BAB II LANDASAN TEORI
2.1. Kajian Teori 2.1.1 Manajemen Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, memimpin dan mengontrol manusia dan sumber daya organisasional lainnya dengan tujuan untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif. (Dyck dan Neubert, 2009 p7) Sedangkan menurut Robbins dan Coulter (2012, p36), manajemen mengandung koordinasi dan memantau aktifitas pekerjaan dari orang lain sehingga aktifitas mereka dapat terselesaikan dengan efektif dan efisien. Ilmu pengetahuan manajemen dapat diterapkan dalam semua organisasi manusia, seperti perusahaan, pemerintahan, pendidikan, sosial, keagamaan, dan lainlainnya. Sehingga bisa disimpulkan, bila seorang manajer mempunyai pengetahuan dasar manajemen dan mengetahui cara menerapkan pada situasi yang ada, dia akan dapat melakukan fungsi-fungsi manajerial secara efektif dan dilakukan secara efisien seperti yang dikatakan oleh sumber diatas. Efektivitas dan efisiensi adalah pedoman utama dan merupakan norma dalam manajemen, artinya harus diusahakan dan harus dilaksanakan. Efektivitas berhubungan dengan pencapaian tujuan. Efektivitas tidak bersangkutan dengan pengorbanan untuk pencapaian tujuan.
2.1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Sedarmayanti ( 2007 ; p13), manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah kebijakan dan praktik menentukan aspek “manusia” atau sumber daya manusia dalam posisi manajemen, termasuk merekrut, menyaring, melatih, memberi penghargaan dan peniliaian. Dalam bukunya yang berjudul “Manajemen Sumber Daya Manusia” Tjutju dan Suwatno (2008, p.1) menjelaskan bahwa bagian dari ilmu manajemen yang memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya manusia dalam 7
8 kegiatan suatu organisasi. Manajemen sumber daya manusia menganggap bahwa karyawan adalah kekayaan (asset) utama organisasi yang harus dikelola dengan bai. Jadi manajemen sumber daya manusia sifatnya lebih strategis bagi organisasi dalam mencapai tujuan – tujuan yang diterapkan. Jadi manajemen sumber daya manusia adalah ilmu yang mempelajari tentang bagaimana mengatur dan menentukan sumber daya yang dimiliki oleh seorang individu di dalam posisi manajemen suatu organisasi termasuk merekrut, menyaring, melatih, memberi penghargaan dan penilaian. Menurut Sedarmayanti (2007 ; p 13), tujuan manajemen sumber daya manusia secara umum adalah untuk memastikan bahwa organisasi mampu mencapai keberhasilan melalui orang. Sistem manajemen sumber daya manusia dapat menjadi sumber kapabilitas organisasi yang memungkinkan perusahaan atau organisasi dapat belajar dan mempergunakan kesempatan untuk peluang baru. Secara khusus, manajemen sumber daya manusia bertujuan untuk : 1. Memungkinkan
organisasi
mendapatkan
dan
mempertahankan
karyawan cakap, dapat dipercaya dan memiliki motivasi yang tinggi, seperti yang diperlukan. 2. Meningkatkan dan memperbaiki kapasitas yang melekat pada manusia kontribusi, kemampuan dan kecakapan mereka. 3. Mengembangkan sistem dengan kinerja tinggi yang meliputi prosedur perekrutan dan seleksi yang teliti, sistem kompensasi dan insentif yang tergantung pada kinerja, pengembangan manajemen serta aktivitas pelatihan yang terkait kebutuhan bisnis. 4. Mengembangkan praktik manajemen dengan komitmen tinggi yang menyadari bahwa karyawan adalah pihak terkait dalam organisasi bernilai dan membantu mengembangkan iklim kerja sama dan kepercayaan bersama. 5. Menciptakan iklim, di mana hubungan yang produktif dan harmonis dapat dipertahankan melalui asosiasi antara manajemen dengan karyawan.
9 6. Mengembangkan lingkungan, di mana kerjasama tim dan fleksibilitas dapat berkembang. 7. Membantu
organisasi
menyeimbangkan
dan
mengadaptasikan
kebutuhan pihak terkait ( pemilik, lembaga atau wakil pemerintah, manajamen, karyawan, pelanggan, pemasok, dan masyarakat luas). 8. Memastikan bahwa orang dinilai dan dihargai berdasarkan apa yang mereka lakukan dan mereka capai. 9. Mengelola karyawan yang beragam, memperhitungkan perbedaan individu dan kelompok dalam kebutuhan penempatan, gaya kerja dan aspirasi. 10. Memastikan bahwa kesamaan kesempatan tersedia untuk semua. 11. Mengadopsi pendekatan etis untuk mengelola karyawan yang didasarkan pada perhatian untuk karyawan, keadilan dan transportasi. 12. Mempertahankan dan memperbaiki kesejahteraan fisik dan mental karyawan.
2.1.3 Konflik Menurut Sedarmayanti (2007 ; p255), konflik biasanya timbul dalam suatu organisasi sebagai akibat adanya berbagai masalah dalam hal komunikasi, hubungan pribadi atau karena masalah struktur organisasi. 1. Masalah komunikasi Penyebab konflik yang pertama ini diakibatkan karena salah pengertian yang berkenaan dengan kalimat, bahasa yang kurang atau sulit dimengerti, atau informasi yang mendua dan tidak lengkap serta gaya individu yang tidak konsisten. 2. Masalah struktur organisasi Penyebab konflik yang kedua ini disebabkan karena adanya pertarungan kekuasaan antar departemen dengan kepentingan – kepentingan atau sistem penilaian yang bertentangan, persaingan untuk memperebutkan
10 sumber daya – sumber daya yang terbatas atau saling ketergantungan dua atau lebih kelompok – kelompok kegiatan kerja untuk mencapai tujuan mereka. 3. Masalah pribadi Penyebab konflik yang ketiga ini disebabkan karena tidak sesuai dengan tujuan atau nilai – nilai sosial pribadi karyawan dengan perilaku yang diperankan pada jabatan mereka dan perbedaan dalam nilai – nilai persepsi.
2.1.3.1 Konflik Struktural Dalam organisasi klasik terdapat empat daerah struktural di mana konflik sering timbul : a. Konflik hierarki Konflik antara berbagai tingkatan organisasi misalnya antara manajemen menengah dengan personalia penyelia, dewan direktur mungkin konflik dengan manajemen puncak atau manajemen dengan karyawan dan sebagainya. b. Konflik fungsional Konflik antara berbagai departemen fungsional organisasi, misalnya antara departemen produksi dengan departemen pemasaran dalam suatu organisasi. c. Konflik lini staf Konflik antara lini dan staf misalnya ada perbedaan pendapat antara personalia lini dan personalia staf. d. Konflik formal informal Konflik antara organisasi formal dan informal.
11 2.1.3.2 Metode Penangan Konflik Langkah awal yang perlu ditempuh dalam penangan konflik : 1. Mengidentifikasi masalah. 2. Menentukan tujuan yang hendak dicapai. 3. Menentukan kriteria keberhasilan. 4. Menjabarkan alternatif – alternatif tindakan ; beberapa alternatif pemecahan masalah konflik perlu dirumuskan dalam rangka mencari pemecahan yang terbaik di antara alternatif – alternatif tersebut. 5. Memilih alternatif terbaik. 6. Percobaan dan penyempurnaan. 7. Pelaksanaan. Tiga bentuk konflik yakni stimulasi konflik, pengurangan konflik dan penyelesaian konflik. 1) Metode stimulasi konflik Manajer dari kelompok yang demikian situasinya, perlu merangsang timbulnya
persaingan
dan
konflik
yang
dapat
berefek
“penggemblengan”. Metode ini meliputi : • Pemasukan / penempatan orang luar ke dalam kelompok • Penyusunan kembali organisasi • Penawaran bonus, pembayaran insentif dan penghargaan untuk mendorong persaingan. • Pemilihan manajer yang tepat. • Perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan. 2) Metode pengurangan konflik Metode ini menekankan adanya antagonisme yang ditimbulkan oleh konflik yang diatasi dengan cara mendinginkan suasana, namun
12 menangani masalah – masalah yang semula menimbulkan konflik. Pendinginan suasana dilakukan dengan dua cara : • Mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih dapat diterima oleh kedua belah pihak yang konflik. • Mempersatukan kedua kelompok yang saling bertentangan untuk menghadapi ancaman atau musuh yang sama. 3) Metode penyelesaian konflik Metode ini berkaitan dengan kegiatan para manajer yang dapat secara langsung mempengaruhi pihak – pihak yang saling bertentangan. Misalnya melalui perubahan dalam struktur organisasi, mekanisme koordinasi dan sebagainya.
2.1.4 Kompensasi Menurut Sedarmayanti ( 2007 ; p 239 ), kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa mereka. Tujuan sistem kompensasi : 1. Menghargai kinerja 2. Menjamin keadilan 3. Mempertahankan karyawan 4. Memperoleh karyawan bermutu 5. Mengendalikan biaya 6. Memenuhi peraturan
13 Secara umum, tujuan pengelolaan kompensasi adalah membantu organisasi mencapai keberhasilan strategis dan menjamin hak internal dan eksternal secara adil. 1. Keadilan internal Menjamin bahwa posisi yang lebih banyak persyaratannya atau orang uang lebih cakap / mampu di dalam organisasi diberi kompensasi lebih tinggi. 2. Keadilan eksternal Menjamin bahwa pekerjaan diberi imbalan yang wajar, sebanding dengan pekerjaan serupa di pasar kerja. Tujuan pengelolaan kompensasi : 1. Mendapatkan karyawan yang cakap / mampu. 2. Menggaji karyawan yang ada sekarang. 3. Menjamin hak yang adil. 4. Memberi penghargaan pada perilaku yang diharapkan. 5. Mengendalikan biaya 6. Patuh pada peraturan yang berlaku 7. Memudahkan pengertian 8. Efisiensi administratif lebih lanjut.
Untuk mencapai tujuan pengelolaan kompensasi, tahap yang harus dilakukan antara lain : •
Tahap 1 : Mengevaluasi setiap pekerjaan dengan memanfaatkan informasi analisis pekerjaan guna menjamin hak internal yang adil berdasarkan pada nilai relatif pada pekerjaan.
•
Tahap 2 : Melakukan penetapan gaji dan upah untuk menetapkan hak eksternal yang adil berdasarkan tarif yang dibayar di pasar kerja.
14 •
Tahap 3 : Menghargai setiap pekerjaan untuk menentukan tarif pembayaran berdasarkan hak internal dan eksternal yang adil.
Faktor suplai yang mempengaruhi kebijakan kompensasi : 1. Suplai dan permintaan karyawan 2. Serikat karyawan 3. Produktivitas 4. Kesediaan dan kemampuan membayar 5. Ketentuan / aturan pemerintah
2.1.4.1 Pembagian Keuntungan dan Insentif 1. Sistem insentif Menghubungkan kompensasi dengan prestasi kerja dengan memberikan imbalan alas prestasi kerja, bukan senioritas atau jumlah jam kerja. 2. Pembagian keuntungan Menyesuaikan perbaikan (perolehan) dalam prestasi kerja dengan pendistribusian (pembagian) keuntungan dengan pegawai Sistem insetif : 1. Kerja borongan : suatu sistem insentif yang memberikan kompensasi pada karyawan untuk setiap unit hail kerjanya. 2. Bonus hasil produksi : insentif yang dibayarkan kepada karyawan karena berhasil melampaui target. 3. Komisi : karyawan dibayar berdasarkan presentase dari harga jual. 4. Kurva kematangan 5. Peningkatan mutu : membayar kenaikan yang diberikan setelah suatu evaluasi prestasi kerja
15 6. Kompensasi pembayaran untuk ilmu pengetahuan / keterampilan. 7. Sistem kompensasi memberi penghargaan kepada karyawan dengan imbalan lebih tinggi sebagai insentif untuk peningkatan pengetahuan atau keterampilan yang mereka peroleh. 8. Insentif bukan uang 9. Insentif dalam bentuk lain, seperti piagam, hadiah kecil, sertifikat, cuti, liburan Pendekatan pembagian keuntungan : 1. Kepemilikan karyawan : rencana kepemilikan saham karyawan 2. Rencana pembagian hasil produksi : memperkenankan kelompok karyawan menerima bonus dari hasil kerja yang melampaui target yang telah ditentukan sebelumnya. 3. Rencana pembagian keuntungan, membagikan keuntungan dengan karyawan 4. Rencana mengurangi biaya : membayar bonus berdasarkan perbaikan biaya karyawan sebanding dengan norma secara historis.
2.1.4.2 Jaminan dan Pelayanan Jaminan dan pelayanan adalah kompensasi tidak langsung karena hal tersebut biasanya diberikan sebagai suatu kondisi pekerjaan dan tidak berkaitan secara langsung dengan prestasi kerja. Jaminan asuransi : 1. Asuransi yang berkenaan dengan kesehatan a.
Asuransi pengobatan
b.
Membayar biaya sakit, kecelakaan, dan perawatan rumah sakit
c.
Menjaga kesehata
d.
Asuransi kesehatan mata
e.
Asuransi kesehatan gigi
f.
Asuransi kesehatan mental
16 2. Asuransi jiwa 3. Asuransi cacat tubuh
Jaminan keamanan pegawai : 1. Keamanan pendapat kerja 2. Keamanan pensiun a. Mengembangkan rencana pensiun b. Hukum keamanan pendapatan pensiun pegawai c. Pensiun awal d. Konsultasi pensiun
Jaminan Cuti : a. Istirahat kerja b. Penggantian sakit dan sehat c. Liburan d. Cuti absen
Jaminan kafetaria : Solusi proaktif Jaminan penjadwalan kerja : 1. Waktu kerja yang lebih pendek 2. Waktu yang lebih fleksibel 3. Pembagian pekerjaan
Pelayanan karyawan : 1. Bantuan pendidikan 2. Pelayanan keuangan 3. Pelayanan sosial a. Perawatan anak b. Perawatan orang yang lebih tua c. Program relokasi d. Program cuti layanan sosial
17 2.1.5. Motivasi Menurut Sedarmayanti (2007 ; p233), motivasi merupakan kesediaan mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi ke arah tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi kebutuhan individual. Unsur upaya merupakan ukuran intensitas. Bila seseorang termotivasi, ia akan mencoba kuat. Pendekatan motivasi adalah bahwa pemimpin menciptakan iklim yang dapat membuat anggota merasa termotivasi. Anggota hendaknya mendapat inspirasi sehingga merasakan adanya harapan dan ketersediaan dalam organisasi di mana ia bekerja. Dalam kebanyakan hal, motivasi seorang individu akan timbul karena pengaruh pemimpin yang efektif. Jadi efektivitas kepemimpinan akan tampak bagaimana dapat memotivasi anggotanya secara efektif.
2.5.1. Kebutuhan Kebutuhan dari strata yang paling rendah sampai yang paling tinggi sebagai berikut : 1. Physiological needs ( kebutuhan fisiologis ) yaitu kebutuhan akan makan, minum, tempat tinggal, dan bebas dari sakit. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan dasar untuk mempertahankan hidup. 2. Safety and security needs ( kebutuhan keamanan dan rasa aman) yaitu kebutuhan akan kebebasan dari ancaman dan terjaminnya keselamatan. 3. Social needs ( kebutuhan sosial ) yaitu kebutuhan akan teman, afiliasi, interaksi dan cinta. 4. Esteem needs ( kebutuhan harga diri ) yaitu kebutuhan akan harga diri dan penghargaan dari orang lain. 5. Self actualization needs ( kebutuhan aktualisasi diri ) yaitu kebutuhan untuk
kepuasan
diri
sendiri
kemampuan dan keterampilan.
dengan
memaksimalkan
potensi,
18 2.1.6 Kepemimpinan Menurut Rivai (2005 ; p2), definisi kepemimpinan secara luas adalah meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi interpretasi mengenai peristiwa-peristawa para pengikutnya, pengorganiasasian dan aktivitas untuk mencapai sasaran, memelihara hubungan kerja sama dan kerja kelompok, perolehan dukungan dan kerja sama dari orang-orang di luar kelompok atau organisasi.
2.1.6.1 Fungsi – Fungsi Kepemimpinan Fungsi kepemimpnan berhubungan dengan situasi sosial dalam kehidupan kelompok/organiasasi dimana fungsi kepemimpinan harus diwujudkan dalam interaksi antar individu. Menurut Rivai (2005:53) secara operasional fungsi pokok kepemimpinan dapat dibedakan sebagai berikut: 1. Fungsi instruktif Fungsi ini bersifat komunikasi satu arah. Pemimpin sebagai komunikator merupakan pihak yang menentukan apa, bagaimana, bilamana dan dimana perintah itu dikerjakan agar keputusan dapat dilaksanakan secara efektif. Kepemimpinan yang efektif memerlukan kemampuan untuk menggerakkan dan memotivasi orang lain agar mau melaksanakan perintah 2. Fungsi konsultif Fungsi ini bersifat komunikasi dua arah. Pada tahap pertama dalam usaha menetapkan keputusan, pemimpin kerap kali memerlukan bahan pertimbangan yang mengharuskannya berkonsultasi dengan orang-orang yang dipimpinnya yang dinilai mempunyai berbagai bahan informasi yang diperlukan dalam menetapkan keputusan. Tahap berikutnya konsultasi dari pimpinan pada orangorang yang dipimpin dapat dilakukan setelah keputusan diteteapkan dan dalam pelaksanaan. Konsultasi ini dimaksudkan untuk memperoleh masukan berupa umpan balik (feedback) untuk memperbaikin dan menyempurnakan keputusankeputusan yang telah ditetapkan dan dilaksanakan. Dengan menjalankan fungsi konsultatif dapat diharapkan keputusan-keputusan pimpinan, akan mendapat
19 dukungan dan lebih mudah menginstruksikannya sehingga kepemimpinan berlangsung efektif.
3. Fungsi partisipasi Dalam menjalankan fungsi ini pemimpin berusaha mengaktifkan orangorang yang dipimpinnya, baik dalam keikutsertaan mengambil keputusan maupun dalam melaksanakannya. Partisipasi tidak berarti bebas berbuat semaunya, tetapi dilakukan secara terkendali dan terarah berupa kerjasama dengan tidak mencampuri atau mengambil tugas pokok orang lain. Keikutsertaan pemimpin harus tetap dalam fungsi sebagai pemimpin dan bukan pelaksana.
4. Fungsi delegasi Fungsi ini dilaksanakan dengan memberikan pelimpahan wewenang membuat atau menetapkan keputusan, baik melalui persetujuan maupun tanpa persetujuan dari pimpinan. Fungsi delegasi pada dasarnya berarti kepercayaan. Orang-orang penerima delegasi itu harus diyakini merupakan pembantu pemimpin yang memiliki kesamaan prinsip, persepsi dan aspirasi.
5. Fungsi pengendalian Fungsi pengendalian bermaksud bahwa kepimpinan yang sukses/efektif mampu mengatur aktivitas anggotanya secara terarah dan dalam koordinasi yang efektif, sehingga memungkinkan tercapainya tujuan bersama secara maksimal. Fungsi pengendalian ini dapat diwujudkan melalui kegiatan bimbingan, pengarahan, koordinasi, dan pengawasan.
20 2.1.7 Retensi Karyawan Retensi karyawan adalah seberapa banyak karyawan dalam sebuah perusahaan tetap berada di perusahaan tersebut dalam jangka waktu tertentu. (Carsen, 2005 ; p2) Perusahaan yang ingin memaksimalkan retensi, seharusnya perusahaan bisa memaksimalkan jumlah karyawan yang tetap dalam perusahaan karena memang karyawan tersebut ingin tetap dalam perusahaan, bukan karena paksaan dari perusahaan. Dengan kata lain, kebijakan retensi seharusnya berfokus pada menghilangkan yang tidak baik bagi perusahaan dan mempertahankan karyawan yang baik. Retensi karyawan menurut Mathis (2006 ; p.126) merupakan kemampuan yang dimiliki perusahaan untuk mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap perusahaan.Tujuannya adalah untuk mempertahankan karyawan yang dianggap berkualitas dari perusahaan atas kehendak dari karyawan itu sendiri. Beberapa definisi diatas kesimpulan dari retensi karyawan yaitu upaya yang dilakukan oleh perusahaan dalam mempertahankan karyawan yang berkinerja baik untuk tetap dalam perusahaan.
2.1.7.1 Faktor Yang Menentukan Retensi Menurut Mathis (2006 ; p.128-141), Faktor yang menentukan retensi suatu karyawan, antara lain: 1.
Komponen Organisasional Yang mempengaruhi karyawan dalam memutuskan apakah bertahan
atau
meninggalkan
perusahaan
mereka.
Komponen
organisasional terdiri dari :
- Budaya dan Nilai Organisasional Budaya Organisasional adalah pola nilai dan keyakinan bersama yang
memberikan
arti
dan
peraturan
perilaku
bagi
anggota
organisasional. Nilai Organisasional utama yang mempengaruhi
21 keinginan karyawan untuk bertahan adalah kepercayaan. Karyawan yang yakin bahwa mereka dapat mempercayai para manajer, rekan kerja,
sistem
keadilan
organisasi
tidak
begitu
berkeinginan
meninggalkan pemberi kerjanya saat ini.
- Strategi, Peluang, dan Manajemen Organisasional Dalam beberapa organisasi, peristiwa eksternal dianggap sebagi ancaman, sedangkan organisasi lain menganggap perubahan sebagai tantangan yang membutuhkan respons. Pendekatan akhir dapat menjadi keunggulan kompetitif, terutama sebuah organisasi berada dalam industri yang semakin meningkat dan dinamis. Karyawan memandang organisasi mereka dari perencanaan masa depan dari kepemimpinan organisasional mereka. Apabila perusahaan tidak dikelola dengan baik, karyawan mungkin akan merasa bosan yang akan di tunjukkkan dengan tidak efesien dalam pekerjaan yang dihadapi. - Kontinuitas, dan Keamanan Kerja Persoalan ketidakamanan kerja biasanya meningkat ketika karyawan menjadi lebih tua karena mereka merasa akan mengalami lebih banyak kesulitan dalam mencari pekerjaan yang sebanding dengan pekerjaan sebelumnya. 2. Peluang Karier Organisasional Workforce Commitment Survey yang diadakan AON Consulting menemukan bahwa peluang untuk pengembangan pribadi memunculkan alasan mengapa individu mengambil pekerjaannya saat ini dan mereka bertahan di sana, yang lebih penting dari pada kompensasi dan keseimbangan pekerjaan/keluarga. Faktor ini bahkan lebih penting bagi profesional teknis dan mereka yang berusia di bawah 30 tahun, peluang karier dan mendapatkan promosi lebih penting daripada kompensasi.
22 Peluang karier dapat di lihat dari 2 segi, yaitu: -
Pengembangan dan bimbingan. Organisasi menyampaikan peluang dan pengembangan karier dalam berbagai cara. Program bantuan biaya kuliah memungkinkan para karyawan untuk mengejar peluang pendidikan dan pelatihan tambahan yang mungkin memperbesar angka retensi karyawan.
-
Perencanaan karier. Organisasi juga meningkatkan retensi karyawan dengan mengupayakan perencanaan karier formal.Usaha pengembangan karier sering meliputi program bimbingan dimana manajer dan profesional yang berpengalaman bertugas sebagai “pelatih karier” untuk karyawan yang lebih muda atau yang kurang pengalaman.
3. Penghargaan Penghargaan yang diterima oleh karyawan datang dalam bentuk gaji, insentif, dan tunjangan. Gaji atau kompensasi yang lebih tinggi dapat merupakan alasan untuk berpindah kerja.
4. Rancangan Tugas dan Pekerjaan Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari tugas dan pekerjaan yang dilakukan. Karna karyawan menghabiskan waktu yang signifikan ditempat kerja, mereka berharap untuk bekerja dengan peralatan dan teknologi moderen serta memiliki kondisi kerja yang baik, mengingat sifat pekerjaan tersebut. Karyawan juga menginginkan lingkungan kerja yang aman dimana risiko kecelakaan dan luka diperhatikan. Hal ini khususnya benar bagi para pemberi kerja dalam industri manufaktur, pertanian, peralatan sehari-hari dan transportasi yang memiliki risiko keselamatan yang lebih tinggi dari pada dalam banyak industri jasa dan lingkungan kantor.
23 5. Hubungan Karyawan Kumpulan terakhir yang mempengaruhi retensi karyawan didasarkan pada hubungan karyawan dalam organisasi. Bidang-bidang seperti kelayakan dari kebijakan SDM, keadilan dari tindakan disipliner, dan cara yang digunakan untuk memutuskan pembelian kerja dan peluang kerja, semuanya mempengaruhi retensi karyawan.
2.2 Kajian Peneliti Terdahulu Dalam jurnal yang berjudul “Managing Employee Retention as a Strategy for Increasing Organizational Competitiveness” yang dibuat oleh Sunil Ramlall, Ph.D menyatakan bahwa penelitian ini mengindikasikan total dari biaya turnover karyawan adalah sekitar 150 % dari gaji karyawan. Karena tingginya biaya turnover, organisasi yang mengalami hal ini ingin mengerti niat dari turnover karyawan dan alasan terhadap potensial turnover. Melalui beberapa survey, observasi dan interviews, telah disimpulkan bahwa lokasi dari perusahaan dan paket kompensasi merupakan faktor paling umum untuk bertahan di dalam perusahaan dan kuranganya tantangan dan kesempatan merupakan faktor paling umum potensi keluarnya karyawan dari perusahaan. Dalam jurnal yang berjudul “Employee Retention and Turnover : Using Motivational Variables as a Panacea” yang dibuat oleh Michael O. Samuel and Crispen Chipunza menyatakan bahwa penelitian ini mengidentifikasi variabel motivasi intrinsik dan ekstrinsik yang mempengaruhi retensi dan pengurangan turnover karyawan dalam sektor umum dan sektor swasta organisasi. Penelitian ini menggunakan survei cross sectional dan desain penelitian kuantitatif. Penelitian ini mempelajari dua sektor umum dan dua sektor swasta organisasi di Afrika Selatan. Total populasi dari penelitian adalah 1800 karyawan dengan ukuran sampel 145 responden. Kuisoner dikembangkan sendiri dan menggunakan skala likert. Kuisioner memiliki koefisien Cronbach Alpha 0.85 yang menyarankan bahwa instrumen reliabel. Hasilnya menunjukkan bahwa karyawan di kedua sektor umum dan sektor swasta dipengaruhi untuk bertaha di organisasi dengan kombinasi dari faktor intrinsik motivasi dan ekstrinsik motivasi. Variabel – variabel yang ditemukan yang mempengaruhi retensi karyawan antara lain latihan dan pengembangan, tantangan
24 dan menariknya sebuah pekerjaan, kebebasan untuk inovasi berpikir dan keamanan pekerjaan. Dalam jurnal yang berjudul “Analisis Pengaruh Kualitas Manajer dan Kompensasi terhadap retensi karyawan pada PT. Idola Insani Garment” yang dibuat oleh Laksmi Sito Dwi Irvianti, Wendy Gunawan dan Jhony Kho, menyatakan bahwa metode analisis yang digunakan dalam penelitan ini adalah analisis regresi. Data yang diperoleh dari penyebaran kuisioner dan wawancara terhadap 64 karyawan yang bekerja pada PT. Idola Insani Garment. Kuisioner tersebut menggunakan skala likert yang berguna untuk mengetahui derajat ketidaksetujuan dan kesetujuan karyawan terhadap pernyataan yang ada pada kuisioner. Hasil yang dicapai dalam penelitian ini adalah mengetahui bahwa variabel kualitas manajer mempunyai hubungan yang lemah dan searah terhadap retensi karyawan yaitu sebesar 0,355, sedangkan variabel kompensasi mempunyai hubungan yang kuat dan searah terhadap retensi karyawan yaitu sebesar 0,586.
Kualitas manajer mempunyai pengaruh
terhadap retensi karyawan yaitu sebesar 0,126 dan kompensasi mempunyai pengaruh terhadap retensi karyawan yaitu sebesar 0,134. Serta variabel kualitas manajer dan kompensasi mempunyai pengaruh terhadap retensi karyawan yaitu sebesar 0,242. Dalam jurnal yang berjudul “Factor Affecting Employee Retention : A Comparative Analysis of two Organizations from Heavy Engineering Industry” yang dibuat oleh Chandranshu Sinha dan Ruchi Sinha menyatakan bahwa studi ini mengeksplorasi untuk mengidentifikasi faktor-faktor utama strategi pengelolaan retensi dalam organisasi. Organisasi yang dipertimbangkan adalah dua produsen manufaktur mesin yang berada di India. Data itu dikumpulkan dari 100 karyawan yang memegang posisi manajerial menengah di dua organisasi. Cronbach alpha dari kuesioner ditemukan menjadi 0,823 & korelasi Pearson adalah 0,951 (p <0,001). Faktor analisis komponen strategi pengelolaan retensi menyebabkan ekstraksi dari 3 faktor masing-masing dari kedua organisasi. Faktor-faktornya antara lain adalah kompetensi & berorientasi hubungan, skolastik & berorientasi pada masa depan dan perkembangan & berorientasi pahala, faktor yang berorientasi hubungan kompetensi & skolastik berorientasi dan berorientasi penghargaan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor-faktor ini memiliki peran besar untuk bermain dalam membuat karyawan tinggal dan bagaimana pada aspek tingkat manajerial menengah yang
25 berbeda dihargai ketika memutuskan pada strategi retensi dalam konteks yang serupa. Dalam jurnal yang berjudul “The Employee Retention Practices of MNC’s in Hyderabad” yang dibuat oleh Dasam Ragupathi menyatakan bahwa retensi karyawan mengacu pada teknik yang digunakan oleh manajemen untuk membantu karyawan tetap dengan organisasi untuk jangka waktu yang lama. Strategi retensi karyawan dalam jangka panjang untuk memotivasi karyawan sehingga mereka menempel pada organisasi untuk waktu maksimum dan berkontribusi secara efektif. Upaya tulus harus diambil untuk memastikan pertumbuhan dan pembelajaran bagi karyawan dalam tugas mereka saat ini dan bagi mereka untuk menikmati pekerjaan mereka. Retensi karyawan telah menjadi pusat perhatian terhadap korporasi. Individu yang telah dilatih sekali memiliki kecenderungan untuk pindah ke lain organisasi untuk prospek yang lebih baik. Gaji yang menguntungkan, waktu yang nyaman, suasana yang lebih baik, prospek pertumbuhan adalah beberapa faktor-faktor yang mendorong karyawan untuk mencari perubahan. Setiap kali seorang karyawan berbakat mengungkapkan kesediaannya untuk pindah, pada saat itulah tanggung jawab dari manajemen dan tim sumber daya manusia untuk campur tangan segera dan mengetahui persis alasan yang menyebabkan keputusan. Tulisan ini adalah berfokus pada praktik retensi karyawan yang muncul di Hyderabad MNCs.
26 2.3 Kerangka Pemikiran
Konflik (X1) -
Masalah komunikasi
-
Masalah struktur organisasi
-
Masalah pribadi
Kompensasi (X2) -
Jaminan asuransi
-
Jaminan keamanan pegawai
-
Jaminan cuti
-
Jaminan penjadwalan kerja
-
Pelayanan karyawan
Retensi karyawan (Y1)
Motivasi (X3) -
Kebutuhan fisiologis
-
Kebutuhan keamanan dan rasa aman
-
Kebutuhan sosial
-
Kebutuhan harga diri
Kepemimpinan (X4) -
Fungsi instruktif
-
Fungsi konsultif
-
Fungsi partisipatif
-
Fungsi delegasi
-
Fungsi pengendalian
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran
-
Penghargaan
-
Rancangan tugas dan pekerjaan
-
Hubungan karyawan
27 2.4. Rancangan Hipotesis Menurut Sugiyono ( 2008 ; p.51) hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian, oleh karena itu rumusan masalah penelitian, oleh karena itu rumusan masalah penelitian biasanya disusun dalam bentuk kaliamat pernyataan . Hipoteses berupa pernyataan mengenai konsep yang dapat di nilai benar atau salah jika menunjuk pada suatu fenomena yang diamati dan diuji secara empiris. 1.
T -1 H0 = Tidak terdapat pengaruh antara konflik terhadap retensi karyawan PT Agro Tumbuh Gemilang Abadi. H1 = Terdapat pengaruh antara konflik terhadap retensi karyawan PT Agro Tumbuh Gemilang Abadi.
2.
T–2 H0 = Tidak terdapat pengaruh antara kompensasi terhadap retensi karyawan PT Agro Tumbuh Gemilang Abadi. H1 = Terdapat pengaruh antara kompensasi terhadap retensi karyawan PT Agro Tumbuh Gemilang Abadi.
3.
T–3 H0 = Tidak terdapat pengaruh antara motivasi terhadap retensi karyawan PT Agro Tumbuh Gemilang Abadi. H1 = Terdapat pengaruh antara motivasi terhadap retensi karyawan PT Agro Tumbuh Gemilang Abadi.
4.
T- 4 H0 = Tidak terdapat pengaruh antara kepemimpinan terhadap retensi karyawan PT Agro Tumbuh Gemilang Abadi. H1 = Terdapat pengaruh antara kepemimpinan terhadap retensi karyawan PT Agro Tumbuh Gemilang Abadi.
28 5.
T- 5 H0 = Tidak terdapat pengaruh antara konflik, kompensasi, motivasi dan kepemimpinan secara bersamaan terhadap retensi karyawan PT Agro Tumbuh Gemilang Abadi. H1 = Terdapat pengaruh antara konflik, kompensasi, motivasi, dan kepemimpinan secara bersamaan terhadap retensi karyawan PT Agro Tumbuh Gemilang Abadi.
