BAB II LANDASAN TEORI

8   

BAB II LANDASAN TEORI

2.1

Sistem Informasi dan Teknologi Informasi

2.1.1 Pengertian Sistem Informasi (SI) Menurut O’Brien (2006, h.5), SI merupakan kombinasi dari orang, perangkat lunak, perangkat keras, jaringan komunikasi, dan sumber daya data yang dikumpulkan dan diubah menjadi informasi. Sedangkan menurut Laudon dan Laudon (2009, h.8), SI merupakan serangkaian komponen yang saling berhubungan untuk mengumpulkan, memproses, menyimpan dan menyebarkan informasi untuk pengambilan keputusan dan mengendalikan organisasi. Sedangkan menurut UK Academy Information System (Ward dan Peppard, 2002, h.3), “information systems as the means by which people and organizations, utilizing technology, gather, process, store, use, and disseminate information”, dimana SI sebetulnya sudah ada sebelum teknologi informasi (TI) muncul. Yang perlu diingat oleh banyak perusahaan adalah pengeluaran untuk investasi/maintain SI merupakan salah satu porsi terbesar dari anggaran perusahaan, terutama untuk perusahaan yang bergerak dalam bidang TI. Hal ini terjadi dikarenakan banyak perusahaan yang melihat TI sebagai suatu enablers utama untuk perusahaan dalam mencapai keunggulan kompetitif, dengan cara mengurangi biaya operasi, meningkatkan produktivitas dan meningkatkan

8   

9   

pelayanan untuk pelanggan. Dilain sisi, walaupun banyak perusahaan yang mencoba melakukan investasi terhadap SI/TI, dikarenakan fungsi SI/TI yang semakin kritis untuk perusahaan terutama dalam kompetisi yang semakin dinamis, masih banyak perusahaan yang kurang mengerti akan konsep SI sebagai suatu keseluruhan. Hal ini menyebabkan mereka tidak dapat menentukan dan mengukur SI secara konsisten (Chen, Mocker, Preston, dan Teubner, 2010).

2.1.2 Pengertian Teknologi Informasi (TI) Menurut Ward dan Peppard (2002, h.3), “IT refers specifically to technology, essentially hardware, software, and telecommunications network”. TI bisa dilihat sebagai sesuatu yang nyata seperti server, router dan personal computer, maupun tidak nyata seperti perangkat lunak. TI sendiri juga menfasilitasi akuisisi, pemprosesan, penyimpanan, pengiriman, dan pembagian informasi dan isi dari alat-alat digital lainnya. Dikarenakan semakin kritisnya penggunaan TI dalam proses bisnis, perusahaan harus mempertimbangkan nilai yang akan dikembalikan dari investasi TI, baik yang sudah maupun yang akan dilakukan (Jasperson, Carter dan Zmud, 2005). Maka, perusahaan perlu melalukan penilaian terhadap setiap pilihan peralatan TI yang ditawarkan oleh pemasok untuk mendapatkan peralatan TI yang terbaik dalam rangka meningkatkan posisi perusahaan dalam kompetisi. Untuk menentukan hal tersebut, perusahaan harus mempertimbangkan beberapa hal seperti perencanaan strategi perusahaan, perencanaan pengembangan TI, perubahan dalam proses bisnis dan kondisi pasar, dan sebagainya. Salah satu hal utama yang harus dipertimbangkan perusahaan adalah agar sumber daya yang

10   

akan digunakan perusahaan untuk investasi TI tersebut tidaklah menjadi sia-sia dikarenakan peralatan TI ini tidak dapat memberikan hasil/manfaat maksimal yang diharapkan perusahaan (Yanti, 2008).

2.1.3 Pengertian Aplikasi Secara umum, aplikasi merupakan suatu perangkat lunak komputer/suatu program yang memanfaatkan kemampuan komputerisasi dalam melakukan berbagai tugas yang telah diberikan oleh penggunanya. Beberapa contoh aplikasi yang umum digunakan oleh perusahaan adalah word processor, worksheet dan database. Sedangkan menurut Ward dan Peppard (2002, h.4), aplikasi merujuk kepada penggunaan TI untuk menyelesaikan aktivitas/proses bisnis tertentu, dimana ada dua tipe aplikasi penting, yaitu: •

Penggunaan umum dari perangkat lunak dan perangkat keras TI untuk menjalankan tugas tertentu, seperti e-mail dan menyiapkan materi presentasi

•

Penggunaan teknologi untuk melakukan aktivitas bisnis/proses spesifik, seperti penjadwalan produksi dan pemprosesan pemesanan

2.2

SI Strategis

2.2.1 Penggunaan Strategis SI/TI Menurut Ward dan Peppard (2002, h.26), ada empat tipe penggunaan strategis dari sistem, yaitu: •

Membagikan informasi melalui sistem berbasis teknologi antara pelanggan dan pemasok

11   

•

Menghasilkan integrasi yang lebih efektif dari penggunaan informasi dan proses penambahan nilai organisasi

•

Memungkinkan

organisasi

untuk

mengembangkan,

menghasilkan,

memasarkan dan mengirimkan produk/jasa baru/yang sudah ditingkatkan berdasarkan informasi yang diperoleh •

Menyediakan informasi untuk manajemen eksekutif untuk mendukung pengembangan dan penerapan stategi Sedangkan Notowidigdo (Ward dan Peppard (2002, h.27)), membagi SI

strategis menjadi: •

Sistem internal yang mempunyai manfaat langsung untuk perusahaan

•

Sistem eksternal yang mempunyai manfaat langsung untuk pelanggan perusahaan. Adapun tiga tipe revolusioner dari penggunaan TI yang memungkinkan

transformasi

dari

apa

yang

dilakukan

organisasi/bagaimana

organisasi

melakukannya. Ketiga tipe revolusioner itu antara lain (h. 27): •

Business Processs Redesign: menggunakan SI/TI untuk menghubungkan ulang aktivitas bisnis dan hubungannya untuk mencapai terobosan performa

•

Business Network Redesign: merubah cara informasi digunakan oleh organisasi dan para rekan dagangnya, sehingga merubah bagaimana industri secara keseluruhan melakukan proses penambahan nilai

•

Business

Scope

Redefinition:

memperluas

seperangkat

berdasarkan informasi/merubah peran organisasi dalam industri

pasar/produk

12   

2.2.2

Faktor Sukses Dalam SI Strategis Menurut Ward dan Peppard (2002, h.35), ada beberapa faktor utama yang

menentukan kesuksesan SI strategis, antara lain: •

Fokus pada eksternal bukan internal: perhatikan pelanggan, pesaing, pemasok, industri lain, dan hubungan bisnis serta kemiripan dengan dunia bisnis luar.

•

Menambahkan nilai bukan mengurangi biaya: untuk sukses, perusahaan harus membedakan dirinya dari pesaing (produk/jasa yang lebih baik). Maka, perusahaan harus melakukan sesuatu dengan lebih baik, bukanlah dengan lebih murah. Yang harus diingat, pengurangan biaya (efisiensi) tidak selalu menjadi jalan untuk mencapai kesuksesan.

•

Membagikan keuntungan: dalam organisasi, dengan pemasok, pelanggan dan pesaing dalam waktu-waktu tertentu. Membagikan keuntungan juga berarti perusahaan membeli komitmen untuk sukses, yaitu biaya peralihan, dimana pembagian keuntungan ini akan menyediakan hambatan pendatang baru memasuki industri.

•

Mengerti pelanggan dan apa yang akan mereka lakukan pada produk/jasa: nilai apa yang mereka inginkan dan masalah apa yang mereka hadapi ketika berusaha mendapatkan nilai tersebut.

•

Inovasi yang didorong bisnis bukan teknologi: TI yang ada/baru hanyalah menyediakan/memungkinkan kesempatan/ide bisnis direalisasikan. Apabila teknologi didorong oleh pemasok/professional TI dan bukanlah oleh pengguna, maka teknologi itu sangat mungkin untuk mengalami kegagalan. Kesuksesan datang dari teknologi yang cukup dan pengertian yang mendalam mengenai pelanggan.

13   

•

Pengembangan

bertahap:

kembangkanlah

secara

bertahap

dengan

pengembangan secara terus-menerus dan tidak berhenti ketika kesuksesan sudah dicapai. Yang harus diingat disini, tidak semua visi aplikasi harus direalisasikan. •

Menggunakan informasi yang diperoleh dari sistem untuk mengembangkan bisnis

2.3

Perencanaan Strategis SI Menurut McFarlan (Lederer dan Sethi, 1988, h.445), tujuan perencanaan

strategis SI adalah untuk mengidentifikasi target yang paling sesuai sehingga dapat memberikan kontribusi terhadap bisnis dan organisasi lain, dimana perencanaan strategis SI yang efektif dapat membantu organisasi menggunakan SI untuk mencapai tujuan bisnis (Hartog dan Herbert, 1986) dan juga mempengaruhi strategi perusahaan. Sedangkan menurut McLean dan Soden (Ledered dan Sethi, 1988, h.456), tujuan utama perencanaan strategis SI adalah meningkatkan komunikasi dengan para pengguna, meningkatkan dukungan manajemen puncak, peramalan kebutuhan sumber daya dan alokasi sumber daya yang lebih baik, menentukan lebih

banyak

kesempatan

untuk

meningkatkan

departemen

MIS,

dan

mengidentifikasikan pembayaran kembali aplikasi komputer baru dan lebih tinggi. Rencana strategis SI itu sendiri harus memandu pencapaian tujuan organisasi serta kepercayaan yang mendasari komitmen. Kedua hal ini kritis untuk menghubungkan rencana strategis SI dengan rencana strategis bisnis yang pada akhirnya membantu penentuan sumber daya informasi utama untuk investasi SI/TI

14   

(Henderson, Rockart dan Sifonis, 1987). Dan karena adanya peningkatan kekritisan untuk menghubungkan rencana SI strategis kedalam rencana strategis bisnis, maka kebutuhan untuk mengerti sifat dari perencanaan strategis secara umum dan perencanaan strategis SI secara khusus ikut meningkat (Henderson dan Sifonis, 1988). Pengertian disini meliputi tipe produk yang akan dihasilkan oleh rencana SI strategis, dan dampaknya terhadap keseluruhan proses perencanaan. Yang perlu diingat, kegagalan untuk melakukan perencanaan strategis SI dapat menyebabkan kehilangan kesempatan dan membuang sumber daya SI yang mahal (Lederer dan Sethi, 1988).

2.3.1 Strategi Menurut

Mintzberg

(1987,

h.11),

strategi

merupakan

perspektif

organisasional atas penetapan, dan pemenuhan tujuan organisasi, dimana strategi itu sendiri secara spesifik bisa ditetapkan sebagai: •

Suatu rencana: semacam kumpulan aksi yang dituju, panduan untuk menghadapi suatu situasi. Jadi, strategi mempunyai dua karakteristik penting, yaitu mereka dibuat sebelum tindakan dimana mereka akan digunakan, dan mereka dikembangkan secara sadar dan mempunyai tujuan.

•

Suatu cara: manuver khusus yang dimaksudkan untuk mengungguli pesaing.

•

Suatu pola – terutama pola dalam aliran tindakan. Jadi, strategi konsisten dalam perilaku, baik itu dimaksudkan atau tidak. Strategi baik sebagai rencana maupun pola dapat berdiri sendiri, dimana rencana dapat saja tidak terwujud disaat pola dapat terjadi tanpa prasangka

15   

•

Suatu posisi: strategi merupakan sarana penyesuaian antara organisasi dan lingkungan, baik eksternal dan internal. Strategi disini dapat sesuai dengan salah satu/semua arti diatas, dimana posisi dapat menjadi ditentukan melalui rencana/cara atau dapat dicapai melalui pola perilaku.

•

Suatu perspektif: strategi dibagi antara anggota organisasi dan mengandung konten yang terdiri dari cara untuk memahami dunia Yang perlu diingat adalah perencanaan strategis bukanlah pemikiran

strategis. Jadi, perusahaan haruslah mengerti perbedaan keduanya sehingga proses pembuatan strategi dapat menangkap apa saja yang telah dipelajari oleh manajer perusahaan dari semua sumber, baik dari pengalaman pribadi maupun pengalaman orang lain serta data yang diperoleh dari penelitian pasar, dan menerjemahkan pembelajaran ini kedalam visi sebagai arahan yang akan dikejar oleh bisnis. Sedangkan menurut Ward dan Peppard (2002, h.69), “strategy can be defined as an integrated set of actions aimed at increasing the long-term well being and strength of the enterprise relative to competitors”. Di dalam strategi itu sendiri, ada tiga proses penting yang berhubungan satu sama lain, yaitu : •

Pemikiran strategis: wawasan yang kreatif mengenai cara perusahaan dapat dikembangkan

•

Perencanaan strategis: analisis yang sistematis dan komprehensif untuk mengembangkan rencana aksi

•

Pengambilan keputusan yang oportunistik: reaksi yang efektif untuk ancaman dan kesempatan yang tidak diharapkan Untuk mencapai ketiga hal ini, perusahaan harus memiliki pengertian

mengenai lingkungan bisnis, tekanan grup dan stakeholder serta kemampuan

16   

perusahaan yang dibutuhkan. Perusahaan pun membutuhkan suatu kerangka yang memandu pembuatan strategi dan pengambilan keputusan strategis. Untuk kerangka strategi itu sendiri, dapat dilihat pada gambar dibawah ini:

Gambar 2.1. Kerangka Strategi (Ward dan Peppard, 2002, h.71) Dalam gambar diatas, ada beberapa faktor yang mempengaruhi manajemen stategis bisnis yang dibagi menjadi tiga lapisan, yaitu lingkungan eksternal, tekanan grup dan stakeholder, dan perencanaan dan penstrategian bisnis internal. Sedangkan menurut Kourdi (2009), strategi fokus untuk menekankan unit/grup bisnis mana yang dapat lebih sukses serta unit/grup bsinis mana yang lebih lemah atau mengalami kegagalan. Jadi, strategi itu sendiri dapat digunakan untuk mengindikasikan sumber daya mana yang menjadi konsentrasi perusahaan. Proses pengembangan dan penerapan strategi juga memungkinkan para manajer untuk lebih mengerti pesaing dan pelanggannya, dimana sumber daya akan difokuskan untuk pelanggan yang paling penting untuk mempertahankan

17   

kesetiaan mereka dan mendorong mereka untuk membeli lebih banyak produk/jasa perusahaan. Strategi juga membantu penekanan bagaimana keuntungan perusahaan dapat ditingkatkan melalui pengembangan berbagai produk, penyesuaian harga ataupun

pengurangan

biaya.

Jadi,

proses

pengembangan

strategi

juga

menginformasikan para manajer perusahaan mengenai produk/pasar mana saja yang harus ditinggalkan perusahaan. Manfaat lain dari strategi adalah berhubungan dengan pengembangan dan penerapan intenal organisasi, dimana strategi yang jelas mencerminkan keahlian bisnis yang dibutuhkan untuk diperkuat/ditambahkan, dimana produktivitas dapat ditingkatkan, dan mengapa inisiatif dan aktivitas sukses/gagal. Yang harus diperhatikan disini adalah sebuah strategi akan mengalami kegagalan jika tidak dapat menyediakan manfaat untuk pelanggannya. Strategi itu sendiri bisa meliputi berbagai keputusan pada level organisasi yang berbeda (Chen et al., 2010). Contohnya adalah strategi level perusahaan yang bertujuan untuk mengindikasikan bisnis apa yang merupakan area utama, strategi level unit bisnis yang bertujuan untuk memperoleh keuntungan kompetitif, dan strategi fungsional yang berhadapan dengan alokasi sumber daya untuk mencapai produktivitas sumber daya yang maksimal. Menurut Thompson, Strickland dan Gamble (2005, h.7), ada empat strategi umum yang biasanya digunakan perusahaan untuk membedakan dirinya dari pesaing dan memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu: •

Menjadi perusahaan yang memimpin biaya, dimana menawarkan biaya yang lebih murah untuk produk/jasanya dibandingkan pesaingnya. Untuk itu,

18   

perusahaan harus bekerja optimal, seperti mempunyai sumber daya yang tepat, diterapkan pada sasaran yang tepat, dalam jumlah yang tepat dan pada waktu yang tepat (Porter dan Millar, 1985). •

Menjadi perusahaan yang menawarkan produk/jasa yang lebih berkualitas, pilihan produk yang lebih luas/kemampuan teknologi yang lebih baik. Untuk itu,

perusahaan

harus

melakukan

peningkatan

secara

terus-menerus

(continuous improvement) untuk memperbaiki kualitas dari produk/jasa yang ditawarkan perusahaan. •

Menfokuskan diri kepada segmen pasar yang lebih kecil, dimana tidak banyak pesaing yang ikut bermain didalamnya. Target segmen ini dapat ditentukan oleh keunikan geografi, kebutuhan tertentu dalam menggunakan produk, atau atribut-atribut produk spesial yang hanya menarik bagi segmen tertentu.

•

Mengembangkan keunggulan kompetitif, keahlian, dan kekuatan sumber daya perusahaan yang sulit ditiru oleh pesaing. Untuk itu, perusahaan harus melakukan inovasi yang belum pernah dilakukan oleh perusahaan lain. Beberapa inovasi yang dapat dilakukan antara lain (Andriati, 2001, h.30): o Membuat produk baru/fiturfitur baru

manajemen baru

sinergi-sinergi

baru

o Mencari pangsa pasar baru o Mengembangan

o Mencari

metode

o Dan sebagainya

19   

2.3.2 Pengertian Strategi SI Menurut Ward dan Peppard (2002, h.44), “IS strategy defines the organization’s requirement or ‘demand’ for information and system to support the overall strategy of the business”. Strategi SI ini menentukan dan memprioritaskan investasi yang dibutuhkan untuk mencapai portofolio aplikasi ideal, manfaat yang diharapkan dan perubahan yang dibutuhkan untuk menghasilkan manfaat tersebut dalam batasan sumber daya dan kebergantungan sistem. Sedangkan menurut Chen et al. (2010), “IS Strategy is an organizational perspective on the investment in, deployment, use, and management of information system”. Sehingga dapat disimpulkan, strategi SI itu sendiri merupakan bagian dari strategi perusahaan yang secara konsep terlepas dari strategi bisnis. Untuk meningkatkan performa perusahaan, strategi SI harus mendukung dan menanyakan strategi bisnis (Earl, 1989). Jadi, strategi SI harus dilihat dari level organisasi daripada level fungsional. Chen et al. (2010, h.237) juga mengidentifikasikan tiga konsep strategi SI, yaitu: •

Strategi SI sebagai penggunaan SI untuk mendukung strategi bisnis Konsep ini menyarankan agar strategi SI harus dihubungkan dengan strategi bisnis (posisi). Jadi, misalnya strategi bisnis ingin menjadi cost leadership, maka strategi SI harus meliputi inisiatif-inisiatif SI yang membantu organisasi meningkatkan posisi biayanya.

20   

•

Strategi SI sebagai rencana utama dari fungsi SI Walau fungsi SI adalah mendukung dan memungkinkan performa bisnis, disini strategi SI difokuskan dalam menjalankan fungsi SI secara efektif dan efisien. Jadi bisa disimpulkan, strategi SI merupakan sebuah rencana yang bertujuan

untuk

mengidentifikasikan

aset

SI

yang dibutuhkan

dan

mengalokasikan aset SI yang ada dalam cara yang lebih efisien. •

Strategi SI sebagai tinjauan bersama dari peran SI dalam organisasi Konsep ini lebih merupakan perspektif organisasi yang memandu keputusan bisnis dan aktivitas IS-related masa depan daripada rencana seperti kedua konsep sebelumnya. Konsep ini juga mencerminkan perilaku tim manajemen terhadap SI yang biasanya didasarkan pengalaman, pilihan personal dan kebutuhan industri masa lalu. Jadi dalam kosep ini, ada tinjauan bersama mengenai peran SI antara fungsi SI dan bisnis yang menyediakan dasar untuk membentuk perspektif organisasi mengenai bagaimana menginvestasikan dan menggunakan SI untuk tujuan strategis. Oleh karena strategi SI harus terhubung dengan prioritas/strategi bisnis,

dan strategi SI harus diukur menurut persetujuan yang sudah dibuat antara TI dan bisnis, dimana CIO dan eksekutif bisnis harus konsisten dalam penilaiannya terhadap strategi SI perusahaan (Chen et al., 2010).

21   

2.3.3 Pengertian Strategi TI Menurut Ward dan Peppard (2002, h.44), “IT strategy is concerned with outlining the vision of how the organization’s demand for information and system will be supported by technology-essentially, it is concerned with ‘IT supply’”.

2.3.4 Pengertian Strategi Bisnis Menurut Rangkuti (2006, h.7), strategi bisnis dapat dilihat secara fungsional dikarenakan bisnis berorientasi kepada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan. Sedangkan menurut Ward dan Peppard (2002, h.189), suatu strategi bisnis mempunyai beberapa bagian inti, yaitu: •

Visi yang memberikan gambaran yang meliputi berbagai aspek, dimana setiap orang dapat mengidentifikasikan bisnis akan menjadi seperti apa dan bagaimana bisnis akan dioperasikan di masa depan. Visi juga memberikan strategi dan tujuan yang dapat divisualisasikan oleh organisasi sehingga semua stakeholder mempunyai gambaran tujuan masa depan yang sama

•

Misi merupakan pernyataan yang jelas mengenai apa yang akan dilakukan oleh organisasi dan keseluruhan tujuan jangka panjangnya. Peran utama dari misi adalah menetapkan arah sehingga semua orang akan mengikutinya. Biasanya pernyataan misi itu singkat dan menginspirasikan, atau mengandung filosofi yang mengikat organisasi untuk aktivitas-aktivitas tertentu.

22   

•

Pendorong Bisnis adalah beberapa tekanan kritis untuk berubah yang harus direspon oleh organisasi. Ini dapat mencerminkan faktor-faktor jangka pendek, menengah dan panjang, dimana bisnis harus fokus dalam rangka mencapai tujuan dan memenuhi Critical Success Factors.

•

Tujuan adalah target-target yang ditetapkan untuk organisasi dalam rangka mencapai visinya. Biasanya jumlah tujuan itu kecil tetapi mengandung aspekaspek paling penting dari visi organisasi, seperti pengembalian finansial, pelayanan pelanggan, keahlian manufaktur, moral staf, dan kewajiban sosial dan lingkungan.

•

Strategi adalah penetapan cara yang akan dilakukan sehingga tujuan organisasi akan dicapai. Strategi dapat memperkuat kebijakan/inisiatif yang sudah ada, atau mendorong penetapan kebijakan/inisiatif baru.

•

Critical Success Factors (CSF) adalah beberapa area utama yang semuanya harus berjalan dengan baik agar bisnis dapat berhasil. Menentukan CSF dapat membantu merealisasikan tujuan dan strategi organisasi, serta dalam menekankan prioritas aktivitas.

•

Rencana Area Bisnis adalah perencanaan berbagai area bisnis, dimana mendokumentasikan respon organisasi terhadap strategi bisnis. Menurut Kourdi (2009), strategi bisnis juga dapat menyediakan panduan

dalam meninjau masa depan yang mempengaruhi keputusan, prioritas dan cara kerja para karyawan, dimana para karyawan akan bekerja dengan lebih baik jika mereka mempunyai keyakinan terhadap apa yang mereka kerjakan dan arah yang mereka tuju. Strategi yang dimengerti dan dipercaya oleh para karyawan dapat membantu mereka mengembangkan potensi dan memperoleh keahlian baru

23   

sehingga meningkatkan kepercayaan diri dan kesadaran diri mereka. Strategi bisnis juga dapat menyediakan cara untuk mengukur perkembangan bisnis oleh pemengang saham/pemilik perusahaan.

2.3.5 Hubungan Antara Strategi SI, TI dan Bisnis Seiring kontribusi dan performa SI/TI dalam bisnis menjadi semakin signifikan, hal ini juga ikut meningkatkan keterlibatan manajemen, dimana mereka harus mengerti dan memutuskan investasi yang harus dilakukan perusahaan. Menurut King (Ward dan Peppard (2002, h.40)), “the potential of information as a strategic resource should be incorporated as a routine element of the business planning process, so that all managers become used to thinking in these new terms”. Sedangkan menurut Earl (1989), untuk mencapai keuntungan strategis dari SI/TI adalah dengan cara berkonsentrasi atas pemikiran ulang mengenai bisnis, dengan menganalisis masalah bisnis dan perubahan lingkungan saat ini, serta melihat TI sebagai salah satu bagian dari solusi. Selain itu, Earl juga menyarankan untuk membedakan antara strategi TI dan strategi SI, dimana strategi TI lebih fokus pada isu-isu dan terminologi teknologi dan kurang atas pendefinisian kebutuhan aplikasi dan pemikiran bisnis. Earl juga menyarankan agar strategi SI untuk lebih berfokus pada kebutuhan organisasi atas SI/aplikasi, dan strategi TI lebih berfokus pada teknologi, infrastruktur dan keahlian spesialis. Hubungan ini dapat dilihat pada gambar berikut:

24   

Gambar 2.2. Hubungan Antara Strategi SI, TI dan Bisnis (Ward dan Peppard, 2002, h.40) Menurut Teo dan King (1996, h.310), pengintegrasian perencanaan bisnis dengan perencanaan SI dapat membantu memastikan bahwa fungsi SI mendukung tujuan dan aktivitas organisasi pada setiap level, dengan mengidentifikasikan aplikasi kritis untuk pengembangan dan memastikan sumber daya yang cukup dialokasikan untuk aplikasi kritis tersebut. Pengintegrasian ini juga membantu untuk memastikan bahwa fungsi SI menjadi bagian integral untuk organisasi, dengan menfasilitasi pembagian informasi, dan umpan balik antara manajemen puncak dan manajemen SI selama pembentukkan dan penerapan strategi. Jadi dengan kata lain, pengembangan strategi untuk SI/TI harus diambil dari dan terintegrasi dengan komponen lain dari strategi bisnis. Akan tetapi, pada

25   

kenyataannya, seringkali strategi SI/TI kurang selaras dengan strategi bisnis sehingga investasi SI tidak dapat direalisasikan semaksimal mungkin. Pada akhirnya, keunggulan kompetitif dan peningkatan performa yang seharusnya dapat dicapai perusahaan tidak tercapai. Selain itu, kita juga harus memperhatikan kekompleksan dunia bisnis yang berubah terus-menerus secara cepat. Dalam mengembangkan strategi SI/TI yang harus kita lakukan adalah : -

Mengidentifikasikan potensi dampak

-

Mengevaluasi

informasi

dan

sistem

apa

yang

dibutuhkan

untuk

memungkinkan pencapaian strategi -

Menentukan cara terbaik untuk mencapai strategi SI tersebut melalui teknologi

2.4

Metode Perencanaan Strategis SI Untuk melakukan perencanaan strategis SI, perusahaan biasanya memilih

metodologi yang sudah ada yang sesuai dengan kondisi perusahaannya, dimana menurut Ward dan Peppard (2002, h.153), kerangka perencanaan dan formula strategi SI/TI terdiri dari tahapan masukan, tahapan keluaran dan aktivitasaktivitas penting seperti yang digambarkan pada gambar 2.3. Tahapan masukan terdiri dari: •

Analisis lingkungan bisnis internal: mencakup aspek-aspek strategi bisnis, sasaran, sumber daya, proses dan budaya, serta nilai dari bisnis saat ini.

•

Analisis lingkungan bisnis eksternal: mencakup aspek-aspek ekonomi, industri dan iklim persaingan dimana perusahaan beroperasi

26   

•

Analisis lingkungan SI/TI internal: mencakup perspektif SI/TI dalam perusahaan,

tingkat

maturity-nya,

kontribusinya

terhadap

bisnis,

keterampilan, sumber daya manusia, sumber daya dan infrastruktur teknologi, serta bagaimana portofolio SI/TI saat ini •

Analisis lingkungan SI/TI eksternal : mencakup trend dan kesempatan dari teknologi, serta penggunaan SI/TI terutama oleh pesaing, pelanggan dan pemasok Tahapan keluaran terdiri dari:

•

Strategi bisnis SI : mencakup bagaimana setiap unit/fungsi bisnis akan memanfaatkan SI/TI untuk mencapai sasaran bisnisnya, portofolio aplikasi untuk dikembangkan, dan gambaran arsitektur informasi untuk tiap unit.

•

Strategi TI : mencakup kebijakan dan strategi bagi pengelolaan teknologi, dan sumber daya manusia SI/TI

•

Strategi manajemen SI/TI : mencakup elemen-elemen umum dari strategi yang diterapkan organisasi untuk memastikan konsistensi penerapan kebijakan SI/TI yang dibutuhkan Aktivitas-aktivitas penting lainnya terdiri dari :

•

Meninjau portofolio aplikasi saat ini: mencakup status proyek saat ini, dan keseluruhan dampak sumber daya untuk : o Isu-isu penting yang membutuhkan penyelesaian dalam strategi yang ada o Sumber daya yang tersedia untuk mencapai sasaran bisnis o Menyelesaikan pekerjaan dan komitmen dengan baik

•

Mengusulkan/merancang portofolio aplikasi masa depan: mencakup potensi investasi dengan prioritas dan dampak untuk keseluruhan portofolio, estimasi

27   

awal dari sumber daya yang dibutuhkan, serta rencana awal untuk investasi tersebut.

Gambar 2.3. Model Strategis SI/TI (Ward dan Peppard, 2002. h.154) Menurut Henderson, et al. (1987), ada dua syarat utama untuk metodologi perencanaan strategis. Pertama, metodologi harus menyediakan kontek yang sesuai untuk perencanaan, misalnya dengan memberikan gambaran proses bisnis sebagai kontek untuk investigasi informasi apa saja yang dibutuhkan. Kedua, metodologi harus memenuhi peran dari usaha perencanaan strategis, dimana metodologi harus menentukan tujuan dalam fungsi SI dan juga mengembangkan kebijakan utama untuk mencapai tujuan ini. Masalah yang sering muncul dalam perencanaan adalah kerumitan dalam menghubungkan rencana strategis dengan rencana rinci. Untuk mengatasinya, Henderson, et al., menyarankan untuk mengartikulasikan kebijakan yang lebih baik yang didasarkan pada berbagai pandangan mengenai persyaratan-persyaratan untuk dukungan manajemen.

28   

2.5

Teknik Analisis Perencanaan Strategis SI Menurut Ward dan Peppard (2002, h.279), tujuan utama dari penetapan

strategi SI adalah untuk mengidentifikasikan aplikasi yang dibutuhkan dan prioritasnya, serta memungkinkan untuk men-deploy sumber daya untuk mencapai aplikasi tersebut secara sukses. Untuk itu diperlukan suatu kerangka yang dapat digunakan secara efektif yang digambarkan pada gambar berikut:

Gambar 2.4. Inputs dan Tool Kit (Ward dan Peppard, 2002, h.280) Dari gambar diatas, portofolio aplikasi dibagi menjadi tiga komponen, yaitu: a. Aplikasi Yang Ada: aplikasi yang sedang dikembangkan untuk diterapkan sebentar lagi, biasanya dalam enam sampai dua belas bulan kedepan. Aplikasi

29   

ini harus dinilai kontribusinya terhadap proses dan perfoma bisnis yang ada, serta bagaimana aplikasi ini akan mendukung pencapaian kebutuhan di masa depan. b. Aplikasi Yang Dibutuhkan: aplikasi yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan dan strategi di masa depan dalam perencanaan bisnis. c. Potensi Aplikasi: aplikasi yang terbukti bernilai di masa depan, dimana memberikan manfaat untuk strategi secara langsung/meningkatkan performa bisnis secara tidak langsung. Perbedaan tipe aplikasi dan implikasinya merupakan hasil dari penilaian situasi bisnis dan kebutuhan informasinya, analisis strategi dan tujuan bisnis, dan penilaian kemungkinan untuk SI/TI dalam lingkungan bisnis. Hasil dari tiap proses harus terhubung dan terkonsolidasi satu sama lain, dimana menunjukkan bahwa proses akan berulang.

2.5.1 Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis Menurut Ward dan Peppard (2002, h.70), perusahaan akan beroperasi dengan lingkungan eksternal sehingga banyak aspek yang harus dianalisis, dimengerti, dan diartikan dalam proses strategi bisnis. Dimana lingkungan eksternal ini dapat memberikan kesempatan atau pun hambatan untuk perusahaan dalam menjalankan bisnisnya.

30   

2.5.2 Analisis Lingkungan Internal Bisnis Menurut Ward dan Peppard (2002, h.187), ada beberapa elemen lingkungan internal yang butuh diidentifikasi, dianalisis dan dimengerti, yaitu : •

Strategi bisnis, meliputi cara dan tujuannya

•

Proses dan aktivitas saat ini, dan entitas informasi utama serta bagaimana mereka berhubungan dengan entitas lainnya

•

Lingkungan organisasi yang meliputi struktur, aset, keahlian dan faktor-faktor kurang nyata, seperti pengetahuan, kompetensi, nilai, gaya, budaya dan hubungan.

2.5.2.1

Analisis SWOT

Menurut Houben, Linie dan Vanhoof (1999), analisis SWOT merupakan alat yang efektif untuk menganalisis lingkungan internal dan eksternal untuk mendapatkan pendekatan sistematis dan mendukung pembuatan strategi industri, dimana analisis SWOT itu sendiri merupakan pengidentifikasian berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi organisasi (Rangkuti, 2006). Analisis ini dilakukan dengan tujuan untuk memaksimalkan kekuatan dan kesempatan, serta dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Jadi dalam analisis SWOT, kita membandingkan antara faktor eksternal dengan faktor internal. Dikutip dari http://www.quickmba.com/strategy/swot/, analisis SWOT ini terbagi atas empat komponen dasar, yaitu : •

Strength merupakan kekuatan perusahaan dikarenakan perusahaan mempunyai sumber daya dan kemampuan yang dapat digunakan sebagai dasar untuk

31   

mengembangkan keuntungan kompetitif. Beberapa bentuk strength adalah keahlian perusahaan, sumber daya manusia, aset organisasi yang penting dan sebagainya. •

Weakness merupakan kelemahan perusahaan dibandingkan para pesaingnya sehingga

dapat

menguntungkan.

menempatkan Beberapa

perusahaan bentuk

dalam posisi yang

weakness

adalah

tidak

lemahnya

kemampuan/keahlian untuk berkompetisi, kurangnya aset penting untuk bersaing dan sebagainya. •

Opportunity merupakan kesempatan baru untuk perusahaan untuk berkembang dan meningkatkan keuntungan dimasa depan.

•

Threat merupakan ancaman dari luar untuk perusahaan, misalnya kemunculan teknologi-teknologi baru yang lebih murah/lebih baik atau pesaing memperkenalkan produk baru yang lebih unggul dan sebagainya. Menurut Thompson, et al. (2005, h.113), ada dua bagian penting dari

analisis SWOT, yaitu menuliskan kesimpulan dari daftar SWOT mengenai keseluruhan situasi, dan menerjemahkannya kedalam aksi strategis untuk penyesuaian lebih baik antara strategi perusahaan dengan kekuatan sumber daya dan kesempatan pasar, serta memperbaiki kelemahan dan mempertahankan diri dari ancaman luar. Walaupun SWOT merupakan alat paling terkenal untuk menentukan aksi strategis perusahaan, SWOT mempunyai beberapa kelemahan (Coman dan Ronen, 2009, h.5677), antara lain: o Tidak mempunyai metodologi langsung untuk mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan

32   

o Kebanyakan analis SWOT fokus pada jumlah yang berlebihan mengenai kekuatan dan kelemahan organisasi daripada kekuatan dan kelemahan utama organisasi, dimana membuat penerjemahan ke dalam tindakan nyata semakin susah o Tidak ada indikasi dari kausalitas antara kekuatan dan kelemahan, ataupun peringkat mereka kedalam hirarki apapun o Analisis SWOT biasanya merupakan mekanisme satu kali yang kurang untuk bertindak dan memonitor perubahan dalam kekuatan dan kelemahan untuk periode yang lebih lama. Didalam penulisan tesis ini, analisis SWOT akan dilakukan dengan melakukan analisis faktor strategis eksternal dan internal. Setelah mendapatkan hasilnya, akan dilakukan penggabungan dengan matrik SWOT untuk menentukan strategi apa yang harus diambil perusahaan. Penggabungan ini dapat dilihat pada gambar berikut:

Gambar 2.5. Grafik SWOT

33   

2.5.2.1.1

Analisis Faktor Strategis Eksternal (EFAS)

Analisis faktor strategi eksternal adalah analisis yang difokuskan pada kondisi yang ada dan kecenderungan yang muncul dari luar yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Bentuk penilaiannya dapat dilihat dari tabel berikut : Tabel 2.1. Tabel EFAS FAKTOR – FAKTOR STRATEGIS BOBOT RATING EKSTERNAL KESEMPATAN TOTAL KESEMPATAN ANCAMAN TOTAL ANCAMAN TOTAL EFAS Sumber : Rangkuti (2006, h.25)

SKOR PEMBOBOTAN

Tahapan-tahapan yang dilakukan : 1. Menentukan faktor-faktor yang menjadi kesempatan dan ancaman perusahaan 2. Memberikan bobot pada masing-masing faktor berdasarkan pengaruhnya kepada posisi strategi perusahaan (skala 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting)). Jumlah semua bobot tidak boleh melebihi 1,00. 3. Hitung rating untuk masing-masing faktor (skala 4 (outstanding) sampai 1 (poor)). Variabel yang masuk kategori kesempatan akan diberikan nilai positif, dan variabel yang masuk kategori ancaman akan diberikan nilai negatif. Untuk variabel negatif, pemberian rating merupakan kebalikan dengan variabel positif.

Ini dilakukan dengan melakukan benchmarking

dengan perusahaan lain (pesaing utama)/rata-rata industri.

34   

2.5.2.1.2

Analisis Faktor Strategis Internal (IFAS)

Analisis faktor strategi internal adalah analisis yang menilai kinerja yang merupakan faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan. Bentuk penilaiannya dapat dilihat dari tabel berikut : Tabel 2.2. Tabel IFAS FAKTOR – FAKTOR STRATEGIS BOBOT RATING INTERNAL KEKUATAN TOTAL KEKUATAN KELEMAHAN TOTAL KELEMAHAN TOTAL IFAS Sumber : Rangkuti (2006, h.25)

SKOR PEMBOBOTAN

Tahapan-tahapan yang dilakukan : 1. Menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan 2. Memberikan bobot pada masing-masing faktor berdasarkan pengaruhnya kepada posisi strategi perusahaan (skala 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting)). Jumlah semua bobot tidak boleh melebihi 1,00. 3. Hitung rating untuk masing-masing faktor (skala 4 (outstanding) sampai 1 (poor)). Variabel yang masuk kategori kekuatan akan diberikan nilai positif, dan variabel yang masuk kategori kelemahan akan diberikan nilai negatif. Untuk variabel negatif, pemberian rating merupakan kebalikan dengan variabel positif.

Ini dilakukan dengan melakukan benchmarking dengan

perusahaan lain pesaing utama)/rata-rata industri.

35   

2.5.2.1.3

Matrik SWOT

Menurut Rangkuti (2006, h.31), matrik SWOT dapat digunakan menggambarkan secara jelas bagaimana kesempatan dan ancaman eksternal (EFAS) dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan internal (IFAS) yang dimiliki perusahaan. Matrik SWOT ini akan menghasilkan empat strategi alternatif seperti yang digambarkan pada gambar berikut :

Gambar 2.6. Matrik SWOT (Rangkuti, 2006, h.31) Berdasarkan matrik SWOT diatas, maka alternatif strategi yang dapat dilakukan diantaranya adalah : •

Strategi SO (Agresif) Perusahaan

memanfaatkan

semua

kekuatannya

untuk

merebut

dan

memanfaatkan kesempatan sebesar-besarnya. •

Strategi ST (Diversifikasi) Perusahaan menggunakan kekuatannya untuk mengatasi ancaman dari luar dan untuk menghindari/mengurangi dampak ancaman tersebut

•

Strategi WO (Turnaround) Perusahaan

memanfaatkan

kesempatan

meminimalkan/memperbaiki kelemahannya

yang

ada

untuk

36   

•

Strategi WT (Defensif) Perusahaan bertindak defensif dan berusaha meminimalkan kelemahannya serta menghindari ancaman dari luar Terdapat delapan langkah dalam menyusun matrik SWOT, yaitu :

1. Tuliskan kekuatan perusahaan 2. Tuliskan kelemahan perusahaan 3. Tuliskan kesempatan yang memungkinkan 4. Tuliskan ancaman yang memungkinkan 5. Cocokkan kekuatan dengan kesempatan dan tuliskan hasilnya dalam kuadran SO 6. Cocokkan kelemahan dengan kesempatan dan tuliskan hasilnya dalam kuadran WO 7. Cocokkan kekuatan dengan ancaman dan tuliskan hasilnya dalam kuadran ST 8. Cocokkan kelemahan dengan ancaman dan tuliskan hasilnya dalam kuadran WT

2.5.2.2

Analisis Critical Success Factor (CSF)

Menurut Henderson et al. (1987), metode CSF merupakan suatu pendekatan yang efektif untuk mengenalkan perspektif manajemen puncak dan arahan strategis kedalam perencanaan SI, dimana CSF haruslah diperoleh langsung dari tujuan manajemen. Sedangkan menurut Rockart (Henderson et al., 1987, h.7), CSF adalah sejumlah area terbatas, dimana jika hasil mereka memuaskan, akan memastikan

37   

kesuksesan kompetitif performa untuk organisasi. Oleh karena itu, CSF harus memperoleh perhatian secara hati-hati dan konstan dari manajemen. Sedangkan menurut Ferguson dan Dickinson (Henderson et al., 1987, h.8), CSF juga dapat digunakan sebagai panduan untuk pemonitoran dan pengontrolan aktivitas organsiasi, dimana status dari performa dalam tiap area harus terus diukur dan informasi mengenai hasil performa harus tersedia setiap dibutuhkan. Jadi dapat disimpulkan, beberapa peran penting CSF dalam perencanaan strategis adalah sebagai penghubung antara strategi bisnis organisasi dengan strategi SI, menfokuskan proses perencanaan strategi SI pada area utama, memprioritaskan usulan aplikasi SI, dan mengevaluasi strategi SI. Menurut Caralli (2004, h.30), metode CSF mempunyai beberapa keuntungan, diantaranya adalah: •

CSF dapat mengurangi ambiguitas organisasi Mengembangkan

dan

mengkomunikasikan

seperangkat

CSF

dapat

mengurangi kebergantungan terhadap tujuan organisasi. CSF mencerminkan kumpulan pendorong manajer utama dan, sebagai hasilnya, artikulasi area performa utama organisasi lebih dapat diandalkan dan mandiri. •

CSF dapat menjadi bernilai untuk koreksi Disaat CSF dibuat secara eksplisit, manajer sering kali menyadari bahwa persepsi mengenai apa yang penting untuk organisasi mungkin tidak sesuai dengan realita/mereka menyadari bahwa mereka tidak mengerti sepenuhnya mengenai iklim operasi saat ini. Setelah itu, mereka dapat menggunakan CSF untuk menghubungkan ulang dengan aktivitas operasi mereka.

38   

•

CSF lebih dapat diandalkan sebagai panduan untuk organisasi dibandingkan tujuan organisasi. Organisasi dapat menetapkan tujuan yang baik dimana akan memandu organisasi

menuju

misinya.

Akan

tetapi,

jika

tujuan

itu

diartikulasikan/dikembangkan dengan buruk, tujuan ini tidak menjadi garansi. CSF sendiri merefleksikan apa yang harus dilakukan manajer untuk memandu organisasi mencapai misinya terlepas dari kualitas tujuan yang sudah dibuat. •

CSF menyediakan perspektif manajemen resiko utama untuk dipertimbangkan oleh organisasi.

•

CSF dapat digunakan sebagai cermin terhadap lingkungan operasional saat ini. Penetapan tujuan organisasi merupakan suatu aktivitas yang mempunyai siklus panjang, dan sering tidak ditinjau kembali sampai dilakukan pengukuran kinerja. CSF sendiri merupakan alat yang lebih dinamis dan dapat mencerminkan kondisi operasional organisasi saat ini. Sedangkan menurut Davis (Henderson et al., 1987, h.8), pendekatan CSF

mempunyai beberapa keterbatasan, yaitu kebergantungan terhadap analis yang terampil, resiko analis menjadi bias dalam proses wawancana, dan kemungkinan CSF terlalu menekankan krisis dan perhatian saat ini sehingga tidak memperhatikan keseluruhan kebutuhan perusahaan.

2.5.2.3

Analisis Area, Fungsi dan Proses Bisnis

Menurut Ward dan Peppard (20002, h.192), salah satu analisis situasi saat ini yang dibutuhkan dalam perencanaan strategi SI adalah membuat model yang menggambarkan proses, aktivitas dan elemen informasi utama, dan bagaimana

39   

mereka berhubungan satu sama lain. Model ini akan membentuk suatu model bisnis yang akan mendukung model SI, meliputi arsitektur SI untuk bisnis. Model ini mempunyai beberapa manfaat, antara lain: •

Dapat membantu untuk mengerti apa yang terjadi dalam organisasi dan menvisualisasikan secara jelas proses bisnis dan aliran informasi bebas dari struktur organisasi

•

Menjadi dasar untuk mengindikasikan ruang lingkup area aplikasi dan arsitektur sistem di masa mendatang

•

Menjadi dasar untuk menetapkan aktivitas, dan untuk merancang dan mengilustrasikan kesempatan untuk peningkatan

•

Menjadi sebuah mekanisme untuk memetakan aplikasi saat ini terhadap proses yang mereka dukung

2.5.2.3.1

Area dan Fungsi Bisnis

Menurut Martin (1990, h.43), fungsi bisnis merupakan kelompok aktivitas yang mendukung salah satu aspek dari misi perusahaan, seperti pembelian dan perencanaan finansial. Ada saatnya, beberapa fungsi bisnis dikelompokkan kedalam area fungsional yang merupakan area-area utama dari aktivitas seperti pemasaran, produksi dan sebagainya. Contoh pengelompokkan fungsi bisnis kedalam area fungsional bisa dilihat pada tabel berikut: Tabel 2.3. Pemetaan Area Fungsional dan Fungsi Bisnis Area Fungsional Fungsi Bisnis • Analisis Pasar Perencanaan Bisnis • Peramalan Penjualan • Perekrutan Personal • Kebijakan Kompensasi Sumber : Martin (1990, h.44)

40   

2.5.2.3.2

Proses Bisnis

Menurut Martin (1990, h.43), fungsi bisnis dapat dibagi kedalam beberapa proses, dimana proses berhubungan dengan tindakan spesifik yang mempunyai titik awal dan akhir yang dapat ditentukan. Proses juga mempunyai masukkan dan hasil yang dapat ditentukan terlebih dahulu. Beberapa contoh proses bisnis adalah menciptakan permintaan pembelian, memilih pemasok dan sebagainya. Dekomposisi fungsi dan proses bisnis harus mencerminkan bagaimana perusahaan beroperasi dan terpisah dari bagaimana perusahaan dibagi kedalam berbagai departemen. Contoh dekomposisi fungsional dapat dilihat pada gambar berikut:

Gambar 2.7. Dekomposisi Fungsional (Martin, 1990, h.55)

2.5.2.3.3

Model Bisnis

Menurut Thompson, et al. (2005, h.14), model bisnis merupakan langkahlangkah

manajemen

untuk

menghasilkan

uang.

Langkah-langkah

ini

mengidentifikasikan pendekatan bisnis perusahaan, bagaimana pendapatan akan diperoleh, dan mengapa strategi perusahaan dapat menghasilkan nilai untuk pelanggan dan menciptakan keuntungan bagi perusahaan.

41   

Sedangkan menurut Weill, Malone, D’Urso, Herman, dan Woerner (2005), model bisnis mengandung dua elemen, yaitu apa yang dilakukan bisnis dan bagaimana bisnis akan mendapatkan uang dengan melakukan hal tersebut. Selain itu ada dua dimensi dasar dari apa yang dilakukan bisnis, yaitu tipe yang sesuai untuk dijual (model bisnis dasar) dan tipe aset yang terlibat. Ada empat model bisnis dasar (h.8), yaitu: •

Creator Creator membeli komponen, material dan bahan mentah, dan diproses menjadi produk jadi yang dapat dijual. Perusahaan manufaktur biasanya berada dalam model bisnis creator. Selain itu, creator juga merancang produk yang mereka jual.

•

Distributor Distributor membeli produk dan menjualnya kembali ke orang lain. Distributor biasanya menyediakan layanan value-added kepada produk yang ingin dijual kembali. Selain itu, mereka juga mengontrol aset fisik dalam operasinya.

•

Landlord Landlord menjual penggunaan sementara dari aset-asetnya, seperti rumah dan apartemen. Landlord memanfaatkan dan mengontrol aset finansial, fisik, tidak nyata dan manusia.

•

Broker Broker menjalankan layanannya dengan matching pembeli dengan penjual. Broker tidak memegang hak kepemilikan dari aset yang mereka kontrol dan biasanya mereka akan mendapatkan komisi dari transaksi yang terjadi.

42   

Ada empat tipe aset (h.9), yaitu: •

Aset fisik: meliputi item tahan lama (rumah, komputer dan mesin) dan item tidak tahan lama (makanan, pakaian dan kertas)

•

Aset finansial: meliputi uang dan aset-aset lainnya, seperti saham dan asuransi

•

Aset tidak terlihat: meliputi kepemilikan intelektual (paten dan copyright) dan aset tidak terlihat lainnya (pengetahuan dan brand image)

•

Aset manusia: meliputi waktu dan usaha orang. Dari keempat model bisnis dan tipe aset diatas, dapat digabungkan untuk

mendapatkan 16 pola model bisnis (h.10) yang dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 2.4. 16 Pola Model Bisnis Tipe Asset Yang Terlibat Tidak Finansial Fisik Terlihat

Pola Model Bisnis Creator

Entrepreneur

Distributor Landlord Broker

Financial Trader Financial Landlord Financial Broker

Manufacturer

Inventor

Wholesaler IP Trader /Retailer Physiscal Intellectual Landord Landlord Physical IP Broker Broker Sumber: Weill et al., 2005

Manusia Human Creator Human Distributor Contractor HR Broker

Keterangan: 1. Entrepreneur menciptakan dan menjual aset finansial, biasanya mereka menciptakan dan menjual perusahaan lain. 2. Manufacturer menciptakan dan menjual aset fisik, mereka merupakan tipe creator utama. 3. Inventor menciptakan dan menjual aset tidak terlihat seperti paten dan copyright. Perusahaan seperti ini jarang ditemukan, biasanya merupakan perusahaan yang mempunyai kemampuan teknologi yang canggih.

43   

4. Human Creator menciptakan dan menjual aset manusia. Saat ini penjualan manusia merupakan bisnis yang tidak legal, baik manusia secara alami atau pun manusia buatan. 5. Financial Trader membeli dan menjual aset finansial tanpa secara signifikan merubah/merancang kembali aset tersebut. Contoh perusahaan yang menggunakan model bisnis ini adalah Bank, perusahaan investasi dan institusi finansial yang berinvestasi pada perusahaannya sendiri. 6. Wholesaler/Retailer membeli dan menjual aset fisik, mereka merupakan tipe umum dari distributor. 7. Intellectual Property (IP) Trader membeli dan menjual aset tidak terlihat, mereka meliputi perusahaan yang membeli dan menjual intellectual property seperti copyright, paten dan sebagainya. 8. Human Distributor membeli dan menjual aset manusia, dan seperti human creator, model bisnis ini jarang ditemukan dan tidak legal. 9. Financial Landlord memperbolehkan pihak lain menggunakan uang/aset finansial lain dibawah kondisi-kondisi tertentu. Ada dua sub-tipe dari financial landlord, yaitu: a. Lenders: menyediakan uang, dimana pelanggannya dapat menggunakan uang tersebut untuk waktu terbatas dan membayar bunganya kepada lender b. Insurers: menyediakan cadangan finansial untuk pelanggannya, dimana pelangganya dapat menggunakannya jika mereka mendapatkan kerugian.

44   

10. Physical Landlord menjual hak penggunaan dari aset fisik dan pembayaran yang dilakukan pelanggan bergantung terhadap jenis aset yang dijual, bisa disebut rent, lease dan sebagainya. 11. Intellectual Landlord mendapatkan pembayaran untuk penggunaan terbatas dari aset tidak terlihat. Ada tiga sub-tipe utama dari intellectual landlord, yaitu: a. Publisher: menyediakan penggunaan terbatas dari aset informasi seperti perangkat lunak, surat kabar atau database, dan dia akan mendapatkan pembayaran harga/upah lainnya (sering disebut subscription/license fee). Pelanggan dapat menggunakan informasi secara terbatas, dan publisher mempertahankan

haknya

untuk

membuat

kopi

tambahan/menjual

informasi itu kembali ke pelanggan lain. b. Brand

Manager:

mendapatkan

pembayaran

dari

penggunaan

trademark/elemen-elemen merek lainnya. Hal ini juga meliputi upah franchise. c. Attractor: menarik perhatian pelanggan dengan menggunakan media, seperti televisi atau radio, dan menjual perhatian tersebut kepada advertiser. Attractor dapat menciptakan/mendistribusikan aset yang menarik perhatian, tetapi sumber pemasukkanya tetap berasal dari advertiser yang membayarnya untuk memberikan pesan tersebut ke pelanggan yang tertarik. 12. Contractor menjual layanan untuk manusia, seperti konsultasi, kontruksi, pendidikan, personal care, pengiriman paket, kesehatan dan hiburan.

45   

Pembayaran yang didapat berasal dari upah untuk layanan (tetapi tidak selalu) berdasarkan jumlah waktu layanan yang dibutuhkan. Kebanyakan dari contractor membutuhkan aset fisik, seperti alat-alat dan tempat kerja, dan physical Landlords menyediakan layanan manusia yang berhubungan dengan aset fisik mereka, seperti cleaning service untuk hotel. Jadi, kedua pola model bisnis saling bertumpang tindih, maka kedua model bisnis ini akan dikelompokkan berdasarkan jenis aset utama yang disediakan oleh perusahaan. 13. Financial Broker menyesuaikan aset finansial dari penjual dan pembeli yang meliputi fungsi pialang saham dan pialang asuransi dalam perusahaan finansial. 14. Physical Broker menyesuaikan aset fisik dari penjual dan pembeli. 15. Intellectual Property (IP) Broker menyesuaikan aset tidak terlihat dari penjual dan pembeli 16. Human Resource (HP) Broker menyesuaikan layanan manusia dari penjual dan pembeli

2.5.2.3.4

Model SI

Menurut Ward dan Peppard (2002, h.195), model SI meliputi: a. Process flow models yang menunjukkan serangkaian kebergantungan informasi dan aksi yang menghasilkan hasil bisnis yang memuaskan untuk pelanggan eksternal/internal b. Functional Decomposition Diagrams yang menggambarkan aktivitasaktivitas unit bisnis. Diagram ini dihasilkan dari analisis aktivitas dan

46   

menggambarkan bagaimana fungsi level tinggi dari bisnis dipecah menjadi kategori aktivitas. c. Entity Relationship Models yang menunjukkan hubungan antara satu entitas dengan entitas lainnya dalam organisasi. Tujuannya adalah menentukan arsitektur informasi dasar, terlepas dari pertimbangan fungsional apa pun, dan dapat digunakan sebagai pengklarifikasikan bahasa bisnis, dan sumber untuk kamus data unit bisnis. Contoh penggunaan model ini, dapat dilihat pada gambar berikut :

 

Gambar 2.8. ERD Diagram (Martin, 1990, h.170) d. Data Flow Diagram (DFD) yang mengindikasikan pergerakan informasi, dari dalam maupun yang keluar. DFD sendiri merupakan jaringan perwakilan SI bisnis dan menggambarkan kebergantungan logis dari satu aktivitas dengan aktivitas lainnya untuk data yang dimiliki. Contoh penggunaan model ini, dapat dilihat pada gambar berikut :

47   

Gambar 2.9. DFD Diagram (komputer-one.blogspot.com/2009/01/data-flowdiagram-dfd.html) e. Activity/Entity Matrices yang mencerminkan bisnis dan hubungan antara entitas informasi, aktivitas bisnis, dan area aplikasi secara konsep. Matrik ini juga memperlihatkan penggunaan entitas informasi terhadap aktivitas bisnis, dan juga mencatat aktivitas (create, use atau modify) mana yang dilakukan.

2.5.2.3.5

Proses Pengelompokan Matrik

Menurut

Martin

(1990,

h.173),

matrik

entitas/fungsional

harus

dikelompokan untuk menujukkan fungsi dan data apa yang sesuai satu sama lain. Pengelompokan ini akan membangun dasar dari sistem dan menentukan fungsi spesifik dari sistem apa yang harus dilakukan, serta data apa yang akan digunakan.

48   

Proses pengelompokan matrik dapat dilakukan melalui beberapa tahap, yaitu: a.

Tahap pemetaan subjek data (entitas data) Disini dilakukan pemetaan matrik antara fungsi bisnis dengan subjek data, dimana hubungan antara fungsi bisnis dengan subjek data yang dijelaskan dalam bentuk matrik dengan menggunakan dua aktivitas, yaitu read (R) dan create (C). Read disini adalah aktivitas pembacaan tetapi tidak melakukan perubahan apapun terhadap subjek data. Sedangkan create adalah aktivitas yang melakukan perubahan terhadap subjek data.

b.

Tahap pemindahan subjek data Disini dilakukan pemindahan subjek-subjek data yang di-create/di-update (“C”) oleh fungsi bisnis ke posisi kiri. Untuk subjek data yang hanya diread/tidak ada hubungan dengan fungsi bisnis (“R”), akan tetap di posisinya. Pemindahan ini akan dilakukan secara terus-menerus sampai fungsi bisnis berakhir.

c.

Tahap pengelompokkan dan pemberian nama pada kelompok tersebut Disini dilakukan pengelompokan fungsi bisnis kedalam suatu area bisnis dalam perusahaan dan memberikan tanda pengelompokan tersebut dengan memberikan garis batas dan arsiran.

d.

Tahap pemberian akses ke database Fungsi bisnis akan memerlukan akses ke database ditempat lain disaat fungsi tersebut memerlukan data-data tertentu diluar kelompoknya, dimana akses tersebut digambarkan dalam bentuk garis panah.

49   

Sebagai contoh, tahapan diatas dapat dilihat pada gambar berikut:

Gambar 2.10. Tahapan Proses Pengelompokan Matrik

2.5.3 Analisis Lingkungan Internal SI/TI Menurut Ward dan Peppard (2002, h.197-198), untuk menilai dan memprioritaskan tindakan SI, kita butuh untuk mengamati lingkungan SI/TI saat ini dalam rangka mengidentifikasikan gaps antara ketentuan yang ditargetkan saat ini dan di masa depan, dan juga untuk menentukan apakah lingkungan dapat menompang perubahan yang dibutuhkan/perusahaan harus melakukan perubahan sesuai perubahan lingkungan. Penilaian lingkungan SI/TI internal mengandung : -

Evaluasi portofolio aplikasi saat ini, dan aplikasi yang sedang dibangun untuk menentukan konten, cakupan dan kontribusi

-

Evaluasi serupa dari sumber daya informasi saat ini

-

Evaluasi mengenai infrastruktur dan layanan TI, serta sumber daya saat ini yang dapat dicapai melalui penilaian teknologi

50   

2.5.3.1

Analisis IT Balanced Scorecard (IT BSC)

Hubungan antara TI dan bisnis dapat lebih diperjelas melalui sebuah turunan balanced scorecard, yaitu IT BSC terutama dalam perspektif business contribution. IT BSC sendiri dapat digunakan untuk menyelaraskan antara TI dengan strategi bisnis dan akan membantu menentukan bagaimana nilai bisnis yang dibuat melalui TI. Menurut Grembergen (2000), IT BSC memberikan gambaran kinerja keseluruhan unit TI atau pun aplikasi berdasarkan visi, misi dan strategi TI perusahaan. Sedangkan menurut Rosemann dan Wiese (1999), IT BSC dapat digunakan pada level sistem, dimana dapat digunakan untuk mengevaluasi implementasi perangkat lunak atau pun mengevaluasi kelangsungan operasi dari perangkat lunak. Tujuan utama IT BSC itu sendiri adalah membuat sebuah keseimbangan antara sasaran jangka pendek dan panjang, antara pengawasan finansial dan nonfinansial dan antara perspektif internal dan eksternal, begitu juga dengan pengukuran tujuan kuantitatif dan tujuan kualitatif. Oleh karena itu, IT BSC membagi strategi dan pengukurannya ke dalam empat perspektif yang saling berhubungan satu sama lain, yaitu (Grembergen, 2000): • Perspektif kontribusi perusahaan, yang menangkap nilai bisnis dari investasi TI • Perspektif orientasi pengguna, menunjukkan evaluasi pengguna terhadap TI • Perspektif penyempurnaan operasional, menunjukkan proses para pekerja TI dalam membangun dan menghasilkan aplikasi.

51   

• Perspektif orientasi masa depan, menunjukkan sumber daya manusia dan teknologi yang diperlukan oleh TI dalam memberikan pelayanannya Setiap perspektif ini dimasukkan kedalam matrik yang berhubungan dalam menilai ukuran-ukuran situasi saat ini. Penilaian ini diulang secara periodik dan harus dicocokkan kembali dengan tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya sebagai tolak ukur. Untuk melakukan penyusunan IT BSC, ada beberapa tahap yang dapat dilakukan, antara lain: o Menjabarkan visi, misi dan tujuan suatu organisasi o Menganalisis lingkungan eksternal dan internal o Menetapkan tema-tema strategis o Menerapkan tema-tema strategis ke dalam empat perspektif IT BSC Pada tabel berikut, dijabarkan standar IT BSC yang meliputi misi dan strategi dari masing-masing perspektif :

Misi

Tabel 2.5. Standar IT BSC Kontribusi Perusahaan

Orientasi Pengguna

Penyempurnaan Operasional

Bagaimana manajemen memandang departemen TI?

Bagaimana pengguna memandang departemen TI?

Bagaimana efektif dan efesiennya proses TI?

Memperoleh investasi TI yang dapat diterima bisnis

Memberikan Menjadi penyedia aplikasi dan SI yang paling pelayanan TI dengan baik efektif dan efesien

Orientasi Masa Depan Bagaimana memposisikan TI dengan baik agar sesuai dengan kebutuhan yang akan datang? Menjawab dan membangun kesempatan menghadapi tantangan masa dating

52    • Menyediakan

Strategi

• Mengontrol

•

biaya pengeluaran TI • Nilai bisnis • dari proyek TI • Menyediakan kemampuan bisnis baru • •

2.5.3.1.1

aplikasi yang • Memberikan terbaik pelatihan dan Menyediakan pengetahuan • Pengembangan operasional terhadap staf TI yang efektif dan yang terbaik efesien • Penelitian Memberikan terhadap • Operasional yang solusi terbaik, pertumbuhan efektif dan dari berbagai teknologi efesien sumber • Usia portofolio Bekerjasama aplikasi dengan user Kepuasan user

Hubungan Sebab – Akibat

Dalam IT BSC, sangat penting untuk dijelaskan mengenai hubungan sebab-akibat antara kedua tipe ukuran (ukuran hasil akhir dan pengendali kinerja), dimana IT BSC yang baik mengandung campuran dari kedua tipe ukuran ini. Hal ini, dikarenakan ukuran hasil akhir tanpa pengendali kinerja tidak memberikan petunjuk bagaimana hasil akhir dapat dicapai, sedangkan pengendali kinerja tanpa ukuran hasil akhir tidak mempunyai nilai yang dapat mengukur apakah strategi ini sudah efektif. Contoh hubungan sebab-akibat dapat dilihat dari tabel dibawah ini: Tabel 2.6. Hubungan Sebab Akibat Hubungan Sebab-Akibat Jika : Kemampuan para pegawai TI ditingkatkan (future orientation) Maka : Memungkinkan kualitas pengembangan sistem dengan lebih baik (operational excellence) Maka : Memungkinkan sesuai dengan keinginan pengguna (user orientation) Maka : Meningkatkan dukungan proses bisnis (business contribution)

53   

2.5.3.1.2 Untuk

Pengukuran Performa menentukan

kualitas

dari

sistem/perusahaan,

diperlukan

pengukuran performa dari perusahaan/sistem itu sendiri, dimana hasil dari pengukuran tersebut akan dievaluasi untuk melihat bagian mana yang sudah baik dan bagian mana yang masih butuh peningkatan. Pengukuran performa sendiri dapat dilihat dari dua sisi, finansial dan nonfinansial, dimana kedua sisi pengukuran ini akan dipengaruhi oleh banyak faktor, seperti tipe fungsi yang digunakan, ketidakpastian kondisi, metode evaluasi dan tipe performa yang sedang dievaluasi (Schiff dan Hoffman, 1996). Menurut Schiff dan Hoffman (h.136), “non-financial information now contributes to many performance measurement activities, including total quality management, performance benchmarking, business process reengineering, service efforts and accomplishments reporting by government agency and activity based costing”. Sedangkan menurut Speaker and Fleming (2009, h.64), “the measuring and monitoring of expectation (the budget) against reality (the actual result) allow a manager to more effectively and efficiently monitor performance, identify and manage areas of concern, and communicate result of operation”.

2.5.3.1.3

Matrik

Sebagaimana yang kita tahu, penting untuk melihat peningkatan secara terus-menerus dengan sumber daya terbatas dalam performa organisasi. Speaker dan Fleming (2009, h.60) menyatakan “applying metrics to key area is a method

54   

for gauging success, for recognizing areas for improvement and for identifying potential risk”. Matrik yang baik akan sangat berkaitan dengan misi, visi, nilai dan tujuan perusahaan, dimana matrik ini akan memandu perusahaan mencapai mereka dan kadang-kadang mendorong perubahan dalam praktek/kebijakan perusahaan. Ada banyak kegunaan dari matrik, antara lain : •

Sebagai teknik standar untuk mengamati return on investment (ROI) dan komponen-komponennya

•

Sebagai alat manajerial sehingga manajer dapat memonitor efisiensi dan biaya, dan juga mengkomunikasikan keefektifan finansial

2.5.4 Analisis Lingkungan Eksternal SI/TI Menurut Ward dan Peppard (2002, h.203-204), analisis ini digunakan untuk mendapatkan perspektif atas kesempatan untuk menggunakan SI/TI dalam cara yang inovatif dan baru. Tujuan analisis ini adalah untuk dapat menggunakan teknologi pada biaya yang lebih rendah/cara yang sebelumnya dipertimbangkan. Aspek lain dari analisis ini adalah untuk mengkategorikan elemen-elemen teknologi yang berharga untuk dievaluasi saat implementasi diselesaikan. Yang harus diperhatikan disini adalah organisasi manapun yang dapat mengikuti kesempatan dan trend eksternal melalui mekanisme yang dibangun, akan memperoleh informasi yang dibutuhkan sebagai masukkan untuk proses perencanaan.

55   

2.6

Hasil Perencanaan Strategis SI Menurut Ward dan Peppard (2002, h.162), hasil dari proses perencanaan

SI/TI adalah percampuran dari hasil yang bersifat hard dan soft. Hasil yang bersifat hard adalah dokumen yang mendefinisikan strategi dan rencana, dan sering kali meliputi materi yang berhubungan dengan komputer dalam bentuk kamus, matrik dan model analisis informasi. Sedangkan hasil yang bersifat soft berhubungan dengan faktor-faktor manusia, seperti keahlian, kesadaran dan motivasi. Jadi, hasil yang bersifat soft dapat meliputi gaya manajemen, nilai perusahaan dan faktor budaya, sebagaimana keahlian, sumber daya dan kompetensi. Tujuan dari hard output adalah untuk mendokumentasikan : -

Situasi saat ini

-

Visi dan rasio untuk apa yang harus dilakukan–informasi, sistem, teknologi, orang dan sebagainya

-

Rencana untuk bagaimana ini dapat dicapai dengan milestone bersamaan dengan rute implementasi Sedangkan menurut Henderson et al. (1987), hasil dari rencana strategis SI

adalah perspektif yang memberikan arahan dan kebijakan dan menetapkan level aspirasi. Ini akan menjadi inti untuk perencanaan sumber daya yang akan terhubung langsung dengan peningkatan infrastruktur SI.

56   

2.6.1 Portofolio Aplikasi Menurut Ward dan Peppard (2002, h.41), portofolio aplikasi harus direncanakan dan dikelola menurut kontribusinya untuk bisnis pada saat ini dan masa mendatang. Portofolio aplikasi tidak hanya mengandung kebutuhan tetapi juga meliputi potensi aplikasi dan rencana untuk meningkatkan strategi bisnis dimasa depan. Selain itu, menilai kesehatan dari portofolio aplikasi juga merupakan hal yang penting terutama dalam proses perencanaan SI (Earl, 1989), seperti menyediakan titik awal untuk mengidentifikasikan masalah dan melokasikan kesempatan untuk mememuhi kebutuhan bisnis dengan lebih baik, dimana masalah dan kesempatan ini dapat diterjemahkan kedalam rencana untuk investasi sistem baru/perbaikan sistem yang sudah ada (Weill dan Vitale, 1999). Penilaian ini juga menyediakan bukti dari pespektif kuantitatif yang sering kali menarik bagi manajer SI dan manajer bisnis dan bisa menjadi dasar untuk diskusi apakah portofolio telah menghasilkan hasil yang diinginkan/tidak, dimana diskusi ini juga akan memandu kepada peningkatan pengertian bersama antara SI dan bisnis. Menurut Weill dan Vitale, ada lima atribut utama sistem yang dapat mempengaruhi evaluasi manajer terhadap SI, dimana kesehatan dari portofolio didasarkan dari kombinasi nilai manajemen dan empat atribut utama lainnya dari sistem, yaitu: 1.

Seberapa pentingnya sistem terhadap bisnis. Sebuah sistem akan dirasakan penting jika sistem tersebut terhubung dengan tujuan bisnis dari unit bisnis tertentu (Broadbent & Weill, 1993; Earl 1989).

57   

Dimana tingkat pentingnya sebuah sistem merupakan salah satu faktor penentu terhadap seberapa banyak investasi yang akan dilakukan oleh perusahaan terhadap sistem dan seberapa sering sistem tersebut akan digunakan. 2.

Investasi dalam sistem Menurut Weill dan Vitale (1999), investasi dalam sistem mempunyai tiga komponen utama, yaitu ketentuan, operasi dan maintenance. Ketentuan merupakan biaya utama untuk membangun/membeli, serta menginstal sistem. Ketentuan juga meliputi biaya modifikasi utama dalam sistem selama hidup sistem tersebut. Operasi merupakan biaya tahunan untuk menjalankan sistem, sedangkan maintenance merupakan biaya tahunan untuk membuat modifikasi kecil dalam sistem. Investasi sistem ini juga harus menghasilkan sebuah sistem yang mempunyai kualitas teknis yang baik.

3.

Kualitas teknis dari sistem Kualitas teknis dari sistem mempunyai beberapa karakteristik, antara lain akurasi data dan kehandalan, laporan dan tampilan yang dapat di mengerti, struktur kode dan pemodulan, waktu respon dan waktu sistem itu down (Davis dan Olson, 1985). Menurut DeLone dan McLean (1992), kualitas teknis merupakan faktor penting yang mempengaruhi pengunaan dan performa dari sistem.

4.

Level penggunaan dari sistem Penggunaan sistem merupakan indikator yang sering digunakan untuk menggantikan keefektifan, dimana keefektifan sistem didasarkan pada persepsi manajer dan pengguna. Menurut Ives, Olson dan Baroudi (1983),

58   

indikator penggunaan dan keefektifan harus digunakan untuk mengevaluasi portofolio aplikasi. 5.

Nilai sistem yang dirasakan oleh manajemen Nilai manajemen merupakan persepsi manajemen puncak dari hasil investasi terhadap sistem, dimana menunjukkan seberapa bergunanya sebuah sistem untuk manajemen puncak dalam meningkatkan performa pekerjaannya. Nilai ini juga meliputi nilai tidak langsung yang akan diperoleh oleh pekerja yang berada dibawah manajer tersebut.

2.6.1.1

Analisis McFarlan’s Strategic Grid

Menurut Ward dan Peppard (2002, h.41), model portofolio dapat diambil dari matrik yang dikembangkan oleh McFarlan, dimana mempertimbangkan kontribusi SI/TI untuk bisnis saat ini dan di masa depan berdasarkan dampak industrinya. Model ini bertujuan untuk menganalisis semua aplikasi yang ada, direncanakan, dan yang berpotensi kedalam empat kategori berdasarkan penilaian pentingnya aplikasi untuk bisnis saat ini dan masa mendatang. Keempat kategori ini adalah : -

Aplikasi strategis yang penting untuk kesuksesan bisnis dimasa depan. Mereka menciptakan/mendukung

perubahan

dalam

bagaimana

perusahaan

menjalankan bisnisnya, dengan tujuan menyediakan keuntungan kompetitif. -

Aplikasi operasional utama yang memungkinkan kelangsungan operasi bisnis yang ada, membantu menghindari kerugian.

59   

-

Aplikasi pendukung, dimana meningkatkan keefesienan dan keefektifan bisnis dan manajemen tetapi tidak memungkinkan kelangsungan bisnis/menyediakan keuntungan kompetitif

-

Aplikasi inovatif berpotensi tinggi, dimana memungkinkan menciptakan kesempatan untuk memperoleh keuntungan dimasa depan tetapi belum terbukti. Untuk lebih jelasnya, keempat kategori ini dapat dilihat pada gambar

berikut:

Gambar 2.11. Portofolio Aplikasi (Ward dan Peppard, 2002) Pada tabel dibawah ini, dijabarkan beberapa pertanyaan yang dapat digunakan untuk mengklasifikasikan aplikasi kedalam kategori diatas:

NO 1 2 3 4 5 6 7

Tabel 2.7. Pertanyaan Klasifikasi Portofolio Aplikasi DAFTAR PERTANYAAN Y/T Menghasilkan keuntungan kompetitif untuk perusahaan Memungkinkan pencapaian tujuan bisnis/CSF tertentu Mengatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan pesaing Menghindari resiko bisnis menjadi masalah besar di masa depan Meningkatkan produktivitas bisnis dan mengurangi biaya jangka panjang Memungkinkan organisasi untuk memenuhi kebutuhan Menyediakan manfaat yang tidak di ketahui yang dapat menghasilkan poin 1 dan 2 Sumber : Ward dan Peppard, 2002, h.307

60   

Ada dua pertanyaan tambahan yang dapat digunakan, yaitu: a. Apakah manfaat bisnis dan bagaimana manfaat ini dapat dicapai jelas? Jika Y artinya strategis dan jika T artinya berpotensi tinggi b. Akankah kegagalan untuk pemenuhan memandu kepada resiko bisnis yang signifikan? Jika Y artinya operasional utama dan jika T artinya pendukung Setelah mendapatkan jawaban dari pertanyaan-pertanyaan diatas, jawabanjawaban ini harus diartikan sebagaimana ditunjukkan pada tabel dibawah ini :

NO 1 2 3 4 5 6 7

Tabel 2.8. Penerjemahan Hasil Pertanyaan POTENSI OPERASIONAL STRATEGIS PENDUKUNG TINGGI UTAMA Y (a) Y (a) Y Y Y Y (b) Y (b) Y Sumber : Ward dan Peppard, 2002, h.307 Jika hasil Y ada di lebih dari satu kolum, maka aplikasi harus di pecah ke

dalam komponen-komponen utama dan dinilai ulang.

2.6.1.2

Strategi Manajemen Aplikasi

Menurut Parson (Ward dan Peppard, 2002, h.312), ada lima strategi yang dapat digunakan untuk mengimplementasikan SI/TI, memastikan permintaan sesuai dengan persediaan, yaitu : •

Centrally Planned Disini manajemen eksekutif dan senior harus sadar sepenuhnya atas pengembangan dikarenakan dampak potensial atas strategi bisnis masa depan. Maka, stategi ini lebih sesuai untuk sistem strategis, dimana manajemen senior harus memastikan bahwa tujuan dicapai dan sumber daya yang

61   

dibutuhkan digunakan untuk menghasilkan solusi tepat waktu. Untuk memenuhi semua kebutuhan, pendekatan task force merupakan cara terbaik, dimana dipimpin oleh manajer bisnis senior, tim ini membutuhkan sumber daya bisnis berkualitas baik yang berdedikasi. Tim ini harus mempunyai akses langsung ke manajemen atas untuk menyelesaikan isu yang muncul selama pengembangan. Kelemahannya adalah orang-orang yang dibutuhkan seringkali tidak mempunyai waktu untuk melakukan proyek tersebut, dan dikarenakan orangorang yang berkemampuan terbatas, maka jumlah proyek yang dapat dikerjakan juga terbatas. •

Leading Edge Disini manajemen senior mempercayai bahwa dengan mengadopsi TI yang leading edge, akan memberikan keuntungan bisnis. Maka, mereka bersedia mendanai beberapa percobaan untuk mengevaluasi teknologi dan ide, serta menerima bahwa tidak semua evaluasi akan sukses. Evaluasi ini harus dihubungkan dengan potensi ide bisnis, sedangkan spesialis TI dapat terlibat dalam evaluasi untuk menyediakan penilaian objektif dari kemampuan teknologi dan menentukan implikasi jangka panjang untuk organisasi yang mengadopsi teknologi tertentu. Untuk teknologi baru, ini harus dimasukkan kedalam kuadran high potential dalam evaluasi.

•

Free Market Disini manajer lini bertanggungjawab untuk performa aktivitas bisnis dalam area tanggungjawabnya, selain itu mereka juga harus mempunyai wewenang

62   

untuk membuat keputusan yang menguntungkan mengenai SI dan TI, dan tidak terhambat oleh kelompok lain dalam mencapai target performanya. Manfaat dari strategi ini adalah masalah bisnis dapat diselesaikan oleh solusi SI/TI. Ini akan memandu kepada motivasi yang kuat untuk membuat sistem bekerja, solusi rancangan yang lebih sesuai dengan masalah dalam hal kebutuhan, biaya dan waktu, serta tingkat inovasi business-driven dalam penggunaan TI. Kelemahan strategi ini adalah jika semua orang menjalankan strategi ini, integrasi data dan sistem akan sangat susah dan organisasi akan memperoleh perangkat lunak dan perangkat keras yang tidak layak. •

Monopoly Strategi ini merupakan kebalikan dari strategi free market, dimana pengaruh dari manajemen TI yang tersentralisasi akan menstandarisasi solusi untuk menyediakan integrasi data dan sistem, dan juga untuk mengontrol biaya teknologi

untuk

organisasi.

Dikarenakan

manajemen

puncak

yang

menetapkan prioritas penggunaan sumber daya TI, manajer fungsional mungkin merasa kurang senang karena targetnya tidak tercapai Manfaat positif dari strategi ini, jika dijalankan selaras dengan prioritas bisnis dan jika pengguna kompeten dalam memutuskan kebutuhannya, maka sistem yang

dapat

dikelola,

terintegrasi

dan

berkualitas

baik

dapat

diperoleh/dikembangkan dan didukung dalam cara yang efektif biaya. Ini yang dibutuhkan untuk sistem key operational, dimana resiko rendah. Selain itu, pendekatan terkontrol untuk proses pengembangan juga penting untuk menghindari kegagalan sistem dan konsekuensi yang merugikan.

63   

•

Scarce Resource Intinya, ini strategi finansial yang mengontrol pengeluaran TI melalui batasan anggaran, dimana investasi yang memberikan pengembalian terbesar akan mendapatkan prioritas. Tiap investasi harus dijustifikasi secara finansial dan solusi paling ekonomislah yang dipilih. Pengeluaran akan dikontrol secara ketat menurut anggaran yang disetujui untuk memastikan manfaat finansial maksimal didapatkan. Pendekatan ini cenderung menuju ke solusi spesifik untuk memenuhi kebutuhan lokal dan menghalangi solusi terintegrasi/fleksibel, dimana biasanya lebih mahal. Strategi ini lebih sesuai untuk aplikasi yang bersifat mendukung dan mungkin menghasilkan sistem key operational yang efektif dalam jangka pendek, tetapi pengeluaran atas kesempatan jangka lebih panjang yang didorong dari integrasi . Strategi ini tidak mendorong penggunaan TI yang inovasi atau spekulatif, dan karenanya banyak investasi strategis yang dijauhi karena adanya permintaan manfaat finansial untuk didetilkan sebelumnya. Dilain sisi, menetapkan prioritas atas dasar ROI memaksa pengguna dan TI untuk menemukan solusi dengan biaya terendah, berdasarkan ekonomik jangka panjang, dan mendorong membeli packaged software yang biasanya tersedia untuk kebanyakan aplikasi pendukung. Hubungan antara portofolio aplikasi dan strategi manajemen aplikasi dapat

dilihat pada gambar dibawah ini :

64   

Gambar 2.12. Hubungan Antara Strategi Portofolio Aplikasi Dan Strategi Manajemen Aplikasi (Ward dan Peppard, 2002, h.319)

2.7

Service Desk Dikutip dari http://www.nimsoft.com/solutions/nimsoft-service-desk, saat

ini, service desk merupakan pusat proses manajemen layanan yang kritis, dimana proses ini memungkinkan layanan strategis inti dari bisnis untuk beroperasi seefesien mungkin. Sebagai tambahan, service desk merupakan kontak pertama pelaku bisnis/pengguna terhadap sumberdaya secara reguler yang digunakan untuk menyediakan layanan untuk keseluruhan organisasi. Dikutip dari www.educause.edu/blog/ckckjones/WhatisaServiceDesk FrequentlyAs/164021, service desk merupakan satu-satunya poin penting antara pengguna akhir dengan layanan TI. Jadi, pengguna hanya perlu menghubungi service desk disaat mempunyai permintaan/insiden, dimana service desk akan menangani masalah sehari-hari dan isu layanan. Service desk sendiri bukanlah hanya sebagai call center/perpanjangan dari helpdesk, service desk dapat menawarkan berbagai layanan untuk menangani masalah dan pertanyaan serta melayani permintaan perubahan pelanggan, tagihan atau pun manajemen ketersediaaan.

65   

Service desk memiliki kepentingan strategis yang besar, dimana mencerminkan

minat

dari

pelanggan

sehingga

membantu

memastikan

peningkatan kepuasan pelanggan (kunci pengukuran keefektifan manajemen layanan TI).

Idealnya, service desk mempunyai akses ke knowledge base, yang

mengandung semua solusi yang diketahui untuk masalah yang umum terjadi. Sedangkan masalah dapat dibedakan menjadi tiga kategori: a.

Incident : setiap kejadian dalam TI, kegagalan fungsi/proses/layanan TI

b.

Problem : insiden yang terjadi berulan-ulang

c.

Request : permintaan pelanggan, baik berupa layanan maupun produk TI Berdasarkan prioritasnya setiap masalah yang masuk dibagi menjadi

beberapa kelompok yaitu : 1. Urgent, masalah yang memiliki prioritas tertinggi. Masalah ini biasanya dapat berdampak pada terhentinya seluruh proses layanan TI. 2. High, masalah yang berdampak pada sebagian proses layanan TI. Namun jika tidak dapat diselesaikan dengan cepat maka akan menganggu proses yang lain. 3. Medium, masalah yang kurang berdampak besar terhadap proses layanan TI namun jika tidak ditangani dengan segera akan menimbulkan masalah lain. 4. Low, masalah yang memiliki dampak yang kecil terhadap proses layanan TI.

2.7.1 Peran Service Desk Beberapa peran penting dari service desk antara lain: -

Manajemen insiden dan permintaan mengurangi gangguan akibat insiden TI dengan memastikan resolusi secara cepat terhadap isu pelanggan dan

66   

pemulihan layanan yang cepat. Service desk menyediakan template untuk fast call logging dan manajemen insiden. Ini menangani semua tipe incident, dari pertanyaan how-to sampai permintaan layanan. Service desk juga dapat digunakan untuk mengkategorikan insiden dan cara menanganinya sesuai dengan permintaan yang beragam -

Manajemen masalah akan mengurangi jumlah insiden dan memaksimalkan ketersediaan layanan di masa depan dengan melacak akar insiden.

-

Dapat melacak progress untuk menginvestigasikan trend, mendiagnosa dan mengidentifikasikan akar permasalahan, serta menciptakan laporan

-

Adanya notifikasi ketika masalah telah diselesaikan

-

Membantu pengguna membantu dirinya sendiri, dimana pengguna dapat akses catalog layanan melalui portal self service. Portal ini memperbolehkan pengguna memasukkan permintaan perubahan dan layanan, melaporkan insiden dan meningkatkan manajemen pengetahuan untuk menyelesaikan masalah umum secepat mungkin.

-

Dengan menyediakan layanan kepada pelanggan secara cepat, service desk dapat mengurangi biaya perolehan layanan dan meningkatkan produktivitas pengguna. Dimana service desk ini menyediakan daftar layanan yang dapat dipilih oleh pengguna untuk layanan.

-

Memastikan layanan yang diperoleh secara keseluruhan tervalidasi, terotorisasi, mengandung validasi manfaat dan permintaan, pemilihan pemasok dan sebagainya. Ini akan mempermudah dalam memberikan layanan yang pada akhirnya menyediakan penyelarasan nilai dan strategi untuk organisasi.

67   

-

Memungkinkan manajer mengelola siklus hidup layanan-dari cara ini ditentukan, diciptakan, dipublikasikan, dirilis dan dihapus. Hal ini merupakan metode pengelolahan catalog portofolio layanan yang dapat digunakan kembali, terstandarisasi dan dapat diskalakan.

-

Meningkatkan persepsi pelanggan dan pengguna layanan terhadap penyedia layanan TI. Dimana semakin cepat pelanggan mendapatkan solusi terhadap kebutuhan/masalahnya,

semakin

baik

persepsi

pelanggan

terhadap

perusahaan, khususnya departemen TI -

Memudahkan pelayanan sehingga masalah yang ada diselesaikan dengan lebih cepat dan tepat

-

Masalah yang dapat diselesaikan lebih banyak sehingga proses menjadi lebih baik dan lebih efektif.

2.7.2 Faktor Kesuksesan Service Desk Menurut OGC (2003), terdapat beberapa faktor penentu kesuksesan Service Desk, yaitu : •

Komitmen Manajemen (Management’s commitment) Setiap kegiatan yang memerlukan perubahan dalam suatu organisasi atau perusahaan memerlukan dukungan manajemen dan komitmen untuk melaksanakan kegiatan tersebut.

68   

•

Mengerti

tentang

kebutuhan

bisnis

dan

keperluan

dari

pengguna

(Understanding of business needs and Customer requirement) Mengerti akan kebutuhan bisnis dan keperluan dari pelanggan dalam hal ini pengguna sangat di perlukan untuk mendukung proses bisnis yang terjadi pada organisasi atau perusahaan. ƒ

Pengumpulan dan penggunaan dari Bisnis Metrik atau efektivitas layanan (Collection and use of business metrics) Memantau efektivitas layanan yang disediakan dan layanan yang diminta sudah dijalankan dengan baik.

ƒ

Dukungan proses pemeliharaan, dan investasi dalam pelatihan dan pelayanan (Maintanance of support processes, and investments in training support teams and service staff) Memastikan tidak ada proses perubahan dan rilis yang tidak valid, serta pelatihan dan pelayanan dari stafnya.

ƒ

Kemudahan penggunaan dan kualitasnya (Ease of Use and Quality Content) Kemudahan pengguanaan dari sistem yang sudah berjalan dan kualitas dari layanan terhadap pelanggan/pengguna

•

Komunikasi (Communication) Komunikasi

terhadap

pelanggan/pengguna

sangat

mendukung kesuksesan dari layanan IT Service Desk.

diperlukan

untuk

69   

2.7.3 Tugas dan Tanggung Jawab Service Desk Menurut BMC Software (2006), service desk mempunyai beberapa tugas dan tanggunjawab, antara lain: ƒ

Menerima insiden

ƒ

Mencatat dan melacak insiden

ƒ

Memberikan solusi pada telepon pertama

ƒ

Memonitor status dan progress dari semua inside yang masuk

ƒ

Menginformasikan perkembangan insiden ke pengguna

ƒ

Mengkoordinasikan dukungan level kedua jika insiden belum selesai

2.8

Cloud Computing Dikutip dari http://er.library.ums.ac.id/Komputer/Cloud%20Computing/

Cloud-Computing.pdf, cloud Computing adalah penggabungan pemanfaatan teknologi computer dan Internet (cloud), kapabilitas TI disajikan kedalam sebuah layanan, sehingga pengguna dapat mengaksesnya lewat Internet. Cloud Computing adalah sebuah mekanisme yang memungkinkan kita "menyewa" sumber daya teknologi informasi (software, processing power, storage, dan lainnya) melalui Internet dan memanfaatkannya sesuai kebutuhan kita dan membayar sesuai dengan yang digunakan oleh kita saja. Dengan konsep ini, maka semakin banyak orang yang bisa memiliki akses dan memanfaatkan sumber daya tersebut, karena tidak harus melakukan investasi besar-besaran. Apalagi dalam kondisi ekonomi seperti sekarang, setiap organisasi akan berpikir panjang untuk mengeluarkan investasi tambahan di sisi TI. Terlebih hanya untuk

70   

mendapatkan layanan-layanan yang mungkin hanya dibutuhkan sewaktu-waktu saja Beberapa karakteristik cloud computing adalah : •

Biaya start up teknologi ini mungkin akan sangat murah/tidak ada sama sekali

•

Biaya layanan dan penggunaan berdasarkan konsumsi dan bukanlah biaya tetap

•

Pelayanan ini mudah di upgrade/downgrade dengan cepat

•

Kemampuan untuk meng-customize pelayanan terbatas

•

Kemampuan untuk mengampung banyak pelanggan dalam 1 platform.

•

Data dan sistem terpusat

•

Adanya pencatatan log Beberapa jenis layanan cloud computing antara lain:

a. Public Cloud : jenis cloud ini diperuntukkan untuk umum oleh penyedia layanannya. b. Private Cloud : merupakan infrastruktur layanan cloud yang dioperasikan hanya untuk sebuah organisasi tertentu. Infrastruktur cloud itu bisa saja dikelola oleh sebuah organisasi itu atau oleh pihak ketiga. Lokasinya pun bisa on-site ataupun off-site. Biasanya organisasi dengan skala besar saja yang mampu memiliki/mengelola private cloud ini. c. Community cloud : dalam model ini, sebuah infrastruktur cloud digunakan bersama-sama

oleh

beberapa

organisasi

yang

memiliki

kesamaan

kepentingan, misalnya dari sisi misinya, atau tingkat keamanan yang dibutuhkan, dan lainnya.

71   

d. Hybrid Cloud : untuk jenis ini, infrastruktur cloud yang tersedia merupakan komposisi dari dua atau lebih infrastruktur cloud (private, community, atau public). Meskipun secara entitas mereka tetap berdiri sendiri, tapi dihubungkan

oleh

suatu

teknologi/mekanisme

yang

memungkinkan

portabilitas data dan aplikasi antar cloud itu. Misalnya, mekanisme load balancing yang antar cloud, sehingga alokasi sumber daya bisa dipertahankan pada level yang optimal. Beberapa tipe penerapan cloud sendiri ada tiga, yaitu: b. Software as a Service (SaaS) : model yang memberikan pengguna sebuah aplikasi bisnis yang dapat diakses melalui web. Biasanya pengguna melakukan penyewaan aplikasi sehingga dapat mengakses fitur-fitur yang ada. c. Platform as a Service (PaaS) : pengguna diberikan platform untuk pengembangan sampai penerapan sistem. Pengguna dapat membuat dan menerapkan sistemnya sendiri. PaaS bida berbentuk database, web server, middleware dan file system d. Infrastructure as a Service (IaaS) : model yang memberikan pengguna aspek dasar dari komputasi seperti jaringan, penyimpanan, pemrposesan untuk komputasi. Infrastruktur cloud computing sangat bergantuk kepada virtualisasi dari infrastruktur yang ada

2.8.1 Manfaat Cloud Computing Dikutip dari http://er.library.ums.ac.id/Komputer/Cloud%20Computing/ Cloud-Computing.pdf, dengan adanya cloud computing akan mengubah paradigma perusahaan ataupun organisasi TI dalam memandang investasi

72   

teknologi komunikasi informasi, dimana investasi yang awalnya merupakan modal capital berubah menjadi biaya operasional yang tidak tetap. Dalam hal ini investasi yang besar bagi sebuah perusahaan (client) akan berubah menjadi suatu sistem operasional yang mudah dikelola, bahkan penyedia jasa seperti SaaS yand ada di cloud dapat menawarkan harga yang sangat rendah karena faktor ekonomi. Cloud computing sendiri memperbolehkan pengguna bebas berkreasi dan tidak perlu menyediakan infrastruktur teknologi untuk memiliki sebuah sistem, dikarenakan semuanya sudah disediakan secara virtual. Untuk client yang tidak memiliki sumber daya yang besar untuk membeli sistem yang diperlukan, cloud computing bisa menjadi pilihan utama dikarenakan client hanya membayar layanan yang mereka butuhkan dan perusahaan tidak perlu memelihara/menjaga keamanan sistem tersebut. Dengan cloud computing, kita tidak perlu lagi dikuatirkan dengan adanya kompleksitas teknologi saat ini. Client tidak perlu untuk meng-update infrastrukturnya dikarenakan sudah dilakukan oleh penyedia layanan cloud Yang harus diperhatikan, cloud computing janganlah dijadikan sebagai bisnis inti tapi sebaliknya jadikanlah sebagai pendukung bisnis. Hal ini disebabkan cloud computing adalah penunjang suatu perusahaan dalam mengelola sistem informasi yang ada di perusahaan tersebut dengan maksud dan tujuan untuk kelangsungan bisnis dari perusahaan tersebut, karena cloud computing memberikan solusi bagi perusahaan untuk meringankan operasional perusahaan tersebut dalam hal pengolahan data.

73   

2.8.2 Kendala Penerapan Cloud Computing Dikutip dari http://er.library.ums.ac.id/Komputer/Cloud%20Computing/ Cloud-Computing.pdf, beberapa kendala teknologi yang harus diperhatikan dalam menggunakan cloud computing, antara lain: -

Level Layanan : kita harus mengetahui mengenai waktu respon transaksi, pertahanan data dan kecepatan pengembalian data karena ada kemungkinan performa penyedia tidak konsisten dalam aplikasi/transaksi

-

Privacy : ada kemungkinan data yang disimpan dibaca oleh pihak ketiga tanpa sepengetahuan/persetujuan kita dikarenakan client lain juga melakukan hosting di penyedia yang sama

-

Compliance : diharapkan penyedia harus dapat mendukung client untuk memenuhi level compliance dalam hal penyimpanan data. Oleh karena itu, kita harus memahami peraturan bisnis di perusahaan kita

-

Kepemilikan Data : harus dipastikan bahwa data yang kita simpan didalam cloud, sepenuhnya adalah milik kita

-

Data Mobility : kita harus memastikan bahwa data kita akan terhapus ketika kita memutuskan kerjasama dengan penyedia, dan apakah kita dapat melakukan sharing data diantara layanan cloud Langkah-langkah yang perlu di pahami dalam mengeksplorasi teknologi

Cloud Computing dalam industri IT, antara lain: 1.

Mempelajari kontrak penyedia cloud untuk memastikan bahwa setiap proses dapat dilakukan dengan mudah dan dapat berulang-ulang dan menjadi nilai tambah untuk bisnis.

74   

2.

Mengindentifikasi layanan apa yang akan kita gunakan atau manfaatkan didalam cloud dan layanan mana yang harus bersifat internal. Hal tersebut sangat penting untuk kita pahami atau ketahui dari sistem dan inti layanan yang akan dimanfaatkan oleh bisnis. Sebaiknya kita lebih memilah atau mengkategorikan beberapa elemen-elemen bisnis dan berdasarkan resiko dari penggunaan layanan cloud

3.

Melakukan strategi mencari untuk mendapatkan biaya yang relatif murah, namun memiliki skalabilitas dan fleksibilitas untuk kebutuhan bisnis. Hal tersebut termasuk dalam proteksi keamanaan data.

2.8.3 Perbedaan Sentralisasi Dengan Cloud Computing Dikutip dari http://www.focus.com/questions/why-cloud-computing-anydifferent-historic-centralized-are/, sentralisasi komputerisasi berbeda dengan cloud computing dikarenakan sentralisasi dapat didefinisikan sebagai tipe jaringan, agen untuk semua komunikasi, dimana semua pengguna terhubung dengan server pusat. Server ini akan menyimpan semua informasi user account dan komunikasi. Sentralisasi ini biasanya disebut sebagai struktur sentralisasi server. Sedangkan cloud computing merupakan model yang memungkinkan akses jaringan on demand, nyaman dan dimana saja untuk berbagi sumber daya bersama, seperti jaringan, server, penyimpanan, aplikasi dan layanan, yang dapat secara cepat ditentukan dan dirilis dengan usaha manajemen/interaksi dengan penyedia layanan secara minimal. Ada tiga karakteristik yang membedakan cloud dengan sentralisasi tradisional, yaitu sold on demand , elastis

(pengguna dapat menggunakan

75   

banyak/sedikit layanan sesuai kebutuhan dan keinginanya), serta layanan seluruhnya dikelola penyedia jadi pelanggan tidak membutuhkan apapun selain terminal/PC

dan

akses

Internet.

(http://www.myrealdata.com/cloud-

computing.html)

2.9

Enterprise Architecture (EA) Menurut Benard (2005, h.31), enterprise architecture merupakan analisis

dan dokumentasi dari perusahaan mengenai kondisinya saat ini dan dimasa mendatang dari perspektif teknologi, bisnis dan strategi yang terintegrasi satu sama lain. Dengan adanya EA, dapat membantu perusahaan untuk membuat perencanaan dan keputusan yang lebih baik. Dengan kata lain, EA merupakan pengintegrasian strategi, bisnis dan teknologi, EA itu sendiri merupakan program manajemen dan metode dokumentasi, dimana menyediakan tinjauan terkordinasi mengenai arah strategi, layanan bisnis, aliran informasi dan penggunaan sumber daya.

2.9.1 EA Sebagai Program Manajemen Menurut Benard (2005, h.34), EA sebagai program manajemen menyajikan pendekatan strategis yang terintegrasi untuk perencanaan sumber daya. EA sendiri dapat membantu mengidentifikasikan gaps dalam performa lini aktivitas bisnis, dan kemampuan untuk mendukung layanan TI, sistem dan jaringan. Dimana program EA merupakan bagian dari keseluruhan tata kelola yang:

76   

-

Menentukan Urutan Sumber Daya EA mendukung perencanaan strategis dan proses perencanaan sumber daya operasional lainnya dengan menyediakan tinjauan makro dan mikro dari bagaimana sumber daya ditingkatkan dalam mencapai tujuan perusahaan. Ini memaksimalkan keefektifan dan keefesienan sumber daya ini, serta meningkatkan kemampuan kompetitif perusahaan.

-

Mengembangkan Kebijakan Terstandarisasi EA mendukung penerapan kebijakan manajemen terstandarisasi yang berkaitan dengan pengembangan dan penggunaan TI dan sumber daya lain. Dengan menyediakan tinjauan hirarki dan menyeluruh dari sumber daya saat ini dan masa mendatang, EA mendukung pengembangan kebijakan untuk:

-

•

Mengidentifikasi kebutuhan strategis dan operasional

•

Menentukan urutan strategi dari aktivitas dan sumber daya

•

Mengembangkan bisnis enterprise-wide dan sumber daya teknologi

•

Memprioritaskan pendanaan dari program dan proyek

•

Mengawasi manajemen program dan proyek

•

Mengidentifikasi metrik performa untuk program dan proyek

•

Mengidentifikasi dan memaksakan standar dan manajemen konfigurasi

Meningkatkan Dukungan Keputusan EA mendukung pengambilan keputusan sumber daya TI pada level eksekutif, manajemen, dan staf. Pada level eksekutif, EA menyediakan visibilitas untuk inisiatif TI dan mendukung penetapan urutan strategi. Sedangkan pada level manajemen,

EA

mendukung

keputusan

rancangan

dan

manajemen

konfigurasi sebaik menyatukan inisiatif TI dengan standar teknis. Dan pada

77   

level staf, EA mendukung keputusan mengenai operasi, pemeliharaan dan pengembangan layanan dan sumber daya TI. -

Mengatur Aktivitas EA mendukung pendekatan terstandarisasi untuk mengembangkan TI dan sumber daya lain, serta manajemen proyek yang meningkatkan keefektifan dan kekomprehesifan dari program yang berjalan dan proyek pengembangan baru.

2.9.2 EA Sebagai Metode Dokumentasi Menurut Benard (2005, h.37), dokumentasi EA dicapai melalui enam elemen dasar, yaitu : -

Kerangka dokumentasi EA Mengidentifikasi ruang lingkup dari arsitektur untuk didokumentasikan dan membangun hubungan antara area-area arsitektur. Ruang lingkup kerangka digambarkan melalui rancangan dan area-area yang diidentifikasi untuk dokumentasi. Ada tiga dimensi dari kerangka dokumentasi EA seperti yang digambarkan pada gambar berikut :

78  

Gam mbar 2.13 Kerangka K Dokumentasii EA (Benarrd, 2005, h.338) Untuk meminimalk m an resiko daan meningkaatkan efisienssi, kerangkaa EA dibagi kedalam m Line of Bussiness (LOB Bs) yang merrupakan areaa berbeda daari aktivitas dalam perusahaan. p LOB dapat meliputi manufaktur m prroduk-produ uk tertentu, fungsi administratif a f internal dan sebagain nya. Sedangkkan segmenn arsitektur merupakkan bagiann dari keseeluruhan EA, E dimanaa mendokum mentasikan satu/lebih LOB padda semua leevel dan thrreads. Segm men juga dappat muncul sebagai bagian yang g berdiri senndiri dari EA. -

Komponnen EA Meliputti tujuan, pro oses, standaar dan sumbber daya yanng dapat berrubah yang mungkinn memperpanjang enteerprise-wide//terkandung dalam LOB B tertentu. Dimanaa komponen EA dapat diibagi menjad di dua kategoori, yaitu: • Kom mponen vertikkal: komponnen untuk sattu LOB • Kom mponen horizzontal: kompponen untuk beberapa LO OB

-

Tinjauann arsitektur saat ini Arsitekttur saat ini mengandunng komponeen EA yanng saat ini ada dalam perusah haan pada tiap level kerangka, dimana dappat digunakkan untuk

79   

menciptakan inventory dari sumber daya dan aktivitas saat ini, yang didokumentasikan secara konsisten dengan tinjauan masa depan untuk EA, sehingga performa antara rencana masa depan dan kemampuan saat ini dapat dibandingkan -

Tinjauan arsitektur masa depan Arsitektur

masa

depan

mendokumentasikan

komponen

EA

baru/dimodifikasikan yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk menutup gaps performa

yang

ada/mendukung

inisiatif

strategi,

dan

kebutuhan

operasional/solusi teknologi baru -

Pengembangan Rencana Manajemen EA Rencana Manajemen EA mengartikulasikan program EA dan pendekatan dokumentasi. Ini juga menyediakan deskripsi tinjauan arsitektur saat ini dan masa mendatang, dan mengurutkan rencana untuk mengatur transisi ke lingkungan operasi bisnis/teknologi masa depan. Rencana Manajemen EA merupakan dokumen penting untuk merealisasikan manfaat dari EA sebagai program manajemen.

-

Merencanakan threads Dokumentasi EA meliputi threads dari aktivitas umum yang ada dalam semua level kerangka. Ini meliputi pertimbangan mengenai: •

Keamanan TI Keamanan TI disini meliputi informasi, personal, operasi dan fasilitas, dan untuk menjadi efektif, keamanan harus bekerja disemua level kerangka EA dan dalam komponen-komponen EA

80   

•

Standar TI Standar teknologi harus tersedia di semua level kerangka EA, dimana dengan

adanya standar ini, dapat

meningkatkan pengintegrasian

komponen-komponen EA dan mendukung switch-out antara komponen saat dibutuhkan •

Tenaga kerja TI Salah satu sumber daya terbaik didalam perusahaan adalah pekerja. Maka, sangat penting untuk memastikan bahwa staf yang berhubungan dengan TI, keahlian dan kebutuhan pelatihan diidentifikasikan untuk LOB dan untuk mendukung aktivitas pada tiap level kerangka EA, serta mencerminkan solusi yang sesuai untuk arsitektur saat ini dan masa mendatang.

2.9.2.1

Level Hirarki EA

Menurut Benard (2005, h.105), lima level kerangka EA itu hirarki dan terintegrasi sehingga sub-arsitektur yang terpisah tidak dibutuhkan untuk mencerminkan level/area fungsional yang berbeda. Area arsitektural mencakup tiap level yang diatur sehingga tujuan strategi level tinggi di paling atas, layanan bisnis umum dan aliran informasi ditengah, serta aplikasi pendukung spesifik dan infrastruktur jaringan di paling bawah.

81   

Level-level kerangka EA antara lain : •

Tujuan dan inisiatif Level atas kerangka EA mengidentifikasi arah, tujuan dan inisiatif strategis dari perusahaan, dan menyediakan penjelasan yang jelas mengenai kontribusi yang akan diberikan oleh TI dalam rangka mencapai tujuan ini.

•

Produk dan layanan Level kedua kerangka EA mengidentifikasi layanan produk bisnis dari perusahaan dan kontribusi dari teknologi untuk mendukung proses ini. Layanan bisnis disini merupakan proses dan prosedur untuk mencapai misi dan tujuan perusahaan. .

•

Data dan informasi Level ketiga kerangka EA mendokumentasikan bagaimana informasi saat ini digunakan oleh perusahaan, dan bagaimana aliran informasi di masa depan akan terlihat.

•

Sistem dan aplikasi Level

keempat

kerangka

EA

bertujuan

untuk

mengatur,

dan

mendokumentasikan kelompok SI dan aplikasi saat ini dimana perusahaan gunakan untuk menyampaikan kemampuan TI. •

Jaringan dan infrastruktur Level

terbawah

kerangka

EA

bertujuan

untuk

mengatur,

dan

mendokumentasikan tinjauan saat ini dan masa mendatang dari jaringan suara, data dan video yang perusahaan gunakan untuk menjalankan sistem, aplikasi, website dan database. Pada level ini, juga mendokumentasikan infrastruktur perusahaan.