BAB II LANDASAN TEORI
2.1. Proses Proses suatu usaha didefinisikan sebagai kumpulan aktifitas yang membawa satu atau lebih input dan membuat output yang dapat bernilai lebih bagi yang menggunakannya. Input dan pengguna disini dapat berasal dari dalam maupun dari luar organisasi. Biasanya proses menggabungkan beberapa unit penting dalam suatu organisasi dan didalamnya ada yang melakukan prosesnya. Menurut Manganelli & Klein (1994) “proses adalah aktifitas yang berhubungan dalam suatu organisasi yang merubah input menjadi output”
Pemasok
Pengguna
Aktifitas
Gambar 2.1. Sebuah Proses Pemasok disini dapat diartikan sebagai yang memberikan input sedangkan pengguna diartikan sebagai yang menggunakan hasil dari proses/ outputnya, sedangkan aktifitas adalah kegiatan merubah input menjadi output.
7
8
2.2. Proses Bisnis Menurut Davenport dan Short (1990) proses bisnis didefinisikan sebagai sebuah rangkaian kegiatan yang secara logis berhubungan untuk menghasilkan suatu barang atau jasa sesuai dengan usahanya. Sedangkan menurut Hammer & Champy (1993) proses bisnis adalah serangkaian aktifitas yang memberikan nilai bagi penggunanya. Pengguna dalam suatu proses bukan hanya pembeli barang/ jasa dari perusahaan tersebut, tetapi bias juga dari suatu bagian didalam perusahaan tersebut.
2.3. Rekayasa Ulang Proses Bisnis (BPR) Rekayasa ulang proses bisnis (Business Process Reengineering – selanjutnya disebut BPR) dimulai dengan kata-kata rekayasa ulang yang artinya adalah “pemikiran ulang secara mendasar dan perancangan ulang yang radikal tentang proses bisnis / usaha untuk mendapatkan kemajuan/ improvements dari hal-hal yang kritis dan
pengukuran kinerja berkelanjutan seperti biaya, mutu, pelayanan dan
kecepatan”. Pengertian ini mengandung empat kata kunci. Pertama adalah “mendasar”, dalam melakukan rekayasa ulang, seseorang harus menanyakan hal yang paling mendasar mengenai perusahaannya dan bagaimana usaha itu berjalan. Rekayasa ulang diawali dengan ketiadaan asumsi ; faktanya, perusahaan yang menerapkan rekayasa ulang harus mengantisipasi adanya asumsi yang kebanyakan sudah tertanam didalam suatu proses. Kedua adalah radikal, yang memberi pengertian perubahan yang kasar. Dalam rekayasa ulang, perancangan ulang secara radikal mengandung arti tidak
9
memperdulikan struktur dan prosedur yang telah ada serta menemukan cara yang benar-benar baru dalam pekerjaan. Kata ketiga adalah dramatik, yang dalam rekayasa ulang berarti mencari lompatan yang besar dalam kinerja. Rekayasa ulang dibutuhkan hanya jika kondisinya sangat membutuhkan perubahan yang besar. Yang dibutuhkan adalah membuang jauh-jauh teori atau metode lama dan menggantikannya dengan yang baru secara keseluruhan. Kata terakhir adalah proses. Meskipun merupakan yang terpenting dalam definisi yang dijabarkan, proses juga sebagai penyebab kesulitan bagi para kepala bagian pada suatu perusahaan. Kebanyakan pengusaha tidak perduli dengan proses; mereka lebih berfokus kepada pekerjaan, manusia, struktur, dan rencana pekerjaan. Rekayasa ulang menggunakan pendekatan yang dari dua sisi yaitu aspek teknik dari proses (teknologi, standar, prosedur, sistem, dan pengawasan) juga dari aspek social (organisasi, kebijakan, pekerjaan, pekerja juga insentif) .Dalam rekayasa ulang, untuk dapat memenuhi permintaan yang baik tentang mutu, pelayanan, fleksibelitas, dan biaya yang rendah, maka proses haruslah dibuat sesederhana mungkin. Hal ini dimungkinkan sebagai konsekuensi perancangan proses dan organisasi yang dibuat. Dibawah ini adalah gambaran mengenai karakteristik yang biasanya ditemui dalam merekayasa ulang proses (Hammer, Michael and Champy, James (1993)): •
Penggabungan beberapa pekerjaan Pada proses ini, perusahaan memperpadat tanggung jawab beberapa pekerjaan untuk dikerjakan oleh satu orang. Orang tersebut sekarang
10
mewakili keseluruhan proses. Sebagai akibat dari pengabungan proses ini pekerja akan mengoperasikan pekerjaannya lebih cepat sehingga ada kemungkinan akan timbul masalah keterlambatan, pengerjaan ulang proses karena tidak memenuhi standar mutu. •
Keputusan diambil oleh perkerja Perusahaan yang menjalankan rekayasa ulang, tidak hanya membuat proses menjadi lebih padat secara horisontal tapi juga secara vertikal. Membuat padat secara vertikal artinya pekerja mulai melakukan pekerjaan yang biasanya dilakukan oleh atasanya yaitu mengambil keputusan sendiri, yang menjadi bagian dari pekerjaannya. Hal ini tentu saja untuk porsi tertentu. Keuntungannya adalah dapat memperkecil keterlambatan, memperkecil biaya overhead, respon yang bertambah baik dari pelanggan, dan sumberdaya manusia yang lebih baik.
•
Proses memiliki versi yang berbeda Hal ini bias dikatakan dengan akhir dari pembakuan. Proses yang konvensional dibuat khusus untuk mengakomodasi produksi masal dalam pasar yang besar. Semua input ditangani secara sama sehingga perusahaan dapat memberikan hasil produksi secara konsisten. Pada saat ini dibutuhkan bebarapa versi dari proses yang sama, dimana setiap versi dapat memenuhi kebutuhan pasar, situasi, atau input yang berbeda. Yang terpenting dari proses baru adalah harus memiliki nilai ekonomis yang sama dari hasil yang diberikan oleh produksi masal.
11
•
Pekerjaan dinilai dari sudut pandang yang masuk akal Karakteristik lainnya adalah pergantian pekerjaan didalam organisasi. Pada organisasi yang tradisional, pekerjaan biasanya dilakukan berdasarkan spesialisasinya. Pada rekayasa ulang dilakukan pergantian pekerjaan untuk dapat menghasilkan kinerja yang lebih baik untuk keseluruhan proses.
•
Mengurangi pengendalian Pekerjaan lain yang tidak bermanfaat yang harus dikurangi dalam rekayasa ulang adalah pengendalian, tapi bukan berarti rekayasa ulang tidak dikendalikan, pengendalian dalam rekayasa ulang digunakan jika memang dapat menghasilkan nilai ekonomis.
2.4. Tahapan Rekayasa Ulang Proses Bisnis (BPR) Menurut Manganelli & Klein (1994) ada dua jenis metode yaitu pendekatan Clean Sheet dan Rapid Re. Pendekatan Clean Sheet memberikan kesempatan dalam berkreasi dan memberikan pemikiran baru tentang bagaimana cxara menemukan perubahan yang radikal. Tapi cara ini dapat menyebabkan kesalahan yang sangat fatal. Metode lain adalah Rapid Re, yang menjelaskan tahapan proses yang harus diambil oleh seorang analis dalam menemukan perubahan yang radikal. Ada 5 tahap dalam metode Rapid Re, yaitu:
12
1. Tahap persiapan Pada tahap ini, harus dicari hubungan antara tujuan bisnis dan rekayasa ulang serta didefinisikan tolok ukur proyek seperti biaya, resiko, dan penjadwalan. 2. Tahap identifikasi Mengembangkan model bisnis yang berorientasi pada pelanggan; mengidentifikasi proses strategis yang bernilai tambah; menggambarkan organisasi, sumberdaya, dan volume dari proses yang menjadi prioritas, serta merekomendasikan proses tertentu sebagai target rekayasa ulang yang paling berpengaruh. 3. Tahap penetapan visi Mencari kemungkinan dan peluang untuk dapat menemukan proses yang dapat berguna lama. 4. Tahap pemecahan Mengembangkan rancangan teknik untuk dapat mengimplementasikan visi serta rancangan sosial untuk mengorganisasikan struktur. 5. Tahap transformasi Menyebarluaskan dan menetapkan proyek utama serta gambaran proses produksi yang lengkap dari proses yang baru.
Menurut Victor S.L. Tan, ada lima tahapan dalam melakukan rekayasa ulang proses bisnis (Tan, Victor S.L. (1994)):
13
1. Memahami proses yang ada Tahap ini dilakukan untuk mengumpulkan dan mendata proses bisnis yang telah dan sedang berjalan, serta melakukan pemetaan setiap unit yang melakukan proses. Proses ini dapat dilihat dengan menggunakan hubungan antara pembeli, unit organisasi dan pemasok. Pemahaman yang jelas tentang proses akan menjadi dasar untuk membuat proses yang lebih baik. 2. Mencari kelemahan dari proses yang ada Tahap ini merupakan yang paling penting ketika asumsi yang sebelumnya dapat diterima. Akan ada banyak pertanyaan seperti; mangapa ada keterbatasan dari proses yang sekarang? Adakah aktifitas yang tidak berguna? Adakah aktifitas bernilai tambah yang hilang didalam proses? Organisasi mana saja yang perlu disertakan dalam proses? 3. Menganalisa pilihan perancangan ulang Untuk menemukan proses yang dapat memberikan hasil sempurna, dibutuhkan pemikiran yang kreatif. Hal ini berarti harus mengabaikan dan menolah keberadaan model, aturan dan pemberian perintah yang konvensional. Pilihan perlu ditentukan dengan memikirkan cara lain dalam melakukan proses yang berjalan sekarang. Pengaruh dari proses yang baru harusnya dapat digunakan sebagai pilihan. 4. Mencari informasi yang penting untuk mendukung rekayasa ulang Informasi adalah bagian yang penting untuk menentukan fungsi pada proses baru. Perubahan informasi yang dibutuhkan untuk mendukung
14
proses yang baru akan menjadi sangat penting. Evaluasi untuk informasi harus diberlakukan dalam keseluruhan organisasi, sehingga
sumber
informasinya dapat ikut terevaluasi. 5. Melakukan kelayakan dari rancangan proses yang baru Tahap akhir adalah mengidentifikasi tambahan-tambahan sumber daya seperti manusia dan keuangan. Walaupun pembuatan dari proses yang baru seharusnya tidak dipengaruhi oleh kurangnya sumberdaya, namun pada kenyataannya banyak organisasi yang yang melihat kelayakan dari sudut pandang sumberdaya.
Berdasarkan metode rekayasa ulang yang dibuat oleh Richard B. Chase dan Nicholas J. Aquilano (1995), ada beberapa hal yang perlu dilakukan untuk dapat melakukan kegiatan ini, yaitu: 1. Tetapkan kegiatan untuk beraksi Ada dua hal yang harus dipecahkan yaitu kebutuhan untuk beraksi dan penetapan visi. Tujuan dari rekayasa ulang harus dapat dilihat pada kualitas dan kuantitas visi, yang dapat mencakup pengurangan biaya, waktu, kepuasan pembeli dan keuangan. 2. Mengidentifikasi Proses Semua proses utama dalam organisasi harus diberi indentitas yang jelas. Walaupun demikian, tidak semua proses harus di rekayasa ulang pada saat yang bersamaan. Pertanyaan berikut akan memberikan gambaran tentang kriteria dalam pemilihan proses yang perlu di rekayasa ulang.
15
a. Proses mana yang sering mengalami masalah? b. Proses mana yang sangat penting untuk mendukung strategi perusahaan dan memiliki pengaruh yang besar kepada pembeli? c. Proses mana yang memiliki kemungkinan untuk berhasil di rancang ulang? d. Apa yang menjadi ruang lingkup proyek, dan biaya apa saja yang digunakan? e. Apa yang menjadi kekuatan dari rekayasa ulang dan bagaimana komitmen dari pemilik proses dan pendukung? f. Dapatkah hal ini memenuhi kebutuhan rekayasa ulang? g. Apakah teknologi yang digunakan sudah tidak layak? 3. Evaluasi kemungkinan rekayasa ulang Teknologi informasi dan organisasi dianggap sebagai penunjang untuk proses rekayasa ulang. Keberadaan teknologi sudah menjadi keharusan dalam
setiap
perusahaan.
Perusahaan
harus
mengembangkan
kemampuannya dalam mengevaluasi teknologi informasi yang sekarang dipakai maupun yang akan dating serta mampu untuk merancang ulang prosess yang ada dengan menggunakan sistem aplikasi yang kreatif. 4. Memahami proses yang sedang berjalan Proses yang ada harus dipahami dan dilihat apa yang mendasarinya. Gunakan proses evaluasi dari manajemen kualitas seperti flow chart, fishbone diagrams, dan fungsi kualitas. Karena tujuan utama adalah merancang proses baru, maka pencatatan dan analisa secara detil terhadap
16
proses yang sedang berjalan tidak diperlukan. Penelitian dan partisipasi dalam proses aktual merupakan pendekatan yang sangat bermanfaat untuk dapat memahami proses yang ada. Proses tidak perlu terlalu diamati dan perekayasa ulang harus bergerak lebih cepat dalam merancang. 5. Membuat rancangan proses baru Perancangan ulang proses membutuhkan awal yang jelas. Perekayasa ulang seharusnya mengabaikan peraturan, prosedur dan nilai yang ada sekarang untuk dapat merancang proses yang baru. Walau demikian, sebagai bahan untuk melihat berhasil atau tidaknya proses rekayasa ulang maka diperlukan adanya pembanding yang juga dapat digunakan sebagai dasar timbulnya pemikiran baru.
