BAB II LANDASAN TEORI
2.1 Konsep Dasar Sistem Produksi Organisasi industri merupakan salah satu mata rantai dari sistem perekonomian, karena ia memproduksi dan mendistribusikan produk (barang dan/atau jasa). Produksi merupakan fungsi pokok dalam setiap organisasi, mencakup aktivitas yang bertanggung jawab untuk menciptakan nilai tambah produk yang merupakan output dari setiap organisasi industri itu. Produksi adalah bidang yang terus berkembang selaras dengan perkembangan teknologi, dimana produksi memiliki suatu jalinan hubungan timbal-balik (dua arah) yang sangat erat dengan teknologi. Produksi dan teknologi saling membutuhkan. Kebutuhan produksi untuk beroperasi dengan biaya yang lebih rendah, meningkatkan kualitas dan produktivitas, dan menciptakan produk baru telah menjadi kekuatan yang mendorong teknologi untuk melakukan berbagai terobosan dan penemuan baru. Produksi dalam sebuah organisasi pabrik merupakan inti yang paling dalam, spesifik serta berbeda dengan bidang fungsional lain seperti: keuangan, personalia, dll.
7
Sistem produksi merupakan sistem integral yang mempunyai komponen struktural dan fungsional. Dalam sistem produksi modern terjadi suatu proses transformasi nilai tambah yang mengubah input menjadi output yang dapat dijual dengan harga kompetitif di pasar. Sistem produksi memiliki komponen atau elemen structural dan fungsional yang berperan penting dalam menunjang kontinuitas operasional system produksi itu. Komponen atau elemen structural yang membentuk sistem produksi terdiri dari: bahan (material), mesin dan peralatan, tenaga kerja, modal, energi, informasi, tanah dan lain-lain. Sedangkan komponen atau elemen fungsional terdiri dari: supervise, perencanaan, pengendalian, koordinasi, dan kepemimpinan, yang kesemuanya berkaitan dengan manajemen dan organisasi. Suatu sistem produksi selalu berada dalam lingkungan, sehingga aspek-aspek lingkungan seperti perkembangan teknologi, sosial dan ekonomi, serta kebijakan pemerintah akan sangat mempengaruhi keberadaan sistem produksi itu.
2.2. Pengukuran Kinerja Kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/ program/ kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi. Istilah kinerja digunkan untuk menyebut prestasi atau tingkat keberhasilan individu maupun kelompok indivdu. Kinerja dapat diketahui hanya jika individu atau kelompok individu mempunyai suatu kriteria keberhasilan yang ditetapkan, berupa tujuan atau target tertentu yang ingin dicapai sebagai tolak ukurnya. Pengukuran kinerja (performace measurement) adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap suatu tujuan atau sasaran yang telah ditentukan sebelumnya (Mahsun, 2006). Pengukuran kinerja didalamnya termasuk informasi atas efisiensi penggunaan sumber daya 8
dalam menghasilkan barang dan jasa, kualitas barang dan jasa. Hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan, dan efektifitas tindakan dalam mencapai tujuan. Hasil pengukuran kinerja terhadap berbagai aktifitas dalam rantai nilai yang ada dalam perusahaan dapat juga digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang pelaksanaan suatu rencana dan di titik mana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perusahaan.
2.3. Blue Ocean strategy Blue Ocean Strategy adalah strategi yang menantang perusahaan untuk keluar dari Red Ocean persaingan berdarah, dengan cara menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya, sehingga kata kompetisi pun menjadi tidak relevan. Blue Ocean Strategy berfokus pada menumbuhkan permintaan dan menjauh dari kompetisi. 2.3.1.
Inovasi Nilai: Batu-Pijak Strategi Samudra Biru
Inovasi nilai merupakan batu pijak dari strategi samudra biru. Disebut demikian karena alih-alih berfokus menangani kompetisi, berfokus menjadi kompetisi itu tidak relevan dengan menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan. Dengan demikian dapat membuka pasar baru tanpa pesaing. Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah di mana tindakan perusahaan secara positif mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli. Penghematan biaya dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor yang menjadi titik persaingan dalam industri. Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan elemen-elemen yang
9
belum ditawarkan industri. Dalam perjalanan waktu, biaya berkurang lebih jauh ketika ekonomi skala bekerja setelah terjadi volume penjualan tinggi akibat nilai unggul yang diciptakan.
Biaya
Inovasi Nilai
Nilai Pembeli
Gambar 2.1 Batu-Pijak Strategi Samudra Biru Upaya Bersamaan dalam Mengejar Diferensiasi dan Biaya Rendah Gambaran 2.1 menggambarkan dinamika diferensiasi biaya rendah yang mendasari inovasi nilai. Sebagaimana ditunjukkan pada gambar diatas, penciptaan samudra biru adalah soal menekan biaya sembari meningkatkan nilai bagi pembeli. Dalam pengertian ini, inovasi adalah lebih dari sekedar inovasi. Inovasi nilai adalah soal strategi yang merangkul seluruh system kegiatan perusahaan. Inovasi nilai menuntut perusahaan untuk mengarahkan seluruh system pada tujuan mencapai lompatan dalam nilai bagi pembeli dan bagi perusahaan itu sendiri. Tanpa pendekatan integral semacam ini, inovasi akan selalu terpisah dari inti strategi. Cirri khas utama dari strategi samudra biru dan samudra merah adalah:
10
Table 2.1 Strategi Samudra Merah Versus Samudra Biru
Strategi Samudra Merah
Strategi Samudra Biru Menciptakan ruang pasar yang belum ada
Bersaing dalam ruang pasar yang sudah ada pesaingnya Memenangi kompetisi
Menjadikan kompetisi tidak relevan
Mengeksploitasi permintaan yang ada
Menciptakan dan menangkap permintaan baru
Memilih antara nilai-biaya (value cost tradeMendobrak pertukaran nilai-biaya off) Memadukan keseluruhan system kegiatan
Memadukan keseluruhan system kegiatan
perusahaan dengan pilihan strategis antara
perusahaan dalam mengejar diferensiasi dan
diferensiasi atau biaya rendah
biaya rendah
Strategi samudra merah yang berbasiskan kompetisi mengasumsikan bahwa kondisi-kondisi structural itu terberi dan bahwa perusahaan dipaksa untuk berkompetisi dalam kondisi itu, sebuah asumsi yang didasarkan pada apa yang disebut akademis sebagai pandangan strukturalis, atau determiniasme lingkungan. Sebaliknya, inovasi nilai didasarkan pada pandangan bahwa batasan-batasan pasar dan struktur industry tidaklah terberi dan bisa direkonstruksi melalui tindakan dan keyakinan pelaku industri. Ini sebut sebagai pandangan rekonstruksionis. Dalam samudra merah, differensiasi menelan biaya besar karena perusahaan berkompetisi berdasarkan aturan praktis sukses yang sama. Dalam samudra biru, pilihan strategis bagi perusahaan adalah 11
mengejar baik differensiasi maupun biaya rendah. Di sisi lain, dalam pandangan rekonstruksionis, tujuan strategi adalah menciptakan aturan-aturan praktis sukses baru dengan mendobrak dilema atau pertukaran nilai biaya yang ada dan dengan demikian, menciptakan samudra biru. Merumuskan dan menerapkan Strategi Samudra Biru memiliki resiko karena strategi selalu melibatkan peluang dan resiko, baik itu inisiatif samudra biru, maupun samudra merah. Tetapi saat ini, nedan permainan sangat tidak seimbang, dengan kecenderungan lebih berat pada alat dan kerangka kerja analitis untuk berhasil dalam samudra merah. Selama hal ini berlangsung, samudra merah akan tetap mendominasi agenda strategis perusahaan, meskipun tuntutan bisnis untuk menciptakan samudra biru kian mendesak. Caranya bukanlah dengan berfokus pada perbedaan yang memisahkan pelanggan, melainkan dengan memanfaatkan kesamaan yang kuat diantara non pelanggan demi memaksimalkan ukuran dari samudra biru yang diciptakan serta memaksimalkan jumlah permintaan yang tumbuh, sekaligus memaksimalkan resiko skala (scale risk). Enam Prinsip Samudra Biru adalah sebagai berikut: Tabel 2.2 Enam Prinsip Samudra Biru Mencermati Kelompok-Kelompok Strategis dalam Indutri Prinsip-Prinsip Perumusan
Faktor Risiko yang Ditangani Setiap Prinsip
Merekonstruksi batasan-batasan pasar pada ↓ Risiko pencarian angka Focus pada gambaran besar, bukan pada angka
↓ Risiko perencanaan
12
Menjangkau melampaui permintaan yang ada
↓ Risiko skala
Melakukan rangkaian strategi dengan tepat
↓ Risiko model bisnis Faktor Risiko Yang Ditangani Oleh Setiap
Prinsip-Prinsip Eksekusi / Pelaksanaan Prinsip Mengatasi hambatan-hambatan utama dalam ↓ Risiko organisasi organisasi Mengintegrasikan eksekusi kedalam strategi
↓ Risiko manajemen
Sebagaimana samudra biru sering bisa diciptakan dengan mencermati industry-industri alternatif, samudra biru juga bisa dengan mencermati kelompok-kelompok strategis. Istilah ini merujuk pada sekelompok perusahaan dalam industry yang mengejar strategi yang sama. Dalam kebanyakan industry, perbedaan strategis fundamental diantara pemain dalam industry hanya dimiliki oleh segelintir kelompok strategis. Kelompok-kelompok strategis secara umum bisa diperingkatkan dalam sebuah tatanan hierarkis kasar yang dibangun bedasarkan dua dimensi: harga dan kinerja. Setiap lonjakan harga cenderung melonjakkan pula sejumlah dimensi kinerja. Kebanyakan perusahaan lebih berfokus memperbaiki posisi kompetitif mereka didalam kelompok strategis. Kunci untuk menciptakan samudra biru melintasi kelompok-kelompok strategis yang ada adalah mendobrak wawasan sempit (tunnel vision) ini dengan memahami faktor-faktor apa yang menentukan keputusan konsumen berpindah naik atau turun dari satu kelompok ke kelompok lain. 2.3.2. Mencermati Rantai Pembeli
13
Dalam sebagian besar indusrti, competitor memiliki kesamaan definisi mengenai siapa pembeli sasaran mereka. Tapi dalam pabrik, ada rantai “pembeli-pembeli” yang secara langsung / tidak langsung terlibat dalam keputusan pembelian. Pembeli yang membayar produk atau jasa mungkin berbeda dari pengguna sesungguhnya, dan pada sejumlah kasus juga ada pemberi pengaruh yang penting. Meskipun ketiga kelompok ini mungkin tumpang tindih, mereka sering kali berbeda. Ketika ini terjadi, kelompok-kelompok itu menganut definisi berbeda dengan nilai. Sebuah agen korporat, misalnya mungkin lebih peduli dengan biaya daripada pengguna korporat, yang cenderung lebih peduli dengan kemudahan pengguna. Perusahaan-perusahaan individual dalam suatu industri membidik segmen konsumsi yang berbeda, misalnya konsumen besar versus kecil. Tetapi, suatu industri umumnya berkerumun membidik satu kelompok pembeli. Industry farmasi misalnya, menempatkan focus berlebihan pada pemberi pengaruh dokter. Industry peralatan kantor sangat berfokus pada pembeli: departemen pembelian di perusahaan-perusahaan. Dan industri pakaian lebih memfokuskan penjualan kepada pengguna. Terkadang ada alasan ekonomi rasional yang kuat bagi fokus ini. Tetapi, ada alasan ekonomi rasional yang kuat bagi fokus ini. Tetapi, sering kali kondisi ini diakibatkan oleh pabrik-pabrik yang tidak pernah dipertanyakan dalam industri. Menentang kebijakan konvesioanal suatu industry mengenai kelompok pembeli mana yang harus dibidik bisa menggiring pada penciptaan samudra biru yang baru. Dengan mencermati “Rantai Pembeli”, maka pihak restoran melakukan perubahan dengan tidak terfokus hanya satu konsumen melainkan memperluas konsumen dari berbagai kelompok. 2.3.3. Mencermati Penawaran Produk dan jasa Pelengkap
14
Hanya sedikit produk dan jasa yang kedap dari pengaruh. Dalam kebanyakan kasus, produkproduk dan jasa-jasa lain mempengaruhi nilai suatu produk dan jasa. Tetapi, dalam kebanyakan industry, para pesaing saling bertemu dalam batas-batas penawaran produk dan jasa industri meraka. Nilai yang belum dieksploitasi sering tersembunyi dalam produk dan jasa pelengkap. Kuncinya adalah mendefinisikan solusi total yang dicari konsumen ketika mereka memilih suatu produk atau jasa. Cara sederhana untuk melakukan itu adalah dengan memikirkan apa yang terjadi sebelumnya, selama, dan sesudah produk anda digunakan. 2.3.4. Mencermati Waktu Semua industri tunduk pada tren eksternal yang mempengaruhi bisnis mereka sepanjang waktu. Lihat saja betapa cepatnya pertumbuhan internet atau pertumbuhan gerakan global dalam melindungi lingkungan. Melihat tren-tren ini dengan perspektif yang tepat bisa menunjukkan kepada anda menciptakan peluang-peluang samudra biru. Sebagian besar perusahaan beradaptasi secara bertahap dan terkadang secara pasif seiring tergelarnya berbagai peristiwa. Apakah itu kemunculan teknologi-teknologi baru atau perubahan besar dalam regulasi, manager cenderung berfokus pada memproyeksikan tren itu sendiri. Maksudnya adalah manager bertanya kearah mana teknologi itu akan tersedia dalam jumlah missal hingga harganya terjangkau. Manager menyesuaikan tindakan mereka untuk mengikuti perkembangan tren yang mereka amati. Tetapi, pengetahuan-pengetahuan penting mengenai strategi samudra biru jarang datang dari memproyeksikan tren. Sebaliknya, pengetahuan-pengetahuan penting muncul dari pengetahuanpengetahuan bisnis mengenai bagaimana tren tersebut akan mengubah nilai bagi konsumen dan mempengaruhi model bisnis. Dengan mencermati waktu dari nilai yang diberikan pasar saat ini 15
ke nilai yang mungkin diberikan pasar dimasa depan manager bisa secara aktif membentuk masa depan mereka dan membuka samudra biru baru. Mencermati waktu mungkin lebih sulit dari pendekatan-pendekatan yang sudah dibahas sebelumnya, tapi kegiatan ini bisa dijadikan pendekatan terdisiplin yang sama. Kita tidak berbicara soal meramalkan masa depan, sesuatu yang mustahil. Sebaliknya, kita berbicara soal mendapatkan pengetahuan atau wawasan mengenai tren-tren yang bisa diamati saat ini. Ada tiga prinsip penting dalam melihat tren-tren lintas waktu. Untuk membentuk dasar strategi samudra biru, tren-tren ini harus penting bagi bisnis anda, harus tidak bisa diputarbalikkan, dan harus memiliki lintasan yang jelas. Banyak tren bisa diamati pada waktu apa pun, misalnya diskontinuitas dalam teknologi, munculnya gaya hidup baru, atau perubahan peraturan atau lingkungan social. Tetapi, biasanya hanya satu atau dua saja yang akan memiliki dampak penting pada bisnis apa pun. Dan bisa saja, kita melihat suatu tren atau peristiwa besar tanpa mampu meramalkan arahnya. Tabel 2.3. dari kompetisi gontok-gontokan menuju penciptaan Samudra Biru Kompetisi Gontok-gontokan
Penciptaan Samudra Biru
Berfokus pada pesaing dalam industri Industry
Mencermati industri alternatif → Berfokus pada posisi kompetitif dalam
Kelompok
Mencermati kelompok strategis kelompok strategis.
Strategis
dalam industri →
Kelompok
berfokus pada melayani kelompok
Mendefinisikan kelompok
Pembeli
pembeli secara baik
pembeli industri
16
→ Berfokus pada memaksimalkan nilai Cakupan produk/
produk dan penawaran jasa dalam
Mencermati produk dan
penawaran jasa
batasan-batasan industri
penawaran jasa pelengkap
→ Berfokus pada memperbaiki kinerja harga Orientasi
Memikirkan ulang orientasi dalam orientasi fungsioanal – emosional
fungsional -
fungsional-emosional industrinya
emosional
industrinya → Berfokus pada adaptasi terhadap tren-tren Berpartisipasi dalam tren
Waktu
eksternal yang terjadi eksternal sepanjang waktu →
2.3.5. Kanvas Strategi Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudra biru yang baik. Kanvas strategi memiliki dua fungsi. Pertama, ia merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Hal ini memungkinkan untuk memahami dimana kompetisi saat ini sedang tercurah, memahami faktor-faktor apa sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa, dan pengiriman serta memahami apa yang didapatkan konsumen dari penawaran kompetitif yang ada dipasar. Sumbu horizontal mewakili rentang factor-faktor yang dijadikan ajang kompetisi dan investasi oleh industry. Kita berpaling pada sumbu vertical pada kanvas strategi, yang merangkum tingkat penawaran yang didapatkan pembeli disemua factor kompetisi tadi. Dalam kasus harga, skor lebih tinggi menandakan harga lebih tinggi. 17
Kurva nilai, merupakan komponen dasar dari kanvas strategi, adalah penggambaran grafis mengenai kinerja relative perusahaan berkenaan dengan faktor-faktor mengenai kompetisi dalam industry.
2.3.6. Menjangkau Melampaui Permintaan yang Ada Menjangkau melampaui permintaan yang ada merupakan komponen kunci dalam mencapai inovasi nilai. Dengan meningkatkan permintaan terbesar atas sebuah penawaran yang baru, pendekatan ini mengurangi resiko skala yang mengiringi penciptaan pasar baru. Untuk mencapai hal ini, perusahaan harus menentang dua praktik strategi konvensional. Pertama, berfokus pada konsumen yang ada. Kedua, dorongan mempertajam segmentasi demi mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli. Umumnya, untuk menumbuhkan pangsa meraka terhadap suatu pasar, perusahaan-perusahaan berupaya mempertahankan dan memperluas konsumen yang ada. Ini kerap mengarah pada segmentasi yang lebih tajam dan perancangan penawaran / produk secara lebih baik untuk bisa memenuhi preferensi konsumen. Semakin ketat kompetisinya, semakin besar penyesuaian / kustomisasi (customization) pada produk / penawaran secara rata-rata. Ketika perusahaan perusahaan bersaing untuk memenuhi preferensi konsumen melalui segmentasi yang lebih tajam, mereka beresiko menciptakan pasar sasaran yang terlalu kecil. Untuk memaksimalkan ukuran samudra biru, perusahaan harus mengambil jalan berlawanan. Alih-alih berkonsentrasi pada konsumen, mereka perlu melihat nonkonsumen. Dan alih-alih
18
berfokus pada perbedaan konsumen, mereka perlu mengembangkan hal-hal yang dihargai pembeli secara umum. Ini memungkinkan perusahaan untuk menjangkau melampaui permintaan yang ada demi membuka lahan massa konsumen baru yang sebelumnya tidak ada.
2.3.7. Kerangka Kerja dan Alat analisis Strategi Samudra Biru Seperangkat kerangka kerja dan alat analisis agar perumusan dan penerapan strategi samudra biru sama sistematis dan praktisnya dengan komperisi di perairan merah yang sudah dikenal. Perangkat analisis ini mengisi kekosongan utama di bidang strategi, yang selama ini telah mengembangkan sejumlah besar alat dan kerangka kerja mengesankan untuk bersaing dalam samudra merah. 2.3.8. Kerangka Kerja Empat Langkah Agar dapat mendobrak dilema / pertukaran antara diferensiasi dan biaya rendah serta agar dapat menciptakan kurva nilai baru, ada empat pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dari model bisnis sebuah industry:
Factor apa saja yang harus dihapuskan dari factor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri?
Factor apa saja yang harus dikurangi sehingga dibawah standar industri?
Factor apa saja yang harus ditingkatkan sehingga diatas standar industri?
Factor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan?
Pertanyaan pertama memaksa untuk mempertimbangkan penghilang faktor-faktor yang sudah lama menjadi ajang persaingan bagi perusahaan-perusahaan dalam industri yang dijalani. 19
Seringkali faktor-faktor ini diterima begitu saja, meskipun faktor-faktor tersebut tidak lagi memiliki nilai atau bahkan mungkin mengurangi nilai. Terkadang ada perubahan fundamental dalam apa yang dihargai sebagai nilai oleh konsumen, tetapi perusahaan yang berfokus pada pembanding diri (benchmark) satu sama lain tidak menanggapi, atau bahkan tidak melihat perubahan itu. Pertanyaan kedua memaksa untuk menentukan apakah produk atau jasa selama ini dirancang terlalu berlebihan untuk mengikuti irama kompetisi dan mengalahkannya. Disini perusahaan terlalu berlebihan dalam melayani konsumen dan meningkatkan struktur biaya mereka tanpa menghasilkan apa-apa. Pertanyaan ketiga mendorong untuk menguak dan menghilangkan kompromi-kompromi yang dipaksakan industri kepada konsumen. Pertanyaan keempat membantu untuk menemukan sumber-sumber nilai sepenuhnya batu bagi
Hapuskan Faktor yang harus dihapuskan dari factorfaktor yang telah diterima dengan begitu saja oleh industri
Kurangi
Ciptakan
Faktor-faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar
Faktor-faktor apa yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan
Kurva Nilai Baru
Tingkatkan Faktor-faktor apa yang harus ditingkatkan sehingga di atas standar industri?
20
pembeli dan menciptakan permintaan baru serta mengubah pemberian harga strategis industri. Gambar 2.2: Kerangka Kerja Empat Langkah (Bab II Kerangka Kerja dan Alat Analisis: hal 53) 2.3.9. Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan Alat ketiga yang penting dalam menciptakan samudra biru. Alat ini adalah analisis perlengkapan bagi kerangka kerja empat langkah. Alat ini disebut Skema Hapuskan-Kurangi-TingkatkanCiptakan. Skema ini mendorong perusahaan untuk tidak hanya menanyakan empat pertanyaan dalam kerangka kerja empat langkah, tapi juga bertindak berdasarkan keempat pertanyaan itu untuk menciptakan suatu kurva nilai baru. Skema ini memberikan empat manfaat utama kepada perusahaan:
Mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi dan biaya murah secara bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai biaya.
Menghantam perusahaan yang hanya berfokus pada upaya meningkatkan menciptakan, sehingga menaikan struktur biaya mereka, serta menghantam perusahaan yang sering memodifikasi produk dan jasa secara berlebihan, kesalahan umum dalam banyak perusahaan.
Skema ini dengan mudah dipahami oleh manajer di level apa pun, sehingga menciptakan tingkat keterlibatan yang tinggi dalam penerapannya.
Penuntasan dalam upaya-upaya dalam skema ini merupakan tugas menantang, skema ini mendorong perusahaan untuk bersemangat dalam menganalisis setiap faktor industri yang menjadi ajang kompetisi, sehingga menemikan berbagai asumsi implicit yang mereka buat secara tak sadar dalam berkompetisi.
21
Gambar 2.3 Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan pada Yellow Tail
2.3.10.
Tiga Ciri Strategi yang Baik
1. Focus Setiap strategi hebat memiliki fokus, dan suatu profil strategis atau kurva nilai perusahaan harus dengan jelas menunjukkan fokus tersebut. 2. Divergensi / Gerak Menjauh Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara kreatif dalam usaha mengikuti irama kompetisi, strategi itu akan kehilangan keunikannya. 3. Moto yang Memikat 22
Sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan memikat. Sebuah moto yang bagus tidak hanya harus mampu menyampaikan pesan secara jelas, tetapi juga menyampaikannya penawaran produk secara jujur. Cara yang tepat untuk menguji keefektifan dan kekuatan dari sebuah strategi adalah melihat apakah strategi itu mengandung suatu moto yang kuat dan autentik. Tiga criteria ini mengarahkan perusahaan dalam melaksnakan proses rekonstruksi demi mencapai terobosan nilai bagi pembeli dan diri mereka sendiri. Strategi Samudra Biru Ketika kurva nilai perusahaan, atau kurva nilai pesaingnya, memenuhi tiga kriteria yang mendefinisikan strategi samudra biru yang bagus, yaitu yang fokus, divergensi, dan moto memikat yang berbicara pada pasar, perusahaan itu berarti sedang berada di jalan yang benar. Tiga kriteria ini berfungsi sebagai alat uji litmus bagi daya tahan komersil dari ide-ide samudra biru. Ketika kurva nilai suatu perusahaan kurang fokus, struktur biayanya akan cenderung tinggi dan model bisnisnya cenderung kompleks untuk diimplementasikan dan dieksekusi. Jika tidak memiliki divergensi, strategi suatu perusahaan hanya menjadi imitator yang tidak bisa menonjol dalam ruang pasar. Jika tidak memiliki moto memikat yang mampu menarik pembeli, strategi perusahaan hanya akan menjadi wacana internal atau menjadi contoh klasik dari inovasi demi kepentingan inovasi semata, yang tidak memiliki potensi komersil dan kemampuan alamiah untuk lepas landas. 2.3.11.
Rangakaian Strategi Samudra Biru
23
Dalam menciptakan Blue Ocean Strategy ada 4 urutan yang harus diikuti secara benar, yaitu: 1. Buyer Uniliti: Kunci utama dari Blue Ocean Strategy adalah nilai keuntungan / kepuasan luar biasa yang diciptakan. 2. Price: apakah harga yang ditawarkan dengan adanya nilai tersebut masih dapat terjangkau oleh target pembeli? 3. Cost: dapatkah mencapai target biaya untuk dapat menghasilkan profit pada target harga tersebut? 4. Adoption: untuk menjalankan strategi ini apakah dapat melewati hambatan-hambatan yang ada? Adaptasi apa saja baik internal atau eksternal yang harus kita lakukan?
24
Utilitas Bagi Pembeli Apakah dalam ide bisnis yang ada terdapat utilitas yang istimewa bagi pembeli
Tidak – pikirkan ulang
YA
Harga Apakah harga yang ada bisa terjangkau oleh pembeli?
Tidak – pikirkan ulang
YA
Biaya Bisakah mencapai biaya sasaran dengan mendapat keuntungan pada harga strategis?
Tidak – pikirkan ulang
YA
Pengadopsian Apakah hambatan-hambatan pengadopsian dalam mewujudkan ide bisnis tersebut? Apakah hambatan tersebut telah ada solusinya?
Tidak – pikirkan ulang
YA
Ide Samudra Biru Layak
Gambar 2.4 Rangkaian strategi Samudra Biru
2.4.
Manajemen Strategi
25
Manajemen
Strategi
adalah seni dan ilmu penyusunan,
penerapan,
dan
pengevaluasian
keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapat sasarannya.
Manajemen
pengembangankebijakan dan
strategis
adalah
perencanaan
untuk
proses
penetapan
mencapai
sasaran
tujuan organisasi, tersebut,
serta
mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidangperilaku organisasi. Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi. Beberapa pakar dalam ilmu manajemen mendefinisikan manajemen strategis dengan cara yang berbeda-beda. Ketchen (2009) mendefinisikan manajemen strategis sebagai analisis, keputusan, dan aksi yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan 26
kompetitif. Definisi ini menggambarkan dua elemen utama manajemen strategis. Pertama, manajemen strategis dalam sebuah perusahaan berkaitan dengan proses yang berjalan (ongoing processes): analisis, keputusan, dan tindakan. Manajemen strategis berkaitan dengan bagaimana manajemen menganalisis sasaran strategis (visi, misi, tujuan) serta kondisi internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. Selanjutnya, perusahaan harus menciptakan keputusan strategis. Keputusan ini harus mampu menjawab dua pertanyaan utama: (1) industri apa yang digeluti perusahaan dan (2) bagaimana perusahaan harus bersaing di industri tersebut. Terakhir, tindakan diambil untuk menjalankan keputusan tersebut. Tindakan yang perlu dilakukan akan mendorong manajer untuk mengalokasikan sumber daya dan merancang organisasi untuk mengubah rencana menjadi kenyataan. Elemen kedua, manajemen strategis adalah studi tentang mengapa sebuah perusahaan mampu mengalahkan perusahaan lainnya. Manajer perlu menentukan bagaimana perusahaan bisa menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak hanya unik dan berharga, tetapi juga sulit ditiru atau dicari subtitusinya sehingga mampu bertahan lama. Keunggulan kompetitif yang mampu bertahan lama biasanya didapatkan dengan melakukan aktivitas berbeda dengan apa yang dilakukan pesaing, atau melakukan aktivitas yang sama dengan cara yang berbeda. 2.4.1. Posisi Strategi Porter (1996) mendefinisikan strategi sebagai "penciptaan posis unik dan berharga yang didapatkan dengan melakukan serangkaian aktivitas.”. Porter menjabarkan tiga basis posisi strategis. Ketiganya tidak mutually exclusive dan seringkali saling bersinggungan. Basis pertama didapatkan dengan memproduksi bagian kecil (subset) sebuah produk dari industri tertentu. Porter menyebutnya sebagai variety-based positioning karena posisi ini berasal dari pemilihan produk, bukan berdasarkan segmentasi konsumen. Dengan kata lain, perusahaan berusaha 27
memenuhi sedikit kebutuhan dari banyak orang. Porter menyontohkan Jiff Lube International yang hanya memproduksi pelicin (lubricant) otomotif dan tidak menawarkan produk perawatan lainnya. Variety-based positioning efektif bila perusahaan memiliki kemampuan menciptakan produk subset tersebut dengan baik, jauh lebih unggul dibanding pesaingnya. Basis kedua adalah melayani sebagian besar atau bahkan seluruh kebutuhan dari sekelompok konsumen tertentu, yang disebut sebagaineeds-based positioning. Contohnya adalah IKEA yang berusaha memenuhi seluruh kebutuhan mebel, bukan hanya sebagian (subset), untuk target pasarnya. Posisi ini didapatkan dengan melakukan serangkaian aktivitas dengan cara berbeda dengan yang dilakukan pesaing. Apabila tidak ada perbedaan dalam aktivitas, konsumen tidak akan mampu membedakan perusahaan bersangkutan dengan pesaing. Varian dari model ini adalah memenuhi kebutuhan target pasar untuk waktu yang berbeda-beda. Seorang konsumen, misalnya, memilki kebutuhan yang berbeda ketika ia melakukan perjalanan untuk bisnis dan ketika dia melakukan perjalanan untuk liburan. Perusahaan bisa mengambil posisi untuk memenuhi kebutuhan yang berbeda-beda dari target market yang sama. Basis ketiga didapatkan dengan menarget konsumen yang dapat diakses dalam cara yang berbeda, yang disebut sebagai access-based positioning". Konsumen-konsumen ini, meskipun memiliki kebutuhan dan keinginan yang hampir sama dengan konsumen lainnya, membutuhkan konfigurasi aktivitas yang berbeda untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut. Porter mencontohkannya lewat Carmike Cinemas, yang mengoperasikan bioskop hanya di kota-kota kecil yang padat, namun dengan populasi kurang dari 200.000 orang. Meskipun pasarnya kecil dengan kemampuan pembeliannya di bawah kota besar, Carmike Cinemas berhasil meraih keuntungan karena melakukan aktivitas berbeda dengan yang ditawarkan bioskop-bioskop di
28
kota besar, misalnya dengan melakukan standardisasi, membuka hanya sedikit studio, dan menggunakan teknologi proyektor yang lebih rendah dibanding dengan bioskop di kota besar. 2.4.2. Pembentukan Strategi Tugas pertama dalam manajemen strategis pada umumnya adalah kompilasi dan penyebarluasan pernyataan
misi.
Aktivitas
ini
mendokumentasikan
kerangka
dasar
organisasi
dan
mendefinisikan lingkup aktivitas yang hendak dijalankan oleh organisasi. Setelah itu, organisasi bersangkutan akan melakukan pemindaian lingkungan untuk membangun keselarasan dengan pernyataan misi yang telah dibuat. Pembentukan strategi adalah kombinasi dari tiga proses utama sebagai berikut:
Melakukan analisis situasi, evaluasi diri dan analisis pesaing: baik internal maupun eksternal; baik lingkungan mikro maupun makro.
Bersamaan dengan penaksiran tersebut, tujuan dirumuskan. Tujuan ini harus bersifat paralel dalam rentang jangka pendek dan juga jangka panjang. Maka di sini juga termasuk di dalamnya penyusunan pernyataan visi (cara pandang jauh ke depan dari masa depan yang dimungkinkan), pernyataan misi (bagaimana peran organisasi terhadap lingkungan publik), tujuan perusahaan secara umum (baik finansial maupun strategis), tujuan unit bisnis strategis (baik finansial maupun strategis), dan tujuan taktis.
2.4.3. Komponen Proses Manajemen Strategi
29
Manajemen strategis secara umum didefinisikan sebagai suatu proses yang berorientasi masa depan yang memungkinkan organisasi untuk membuat keputusan hari ini untuk memposisikan diri untuk kesuksesan di masa mendatang. Pandangan yang lebih tradisional dari manajemen strategis menggunakan pendekatan linear dimana pertama dilakukan pemantauan terhadap lingkungan organisasi (baik internal dan eksternal), strategi dirumuskan, strategi yang diimplementasikan dan lantas kemajuan organisasi terhadap strategi kemudian dievaluasi. Kecepatan pacu saat ini dari perubahan menyatakan bahwa tahap perumusan dan pelaksanaan harus lebih diintegrasikan lebih erat untuk memastikan bahwa sejalan terjadinya perubahan dan timbulnya masalah di implementasi, strategi tersebut kembali dikunjungi secara terus menerus. Pemantauan lingkungan harus mencakup baik internal dan komponen eksternal. Sementara sebagian besar organisasi merasa nyaman dengan pemindaian lingkungan internal, mereka masih memiliki lebih banyak kesulitan dengan bagian eksternal. Organisasi yang hanya melihat ke dalam masih kehilangan setengah dari persamaan utuh untuk membuat keputusan yang lebih efektif bagi perusahaan. Beberapa elemen yang biasa digunakan untuk memeriksa kondisi eksternal meliputik industri sebagai suatu keseluruhan (termasuk tren yang berdampak pada industri), dan tren sosial dalam empat bidang utama: ekonomi, teknologi, tren politik-hukum, serta sosial-budaya. Ada tiga tingkatan strategi dibuat dalam organisasi yang lebih besar, yakni meliputi strategi perusahaan, bisnis, dan fungsional (atau operasional). Sementara strategi perusahaan akan menentukan bisnis apakah yang perusahaan akan benar-benar beroperasi di sana, strategi bisnis akan menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing di masing-masing bisnis yang telah dipilih. Dan strategi tingkat operasional akan menentukan bagaimana masing-masing bidang fungsional (seperti sumber daya manusia atau akuntansi) benar-benar akan mendukung strategi30
strategi bisnis dan korporasi. Semua strategi ini harus berkaitan erat untuk memastikan bahwa organisasi bergerak ke arah yang menyatu. Data dari pemantauan lingkungan ini kemudian digunakan untuk membuat rencana strategis bagi organisasi - yang kemudian dilaksanakan. Sebuah pepatah lama menyatakan bahwa "gagal dalam merencanakan sama dengan merencanakan untuk gagal”. Jika sebuah organisasi tidak merencanakan arahnya, dia juga terbilang tidak mengambil kendali atas masa depannya. Tahap implementasi melibatkan hampir semua anggota organisasi. Akibatnya, perusahaan akan perlu melibatkan lebih banyak karyawan dalam tahap perencanaan. Sementara perhatian historis lebih diberikan untuk tahap perencanaan, organisasi saat ini yang cerdik juga menyadari sifat kritis dari aspek pelaksanaan. Rencana terbaik tak ada artinya jika implementasinya cacat. Komponen terakhir dari manajemen strategis adalah evaluasi dan pemantauan kemajuan perusahaan ke arah sasaran strategisnya. Organisasi-organisasi yang meyakini bahwa proses terbilang selesai setelah rencana diimplementasikan hanya akan menemukan diri mereka menemui gagal. Penting sekali bagi organisasi untuk terus memantau kemajuannya. 2.4.4. Tahapan dalam Manajemen Strategi Perencanaan strategis intinya adalah rencana permainan (game plan) perusahaan. Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap: formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternative strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Isu formulasi strategi mencangkup bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang ditinggalkan, bagaimana mengalkasikan sumberdaya, apakah harus melakukan ekspansi atau 31
diversifikasi bisnis, apakah harus memasuki pasar international, apakah harus merger atau membentuk join venture dan bagaimana menghindari pengambilalihan secara paksa. 2.4.5. Pernyataan Visi dan Misi Banyak Perusahaan sekarang mengembangkan pernyataan visi (vision statement) yang menjawab pertanyaan, “Ingin menjadi apa kita?”. Mengembangkan pertanyaan visi sering dianggap sebagai tahap pertama dalam perancangan strategis, bahkan mendahului pernyataan misi. Pernyataan misi (mission statement) adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakakn suatu perusahaan dengen perusahaan jenis
lainnya.
Pernyataan misi
mengidentifikasi produk dan pasar. Mengembangkan pernyataan misi mengharuskan penyusunan strategi untuk berfikir tentang sifat dan cakupan operasi saat ini dan mengevaluasi potensi ketertarikan atas pasar dan aktivitas di masa depan. Pertanyaan misi secara kasar menggambarkan arah masa depan suatau organisasi. 2.4.6. Pentingnya Pernyataan Visi dan Misi Pentingnya pernataan visi dan misi untuk manakemen stategi yang efektif terdokumentasi dengan baik dalam literature, walaupun hasil penelitian bervariasi. Perusahaan dengan pernyataan misi yang diformulasikan memiliki tingkat pengembalian terhadap modal pemegang saham lebih tinggi dibandingkan perusahaan yang tidak memiliki pernyataan misi yang normal. Terdapat hubungan yang positif antara pernyataan misi dan kinerja organisasi. Pernyataan misi dapat dan nyatanya berbeda dalam panjang, isi, bentuk, dan kespesifikan. Pernyataan misi sering kali menjadi bagian yang paling kelihatan dan dilihat public dalam proses manajemen strategis. Komponen penting dalam pernyataan misi terdiri atas 9 komponen, yaitu: 1. Pelanggan- Siapa pelanggan perusahaan?
32
2. Produk atau jasa- Apa produk atau jasa utama perusahaan? 3. Pasar- Secara geografis, dimana perusahaan berkompetisi? 4. Teknologi- Apakah perusahaan menerapkan teknologi terbaru? 5. Perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan, profitabilitas- Apakah perusahaan berkomitmen untuk pertumbuhan dan kondisi keuangan yang baik? 6. Filosofi- Apa dasar-dasar kepercayaan, nilai, aspirasi, dan prioritas etika perusahaan? 7. Konsep diri- Apa kemempuan khusus atau keunggulan kompetitif perusahaan? 8. Perhatian akan citra public- Apakah perusahaan responsive terhadap pemikiran social masyarakat, dan lingkungan? 9. Perhatian akan perusahaan- Apa karyawan merupakan asset yang berharga bagi perusahaan? 2.4.7. Manfaat Manajemen Strategi Manajemen strategis memungkinkan suatu organisasi untuk proaktif dalam membentuk masa depannya, kemungkinan perusahaan untuk memulai dan mempengaruhi (bukan hanya merespon) aktivitas dengan memiliki control terhadap nasibnya. Manfaat utama manajemen strategis telah membantu organisasi memformulasikan strategi yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang lebih sistematik, logis, dan rasional untuk pilihan strategi. Organisasi yang merupakan konsep manajemen strategis lebih menguntungkan dan berhasil dibandingkan organisasi lain yang tidak menggunakan. Selain membantu perusahaan menghindari kegagalan financial, manajemen strategis menawarkan manfaat nyata lainnya, seperti meningkatkan kesadaran atas ancaman eksternal, pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing, meningkatkan produktivitas karyawan, mengurangi keengganan untuk berubah, dan pengertian yang lebih baik atas hubungan antara kinerja dan penghargaan.
33
2.5.
Balanced Scorecard
Balanced scorecard (BSC) merupakan suatu pendekatan terhadap pengukuran kinerja erusahaan yang dikembangkan oleh Robert Kaplan dan David Norton tahun 1992. Balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Balanced scorecard terdiri dari dua kata : (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personil masa depan. Jika kartu skor personil digunakan untuk merencanaka skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personil tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan nonkeuangan, antara kinerja jangka panjang dan kinerja jangka pendek, serta antara kinerja yang bersifat intern dan bersifat ekstern. Balanced scorecard juga dapat diartikan sebagai suatu kerangka. Balanced scorecard juga dapat diartikan sebagai suatu kerangka yang melengkapi saperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran evaluasi kinerja diturunkan dari visi dan strategi perusahaan (Kaplan dan Norton, 2000). Pendekatan BSC telah mengalami banyak perkembangan dan pembaharuan dalam hal fungsi dan implementasinya. BSC merupakan pendekatan yang dapat digunakan untuk menganalisis strategi organisasi yang telah digunakan. Aplikasi pelaksanaannya pada organisasi bisnis dilakukan oleh Sukrisna (2004) yang melakukan analisis terhadap kerangka Balanced scorecard yang sebelumnya telah dikembangkan untuk menganalisis hubungan kesesuaian perspektif BSC dengan strategi yang dikembangkan perusahaan. Vadilasi terhadap peta strategi yang telah dirumuskan oleh perusahaan dilakukan untuk mengetahui hubungan sebab akibat peta strategi Balanced scorecard 34
tersebut terhadap kinerja aktual perusahan. Kemudian berdasarkan hasil evaluasi, peta strategi bar dirumuskan berdasarkan visi, misi, dan strategi perusahaan, kemudian diikuti penentuan tujuan strategis, penentuan Key Success Factors (KSF), dan penentuan indicator alternative baru. Pada perkembangannya, aplikasi BSC sebagai system pengendali kinerja dapat digunakan juga untuk organisasi non-profit. Evaluasi yang dilakukan oleh Gundogar (2009) terhadap kinerja universitas mmenghasilkan sistem pengukuran kinerja untuk organisasi non-profit berbaris pendidikan berupa aplikasi perangkat lunak Sakarya Univesity Balanced Scorecard (SABS). System pengukuran ini memiliki objective card untuk tiap posisi struktur operasi universitas, mulai dari rektor hingga staf di tiap program study. Scorecard ini diisi dengan rencana strategi organisasi beserta bobot kepentingan dan target yang ingin dicapai. Balanced scorecard juga dapat dijadikan sebagai alat untuk mengatur fungsi-fungsi dan divisi tertentu dalam perusahaan. Sandstorm dan Toivanen (2002) mengembangkan BSC sebagai solusi untuk mengatur dan menghubungkan fungsi product design ang development dalam perusahaan dengan tujuan strategis manajemen, khususnya tujuan ekonomis.
2.5.1 Perspektif dalam Balanced Scorecard 1. Perspektif Financial
35
Secara tradisional, laporan keuangan merupakan indikator historis, agregatif yang merefleksikan akibat dari implementasi dan eksekusi strategi dalam satu periode. Pengukuran kinerja akan menunjukkan apakh perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tecermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham. Kaplan dan Norton (2000) mempertimbangkan siklus kehidupan bisnis dalam menyusun pengukuran kinerja keuangan. Setiap tahap memiliki sasaran yang berbeda. a. Growth Tahapan ini merupakan tahap awal siklus kehidupan bisnis dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Pengembangan produk atau jasa baru, pengembangan fasilitas produksi, penambahan kemampuan operasi, pengembangan hubungan dengan pelaggan, merupakan titik berat pada tahapan ini. Sehingga, tolok ukur kinerja yang cocok dengan tahap ini misalnya tingkat pertumbuhan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan. b. Sustain Pada tahap bertahan (sustain), perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat penegembalian terbalik. Dalam tahapan ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada dan kemungkinan mengembangkannya dengan investasi yang diarahkan untuk menghilangkan bottleneck, mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan
36
perbaikan opersional secara konsisten. Tolok ukur yang digunakan antara lain ROI, ROCE dan EVA. c. Harvest Tahap menuai (harvest) merupakan tahap terakhir, dimana perusahaan benar-benar menuai hasil investasi pada tahap sebelumnya. Tidak ada investasi besar dan titik berat perusahaan pada pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Tolok ukur yang digunakan berkaitan dengan usaha memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja. 2. Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan dalam balanced scorecard menitikberatkan pada customer focus dan customer satisfication. Perspektif pelanggan merupakan leading indicator dimana kinerja yang tidak baik pada perspektif ini akan menurunkan pelanggan di masa depan yang akan berdampak pada kinerja keuangan di masa mendatang. Kaplan dan Norton (2000) membuat suatu model generic perspektif pelanggan pada balanced scorecard menunjukkan komposisi indikator yang paling sering digunakan dalam pengukuran kinerja balanced scorecard. Terdapat dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, antara lain : 1. Customer core measurement Beberapa contoh komponen pengukuran yang termasuk ke dalam customer core measurement, antara lain : a. Maket Share : Komponen ini akan memperlihatkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan jumlah volume unit penjualan. 37
b. Customer retention : mengukur tingkat dimana perusahaan mampu mempertahankan hubungan dengan pelanggan. c. Customer acquisition : Mengukur tingkat dimana perusahaan mampu menarik pelanggan baru d. Customer Satisfaction : mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja dalam value proposition . e. Customer Profitability : mengukur laba bersih dari pelanggan setelah dikurangi biaya pelanggan. 2. Customer Value proposition Beberapa atribut yang termasuk dalam kategori customer value proposition antara lain: a. Product/ Service Atribut Meliputi fungsi, harga, dan kualitas suatu produk atau jasa. Setiap pelanggan memiliki preferensi berbeda-beda terhadap
suatu produk atau jasa
yang dihasilkan.
Perusahaan harus
mengidentifikasi factor apa yang paling diinginkan pelanggan terhadap produk atau jasa yang ditawarkan. b. Customer relationship Atribut ini menyangkut perasaan pelanggan terhadap suatu produk atau jasa yang dipengaruhi oleh resposivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Penyelesaian transaksi atau pelayanan yang cepat akan berdampak pada kepuasan pelanggan.
38
c. Image and reputation Menggambarkan faktor-faktor yang bersifat intangibles yang menarik konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Analisis pada perspektif proses bisnis internal dilakukan dengan mengidentifikasi proses-proses bisnis kritis yang harus diunggulkan perusahaan dan mempunyai pengaruh besar dalam proses pencapaian kesesuaian produk atau jasa yang ditawarkan dengan spesifikasi pelanggan. Indikator yang disusun berpedoman pada proses-proses tersebut. 1. Proses Inovasi Proses inovasi dimulai dengan penggalian pemahaman tentang kebutuhan pelanggan untuk kemudian menciptakan produk dan jasa yang dibutuhkan. 2. Proses Operasi Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa. Aktifitas dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian, yaitu proses pembuatan produk atau jasa dan proses peyampaian produk atau jasa kepada pelanggan. Pengukuran kinerja terkait proses produksi termasuk waktu, kualitas, dan biaya. 3. Proses Pelayanan Purna Jual Proses ini merupakan jasa pelayanan papa pelanggan setelah penjualan produk/ jasa dilakukan. Aktifitas yang terjadi pada tahap ini misalkan penanganan garansi dan perbaikan penaganan atas barang rusak dan pembayaran ganti rugi pelanggan.
39
4. Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan Proses pembelajaran dan pertumbuhan suatu organisasi bersumber dari factor sumber daya manusia, system, dan prosedur organisasi. Investasi yang dilakukan pada ketiga faktor tersebut akan mendorong perusahaan menjadi organisasi pembelajar (learning organization). Beberapa tolok ukur yang dapat dikembangkan dalam perspektif ini antara lain : 1. Employee Capabilities Salah satu perkembangan pemikiran manajemen dari era industrial ke era informasi yaitu adanya pertimbangan bagaimana pegawai menyumbangkan seluruh keampuan bagi perusahaan. Perencanaan dan implementasi penguatan kemampuan pegawai dapat dimaksimalkan untuk mencapai tujuan organisasi. 2. Informasi System Capabilities Kemampuan informasi yang baik diperlukan untuk menunjang motivasi dan keahlian pegawai dalam mendukung tercapainya tujuan perusahaan. Dengan ketersediaannya system informasi yang memadai, kebutuhan manajemen dan karyawan terhadap informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan baik.
2.6.
Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis
Lingkungan eksternal bisnis atau perusahaan merupakan semua bentuk organisasi yang berada diluar perusahaan, seperti supplier, lembaga keunagna, pelanggan (klien), serta pemerintah. Hal ini perlu dianalisis untuk mengetahui seberapa besar ketergantungan dan hubungan perusahaan 40
dengan lingkungannya. Ada beberapa tools yang dapat digunakan untuk menganalisis lingkungan eksternal bisnis. 2.6.1. Five Forces Porter Ada lima kekuatan persaingan dalam suatu industri. Kekuatan tersebut digunakan untuk memahami dan mengevaluasi struktur dari lingkungan bisnis industri dan ancaman kompetisi terhadap perusahaan serta menentukan potensi keuntungan dalam industri yang diukur berdasarkan pengendalian jangka panjang terhadap model yang diinvestasikan. Lima kekuatan persaingan tersebut antara lain: masuknya pendatang baru, kekuatan supplier, ancaman produk pengganti, kekuatan pembeli, serta persaingan diantara para pesaing yang ada merefleksikan kenyataan bahwa persaingan dalam industri tidak hanya terbatas pada pemain konvensional yang ada. Kelima kekuatan persaingan tersebut bersamaan menentukan intensitas persaingan dan kemampuan dalam industri. Dan kekuatan yang paling besar akan sangat menentukan serta menjadi sesuatu yang sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi. Kelima kekuatan yang dimaksud digambarkan pada gambar dibawah ini.
41
Pendatang Baru Kekuatan Pemasok
Pemasok
Ancaman Pendatang Baru
Persaingan Industri
Ancaman Produk/ Jasa Pengganti
Pembeli
Kekuatan Pembeli
Produk Pengganti
Gambar 2.5 Model Kompetitif Porter Kelima kekuatan pada gambar tersebut adalah: 1. Ancaman pendatang baru. Ancaman pendatang baru merupakan sesuatu yang dapat mengancam persaingan yang ada. Pendatang baru tersebut dapat berupa perusahaan baru atau perusahaan yang mengubah strategi bisnisnya yang berkeinginan merebut pangsa pasar, serta beberapa memiliki sumber daya yang sangat besar. Perusahaan akan memasuki suatu industry yang kemungkinan dipengaruhi dari fungsi dua faktor, yaitu hambatan memasuki industri dan reaksi dari perusahaan yang ada. Terdapat beberapa hambatan untuk memasuki industri, diantaranya: skala ekonomi, perbedaan barang, persyaratan modal, biaya peralihan supplier akses kesaluran distribusi, kebijakan pemerintah, dll. 2. Kekuatan supplier. Kekuatan supplier merupakan hal yang mengacu pada perusahaan penyedia barang atau jasa bagi industry yang memberikan kontribusi kepada kedudukan kompetitif perusahaan. Supplier dapat melakukan kenaikan haga serta penurunan kualitas terhadap barang atau jasa yang dijual. Hal yang terjadi pengaruh yang kuat antara 42
supplier dengan perusahaan yaitu jika perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya melalui struktur harganya, maka kemampuan perusahaan tersebut dapat menurun karena tindakan supplier tadi. Supplier memiliki tawar menawar jika: a. Didominasi oleh sedikit perusahaan b. Produknya adalah unik c. Industry tersebut bukanlah pelanggan yang penting d. Supplier memperlihatkan ancaman 3. Ancaman produk pengganti. Ancaman produk pengganti merupakan barang atau jasa yang ditawarkan oleh perusahaan. Ancamannya adalah apabila produk pengganti tersebut mempunyai perbandingan harga dan kualitasnya sama bahkan lebih tinggi dari produkproduk suatu industri. 4. Kekuatan pembeli. Kekuatan pembeli merupakan para pembeli yang membeli barang dengan harga termurah yang dapat diperolehnya. Namun untuk mengidentifikasi pembeli terkadang mudah tetapi bisa saja sulit dari yang diperkirakan. Pembeli biasanya meminta kualitas yang lebih baik, dan dengan harga yang lebih murah. Biasanya kekuatan pembeli meningkat jika terjadi situasi berikut: a. Membeli dalam jumlah besar b. Produk yang dibeli adalah produk standard an tidak terdiferensiasi c. Pembeli menempatkan melakukan suatu ancaman melakukan integrasi kehulu untuk membuat produk industry 5. Pesaing industri. Pesaing industri merupakan kompetisi yang sama antar perusahaan yang memiliki pengaruh besar terhadap para pesaingnya yang dapat mendorong perlawanan
43
untuk menjadi lebih baik. Untuk mendalami persaingan industry ini, diperlukan pemahaman terhadap: a. Ukuran industri b. Pasar dan kinerja perusahaan c. Perusahaan yang dominan d. Strategi kompetitif yang bias digunakan e. Kompetensi yang diperlukan f. Implikasi global g. Tren saat ini atau yang akan datang.
2.6.2.
PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi)
Ada enam faktor utama yang biasanya dianalisis oleh perusahaan. Faktor – faktor tersebut biasanya dihadirkan bersamaan pada level pemikiran strategi, dengan menggunakan metode pendekatan PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi). Dua faktor lainnya, yaitu faktor legal biasanya sudah termasuk didalam faktor politik dan faktor ekologi biasanya sudah termasuk di dalam faktor sosial.
44
Gambar 2.6 PEST (Political, Economical, Social, and Technology) Dengan memperhatikan faktor – faktor tersebut dapat membawa kepada kesempatan bisnis yang lebih signifikan atau dapat juga mengidentifikasikan ancaman-ancaman yang mungkin, sehingga dapat disediakan waktu untuk mengambil aksi dan meminimalisasi efek yang timbul. 1. Politik. Aspek politik dalam metode PEST menjelaskan tentang hal-hal yang berkaitan dengan kebijakan-kebijakan pemerintah terhadap proses bisnis perusahaan. Faktor legal yang dapat digolongkan ke dalam aspek politik merupakan hokum atau undang-undang yang berkaitan dengan proses bisnis. 2. Ekonomi. Aspek ekonomi memberikan pengaruh terhadap proses bisnis perusahaan, seperti kebijakan moneter, standar nilai inflasi dan deflasi negara dan juga keadaan ekonomi global.
45
3. Social. Aspek sosial turut juga memberikan dampak terhadap strategi perusahaan dalam menjalankan proses bisnis. Hal-hal yang berkaitan dengan aspek sosial tersebut adalah kebudayaan, ketenagakerjaan, lingkungan kerja, dan lingkungan hidup. 4. Tekologi. Aspek teknologi yang terus berkembang juga memberikan dampak pada perusahaan.
Perusahaan
berlomba-lomba
memanfaatkan
teknologi
untuk
mengembangkan produk dan jasa guna mendapatkan keuntungan sebanyak mungkin dalam waktu sesingkat mungkin.
2.7.
Analisis Lingkungan Internal Bisnis
Lingkungan internal bisnis adalah hal yang menjadi pertimbangan utama dalam melakukan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi. Tujuan dari analisis lingkungan internal bisnis adalah untuk mengetahui detil dari bisnis yang ada didalam perusahaan seperti rantai nilai. 2.7.1. Rantai Nilai (Value chain) Menurut Ward dan Peppard (2002, p264-p265), value chain merupakan teknik untuk mendapatkan dan mengembangkan cara bagaimana perusahaan beroperasi. Selain itu juga untuk memisahkan apa yang perusahaan lakukan dan bagaimana perusahaan melakukannya. Value chain terbagi atas dua bagian besar yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung:
1. Aktivitas utama adalah semua hal yang membuat perusahaan memenuhi perannya dalam value chain industri dan membangun kepuasan terhadap pelanggan, sebagai pihak yang melihat secara langsung pengaruh dari seberapa baik aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan.
2. Aktivitas pendukung adalah semua hal yang penting untuk mengawasi dan membangun bisnis sepanjang waktu dan secara tidak langsung menambah nilai. 46
Aktivitas pendukung yang ada pada value chain adalah sebagai berikut: 1. Support Activities Infrastructure. Aktivitas yang ada pada bagian ini adalah aktivitas yang berhubungan dengan perencanaan strategis, mencakup Sistem Informasi Manajemen (SIM), dan mekanisme lain untuk perencanaan dan pengendalian seperti departemen accounting.
2. Human Resources Management. Tenaga kerja merupakan sumber daya yang mahal dan vital. Sebuah organisasi hams mengelola perekrutan dan pemilihan, pelatihan dan pengembangan, serta penghargaan dan penggajian. Misi dan tujuan organisasi menjadi kekuatan pendorong yang tersirat dalam strategi Human Resources Department (FIRD).
3. Product and Technology Development. Teknologi merupakan sumber penting keunggulan kompetitif. Perusahaan perlu melakukan inovasi untuk mengurangi biaya dan untuk melindungi dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Hal ini mencakup teknologi produksi, kegiatan pemasaran Internet, learn manufacturing, Customer Relationship Management (CRM), dan banyak perkembangan teknologi lainnya. Evaluasi dan infrastuktur yang ada dan layanan teknologi informasi dan sumber daya melalui pendekatan teknologi. Menurut Ward dan Peppard (2002, p198), Analisis lingkungan internal SI/TI terdiri dari:
a.
Mengevaluasi aplikasi portofolio saat ini dan aplikasi yang sedang dibangun untuk memutuskan konten, cakupan, dan kontribusinya.
b.
Evaluasi yang sama dan sumber daya informasi yang ada.
4. Procurement. Aktivitas ini bertanggung jawab untuk semua pembelian barang dan jasa. Tujuannya adalah mengamankan harga terendah untuk memungkinkan pembelian dengan kualitas tertinggi. Aktivitas ini bertanggung jawab atas outsourcing (kompenen atau operasi yang biasanya dilakukan oleh pihak atau organisai lain), dan ePurchasing 47
(menggunakan TI dan teknologi berbasis web untuk mencapai tujuan pengadaan). Aktivitas utama yang ada pada value chain adalah sebagai berikut : 1. Inbound logistic: termasuk aktivitas untuk mendapatkan, menerima, menyimpan dan menetapkan kunci input dan sumber daya pada kualitas serta kuantitas yang benar. 2. Operation: mengubah input menjadi barang atau jasa yang dibutuhkan oleh pelanggan. 3. Outbound logistic: mendistribusikan barang kepada pelanggan baik secara langsung atau dengan menggunakan saluran distribusi lainnya. 4. Marketing
and
Sales:
menyediakan
cara-cara
untuk
membuat
pelanggan
me nget ahui bar ang dan jasa sert a car a unt uk mendapatkannya, termasuk bagaimana cara untuk membelinya. 5. After Sales Services: menambahkan nilai pada barang atau jasa dengan menjamin bahwa pelanggan mendapatkan keuntungan yang sepenuhnya dan barang pada saat mereka membelinya. Aktivitas utama dan aktivitas pendukung value chain dapat digambarkan seperti gambar berikut ini.
Support Activities Infrastructure: Legal, Accounting, Financial Management Human Resource Management: Personal, Pay, Recruitment' Training, etc Product and Technology Development: Product and Process Design, Production engineering, etc Procurement: Supplier Management, Funding, Subcontracting, etc
Value Added Cost = Profit
48
Inbound Quality Control Receiving - Raw Material Control
Operation Outbound -Manufacturing - Loaistic Packaging - Finishing Good - Production Control - Order Handling - Dispatch Delivery
Sales 8:
Marketing - Customer Management
Servicing - Warranty - Maintenance - Education & Training
- Order Taking - Promotion Market Research
Gambar 2.7 Value Chain 2.7.2.
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman, proses pengambilan keputusan strategis yang ada juga selalu berkaitan dengan pengembangan misis, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. 1. Kekuatan (Strength). Kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan yang dibandingkan dengan para pesaingnya. Kekuatan perusahaan menunjuk pada kemungkinan adanya beberapa strategi tertentu yang diharapkan dan akan berhasil dalam tujuan perusahaan. 2. Kelemahan (Weakness). Kelemahan atau masalah yang dihadapi oleh perusahaan dalam mencapai tujuannya. Kelemahan perusahaan menunjukkan bahwa terdapat beberapa hal yang harus segera diperbaiki oleh perusahaan guna memperoleh laba yang maksimal. 3. Peluang (Opportunities). Peluang pemasaran suatu bidang kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroprasi secara menguntungkan.
49
4. Ancaman (Threats). Ancaman atau tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan yang akan mengurangi penjualan dan laba jika tidak dilakukan tindakan pemesanan dengan sikap bertahan. Strategi yang efektif adalah strategi yang mengambil peluang yang ada dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki dan menghilangkan ancaman dengan menghindari atau memperbaiki kelemahan yang ada. 2.7.3. Matriks SWOT Matriks SWOT adalah alat yang dipakai untuk menyusun faktor – faktor strategi perusahaan. Matriks ini menggambarkan bagaimana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan secara internal serta peluang dan ancaman dari factor eksternal. Tabel 2.4 Matriks SWOT
Berdasarkan matriks SWOT di atas, ada empat strategi penting yang didapat, yaitu:
50
a. Strategi SO. Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesarbesarnya. b. Strategi ST. Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman yang ada. c. Strategi WO. Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan meminimalkan kelemahan. d. Strategi WT. Srategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat bertahan dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada dan menghindari ancaman. Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi factor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal yaitu peluang dan ancaman dengan faktor internal yaitu kekuatan dan kelemahan.
3. Mendukung strategi turn around
BERBAGAI PELUANG
KELEMAHAN INTERNAL
4. Mendukung strategi defensif
1. Mendukung strategi agresif
KEKUATAN INTERNAL
BERBAGAI ANCAMAN
2. Mendukung strategi deversifikasi
51
Gambar 2.8 Analisis SWOT Masing – masing kuadran yang terdapat pada gambar, memiliki keterangan untuk analisis SWOT. Kuadran pertama merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan memiliki kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan yang agresif (Growth Oriental Strategy). Kuadran kedua meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk pasar). Kuadran ketiga dimana peusahaan menghadapi peluang yang besar, tetapi dilain pihak perusahaan mendapat beberapa kendala atau kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan adalah meminimalkan masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kuadran keempat merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
52
