BAB II LANDASAN TEORI
2.1 Budaya Organisasi Pengertian budaya organisasi pemahaman para pakar mengenai budaya organisasi sebagai kesepakatan bersama mengenai nilai-nilai kehidupan yang mengikat semua orang dalam organisasi mendasari arti penting pemahaman budaya organisasi orang-orang yang tergabung di dalamnya.Robbins and Judge (2008:256) kultur organisasi mengacu pada sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainya sistem makna bersama adalah sekumpulan karakteristik kunci diujung tinggi oleh organisasi. Budaya organisasi merupakan pengendali dan arah dalam membentuk sikap dan perilaku para anggota di dalam suatu organisasi. Secara individu maupun kelompok seseorang tidak akan terlepas dari budaya organisasi dan pada umumnya anggota organisasi akan dipengaruhi oleh beraneka ragamnya sumber daya yang ada. Menurut Stoner (1996) dalam Waridin dan Masrukin (2006) budaya merupakan gabungan kompleks dari asumsi, tingkah laku, cerita, mitos, metafora, dan berbagai ide lain yang menjadi satu untuk menentukan apa arti menjadi anggota masyarakat tertentu. Budaya organisasi atau
corporate culture sering diartikan
sebagai nilai-nilai,symbol-simbol yang dimengerti dan dipatuhi
bersama, yang
dimiliki suatu organisasi sehingga anggota organisasi selalu merasa satu keluarga dan menciptakan suatu kondisi anggota organisasi tersebut berbeda dengan organisasi lain. Robbins (2006) menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan suatu system makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi yang membedakan organisasi itu dengan yang lain. Budaya organisasi adalah suatu system nilai yang diperoleh dan dikembangkan oleh organisasi dan pola kebiasaan dan falsafah dasar pendirinya, yang terbentuk menjadi aturan yang digunakan sebagai pedoman dalam berfikir dan bertindak dalam mencapai tujuan organisasi. Budaya yang tumbuh menjadi kuat mampu memacu organisasi kearah perkembangan yang lebih baik.
7
8 Mangkunegara (2005) menyimpulkan pengertian budaya organisasi sebagai seperangkat asumsi atau system keyakinan, nilai-nilai, dan norma yang dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggotaanggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal.
2.1.1 Pembentukan Budaya Organisasi Menurut Robbins dan judge (2007), dibutuhkan waktu yang lama untuk pembentukan suatu budaya organisasi. Sekali terbentuk, budaya itu cenderung berurat berakar, sehingga sulit bagi para manajer untuk mengubahnya. Menurut Agung (2007), ada tiga macam proses terbentuknya budaya perusahaan, yaitu : 1) Budaya diciptakan oleh pendirinya. 2) Budaya terbentuk sebagai upaya menjawab tantangan dan peluang dari lingkungan internal dan eksternal. 3) Budaya diciptakan oleh tim manajemen sebagai cara untuk meningkat kan kinerja perusahaan secara sistematis.
Menurut Robbins (2007), menyatakan bahwa peran atau fungsi budaya di dalam suatu organisasi, yaitu : 1) Sebagai tapal batas yang membedakan secara jelas suatu organisasi dengan organisasi yang lain. 2) Memberikan rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi. 3) Memudahkan penerusan komitmen hingga mencapai batasan yang lebih 4) luas daripada kepentingan individu. 5) Mendorong stabilitas system social, merupakan perekat social yang membantu mempersatukan organisasi. 6) Membentuk rasa dan kendali yang memberikan panduan dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.
2.1.2 Dimensi dan indikator Budaya Organisasi Dimensi-dimensi yang digunakan untuk membedakan budaya organisasi, menurut Robbins dan Judge (2008:256) ada tujuh karakteristik primer yang secara bersama-sama menangkap hakikat budaya organisasi, yaitu : 1) Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana para karyawan didorong untuk inovatif dan berani mengambil resiko.
9 2) Perhatian ke hal yang rinci. Sejauh mana para karyawan diharapkan mau memperlihatkan kecermatan, analisis, dan perhatian kepada rincian. 3) Orientasi hasil. Sejauh mana manjemen focus pada hasil bukan pada teknik dan proses yang digunakan untuk mendapatkan hasil itu. 4) Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil pada orang–orang di dalam organisasi itu. 5) Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan dalam tim-tim 6) kerja, bukannya individu. 7) Keagresifan. Sejauh mana orang-orang itu agresif dan kompetitif, bukan bersantai. 8) Kemantapan. Sejauh mana kegiatan organisasi menekanka dipertahankannya status sebagai lawan dari pertumbuhan atau inovasi.
2.1.3 Nilai-nilai dalam Budaya Organisasi Menurut Sigit (2003) nilai adalah keyakinan yang bertahan lama mengenai suatu yang dianggap berharga, penting, mempunyai arti, diinginkan, dan diprioritaskan sehingga diperjuangkan untuk direalisasikan. Menurut Hofstede yang dikutip Wutun (2004), nilai-nilai yang terbentuk di dalam organisasi kerja, sumbernya dari masyarakat yang kemudian dibawa ke dalam organisasi ketika seseorang menjadi anggota organisasi tertentu. Nilai-nilai dari suatu masyarakat diyakini dominan mempengaruhi budaya perusahaan tempat organisasi berbeda. Nilai terbentuk mulai dari keluarga social, sekolah, dan universitas.Nilai-nilai budaya merupakan gejala kolektif dan lebih mencerminkan gejala komunitas. Hofstede juga menyimpulkan bahwa nilai-nilai para pendiri dan pemimpin kunci membentuk budaya perusahaan. Menurut Tjitra (2007), untuk mencapai keberhasilan yang permanen, organisasi perlu membangun core values yang
membentuk budaya
organisasi.Nilai-nilai ini akan memotivasi setiap orang dalam organisasi, berfungsi memperjelas alasan organisasi untuk bertindak dan melakukan sesuatu. Nilai inti ini juga menjadi ukuran dalam menentukan prioritas dalam pengambilan keputusan dan menjadi pedoman perilaku anggota organisasi.Menurut Majer (2006) adalah menjadi hal yang penting menemukan nilai-nilai yang merupakan nilai inti seluruh angota organisasi untuk dihayati. Tidak ada batsan jumlah nilai yang dianut suatu organisasi, namun mempunyai terlalu banyak nilai sama seperti mengabdi kepada terlalu banyak tuan. Nilai-nilai yang dipegang teguh oleh anggota organisasi akan membentuk
10 keyakinan dan sikap anggota yang pada gilirannya akan menentukan bagaimana mereka berperilaku.
2.1.4 Tipe Budaya Organisasi Menurut Robert Kreitner dan Angelo Kinicki yang diterjemahkan oleh Erly Suandy (2006:86) terdapat tiga tipe umum budaya organisasi yaitu: konstruktif, pasif-defensif , dan agresif-defensif. Setiap tipe berhubungan dengan seperangkat keyakinan normatif yang berbeda. Keyakinan normatif mencerminkan pemikiran dan keyakinan individu mengenai bagaimana anggota dari sebuah kelompok atau organisasi tertentu diharapkan menjalankan tugasnya dan berinteraksi dengan orang lain. 1. Budaya konstruktif adalah budaya dimana para karyawan didorong untuk berinteraksi dengan orang lain dan mengerjakan tugas dan proyeknya dengan cara
yang
akan
membantu
mereka
dalam
memuaskan
kebutuhannya,
berhubungan dengan pencapaian tujuan aktualisasi diri, penghargaan yang manusiawi, dan persatuan. 2.
Budaya pasif-defensif bercirikan keyakinan yang memungkinkan bahwa karyawan berinteraksi dengan karyawan lain dengan cara yang tidak mengancam keamanan kerjanya sendiri. Budaya ini mendorong keyakinan normatif yang berhubungan
dengan
persetujuan,
konvensional,
ketergantungan,
dan
penghindaran. 3. Perusahaan dengan budaya agresif-defensif mendorong karyawannya untuk mengerjakan tugasnya dengan keras untuk melindungi keamanan kerja dan status mereka. Tipe budaya ini lebih bercirikan keyakinan normatif yang mencerminkan oposisi, kekuasaan dan kompetitif. Secara alami budaya organisasi sukar untuk dipahami, tidak berwujud, implisit, dan dianggap biasa saja. Setiap perusahaan memiliki tipe budaya organisasi, sebuah organisasi atau perusahaan mungkin dapat memiliki budaya organisasi dominan yang sama, namun perusahaan memiliki keyakinan normatif dan karakteristik budaya organisasi yang lain. Secara lebih jelas tipe-tipe budaya organisasi dapat dilihat pada Tabel sebagai berikut :
11 Tabel 2.1 Tipe – Tipe Budaya Organisasi Tipe Umum
Keyakinan
Budaya
Normatif
Karakteristik Organisasi
Organisasi Konstruktif
Pencapaian tujuan Organisasi yang demikian, menilai anggotanya yang dapat menetapkan dan meraih tujuannya sendiri. Anggota diharapkan dapat menetapkan tujuan
yang
menantang
membuat
rencana
tersebut,
dan
namun
untuk
realistis,
meraih
mengusahakannya
tujuan dengan
antusias. (mengejar standar kesempurnaan) Aktualisasi diri
Organisasi
yang
menghargai
kreatifitas,
kualitas melebihi kuantitas. Penyelesaian tugas dan pertumbuhan individu anggota didorong untuk
merasakan
kesenangan
dari
pekerjaannya, mengembangkan diri mereka sendiri, dan mengerjakan aktivitas yang baru dan menarik. (berpikir dengan cara yang unik dan independen) Penghargaan
Organisasi
yang
dikelola
dengan
cara
yang manusiawi
partisipatif dan berpusat pada pribadi. Anggota diharapkan untuk bersikap sportif, konstruktif, dan terbuka terhadap pengaruh saat mereka berhadapan. (membantu orang lain untuk tumbuh dan berkembang)
Persatuan
Organisasi yang menempatkan prioritas utama dalam hubungan antar pribadi yang bersifat konstruktif. Para anggota diharapkan untuk bersikap ramah, terbuka, dan sensitif terhadap
12 kepuasan kelompok kerja mereka. (berhadapan dengan orang lain dengan bersahabat) Pasif-defensif Persetujuan
Organisasi dimana konflik dihindari dan hubungan
antar
personal
menyenangkan-
setidaknya tampak dari luar. Para anggota merasa bahwa mereka harus setuju, mendapat persetujuan, dan
disukai oleh orang lain.
(bergaul dengan orang lain) Konvensional
Organisasi
yang
dikendalikan
secara
konservatif, tradisional, dan birokratis. Para anggota diharapkan untuk menyesuaikan diri, mematuhi peraturan, dan memberikan kesan yang baik. (selalu mengikuti kebijakan dan kebiasaan yang berlalu) Ketergantungan
Organisasi yang dikendalikan secara hierarkis dan
bersifat
non-partisipatif.
Pembuatan
keputusan yang tersentralisasi menyebabkan para anggota hanya melakukan apa yang diperintahkan pada mereka dan menjalankan seluruh keputusan atasan. (menguntungkan mereka yang menduduki posisi kekuasaan) Penghindaran
Organisasi yang gagal menghargai sukses namun sebaliknya menghukum kesalahan. Sistem
penghargaan
menyebabkan
para
tanggungjawab
dengan
menghindari
yang
negatif
anggota orang
kemungkinan
ini
bertukar lain
dan
dipersalahkan
karena berbuat salah. (menunggu orang lain bertindak dulu) Agresifdefensif
Oposisi
Organisasi dimana pandangan negatif dan konfrontasi diberi penghargaan. Para anggota memperoleh status dan pengaruh dengan
13 bersikap
kritis
sehingga didukung untuk
menentang ide orang lain. (menyoroti cacat atau kekurangan) Kekuasaan
Organisasi non-partisipatif yang dibangun berdasar
kekuasaan
yang
melekat
pada
kedudukan anggotanya. Para anggota yakin bahwa
mereka
melaksanakan
akan perintah,
dihargai
karena
mengendalikan
bawahan, dan pada saat yang sama, bersikap responsif
terhadap
permintaan
atasan.
(membangun kekuasaan seseorang) Kompetitif
Kemenangan dihargai dan para anggota diberi penghargaan
karena
prestasinya
melebihi
orang lain. Para anggota bekerja dalam kerangka ”menang-kalah” dan yakin bahwa mereka
harus
bekerja
melawan
(bukan
bersama) rekan sekerja. (mengubah pekerjaan menjadi sebuah kontes) Perfeksionis
Organisasi dimana perfeksionisme, ketekunan, dan kerja keras dihargai. Para anggota merasa bahwa mereka harus menghindari kesalahan, terus menelusuri segala hal, dan bekerja dalam waktu lama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. (melakukan hal-hal dengan sempurna )
Sumber: Robert Kreitner dan Angelo Kinicki yang diterjemahkan oleh Erly Suandy (2003:86) 2.2
Pengembangan Karyawan Pengembangan karyawan menurut
Noe, atall (2008) sebagai akuisisi
pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang meningkatkan kemampuan karyawan untuk memenuhi perubahan persyaratan kerja dan klien dan permintaan pelanggan. Sebagai contoh Washington Group International menggambarkan, pengembangan karyawan merupakan kontributor kunci untuk keunggulan kompetitif perusahaan,
14 membantu mengembangkan bakat manajerial, dan memungkinkan karyawan untuk mengambil tanggung jawab untuk karir mereka. Sementara Hameed & Waheed (2011) dijelaskan bahwa Pengembangan Karyawan berarti untuk mengembangkan kemampuan karyawan individu dan organisasi secara keseluruhan, jadi Pengembangan Karyawan terdiri dari pertumbuhan individu atau karyawan dan keseluruhan karyawan ketika karyawan organisasi akan berkembang organisasi, organisasi akan lebih berkembang dan kinerja karyawan akan meningkat. Definisi lain dari pengembangan karyawan dijelaskan oleh Costen et al (2010) sebagai proses di mana organisasi memberikan kesempatan kepada karyawan untuk berkembang dalam suatu organization.ini mungkin mempengaruhi hasil karyawan kunci yang paling penting seperti kepuasan kerja, komitmen dan niat untuk tinggal. Pengembangan karyawan adalah pertumbuhan pribadi dan profesional individu dalam suatu organisasi. Programprogram pembangunan menyediakan karyawan dengan keterampilan, pengetahuan dan kemampuan untuk mempersiapkan mereka untuk pekerjaan di masa depan. Pengembangan karyawan adalah integrasi peluang organisasi dan dukungan atasan untuk memudahkan karyawan dalam mencapai hasil yang diinginkan. Pengembangan karyawan
merupakan cara yang efektif untuk menghadapi
beberapa tantangan, termasuk keusangan atau ketinggalan karyawan, diversifikasi tenaga kerja domestic dan international. Dengan dapat teratasinya tanangan-tangan (affirmative action) dan turnover karyawan, employee development dapat menjaga atau mempertahankan tenaga kerja yang efektif: 1. Keusangan karyawan Keusangan terjadi ketika seorang karyawan tidak lagi memiliki pengetahuan dan kemamuan yang diperlukan untuk bekerja secara baik .Dalam bidang-bidang tertentu yang mengalami perubahan sangat cepat, dan kemajuan teknologi yang tinggi seperti dibidang engineering (teknik mesin) dan keehatan, maka keusangan dapat terjadi secara cepat dikalangan manajer peruahan itu terjadi mungkin relative lambat dan lebih sulit untuk menentukanya. Para karyawan lain dalam perusahaan mungkin tidak dapat melihat terjadinya keusangan hingga ada orang tertentu yang menunjukan tanda-tandanya,seperti ketidak cocokan sikap dan buruknya kinerja itu kelihatan secara nyata. Keusangan dapat disebabkan oleh kegagalan karyawan untuk menyesuaikan diri dengan teknologi baru,prosdur, budaya baru, atasan baru dan perubahan lainya.
15 Makin cepat terjadi perubahan lingkungan, maka makin cepat dan banyak terjadinya keusangan. Para organisasi sebenarnya enggan untuk mengambil tindakan tegas dan memecat para karyawan yang dianggap usang, terutama para karyawan yang sudah cukup lama bekerja pada perusahaan tersebut. Oleh karena itu,para karyawan yang dianggap usang tersebut ditempatkan pada tempat-tempat jika terjadi keusangan tidak menimbulkan masalah yang berarti sebagai contoh, ketika Top Eksekutif bekerja tidak memuasakan, mereka kadang-kadang dipromosikan menjadi vice president pada suatu divisi tertentu dimana mereka mungkin dapat berperan sebagai pemberi sara atau menghadiri kegiatan-kegiatan seremonial,eperti jamuan pesta pelepasan karyawan.untuk karyawan level ang lebih rendah sebagai solusinya adalah diadakanya program pengembangan tambahan. Upaya menghindari keusangan merupakan suatu tantangan utama bagi employee development dengan penilaian kebutuhan karyawan dan memberikan kepada mereka suatu pelatihan untuk mengembangkan keahlian baru,maka employee
development
secara
proaktif
dapat
memanfaatkan
program
pengembangan karyawan. Jika program dirancang bersifat reaktif, setelah terjadinya keusangan,program itu adalah kurang efektif dan besar biayanya Ketika seorang karyawan mengalami career plateu ( kariernya tidak dapat naik lagi ) ,maka keusangan itu mungkin lebih sering terjadi. Career plateu terjadi ketika seorang karyawan bekerja cukup baik sehingga tidak dpat dilakukan demosi atau pemecatan tetapi juga tidak cukup baik untuk dilakukan promosi. Ketika karyawan itu mengetahui bahwa dirinya dalam posisi career plateu, maka motivasi untuk tetap bekerja secara baik akan turun.untuk menangulangi ini beberapa perusahaan menerapkan pendidikan berkelnjutan bagi para personil manajemen menegah keatas untuk mengatasi masalah keusangan.
2. Diversifikasi Tenaga Kerja Domestik dan International Trend dan persaingan bisnis global dan diverfikasi tenaga kerja juga merupakan tantangan bagi employee development. Sebagai contoh, suatu sikap budaya mengenai tenaga kerja wanita yang menyebabkan beberpa perusahaan harus merancang ulang program pengembangan karyawan dan menempatkan wanita pada suatu pekerjaan yang sudah sebagian besar ditangani oleh kaum pria. Perbedaan tingkat pendidikan diantara para karyawan menuntut perusahaan
16 untuk
menyediakan
pendidikan
tambahan
terutama
dalam
hal
membaca,menulis,aritmatika dan berbagai bahasa pada beberapa perusahaan. Materi pelatihan kadang-kadang diterjemahkan kedalam kedua bahasa atau bahasa ketiga dan seterusnya. Di sini employee development secara proaktif memperluas programnya untuk memasukan pelatihan yang berbeda-beda.perhatiaan utama disini dicurahkan dengan teknik yang lebih sedikit,seperti role playing atau behavior modeling.
3. Perubahan Teknologi Perubahan yang serba cepat dalam bidang teknologi mensyaratkan perusahaan yang berbasis teknik untuk selalu melakukan pengembangan terus menerus. Dua puluh lima tahun yang lalu IBM menguasai bisnis computer dan peralatan kantor, sedangkan AT&T ketika itu berada dalam bisnis telepon sekarang dengan terjadinya perubahan teknologi membuat kedua perusahaan raksasa tersebut menjadi pesaing utama dalam industri informasi perbaikan dalam penangan informasi dan transmisi teknologi telah berhasil membuka pasarpasar baru bagi dua perusahaan raksasa ini.perubahan-perubahan ini mempunyai dampak besar dalam kegiatan pelatihan dan pengembangan,meningkatnya kebutuhan untuk menerima persyaratn-persyaratan yang terus berkembang dari para manajer,para professional dan para tenaga teknik.
4. Pengembangan EEO&Tindakan Tegas (affirmative action Peraturan perundang-undangan hak-hak sipil (the civil rigts act ) melarang diskriminasi, kondisi atau hak istimewa dalam pekerjaan. Hasilnya adalah bahwa kegiatan dalam pelatihan dan pengembangan harus dilaksanakan tanpa melanggar kelompok-kelompok yang dilindungi. Ketika dilaksanakan dalam rangka persyaratan pekerjaan atau promosi, misalnya employee development harus dapat menunjukan bahwa pelatihan tersebut berubungan dengan kesuksesan pekerjaan.jika tidak, maka perusahaan dapat dituntut. Program pelatihan pengembangan itu sendiri dapat menjadi diskriminasi bila ternyata tidak berhubungan dengan keberhasilan kerja. Misalnya wanita tidak dapat mengikuti pelatihan untuk posisi luar pada industry mobil Toyota, karena peralatan pelatiihan dirancang untuk laki-laki dengan tubuh yang lebih
17 besar wanita dan laki-laki yang kecil akan gagal masalah lain akan terjadi jika nilai pelatihan digunakan sebagai dasar keputusan penempatan dimasa depan.dalam keadaan ini employee development harus dapat membuktikan bahwa kriteria diatas tersebut valid.
5. Turnover-nya pekerjaan Turnover, keinginan pekerja untuk berhenti dari perusahaan karena pindah ke lain perusahaan, menciptakan tantangan bagi employee development. Karena tidak dapat diprediksi, aktivitas pengembangan harus mempersiapkan pencegahanya meskipun hasil riset menunjukan bahwa banyak eksekutif perusahaan besar menghabiskan hidupnya hanya pada satu perusahaan saja, tetapi angka mobilitas lebih tinggi pada manajer-manajer lain yang mungkin relative
lebih
muda
kadang-kadang
perusahaan
yang
punya
program
pengembangan yang baik,justru menjadi penyebab/pemicu seseorang untuk pindah bekerja. Beberapa perusahaan enggan menginvestasikan waktu dan uang bagi pekerja yang mungkin membawa keahlian arunya kepekerjaan barunya dengan bayaran yang lebih tinggi pelatihan akan berhasil bila semua perusahaan dalam bidang yang sama atau seluruh perusahaan dalam wilayah tertentu bekerja sama,seperti yang biasa di praktika perusahaan yang berasal dari jepang ( Toyota),amerika serikat(Citibank),dan tentu banyak lagi yang lain. Akhirnya efektifitas pelatihan dan pengembangan tergantung pada intergritas karyawan dengan kegiatan-kegiatan SDM lainya. Pemberian kompensasi insentif seperti saham opsi serta manfaat tambahan,seperti rencana pension yang menarik adalah cara ampuh sementara ini untuk mengurangi turnover(berhenti kerja),terutama dikalangan eksekutif.
2.2.1 Pengembangan Karier Pengembangan karier adalah proses peningkatan kemamuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan.tujuan dari seluruh program pengembangan karir adalah untuk menyesuakan anara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karier yang tersdia di perusahaan saat ini dan dimasa mendatang.karena itu, usaha pembentukan sistem pengembangan karier yang dirancang secara baik akan dapat membantu karyawan dalam memnentukan kebutuhan karier mereka sendiri, dan menyesuaikan antara kebutuhan karyawan
18 dengan tujuan perusahaan komitmen dalam program pengembangan karier dapat menunda
keusangan
dari
SDM
yang
memberatkan
perusahaan.walaupun
perencanaan karier penting dalam fase sebuah karier, namun terdapat 3 poin dalam perjalan karier yang juga cukup krusial. Pertama, pada saat karyawan mulai dikontrak pengalaman kerja diawal-awal pekerjaan memiliki pengaruh yang penting dalam membentuk karier mereka kedua, mid-career
( pertengahan karier ), yaitu
kondisi dimana karyawan sudah mulai menghadapi tekanan dan tanggung jawab yang berbeda pada saat yang bersangkutan mulai dikontrak. Namun, pada pertengahan karier ini aryawan berada pada turning point, yaitu posisi dimana kemandekan karier menjadi perhatian yang serius. Ketiga, masa pra-pensiun pekerja menghadapi ketidakpastian akibat kondisi ekonomi, sosial dan hubungan antar personal. Kinerja,
pengalaman,pendidikan,dan
kadang-kadang
keberuntungan
berpengaruh pada pencapaiaan karier individu. Dengan demikian, pengembangan karier merupakan tindakan seseorang karyawan untuk mencapai rencana kariernya tinakan ini bisa disponsori oleh departemen SDM,manajer atau pihak lain. a. Pengembangan karier individu Setiap karyawan harus menerima tanggung jawab atas perkembangan karier atau kemajuan karier yang dialami. Beberapa hal yang berkaitan dengan pekembangan karier seseorang karyawan adalah : •
Prestasi kerja ( job performance ) Prestasi kerja merupaka faktor yang paling penting untuk menngkatkan dan mengembangkan karier seorang karyawan.kemajuan karier sebagian besar tergantung pada prestasi kerja yang baik dan etis.asumsi kinerja yang baik melandasi seluruh aktifitas pengemngan karier.ketika kinerjanya dibawah standart dengan mengabaikan upaya-upaya karier lain,bahkan tujuan karier yang paling sederhanda sekli pun biasanya tidak bisa dicapai.kemajuan karier umumnya terletak pada kinerja dan prestasi.
•
Eksposur (exposure) Kemajuan karier juga dapat dikembangkan melalui eksposure . Eksposure ( dan diharapkan dapat dipertahanka setinggi mungkin). Mengetahui apa yang diharapkan dari adanya promosi, pemindahan ataupun kesempatan berkarier lainya dengan melakukan kegiatan yang kondusif.
19 Tanpa
eksposure,maka
karyawan
yang
baik
kemungkinan
tidak
mendapatkanpeluang-peluang yang diperlukanguna mencapai tujuan karier mereka. Manaje memperoleh eksposure utamanya melalui kinerja dan prestasi mereka,laporan tertulis , prestasi lisan,pekerjaan komite, dan jam-jam yang dihabiskan. •
Jaringan kerja ( networking ) Jaringan kerja berarti perolehan eksposure diluar perusahaan kontak pribadi dan professional utamanya melalui asosiasi profesi akan memberikan kontak kepada seseorang yang bisa jadi penting dalam mengidentifikasi pekerjaan-pekerjaan yang lebih baik kemudian ketika karier seorang karyawan mencapai jalan bntu ata pemecatan mendorong seseorang masuk dalam kelompok paruh waktu maka kontak-kontak ini bisa membantu tujuan seseorang menuju pada peluang-peluang pekerjaan.diantara beberapa paradoks yang cukup mengenaskan pada era 1980-an dan 1990-an adalah para karyawan yang loyal yang bermaksud baik dan tekun yang mendedikasikan diri pada sebuah perusahaan , hanya mendapati bahwa diri mereka ada pada daftar PHK.bagi sejumlah orang,dedikasi terhdap perusahaan,bukan
terhdap
karier
mereka
mendapati
bahwa
mereka
mengabaikan peluang untuk bersoialisasi diluar perusahaan melelui konfensi, asosiasi dagang dan kelompok profesi. •
Pengunduran diri ( resignations) Apabila
perusahaan
tempat
seorang
karyawan
bekerja
tidak
memberikan kesempatan berkarier yang banyak dan ternyata diluar perusahaan terbuka kesempatan yang cukup besar untuk berkarier, untuk memenuhi tujuan kariernya karyawan tersebut akan mengundurkan diri ebuah karyawan professional dan manajer pada khususnya beralih keperusahaan lain sebagai bagian strategi karier yang disengaja. Jika dilakukan secara efektif,
pengunduran
diri
tersebut
akan
menguntungkan
karyawan
tersebut,yaitu memperoleh pekerjaan yang lebih bagus atau mendapatkan promosi dengan penghasilan yang meningkat serta memperoleh pengalaman kerja yang baru. •
Kesetian terhadap organisasi ( organizational loyality )
20 Pada sejumlah perusahaan, orang menempatkan loyalitas pada karier diatas loyalias perushaan.level loyalitas perushaan rendah merupakan hal yang umum terjadi dikalangan lulusan perguruan tinggi terkini (yang ekspektasi tingginya sering kali menyebabkan kekecewaan perusahaan pertama tempat mereka bekerja) dan para professional (yang loyalitas pertamanya sering kali mengarah pada profesi.dedikasi karier yang besar padaperusahaan yang sama melengkapi sasaran sdm dalam mengurangi turnover karyawan. •
Pembimbing dan sponsor ( mentors and sponsor) Banyak karyawan dengan segera mempelajari bahwa mentor bisa membantu pengembangan karier mereka.pembimbing adalahorang yang memberikan nasihat-nasihat atau saran-saran kepada karyawan didalam upaya mengembangkan kariernya. Pembimbing tersebut berasal dari dalam perusahaan itu sendiri.sedangkan sponsor adalah seseorang didalam perusahaan yang dapat menciptakan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan kariernya.
•
Bawahan yang mempunya peranan kunci ( key subordinal test ) Manajer-manajer yang berhasil bersandarkan pada bawahan-bawahan yang membantu kinerja mereka.bawahan bisa mempunyai pengetahuan dan keterampilan yang sangat khusus sehingga manajer bisa belajar darinya,atau bawahan bisa melaksanakan perananan kunci daam membanu manajer didalam menjalankan tugas-tugasnya bawahan seperti ini mempunyai peranan kunci.mereka memperlihatkan loyalitas kepada manajer mereka dengan standar etis yang tinggi mereka mengumpulkan dan menafiskrkan informasi, memberika keterangan yang melenkapi keterampilan manajer mereka dan bekerja koeperatif untuk mengembangkan karier manajer mereka.
•
Peluang untuk tumbuh ( growth opportunies ) Karyawan
hendaknya
diberi
kesempatan
untuk
meningkatkan
kemampuanya, misalnya melalui pelatihan-pelatiahan, kursus dan juga melnjutkan jenjang pendidikanya.hal ini membeikan kesempatan kepada karyawan untuk tumbuh dan berkembang sesuai dengan rencana kariernya
21 disamping itu, kelompok-kelompok diluar perusahaan bisa membantu karier seseorang. Aktivitas
layanan
komunita
meberikan
banyak
peluang
bagi
pertumbuhan dan pengakuan seperti kadin, organisasi seni, dan kelompok komunitas lain. Bahkan layanan komunitas memberikan kepada para manajer junior sejumlah peluang untuk menggunakan keterampilan kepemimpinan mereka
2.2.2
Manfaat Program Pengembangan Karyawan Jehanzeb dan Bashir (2013, p4) membagi manfaat pelatihan karyawan dan
Program pembangunan menjadi dua kelompok, Manfaat Individu dan Manfaat Organisasi.
2.2.2.1 Manfaat Individu 1. Karir Kompetensi Karyawan mendapatkan banyak manfaat dari pelatihan karyawan dan program pembangunan. Mereka belajar soft skill dan teknis yang dibutuhkan oleh pekerjaan mereka. Karyawan program pembangunan membantu karyawan untuk bertahan hidup di masa depan dan mengembangkan kemampuan mereka untuk mengatasi dengan teknologi baru.
2. Kepuasan Karyawan Perusahaan yang menyediakan program pelatihan dan pengembangan bagi karyawan mereka mencapai tingkat tinggi kepuasan karyawan dan perputaran karyawan yang rendah (Wagner, 2000 di Jehanzeb & Bashir (2013).
3. Kinerja Karyawan Pelatihan dan pengembangan efek pada perilaku karyawan
dan
keterampilan kerja mereka yang mengakibatkan kinerja karyawan ditingkatkan dan perubahan lebih lanjut konstruktif (Satterfield dan Hughes, 2007). Succes atau kegagalan organisasi tergantung pada kinerja karyawan (Hameed dan Waheed, 2011). 2.2.2.2 Manfaat organisasi 1. Pertumbuhan pasar
22 Program pengembangan karyawan adalah penting bagi setiap organisasi untuk tetap pelarut dan kompetitif di market.Though itu mahal untuk organisasi untuk menghabiskan uang pada karyawan mereka, tetapi investasi ini positif bagi organisasi untuk memegang tempat di pasar.
2. Kinerja Organisasi Pelatihan dan pengembangan telah didefinisikan sebagai terutama kontribusi faktor untuk efektivitas organisasi (Schuler dan MacMillan 1984) .Exploration hal ini topik merekomendasikan bahwa investasi dalam program pelatihan dan pengembangan dapat dibenarkan oleh dampak itu menciptakan untuk mengembangkan individu dan organisasi efektivitas (Bartel, 2000).
3. Retensi Karyawan Beberapa organisasi telah mengungkapkan bahwa salah satu karakteristik yang membantu untuk mempertahankan karyawan adalah dengan menawarkan mereka kesempatan untuk meningkatkan pembelajaran mereka
(Logan, 2000). Oleh karena itu, telah dijelaskan bahwa ada hubungan yang kuat antara pelatihan karyawan dan pengembangan, dan retensi karyawan. Perusahaan harus menyadari bahwa karyawan yang berpengalaman merupakan aset penting dan perusahaan harus menderita tantangan untuk mempertahankan mereka. Oleh
karena
pengembangan
itu,
perusahaan
untuk
yang
karyawan
menyediakan
mereka
program
mendapatkan
pelatihan
kesuksesan
dan dalam
mempertahankan mereka (Garger, 1999).
2.3
Dimensi dan indikator pengembangan karyawan Menurut Noe,at all (2008).Ada empat indikator yang terdapat pada employee
development yang terdiri dari: •
Formal education : formal education yaitu karyawan ditugaskan perusahaan untuk mengikuti pendidikan atau latihan, baik yang dilakukan perusahaan maupun yang di laksanakan oleh lebaga-lembaga pendidikanatau pelatihan. Pengembangan secara formal dilakukan perusahaan karena tuntutan pekerjaan saat ini ataupun masa datang, yang sifatnya nonkarier atau peningkatanya karier sorang karyawan.
23
•
Assessment adalah
Mengumpulkan informasi dan memberikan masukan
kepada karyawan tentang perilaku mereka , gaya komunikasi , atau keterampilan . Untuk informasi dapat berasal dari penilaian para karyawan , teman-teman kerja , para manajer , dan konsumen .Yang paling sering adalah untuk menggunakan kajian iden-tifikasi karyawan dengan organisasi untuk mengukur potensial kinerja saat ini dan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan. •
Job experience: pembentukan pengetahuan atau keterampilan tentang metode suatu pekerjaan karena keterlibatan karyawan tersebut dalam pelaksanaan tugas pekerjaan.
•
Interpersonal
relationship
:
Karyawan
juga
dapat
mengembangkan
keterampilan dan meningkatkan pengetahuan mereka tentang organisasi dan pelanggannya dengan berinteraksi dengan sebuah organisasi anggota lebih berpengalaman .Dua jenis hubungan digunakan untuk pegawai perkembangan secara pendampingan dan pembinaan ~ Empat pendekatan employee development
Gambar 2.1 Sumber : Noe,at all (2008)
24 2.4
Kinerja karyawan Menurut bangun (2012:231) kinerja karyawan adalah hasil pekerjaan yang
dicapai seseorang berdasarkan persyaratan-persyaratan pekerjaan ( job requirement ). Suatu pekerjaan mempunyai persyaratn tertentu untuk dapat dilakukan dalam mencapai tujuan yang disebut juga sebagai standart pekerjaan ( job standard ). Menurut Suwarto (2014:76) kinerja adalah tentang perilaku atau apa yang dilakukan karyawan, bukan tentang apa yang dihasilkan atau diakibatkan dari kerja mereka.sistem manajemen kinerja secara khas mencakup pengukuran kinerja dan hasil (yakni, bagaimana pengeraanya dan apa hasil kerjanya). Kinerja bersifat evaluatif (apakah membantu memajukan atau justru menghambat tujuan organisasi) dan bersifat multi dimensional (yakni, diperlukan banyak perilaku untuk mengambarkan kinerja karyawan). Berdasarkan pengertian diatas, penulis menarik kesimpulan bahwa dengan hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melakukan suatu pekerjaan dapat dievaluasi tingkat kinerja pegawainya,maka kinerja karyawan harus dapat ditentukan dengan pencapain target elama periode waktu yang dicapai organisasi.
2.4.1
Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja Karyawan Penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan organisasi untuk
mengevaluasi
atau
menilai
keberhasilan
karyawan
dalam
melaksanakan
tugasnya.bagi semua perusahaan penilaian kinerja memiliki berbagai manfaat, yaitu Bangun (2012) : 1. Evaluasi antar individu dalam organisasi Penilaian kinerja dapat bertujuan untuk menilai kinerja setiap individu dalam organisasi.tujuan ini dapat memberi manfaat jumlah dan jenis kompensasi yang merupakan hak bagi setiap individu dalam organisasi.
2. Pengembangan diri setiap individu dalam organisasi Penilaian kinerja pada tujuan ini bermafaat untuk pengembangan karyawan.setiap individu dalam organisasi dinilai kinerjanya, bagi karyawan yang memiliki kinerja rendah perlu dilakukan pengembangan baik melalui pendidikan maupun pelatihan. Karyawan yang berkinerja rendah disebabkan kurangnya pengetahuan atas pekerjaanya akan ditingkatkan pendidikanya,
25 sedengkan bagi kayawan yang kurang terampil dalam pekerjaanya akan diberi pelatihan yang sesuai.
3. Pemeliharaan sistem Berbagai sistem yang ada dalam organisasi, setiap subsistem yang ada saling berkaitan antara satu sistem dengan subsistem lainya. Salah satu subsitem yang tidk berfungsi dengan baik akan mengangu jalanya subsitem yang lain.oleh karena itu,sistem dalam organisasi perlu dipelihara dengan baik.
4. Dokumentasi Penilaian kinerja akan memberi manfaat sebagai dasar tindak lanjut dapat posisi pekerjaan karyawan dimasa akan datang. Mafaat penilaian kinerja disini berkaitan dengan keputusan-keputusan manajemen sumber daya manusia.
2.4.2
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan Mangkuprawira mengmukakan (2007) bahwa kinerja dipengaruhi oleh faktor
intrinsik yaitu personal individu dan faktor ekstrinsik yaitu sistem, tim, situasional dan konflik. 1. Faktor personal/individual, meliputi unsur pengetahuan, ketarampilan (skill), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, kepuasan kerja dan komitmen yang membentuk kinerja karyawan. 2. Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan satu kerja tim, kepercayaan terhadap semua anggota tim, kekompakkan keeratan anggota tim. 3. Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi dan kultur kerja dalam organisasi. 4. Faktor situasional, meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal. 5. Konflik, meliputi konflik dalam diri individu/konflik peran, konflik antar individu, konflik antar kelompok/orgnaisasi.
2.4.3 Dimensi dan Indikator kinerja karyawan Menurut Bangun (2012) standard pekerjaan dapat ditentukan dari isi suatu pekerjaan,dapat
dijadikan
sebagai
dasar
penilaian
setiap
pekerjaan.untuk
26 memudahkan penilaian kinerja karyawan,standard pekerjaan harus dapat diukur dan dipahami secara jelas.suatu pekerjaan dapat diukur melalui : 1. Jumlah pekerjaan Dimensi ini menunjukan jumlah pekerjaan yang dihasilkan individu atau kelompok sebagai persyaratan yang menjadi standart pekerjaan.setiap pekerjaan memiliki persyaratan yang berbeda sehingga menuntut karyawan harus memenuhi
persyaratan
tersebut
baik
pengetahuan,keterampilan,maupun
kemampuan yang sesuai. Berdasarkan persyaratan pekerjaan tersebut dapat diketahui jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk dapat mengerjakanya, atau setiap karyawan dapat mengerjakan berapa unit pekerjaan.
2. Kualitas pekerjaan Setiap pekerjaan mempunyai standart kualitas tertentu yang harus disesuaikan oleh karyawan untuk dapat mengerjakanya sesuai ketentuan. Karyawan memiliki kinerja baik bila dapat menghasilkan pekerjaan sesuai persyaratan kualitas yang dituntut pekerjaan tersebut.
3. Ketepatan waktu Setiap pekerjaan memiliki karakteristik yang berbeda untuk jenis pekerjaan tertentu harus diselesaikan tepat waktu, karena memiliki ketergantungan atas pekerjaan lainya. Jadi, bila pekerjaan pada suatu bagian tertentu tidak selesai tepat
waktu
akan
menghambat
pekerjaan
pada
bagian
lain,sehingga
mempengaruhi jumlah dan kualitas hasil pekerjaan.oleh karena itu,karyawan dituntut untuk dapat menyelesaikan tepat waktu.
4. Kehadiran Suatu jenis pekerjaan tertentu menuntuk kehadiran karyawan dalam mengerjakanya sesuai waktu yang ditentukan.ada tipe pekerjaan yang menuntut kehadiran karyawan selama delapan jam sehari untuk lima hari kerja seminggu.kinerja karyawan ditentukan oleh tingat kehadiran karyawan dalam mengerjakanya.
27 2.5
Penelitian Terdahulu Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu
Sumber
Judul
International
Effect
Journal
Metode of Structural
of leadership
Business
Equation
and style,organizatio Model(SEM)
Banagement
nal culture and
Hasil Penelitian Hasil
penelitian
menunjukan
bahwa adanya hubungan Budaya yang
mampu
kinerja
meningkatkan
karyawan
melalui
Invention Vol.4 employees
pengembangan
rahmisyari 2015
development on
dapat terlihat dari adanya analisis
performance
hasil untuk menunjukkan bahwa organisasi
karyawan
budaya
.ini
memiliki
pengaruh tidak langsung terhadap kinerja
melalui
pengembangan
karyawan
Interdisciplinay Journal
of Structural
of Organizational
Contemporary
Culture
Business,vol.3
Performance:
fakhar An overview
Equation
on Model(SEM)
in Organizational
Research
2012
Impact
Penelitian ini menunjukkan bahwa . Berdasarkan kajian ini dapat disimpulkan
bahwa
organisasi
budaya berdampak positif terhadap kinerja
karyawan
.Penelitian
menunjukkan bahwa setiap orang
shahzad,Rana
dalam organisasi budaya yang
Adel
luqman,
berbeda dan mereka mencoba
Ayesha Rasyid
menyesuaikan diri dengan norma
Khan,Lalarukh
norma
syabbir
organisasi .penyesuaian budaya
nilai
nilai
di
dalam
organisasi ini berguna bagi para karyawan
untuk
melakukan
pekerjaan secara efisien .
28 International Journal Business Social Vol.2 Abdul
Employee
Structural
Penelitian ini mengusulkan sebuah
of Development
Equation
model
and And Its Affect Model(SEM) science On
hubungan
Employee
employee
2011 Performance A
employee
hameed Conceptual
Aamer waheed
Framework
yang
menjelaskan
antara
variabel
development performance
menciptakan bekerja secara
dan untuk
Karyawan
yang
efektivitas untuk
organisasi .
2.6
Kerangka Pemikiran Berdasarkan dukungan landasan teoritik yang diperoleh dari eksplorasi teori
yang dijadikan rujukan konsepsional variabel penelitian, maka dapat disusun Kerangka Pemikiran sebagai :
Budaya organisasi (X1)
Kinerja Karyawan ( Y )
Pengembangan karyawan ( X2 )
Gambar 4.2 Kerangka Pemikiran
2.7
Hipotesis Menurut Sugiyono (2009), hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap
rumusan masalah penelitian. Dikatakan sementara karena jawaban diberikan baru pada teori yang relevan, belum didasarkan pada fakta-fakta empiris yang diperoleh melalui pengumpulan data.
29 Ha: Terdapat pengaruh antara variabel bebas dan terikat. Ho: Tidak terdapat pengaruh antara variabel bebas dan terikat.
Berdasarkan kerangka pemikiran diatas, hipotesis penelitian ini ditetapkan sebagai berikut: •
Untuk T1 Ho: Tidak ada pengaruh antara budaya organisasi (X1) dan pengembangan karyawan (X2) terhadap kinerja karyawan (Y). Ha: Ada pengaruh antara budaya organisasi (X1) dan pengembangan karyawan (X2) terhadap kinerja karyawan (Y).
•
Untuk T2 Ho: Tidak ada pengaruh antara budaya organiasi (X1) terhadap kinerja karyawan (Y). Ha: Ada pengaruh antara organizational culture (X1) terhadap kinerja karyawan (Y).
•
Untuk T3 Ho: Tidak ada pengaruh antara budaya organisasi (X1) dan pengembangan karyawan (X2) terhadap kinerja karyawan (Y). Ha: Ada pengaruh antara budaya organisasi (X1) dan pengembangan karyawan (X2) terhadap knerja karyawan (Y).
