (Rivai, 2009:150). Rekrutmen merupakan serangkaian kegiatan yang dimulai
ketika sebuah perusahaan atau organisasi memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan sampai mendapatkan calon karyawan yang diinginkan (qualifired) sesuai dengan jabatan atau lowongan yang ada. Dengan demikian, tujuan rekrutmen adalah menerima pelamar sebanyak-banyakanya sesuai dengan kualifikasi kebutuhan perusahaan dari berbagai sumber, sehingga memungkinkan akan terjaring calon karyawan dengan kualitas tertinggi dari yang terbaik. Aktivitas rekrutmen meyisishkan pelamar yang tidak tepat dan memfokuskan upayanya pada calon yang akan dipanggil kembali. Aktivitas rekrutmen dapat membangun opini publik yang menguntungkan dengan cara mempengaruhi sikap para pelamar sedemikian rupa terlepas dari mereka diangkat atau tidak. Program rekrutmen yang baik perlu melayani banyak tujuan yang kadang kala bertentangan. Tujuan utama rekrutmen adalah menemukan pelamar-pelamar berkualitas yang akan tetap bersama perusahaan dengan biaya yang paling sedikit. Oleh karena itu, individu yang underqualified yang belakangan tentunya akan diberhentikan, dan individu yang overqualified yang akan menderita frustrasi dan meninggalkan organisasi, tidak boleh diangkat menjadi pegawai. Tujuan pasca pengangkatan (posthiring goals) perlu pula dipikirkan, proses rekrutmen perlu menghaliskan kryawan yang merupakan pelaksana yang baik dan akan tetap bersama dengan perusahaan sampai dengan waktu yang wajar. Tujuan lainnya adalah bahwa upaya rekrutmen hendaknya mempunyai efek luberan (spillofer effects), yakni citra umum organisasi harus menanjak, dan bahkan pelamar yang gagal haruslah mempunyai kesan positif pada perusahaan dan prodakprodaknya. Lebih lanjut, segenap tujuan diatas harus diraih dengan kecepatan paling tinggi dan dengan biaya serandah mungkin bagi organisasi.
16
2.3.4
Sikap Dalam Rekrutmen Nawawi (2008) mengungkapkan terdapat 4 (empat) sikap yang berbeda dalam
lingkungan organisasi/perusahaan dalam melakukan rekrutmen. Keempat tersebut adalah : 1. Sikap pasif tanpa deskriminasi, sikap ini merupakan sikap para eksekutif dilingkungan organisasi/perusahaan untuk mendiadakan perbedaan dan memberlakukan
secara
sama
dalam
mengangkat,
mengaji
dan
memberikan promosi bagi para calon dan para pekerja. 2.
Rekrutmen berdasarkan perbedaan, rekrutmen ini dilakukan secara aktif atau mengelompokan para pelamar, dengan hanya menerima kelompok tertentu.
3. Rekrutmen berdasarkan prioritas, rekrutmen ini dilakukan dengan mendahulukan atau memprioritaskan kelompok tertentu. 4. Rekrutmen dengan
penjatahan, rekrutmen ini
dilakukan
dengan
menetapkan jatah untuk kelompok tertentu. Berdasarkan keempat sikap tersebut, maka keputusan dalam rekrutmen dan pengaturan staf sebaiknya dilakukan berdasarkan kasus masing-masing. Dengan demikian ras dan jenis kelamin yang seringkali menjadi masalah, dapat dijadikan salah satu faktor saja dalam pengambilan keputusan untuk menerima atau menolak calon pelamar. Keputusan harus berdasarkan kombinasi semua faktor yang ada, dengan harus mengutamakan hasil skor (nilai) tes sebagai usaha dalam memprediksi kemampuan calon sebelum diterima.
17
2.3.5
Proses Rekrutmen Menurut Handoko (2008), proses rekrutmen (penarikan) secara ringkas
dapat dijelaskan pada gambar berikut : Gambar 2.2 Proses Rekrutmen Perencanaan
Analisa
Persyaratan
Sumber Daya
informasi
Jabatan
Manusia.
jabatan
Lowongan
Metode
pekerjaan
Rekrutmen
yang tersedia Permintaan Khusus
Dari
Manajer
Pendapat
Pelamar
Manajer
Yang Memuaskan
Sumber : Handoko (2008) Proses rekrutmen saat ini memiliki beberapa istilah popular Evaluation dan job Classitication. Dengan uraian : 1. Analisa Jabatan (Job Analysis) Analisis jabatan merupakan prosedur untuk menentukan tanggung jawab dan persyaratan, keterampilan dari sebuah pekerjaan dan jenis orang yang dipekerjakan. 2. Uraian Jabatan (Job Description) Menurut Yoder (dalam Moekijat, 2010) mengatakan bahwa uraian jabatan adalah mengihktisarkan fakta-fakta yang diberikan oleh analisis jabatan dalam susunan yang sistematis. Uraian jabatan merupakan garis-garis besar yang ditulis dan dimaksudkan untuk memberikan keterangan tentang faktafakta yang penting dari jabatan yang diperlukan.
18
3. Persyaratan Jabatan (Job Specification) Persyaratan pekerjaan adalah catatan mengenai syarat-syarat orang yang minimum harus dimiliki untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dengan baik (Moekijat : 2010) 4. Penilaian Jabatan (Job Evaluation) Menurut Moekijat (2010) penilaian jabatan adalah kegiatan yang dilakukan guna membandingkan nilai dari suatu jabatan dengan nilai dari jabatan dengan jabatan lainnya. 5. Penggolongan Jabatan (Job Classification) Penggolongan jabatan adalah pengelompokan jabatan-jabtan yang memiliki nilai yang sama (Moekijat : 2010) 2.3.6
Penentuan Dasar Rekrutmen Menurut Hasibuan (2008), dasar penarikan calon karyawan harus ditetapkan
lebih dahulu supaya para pelamar yang akan memasukan lamarannya sesuai dengan pekerjaan atau jabatan yang dimintanya. Dasar penarikan harus berpedoman pada spesifikasi pekerjaan yang telah ditentukan untuk menduduki jabatan. Job Specification harus diuraikan secara terperinci dan jelas supaya para pelamar mengetahui kualifikasi yang dituntut oleh lowongan kerja tersebut. Jika spesifikasi pekerjaan dijadikan dasar dan pedoman penarikan, maka karyawan yang diterima akan sesuai dengan uraian pekerjaan dari jabatan yang diperlukan oleh perusahaan.
2.3.7
Sumber-Sumber Rekrutmen Setelah diketahui spesifikasi jabatan atau pekerjaan karyawan yang
diperlukan, maka harus ditentukan sumber-sumber penarikan calon karyawan. Sumber penarikan calon karywan bisa berasal dari internal dan eksternal perusahaan.
19
2.3.7.1Sumber Internal Sumber internal menurut Hasibuan (2008) adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja yang diambil dari dalam perusahaan tersebut. Hal ini dapat dilakukan dengan cara melakukan mutasi atau memindahkan karyawan yang memenuhi spesifikasi jabatan atau pekerjaan tersebut. Pemindahan karyawan bersifat vertical (promosi atau demosi) maupun bersifat horizontal. Jika masih ada karyawan yang dapat memenuhi spesifikasi pekerjaan, sebaiknya perusahaan mengambil dari dalam perusahaaan khususnya untuk jabatan manajerial. Hal ini sangat penting untuk memberikan kesempatan promosi bagi karyawan yang ada. Adapun kebaikan dari sumber internal yaitu : 1. Tidak terlalu mahal 2. Dapat memelihara loyalitas dan mendorong motivasi karyawan yang ada 3. Karyawan telah terbiasa
dengan suasana
dan budaya
perusahaan. Sedangkan kelemahan dari sumber internal yaitu : 1. Pembatasan terhada bakat-bakat 2. Mengurangi peluang 3. Dapat meningkatkan perasaan puas diri Adapun sumber-sumber internal antara lain sebagai berikut : 1. Penawaran terbuka untuk suatu jabatan (Job Posting Program). Rekrutmen terbuka ini merupakan system mencari pekerja yang memiliki kemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong dengan memberikan kesempatan kepada semua karyawan yang berminat. 20
2. Perbantuan pekerjaan (Departing Employees). Rekrutmen ini dapat dilakukan melalui perbanyuan pekerjaan untuk suatu jabatan dari unit kerja lain.
2.3.7.2 Sumber Eksternal Menurut Hasibuan (2008), sumber eksternal adalah karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong yang dilakukan perusahaan dari sumber-sumber yang berasal dari luar perusahaan. Sumber-sumber eksternal berasal dari : 1. Agen-agen penempatan tenaga kerja Penarikan tenaga kerja juga dapat dilakukan melalui agen penempatan tenaga kerja, baik pemerintah maupun swasta. Setiap pemerintah biasanya mempunyai kantor penempatan tenaga kerja. 2. Melalui lembaga pendidikan (sekolah/diluar sekolah) Pekerjaan-pekerjaan dalam perusahaan menjadi semakin teknis dan kompleks, sehingga perusahaan semakin memerlukan sarjana lulusan perguruan tinggi. Sedangkan konsekwesinya, banyak perusahaan melakukan usah-usaha khusus membina dan memelihara hubungan konstruktif dengan lembagalembaga pendidikan. 3. Rekomendasi dari perusahaan Karyawan perusahaan bisa merekomendasikan pencarian pekerjaan
kepada
departemen
personalia.
Metode
ini
mempunyai beberapa kebaikan khusus. karyawan yang memberikan rekomendasi berarti telah melakukan penyaringan pendahuluan.
21
Kedua, perusahaan memperoleh informasi lengkap dari pemberi rekomendasi tentang pelamar. Karyawan akan cenderung merekomendasikan temanteman yang mempunyai kebiasaan dan sikap yang hampir sama. 4. Melalui iklan media masa Merupakan suatu metode efektif. Akhir-akhir ini ada kecenderungan terhadap penarikan yang lebih selektif melalui periklanan. Ada 2 (dua) jenis iklan penarikan, wand ad and blind, wand ad, dimana mana organisasi dan bagaimana cara melamar disebutkan dalam iklan itu, cara ini digunakan untuk memberi
kesempatan
kepada
calon
karyawan
untuk
berkomunikasi langsung kepada organisasi yang bersangkutan, sedangkan blind ad tidak menyebutkan nama dan alamat organisasi yang memerlukan karyawan, lamaran pegawai biasanya dialamatkan ke PO.BOX cara ini digunakan untuk menghindari membanjirnya calon karyawan/pelamar ke kantor organisasi yang bersangkutan. 5. Asosiasi-asosiasi profisional seperti KADIN,IWAPI, dll Dapat berfungsi sebagai sumber penarikan. Organisasi tersebut mungkin menyelenggarakan kegiatan-kegiatan penempatan untuk membantu para professional mendapatkan pekerjaan. 6. Organisasi karyawan Dinegara maju, dimana serikat buruh cukup kuat, perusahaan dapat menarik karyawan dengan keterampilan-keterampilan tertentu melalui organisasi karyawan.
22
7. Leasing Untuk menyesuaikan dengan fluktuasi kebutuhan personalia jangka pendek, perusahaan bisa menarik karyawan honorer yang dibayar secara harian dan perjam. Praktek ini telah banyak bermanfaat dalam bidang-bidang tertentu. Dengan cara ini perusahaan tidak hanya mendapatkan personalia yang terlatih dan terpilih tetapi juga menghindarkan perusahaan dari kewajiban-kewajibandari pensiun, asuransi dan kompensasi tambahan lain. Berikut ini adalah kelebihan-kelebihan dan kekurangan- kekurangan dalam sumber eksternal : Kelebihan-kelebihan dari sumber eksternal : 1. Memberikan ide dan pandangan baru 2. Kemungkinan membawa system kerja yang baru dan lebih baik 3. Tidak banyak merubah hirarki organisional yang ada sekarang Kekurangan-kekurangan sumber eksternal : 1. Waktu yang hilang karena adanya penyesuaian-penyesuaian 2. Prestasi kerja karyawan lama cenderung turun, karena tidak ada kesempatan untuk promosi 3. Biaya penarikan besar, karena besar dari biaya iklan dan seleksi 4. Waktu yang relative lama 5. Orientasi dan indukasi harus dilakukan 6. Turnover cenderung harus dilakukan 7. Perilaku dan loyalitas belum diketahui
23
Ada 3 (tiga) faktor lingkungan eksternal terpenting yang paling berpengaruh pada rekrutmen adalah : 1. Kondisi
ekonomi
sangat
perekonomian yang stabil
mempengaruhi biasanya
rekrutmen
kurang melakukan
pemutusan hubungan kerja atau pemberhentian-pemberhentian karyawan. Pada resesi ekonomi biasanya jumlah pelamar pada sektor publik makin bertambah besar karena diangap lebih aman dan tidak banyak resiko untuk sampai bubar atau tutup sampai bangkrut seperti usaha swasta. 2. Faktor politik sangat mempengaruhi rekrutmen karena akan terjadi
perubahan-perubahan
prioritas
dalam
program
pembangunan kita, terjadi perubahan politik yang berkuasa, 3. misalnya di Negara-negara barat terjadi perubahan kekuasaan dari partai republic ke partai demokrat. 4. Peraturan-peraturan
affirmative
action
dengan
putusan
pengadilan sering juga mempengaruhi rekrutmen. Intansi pemerintah harus secara transparan dan terbuka secara umum untuk memberikan kesempatan kepada semua warga negara untuk mengajukan setiap lamarannya. 2.3.8
Teknik-Teknik Rekrutmen Teknik-teknik rekutmen, baik di sektor publik maupun swasta, dapat
dilakukan melalui asas sentralisasi atau desentralisasi tergantung kepada keadaan organisasi, kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang hendak direkrut.
24
2.3.8.1 Teknik Rekrutmen Sentralisasi Rekrutmen yang dipusatkan akan lebih sering dipakai karena lebih efisien dari segi biaya. Dalam penerapannya yang tepat mengenai kebutuhan pembayaran baru tidak mudah karena beberapa hal, yaitu: Krisis politik atau pemotongan anggaran yang dapat secara drastis mempengaruhi kebutuhan-kebutuhan rekrutmen dan kerenanya berpengaruh terhadap kualitas daripada perkiraan. Para manager cenderung memperkirakan terlalu tinggi jumlah pekerja yang mereka butuhkan, hanya karena menurut pandangan mereka lebih baik mempunyai banyak pelamar daripada terlalu sedikit. Hal ini tentu bertentangan dengan keinginan dari instansi-instansi yang menangani manajemen sumber daya manusia di tingkat pusat untuk mengurangi biaya seleksi dengan cara mengurangi biaya seleksi dengan cara mengurangi jumlah pelamar pada jumlah minimum yang dibutuhkan untuk menjamin bahwa semua posisi yang tersedia diisi
oleh
pelamar-pelamar
yang memang benar-benar
berkualitas. Posisi–posisi yang spesial membutuhkan sejumlah besar pelamar karena suatu presentase yang tinggi dari para pelamar mungkin ditolak oleh instansi yang menyeleksi karena tidak memenui
persyaratan
spesialisasi
dari
posisi
tersebut,
walaupun mereka memenuhi persyaratan masuk yang umum.
2.3.8.2Teknik Rekrutmen Desentralisasi Rekrutmen didesentralisasikan terjadi pada instansi-instansi yang relatif kecil karena kebutuhan rekrutmen terbatas. Rekrutmen didesentralisasikan selalu dipakai untuk posisi khas professional, ilmiah, atau administratif bagi suatu instansi tertentu.
25
Penggunaan teknik rekrutmen didesentralisasikan lebih efektif jika permintaan akan pekerjaan-pekerjaan pemerintah meningkat, tetapi lowongannya terbatas. Instansi-instansi
secara
mandiri
biasanya
memilih
rekrutmen
didesentralisasikan karena mereka akan secara langsung mengendalikan proses rekrutmennya, tetapi cara ini memiliki kelemahan yaitu para pimpinan tingkat pusat akan kehilangan kendali mengenai apakah proses rekrutmen itu dijalankan sesuai dengan peraturan perundang-undangan dan apakah memperhatikan nilai yang hendak diutamakan. Beberapa instansi menggunakan kombinasi kedua jenis teknik rekrutmen, baik yang disentralisasikan maupun didesentralisasikan. Berarti pengendaliannya menjadi lebih ketat dan pada waktu yang bersamaan akan memberikan kesempatan kepada instansi-instansi kesempatan melakukan rekrutmen yang lebih tepat waktu dan lebih fleksibel.
2.3.9
Kriteria Dalam Perekrutan Karyawan Beberapa criteria perlu diperhatikandalam perekrutan karyawan agar
pelaksanaanya dapat mencapai sasaran yang diharapkan. Bambang Wahyudi (1996 : 79) antara lain : 1. Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari kantor tenaga kerja (agency guildelins) yaitu suatu perekrutan karyawan harus dilakukan
dengan
memperlihatkan
petunjuk
ketentuan
ketenaga kerjaan yang dikeluarkan oleh kantor-kantor tenaga kerja. 2. Kualifikasi dari pelamar (applicant qualipication) yaitu dalam hal ini perekrutan karyawan harus dilakukan dalam rangka memenuhi kebutuhan tenaga kerja dengan kualifikasi tertentu. Oleh karena itu, kualifikasi para calon tenaga kerja merupakan hal yang mutlak perlu diperhatikan.
26
3. Petunjuk pemimpin (executive order) dalam hal ini perlu diperhatikan
terutama
bagi
pelaksana
para
perekrutan
karyawan, karena pimpinan. 4. Nepotisme (nepotism) dalam hal ini apabila dihendaki, perekrutan karyawan dapat dilakukan hanya dari keluarga pengelola perusahaan. Hal tersebut dilakukan agar kedudukan kunci dalam organisasi tetap berda dalam tangan keluarga atau kelompok inti tertentu. 5. Tanggung jawab social (social responbility) dalam hal ini perekrutan karyawan harus dilakukan dengan memperhatikan tanggung jawab sosial organisasi tersebut masyarakat sekitar. Misalnya kewajiban untuk memajukan masyarakat dengan cara memberikan kesempatan yang lebih besar bagi calon yang bersumber dari masyarakat disekitar organisasi tersebut berada. 6. Peraturan-peraturan negara (state laws) dalam hal ini perekrutan
karyawan
dilakukan
dengan
memperhatikan
ketentuan-ketentuan yang ditetapkan oleh Negara melalui beberapa macam peraturan yang dilakukan, masalahnya tentang usia minimal, upah minimal, waktu kerja dalam sebagainya. 2.3.10 Saluran-Saluran Rekrutmen Untuk mremperoleh karyawan yang benar-benar tepat bagi perusahaan, pihak perusahaan bertanggung jawab untuk menyediakan sekumpulan pelamar yang memenuhi syarat. Penyediaan (tim rekrutmen) bertanggung jawab terhadap penentuan calon yang dipilih dari kumpulan itu. Agar efektif maka perekrut harus mengetahui pegawai apa saja yang diisi dan dimana sumber daya manusia (SDM) yang potensial dapat dicari. Ambar T. Sulistiyanti an Rosidah (2003:71) saluran-saluran yang dapat digunakan diantaranya
27
a. Maklumat
Pegawai
(Job
posting),
yaitu
organisasi
mengumumkan lowongan-lowongan pegawai melalui buliten, sekolah, perusahaan, atau surat edaran. Metode ini memberikan kesempatan yang sama (adil) kepada seluruh pegawai yang memenuhi syarat untuk mendapatkan pegawai yang lebih baik. b. Persediaan Keahlian (Skills inventory), yaitu organisasi mencari arsip-arsip calon potensial yang berbobot untuk posisi yang kosong. c. Rekomendasi
Pegawai
(Referrals),
yaitu
dapat
merekomendasikan teman atau rekan sejawat professional untuk sebuah lowongan. d. Walks in adalah para pencari kerja yang datang langsung ke departement SDM untuk mencari kerja. e. Writes in adalah surat-surat yang dikirim langsung dari lembaga. Organisasi yang menerima surat lamaran langsung haruslah mengembangkan cara efisien untuk meyeleksi lamaran tersebut dan menyimpan arsip lamaran yang memenuhi syarat. f. Periklanan (Advertising) dengan iklan para pelamar akan mengetahui lowongan pekerjaan seperti media cetak atau media masa dll. Dari berbagai macam saluran-saluran rekrutmen diatas, dapat memudahkan para pelamar untuk mendapatkan informasi tentang lowongan pekerjaan sesuai keahlian masing-masing dimilikinya tentunya juga dengan persyaratan yang telah ditetapkan oleh lembaga tersebut. Karena dengan melalui saluran-saluran rekrutmen tersebut mereka dapat mengetahui kesempatan bekerja di lembaga pendidikan, perusahaan, maupun lembaga sosial lainnya yang diinginkan.
28
2.3.11 Hambatan Rekrutmen Kendala yang terjadi pada saat perekrutan dapat muncul dari organisasi, perekrut dan lingkungan eksternal. Menurut Simamora (2004:174-176) kendalakendala yang lazim dijumpai dalam rekrutmen meliputi : a. Karakteristik Organisional Karakteristik
organisional
mempengaruhi
desain
dan
implementasi rekrutmen sebagai contoh, organisasi yang menekankan
pengembalian
keputusan
manajer
seputar
aktivitas rekrutmen dan kelompok pemilihan pelamar. b. Citra Organisasi Pelamar kerja biasanya tidak berminat dalam mencari lapangan kerja dalam organisasi tertentu. Citra organisasi, dengan demikian, hendak-hendaknya dipertimbangkan pula sebagai kendala potensial. Sekiranya citra organisasi dianggap rendah, kemungkinan untuk memikat banyak pelamar akan berkurang. c. Kebijakan Organisasional Informasi analisis pekerjaan dan perencanaan kepegawaian mengarahkan
perekrutan
dalam
mengambil
keputusan
mengenai sumber dan saluran rekrutmen yang tepat serta mengevaluasi
proses
rekrutmen.
Kebijakan
rekrutmen
organisasi juga mengarahkan perekrut dalam membuat keputusan penarikan. Berbagai macam kebijakan yang dapat mempengaruhi perekrutan adalah sebagai berikut : 1. Kebijakan Promosi Internal. Kebijakan promosi dari dalam dimaksudkan untuk menawarkan kesempatan pertama atas lowongan kerja kepada karyawan internal yang saar ini ada. 2. Kebijakan
Kompensasi.
Organisasi
bersama
dengan
department sumber daya manusia biasanya menetapkan
29
kisaran
gaji
untuk
pekerjaan
yang
berbeda
guna
memastikan gaji dan upah yang adil. Perekrut jarang mempunyai otoritas untuk melebihi kisaran gaji yang sudah dipatok sebelumnya. 3. Kebijakan Status Kepegawean. Beberapa perusahaan menganut kebijakan pengangkatan karyawan paruh waktu dan karyawan semntara. 4. Kebijakan Pengangkatan Internasional. Kebijakan bisa saja menghendaki lowongan kerja asing harus diisi karyawan local. Meskipun demikian, penggunan tenaga kerja lokal akan mengurangi biaya relokasi bagi tenaga kerja asing, mengurangi kemungkinan nasionalisasi perusahaan, dan seandainya manajemen puncak dipegang oleh staf lokal, maka akan meredam tudingan eksploitasi ekonomi. d. Rencana Strategik dan Rencana Sumber Daya Manusia Rencana strategic(strategic plans) menujukan arah perusahaan dan menetapkan jenis tugas dan pekerjaan yang perlu dilaksanakan. Rencana sumber daya manusia menguraikan pekerjan mana yang harus diisi dengan merekrut secara eksternal, dan mana yang akan diisi secara internal. e. Kebiasaan Perekrut Kesuksesan perekrut dimasa lalu dapat berubah menjadi kebiasaan. Memang kebiasaan dapat menghilangkan keputusan yang memakan waktu yang membutuhkan jawaban yang sama. Sekalipun demikian, kebiasaan dapat pula meneruskan kesalahan dimasa lalu atau menghindari alternative yang lebih efektif.
30
f. Kondisi Eksternal Kondisi pasar tenaga kerja meruoakan faktor utama dalam lingkungan eksternal yang mempengaruhi penarikan. Batasanbatasan
dari
pemerintah
dan
serikat
pekerja
juga
mempengaruhi rekrutmen. Contohnya memperkerjakam anakanak di bawah umur. Lingkungan perekonomian sangat berpengaruh dan perlu dicermati dalam perencanaan sumber daya manusia. Sikap sosial terhadap jenis lapangan kerja tertentu dapat pula mempengaruhi suplai tenaga kerja. g. Daya Tarik Pekerjaan Seandainya posisi yang akan diisi bukanlah pekerjaan yang menarik, perekrutan sejumlah pelamar yang bebobot akan menjadi tugas yang sulit. Sikap pekerjaan yang diangap membosankan, berbahaya, menimbulkan kegelisahan, bergaji rendah, atau tidak memiliki potensi promosi jarang yang mampu memikat banyak pelamar. h. Persyaratan Pekerjaan Perusahaan menawarkan sebuah pekerjaan dengan imbalan dan persyaratan tertentu, dan memiliki ekspetasi tertentu pula mengenai tipe orang-orang yang sedang dicari. Pelamar mempunyai kemampuan dan minat yang ditawarkan serta mencari
pekerjaan
yang
memenuhi
pengharapannya.
Kecocokan terjadi manakala ada kaitan yang memadai dari dua pengharapan ini (perusahaan dan pelamar). Proses rekrutmen biasanya membutuhkan beberapa modifikasi dan kompromi di kedua belah pihak.
31
2.4
Metode Rekrutmen Metode-metode rekrutmen karyawan antara lain : a. Waiting Line/Qucing Theory Merhod (Teori Deret) Yaitu mencoba menetukan jumlah karyawan yang bekerja atas beban kerja yang bervariasi setiap harinya. Seperti misalnya berapa
jumlah
pewawancara
yang
diperlukan
apabila
datangnya pelamar tidak teratur atau tidak dapat dipastikan. b. Sampling Methode Pengontrolan daftar inventaris pembukuan, kesimpulan cirriciri populasi karyawan dan tingkat reabilitas yang khusus. c. Line Programming Methode Menetapkan sumber-sumber yang jarang dalam kebiasaan yang umum dalam suatu perusahaan. Memilah-milah calon pekerja melalui symbol-simbol atau variable-variabel yang diterima untuk menjadi linier. d. Decision Theory Method Badan eksekutif yang menetapkan langsung calon mana yang akan direkrut dan berapa banyak jumlah pekerja yang dibutuhkan. e. Correlation Methode Membandingkan korelasi fungsional department, terisi satu apa menyebabkan terganggunya departemen yang lain. f. Game Theory Method Persaingan antara pelamar pekerja. g. Indeks Number Methode Ukuran dari turunnya naik harga, jumlah kegiatan perusahaan dilakukan dengan suatu periode, disajikan dalam nomer-nomer variable.
32
h. Time Series Analysis Methode Penafsiran penarikan tenaga kerja, biaya pelatihan, dan produksi, dalam suatu periode tertentu. i. Simulation Methode Pengetesan pekerja melalui suatu simulasi proses pekerjaan rutin dalam jangka pendek atau waktu tes. j. Program Evaluasi Review Technique (PERT) Memberi gambaran pada calon pekerja yang diterima tentang jaringan kejadian dan kegiatan kerja, penetapan sumbersumber, pertimbangan waktu dan ongkos, menyusun jaringan, dan saluran kritik dari prosedur penarikan. k. Statistical Quality Control Chat Methodhe Menentukan kelas-kelas departemen dengan kualifikasi syarat pekerja tertentu untuk dapat memasukinya, sehingga dapat mengontrol dan menentukan laminasi pekerja. l. Inventori Models Methode Menentukan
karyawan
dihubungkan
dengan
inventaris
perusahaan. m. Integrated Production Models Methode Mengurangi sekecil mungkin biaya pekerja, produksi dan inventaris.
33
2.4.1
Model Seleksi dan Penempatan A. Sihotang (2007:95) bahwa ada 9 (sembilan) model seleksi yang bisa
digunakan antara lain : 1. Tinjauan data biografi para pelamar : a. Tentang tanggal lahir dan tempat tanggal lahir untuk umur. b. Pendidikan formal yang tinggi. c. Keahlian tertentu. d. Pengalaman kerja yang memungkinkan telah dicapai. e. Agama dan kepercayaan. f. Hobi dan kegemaran. g. Status dan kewarganegaraan. h. Status keluarga kawin atau belum. 1. Tes bakat atau ketangkasan Tes ketangkasan sering dilakukan secara tertulis untuk mengukur cirri-ciri kepribadian untuk dibandingkan dengan profil-profil yang dianggap sukses dalam jabatan-jabatan tertentu.
Kepribadian
dan
karakteristik
perilaku
dapat
dibedakan pada 8 karakteristik yang bisa sangat menonjol pada seorang pelamar pekerjaan yaitu tipe-tipe desenter, birokrasi missionary, develover, benevolen, compromiser, dan executive. 2. Tes Kemampuan Tes ini akan dapat mengukur kemampuan umum dengan keterampilan yang berkaitan dengan tugas pekerja melalui validitas empiris dan validitas konstruktif. 3. Tes performance (penampilan) Tes performance pekerjaan sangat penting untuk bahan pertimbangan pada penugasan berikutnya, untuk promosi pada tugas dan tanggung jawab yang lebih luas.
34
4. Referensi Referensi guna merupakan metode seleksi yang penting untuk mengevaluasi terutama tentang kelakuan baik seseorang pelamar, karena adanya referensi seolah-olah memberi jaminan bahwa memperkerjakan seseorang yang mendapatkan surat referensi, tidak akan mengecewakan organisasi yang menerima pelamar yang bersangkutan. 5.
Evaluasi Kinerja Untuk Promosi Evaluasi performasi dimaksudka adalah untuk menilai kembali kinerja seseorang pejabat pada tahun-tahun sebelumnya yang berkaitan dengan kinerjanya, kecakapan, dan kemampuankemampuan yang berkaitan terhadap jabatan yang lebih tinggi dalam organisasi. Evaluasi performasi dimaksudkan dalam rangka promosi pejabat yang bersumber dari dalam organisasi itu sendiri.
6. Wawancara Wawancara atau interview adalah cara seleksi yang paling popular dilaksanakan dalam seleksi sumber daya manusian. Wawancara
akan
manajemen
sumber
memberikan daya
kesemopatan
manusia
untuk
kepada
mengamati
penampilan seorang pelamar yang tidak teramat dalam suratsurat lamaran. Metode wawancara juga berfungsi untuk menolak lamaran yang kesehatannya baik-baik saja dalam tes seleksi namun tidak cocok dalam organisasi. 7. Pusat-pusat Penilaian Pelamar dikirimkan untuk mengikuti tes penilaian lembagalembaga penilaian seperti lembaga pisikotes di UI, tes
35
kesehatan atau general check up di rumah sakit, dan lembagalembaga lainnya. 8. Masa Percobaan Masa percobaan memiliki faktor validitas yang tinggi karena metode ini dapat mengukur kinerja yang aktual pada pekerjaan yang dipercayakan pada seseorang pekerja baru. Masa percobaan mempunyai resiko yang cukup besar dikarenakan mengeluarkan biayaya yang besar bagi setiap pelamar. 2.4.2
Evaluasi Rekrutmen Mengevaluasi kesuksesan upaya-upaya perekrutan adalah penting, hal itu
adalah cara utama untuk menemukan apakah upaya-upaya tersebut efektif dalam aspek waktu dan uang yang dikeluarkan. Menurut Mathis dan Jackson (2001:295) terdapat hal-hal umum yang perlu dievaluasi, yaitu sebagai berikut : a. Jumlah Pelamar Karena
tujuan
program
perekrutan
yang baik
adalah
menghasilkan jumlah pelamar yang besar sehingga dapat dipilih maka kuantitas adalah hal yang alamiah untuk memulai evaluasi, yang nantinya muncul pertanyaan apakah cukup untuk mengisi lowongan pekerjaan. b. Tujuan EEO Yang Ingin Dicapai Program perekrutan adalah aktivitas kunci yang digunakan untuk mencapai tujuan merekrut individu-individu dari kelas yang diproteksi, hal ini khusunya relevan ketika sebuah perusahaan benar-benar ingin mencapai tujuan-tujuan seperti itu. Apaka perekrutan menghasilkan para pelamar yang berkualifikasi dengan sebuah campuran yang tepat dari individu-individu dari kelas yang diproteksi.
36
c. Kualitas Pelamar Disamping kualitas, harus ditanyakan pula apakah kualifikasi dari kumpulan pelamar adalah cukup mengisi lowongan pekerjaan yang tersedia. Apakah para pelamar memenuhi spesifikasi
pekerjaan dan dapatkah mereka
melakukan
pekerjaan tersebut.
d. Biaya per Pelamar yang Direkrut Biaya bervariasi bergantung pada jabatan yang akan diisi, tetapi mengetahui berapa biaya untuk mengisi sebuah jabatan yang kosong memberikan perspektif tentang tingkat perputaran tenaga kerja (turnover) dan gaji. Biaya yang besar dalam perekrutan adalah biaya memiliki staf perekrutan. Apakah biaya untuk merekrut tenaga kerja dari berbagai sumber itu mahal. e. Waktu yang Dibutuhkan untuk Mengisi Jabatan Kosong Lamanya waktunya yang diperlukan untuk mengisi jabatan kosong adalah cara yang lain untuk mengevaluasi upaya-upaya perekrutan. Apakah lowongan pekerjaan akan cepat diisi oleh para calon yang berkualifikasi sehingga pekerjaan dan produktivitas perusahaan tidak tertunda oleh kekosongan jabatan.
37
